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UNIVERSIDAD DE OCCIDENTE

EXTENSIÓN RETALHULEU

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

I Semestre de Licenciatura en

Auditoría y Contaduría Pública

Jornada: Plan sábado

Curso: Ofimática

Catedrático: Lic. Ademar Misael Alvarado Menchú

Actividad: Segunda evaluación parcial

Marlon Reginaldo Rivera Alvarado

Carnet: 22020070

Retalhuleu, 14 de mayo de 2022

 Índice
TIPOS DE GERENTES..............................................................................................6

1) Según su función:................................................................................................6

2) Según su jerarquía:..............................................................................................7

Evolución de la teoría gerencial..................................................................................8

Primera Evolución...................................................................................................9

Segunda Evolución..................................................................................................9

Tercera Evolución.................................................................................................10

Cuarta Evolución...................................................................................................11

La teoría general de la administración (TAG)..........................................................14

Teoría de la Administración Científica (TAC).........................................................14

Teoría Clásica de la Administración (TCA).............................................................15

Teoría de la Burocracia.............................................................................................15

Teoría de las Relaciones Humanas............................................................................16

AMBIENTE ORGANIZACIONAL.........................................................................16

Característica del ambiente o clima organizacional..............................................20

Tipos de ambientes organizacionales....................................................................21

Elementos del clima organizacional..........................................................................22

Consecuencias de un clima negativo.....................................................................24

Cosas que no deben hacer para que no haya mal clima laboral............................25

Importancia del clima organizacional en una empresa.............................................27

La importancia del clima laboral en la empresa....................................................27

RESPONSABILIDAD SOCIAL..............................................................................28

ÉTICA EMPRESARIAL..........................................................................................30

Cadena de valor en una empresa...............................................................................31

 Características de la cadena de valor.....................................................................32

Elementos de la cadena de valor...........................................................................33

LA GERENCIA Y LA GLOBALIZACION............................................................35

El proceso de la globalización...............................................................................35

El gerente y la globalización.................................................................................35

Globalización y negocios......................................................................................36

Características de la globalización........................................................................36

REINGENIERÍA.......................................................................................................37

Características.......................................................................................................39

RESTRUCUTRACIÓN ORGANIZACIONAL.......................................................40

Formas de reestructuración corporativa................................................................41

Reestructuración interna........................................................................................41

Reestructuración financiera...................................................................................42

Reestructuración tecnológica................................................................................42

Métodos de reestructuración.................................................................................42

Organizaciones planas...............................................................................................44

Organizaciones matriciales...................................................................................44

4 Tipos de cambio organizacional.............................................................................45

Diferencia entre la estructura organizacional y diseño.........................................47

Definición del diseño organizacional....................................................................48

Tipos: Estructura organizacional...............................................................................48

Tipos: Diseño organizacional................................................................................48

Consideración........................................................................................................48

CALIDAD TOTAL...............................................................................................48

Principios fundamentales de la Calidad Total.......................................................49

 TIPOS DE GERENTES
El gerente es la persona que se ocupa de dirigir o administrar una empresa u
organización. De esta dirección dependerá el rumbo que pueda experimentar la compañía.
Hay que destacar que es importante el apoyo de los empleados para que la gerencia o
dirección pueda lograr sus metas propuestas.

Existen distintos tipos de gerentes, según distintos criterios.

1) Según su función:
Los gerentes funcionales

Se ubican en el mando medio de una organización. En el organigrama se

encontrarían entre los operarios y la gerencia general. Éstos se encargan de la
administración de una función específica de la empresa. Algunos ejemplos de este tipo son
gerente del departamento de compras, gerente de ventas, gerente de recursos humanos.

Gerente de compras:

Es responsable de la búsqueda de los mejores suministros y proveedores para la

empresa. Esta función es muy importante ya que en cada acuerdo está pone en juego la
generación de utilidades de la empresa. Una buena negociación es clave para conseguir el
objetivo.

Gerente de Ventas:

Es la persona encargada de supervisar y dirigir las actividades de un departamento

comercial. Basándose en su liderazgo deberá organizar los planes de ventas, incentivar a su
equipo y lograr que cumplan con los objetivos propuestos

Gerente de Recursos Humanos

Un gerente de RRHH es responsable de reclutar, entrevistar y contratar nuevo

personal, además de servir como enlace entre los empleados y la gerencia de la empresa.
Los profesionales de los RR.HH. llevan a cabo la contratación, el despido, las vacaciones,
remuneraciones y todas las áreas relacionadas.
 Gerentes generales

Los gerentes generales tal como su nombre lo indica se encargan de la

administración en general de la empresa. Su función principal se basa en coordinar las
diferentes funciones o actividades de los distintos departamentos de forma tal que la
producción se realice de forma armónica

2) Según su jerarquía:
Gerentes de primera línea

Los gerentes de primera línea se encuentran luego de los operarios o trabajadores.

Su función radica en supervisar el trabajo de los niveles más bajos y de comunicar los
inconvenientes a los gerentes de mando medio. Este tipo carece de autoridad para tomar
decisiones que guíen el rumbo empresarial. Su función es más de control que de dirección.

Gerentes medios

Los gerentes de mando medio se ocupan de gestionar los recaudos de los gerentes
de primera línea y de comunicarle los inconvenientes a la alta gerencia. En algunas
circunstancias se pueden encargar de las actividades de los gerentes de primera línea. Su
principal función radica en generar estrategias para cumplir las metas propuestas por la alta
gerencia.

Gerentes o alta gerencia

Como su nombre lo indica es el puesto más alto de una empresa. Por lo general este
cargo está ocupado por una sola persona y el resto son colaboradores directos del gerente.
La función de la alta gerencia en su conjunto se basa en la resolución de problemas y la
generación de metas y nuevos proyectos. Del trabajo de las personas insertas en esta escala
dependerá el rumbo de la empresa en su conjunto. Para un buen logro de esta
administración siempre deberán de tener en cuenta el entorno empresarial y cuáles son sus
competidores cercanos.
 Evolución de la teoría gerencial
La administración y la gerencia son tan antiguas como la existencia del mismo hombre es
tan sólo a partir de fines del siglo XXI y principios del siglo XX que se vuelven objeto de
estudio; sin embargo, dicho estudio se ha hecho desde diferentes enfoques y escuelas. Así
cada autor o estudioso de la administración y la gerencia tiende a abordar variables y los
asuntos característicos desde la orientación teórica de su escuela o doctrina.

La Revolución Industrial de los siglos XVIII y XIX dio origen a la necesidad de un

enfoque sistemático de la administración, lo cual vendría a consolidarse a inicios del siglo
XX.

Esta Revolución Industrial condujo a un crecimiento acelerado y desorganizado de

las empresas, haciéndose más compleja la administración de estas, por lo que se hizo
necesario elevar su productividad y competitividad, siendo la única forma de lograrlo
incrementar la eficiencia de los trabajadores.
Primera Evolución.
En busca del incremento de la producción Frederick Taylor – Administración
Científica A principios del siglo XIX, el crecimiento del mercado era importante y la
industria se expandía continuamente. Los inventos y la mecanización estaban a la orden del
día. La mano de obra estaba siendo suplantada por herramientas y máquinas de trabajo, los
pequeños talleres eran sustituidos enormes fábricas. Existía gran énfasis en la producción y
la economía de escala.

Los negocios estaban enfocados en la búsqueda de la eficiencia y bajos costos, lo

importante era el volumen producido, la eficiencia y los costos unitarios. Los Gerentes eran
autoritarios, abusando de su autoridad. Los estándares de producción y la compensación
eran definidos subjetivamente. No existía el análisis del desempeño en las organizaciones,
lo importante era maximizar la producción al menor costo. La competencia era mínima.

El enfoque era hacia producir y producir cualquier tipo de productos, ya que el

mercado estaba habido de comprarlos. El talento del trabajador y su capacidad de
razonamiento paso a un segundo lugar, los cuales fueron sustituidos por su capacidad y
fuerza para producir más y más. Se le da énfasis al concepto de “obrero” como gente de
poco conocimiento que trabajaba diariamente para maximizar la producción en base a su
fuerza bruta.

Segunda Evolución.
Hacia la optimización y recursos La primera y segunda guerra mundial dieron paso
a una creciente eficiencia de las operaciones, basadas en métodos cuantitativos de análisis,
donde se integran equipos de varias disciplinas: la matemática, la física, la ingeniería, la
economía y la estadística. La idea central era que el estudio y solución multidisciplinaria de
un problema, desde un punto de vista de la “Investigación de Operaciones (IO)”, era más
eficiente y rápida que de otra manera. En esta época, lo importante siguió siendo la
producción a bajo costo, pero maximizada por el concepto de “velocidad”. El enfoque de la
administración cuantitativa fue el “maximizar la producción a la mayor velocidad posible,
optimizando así los escasos recursos existentes”. Durante esta época de administración
cuantitativa, se originó el control estadístico de procesos (CEP).
Tercera Evolución.
En Japón se da el siguiente gran movimiento de la frontera de la estrategia, luego de
la segunda guerra. Las fuerzas de ocupación delegaron en el General Douglas MacArthur el
comandar los esfuerzos por reconstruir la economía. Entonces MacArthur se apoyó en
expertos norteamericanos para esta difícil tarea. Uno de estos expertos fue Homer
Sarasohn, quien necesitaba establecer un centro de información, para poder comunicar y
educar a la población de manera rápida y con la mayor cobertura posible, de tal forma que
decidió hacerlo por radio.

Así que procedió, a la instalación de plantas productoras de radios, sin embargo,

dado que las materias primas eran escazas y de mala calidad y que los administradores y
trabajadores eran nuevos y muy poco calificados, las primeras producciones de radios eran
cualquier cosa, menos “productos de calidad” utilizables para la misión de comunicación
con la población. Así que Homer adoptó la estrategia de capacitar a gerentes e ingenieros
en técnicas gerenciales de calidad.

La sección de Comunicación Civil trabajó con el Instituto de Ingenieros de Japón

para implementar un “control estadístico de procesos (CEP)”, para lo cual necesitaba
rápidamente el capacitar a los administradores en estas herramientas de la administración
cuantitativa. Seleccionado al profesor Edward Deming (Universidad de Columbia), experto
en métodos estadísticos de control de la calidad.

El profesor Deming entreno a cientos de administradores e ingenieros japoneses en

tres aspectos claves: Uso del método científico de mejorar las operaciones (PHVA, planear,
hacer, verificar y actuar), importancia de comprender y eliminar las causas de variación y,
el control de la calidad en base a gráficos y estadísticas de control. Posteriormente invitaron
a Joseph Juran a dar capacitación sobre el papel de la gerencia en la gestión de actividades
de la calidad. Así que el movimiento de CEP iniciado, se transformó rápidamente en un
concepto de Administración de la Calidad Total (ACT).

Otro evento fue crítico en esta evolución de conceptos, el aparecimiento en la

década de los 50´s del libro “La práctica del gerenciamiento” de Peter Drucker, el cual
describía con mucho detalle la importancia de la Administración por Objetivos (APO).
Entonces, los Ingenieros del Instituto de Ingenieros de Japón amalgamaron los conceptos
de CEP, de ACT con los conceptos sobre APO, dando así los primeros pasos hacia la
“planeación de la calidad” qué posteriormente evoluciono hacia lo que se conoce como el
“Hoshin Kanri”.

El Instituto de Ingenieros de Japón creo en 1.957 el “Premio Deming” a la

excelencia empresarial en Japón, para fomentar la industrialización y acrecentar la
competitividad, vía el compartir prácticas de excelencia y el fomentar la utilización masiva
de los conceptos de CEP, ACT y Planeación de la Calidad. En 1.957, Kaoro Ishikawa
publicó un documento enfatizando la importancia de la administración a través de políticas
de gerenciamiento.

En 1,965, la empresa Bridgestone Tire, patrocinó una investigación en Japón, para

entender sus técnicas de gerenciamiento y planeación utilizadas por las empresas ganadoras
del Deming Price. A estas técnicas integradas se les conocía con el nombre de “Hoshin
Kanri”.

Los japoneses le dieron ese nombre de Hoshin Kanri, ya que la palabra “Ho”
significa “dirección” y la palabra “Shin” significa “aguja”, entonces Hoshin podría
traducirse como “dirección de la aguja” o “brújula”. La palabra “Kanri” significa control o
gestión. De tal forma que podríamos entender Hoshin Kanri, como la “administración de la
brújula o dirección del negocio”.

Cuarta Evolución.
la diferenciación y búsqueda de valor para clientes, accionistas y empleados El
siguiente gran movimiento de la frontera de la estrategia, se inicia en la época de los 80s y
hasta la fecha, influenciada por la globalización de la economía lo cual ha generado la
apertura de mercados y una intensa competencia.

Esta época está caracterizada por continuos cambios tecnológicos, reducción del
ciclo de vida de los productos, mayor demanda de los clientes, aumento de ofertas,
productos hechos a la medida, cooperación a lo largo de la cadena de suministro y mayor
número de competidores más calificados.

Esta intensa competencia por la preferencia del cliente demandó una clara
diferenciación estratégica, para competir en el mercado con una “ventaja ante los
competidores”. Michel Porter en 1.980 escribió sobre “estrategia competitiva, técnicas para
analizar la industria y a los competidores”. Porter se refirió a las cinco fuerzas que definían
la competitividad en un mercado y la atractividad y márgenes de una industria.

La diferenciación y búsqueda de valor para clientes, accionistas y empleados De

acuerdo con Porter, los competidores pueden hoy rápidamente copiar la estrategia de una
organización y su posicionamiento en el mercado, de tal forma, que la diferenciación en el
mundo de intensa competencia es “temporal”.

Por otro lado, de acuerdo con Porter la hiper competencia por los mercados, ha
traído como consecuencia una erosión continua de márgenes, dado el enfoque hacia imitar
y copiar las estrategias. De acuerdo con Porter, este problema competitivo ocurre por la
falla gerencial en diferenciar la “eficiencia operativa”, de la “efectividad estratégica”.

Muchas organizaciones han agotado el uso de herramientas que buscan la eficiencia

operacional, con el fin de bajar los gastos o aumentar el valor de la empresa, usando el
mismo modelo de negocios que el de sus competidores.

Como resultado de esta búsqueda por eficiencia operativa, productividad y

velocidad, se han desarrollado una serie de técnicas administrativas que buscan dicha
eficiencia operacional, tales como: reingeniería, ISO 9,000, ERP, competitividad en base a
tiempo, benchmarking, etc. Estas técnicas, aunque a corto plazo han incrementar la
eficiencia operacional y reducir los costos, han fallado a largo plazo, ya que no permiten
mantener una posición competitiva diferenciadora y única en el mercado.

De acuerdo con Porter, la efectividad operativa es un requisito, pero no es garantía

de logro de altos retornos a largo plazo. El resultado final es que muchas empresas no
logran aumentar más sus ingresos, al usar el mismo modelo de negocios que el de sus
competidores y que la única vía de generar más valor, es siendo diferentes a los
competidores.

Porter argumenta que la eficiencia operacional significa “desempeñar actividades

similares a las de los competidores en mejor forma”, mientras que efectividad estratégica es
“desempeñar actividades diferentes a la de los competidores” con el objetivo de
posicionarse como único en la mente de los clientes.
 Una de las principales herramientas aceleradoras de esa “similitud competitiva”, es
la muy difundida técnica del benchmarking. Para eliminar esta trampa de la hiper
competencia, la única posibilidad de las organizaciones es la búsqueda de innovación
estratégica”, la cual les permite una clara diferenciación en el mercado y una posición
competitiva única, que busque como fin último, la creación de valor para clientes,
accionistas y empleados.

Esta búsqueda de trilogía de valor (valor para clientes, accionistas y empleados) es

la esencia de la creación del Balanced Scorecard (BSC).

Robert Kaplan y David Norton escribieron en enero de 1,992, un artículo titulado

“Balanced Scorecard –Measures that drive Performance”, donde determinan que ningún
tipo de medición por sí sola, provee a los gerentes de toda la información necesaria para
tomar decisiones y focalizar esfuerzos en las áreas críticas de Valor del negocio.

Kaplan y Norton definieron que, para garantizar la creación de valor financiero,

primero hay que asegurar la creación de valor para clientes, a través de una estrategia única
y diferenciadora, y que esto sólo se consigue si hay procesos y desarrollo del capital
intangible que logren crear dicha posición única en el mercado.

El acelerado cambio de las condiciones económicas mundiales ha impulsado la

evolución administrativa, desde la Administración por Objetivos (período 1920 – 1940), la
cual se perfeccionó con el aparecimiento de la Investigación de Operaciones y la utilización
de presupuestos (periodo de 1940 – 1960). Luego, se integra la planeación de la calidad o
Hoshin (período 1960 – 1970).

Finalmente, hacia el Balanced Scorecard (BSC) (Período 1980-1990). Con cada uno
de estas evoluciones, las organizaciones han obtenido mayores niveles en productividad,
ocasionados por una mayor creación de Valor para clientes, empleados y accionistas. Otra
serie de técnicas administrativas también aportaron su granito de arena, en esta evolución
de los enfoques gerenciales y del conocimiento en planeación, sin embargo, para facilitar el
análisis histórico, se seleccionaron algunas de ellas, por considerarlas las más relevantes en
el desarrollo del pensamiento gerencial estratégico y Productividad.
 La teoría general de la administración (TAG)
La administración como campo del conocimiento humano comenzó a desarrollarse
como disciplina a principios del siglo XX en los Estados Unidos, con los estudios de
Frederick Winslow Taylor sobre lo que el denominó la «Organización racional del trabajo»
(ORT) y que orientó su énfasis en las tareas con los famosos estudios de tiempos y
movimientos que, de acuerdo con este autor, son el fundamento para la capacitación de los
trabajadores para que realicen su labor de la mejor forma posible.

De manera casi simultánea, en Francia, H Fayol propuso la idea de lograr la

eficiencia de las organizaciones mediante la definición de las funciones administrativas
(planear, organizar, coordinar, dirigir y controlar) y la división del trabajo por áreas
funcionales (Técnicas o de producción, comercial, finanzas y seguridad), lo que hoy se
denomina «énfasis en la estructura». Por su énfasis en la parte administrativa de las
organizaciones, a Fayol se le conoce como «el padre de la gerencia»

Al conjunto de los postulados propuestos tanto por Taylor como por Fayol se le
conoce como «teoría clásica de la administración», por ser ambos pioneros de la teoría
administrativa y general como disciplina o campo del conocimiento humano que se dedica
al estudio y solución de problemas en las organizaciones

Teoría de la Administración Científica (TAC).

Su principal exponente fue Frederick Taylor, cuya preocupación fundamental era el
aumento de la productividad mediante una mayor eficiencia en la producción y la
aplicación del método científico.

La teoría de la Administración Científica desarrolló un método racional para

resolver los problemas de la organización, poniendo el énfasis en el diseño del trabajo, la
selección científica y el desarrollo de los trabajadores, es decir, en opinión de Hampton
(1989), Taylor se concentró en la administración.

Su principal limitación se observa en el hecho de considerar al trabajador como un

ser interesado sólo en el aspecto económico, ignorando las necesidades de éste de
satisfacción laboral y relaciones sociales, así como sus frustraciones e insatisfacciones en
este sentido. Esto condujo a que sus postulados llevaran a la explotación de los
trabajadores.

Planteó que la eficiencia organizacional dependía de tres factores fundamentales:

1. Lo que llamó "one best way" o la única forma mejor de desempeñar cada trabajo.

2. En función de lograr la colaboración del obrero, desarrolló la idea de la

remuneración basada en la producción, los trabajadores que produjeran más, ganarían más
y viceversa (lo que denominó Sistema de Tarifas Diferenciales).

Teoría Clásica de la Administración (TCA)

El principal exponente de la TCA fue Henry Fayol (Francia), quien primero
sistematizó el estudio del comportamiento administrativo y trazó un esquema de una
doctrina coherente de la administración centrada en la organización total. Sostuvo que la
administración era una habilidad y que los principios administrativos pueden y deben ser
enseñados a la alta dirección. Por ello considero necesario introducir el método científico
(experimental) a la dirección de empresas (Hernández, 2006b)

Esta teoría señala que los principios de la administración son intangibles y afectan la
conducta administrativa. Asimismo, se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa a
través de su organización, de la forma y disposición de los órganos componentes de la
misma (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales.

Además, aplica los principios científicos generales de la administración, poniendo

especial énfasis en la anatomía (estructura) y fisiología (funcionamiento) de la
organización. Desarrolla un enfoque inverso al de la Administración Científica, es decir, de
la administración hacia los trabajadores y del todo hacia sus partes (de la organización
hacia los departamentos).

Teoría de la Burocracia
El principal exponente de esta teoría fue el sociólogo alemán Max Weber, cuyo
concepto de Burocracia está referido a características del diseño organizacional. Consideró
la Burocracia como la forma más eficiente y racional que podían utilizar las organizaciones
complejas (empresas) para lograr un elevado grado de eficiencia y un control efectivo sobre
el personal, surgida como respuesta a las necesidades de la sociedad moderna; y también la
considera como el instrumento más efectivo para la administración de grandes
organizaciones complejas en una sociedad industrial.

El modelo burocrático resulta ser un modelo normativo que enfatiza la estructura

organizacional y cuyas funciones son de especialización, estructuración, predicción,
estabilidad, racionalidad y democracia.

Teoría de las Relaciones Humanas

Mary Parker Follet dirigió su enfoque de la administración hacia la conducta
humana. Esta investigadora planteó la necesidad de las personas de trabajar en grupos,
coincidiendo con el principio tayloriano de que los trabajadores y la administración tienen
un propósito común.

Así mismo, señala que la distinción artificial administrador-empleado enmascaraba

la unidad de propósitos, dedicando gran parte de su carrera a

encontrar formas de reducir las relaciones adversas entre ellos.

De igual manera, plantea la necesidad de un liderazgo participativo y el trabajo

conjunto en la toma de decisiones y la solución de problemas entre los administradores y
los trabajadores. También señala que el método científico podía utilizarse para resolver
problemas humanos.

La contribución más significativa de esta teoría son los estudios para alcanzar un
medio más adecuado en la coordinación, postulando tres factores para que ésta fuera más
eficaz: el contacto directo con las personas interesadas, la planificación y adopción de
directrices políticas y la continuidad del proceso.

AMBIENTE ORGANIZACIONAL
¿Qué es el ambiente organizacional?
 Percepción que tienen los empleados en la cual influye poderosamente en su
comportamiento este entorno laboral incluye diversos elementos como por ejemplo la
estructura organizacional las jerarquías líneas de mando y en general la forma en cómo está
organizada la empresa, la autonomía y libertad para realizar las labores, las recompensas
remuneración e incentivos por el trabajo que se realiza, las prestaciones beneficios y
condiciones generales de contratación que otorga la empresa, las relaciones de trabajo, la
colaboración y el liderazgo al interior de la organización, las condiciones físicas de
seguridad y sanidad de las instalaciones.

El clima organizacional es la combinación de elementos que afectan la forma en que

los miembros del equipo perciben su lugar de trabajo. Este puede verse afectado por la
motivación, la delegación, la autoridad, los comentarios y las actitudes.

Cuando los empleados se desenvuelven en un clima organizacional positivo, están

más motivados, son más productivos y disfrutan de una mejor moral.

Evaluar estos elementos es el primer paso para mejorar el clima organizacional y

beneficiarte de un equipo más enfocado y productivo. Uno de los instrumentos más
comúnmente utilizados es la encuesta del clima organizacional o encuesta de clima laboral
la encuesta de clima laboral es una herramienta utilizada para evaluar el grado de
satisfacción de los empleados sobre los diversos factores de su entorno laboral la encuesta
de clima laboral puede cumplir diversos propósitos ser un medio a través del cual los
trabajadores puedan dar su opinión y ser escuchados de manera oficial, tener un recurso
estratégico con el cual la organización pueda analizar el nivel de compromiso de sus
trabajadores, tener una fuente informativa que permita diseñar y establecer acciones
estratégicas para lograr una mayor satisfacción y por consecuencia un mejor desempeño de
los empleados.

hay algo muy importante que las organizaciones deben de considerar al aplicar una
encuesta de clima laboral cuando se pide a los empleados contestar la encuesta de entrada
se percibe que algo va a cambiar y que su opinión se está tomando en cuenta para ello, es
indispensable analizar cuidadosamente los resultados de la encuesta y establecer sin falta
las acciones necesarias para lograr una mayor satisfacción y obtener con ello una
percepción positiva de sus empleados recordemos que esta percepción influye
poderosamente en su comportamiento y productividad.

Pero si por el contrario el empleado vio que se pidió su opinión y la empresa no hizo
cambio alguno en las condiciones del entorno laboral su percepción podría ser totalmente
negativa incluso peor que antes de realizar la encuesta seguramente habrá aspectos que la
empresa no pueda modificar del todo como por ejemplo un gran aumento de sueldo o un
cambio radical en las condiciones de trabajo pero habrá otros factores en los cuales sí puede
establecer acciones de mejora y al hacerlo seguramente obtendrá una percepción positiva de
sus trabajadores al ver que se hacen cambios para lograr su satisfacción y bienestar.

Sin duda aquellas organizaciones que ponga especial cuidado identificar analizar y
sobre todo actuar para lograr un mejor clima organizacional serán más productivas y
eficientes aplicando acciones estratégicas orientadas a establecer cambios positivos para la
satisfacción de sus trabajadores transformándose en lugares gratos para trabajar y
evolucionando así a un mejor futuro.

Algunas de las variables del clima organizacional:

Nivel de motivación. Confianza entre los miembros de
la empresa.
Grado de liderazgo.
Grado de comunicación.
Integración de los equipos.
Grado de colaboración
Característica del ambiente o clima organizacional
El estudio del clima organizacional resulta fundamental para cualquier empresa, ya
que este es el indicador más preciso que demuestra los niveles que se tienen en la
organización en cuanto a relaciones laborales.

El clima organizacional se define como un conjunto de propiedades medibles acerca

del espacio de trabajo percibido, directa o indirectamente, por los individuos que trabajan
en este ambiente y que influencia su motivación y comportamientos.

El clima organizacional tiene que ver con el sentido compartido alrededor de las
políticas, prácticas y medidas de una organización que se relacionan con la experiencia de
los empleados. Es importante resaltar que se trata de un concepto percibido por los
empleados que depende del juicio de valor que puede variar grandemente de persona a
persona, pues incluye dimensiones físicas, mentales y emocionales. Sin embargo, su peso
radica en que tiene una influencia importante en la productividad, comportamiento y
motivación de los empleados.

Según las características que tenga el sistema organizacional, esto derivará en un

clima organizacional concreto, repercutiendo en las motivaciones de los trabajadores de la
empresa y sobre su modo de actuar. Además, no podemos olvidar que el comportamiento
de los trabajadores es el desencadenante de que se produzcan consecuencias positivas o
negativas como las que ya hemos comentado con anterioridad. Este comportamiento tiene
obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo,
productividad satisfacción, rotación, adaptación, etc.

¿Cuáles son los resultados del clima organizacional?

Destaca la retroalimentación, es decir, la enseñanza de nueva información sobre uno

mismo, de los demás compañeros, de los procesos y del desarrollo organizacional. Con ello
queremos hacer referencia a las acciones y procesos que muestran una imagen subjetiva de
la realidad.

También debemos hablar de la concienciación sobre normativas, ya que en muchas

ocasiones la sociedad en general cambia su conducta, actitud y valores en función de los
cambios normativos.
 Si los resultados del clima organizacional son positivos, se logra incrementar la
interacción y la comunicación entre los trabajadores de la compañía. En la educación
también se visualizan resultados, es muy común que se establezcan actividades con el
objetivo de mejorar. Confrontación, es decir, las personas que forman parte de la
organización muestran públicamente las diferentes opiniones sobre creencias, valores,
normas, etc. para así evitar que causen problemas en el trabajo diario.

La participación es un elemento muy importante, se ve afectado en cuanto al

desarrollo de actividades que hacen posible que los trabajadores de la compañía interactúen
en la resolución de problemas, definición de metas y objetivos o la generación de ideas
nuevas. La energía y el optimismo de los empleados está muy influenciado por el clima de
la organización y hace referencia a las tareas que incrementan la energía de las personas y
por tanto, hacen que la motivación aumente.

Tipos de ambientes organizacionales

Escrito por: Autor invitado en Compromiso Laboral, Entorno Laboral, Satisfacción
laboral, bienestar del empleado, Cultura laboral, Clima organizacional

En el artículo de hoy te hablaremos de los tipos de clima organizacional y cómo

estos son la clave para una empresa exitosa. ¡Conócelos e intégralos a tu estructura y
estrategia! Cuando una organización tiene una cultura sólida, suceden tres cosas: los
empleados saben cómo la alta dirección quiere que respondan a cualquier situación, los
empleados creen que la respuesta esperada es la adecuada y saben que serán
recompensados por demostrar los valores de la organización.

Continúa leyendo y conoce los tipos de clima organizacional y las estrategias para
asegurar que tus empleados se desarrollen en un ambiente positivo, que los motive a lograr
los objetivos de tu negocio.
 Elementos del clima organizacional
El clima organizacional se comunica de diferentes formas en una organización.
Entre las más importantes se encuentran:

Políticas: Son las reglas escritas para lo que se debe y no hacer. Las políticas
describen cómo las personas deben hacer las cosas.

Prácticas: Estos son los comportamientos en los que se involucran los empleados y

sus supervisores, en otras palabras, cómo se comunican o no las políticas.

Parámetros: Estas son las expectativas que los supervisores y otros empleados

expresan sobre lo que cada empleado debe y no debe hacer. 

Recompensas: Estas pueden ser monetarias, como bonificaciones por un alto

volumen de ventas, o no monetarias, como elogios por un trabajo bien hecho.

Tipo de clima autoritario: Sistema I - Autoritarismo explotador

Este tipo de clima laboral se caracteriza por la falta de confianza que los directivos
tienen hacia sus empleados, por lo que las decisiones son tomadas únicamente por ellos y
las reparten según los roles de los trabajadores.

La plantilla laboral tiene que desarrollarse en tu ambiente de trabajo dañino que se

basa en recompensas, y la satisfacción laboral afecta las emociones y la seguridad. Además,
el clima laboral del autoritarismo explotador presenta un ambiente en el que los gerentes se
comunican con los empleados solo para dar instrucciones específicas.

Tipo de clima autoritario sistema ll

La mayor parte de las decisiones la toman los directivos, pero algunas se toman
unos rangos más abajo. En este tipo de clima organizacional se utilizan las recompensas o
penalizaciones para motivar a los empleados. Además, la dirección juega mucho con las
necesidades sociales de sus trabajadores que tienen la impresión de trabajar en una
organización estable y estructurada.
 Tipo de clima participativo sistema lll

El siguiente de los tipos de clima organizacional es el consultivo, el cual se

desarrolla en un ambiente de trabajo colaborativo donde los gerentes permiten que los
empleados participen en la toma de decisiones específicas.

La comunicación es de arriba hacia abajo y las recompensas y penalizaciones de

empleados se utilizan como elementos motivacionales, ya que consiste en beneficiarlos por
prestigio.

Este tipo de clima organizacional presenta un ambiente bastante dinámico en el que

el trabajo es por objetivos.

Tipo de clima participativo sistema lV

El último de los tipos de clima organizacional es el de participación en grupo, donde

la gerencia confía completamente en los empleados y los involucran en la participación
para la toma de decisiones en diferentes niveles. La comunicación es vertical y horizontal.
Además, los empleados se encuentran motivados, gracias a que se les permite involucrarse,
lo cual fomenta su esfuerzo en el trabajo y el logro de los objetivos. En este tipo de clima
laboral, los empleados tienen una relación más estrecha con los gerentes. Además, trabajan
en equipo con el objetivo de lograr las metas establecidas.

Consejos para construir un clima organizacional

El clima organizacional se construye a través de acciones y mensajes. Este proceso

va de arriba hacia abajo y viceversa. Es decir, las políticas a menudo se establecen en la
parte superior, pero las prácticas ocurren en la parte inferior. Para asegurarte de construir un
clima organizacional positivo, tenemos para ti los siguientes consejos:

El clima es una decisión estratégica.

Los directivos deben decidir qué es importante y qué se debe enfatizar. El clima a
menudo significa compensaciones porque los recursos dedicados a una cosa no están
disponibles para otra
 Las políticas deben comunicarse claramente a través de la organización.

No es suficiente escribir políticas. Deben difundirse y discutirse en toda la organización.

Motivación de los empleados. Los gerentes deben modelar el tipo de comportamiento
esperado. Hay que predicar con el ejemplo Es necesario discutir el clima
organizacional. Esta discusión debe ocurrir en todos los niveles. Para crear un clima
organizacional positivo, la ética debe ser un tema de conversación frecuente en las
reuniones del personal. 

Los supervisores deben tomar medidas correctivas. Cuando los empleados se

involucran en comportamientos desalentadores, los supervisores deben tomar las medidas
correctivas adecuadas. Estos incidentes también pueden ser el tema de conversación en una
reunión de personal, no para avergonzar a las personas, sino para ayudar a los empleados a
comprender lo que se espera.

Consecuencias de un clima negativo

El clima laboral es producto de las relaciones y comportamientos de los
colaboradores, pero ¿qué ocurre cuando es un mal clima laboral? Primero un clima laboral
bueno tiene satisfacción, adaptación, sentimiento de pertenencia, actitud positiva, ideas
creativa y baja rotación.

Por otro lado, un mal clima laboral es aquel que tiene alta rotación, baja
productividad, impuntualidad, actitudes negativas, incumplimiento de los objetivos y
ausentismo. Estos síntomas son frecuentes en aquellos climas labores insanos. además se
pueden definir algunas causas.

La fricción entre los compañeros se considera como el enfrentamiento de los

compañeros de trabajo, esto puede ser chismes, filtraciones de información, agresiones
verbales o físicas, así como rivalidad en el puesto o las áreas. Esta causa es derivada de la
falta de sentimiento de pertenencia a un equipo, por lo que fomentar una cultura integral
prevendría estos enfrentamientos.

La segunda causa consiste en que el colaborador no se siente valorado en su empleo,

en muchos casos este sentimiento es consecuencia de estar muchos años en la compañía y
no recibir ninguna retribución. Las retribuciones no necesariamente tienen que ser
económicas, cuando valoras a un empleado también reconoces que crece la organización.

En tercer lugar, la mala remuneración consiste en un desequilibrio entre el salario

económico y el salario emocional, el primero es resultado de la producción del trabajador y
de las finanzas de la organización, mientras el segundo, consiste en las posibilidades que se
le da al colaborador como trabajar desde su casa, cursos que ofrecen o actividades que la
organización promueve.

En último lugar, se encuentra el estrés, esta es una enfermedad y se considera como

la más dañina para los trabajadores, debido a que desencadena depresión, ansiedad, males
estomacales o incluso neurosis. La prevención del estrés consiste en dos partes, del lado de
la organización debe proveer lo necesario para que se sienta a gusto con su labor el
empleado, por parte del empleado debe buscar equilibrar su vida personal con su vida
laboral.

Cosas que no deben hacer para que no haya mal clima laboral.
Siempre dar feedback negativos:

El feedback (retroalimentación) positivo es la cereza de las tácticas de recursos

humanos y usted no tiene tiempo para eso. Por otro lado, las personas que trabajan para
usted no aprenderán la lección a menos que dejen de cometer errores. Tienen que temer
cometer errores. De esa manera, los errores simplemente desaparecerán. Sin embargo, un
error es creer que solo recordándoles lo malo van a lograr mejorar lo que están haciendo
mal en su rol en la compañía.

Tomar el crédito de otros:

Es falso creer que el crédito es suyo porque usted los contrató. Tampoco crea que
sus empleados se sentirán avergonzados de ser reconocidos públicamente por sus ideas y
esfuerzos.

Crear competencias arduas:

La competencia empieza desde adentro; es una lucha encarnizada donde solo

quedan de pie los más talentosos. Hay que separar lo malo de lo bueno; una vez hecho esto,
hay que comenzar a cooperar y no convertir a los empleados en competidores entre sí.

Ignorar las ideas

Así su tiempo libre sea muy reducido, tómese el tiempo de escuchar las ideas de sus
trabajadores y deles el crédito por ellas.

Despedir sin motivos:

Al ser necesario un recorte de personal, ‘no corte cabezas’ al azar. Tampoco tenga
asustados todo el tiempo a sus empleados con la idea de despedirlos.

Hostigar a las personas:

No debe hostigar ni hacer sentir mal a las personas dentro de su organización, como
tampoco debe hacerlo con aquellas que estén por irse de su compañía.

No monitoree redes sociales:

Aunque muchas compañías utilizan las redes sociales para conocer más a sus
empleados, no las utilice para poder dañar a su personal. Si ve algo que no le guste,
entienda que debe separar la vida personal de la laboral.

Equilibro entre vida y trabajo:

No piense que las personas competitivas viven con dolor todos los días ¿y por qué
ellas sí pueden y usted no? Dele el tiempo a sus trabajadores de recoger a sus hijos en el
colegio o de poder estar con ellos cuando están enfermos o en situaciones que necesiten
estar con su familia, a eso le llaman salario emocional.

Beneficios de un buen clima organizacional

Los principales beneficios de un buen clima de trabajo son:

 Disminución de estrés  Mayor satisfacción

laboral. personal y profesional.
 Baja rotación del personal.  Actitud positiva en el
 Ideas constructivas y una trabajo.
productividad más alta.  Potencia la innovación.
 Puntualidad.
 Facilitar la adaptación de
las personas a sus puestos
de trabajo.
 Propicia el diálogo y
facilita la comunicació
 Importancia del clima organizacional en una empresa
El clima laboral —también conocido como clima organizacional— se puede definir como
el conjunto de actividades, rutinas y condiciones que se dan dentro de una empresa y están
directamente ligadas con la satisfacción de los trabajadores en su entorno de trabajo.

En otras palabras, el clima organizacional busca favorecer un buen ambiente de trabajo,

haciendo especial énfasis en el espacio en el que los trabajadores llevan a cabo sus labores diarias
y en la creación de experiencias positivas para ellos.

En este sentido es fundamental destacar que el impacto positivo que un clima laboral
agradable proyecta va más allá de la satisfacción y del grado de identificación del trabajador con
su lugar de trabajo, ya que fomenta la integración, reduce posibles conflictos internos y, sobre
todo, mejora notablemente la productividad.

El contar con un buen ambiente organizacional hace que los empleados sean más felices y
desarrollen un sentido de pertenencia hacia la empresa al sentirse más valorados y, por ende, que
tengan una respuesta positiva, que se traduce en un mayor rendimiento.

A pesar de esto, existen muchas empresas que aún no comprenden la importancia de esto
y por qué deben invertir esfuerzos en gestionar un clima laboral de primera.

La importancia del clima laboral en la empresa

Sabiendo qué es el clima laboral y sus repercusiones positivas para las empresas, no cabe
duda que contar con un buen clima laboral es algo fundamental. Por esto, al hablar de promover o
fomentar un clima de trabajo óptimo en una organización se debe pensar únicamente en los pros
que trae consigo el implementar acciones —desde la propia jefatura hasta el área de recursos
humanos—, que influyen, directa e indirectamente, tanto para la empresa como sus empleados.

En este sentido, la importancia de generar un clima laboral favorable radica en aspectos

tales como:

1. Incrementa la motivación.
2. Aumenta el compromiso.
3. Promueve el trabajo en equipo.
4. Facilita la comunicación interna.
 5. Disminuye el absentismo laboral.
6. Mejora la relación entre jefes y subordinados.
7. Refuerza la imagen corporativa.

RESPONSABILIDAD SOCIAL
¿Qué es la responsabilidad social?

La responsabilidad social empresarial es un compromiso voluntario que asume una

empresa con la sociedad, y aplica tanto a nivel central como externamente de la empresa. A nivel
interno la empresa tiene el compromiso de certificar el bienestar del personal y del ambiente
laboral.

Aquí se incluye el manejo del recurso humano, condiciones laborales de los empleados,
beneficios que reciben dentro de la empresa, consideración de la salud física y mental de los
empleados como asegurar un ambiente y espacio de trabajo con las medidas de seguridad
adecuadas y que sea agradable para los trabajadores, salarios adecuados, políticas ambientales
internas etc.

A nivel externó, la empresa tiene responsabilidad con la sociedad de llevar a cabo sus
operaciones de una forma ética, buscando tener el menor impacto negativo ambiental posible y
buscando contribuir de una forma positiva en los tres sectores de la triple cuenta de resultados:
personas, planeta y economía.

La responsabilidad social no es una obligación es de manera voluntaria si una empresa

quiere marchar adecuadamente debe de estar consciente que lo primordial es el bienestar de sus
empleados, sus familias, la comunidad local y la sociedad tiempo atrás las empresas se dedicaban
sólo generar ganancias era sus principal y único objetivo hasta el punto de explotar laboralmente
a sus empleados.

Todo empezó a cambiar para los empleados después de que las empresas en su mayoría
pusieran en práctica la teoría de neo para esta escuela el ámbito del trabajo eran el factor mas
importante. La conducta de los obreros, la colaboración entre ellos y el reconocimiento a su labor
fueron tres factores que los componentes de esta escuela consideraban que se debían potenciar a
lograr cubrir necesidades como la autoestima, la seguridad o la estima social los trabajadores
aumentarían su compromiso con la empresa.
 Cabe resaltar que las empresas al poner en práctica la teoría de neo estaban cumpliendo
una responsabilidad que debían de haber cumplido desde mucho antes, sabemos que un
trabajador va a actuar con eficacia y responsabilidad si la empresa le responde de la misma
manera.

Hoy la responsabilidad también es aplicada al medio ambiente, algunos supermercados

han implementado nuevas prácticas como pidiéndole a los consumidores llevar sus propias bolsas
de tela o reciclables, han empezado a cobrar por bolsa esto con el fin de hacerle conciencia a las
personas que si no gustan pagar adicional deben de ser responsables con el medio ambiente.

Por eso resulta fundamental concienciarnos y concienciar a los que nos rodean de la
importancia de los pequeños gestos y acciones cotidianas los cuales pese a que en apariencia
pasen desapercibidos a largo plazo adquieren un papel importante. En nuestras manos está,
aplicar y enseñar a las siguientes generaciones a reciclar, a utilizar menos papel, entre otras
acciones pues nuestro ejemplo es sin duda la mejor referencia.

La responsabilidad social ambiental también puede entenderse como el compromiso que

adquiere las compañías para preservar y cuidar el medio ambiente. el objetivo es evaluar todos
los recursos naturales que la empresa utiliza para la creación de sus productos o servicios como
por ejemplo el agua, la energía eléctrica o materias primas que se utilizan (Dalmoro, Venturini, &
Pereira, 2009)para el embalaje entre otros.

Marketing verde que nace precisamente derivado de esta nueva corriente de consumidores
verdes las compañías ponen en marcha la estrategia de marketing ecológico de dos maneras
diferentes una de ellas se centra en el área comercial y empresarial y hace referencia a los
procesos de creación de los productos la finalidad es poner en marcha las medidas oportunas para
no dañar el medio ambiente y comercializar un producto o un servicio final que no cree ningún
tipo de contaminación, que no genere desperdicios y que se haya creado optimizando recursos.

La responsabilidad empresarial con la economía significa una remuneración económica

que permita a la persona y su familia condiciones de vida satisfactoria. un salario digno debe
permitir descubrir sus necesidades básicas: alimentación, vivienda, educación, salud y transporte
esto no tiene que ver con un salario legal es decir con el pago del salario mínimo establecido por
las autoridades, pues éste no permite llevar una vida digna. Desgraciadamente, las grandes
corporaciones se trasladan a las regiones donde los salarios mínimos son los más bajos o no
existen como y donde la inflación laboral no se cumple o sólo favorece sus intereses.

Respecto al compromiso y responsabilidad hacia los consumidores las empresas

distribuidoras de productos tanto básicos como segundarios deben de ser conscientes con sus
precios ayudando al consumidor a poder obtenerlos sin mayor dificultad las empresas que toman
conciencia de la falta de recursos en nuestro país está cumpliendo una gran responsabilidad con
los ciudadanos de escasos recursos haciendo así un crecimiento económico más consciente y
justo siempre y cuando no perdiendo el objetivo de crecimiento y superación de dicha empresa.

Las empresas tienen también responsabilidad sobre las economías locales. un ejemplo
muy claro es el de los impactos de la cadena Wal-Mart sobre la red de Comercio en las
localidades donde instala sus Mega tiendas, las campañas internacionales contra esta empresa
manejan el lema “bajos precios a altos costos” y con ello se refieren entre otras cosas coma al
daño a la economía de los pequeños y medianos comercios puntos el balance entre el número de
empleos que genera y los empleos que destruye y los daños económicos que provocan a la
localidad, resulta totalmente negativo para Wal-Mart.

ÉTICA EMPRESARIAL
La ética es el estudio de la conducta moral de la sociedad algunos aspectos de una persona
con ética es no decir mentiras, actuar justamente, ser generoso aprender a asumir sus errores y no
tratar de ocultarlos de una manera ilegal, mostrar solidaridad con personas desfavorecidas,
devolver dinero perdido, evitar hacer el mal a alguien coma no quedarse con bienes ajenos entre
otros.

La ética empresarial comprende todos aquellos valores, normas y principios que se

reflejan en la cultura de la empresa ese código de ética empresarial rige la práctica cotidiana
influyendo tanto en sus bases productivas como en la relación que la empresa establece con sus
clientes como proveedores y trabajadores, con el objetivo de ejercer un impacto positivo en la
sociedad. Cinco puntos importantes de una empresa con ética son:

Responsabilidad social: contribuir positivamente con los empleados, con la comunidad,

con el planeta, con la economía.
 Transparencia y honestidad: uno de los ejemplos mas claros pero pocos aplicados, es con
los impuestos de los ciudadanos ya que muchas veces son utilizados de una manera inadecuada
las cuentas del estado deberían de ser de dominio publico pero claras y verdaderas sin embargo
en su mayoría de casos no es así en Guatemala hemos vivido diversas situaciones algunos
exmandatarios han sido acusados de fraudes y lavado de dinero es ahí un claro ejemplo de falta
de honestidad. Así también hay empresas que sin justificación elevan el costo de sus productos
haciendo así un mayor decaimiento de la economía.

Creatividad e innovación: incentivar la creatividad y la innovación dentro de la empresa

es fundamental para lograr una mayor eficiencia rentabilidad y competitividad. Google lo sabe,
por eso permite que sus empleados destinen un 20% del horario laboral a proyectos de
Intraemprendimiento relacionado con el negocio.

Respeto por la vida familiar: consiste en respetar el tiempo de los empleados con sus
familiares épocas importante y emotivas como navidad, año nuevo, el nacimiento de un hijo,
cumpleaños propios, y en situaciones difíciles como la enfermedad de un familiar (hijo, mama,
papa, esposa o esposo) o la muerte de uno de ellos.

Cuidado del medio ambiente: todas las empresas tienen un impacto medioambiental, ya
sea en términos energéticos, emisiones de gases, ruidos o producción de desechos. por eso uno de
los valores básicos de la ética empresarial consiste en proteger el medio ambiente. Bosch por
ejemplo invierte la mitad de su presupuesto de investigación y desarrollo en impulsar tecnologías
que protejan al medio ambiente.

Cadena de valor en una empresa

La cadena de valor es una teoría de pensamiento estratégico, desarrollada por el
economista Michael E. Poster. En ella se analizan cómo cada una de las actividades involucradas
en el proceso de producción, venta y post-venta, aportan valor al producto final, enriqueciendo el
margen de utilidad

De igual manera, nos permite describir si las actividades de una empresa generan un valor
o ventaja competitiva en el producto final a través de un análisis estratégico que nos ayudará a
conocer y mejorar el proceso de producción e identificar la ventaja competitiva, y así poder
asignar un valor correcto a los productos y/o servicios.
 Por otra parte, la cadena de valor, es de gran ayuda para realizar un análisis del panorama
competitivo el cual está integrado por los elementos siguientes:

Grado de integración: Determina y engloba todas las actividades que se llevan a cabo
dentro de la empresa para completar el proceso de producción.

Perspectiva industrial: Reconocer todos los sectores, industrias y mercados relacionados

con tus actividades empresariales, para poder generar una relación más estrecha entre tu empresa
y los mercados objetivos.

Panorama geográfico: Como su nombre lo indica, este punto trata de comprender y

analizar a la competencia desde una perspectiva geográfica, es decir a nivel ciudad, país, región,
etc.

Perspectiva de segmento: Involucra todos los posibles cambios y variaciones que puede
llegar a tener el producto y los consumidores.

De igual manera es de gran importancia ya que radica en su conexión directa con el

margen, ya que solo a través de la cadena de valor podemos llegar a determinar y generar
estrategias que permitan mejorarlo.

Características de la cadena de valor

La metodología de la cadena de valor se compone a través de los siguientes conceptos:

Costo: Valor del conjunto de actividades, bienes y procesos para el desarrollo del

producto final.

Valor: Beneficios que otorga tu producto a los clientes, los cuales, de acuerdo a su

percepción, sobrepasan el precio que han pagado por éste. Este se encuentra en las distintas
actividades de valor involucradas en la producción.

Margen: Se trata de la diferencia entre el valor total y el costo total de las actividades de
valor en conjunto.
 A través de esta combinación logramos determinar la posición de la empresa respecto a
nuestros competidores, además de facilitar la creación del plan de acción para el reconocimiento
y desarrollo de la ventaja competitiva y propuesta de valor.

Elementos de la cadena de valor

Existe un esquema en el que podemos observar la presencia de tres elementos básicos que
se presentan a continuación.

Actividades Primarias: Son todas las funciones que están relacionadas con la creación y
desarrollo del producto, desde su producción, la cadena de logística, los elementos
comercialización y todas las actividades de post-venta involucradas tales como:

Logística de entrada y salida

Producción y Operaciones

Marketing y Ventas

Servicio al Cliente

Actividades de Soporte: Estas actividades no se enfocan en el proceso de

comercialización y producción, en cambio sirven de apoyo a las actividades primarias en
cuestiones de recursos e infraestructura, generando valor de manera indirecta. Entre estas
actividades podemos encontrar:

 Recursos humanos
 Compras
 Desarrollo de tecnología
 Infraestructura
Margen: Es la resta del valor total menos el costo total de las actividades de valor
(primarias y de soporte). Este cálculo es de suma importancia ya que nos presenta la rentabilidad
del producto.

¿Qué es una empresa socialmente responsable?

Es aquella que fundamente su visión y compromiso en políticas, programas, toma de

decisiones y acciones que benefician a su negocio y qué y que sean positivamente en las
personas, el medio ambiente y las comunidades en que operan más allá de sus obligaciones.

La empresa socialmente responsable es aquella que cumple con un conjunto de normas, y

principios de la empresa que se basa en la realidad social, económica y ambiental e igual se basa
en valores qué ayuda a ser más productivos, la responsabilidad social empresarial responde a los
principios empresariales fundamentales la cual hacen que con el conocimiento de los mismos y
profundiza conlleven al éxito de la empresa.

Directrices de la empresa socialmente responsable

Ejemplos de la empresa socialmente responsable:

- Respeto hacia la persona

- Solidaridad
- Confianza
- Ètica en los negocios
- Responsabilidad
- Honestidad y legalidad
Tener respeto hacia las personas que están dentro de la empresa y fuera de la empresa,
confianza hacia el personal y contar con ellos, y ten una ética en los negocios.
 Se basa en la mejor empresa ser más competitiva y ser promovido y respetado al
desarrollo pleno de las personas de la comunidad en las que opera y del entorno.

LA GERENCIA Y LA GLOBALIZACION
La globalización es un fenómeno de carácter internacional: su acción consiste
principalmente en lograr una penetración mundial de capitales (financieros, comerciales e
industriales), ha permitido que la economía mundial (mecanismos que la integran: el comercio, la
producción, y las finanzas)moderna abra espacios de integración activa que intensifiquen la vida
económica mundial y Surge como consecuencia de la internacionalización cada vez más
acentuada de los procesos económicos, los conflictos sociales y los fenómenos político-
culturales.

El proceso de la globalización
La globalización no es un proceso nuevo, no es un producto del siglo XX. Hubo una
primera ola de globalización desde final de 1880 hasta la primera guerra Mundial. La segunda ola
de la globalización, como nos lo recuerda Carolina Mijares, que es la que estamos viviendo
ahora. Empieza luego de que se rompe o colapsa el muro de Berlín poniendo fin a la época
denominada Guerra Fría. Ahora el mundo no está enfrentando por razones ideológicas, ni
militares, el enfrentamiento es por la conquista de mercados y por la conquista del conocimiento,
dentro de una visión global o planetaria que está facilitada gracias a la revolución de la
informática y de las comunicaciones.

Desde el punto de vista económico, la globalización es un proceso de integración de los

mercados a escala mundial. Para ello, ha sido indispensable la formación de bloques económicos
orientados bajo la lógica de libre comercio, tal es el caso del TLC (Tratado de Libre Comercio),
con el fin de reproducir el capital. Este proceso, ha implicado la creciente interconexión de los
mercados de todo el mundo. De ese modo, los eventos, crisis del sistema económico cada vez
afectan con mayor velocidad y fuerza a todos los países del mundo. En el campo social, implica
la reducción de las distancias entre todos los países. Juega un papel primordial el desarrollo de las
comunicaciones, ejemplo de ello es el uso de Internet.
El gerente y la globalización
El gerente de hoy se encuentra en un serio frente de momento de verdad como el que la
competencia no es en el interior de su país, este comportamiento ha superado el límite en el
mundo, ubicando a la competencia en un nivel internacional, que las perspectivas del mercado
son otras, que la humanidad ha dado un empujón cuántico -de la física quantum o energía que
puede propagarse- hacia el futuro, convirtiéndose en un ciudadano del mundo, lo cual constituye
una de las connotaciones de la globalización y un hito en la historia universal.

Globalización y negocios
A raíz de la globalización, muchas empresas han roto las barreras geográficas y han
impulsado su desarrollo y crecimiento económico, llegando a mercados que, en otro momento,
hubiese sido imposible.

Hoy en día los empresarios pueden concretar proyectos en otras regiones, con el simple
hecho de mantener contacto por medio del correo electrónico, Messenger, portales de redes
sociales, teléfonos celulares y videoconferencias. Sin embargo, algunas organizaciones no
gubernamentales han visto con recelo los efectos de la globalización, ya que lo ven como una
actividad en la que algunas naciones se han enriquecido a costa de los países más pobres.

Por todas las razones anteriores que no dejan duda de estar convirtiéndose en realidad y
que estamos obligados a competir, el gerente y las organizaciones empresariales tendrán que
advertir oportunamente los cambios en los países y como una unidad fortalecida aportar buenas
ideas a la respectiva Empresa para optar por las mejores determinaciones.
Características de la globalización
1. Se trata de un proceso universal, pues afecta a todos los países del planeta,
independientemente de la posición que ocupen dentro de la economía mundial y
del orden político.
2. Al existir un proceso irreversible de integración de los mercados, se parte de la
existencia de países mejor posicionados que otros, es decir que su naturaleza
económica es excluyente, porque aquellas naciones o regiones que no pueden ser
competitivas, quedarán a la saga del desarrollo.
3. Oportunidades que genera la Globalización se encuentra la nueva tecnología, está
caracterizada por la robotización de la industria, la utilización masiva de las
computadoras, de la electrónica, la informática e Internet, todo aquello que la
Sociedad del conocimiento apropiado.
4. Se tiene acceso a una amplia variedad de bienes de consumo, nuevas tecnologías y
conocimientos. Permite el acceso a ideas y a las mejoras prácticas internacionales
en diferentes campos y dominios. Esto puede ser un nuevo diseño de producto, un
nuevo proyecto de inversión, una nueva tecnología de producción, una nueva
práctica de gestión, incluso puede ser un conjunto de instituciones que ha
demostrado ser exitosas en otros lugares, y finalmente un modelo de sociedad.
5. La globalización premia a la gente con conocimientos sofisticados, altos niveles de
educación y actitud empresarial. La imagen que reflejo de esto es que el trabajo no
calificado, trabajadores no instruidos y población marginada probablemente se
beneficien menos en una economía mundial más competitiva. Así las
desigualdades en el ingreso y la riqueza pueden ser más amplias, subrayando la
necesidad de una política pública para corregir esas tendencias de desigualdad.
Hecho que se da mucho en el país y en donde la gerencia debe buscar las formas
para solucionar el problema.

REINGENIERÍA
Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad,
servicio y rapidez.

La reingeniería de los procesos se puede entender como una comprensión fundamental y

profunda de los procesos de cara al valor añadido que tienen para los clientes, para conseguir un
rediseño en profundidad de los procesos e implantar un cambio esencial de los mismos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas del rendimiento (costes, calidad, servicio,
productividad y rapidez) modificando al mismo tiempo el propósito del trabajo y los
fundamentos del negocio, de manera que permita establecer si es preciso unas nuevas estrategias
corporativas.

¿Cómo se implementa la reingeniería?

La implantación de la reingeniería es un proceso que incluye tres cosas:

Definir objetivos y dividir proyectos en unidades manejables, es decir olvidarse de las

metas grandiosas y concentrarse en avances pequeños pero permanentes, que al ser metas
alcanzables pueden ser cuantificadas con facilidad.

Reformar a la administración intermedia para convencerla de la necesidad del cambio.

Los acuerdos adoptados entre la dirección de la empresa y los empleados de abajo fracasan
muchas veces porque pasan por encima de los directores, jefes y subjefes, es decir toda aquella
plana que arbitra y que realmente dirige lo que se pensó arriba.

Adoptar las tecnologías de información como una herramienta inherente a la empresa. La

tecnología permite acelerar la comunicación y disminuye el tiempo usado en trámites y gestiones,
Características
 Se sustituye la mejora continua y se lleva a cabo una mejora radical.
 El mercado tiene una marcada relevaencia, buscando que el bien o
servicio ofrecido sea considerado por los consumidores como el mejor entre los
demás similares.
 Permite medir los resultados mediante factores externos como por ejemplo: la
participación en el mercado.
 Se orienta en función de los procesos básicos de la empresa.
 Cuestiona los propósitos y principios de los negocios.
 Permite ver el incremento de los esfuerzos, permitiendo crear tiempo para
concentrarse en la estrategia.
¿Qué beneficios trae la reingeniería?

 Algunos de los beneficios que se logran con la reingeniería son:

 Cambio positivo a procesos más eficientes.
 Comportamiento activo de las personas, que aportan ideas y opiniones,
implicándose en la evolución y mejora de los procesos.
 Cambio a procesos que precisen menos controles y verificaciones.
 Integración de trabajos, varias tareas se combinan en una sola.
 Una mejor organización del trabajo.
 Cambios logrados con el rediseño
 Las unidades de trabajo dejan de ser considerados departamentos funcionales y
pasan a ser equipos de proceso.
 Los oficios dejan de ser consideradas tareas simples y pasan a ser trabajos
multidimensionales.
 Al trabajador deja de ser supervisado, pasa a ser autónomo, pues se le dan las
facultades necesarias para desempeñar su trabajo.
 La preparación muta de entrenamiento a educación.
 Las actividades ya no medirán el desempeño, se empezará a medir el desempeño y
compensación según los resultados.
 Se otorgan ascensos en base a las habilidades y no en el en base al rendimiento.
 Se cambian los valores proteccionistas, por valores productivos.
 Los gerentes dejan de ser supervisores y asumen un papel de entrenadores y
capacitadores.
 Se transforma la estructura organizacional, se aplana, se torna menos compleja y
con mayor flexibilidad para adaptarse a determinados requerimientos del ambiente
de cambio.
 Los ejecutivos dejan de perseguir el reconocimiento individual, asumen el papel
de líder y ejercen la motivación del equipo de trabajo.
 RESTRUCUTRACIÓN ORGANIZACIONAL
¿Qué Es Reestructuración Organizacional?

Una organización empresarial hace cambios en el personal y los departamentos y puede

cambiar cómo los trabajadores y departamentos se informan unos a otros para cumplir con las
condiciones del mercado. Hay empresas que cambian la estructura organizativa para ampliar y
crear nuevos departamentos para servir a los mercados en crecimiento. Otras empresas
reorganizan la estructura corporativa para reducir el tamaño o eliminar departamentos para
conservar la cabeza. A menudo, los nuevos dueños o administradores reordenan la estructura de
negocio para crear un modelo de negocio familiar.

Cambio de estrategia

El clima de negocios dicta muchos cambios en la estructura organizacional. Los directivos

de la empresa a menudo reorganizan la estructura corporativa para adaptarse a los cambios del
mercado. Los administradores a menudo sacan a los empleados de las regiones donde las ventas
están disminuyendo para concentrarse en las operaciones en los mercados florecientes. Algunas
empresas crean nuevas divisiones para facilitar nuevos productos o líneas de productos. Algunas
empresas han recortado personal de producción y los departamentos de ventas aumentaron
debido a los excedentes de producción. Las ventas por Internet suelen conducir a las empresas a
agregar departamentos técnicos.

Cambio de los tipos estructurales

Las empresas a menudo reordenan la estructura de negocio para seguir un nuevo modelo
de negocio. Una compañía pequeña cambia de una estructura de organización funcional a un
modelo de división de producto una vez que tiene ventas significativas para una serie de
productos diferentes. Algunas empresas cambian la estructura organizativa a un modelo regional
para asignar a los gestores locales los diferentes mercados afectados por factores regionales.
Otras compañías crean una red matriz para colocar los mismos directivos clave sobre todos los
distintos departamentos y divisiones.

Reducción de personal
 Las empresas comúnmente reducen el tamaño para seguir funcionando durante una
pérdida de ingresos. La mayoría de las empresas elaboran un modelo de esqueleto esencial de
personal, materiales y servicios para permanecer en el negocio. Un CEO cerrará departamentos,
hará caer las líneas de productos, despedirá a los directivos y venderá las instalaciones para
mantener una empresa a flote. Los altos reorganizan la estructura de negocio para satisfacer las
necesidades de la nueva organización en su tamaño más pequeño. El resto de los administradores
suelen supervisar más departamentos con menor número de empleados en cada uno.

En expansión

La expansión corporativa exige la creación de nuevos departamentos para dará cabida a

nuevos productos o nuevas instalaciones. Cualquier empresa que abre nuevas instalaciones para
producir nuevos productos o departamentos internos adicionales ha de reordenar la estructura de
negocio para incluir el nuevo personal. Los nuevos directivos de la empresa deben informar a los
nuevos administradores de nivel superior responsables de la instalación de empresa nueva rama.
Las empresas suelen hacer cambios en el tipo de estructura organizativa básica para reasignar la
gestión en toda la estructura expandida.

Formas de reestructuración corporativa

Reestructuración corporativa es un término general usado para describir los principales
cambios dentro de una empresa. Estos cambios suelen afectar a las prácticas comerciales básicas,
predeterminando quién toma las decisiones importantes de la empresa o cómo ciertas partes de su
plan de negocio van a ser encaradas. El tipo de reestructuración depende de los elementos del
negocio que se vean afectados y las razones por las cuales esta reestructuración se está
produciendo.

Reestructuración interna
La reestructuración corporativa se produce sobre la base de las necesidades de la empresa.
Una reestructuración interna suele producirse como resultado de un análisis de negocios que
muestra la necesidad de una mayor eficiencia en la forma en que los departamentos de la
organización comunican y completan las tareas. A veces, un segmento particular de la empresa
comienza a fallar, y se deben reasignar recursos para apoyarlo. Otras veces una empresa puede
haber crecido mucho y necesita volver a centrarse en sus principales habilidades. Otra
circunstancia que puede requerir una reestructuración es cuando es necesario reestructurar la
situación financiera de la organización con el fin de seguir obteniendo beneficios. A menudo, los
planes de reestructuración son requeridos simplemente para satisfacer la demanda en constante
cambio de la tecnología que los competidores están adoptando. No todos los motivos de
reestructuración son negativos, y muchos empleados se benefician de estos cambios, así como
también se suelen beneficiar los ejecutivos de la empresa.

Reestructuración financiera
La reestructuración financiera se ocupa de todos los cambios en los negocios que hacen a
sus deudas y patrimonio neto, incluyendo las fusiones, adquisiciones y operaciones conjuntas,
entre otros. Generalmente esto ocurre cuando una empresa se une o es comprada por otra
empresa. Las titularidades de la empresa, o por lo menos algún interés en la empresa, se
transfieren a otra organización o grupo de inversores. También puede suceder que las prácticas
actuales de negocios permanezcan sin cambios.

Reestructuración tecnológica
La reestructuración tecnológica ocurre cuando una nueva tecnología ha sido desarrollada
y esto cambia la forma en que la industria opera. Este tipo de reestructuración por lo general
afecta a los empleados, y tiende a dar lugar a nuevas iniciativas de formación, junto con algunos
despidos que pueda realizar la empresa a fin de mejorar la eficiencia. Este tipo de
reestructuración también implica alianzas con terceros que tienen mayores conocimientos
técnicos o mejores recursos.

Métodos de reestructuración
Los métodos de reestructuración se dividen típicamente en expansión, reorientación,
control corporativo y estructura de propiedad. Los dos últimos, el control corporativo y la
estructura de propiedad, se aplican principalmente a los cambios económicos y afectan a la
propiedad. El control corporativo, por ejemplo, es un método en el que la empresa vuelve a
comprar acciones suficientes para ser capaz de tomar sus propias decisiones de nuevo. La
expansión se produce con adquisiciones, fusiones u operaciones conjuntas. La reorientación
puede tomar muchas formas, incluyendo fracturas de negocios, vender concesiones de empresas
determinadas, y prácticas generales de consolidación.
 Estructura organizacional flexible

Una estructura de organización flexible es aquella en la cual los trabajadores se pueden

adaptar fácilmente a las necesidades de sus clientes, completando su trabajo de manera eficiente y
agilizando la toma de decisiones cuando sea necesario. Varios tipos de estructuras
organizacionales internas son lo suficientemente flexibles para cumplir con estos objetivos.

Estructura organizacional plana

Las empresas más pequeñas, con menos de 20 empleados suelen tener una estructura
organizativa horizontal, que es el tipo más flexible de ésta. Las estructuras planas por lo general
tienen pocos niveles de administración, en consecuencia, fomentan el espíritu de equipo y
promueven una mayor comunicación entre los trabajadores, de acuerdo con
LearnManagement2.com.

Estructura geográfica

Las estructuras organizacionales más grandes pueden necesitar enmarcarse por región
geográfica para seguir siendo flexibles. Las empresas utilizan una estructura geográfica o
descentralizada, si los hábitos de compra de los clientes varían en las diferentes regiones. Por
ejemplo, un fabricante de alimentos para consumidores puede utilizar una estructura geográfica,
porque los gustos de los consumidores varían considerablemente según la región.

Equipos ad hoc

A veces una empresa creará un equipo ad hoc para manejar un proyecto temporal. El
director o gerente que inicia la idea de equipo por lo general liderará los esfuerzos. Esta
estructura organizativa se basa puramente en el nivel de grado de trabajo. Los equipos ad hoc son
flexibles, ya que permiten a las empresas manejar proyectos especiales rápidamente y luego
disuelve el equipo después de que el trabajo esté terminado.

¿Cuál es la diferencia entre una organización plana y una organización matricial?

 Tanto las organizaciones planas como las matriciales son ejemplos de intentos
estructurales para mejorar la forma en que funciona una organización. Estas estructuras surgieron
durante las últimas décadas del siglo XX y XXI. Si bien la tecnología hace facilita el trabajo en
grupo, las empresas adoptaron cambios estructurales para tomar decisiones de forma más rápida
y alcanzar los objetivos con mayor eficacia. Las estructuras planas se encuentran por lo general
las empresas más pequeñas. Sin embargo, las organizaciones más grandes también han tomado
medidas para aplanar las estructuras, creando organizaciones más puras. Las estructuras
matriciales se encuentran normalmente en empresas orientadas a proyectos que diseñan o
fabrican productos.

Organizaciones planas
En una estructura organizativa plana, muchas de las posiciones del nivel medio se han
eliminado. Los gerentes de nivel superior pueden desempeñar las funciones que, en otras
empresas, las lleva a cabo el de nivel medio. El resultado de esto es que los gerentes de alto nivel
de la empresa mantienen un contacto mucho más cercano con los empleados de primera línea y
pueden reaccionar de forma más rápida a los cambios en las necesidades y preferencias del
cliente y las condiciones cambiantes del mercado.

Organizaciones matriciales
En una estructura tipo matriz, el personal con habilidades similares se agrupa en conjunto.
Por ejemplo, los ingenieros pueden agruparse en un departamento de ingeniería. A los ingenieros
se le asignan los proyectos, según sea necesario e informan al director del proyecto sobre el
mismo. La ventaja de este tipo de organización es que el personal puede asignarse de acuerdo con
la experiencia necesaria, y los directores de proyectos pueden ser directamente responsables de la
correcta realización del mismo.

Ventajas y desventajas

Las ventajas de una organización plana incluyen una mejor comunicación entre la
dirección y los trabajadores de línea, reduce los costos de gestión y se toman decisiones más
rápidamente. Una gran desventaja es que puede dificultar el crecimiento de la compañía.
Además, las funciones de los puestos de trabajo pueden llegar a ser borrosas, causando confusión
entre los trabajadores.
 Las estructuras organizativas tipo matriz permiten el desarrollo de equipos que incluyen
personas con diferentes habilidades. Este tipo de organización permite que los recursos se utilicen
de la mejor manera, y puede promover la expansión de las habilidades a medida que miembros
del equipo colaboran. También pueden proporcionar un lugar de trabajo más satisfactorio, en
especial para el personal técnico. Sin embargo, pueden producirse conflictos por la asignación de
recursos entre los gerentes de línea y gerentes de proyectos. Además, tener dos jefes puede causar
un conflicto de autoridad.

Comparación

Aunque las estructuras planas y matriciales representan intentos de mejorar la eficacia y

eficiencia de una organización, existen diferencias fundamentales. El propósito principal de una
estructura plana es ayudar a hacer una empresa a ser más flexible y permitirle que responda a los
cambios de forma rápida. La estructura es relativamente sencilla, con pocos niveles. El número
de directores se reduce significativamente. El alcance del gerente para el control tiende a ser
grande, posiblemente del tamaño de toda la compañía.

Por el contrario, el objetivo principal de una estructura matricial es aumentar la tasa de

éxito de los proyectos. La estructura es compleja y está sujeta a cambios a medida que los
proyectos se completan y se inician otros nuevos. Debido a que hay tanto gerente de línea como
de proyecto, el número de directivos en una organización matricial esencialmente se duplica; el
alcance del control de un director tiene que ver con un proyecto. Este tipo de organización no
puede representarse fácilmente mediante un diagrama jerárquico.

4 Tipos de cambio organizacional

Los cambios organizacionales son necesarios en las empresas, porque ellas deben
adaptarse a las diferentes situaciones por las que atraviesan durante su existencia y así hacerse
competitivas. Por lo tanto, para mantenerse y por efectos de diferentes factores, internos o
externos, los gerentes deben estar realizando continuamente cambios en algunos aspectos. Sin
embargo, cualquier tipo de modificaciones en la empresa no puede ser denominado de esta
manera, porque tiene que ser de una intensidad tal o de una forma, propósito y enfoque tan
preciso y de tanta envergadura, que visto desde la magnitud de esta transformación es que puede
afirmarse que ha habido un cambio organizacional.
 Ahora bien, cuáles son estos aspectos que pueden cambiar drásticamente en la
organización

Aunque hay muchos aspectos en los que puede una empresa experimentar una notable
variación, los teóricos coinciden en afirmar que existen cuatro áreas que son fundamentales para
que en la organización se pueda hablar de un antes y un después de los efectos
de modificaciones Estas áreas son: Estructura, estrategias, personal y procesos.

Dependiendo del área donde se produzca el cambio, así se denominará. Por ejemplo, si se
produce un cambio en la manera como se llevan a cabo las actividades en la organización esto
sería un cambio organizacional de procesos, aunque como todos son organizacionales
simplemente se llamaría cambio de procesos.

¿En qué se diferencian cada uno de estos cambios organizacionales?

Cada cambio es específico, aunque puede que tenga que ver con otras áreas o subáreas.
Por ejemplo, una organización que nació como un negocio familiar podían venir funcionando
bajo una estructura jerárquica lineal heredada donde había un propietario (padre) que impartía las
órdenes de arriba hacia abajo dentro de la organización (hijos, familiares y empleados), pero
debido al retiro del viejo y haber asumido las riendas los hijos se producen ideas de ampliación y
por ello ven conveniente cambiar hacia una estructura organizativa más compleja y menos lineal,
incorporando nuevas líneas de mandos y toma de decisiones.

Este cambio en la empresa familiar es fundamentalmente un cambio estructural, aunque

tenga que ver con cambios en el personal, por ejemplo, contratan una organización asesora
externa (outsourcing), o también realizan cambios en los procedimientos, ya que creen necesario
adquirir equipos y cambiar la apariencia y calidad de los productos, e incluso hasta crean nuevos
productos.

De hecho, según Chiavenato, los cambios que se llevan a cabo en la organización son

generalmente en la estructural, porque la transformación en las áreas claves debe empezar por
una nueva visión en la gerencia, el liderazgo y los niveles de autoridad. En efecto, si se promueve
un cambio de personal o de procedimientos sin tomar en cuenta la forma como se establecerán las
responsabilidades muy seguramente los cambios no tendrán el efecto deseado.
 No obstante, es posible que ya en una primera etapa se realizaron cambios estructurales y
en una nueva etapa corresponderá hacer cambios de otro tipo, por ejemplo, cambios estratégicos.
Estos son los que se suponen, una modificación en las estrategias que hasta ese momento
el negocio estaba aplicando. Estas estrategias pueden ser gerenciales, operativas, financieras, de
marketing, entre otras.

Si seguimos con el ejemplo del negocio familiar anterior, sería el caso de que ahora los
hijos como directores de la empresa asumen que la estrategia de su padre de atender
exclusivamente el mercado local y con una política estricta de compra de contado limita la
expansión del negocio, de allí que la estrategia cambia hacia el enfoque de un mercado nacional e
internacional a través de una plataforma en línea y la captación de nuevos clientes con un sistema
de compra a crédito rotativo y el respaldo de servicio postventa.

Si se trata de un cambio de procesos es porque existe el propósito es hacer más eficiente

el flujo de producción y se han realizado modificaciones en la tecnología manufacturera, en
el sistema de pedidos, en el procedimiento de cambios y devoluciones, en el reclutamiento,
selección y capacitación del RR HH, entre otros, mientras que el cambio de talento humano como
parte de la variación organizacional es la asignación de otras personas en cargos claves, el retiro o
jubilación masiva de empleados o el ingreso de una cantidad importante de empleados, entre
otros, haciendo que se produzca un nuevo escenario del recurso humano en esa organización.

Aunque otros autores dividen los tipos de cambios organizacionales según las etapas que
se llevan a cabo o los recursos empleados, los tipos de cambios señalados son los que gozan de
mayor aceptación.

Diferencia entre la estructura organizacional y diseño

Dos factores importantes en el desarrollo organizacional son la estructura y el diseño
organizacional. Estos dos componentes ayudan a definir la cultura corporativa, las expectativas y
estilo de gestión. Cuando la estructura y el diseño de una empresa trabajan en conjunto, crean un
ambiente productivo y eficiente, donde los empleados están motivados y clientes, satisfechos. Las
personas y las tareas no se pierden, ya que la estructura y diseño aseguran que todo el mundo está
cuidado y las tareas se completan a tiempo y con precisión. Definición de la estructura
organizacional
 La Universidad Lamar define la estructura organizacional como "El sistema formal de
relaciones de trabajo y los informes que controla, coordina y motiva a los empleados para que
cooperen para lograr los objetivos de una organización". El enfoque que desarrolla la estructura
organizacional se encuentra en los procesos y sistemas actuales para crear un entorno de trabajo
eficiente.

Definición del diseño organizacional

La Universidad Lamar define el diseño organizacional como "El proceso por el cual los
gerentes seleccionan y gestionan varias dimensiones y componentes de la estructura y la cultura
de la organización a fin de que la empresa pueda alcanzar sus objetivos". El enfoque de diseño de
la organización está en el estilo de gestión o enfoque utilizado por el liderazgo para implementar
y apoyar la estructura de la organización.

Tipos: Estructura organizacional

La estructura de la organización se puede dividir en dos categorías: estructuras planas y
altas. Las estructuras organizacionales planas u horizontales minimizan la cantidad de niveles en
la jerarquía organizacional. Permiten la retroalimentación, el libre pensamiento y la participación
de los miembros del equipo en la toma de decisiones. Estructuras altas o verticales tienen muchos
niveles en la jerarquía y no promueven la retroalimentación o participación de los empleados. El
liderazgo espera que los subordinados sigan directivas sin dudar.

Tipos: Diseño organizacional

El diseño organizacional puede utilizar uno de los tres, o una combinación de diferentes
estilos: autoritario, democrático o delegativo. El diseño de la organización autoritario, coloca toda
la autoridad y la responsabilidad en manos de los dirigentes. El democrático utiliza miembros en
todos los niveles para lograr los objetivos y tareas. De esta forma, la gestión más baja da rienda
suelta a gobernar sus equipos o departamentos como lo considere oportuno. El diseño delegativo
crea equipos más pequeños que son auto-gobernados y no tienen que informar a la dirección.

Consideración
Para asegurar que un negocio sea tan productivo como sea posible y que su estructura y
diseño de la organización trabajen en conjunto, la empresa debe tener un consultor de
comunicación para que realice una evaluación. Una evaluación de la comunicación proporciona a
una fuente externa la capacidad de observar la organización, identificar las fallas y hacer
sugerencias sobre cómo mejorar la estructura y el diseño de la empresa.

CALIDAD TOTAL
Evolución del concepto de calidad. El concepto de Calidad ha ido evolucionando y
experimentado un profundo cambio hasta llegar a lo que hoy conocemos por «Calidad Total»,
también denominada «Excelencia». Si ponemos en marcha una visión retrospectiva podemos
constatar que el concepto de calidad se ha ido ampliando progresivamente con el paso del tiempo.

En los inicios, el enfoque apuntaba directa, y casi exclusivamente, a la calidad del

producto. Poco a poco, se fue dirigiendo hacia los clientes, hasta llegar a la actualidad, en la que
cada vez han tomado mayor protagonismo los grupos de interés para la organización: clientes,
accionistas, profesionales de la plantilla, proveedores y sociedad en general.

Definición de Calidad Total

La Calidad Total o Excelencia puede definirse como una estrategia de gestión de la

organización que tiene como objetivo satisfacer de una manera equilibrada las necesidades y
expectativas de todos sus grupos de interés, normalmente empleados, accionistas y la sociedad en
general. El concepto de calidad se ha ido completando y ampliando con la aportación de muchos
expertos, entre los que destaca por su gran impacto Walter Stewart. La principal aportación de
este extraordinario físico, ingeniero y estadístico estadounidense.

El esquema PDCA representa lo que todos realizamos en nuestro quehacer diario a nivel

individual y a nivel de organización: planificamos lo que queremos conseguir y cómo lo vamos a
llevar a cabo, lo ponemos en práctica, vamos viendo si estamos logrando nuestros objetivos (en la
organización a través de indicadores). Finalmente, en el caso de no lograrlo nuestras
metas, cambiamos nuestra planificación para ser más efectivos en el futuro, y así sucesivamente.

Principios fundamentales de la Calidad Total

Como hemos visto, la concepción actual de la calidad responde a la aportación de
diferentes teorías surgidas a lo largo del siglo XX. Hoy en día, la Calidad Total es el compendio
de las mejores prácticas en el ámbito de la gestión de organizaciones. A estas mejores prácticas se
les suele denominar los 8 principios de la Calidad Total:
  Orientación hacia los resultados.
 Orientación al cliente.
 Liderazgo y coherencia en los objetivos.
 Gestión por procesos y hechos.
 Desarrollo e implicación de las personas.
 Aprendizaje, innovación y mejora continuos.
 Desarrollo de alianzas.
 Responsabilidad social.
 Principales modelos de Calidad Total
El desarrollo de la “Calidad Total” a escala internacional ha dado lugar a la aparición de
varios modelos de Excelencia en la Gestión. Estos modelos tienen una doble utilidad: Por un
lado, identifican los principios de la excelencia mediante un marco o modelo de gestión, formado
por listados de buenas prácticas aplicables a la mayoría de las organizaciones.

En segundo lugar, sirven como instrumento de autoevaluación para el personal interno

de las organizaciones. Por otra parte, los organismos que gestionan dichos modelos los difunden
a través de la entrega anual de premios que se otorgan como resultado de las evaluaciones
externas llevadas a cabo por personal ajeno a la organización. Dentro de las diversas corrientes
existentes, los 2 modelos que nos parecen más representativos son: el modelo EFQM y el modelo
Malcom Baldrige.

Modelo EFQM. Son las siglas de una entidad fundada en 1988 por 14 grandes empresas
europeas conocida como European Foundation for Quality Management. Es un modelo muy
utilizado en Latinoamérica y España y su principal objetivo no es conseguir la certificación
externa, sino la excelencia empresarial, por lo que es un sistema que no sólo posibilita lograr los
máximos objetivos de calidad en el trabajo ejecutado, sino que también permite optimizar
los recursos empresariales para lograr la excelencia en la gestión.

Modelo Malcom Baldrige. Es el modelo de excelencia utilizado en EEUU y constituye el

marco de referencia utilizado para la evaluación del premio nacional del país norteramericano.
Este modelo considera 7 puntos clave, que son los que sirven para evaluar el sistema de gestión
de la calidad: liderazgo, planificación estratégica, orientación al cliente y al mercado,
información y análisis, orientación a los recursos humanos, gestión de los proceso y resultados
del negocio
  Isotopos es la Plataforma Tecnológica que facilita la adaptación a los Modelos de
Excelencia A través de la Plataforma Tecnológica ISOTools, las organizaciones tienen a su
alcance la evaluación constante de su adaptación a los diferentes Modelos de Excelencia. Las
diferentes aplicaciones de las que consta ISOTools ayudan al análisis de la situación actual y los
resultados a alcanzar, el establecimiento de prioridades, la puesta en marcha de acciones
específicas y la evaluación de los resultados logrados