FCE UBA GRADO 1º Parcial Administración de Personal

Carrera Lic Administración 18/05/21 Gomez Reina

Apellido y nombre………………………………………………………………Registro Nro…………………………..

Estimado Estudiante:
Lo invito a leer atentamente los casos planteados y luego resolver las consignas
que figuran abajo.
Recuerde subir en PDF la resolución de su parcial. El nombre del archivo tiene que
figurar como Apellido. Nombre
Tendrán dos horas para responder, luego de las cuales no se podrá subir el
examen.

1) Caso Caso: Elec-gas (20 puntos)

Descripción de la organización
Julio Drimer es el gerente de ventas de una fábrica mediana de aparatos para la cocina,
incluyendo aparatos de gas y eléctricos, refrigeradores, hornos de microondas, lavadoras
de platos, trituradores de harina y otros. Las asignaciones de trabajo para los
representantes de ventas bajo su cargo tienden a caer en dos categorías de distritos:
1) asignación de una gran área metropolitana donde se viaja poco y existen
muchas cuentas establecidas que producen una gran cantidad de pedidos
repetidos.
2) asignación a grandes centros geográficos fuera de las zonas metropolitanas,
donde la compañía actualmente no tiene cuentas establecidas y desea extenderse
audazmente.
La Compañía tiene la política de atraer a sus vendedores hacia el segundo tipo de
asignación de trabajo. La política de remuneración esencialmente establece una comisión
por ventas. Todos los representantes reciben una comisión del 5% sobre las ventas que
hagan. Sin embargo, las ventas en las áreas de expansión recibirán una comisión adicional
del 3%, por lo tanto los vendedores recibirán una comisión total del 8% sobre las ventas
en éstas áreas. La Compañía ha calculado que debido al crecimiento de la población y a
que nuevas industrias llegan a esas zonas, un vendedor agresivo podría aumentar sus
ingresos anuales hasta un 30%. Julio asumía que las asignaciones de puestos en las áreas
nuevas serían extremadamente atractivas para todos los vendedores. Por lo tanto, cuando
se abrió una vacante el mes pasado, supuso que no tendría problemas en encontrar a una
persona que quisiera el puesto. Decidió entonces ofrecerlo primero a quien tuviera una
combinación de experiencia representando a la empresa, y un elevado nivel de
desempeño medido por las ventas anuales que generara. Pablo parecía ser la opción
natural para el puesto: tenía 15 años de experiencia en la compañía y había registrado el
nivel más alto en el distrito durante 3 de los últimos 5 años. Julio llamó a Pablo a su oficina
y le ofreció el puesto después de explicarle de qué se trataba y destacar las ventajas y
aspectos positivos. Esperaba firmemente que Pablo aceptara de inmediato la oferta, pero
inesperadamente, le sorprendió la respuesta que obtuvo: Aprecio tu oferta Julio, pero en
realidad voy a tener que pensarlo. Mi respuesta posiblemente sea no. Sabes...mis hijos
están en la secundaria y muy acostumbrados a su barrio. Dora tiene una carrera aquí y no
desea un traslado. Nos gusta nuestra casa y no nos gustaría irnos de la zona. Además
tengo una buena oportunidad para buscar una posición en el Consejo de la Ciudad. Me
gustaría empezar a dedicar más de mi tiempo a asuntos políticos. Por otro lado no estoy
muy seguro de qué hacer con el dinero extra...seguro que siempre podré encontrar en qué
gastarlo...pero...¿qué necesito en realidad?, ¿otro auto?, ¿unas vacaciones? En una
palabra, estoy bastante satisfecho donde estoy.
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Carrera Lic Administración 18/05/21 Gomez Reina

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Consigna:
a) ¿Qué tipo de necesidad atribuirían a Pablo con respecto a su reacción a la oferta
de trabajo? Pablo reacciona con bastante seguridad a su respuesta, deja
en claro que la motivación salarial no es lo único que le importa tanto en
su vida individual como laboral. Demuestra también con su respuesta que
si Julio quiere retener el talento de Pablo en la empresa, no debe olvidarse
que posee una familia y que esta es de gran importancia para él, al punto
que rechazó la oferta de trabajo; así que es fundamental para él la
permanencia y estabilidad en la zona geográfica actual, y el poder vincular
más sus actividades habituales a la política; considero que así se podrían
cumplir las necesidades de Pablo y retenerlo en la empresa
b) ¿Qué tipo de necesidades piensan que Julio suponía que tendría Pablo? Julio
supuso que la única motivación de Pablo (o su driver fundamental) sería el
crecimiento económico, y la posibilidad de poder salir de su lugar habitual
e ir a vivir a otra zona, cosa que requiere un desafío intenso pero que
puede traer mucho entusiasmo y es un gran reto que puede motivar la
vida del empleado que tome el puesto. En este caso no fue tan así, pero
Julio creyó que el desafío y la expectativa salarial serían suficientes para
que Pablo se motive.
c) ¿Cuáles son las diferencias entre éstas necesidades y las que explican lo que
sucedió? Aunque Pablo tenía todas las características que Julio creía necesarias
(experiencia en la empresa y gran nivel de ventas), claramente hubo una falta de
comunicación entre Julio y Pablo, porque él no conocía lo que realmente Pablo
quería; justamente esta falta de ¨interés ¨ en saber lo que le preocupa/motiva al
personal es algo que se pudo haber evitado de solo ser un líder de escucha más
activa, promoviendo el diálogo y realmente interesarse en lo que el empleado
tiene para contar e interiorizarse en conocer su vida, ambiciones así se siente
parte de la empresa. Cuando Julio le presenta la propuesta de trabajo, claramente
iban por dos carriles diferentes uno pensaba que la motivación fundamental del
empleado era la plata, y al final era exactamente lo contrario
d) ¿Qué harían para tratar de convencer y motivar a Pablo de que acepte la oferta
y lleve adelante el cambio? Para que Pablo acepte la oferta, ya sabiendo que su
interés es su familia y la política propondría esto: Él con toda su experiencia en
ventas y su conocimiento de la empresa se enfoque en formar a una persona o un
grupo de personas (depende la necesidad) para que esta se encargue de las ventas
en el interior, constando en 2 instancias, una primera el cual se capacite al grupo
con todas sus técnicas y estrategias de ventas y Pablo mismo interiorizarse en el
proyecto y proponer como haría él para adentrarse al mercado; en una segunda
instancia el poder ya enviar a sus subordinados al interior y que mediante
reuniones semanales vía zoom pueda contarle como van, dar apoyo estratégico y
moral; en el medio, mientras Pablo capacita a este grupo intentar vincular más su
trabajo a la política y poder poner 2 veces por semana un horario flexible logrando
así integrar su vida laboral y profesional. Con esta propuesta no haría falta
mudarse y podría pasar más tiempo con su familia e interiorizarse en un tema
nuevo (política).

2) Caso: Elec-gas (20 puntos)

Describa 3 acciones de RSE que pueda implementar la empresa del caso
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1- Intentaría localizar una escuela en la zona (o zona rural donde quieran ir a

vender) y allí mismo les donaría algún microondas o horno para apoyar la
cocina de estas escuelas que usualmente le brindan alguna comida para los
chicos.
2- Intentaría que a pesar que la empresa seguro ya larga toxinas al aire (humo,
vapores, etc.) que estas estén reguladas para asegurar que no sean dañinas
para la zona que rodea la fábrica.
3- Promover una opción para que los empleados vayan a voluntariados en zonas
cercanas a la empresa, ya sea comedores, merenderos, construcción de
viviendas o tantos otros que ayudarían a su prójimo.

3) Caso: Elec-gas (20 puntos)

Consigna:
Considerando los objetivos de la empresa
a) establezca 5 competencias clave con las que deberá contar un vendedor de los
grandes centros geográficos
- Escuchar las necesidades de sus clientes y diferenciarlos por zonas y
necesidades específicas
- Que pueda ser un líder que siempre promueva al dialogo y pueda vincular
a la empresa con las necesidades del cliente
- Que esté informado de las nuevas tecnologías para responder a las nuevas
necesidades que podrían tener futuros clientes o clientes actuales.
- Conocimientos claros de lo que cada zona necesita, así también como una
gran actitud positiva hacia el manejo de proyectos a gran escala
- Que tenga la capacidad de crear une quipo de trabajo para abarcar esta
gran área

b) establezca 5 competencias claves para un vendedor del área metropolitana

- Que sea una persona clara y sencilla al momento de explicar para evitar
cualquier tipo de conflicto ante clientes
- Una persona capaz de crear seguimiento cercano a sus clientes.
- Una persona que sea puntual, que cumple con lo programado.
- Una persona amable que busque tener un nivel de atención óptimo
hacia el cliente
- Que pueda empatizar con el cliente teniendo una escucha activa ya
que conoce parcialmente sus necesidades ya que reside en la
misma área
4) Caso: Seguros Mariano Moreno (20 puntos)

Seguros Moreno nació en 1945 en la ciudad de La Plata, por iniciativa de la Cámara de

Transporte de la Provincia de Buenos Aires. Concebida inicialmente como una aseguradora
que operaba sólo en el ramo automotores, con el tiempo amplió su operatoria a distintos
riesgos asegurables y se expandió a distintos puntos del País. Hoy cuenta con una extensa
red comercial compuesta por centros de atención propios, hecho que, sumado al aporte
de sus medios externos de producción, le posibilita brindar a todos sus asociados un
servicio integral con alcance nacional. 
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En la encuesta de clima laboral llevada a cabo por la Empresa en el año 2018, las
referencias a los problemas de comunicación interna fueron muchas. Frases como “La
comunicación interna es satisfactoria” o “mi superior cuida la comunicación dentro del
grupo” obtuvieron desacuerdos totales o parciales que sumaban desde el 40% hasta el
60%, cifras muy altas si se tiene en cuenta que la encuesta era nominal. 

Entre las principales razones del problema, se encontraba un reciente cambio estructural
que se había llevado a cabo en la institución: de una administración vertical tradicional se
había mutado a una nueva organización basada en la gestión por procesos. En dicha
transformación hubo muchos cambios de roles, con la consiguiente incertidumbre y
deterioro en el traslado de información de un sector a otro. 

Ante esto, en el 2019, las áreas de Recursos Humanos y Comunicación Institucional,

decidieron trabajar en la solución del problema. El objetivo del trabajo es “disminuir la
percepción negativa que se tiene en cuanto a cómo funciona la comunicación interna”.
Dicho cambio en la percepción debe lograrse para identificar qué es y qué no es un
problema de comunicación interna. 

Consigna:
a) Proponga al menos 3 herramientas a desarrollar para mejorar la comunicación,
justifique la elección.
- Para llegar a toda la organización de una manera agradable y cercana
elegiría una CARTELERA, la cual es leída por todos los niveles de la
organización anunciando información del día a día e info social, torneos y
otras actividades que organice la organización.
- Incluiría un chat con la dirección, así las personas que todavía están
atolondradas con su cambio en la organización gracias a la reingeniería de
la empresa, tienen un lugar donde poner sus dudas, inquietudes o
preguntas, respecto a sus nuevos puestos
- Incluir desayunos con la dirección también sería eficaz para poder mostrar
el interés que le tienen los directivos a los empleados, demostrando
calidez y que realmente quieren escuchar lo que tienen para decir;
demostrar que la compañía no es distante, sino que son una comunidad.
- También una revista interna sería una forma más visual y divertida de
mostrar la información de actividades y de la cultura de la organización,
mostrando hacia donde se dirigen como empresa, quitando dudas a los
empleados.

5) Caso Inmobiliaria Sotelo (20 puntos)

Descripción de la organización
La inmobiliaria Sotelo, posee, contiguo a sus oficinas en Barracas, un garaje para
estacionar los automóviles de gerentes, empleados, y visitas. Tanto para la custodia
de las oficinas como del corralón, la empresa Sotelo contrató el servicio de
seguridad de la empresa TOTALSEGUR S.A. Esta empresa externa, está encargada de
velar por la custodia de bienes y personas. En el garaje hay un vigilador permanente
que revisa el ingreso y egreso de los vehículos, llevando un registro diario de
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novedades. Además, se encuentran instaladas cámaras de video que registran los

sucesos tanto en las oficinas, como en el garage.
Descripción de la situación
Juan Lamas es un obrero encargado del montaje y desmontaje de carteles de
venta/alquiler en las propiedades que comercializa la empresa. Habitualmente
Ingresa a las 8.30 hs, se presenta en las oficinas y recibe las instrucciones diarias. El
junto a uno de los choferes, salen a recorrer el barrio para actualizar la cartelería de
los inmuebles en comercialización El día 2 de mayo del 2019, el obrero Juan Lamas
comunica a su supervisor que le han robado la bicicleta que dejó en el garaje. Según
los libros de guardia no consta que el Sr. Juan Lamas haya solicitado y obtenido
autorización para estacionar la bicicleta, pero él dice que hace un mes atrás que
viene dejando la bicicleta en el garaje.
Ante la noticia, el Jefe de Departamento de Administración le pide al Sr. Lamas que
no realice la denuncia policial dado que la empresa no quiere que haya ningún tipo
de intervención de esa naturaleza. Pese a la instrucción recibida, el empleado hace
la denuncia. La misma se radica en la comisaría de Barracas, tomando intervención
el Juzgado de turno. El empleado Lamas vive en pareja con la ex empleada Ramírez
que se encuentra enfrentada con la empresa. La bicicleta en cuestión es del tipo de
competición y según el empleado su valor es de $ 300.000. El empleado quiere su
bicicleta o el resarcimiento económico. Todo hace pensar que la ex empleada de la
empresa, la Sra Ramirez, apoyada por sus ex compañeros, está incitando a Lamas
para que no sólo reclame el resarcimiento económico, sino que también se erija en
líder de un reclamo por mayor seguridad para todos. Cabe destacar que la empresa
de seguridad dice que no tiene responsabilidad dado que no había autorización de
ingreso. Por lo tanto no quiere pagar. Desde Sotelo, se decide no hacer nada hasta
que haya novedades en el Juzgado interviniente.

Consigna:
a) Analizar la responsabilidad de cada una de las partes en razón de sus deberes y
obligaciones. El empleado: En este caso el mismo debería presentar una actitud
mucho más colaborativa y no intentar hundir la empresa por motivos
personales, ahí también demuestra su falta de fidelidad a la misma; también el
hecho que el empleado no haya sido capaz de acatar una orden (No denunciar
hacia la policía) está infringiendo parte de sus obligaciones como empleado.
El empleador: Este tiene la obligación de traer seguridad y protección a sus
empleados, esta situación de robo es inaceptable y trae desconfianza en el
personal; también el empleado es libre de hacer lo que quiera con su reclamo,
así si él hubiera querido ir a su asociación sindical a quejarse sobre el robo, el
empleador debería dejarlo participar,
b) Diseñar la estrategia de negociación de Sotelo.
Priemro que nada intentaría ser flexible en la búsqueda de solución, estar
abierto a escuchar lo que el empleado tiene para decir y entender que el podría
tener razón también; para cumplir lo anterior es fundamental eno discutir
porque uno se cierra hacia la idea del otro y lleva a menospreciar el punto de
vista de la otra parte involucrada; es fundamental también ser honesto con la
situación y realidad que se está presentando y hablar con franqueza hacia el
otro; remarco lo dicho anteriormente de demostrar empatía en el reclamos de
la otra persona para ganar la confianza de la persona lo que lleva a controlar las
emociones y abrirse realmente al otro.
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En otro aspecto intentaría focalizar sobre el problema hablado y no entrar en

rivalidades o no pensar en aspectos fuera del problema como el caso de la sra
Ramírez. Por último haría que cada encuentro sea lo más constructivo posible,
trabajando juntos por una solución en común.
c) Proponer medidas para la prevención de conflictos dentro de la organización

ESCALA DE CALIFICACION

Entre 0 y 25 puntos totales Se calificará con un 1 (uno)

Entre 26 y 50 puntos totales
Entre 51 y 60 puntos totales
Entre 61 y 66 puntos totales
Entre 67 y 72 puntos totales
Entre 73 y 78 puntos totales
Entre 79 y 84 puntos totales
Entre 85 y 90 puntos totales
Entre 91 y 95 puntos totales
Entre 96 y 100 puntos totales
Se calificará con un 2 (dos)
Se calificará con un 3 (tres)
Se calificará con un 4 (cuatro)
Se calificará con un 5 (cinco)
Se calificará con un 6 (seis)
Se calificará con un 7 (siete)
Se calificará con un 8 (ocho)
Se calificará con un 9 (nueve)
Se calificará con un 10 (diez)
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