UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA

FACULTAD DE INGENIERIA EN INDUSTRIAS ALIMENTARIAS

DEPARTAMENTO ACADEMICO DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E
INGENIERÍA DE LOS ALIMENTOS

DIRECCION

CURSO : Gestión Empresarial

DOCENTE : Dr. ALVARADO PAUCAR, Misael

INTEGRANTES : DÍAZ HEREDIA, Aldair

PEREZ BERNARDO, Lourdes

TAPULLIMA PEDROZO, Halley Abel

SEMESTRE : 2022 – 2

TINGO MARIA
2023
Tabla de contenido
I. INTRODUCCIÓN.........................................................................................................................3
II. REVISION BIBLIOGRAFICA.....................................................................................................4
2.1. Concepto................................................................................................................................4
2.2. ¿Por qué usamos el tema?......................................................................................................5
2.3. Propósito................................................................................................................................5
2.4. Elementos..............................................................................................................................6
2.4.1. Dirección........................................................................................................................6
2.4.2. Toma de decisiones........................................................................................................7
2.4.3. Motivación.....................................................................................................................7
2.4.4. La comunicación............................................................................................................8
2.4.5. Liderazgo.......................................................................................................................9
2.5. Objetivos..............................................................................................................................10
2.6. Principios.............................................................................................................................11
2.7. Etapas..................................................................................................................................11
2.8. Ventajas y desventajas.........................................................................................................13
2.9. Tipos de Dirección...............................................................................................................14
2.9.1. Estilo Autocrático........................................................................................................14
2.9.2. Estilo Paternalista.........................................................................................................14
2.9.3. Estilo Laissez faire.......................................................................................................14
2.9.4. Estilo Democrático.......................................................................................................15
2.9.5. Estilo Burocrático........................................................................................................15
2.9.6. Estilo Institucional.......................................................................................................15
2.10. Importancia......................................................................................................................15
2.11. Instrumentos....................................................................................................................16
2.12. Pasos................................................................................................................................16
2.13. Estilos..............................................................................................................................26
2.13.1. Estilo autocrático:........................................................................................................26
2.13.2. Estilo consultivo...........................................................................................................26
2.13.3. Estilo democrático........................................................................................................27
2.13.4. Estilo permisivo o liberal(laissez-faire)........................................................................27
2.13.5. Estilo burocrático.........................................................................................................28
2.13.6. Estilo paternalista.........................................................................................................28
2.14. El Conflicto y la Dirección..............................................................................................28
2.14.1. Condiciones que predisponen al Conflicto.......................................................................29
2.14.2. Resultados del conflicto...................................................................................................29
2.14.3. Administración del conflicto............................................................................................30
III. CASOS PRACTICOS..............................................................................................................31
IV. CONCLUCIONES...................................................................................................................31
V. RECOMENDACIONES..............................................................................................................32
VI. BIBLIOGRAFIA.....................................................................................................................32
 I. INTRODUCCIÓN

La dirección administrativa es el proceso administrativo que conlleva a la

influencia del administrador con la realización de diferentes planes, obteniendo como

resultado una respuesta positiva de sus empleados mediante una fluida comunicación, la

supervisión y la motivación. La actividad de dirección comprende como función

fundamental la manera de cómo alcanzar los objetivos de la organización a partir de las

actividades que desarrolla el personal que conforma las diferentes estructuras.

La marcha de toda organización comienza con el hecho de planearla y organizarla,

pero una pieza complementaria del engranaje para su operatividad la conforma la

orientación directiva o dirección. Es precisamente la función de la dirección la que orienta

la ejecución de los planes y programas que conducen al cumplimiento de la misión

organizacional.

La revisión de las teorías alrededor de dicha función la enfoca en el concepto de

orientación del RECURSO HUMANO hacia el logro de los objetivos organizacionales a

través de la motivación, la comunicación, la toma de decisiones, la promoción,

enriquecimiento del puesto de trabajo, desarrollo de trabajo y principio de autoridad.

En las circunstancias actuales de cambio tecnológico, político, social y económico,

no se puede pretender enmarcar al directivo dentro de normas y métodos específicos que le

indiquen la forma y el estilo de dirigir, es así como hoy en día se habla del arte de dirigir a

la manera como el directivo cumple su misión, utilizando sus facultades personales por

medio de la creatividad, la innovación y actuando en forma proactiva en sus decisiones. En

síntesis.

La actividad de dirección está presente en todas las organizaciones sin importar su

misión o fin. El objetivo del presente trabajo es dar a conocer cada uno de los aspectos de

la dirección como una de las funciones administrativas en el sector empresarial.

 II. REVISION BIBLIOGRAFICA

2.1. Concepto

Según Argello et al (2020) y Cano (2017) mencionan que la dirección es aquel

elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado

por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas

directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan

en la forma adecuada todas las órdenes emitidas. De tal manera que diferentes autores dan las

siguientes definiciones:

- Koontz y O’Donnell

Adoptan el término dirección, definiendo ésta como “la función ejecutiva de

guiar y vigilar a los subordinados”

- Fayol

Define la dirección indirectamente al señalar: “Una vez constituido el grupo

social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que consiste para cada

jefe en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad,

en interés de la empresa”.

- Burt K. Scanlan

Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para alcanzar

las metas de la organización.

- Leonard J. Kazmie

La guía y supervisión de los esfuerzos de los subordinados, para alcanzar las

metas de la organización.

- Robert B. Buchele

Comprende la influencia interpersonal del administrador a través de la cual

logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organización mediante la

supervisión, la comunicación y la motivación.

- Joel J. Lerner y H.A. Baker

Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los

subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivación y la

supervisión.

- Geroge Terry

La dirección mediante la jefatura es “El don de inducir a otros a que se

esfuercen con agrado para lograr un objetivo común.

2.2. ¿Por qué usamos el tema?

Porque, la dirección, es una valiosa herramienta de trabajo para cualquier

empresa, participativa por excelencia, donde superiores y subordinados definen de conjunto

aspectos prioritarios y establecen objetivos (resultados) a ser alcanzados en un período de

tiempo determinado y en términos cualitativos y cuantitativos, dimensionando las respectivas

contribuciones (metas) (Pümpin & Echevarría, 1993).

2.3. Propósito

Su importancia radica en que, a través de la dirección, se define el rumbo que

la empresa seguirá y se establecen los criterios generales para la definición de los objetivos y

el desarrollo del trabajo en la organización (Burbano Pérez, 2017).

Así mismo Porter (1980), señala acerca de la dirección estratégica lo siguiente:

modelo de decisiones de una empresa que determina y revela sus objetivos, propósitos o

metas, que define las principales políticas y planes para lograr esos objetivos y define el tipo

de negocios que la empresa va a perseguir, la clase de la organización económica y humana

que es o intenta ser, y la naturaleza de la contribución económica y no económica que intenta

aportar a sus accionistas, trabajadores, clientes y a la comunidad. En este último concepto se

aprecia como Porter incluye dentro de este término, el estudio de la competencia desde la

economía industrial (Burbano Pérez, 2017).

2.4. Elementos

Según Burbano (2017) da a conocer los siguientes elementos de la dirección

como se muestra en la Figura 1.

o
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C
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ó
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Figura 1: Elementos de la dirección.

2.4.1. Dirección

Es una de las principales tareas, de aquellos que dirigen una

organización. A través de ella, se establecen tanto el rumbo de la empresa, como los criterios

generales para delimitar objetivos y la organización del trabajo.

La dirección estratégica es el conjunto de decisiones y actos usados

para formular e implementar estrategias específicas, que conseguirán que la organización se

adapte a su entorno de forma competitivamente superior, para poder alcanzar las metas de la

organización.
 En este sentido se entiende que la dirección estratégica, es el proceso

de formulación de estrategias para el desarrollo de la organización, buscando obtener una

mayor participación en el mercado (competitividad estratégica) y rendimientos superiores al

promedio. Es una de las principales actividades desarrolladas por los administradores

superiores de una organización.

2.4.2. Toma de decisiones

La toma de decisiones es el proceso sistemático y racional a través del

cual se selecciona, entre varias alternativas, el curso de acción óptimo. Con frecuencia se dice

que las decisiones son algo así como el motor de los negocios; y, en efecto, de la adecuada

selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Esta etapa

forma parte de la dirección porque constituye una función que es inherente a los gerentes,

aunque resulte obvio mencionar que a lo largo de todas las etapas del proceso administrativo

se toman decisiones, por lo que algunos autores la consideran en la etapa de planeación.

2.4.3. Motivación

En su acepción más sencilla, motivar significa mover, conducir,

impulsar a la acción. Tradicionalmente se ha considerado que la función del gerente es

motivar al personal para que éste sea más productivo. Sin embargo, la administración

moderna postula que un adecuado estilo de dirección promueve las condiciones necesarias

para que el personal se automotive y se autodirija. Precisamente, la distinción básica entre un

líder y un gerente consiste en que al primero la gente lo sigue porque inspira un sentimiento

de confianza y compromiso; mientras que el segundo (el gerente) tiene que empujar o

motivar al personal para que trabaje.

La cualidad esencial del líder es que establece las condiciones para que

la gente se automotive, diferencia del ejecutivo no líder, quien intenta constantemente

motivar a su personal, ya que éste se ha acostumbrado a trabajar sólo mediante la relación

estímulo-respuesta.

La motivación es el proceso a través del cual se impulsa la conducta

del personal hacia el logro de los objetivos.

Es importante que el directivo conozca las teorías de motivación más

importantes, ya que para incrementar la productividad y la calidad del personal es necesario

comprender los factores que influyen en la motivación durante el trabajo, de tal forma que sea

posible establecer aquellas condiciones necesarias para lograr la motivación. Tres son las

teorías más importantes acerca de la motivación: la jerarquía de necesidades de Abraham

Maslow, la motivación e higiene de Herzberg y las necesidades secundarias de McLelland

2.4.4. La comunicación

Es un aspecto clave en el proceso de dirección. La comunicación es el

proceso a través del cual se trasmite y recibe información. La comunicación se clasifica en:

a) Vertical Cuando fluye de un nivel administrativo superior a uno inferior, o viceversa:

quejas, reportes, sugestiones, órdenes, instrucciones.

b) Horizontal Cuando se presenta en niveles jerárquicos semejantes: correspondencia

interna, memoranda, circulares, juntas, etcétera.

c) Verbal Cuando se trasmite oralmente.

d) Escrita Cuando se difunde mediante material escrito o gráfico.

e) Formal Cuando surge de la estructura y procesos de la empresa.

f) Informal Cuando se origina en la relación personal de los miembros de la

organización.

Requisitos de la comunicación efectiva Una comunicación eficaz

implica la existencia de los siguientes requisitos:

 - Claridad La comunicación debe ser clara; el lenguaje en que se exprese debe ser

accesible a los receptores.

- Integridad La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros de

la empresa.

- Aprovechamiento de la comunicación informal La comunicación es más efectiva

cuando la administración utiliza la comunicación informal.

- Equilibrio Toda acción administrativa debe acompañarse del plan de comunicación

correspondiente. Introducción a la Administración 1ero. EMT Administración Prof.

Téc. Marly Cavia 4

- Moderación La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y concisa.

- Difusión La comunicación formal de la empresa debe efectuarse por escrito y darse a

conocer.

2.4.5. Liderazgo

Consiste en inspirar y guiar a los subordinados hacia el logro de los

objetivos de la organización. El estilo de dirección o de liderazgo se refiere al conjunto de

cualidades y técnicas que el gerente ejerce para dirigir a sus subordinados. El liderazgo está

constituido por tres elementos: autoridad, delegación y supervisión.

a) Autoridad: Es la facultad para dar órdenes y exigir que sean cumplidas. La autoridad

es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. La autoridad es el ejercicio

del poder. Uno de los elementos más importantes de la autoridad es el ejercicio del

mando o poder.

Tipos de Autoridad

- Formal Cuando emana de un puesto superior para ser ejercida sobre otras

personas.
 - Personal o informal Se origina en las características y capacidades del individuo.

b) Delegación: Aquí se manifiesta claramente la esencia de la dirección, ya que

administrar es hacer a través de otros. La delegación es la concesión de autoridad y

responsabilidad para actuar.

Ventajas

- Permite al directivo dedicarse a las actividades de más importancia, en tanto que

las funciones detalladas y rutinarias se delegan.

- A través de ésta la responsabilidad se comparte.

- Motiva a los subordinados al hacerlos partícipes del logro de los objetivos.

c) Supervisión: La supervisión consiste en garantizar y asegurar que las actividades se

realicen de acuerdo con lo planeado. Este término se aplica por lo general a niveles

jerárquicos inferiores, aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a

cabo esta función. Mediante la supervisión se apoya al personal, para verificar que

logren los objetivos.

2.5. Objetivos

La dirección estratégica como un enfoque integrador, tiene las siguientes

características que le sitúan por encima de la planificación estratégica:

1) Incluye de forma integrada el paso de lo estratégico a lo operativo. La formulación

forma parte de la planificación, en tanto que la implementación y el control forman

parte de la dirección.

2) Subraya la interfase "Factores internos-Dirección-Entorno", otorgando prioridad al

equilibrio y la interacción dialéctica de los eslabones del sistema, más que a sus

elementos por separado. La evaluación del posible impacto de las decisiones sobre el
 sistema es una de las preocupaciones permanentes de la Alta Dirección.

3) En la fase de formulación constituye un instrumento de la Alta Dirección, pero cuenta

con la participación consensuada de todos los niveles.

4) Se fundamenta en una nueva cultura organizacional, que preconiza el adoctrinamiento

en la misión y la filosofía de la empresa, que integra los valores empresariales e

individuales, que concede gran importancia a la capacitación de los recursos humanos

y desplaza su eje central hacia la creatividad como mejor forma de comprender,

interpretar, resolver los problemas y detectar oportunidades de crecimiento y mejora.

2.6. Principios

El proceso de dirección estratégica según Burbano (2003), comprende cinco

actividades principales:

1) Definir un concepto de negocio y formar una visión de hacia dónde se necesita dirigir

la organización.

2) Transformar a la misión en objetivos específicos de resultado.

3) Elaborar una estrategia que logre el resultado planeado; debe ser lo suficientemente

inteligente y global para posibilitar el logro de las metas.

4) Implantar y poner en práctica la estrategia seleccionada de manera eficiente y eficaz.

5) Evaluar el resultado, revisar la situación e iniciar ajustes correctivos.

2.7. Etapas

La dirección puede ser dividida en tres fases, entre las cuales existe un orden

lógico en el desarrollo temporal del proceso, pero es necesaria una realimentación de este con

la información obtenida en el proceso:

1. Definición de objetivos estratégicos: esto implica definir la filosofía y misión de la

 empresa, establecer sus objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la

empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras de una

organización, es decir realizar un análisis estratégico.

El análisis estratégico es el proceso, mediante el cual es posible determinar el

conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organización, así

como el conjunto de fortalezas y debilidades de esta, de forma que permita a la

dirección un diagnóstico y evaluación de la situación, la correspondiente formulación

de una estrategia, una vez definidos los fines o misiones, objetivos y metas de la

empresa.

El análisis estratégico se compondrá del estudio de tres elementos, que

conjuntamente determinan el espacio estratégico, en el que se va a desenvolver la

empresa y que serán los ejes sobre los que se construirá la estrategia de esta: la

definición de los fines y misiones generales de la empresa, el análisis externo y el

análisis interno.

La definición de la misión y los objetivos de la empresa buscan dar coherencia

a la actuación empresarial, el análisis externo trata de identificar las amenazas y

oportunidades que caracterizan al entorno en que se encuentra la empresa, el análisis

interno busca determinar y evaluar el conjunto de factores que constituyen las

fortalezas y debilidades de la empresa.

2. Planificación estratégica: esta fase implica, a partir del análisis estratégico y según

la metodología propuesta, formular o diseñar las posibles alternativas que se tienen

para conseguir la misión y los objetivos que se han elegido a partir del contexto

definido en los análisis externo e interno.

Se elegirán las estrategias competitivas, se definirán las direcciones de

desarrollo futuro de la empresa (especialización, diversificación), las formas o

 métodos de crecimiento (interno, externo, cooperación) o el grado y las vías de

internacionalización más adecuadas. Todo esto se concretará en estrategias

funcionales, para su implantación inmediata en las distintas actividades de la empresa.

Una vez que han sido diseñadas diversas alternativas, es preciso evaluar las

mismas mediante la utilización de diferentes criterios, de modo que pueda ser elegida

una de ellas para su implantación posterior. Los criterios que se utilicen para la

evaluación de estrategias deben ser capaces de identificar la que, al menos a priori,

parece la mejor estrategia o alternativa posible.

3. Implementación estratégica: en esta última fase se busca asegurar las actividades

necesarias, para lograr que la estrategia se cumpla con efectividad y controlar la

eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organización. La

implementación estratégica supone la elaboración de un plan estratégico, que recoja

los objetivos y las decisiones que se han adoptado en etapas anteriores, así como la

asignación de medios y el camino a seguir para que la estrategia tenga éxito.

Es importante la capacidad del equipo directivo, para estimular la actividad de

los recursos humanos, de modo que los objetivos sean conseguidos efectivamente, así

como de la estructura organizativa y la cultura empresarial que sirvan de soporte a la

implantación.

La implementación se completa con la planificación y control estratégico; se

ocupa primero de la formulación y posteriormente de la revisión del proceso de

implantación de la estrategia, así como de la adecuación de esta, conforme van

cambiando las condiciones internas y/o externas previamente definidas. Hay que

verificar que los resultados obtenidos están de acuerdo con la misión y los objetivos

previamente planteados. Si no es así, deben establecerse los mecanismos apropiados

para corregir las deficiencias producidas.

2.8. Ventajas y desventajas

Por otra parte, las condiciones de incertidumbre, complejidad y conflicto en

los que se enmarca el proceso de dirección estratégica hacen difícil articular este proceso, sin

que por esto deje de reconocerse algunas de las ventajas que supone como son:

- Unifica la orientación de la empresa mediante la planificación.

- Logro de la reflexión y disciplina de pensamiento a largo plazo.

- Obliga a los directivos a negociar y centrarse en problemas medulares de la empresa.

Sin embargo, es preciso reconocer este proceso también tiene algunos puntos

débiles que pueden convertirse en desventajas para la empresa, estos son:

- Riesgo de una excesiva burocratización.

- Dificultad de respuesta ante situaciones inesperadas, dadas por el entorno cambiante o

el comportamiento de competidores que pueden alterar el escenario previsto.

2.9. Tipos de Dirección

Sanchéz (2008) da a conocer los tipos de direccion de la siguiente manera:

2.9.1. Estilo Autocrático.

El jefe impone las normas y sus criterios, sin consultar con sus

subordinados. Es el jefe quien diseña, planifica y asigna el trabajo. El grado de autoridad es

muy elevado y suele generar ambientes de trabajo tensos.

2.9.2. Estilo Paternalista.

Establece una actitud protectora con los subordinados, interesándose

por sus problemas. No obstante, es el jefe el que toma las decisiones y ejerce la máxima

autoridad.

2.9.3. Estilo Laissez faire

El jefe no interviene en las decisiones, no motiva, no da instrucciones de

trabajo, deja libertad de actuación a los empleados, los cuales realizan libremente su trabajo,

tomando sus propias decisiones. Este tipo de dirección en la administración conduce a un

desconcierto generalizado, al no estar definidas las pautas de trabajo.

2.9.4. Estilo Democrático

El directivo mantiene un equilibrio entre autoridad (dando orientaciones y

marcando pautas) y la libertad de los empleados, que participan en la toma de decisiones. Contribuye

a crear un clima agradable de trabajo, aunque no siempre es eficiente.

2.9.5. Estilo Burocrático

La organización establece una estructura jerárquica, con normas, pautas de

actuación rígidas, de manera que todo se debe desarrollar conforme a las mismas.

2.9.6. Estilo Institucional

El directivo se adapta a la situación de trabajo. Es un buen

comunicador, tolerante, con confianza en sus colaboradores que procura fomentar la

participación y sabe recompensar el trabajo realizado (Loeza, 2020).

2.10. Importancia

Según Balcázar (2020), su trascendencia de la dirección es por qué:

- Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la

organización.

- A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la

estructura organizacional.
 - La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados y,

consecuentemente, en la productividad.

- Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de métodos de

organización, y en la eficacia de los sistemas de control.

- A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización

funcione.

2.11. Instrumentos

- La ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante

la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la

comunicación y la supervisión son la tarea de la dirección.

- Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para alcanzar las

metas de la organización.

- Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los

subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivación

y la supervisión.

2.12. Pasos
Cavia (S.f) con fines metodológicos establece la secuencia o pasos de la

dirección, como muestra en la figura 2.

 Figura2. Pasos de la dirección empresarial.

Toma de decisiones
Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias

alternativas y para lograr una decisión de manera asertiva se sugiere seguir los siguientes:

1. Definir el problema. Para tomar una decisión es básico definir perfectamente cuál es el

problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. En esta etapa es posible

auxiliarse de diversas fuentes de información, así como de la observación.

2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus

componentes, así como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder

determinar posibles alternativas de solución.

3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor número posible de alternativas

de solución, estudiar las ventajas y desventajas que implican, así como la factibilidad de su

implementación, y los recursos necesarios para llevarlas a cabo de acuerdo con el marco

específico de la organización. La evaluación se lleva a cabo a través de:

- Análisis de factores tangibles o intangibles.

- Análisis marginal.

- Análisis costo-efectividad.

4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la más

idónea para las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos beneficios; seleccionar,

además, dos o tres más para contar con estrategias laterales para casos fortuitos. Las bases

para elegir alternativas pueden ser:

- Experiencia.

- Experimentación.

- Investigación.
 4. Aplicar la decisión. Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo que se

debe contar con un plan para el desarrollo de esta. Dicho plan comprenderá: los

recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantación de la

decisión. En la figura 3 (cuadro sinóptico) se muestra las herramientas que puede

utilizar el administrador para la toma de decisiones racional.

Cadenas de fines y medios

Análisis marginal
Análisis costo – efectividad
Árboles de decisiones
Modelos
Camino crítico
Algunas técnicas para
tomar decisiones PERT
Punto de equilibrio
Análisis de correlación
Líneas de espera
Mínimos cuadrados
Programación lineal
Figura 3. Herramientas del administrador para tomar decisión racional

La integración

La integración comprende la función a través de la cual el administrador elige y se

allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente

establecidas para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales, así como humanos;

estos últimos son los más importantes para la ejecución, por lo que este inciso se enfocará al

estudio de la integración de recursos humanos.

Existen ciertas reglas de administración, necesarias para lograr efectividad en la

integración:

1. El hombre adecuado para el puesto adecuado.

 Los hombres que desarrollan cualquier función dentro de un organismo social

deben reunir los requisitos para desempeñarla adecuadamente.

En otras palabras, los hombres deben poseer las características que la empresa

establezca para desempeñar un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las

características de la organización y no ésta a los recursos humanos.

2. De la provisión de elementos necesarios.

A cada miembro de la empresa debe proporcionársele los elementos necesarios

para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto.

La dirección debe estar consciente de los elementos que los puestos requieren

para la eficiente realización del trabajo.

3. De la importancia de la introducción adecuada.

El momento en que el elemento humano ingresa a la empresa es trascendental,

pues de él dependerán su adaptación al ambiente empresa, su desenvolvimiento, su desarrollo

y su eficiencia dentro de la misma.

La integración comprende cuatro etapas:

- Reclutamiento. Obtención de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa.

- Selección. Mediante la utilización de ciertas técnicas, elegir entre los diversos

candidatos al más idóneo para el puesto de acuerdo con los requerimientos de este.

- Introducción o inducción. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento

con los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional.

- Capacitación y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las

capacidades del personal, para lograr su máxima eficiencia.

Motivación

El significado más sencillo de motivación es “mover, conducir, impulsar a la

acción". Múltiples son las teorías que existen en relación con la motivación, pero todas
pueden agruparse en dos grandes tendencias:

Teorías de contenido

Esta tendencia abarca tres grandes corrientes:

1. Jerarquía de las necesidades, de Maslow.

Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro

necesidades básicas y una de crecimiento que le son inherentes:

A. Básicas.

- Fisiológicas: Aquellas que surgen de la naturaleza física, como la

necesidad de alimento, reproducción, etc.

- De seguridad: La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del

medio.

- Amor o pertenencia: Los deseos de relaciones afectivas con las demás personas.

- De estimación: La necesidad de confianza en sí mismo, el deseo de fuerza, logro,

competencia y la necesidad de estimación ajena, que se manifiesta en forma de

reputación, prestigio, reconocimiento, atención,

importancia, etc.

B. Crecimiento.

- Realización personal: El deseo de todo ser humano de realizarse a

través del desarrollo de su propia potencialidad.

Cuando las personas han cubierto suficientemente sus cuatro

necesidades básicas, es cuando se sienten motivadas por la necesidad de crecimiento. Maslow

representa gráficamente su teoría mediante una pirámide (fig. 5.8).

2. Teoría de motivación e higiene, de Herzberg.

 Propone dos niveles de necesidades:

A. Factores de higiene o mantenimiento.

Que son aquéllos que evitan la falta de satisfacción, pero no motivan, tales

como el tipo de administración vigente en la empresa, sus políticas, supervisión, salarios, etc.

B. Motivadores. Que incluyen realización, reconocimiento, responsabilidad, y el

trabajo mismo (Figura 4).

Figura 4. Factores de moderación

Teorías del enfoque externo

Llamadas también del aprendizaje o de la modificación de la conducta

organizacional, parten del supuesto de que la conducta observable en las organizaciones, así

como sus consecuencias, son la clave para explicar la motivación; relacionan los efectos que

ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos.

Los principales creadores de esta escuela son: Watson, Skinner y,

Luthans y Kreitner.

Las técnicas y procedimientos básicos de modificación de la conducta más

importantes son los que se presentan en la figura 5.

 Figura 5. Procedimientos básicos de modificación de la conducta

Comunicación
La comunicación es proceso a través del cual se transmite y recibe

información en un grupo social.

Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se

mencionará su clasificación más sencilla:

1. Formal.
Aquella que se origina en la estructura formal de la organización y

fluye a través de los canales organizacionales. Ejemplo: correspondencia, instructivos,

manuales, órdenes, etc.

2. Informal.
Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los

canales formales, aunque se puede referir a la organización. Ejemplo: chismes, comentarios,

opiniones, etc.

Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden ser:

- Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o

viceversa: quejas, reportes, sugestiones, órdenes, instrucciones.

- Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes: memoranda, circulares, juntas,

etc.

- Verbal. Se transmite oralmente.

- Escrita. Mediante material escrito o gráficos.

Requisitos de la comunicación efectiva

- Claridad. La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y

la manera de transmitirla, deben ser accesibles para quien va dirigida.

- Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros de

la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para la

realización de los objetivos.

- Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es más efectiva

cuando la administración utiliza la organización informal para suplir canales de

información de la organización formal.

- Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de

comunicación para quienes resulten afectados.

- Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo más concisa

posible, ya que el exceso de información puede ocasionar burocracia e ineficiencia.

- Difusión. Preferentemente, toda la comunicación formal de la empresa debe

efectuarse por escrito y pasar sólo a través de los canales estrictamente necesarios,

evitando papeleo excesivo.

- Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y

perfeccionarse periódicamente.
 Supervisión
La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que

las actividades ser realicen adecuadamente.

Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores, aunque

todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por esto, de acuerdo

con el personal criterio de los autores, se considerará la supervisión, el liderazgo y los estilos

gerenciales, como sinónimos, aunque referidos a diversos niveles jerárquicos.

En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente

estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisión efectiva dependerán:

- La productividad del personal para lograr los objetivos

- la observancia de la comunicación

- la relación entre jefe-subordinado,

- la corrección de errores

- la observancia de la motivación y del marco formal de disciplina.

La dirección
Es la relación en la cual el director influye en los demás para conseguir lo que

él desea por verdadera voluntad de quienes reciben las indicaciones o disposiciones.

Jack H. McQuaig presenta tres tipos de dirección que se resume en lo

siguiente:

Dirección autocrática
El director realiza toda la actividad pensante de planificación y organización,

y el personal cumple sus órdenes. No recibe de buen grado las sugerencias o ideas que le

presenta su personal. Quienes trabajan para un director de este tipo no tienen que razonar ni

por qué pensar mucho; la creatividad y las ideas originales se enfrentan a obstáculos. Podría

describirse como un dirigente, dinámico, activo, decisivo de acción, que va directamente al

corazón del problema, sabe lo que quiere y cómo obtenerlo; no siente la necesidad de ninguna
ayuda, tiende a permanecer aislado, su comunicación descendente es mala, da órdenes

directas, se comunica sólo con sus superiores, espera siempre ser obedecido; él decide las

políticas y los planes futuros, el personal conoce sólo las metas inmediatas. Como resultado

de este comportamiento el personal mostrará poca iniciativa, se sentirá resentido hacia el jefe

y mostrará ese resentimiento en forma directa o indirecta más temprano que tarde. Negocia

lealtad, falta el esfuerzo de grupo. Obtiene resultados mediante el esfuerzo y el poder. Tiene

una personalidad poderosa, es competente y conoce lo que hace. Cuando sale de la escuela

todo mundo se alegra y se "echa a dormir". Por lo general no logra desarrollar a personas que

puedan sucederlo, no le gusta delegar responsabilidades ni autoridad; la toma final de

decisiones se basa en la inspección personal.

Dirección Laissez-Faire
Significa "dejen las cosas como están". Este director deja que los empleados

lleven a cabo las tareas y haga su trabajo por sí mismo, es como si dijera: "He aquí el

problema; esto es lo que yo quiero que se haga, utilice su cabeza y hágalo a su manera". No

hace mucho por cambiar la situación. En ocasiones el tipo más efectivo de dirección es dejar

que el personal utilice su propio entendimiento e imaginación para hacer las cosas. Este tipo

de dirección es efectiva con el personal de alto nivel. Generalmente este tipo de director ha

sido promovido no con base en su capacidad sino por antigüedad. Los resultados por lo

general son de producción deficiente y moral baja, no hay trabajo de equipo.

Dirección democrática
Este tipo de dirección funciona más o menos así: dice a los miembros de su

personal lo que intenta lograr. Les explica las metas a fin de que se interesen en ellas, trata de

aclararles lo que se propone hacer y las razones de sus deseos. Después los estimula a pensar

y a discutir el problema. Con todo esto los motiva a esforzarse para hacer un buen trabajo

para el grupo, comparte la dirección con su personal y aumenta su fuerza porque ellos tendrán
más confianza en él; comparte autoridad. La relación es mutua, dando como resultado la

cooperación. Siempre es justo y comprensivo. Otorga reconocimiento a la gente, ve por sus

necesidades e intereses, delega responsabilidad y autoridad completas y trata de quedar libre

para planificar, pensar y organizar. Cuando sale del lugar de trabajo todo funciona casi tan

bien como si él estuviera allí. Tiene en el trabajo un esfuerzo de equipo. Ha hecho que se

desarrollen uno o dos hombres que son capaces de sustituirlo. Los directores futuros deberán

ser democráticos.

2.13. Estilos

Según Perez,G. ( 2016) los estilos de direcion son los siguientes:

2.13.1. Estilo autocrático:

Se caracteriza porque la autoridad radica única y

exclusivamente en el jefe. Él es quien manda y quien toma las decisiones en la empresa

Asume toda la responsabilidad sin delegar funciones en sus empleados Solo transmite

órdenes, pero no comparte decisiones.

Aquí no se tiene en cuenta ni a los trabajadores ni sus

circunstancias personales. Los subordinados se limitan a obedecer para no ser castigados, no

asumen responsabilidad ninguna. La calidad en el rendimiento depende de la presencia o

ausencia del mando. Posee la ventaja de que las decisiones se toman con gran rapidez ya que

dependen de una sola persona, el jefe, y por ello no necesitan ser consensuadas. Sus

inconvenientes radican en que no se motiva a los subordinados, al no tener en cuenta sus

necesidades. Tampoco favorece la idea de grupo, todo lo contrario, fomenta la competitividad

de tal manera que lleva al individualismo.

2.13.2. Estilo consultivo.

Su posición es intermedia entre el autocrático y el

democrático. Hay diversos tipos:

- El director intenta convencer al grupo de la decisión que ha tomado, para ello hace

que el grupo sienta esta decisión como suya. Deberá poseer para conseguirlo un gran

poder de persuasión.

- El director presenta sus ideas e invita a hacer preguntas sobre la decisión, pero no es

participativo.

- El director presenta un proyecto que es susceptible de cambio con lo que le da la

posibilidad de participar a los trabajadores.

- El director presenta el problema, recoge sugerencias y toma la decisión pertinente.

Esta variante es la más participativa y democrática.

2.13.3. Estilo democrático.

Caracterizado porque la autoridad reside en el grupo, que

toma las decisiones por unanimidad. El papel de líder es normativo: define límites, asigna

tareas, programa trabajos, establece procedimientos, pero deja a los subordinados que

resuelvan el problema. No asume demasiado trabajo dentro del quehacer del grupo y orienta

sus actuaciones hacia la consecución de objetivos.

Manifiesta una conducta orientada a las personas, se

preocupa de las relaciones interpersonales dentro del grupo y de las necesidades individuales

de sus integrantes. Sus ventajas son:

- Los trabajadores se sienten valorados al ser tenidos en cuenta para tomar las

decisiones.

- Favorece la comunicación entre los trabajadores.

- Los trabajadores enriquecen sus conocimientos con las aportaciones de los demás.
 2.13.4. Estilo permisivo o liberal(laissez-faire).

Basa su dirección en la aceptación completa del grupo,

pidiendo a sus seguidores iniciativa y cooperación desinteresada. No marca objetivos ni

metas claras. Es ineficaz ante los conflictos, los evita

Los subordinados actúan con entera libertad dentro de los

límites señalados por el director, el cual es un elemento más dentro del grupo.

Frente a la evidente ventaja de la absoluta libertad de los

trabajadores está el gran inconveniente, es el más peligroso de los estilos por ineficaz y por

llevar al caos a la empresa en muchas ocasiones al no estar dotado de una mínima

organización y autoridad.

2.13.5. Estilo burocrático

El sometimiento a las reglas y normas son la base de

este estilo, aquí reside toda la autoridad. Pide a sus hombres que sigan las instrucciones, a

través de las cuales se alcanzarán los objetivos de la empresa.

Es el estilo más adecuado para determinado tipo de

tareas como aquéllas que conllevan un cierto riesgo y en las que es imprescindible seguir una

serie de procedimientos para su realización.

A la contra, el inconveniente radica en el individualismo

al que lleva este estilo.

2.13.6. Estilo paternalista.

Entre el autocrático y el permisivo. La autoridad la

ostenta el director, quien establece con sus subordinados unas relaciones paternofiliales

(fundamenta su autoridad en sus habilidades o sutiles influencias).

 El director consulta con los subordinados y después

resuelve el problema conforme a lo que crea más conveniente, sin preocuparse de si los

subordinados están o no de acuerdo. Al final es él quien toma las decisiones y quién ostenta

la máxima autoridad.

2.14. El Conflicto y la Dirección.

Según Cano (2017) se habla de entrenar a los directivos para enfrentar

el conflicto, sobre todo en habilidades de negociación, con un propósito fundamental, utilizar

el conflicto como factor de crecimiento y desarrollo.

Los principios de la Dirección organizacional incluyen dos aspectos

fundamentales:

a) El principio de resolución de conflictos con base en la conciliación de intereses.

b) El principio del aprovechamiento del conflicto, utilizando como vehículo positivo y

aprovechamiento para empujar el desarrollo de la organización.

2.14.1. Condiciones que predisponen al Conflicto.

Existen tres condiciones que son inherentes a las

organizaciones y que pueden desencadenar en el conflicto:

a) Diversificación y diferenciación de actividades, lo que a su vez implica diversidad de

intereses y diferente uso del poder.

b) Recursos complicados: hace referencia a que la limitación y escasez de los recursos,

puede generar competencia y abuso de poder y trato inequitativo,

c) Actividades interdependientes: la organización como sistema implica interrelación de

elementos, áreas o personas, lo que brinda oportunidades para que un grupo auxilie o

perjudique el trabajo de otro.

 2.14.2. Resultados del conflicto

Se espera que el manejo inteligente del conflicto por la

alta dirección genere condiciones de crecimiento y desarrollo, no obstante, el conflicto deja

resultados como:

- Estimula sentidos de efecto y acompañamiento y uso positivo de las energías.

- Fortalece sentimientos de identidad y pertenencia a la organización.

- Despierta la creatividad y la innovación ante la necesidad de solucionarlo.

- Controla y armoniza el poder.

- Puede desencadenar sentimientos de frustración, hostilidad y ansiedad.

- Aumenta la cohesión grupal, poniendo en peligro en muchas ocasiones a la libertad

individual.

- Genera desgaste de energías.

- Lleva a una parte a bloquear la actividad de la otra.

- Mal orientado perjudica las relaciones interpersonales.

2.14.3. Administración del conflicto

El liderazgo gerencial mide su eficiencia ante el conflicto. Se

reitera que el conflicto debe mirarse como medio para el crecimiento y desarrollo empresarial

y no como un desastre organizacional.

De tal manera que debe haber una búsqueda incesante de

soluciones adecuadas al conflicto. Se considera que existen cinco maneras de enfrentar el

conflicto, estas son propuestas por Blake y Mouton: Según estos investigadores sobre

administración, estas cinco formas pueden ser representadas de la siguiente manera:

1. Evasión
 Eludir el conflicto, dar la espalda, olvidar, De utilización frecuente cuando no se

tiene información para enfrentar el conflicto o cuando la solución dependen del

tiempo.

2. Cesión

Cuando una de las partes deja que el otro adelante “lo de él” quedando el primero

sin lo suyo, resulta conveniente cuando la persona se convence realmente de las

bondades de “lo de él”, cuando encuentra que aquellas son de mayor prioridad que las

suyas; cuando acuerda sacrificar a corto plazo, para lograr a mediano o largo plazo, o

cuando se trata de algo tan importante que se gana más cediendo que luchando.

Aplicando la cesión, aparentemente se soluciona el conflicto interpersonal, sin

embargo, aquel que ha cedido cargará posteriormente con el conflicto de tipo

interpersonal, puesto que no está de acuerdo con él.

3. Imposición

Se lleva a cabo cuando “yo logro” lo mío sacrificando para ello lo de él.

Desafortunadamente es la estrategia comúnmente utilizada. Resulta apropiada en

situaciones de emergencia, ante un peligro, o cuando otro se encuentra renuente a

tomar una decisión. El uso común y mayoritario de esta estrategia genera conflictos

intrapersonales e impersonales y hace ver a la persona como autócrata.

4. Transacción

En esta situación nadie logra todo, pero nadie pierde todo; tampoco nadie queda

contento, nadie queda satisfecho totalmente y todos se sienten engañados.

5. Colaboración

Por medio de esta estrategia se logra el bienestar de todos y para todos, producto del

efecto sinérgico de contribución de las partes, ambas logran aquello que esperan o
 cuando menos, más de los que podrían esperar del trabajo en forma individual

III. CASOS PRACTICOS

Según Argello et al (2020) dan a conocimiento casos prácticos para el mejor

entendimiento de la dirección como función de la administración.

Figura 6. Esquema de interrogantes para el proceso de dirección.

Figura 7. Vista de la toma de decisiones en una empresa.

 Figura 8. Toma de decisiones empresarial

Figura 9. Elementos que intervienen en la pirámide de Maslow

Figura 10. Ciclo motivacional.

Figura 11. Variables que intervienen en la motivación.

Figura 12. Estilos de influencias

Figura 12. Estilos de influencias

Figura 13. Interacción de los atributos de liderazgos.

Figura 14. Modelo de información de Shannon

 IV. CONCLUCIONES

El rol del área de Dirección en una empresa es vital para su desarrollo y

crecimiento, ya que será su dedicación constante lo que traiga como consecuencia una buena,

o no tan buena, respuesta por parte de los recursos humanos de la empresa. Es por ello por lo

que exige un alto nivel de liderazgo de quienes dirigen la empresa. Además, requiere el

establecimiento de un sistema de comunicación fluido con toda la organización, que permita

el trabajo en equipo con los colaboradores y la coordinación de tareas que contribuirá

finalmente con el cumplimiento de los objetivos propuestos.

La dirección es una tarea difícil de cualquier perspectiva que sea vista, aún

más cuando entras en contacto con el factor humano, impredecible, susceptible, a distintos

cambios de trabajo.

Por último, la comunicación es uno de los factores mas influyentes en una

organización, un mensaje desvirtuado va a ocasionar errores y confusiones, lo cual es

desfavorable, un gerente debe preocuparse por seguir los canales de comunicación de su

empresa e indagar sobre nuevos medios para transmitir a sus subordinados lo que se debe

hacer.
 V. RECOMENDACIONES

Recomendaciones necesarias para ejercer una dirección con capacidad de liderazgo y

conocimiento que se plasme en una cultura empresarial que conlleve la excelencia en la

gestión de la empresa, en la cuales tenemos:

1. La empatía para ponerse en el lugar y circunstancias del contrario.

2. La paciencia para aprovechar los momentos adecuados.

3. La estamina y resistencia en el trabajo con entusiasmo y energía.

4. La valentía y serenidad ante circunstancias de peligro real.

5. La capacidad de innovación y creatividad proactiva.

6. La capacidad de síntesis para simplificar los conceptos más abstractos.

7. La cartera personal de contactos.

8. La honestidad y ética profesional, ante todo.

9. La creatividad en publicidad e imagen de empresa.

 VI. BIBLIOGRAFIA

Alexandra Maribel Arguello Pazmiño, María Elena Llumiguano Poma, Clarita Vanessa
Gavilánez Cárdenas, Luis Henry Torres Ordoñez. (2020). Administracion de
Empresas Elemenos Basicos.
Balcázar Chávez, P. E. (15 de 3 de 2010). El proceso administrativo y dirección. Obtenido de
Biblioteca Vitula del instituto ADDIS :
https://addis.edu.pe/views/cursos/DIRECCION-Y-CONTROL.pdf
Burbano Pérez, Á. B. (2017). Importancia de la dirección estratégica para el desarrollo
empresarial. Dominio de las Ciencias, 3(Extra-3), 19-28.
https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=6102848

Cavia, M. ((sf)). Dirección. Obtenido de Academia:

https://www.uv.mx/personal/alsalas/files/2014/09/Proceso-Adminis
Carlos Alberto Cano Plata. (2017) La administración y el proceso administrativo.

Loeza, A. A. (2020, agosto 2). Dirección en la administración: Qué es, importancia,

motivación, estilos, liderazgo y comunicación. gestiopolis.
https://www.gestiopolis.com/la-direccion-dentro-la-administracion-de-empresas/

Peez Gregorio, M. G. (25 de 03 de 2016). Los diferentes estilos de dirección en las empresas.
Obtenido de PublicaionesDidacticas: https://core.ac.uk/download/pdf/235859933.pdf

Pümpin, C., & Echevarría, S. G. (1993). Estrategia empresarial: Cómo implementar la

estrategia en la empresa. Ediciones Díaz de Santos.
 ANEXO 1: Ejercicio de introducción al tema

 ¿Qué opina de la siguiente expresión?; “Todo grupo requiere un director”

 ¿Qué diferencias encuentra entre administrar y dirigir?

 ¿Quién debe tonar decisiones en una organización?

 Los conflictos siempre son desventajas para la organización. ¿Qué opina usted?

 En el proceso de la dirección qué papel juegan según su criterio los aspectos:

¿Motivación, Comunicación y Liderazgo?

 ¿Se debe motivar con dinero o con estímulos? ¿Por qué?

 El aumento de rumores “chismes” en la organización puede deberse a …

 ¿Cuál es su opinión frente a la siguiente expresión? 2El gerente debe ser un líder para

la organización”.

 El ejercicio que a continuación se propone, tiene como objetivo enfrentarlo ante una

situación de toma de decisiones, caso que se presenta frecuentemente en la dirección

organizacional.

Realícelo, confronte sus respuestas con sus compañeros, saque conclusiones.

 ANEXO 2: Ejercicio de identificación del problema

 Revise los contenidos que usted vio en la materia Teoría de la Administración, las

ideas que sobre el tema de tomas de decisiones plantearon los investigadores de las

teorías administrativas Taylor, Fayol, Mc. Gregor y William Ouchi (teoría Z).

 Utilizando la información recibida, hasta ahora para su empresa XX, identifique un

problema que le sea básico y plantéelo claramente, analícelo, recopile información en

diferentes fuentes (puede idearlas) con el propósito de conocer a fondo el problema en

sus cambios y posibles efectos.

a) Formule alternativas de solución.

b) Evalúe las alternativas de acuerdo con la situación actual de la empresa; ventajas y

desventajas y facilidad de implementación.

c) Elija la alternativa más viable y trace el curso d acción para lograr la solución más

adecuada al problema.

d) Los resultados de su trabajo los debe socializar en la plenaria (sesión de clase).

 ANEXO 3: Ejercicio de Lectura
La siguiente lectura le permitirá entender la importancia de la comunicación, así como los

canales que se utilizan para ella. Haga una reflexión sobre y su contenido.

PORQUE NO BASTAN LAS COMUNICACIONES VERTICALES

EL TENIENTE LE DIJO AL SARGENTO: Por orden del capitán, la tropa asistirá mañana

al campo de maniobras en uniforme de campaña. A fin de presenciar el eclipse de sol, que,

según los periodistas, tendrá lugar a las once en punto. Más tarde, y en el propio campo, un

especialista en astronomía explicará a los soldados las causas del raro fenómeno, pero se

llueve, las explicaciones tendrán lugar en el comedor del cuartel.

EL SARGENTO A LOS CABOS: Por orden del capitán, mañana habrá un eclipse de sol en

el campo de maniobras. Seguidamente empezará a llover, por lo que la tropa pasará al

comedor del cuartel, en donde un astrónomo en uniforme de campaña les dirá a los soldados

lo que los periódicos dicen acerca del fenómeno.

EL CABO A LOS SOLDADOS: Mañana a las once, el capitán eclipsará el sol con unos

periódicos en el campo de maniobras, más tarde especialistas harán llover en el comedor,

pero para que el raro fenómeno se produzca, la tropa deberá llevar uniforme de campaña.

LOS SOLDADOS ENTRE LAS FILAS: Mañana a las once el sol eclipsará al capitán,

quien por la tarde volverá a aparecer en el comedor del cuartel en uniforme de campaña. Los

astrónomos tratarán de explicar el raro fenómeno, pero si no lo entienden, irá a ver un

especialista. Los soldados llevarán periódicos para taparse por si acaso llueve.

Después de realizar la lectura exprese e identifique:

 ¿Qué elementos se distorsionaron?

 ¿Qué elementos nuevos se incluyeron en la distorsión?
 ¿Cómo se evitaría la distorsión?
 ¿Cómo incide el nivel académico del emisor y del receptor en la información
trasmitida?