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ÍNDICE
UNIDAD I .................................................................. 4
INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN............. 4
1.1 CONCEPTUALIZACIÓN .................................... 4
1.2 ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN ............. 6
ACTIVIDAD NO OBLIGATORIA: ESCUELA DE LA
ADMINISTRACIÓN................................................. 13
1.3 EL SUJETO DE LA ADMINISTRACIÓN .......... 14
1.4 EFICACIA Y EFICIENCIA ................................ 15
ACTIVIDAD EN EL FORO ...................................... 16
ACTIVIDAD DE REFLEXIÓN ................................. 17
1.5 EL PROCESO ADMINISTRATIVO................... 17
FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN ............... 17
TRABAJO PRÁCTICO ACTIVIDAD OBLIGATORIA:
PROCESO ADMINISTRATIVO .............................. 18
AUTOEVALUACIÓN............................................... 18
UNIDAD II ............................................................... 20
ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL ......................... 20
2.1ORGANIZACIÓN, CONCEPTO ........................ 20
2.2 TEORÍA DE LOS SISTEMAS ........................... 21
TRABAJO PRÁCTICO ACTIVIDAD OBLIGATORIA:
SISTEMA SOCIAL .................................................. 22
ACTIVIDAD ............................................................. 23
2.3 LA ORGANIZACIÓN COMO SUBSISTEMA
SOCIAL ................................................................... 23
2.4 EL ENTORNO ORGANIZACIONAL ................. 24
ACTIVIDAD NO OBLIGATORIA: ENTORNO
ORGANIZACIONAL................................................ 26
2.6 CARACTERES EN LA ORGANIZACIÓN ......... 26
2.6 FINES U OBJETIVOS EN LA ORGANIZACIÓN
................................................................................ 27
2.7 TIPOS DE ORGANIZACIONES: FORMALES E
INFORMALES ........................................................ 30
2.8 EL ESTADO COMO ORGANIZACIÓN ............ 32
2.9 LA EMPRESA, CONCEPTUALIZACIÓN ......... 32
ACTIVIDAD DE REFLEXIÓN ................................. 38
ACTIVIDAD EN EL FORO ...................................... 38
AUTOEVALUACIÓN............................................... 39
UNIDAD III .............................................................. 41
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ...................... 41
3.1 CONCEPTO...................................................... 41
3.2 CARACTERÍSTICAS DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL ................................................ 41
3.3 CONDICIONES EN EL DISEÑO DE LA
ESTRUCTURA ....................................................... 43
3.4 TIPOS DE ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES ........................................... 47
ACTIVIDAD EN EL FORO ...................................... 54
3.5 MEDIOS DE EXPRESIÓN DEL MODELO DE
FUNCIONAMIENTO ORGANIZACIONAL:
ORGANIGRAMAS Y MANUALES
ADMINISTRATIVOS ............................................... 54
TRABAJO PRÁCTICO ACTIVIDAD OBLIGATORIA:
ORGANIGRAMA ORGANIZACIONAL ................... 63
ACTIVIDAD DE REFLEXIÓN ................................. 70
AUTOEVALUACIÓN ............................................... 70
UNIDAD IV.............................................................. 71
CONDUCCIÓN ....................................................... 71
4.1 LIDERAZGO ..................................................... 71
ACTIVIDAD EN EL FORO ...................................... 74
TRABAJO PRÁCTICO ACTIVIDAD OBLIGATORIA
................................................................................ 77
TRABAJO PRÁCTICO ACTIVIDAD OBLIGATORIA
INDIVIDUAL ............................................................ 78
4.2 MOTIVACIÓN ................................................... 79
4.3 COMUNICACIÓN ............................................. 84
4.4 COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL ............ 86
ACTIVIDAD EN EL FORO ...................................... 90
ACTIVIDAD DE REFLEXIÓN ................................. 90
AUTOEVALUACIÓN ............................................... 90
UNIDAD V............................................................... 92
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ...................... 92
5.1 DE LA ADMINISTRACIÓN TRADICIONAL A LA
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ...................... 92
TRABAJO PRÁCTICO ACTIVIDAD OBLIGATORIA
INDIVIDUAL ............................................................ 99
5.2 LA VENTAJA COMPETITIVA ......................... 100
ACTIVIDAD EN FORO ......................................... 108
ACTIVIDAD DE REFLEXIÓN ............................... 109
AUTOEVALUACIÓN ............................................. 109
 3

REFERENCIAS DE ÍCONOS

Actividad en el Foro.

Actividad de Reflexión no obligatoria.

Actividad Grupal.

Actividad Individual.

Actividad Obligatoria. Debe ser enviada para su evaluación.

Atención.

Audio

Bibliografía. Lecturas Complementarias.

Glosario.

Página web - Internet.

Sugerencia.

Video.
 4

UNIDAD I

INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN

1.1 CONCEPTUALIZACIÓN
A lo largo de nuestra vida utilizamos la palabra administración en numerosas ocasio-
nes, por ejemplo, hablamos de administrar el dinero o de aprender administrar el tiem-
po. Sin embargo, son pocas las veces en las que realmente pensamos que significa
verdaderamente administrar.

El hombre a lo largo de la historia, el hombre entendió la importancia de aliarse con

otras personas para poder satisfacer sus necesidades básicas – como alimento, ves-
timenta, vivienda -. En tiempos primitivos, era imposible que una sola persona pudiese
hacer frente a la caza de un mamut de manera exitosa, por lo que desde siempre ha
existido la necesidad de organizarse con otras personas para poder llevar a cabo una
serie de acciones que permitiesen alcanzar un objetivo de manera exitosa y en pos de
satisfacer una necesidad grupal.

Es decir, que la administración en sí es sumamente antigua y está relacionada con el

hombre desde que comenzó a organizarse con otras personas para alcanzar un obje-
tivo común, es decir, desde que empezó a trabajar en sociedad para alcanzar metas
que de manera individual resultarían imposibles.

¿Qué es la Administración?
Etimológicamente la palabra administración proviene del latín. Está compuesta por el
prefijo “ad” – dirección, hacia, tendencia – y por “ministratio”, compuesto por “minus” –
comparativo de inferioridad – y el sufijo “ter” que indica subordinación. Es decir, que
originalmente la palabra administración hacía referencia a una función que se desem-
peñaba bajo el mando de otro, es decir, está estrechamente ligada a la idea de subor-
dinación y servicio.
Dicho significado ha ido evolucionando a lo largo de la historia a través de diversas
escuelas y enfoques que han tratado de explicar el fenómeno de la administración y
que han contribuido de una u otra forma a entenderla tal y como la conocemos hoy.
Actualmente, si bien existen numerosos conceptos, la tarea de la administración con-
siste en interpretar los objetivos de una organización y transformarlos en acciones ten-
dientes a su cumplimiento mediante la planeación, organización, dirección y control de
las actividades necesarias.

Algunos conceptos

«El proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos

para lograr los objetivos organizacionales de manera eficaz y eficiente.»
Idalberto Chiavenato
 5

«Coordinación de las actividades de trabajo de modo que se realicen de ma-

nera eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas.»
Robbins y Coulter

«El proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en gru-

pos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos.»
Koontz y Weihrich

«Proceso que consiste en utilizar los recursos de la organización para conse-

guir eficaz y eficientemente los objetivos de la misma.»
Mochón

El objeto de estudio de la administración

El objeto de estudio de la administración es la organización, entendida como un sis-

tema integrado por personas y recursos con propósitos definidos los cuales son expre-
sados en objetivos.
El tema organización será tratado y desarrollado en profundidad en la unidad II del
módulo Organización Empresarial.

La administración como ciencia, técnica y arte

Según el autor Elio De Zuani, la administración es una disciplina y es necesario ubicar-

la dentro de determinada rama del conocimiento.
Asimismo, sostiene que el hombre cultiva tres tipos de conocimientos en los cuales
puede ubicarse la administración:

Conocimiento científico
La ciencia es el conjunto de saberes ordenados metódicamen-
te que permiten explicar una realidad. Trasladando estos con-
ceptos a la administración, podemos decir que es una ciencia
porque tiene un objeto de estudio de carácter real que, como
vimos anteriormente, es la organización y para estudiarla utili-
za un método científico – es decir elabora teorías, modelos e
hipótesis sobre su naturaleza y evolución.
 6

Conocimiento técnico
El conocimiento técnico permite transformar la realidad expli-
cada por el conocimiento científico. Así, la administración co-
mo una técnica, complementa a la ciencia, ya que opera en la
realidad organizacional y la transforma. Utiliza instrumentos,
conocimientos, procedimientos y normas que la ciencia le pro-
porciona para lograr el funcionamiento de las organizaciones.

Conocimiento artístico
El conocimiento artístico se encarga de expresar la realidad
comprendida a partir de la propia experiencia. Es una manifes-
tación subjetiva. Difícilmente dos personas puedan transmitir o
comprender de igual forma la misma vivencia. Se entiende
entonces a la administración como un arte, porque el adminis-
trador a partir de sus atributos inseparables como su experien-
cia, intuición, personalidad, destreza, etc. Llevará a cabo la
conducción de la organización, por lo tanto, su ejecución no será igual a la de otro ad-
ministrador, y esto se convertiría en un arte.

Características de la administración
 Universalidad. El proceso administrativo existe y puede ser aplicado dentro de todo
organismo social. A pesar de las variantes que puedan existir – por ejemplo - en el
estado, en una iglesia, en una universidad o en un club, los elementos esenciales
en todas esas clases de administración serán los mismos.

 Especificidad. Si bien el fenómeno administrativo se auxilia de otras ciencias y téc-

nicas, tiene características que le proporcionan un carácter específico y distinto,
evitando así confundirlo con otras disciplinas.

 Unidad temporal. El fenómeno administrativo es único a pesar de que puedan dis-

tinguirse etapas y fases para facilitar su comprensión. Por lo tanto, todos los ele-
mentos administrativos se dan, en mayor o menor grado, de manera simultánea.

 Valor instrumental. La administración es un medio para alcanzar un fin, es decir se

utiliza en los organismos sociales como un instrumento para lograr los objetivos es-
tablecidos.

 Amplitud de ejercicio. Se aplica en absolutamente todos los niveles administrativos

de un organismo formal.

 Interdisciplinariedad. Utiliza principios, procesos, procedimientos y métodos de

otras ciencias que también están relacionadas con la eficiencia en el trabajo, tales
como estadística, económica, psicología, entre otras.

 Flexibilidad. Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las dife-

rentes necesidades de una organización o grupo social.

1.2 ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN

Tal como se mencionó al principio de la unidad, el concepto de administración ha ex-
perimentado grandes cambios que han modificado y ampliando su significado. Para
poder comprenderlo de mejor manera haremos un breve recorrido por la teoría de la
administración.

Esta teoría tuvo sus inicios a principios del SXX e inicialmente trataba de estudiar unas
pocas variables y aspectos de la organización referidos únicamente a su aplicación.
 7

Luego, fue expandiéndose poco a poco, tratando de responder a las distintas necesi-
dades surgidas en cada época.

ÉNFASIS EN LAS TAREAS

Escuela de la administración científica

Esta escuela comenzó a desarrollarse a principios

del SXX por Frederick W. Taylor quien pretendía que
la administración fuera entendida como una ciencia
basada en principios y leyes que rigiesen el compor-
tamiento de las personas dedicadas a la administra-
ción dentro cualquier organismo. Es por ello que este
enfoque también es conocido con el nombre de ad-
ministración científica debido, justamente, a sus in-
tentos de aplicar métodos de la ciencia – como la
observación y la medición – para alcanzar una eleva-
da eficiencia industrial.

Este enfoque implanto la idea del homo economicus,

presuponiendo las personas estaban motivadas úni-
camente por incentivos salarias y materiales. Conce-
bía a los trabajadores como individuaos limitados y holgazanes – culpables de los
desperdicios de las industrias - a quienes se debía controlar constantemente.

Por lo tanto, se procuraba eliminar el desperdicio y reducir las pérdidas sufridas por las
industrias estadounidenses, elevando los niveles de productividad mediante la aplica-
ción de métodos y técnicas pertenecientes a la ingeniería industrial. Para ello, inicial-
mente puso su foco en el plano individual de cada obrero. Hasta ese momento existía
una profunda disparidad de métodos de trabajo: cada trabajador gozaba de absoluta
libertad para elegir – de acuerdo a su experiencia, conocimientos, habilidades - el mé-
todo de trabajo que creyese más conveniente. Esta situación dificultaba enormemente
las tareas de supervisión, control y estandarización de las herramientas de trabajo.

Taylor quiso quitarle al obrero el derecho de escoger la forma de ejecutar las tareas
para establecer un único método que fuera planeado mediante el estudio de tiempos y
movimientos, es decir, que las actividades más complejas se subdividían en tareas
para permitir la especialización del trabajador. Esta forma de administrar las tareas se
basaba en la organización racional del trabajo del obrero, intentando descubrir el mé-
todo que lo convertiría en un trabajador eficiente. Para garantizar la eficiencia de los
obreros era necesario seleccionar los más aptos, entrenarlos con el método escogido
y ofrecerles condiciones ambientales agradables. Al mismo tiempo, ofrecía recompen-
sas salariales tratando que el obrero llegase al máximo de su capacidad de producción
para poder obtener una mayor ganancia económica.

Taylor se dedicó a construir un modelo de administración fundamentado en la raciona-

lización y el control de las actividades humanas, orientándose a la producción en ma-
sa.

Organización racional del trabajo: Taylor observo que la eficiencia aumentaba si el

trabajador se dedicaba a ser una única y simple tarea planeada y delimitada. La susti-
tución de métodos rudimentarios por los métodos científicos recibe el nombre de orga-
nización racional del trabajo. El instrumento principal para racionalizar el trabajo es,
justamente, el estudio de los tiempos y trabajos, des esta manera separaba cada ope-
ración y tarea de la misma en una serie ordenada de movimientos simples, los movi-
mientos inútiles eran separados, mientras que los movimientos útiles eran simplifica-
dos para aprovechar economía, tiempo y esfuerzo.
 8

Principios de la administración científica:

 Principio de planeación: sustituir el criterio individual y la improvisación del obre-
ro por métodos basados en procesos científicos. Planear el método.

 Principio de preparación: seleccionar científicamente los trabajadores de acuer-

do a sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan más y mejor.
Además también se debe preparar maquinas, equipos, herramientas y materia-
les.

 Principio de control: controlar el trabajo para certificar que se ejecuta de acuer-

do con las normas establecidas y según el plan previsto.

 Principio de ejecución: distribuir de manera distinta las funciones y responsabili-

dades para que la ejecución del trabajo sea más disciplinada.

ÉNFASIS EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Dentro de estos enfoques administrar se refiere a planear y organizar principalmente la

estructura de los órganos y puestos que componen la organización de acuerdo a los
fines que se desean alcanzar.

Teoría clásica
El exponente de la escuela de la Teoría Clásica fue
Henri Fayol – considerado el padre del proceso ad-
ministrativo – quien, en 1916 la expuso por primera
vez en París.

A diferencia de Taylor, quien se enfocaba exclusi-

vamente en el obrero, Fayol sostenía que era ne-
cesario tomar tanto al gerente como al obrero para
considerarlos una única una unidad con responsabi-
lidad compartida. Es decir, esta teoría se distinguía
por comprender un enfoque sistémico integral, tra-
tando de abarcar todas las esferas de las organiza-
ciones. Fayol sostenía que para una empresa debía
ser igual de importante vender, producir, financiarse
y asegurar los bienes de la misma; por lo tanto, se
centró en la definición de la estructura como instru-
mento para garantizar la eficiencia en todas las par-
tes involucradas de la organización – fueran órga-
nos o personas - .

Distinguía seis funciones básicas que debían existir en toda empresa:

 Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes y servicios
 Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio
 Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia de capital
 Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación de los
bienes y de las personas
 Funciones contables, relacionadas con inventarios, registros, balances, costos
 Funciones administrativas, relacionados con la integración desde la cúpula de las
otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las
demás funciones de la empresa, siempre sosteniéndose por encima de ellas.

 9

Esta función no es considerada privilegio de la alta dirección sino que se reparte pro-
porcionalmente en absolutamente todos los niveles administrativos. Dentro de las fun-
ciones administrativas se distinguen: prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.

A medida que se asciende por los diferentes niveles jerárquicos hacia la alta
dirección, aumenta el volumen de las funciones administrativas. Asimismo, a
medida que se desciende, aumenta la proporción de las otras funciones de la
empresa.

Principios de administración que, según Henri Fayol, permiten obtener la máxima efi-
ciencia en la organización:
 División de trabajo: consiste en asignar tareas específicas a cada uno de los órga-
nos que componen la organización. Conduce a la especialización.
 Autoridad y responsabilidad: la autoridad es el poder derivado de la posición ocu-
pada por la persona, el derecho de dar órdenes y esperar obediencia; la responsa-
bilidad es una consecuencia natural de la autoridad.
 Unidad de mando: cada persona debe recibir órdenes de uno y solo de un supe-
rior.
 Jerarquía: la autoridad debe estar dispuesta en una jerarquía, de manera que
cualquier nivel jerárquico debe estar siempre subordinado al nivel jerárquico supe-
rior.
 Departamentalización: la división de trabajo conduce a la especialización y diferen-
ciación de las tareas y los órganos. Se deben agrupar en la misma unidad todas
las personas que trabajan en el mismo proceso, para los mismos clientes y en el
mismo lugar.
 Coordinación: distribución ordenada de las actividades de la empresa para obtener
una unidad de acción en la consecución de
un fin común.

Teoría de la burocracia

La palabra burocracia tiende a tener un carácter

sumamente despectivo y, por lo general, se la
utiliza para referirse a organismos públicos. Eti-
mológicamente, la palabra burocracia proviene
del francés bureau – escritorio -, al que se le ad-
junto el sufijo cratie (cracia con la acepción de
autoridad, dominio). Este sufijo deriva del vocablo
griego kratos – gobierno –. Por lo que burocracia
se utilizaba para referirse al poder ejercido detrás
del escritorio.

El principal exponente de esta teoría fue Max

Weber, filósofo, economista, jurista, historiador,
politólogo y sociólogo alemán. Weber utilizaba este término en su sentido técnico iden-
tificando ciertas características de la organización formal orientada exclusivamente
hacia la racionalidad y la eficiencia. Entonces, burocracia significa organización huma-
na donde la racionalidad alcanza su grado más elevado, tratando de producir ciertas
consecuencias deseas – entre ellas, la previsibilidad del comportamiento de las perso-
nas en la organización-.

Al hablar de racionalidad hacemos referencia a la adecuación de

los medios para conseguir los objetivos.
Para Weber, el tipo “ideal” de burocracia debía presentar siete dimensiones:
 10

 Formalización: todas las actividades de la organización se definen por escrito y la

organización opera de acuerdo a un conjunto de leyes o reglas que se aplican a
todos los casos.
 División del trabajo: cada participante tiene un cargo o posición definidos con esfe-
ra específica de competencia, con deberes oficiales y atribuciones estrictamente
especificadas y delimitadas.
 Jerarquía: se fundamenta en una jerarquía bien definida de autoridad. Cada empe-
lado está sometido a órdenes impersonales que guían sus acciones para asegurar
la obediencia. Cada empleado solo tiene un jefe. Estructura piramidal.
 Impersonalidad: la burocracia enfatiza en los cargos y no en las personas que los
ocupan, pues están entran y salen de la organización, pero los cargos permane-
cen.
 Competencia técnica: la selección de los empleados se basa en las competencias
técnicas de los candidatos, no en las preferencias de orden personal. De ahí que
se realicen pruebas para llenar vacantes o conceder ascensos.
 Separación entre propiedad y administración: los recursos utilizados por la organi-
zación burocrática no son propiedad de los burócratas. La administración está se-
parada de la propiedad de los recursos ya que el dirigente no es necesariamente el
dueño de la organización.
 Profesionalización del empleado: los empleados de la burocracia son profesiona-
les, pues son especialistas gracias a la división del trabajo. Son asalariados de
acuerdo a sus funciones y posición jerárquica.

Estas dimensiones están presentes de alguna manera en absolutamente todas las

empresas, aunque varían en los distintos grados yendo desde un mínimo hasta un
máximo.

Principales problemas de la burocracia:

 Impersonalidad de las relaciones entre los miembros (se los trata como ocupan-
tes y no como personas).
 Directrices convertidas en fines, es decir normas y reglamentos adquieren valor
propio y dejan de ser medios para convertirse en objetivos absolutos. Las per-
sonas se preocupan más por las reglas que por su trabajo en sí.
 Toma de decisiones a cargo de la jerarquía, es decir del empleado en el cargo
más alto, sin importar su conocimiento en el tema.
 Exceso de formalismo y papeleo, pues la tendencia a documentar y formalizar
todas las comunicaciones llega a un punto que perjudica el funcionamiento de la
organización.
 Signos de autoridad: Surge la necesidad de utilizar símbolos o signos que des-
taquen autoridad y poder (uniformes, sitios reservados para comedor o estacio-
namiento)
 Resistencia al cambio, representa una amenaza para la posición del empleado
y su estabilidad. El empleado se siente cómodo con la rutina. Se opone a todo
cambio o modificación.

Teoría Estructuralista

El principal exponente de esta teoría es Kart Marx, quien aseguraba que la estructura
se componía de partes diferentes que mantenían la integración por lo reciprocidad
existente entre ellas.
Enfocaba su atención en la organización desde el punto de vista de su estructura de
funcionamiento y de los medios que utiliza para lograr sus objetivos.
Surge en la década de 1950 para intentar dar respuesta a la limitación y rigidez del
modelo anterior que empezó a ser considerado como un modelo sumamente mecani-
 11

cista y significo un primer acercamiento a la teoría de las relaciones humanas. Introdu-

ce de sistema abierto en el estudio de las organizaciones, entendidas como complejos
de estructuras formales e informales.
Esta teoría da origen a un nuevo concepto de organización: una organización global
intra e inter organizacional. Además concibe al hombre como hombre organizacional,
flexible, dispuesto al cambio y con deseos de superación.
El estructuralismo está enfocado hacia el todo y para la relación de las partes en la
constitución del todo. La totalidad, la interdependencia de las partes y el hecho de que
todo es más grande que la sencilla suma de sus partes son las características básicas
del estructuralismo.

ÉNFASIS EN LAS PERSONAS

A diferencia de las escuelas anteriores, los siguientes enfoques se centraron en desta-

car a las personas como el elemento central dentro de las organizaciones, de modo
que las estructuras y las tareas dejaron de considerarse factores primordiales para
pasar a formar parte de un segundo plano.

Escuela de las relaciones humanas

Esta escuela surgió alrededor de la cuarta década

del SXX en Estados Unidos como oposición a la
Teoría Clásica. Su principal aporte fue el esfuerzo
por humanizar las empresas, por lo que negó todos
los conceptos desarrollados anteriormente – auto-
ridad, jerarquía, unidad de mando – para sustituir-
los por conceptos desarrollados por ciencias como
la psicología y la sociología.

Entre las diversas personas que contribuyeron al

desarrollo de este enfoque, podemos decir que el
principal referente fue Elton Mayo, quien condujo el
famoso Experimento de Hawthorne – el cual sirvió
como base de los principales aportes de Mayo a
esta escuela –.

Esta teoría tiene como principal objetivo romper con el excesivo control cerquito y es-
timular la espontaneidad de los trabajadores.

Se dejó de pensar en un administrador puramente técnico para darle lugar a uno mu-
cho más humanista, orientado hacia aspectos psicológicos y sociológicos de la organi-
zación. Mayo sostenía que las organizaciones tendían a frenar el desarrollo de las
personas conduciendo al desperdicio de las capacidades humanas y eliminando la
creatividad e innovación de los trabajadores, al mismo tiempo que predisponía activi-
dades disfuncionales como las huelgas.
Al mismo tiempo, a diferencia de las teorías anteriores, se comenzó a percibir al hom-
bre como homo social, es decir que para el hombre las recompensas sociales y simbó-
licas eran mucho más importantes que las economías. Se constató que tal era esta
importancia, que muchas veces los trabajadores preferirían producir menos y ganar
menos que verse discriminados por su grupo laboral. El trabajo es una actividad social
por lo que la mayoría de las veces la actitud y comportamiento de un empleado frente
a su trabajo está condicionado por la naturaleza del grupo al cual pertenece.

Sugerencia
 12

Lo invitamos ver el siguiente video que explica brevemente en que consistió el Expe-
rimento de Hawthorne. Haga clic en el siguiente link:
https://www.youtube.com/watch?v=kUMJ1ddnbjw

Teoría del comportamiento

Alrededor de 1947 en Estados Unidos, la clara opo-

sición que resultaba entre la Teoría de la Relacio-
nes Humanas y la Teoría Clásica fue tomando for-
ma en esta nueva dirección cuyo principal referente
fue Herbert A. Simón.
Si bien parte de las proposiciones de Elton Mayo,
esta teoría trajo un nuevo enfoque el cual fue justa-
mente el enfoque de las ciencias de la conducta. De
esta forma entendía que para mejorar la calidad de
vida dentro de las organizaciones, los administrado-
res debían prestar atención al estudio del compor-
tamiento individual de las personas entendiendo
que principalmente que era lo que los motivaba.
Concebía que los trabajadores, como seres huma-
nos que desean autorealizarse, buscaban ubicarse
en un trabajo que les provea ciertas condiciones
que les permitan llevar una vida digna. De esta for-
ma podrían comprender el funcionamiento y la dinámica de las organizaciones.
Con este enfoque se continúa manteniendo la idea de dejar en segundo lugar la es-
tructura y las tareas, e intenta desarrollar estilos de motivación capaces de motivar a
los miembros de la organización. Esta teoría se base en diversas teorías de la motiva-
ción humanas, las cuales de describirán más adelante.

ÉNFASIS EN LA TECNOLOGÍA

La tecnología paso a ocupar un papel sumamente importante para que las organiza-
ciones pudiesen alcanzar sus objetivos. Tal es así que, puesta al servicio de las em-
presas, empezó a moldar su funcionamiento.
Este enfoque entiende la tarea de administrar como el empleo de tecnología para ob-
tener la máxima eficiencia posible en el logro de los resultados.
Concibe la organización como un sistema socio-técnico en el que interactúan dos sub-
sistemas interdependientes: el subsistema social – compuesto por personas, valores -
y el subsistema tecnológico – compuesto por equipos y tareas.

ÉNFASIS EN EL AMBIENTE

Este enfoque surge con el nacimiento de la Teoría Situacional la cual concibe que no
hay una única menara de organizar las empresas. Al contrario, entiende que adminis-
trar es enfrentar las distintas demandas que presenta el ambiente obteniendo la máxi-
ma eficacia posible en la organización, por lo que la estructura dependerá justamente
de las características ambientales que lo rodean.

El énfasis en el ambiente marca por primera vez la ampliación máxima del objeto de
estudio de la administración: las empresas y los ambientes que la rodean.

ESTADO ACTUAL DE LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN

Si bien cada una de las teorías desarrolladas anteriormente surgió para dar respuesta
a una demanda particular de las organizaciones de cada época, todas ellas son váli-
das y aplicables en la actualidad de una u otra forma.
 13

Actualmente, la teoría de la administración

comprende el estudio de cinco variables rela- TAREAS
cionadas sistémicamente, es decir, que cada
una de ellas influye y es influenciada por las
demás sea en mayor o menor grado.
Estas cinco variables son: tareas, personas,
tecnologías, ambiente y estructura. ESTRUCTURA PERSONAS
Su adecuación es el principal desafío de la
administración. ORGANIZACIÓN

AMBIENTE TECNOLOGÍA

Figura 1. Variables que tiene en

cuenta actualmente la Teoría de la
Administración

ACTIVIDAD NO OBLIGATORIA: ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN

Una con flechas cada una de las teorías de la administración con su correspondiente
descripción.

Se centra en la estructura para

Teoría de la Administración garantizar la eficiencia en todas las
Científica partes involucradas sean estas
órganos o personas.
Modelo de administración funda-
mentado en la racionalización y
Teoría Clásica
control de las actividades huma-
nas.
Se centra en el esfuerzo por hu-
manizar la empresa, haciendo én-
Énfasis en la Tecnología fasis en la organización informal,
grupos sociales y en la satisfacción
en el trabajo.
Administrar es enfrentar las de-
Teoría de la Burocracia mandas del ambiente y obtener la
máxima eficacia de las empresas

Administrar significa emplear la

Escuela de las Relaciones Hu-
tecnología para obtener la máxima
manas
eficiencia posible
Identifica ciertas características de
la organización formal orientada
Énfasis en el Ambiente exclusivamente hacia la racionali-
dad y la eficiencia.
 14

1.3 EL SUJETO DE LA ADMINISTRACIÓN

El administrador
El sujeto de la administración ha sido identificado con diversas denominaciones – tales
como jefe, supervisor, líder, director, gerente, entre otros – convirtiéndose en una figu-
ra indispensable en cualquier tipo de organización. La razón de que esto ocurriese es
que aunque todas las actividades desarrolladas se hiciesen de manera correcta, nin-
guna se produciría en el momento preciso si no existiese la figura del administrador.

En simples palabras el administrador es el encargado de asignar los recursos huma-

nos y materiales, supervisando el uso de los mismos y de dirigir las operaciones y ac-
tividades necesarias para el logro de los objetivos de la misma.

Tipos o niveles de la administración

Son los responsables de todos los departamentos y divisiones.

Gerentes Tienen responsabilidades interdepartamentales y establecen los
de nivel alto objetivos de la organización.

Gerentes de Se encuentran entre el nivel más bajo y el más alto de la orga-

nización. Son los responsables de desarrollar y utilizar los re-
nivel medio cursos de la organización de forma que se alcancen los objeti-
vos de la misma.

Gerentes de nivel Constituyen el nivel más bajo de la administración.

Son responsables de supervisar las actividades dia-
bajo o primera rias de los empleados sin posición gerencial.
linea
Figura 2. Niveles de la administración

Habilidades gerenciales

Las principales habilidades que deben reunir los administradores se clasifican en tres
tipos:
Técnicas: hacen referencia al conocimiento técnico y específico para realizar
las tareas laborales. Son importantes en los niveles bajos o de primera línea.
Se relacionan con la inteligencia práctica y con la memoria. Permiten acumular
información y conocimientos relacionados con las tecnologías y las formas de hacer y
organizar las cosas.

Conceptuales: se utilizan para desarrollar ideas, conceptos y estrategias.

Son las más importantes en los gerentes de alto nivel. Estas habilidades se
relacionan con la inteligencia teórica. Son necesarias para razonar correcta-
mente acerca de conocimientos generales, teóricos y estratégicos.
 15

Humanas: son necesarias para trabajar con otras personas, ya sea de ma-
nera individual o grupal. Estas habilidades son importantes en todos los
niveles de la administración. El gerente es el responsable de representar y
dirigir la organización bajo su mando. Se supone que debe, por un lado ser un enlace
con lo que está fuera de la organización y, por otro, que debe liderar y motivar a las
personas que componen su organización.

Si bien todos los administradores deben desarrollar los tres tipos de habilida-
des, a medida que se ascienda por la pirámide organizacional más relevancia
tendrán las habilidades conceptuales; asimismo, a medida que se descienda la
tendrán las habilidades técnicas. Las habilidades humanas son igual de impor-
tante en todos los niveles.

Roles gerenciales (Mintzberg, 1973)

Los roles gerenciales se refieren a acciones o comportamientos específicos de un ge-

rente
1. Roles interpersonales: Involucran a las personas y otros deberes de naturaleza
ceremonial y simbólica.
 Representante: representa oficialmente a la organización en todos los asuntos
formales.
 Líder: debe definir y crear un clima de buenas relaciones entre los miembros de
la organización que favorezca el logro de objetivos organizacionales.
 Enlace/relacional: debe interactuar con personas y organizaciones externas pa-
ra crear redes de apoyo.

2. Roles informacionales: Implican reunir, recibir, analizar y trasmitir información.

 Monitor: es el responsable de recoger, mantener y procesar toda la información
que es de utilidad para la organización.
 Difusor: difundir la información relevante para las actividades de la organización.
 Portavoz: es el encargado de dar a conocer la opinión oficial de la institución
frente a los temas que le competen.

3. Roles decisionales: Relacionados con la toma de decisiones.

 Emprendedor: el dirigente visualiza oportunidades del entorno e inicia procesos
de innovación y cambio.
 Gestor de conflictos: resolver o atenuar los conflictos personales que se produ-
cen entre los miembros.
 Asignador de recursos: resolver las demandas de los miembros.
 Negociador: mantener relaciones mutuamente convenientes con personas y or-
ganizaciones externas.

Aunque todo gerente realiza prácticamente las mismas actividades, no hay un modelo
único en la manera de hacerlo.

1.4 EFICACIA Y EFICIENCIA

En las definiciones de administración vistas al inicio de la unidad, podemos observar
que aparecen dos nuevos conceptos sumamente importantes dentro del proceso de la
administración. Tal es su relevancia que, inclusive el desempeño de los administrado-
res de cualquier tipo de organización a la que nos refinamos, es evaluado justamente
en función de estos dos términos: eficacia y eficiencia.
 16

Cuando los administradores logran cumplir sus objetivos y metas organizacionales se

dice que son eficaces. La eficacia también es entendida como “hacer las cosas correc-
tas”, tiene que ver con los resultados y puede responderse con una simple pregunta:
¿Cumplí mis objetivos? Si o no, soy eficaz o no lo soy.

Por su parte, la eficiencia puede definirse como “hacer correctamente las cosas”, es
decir, alcanzar los resultados con la menor cantidad de recursos posibles. Por lo tanto
podemos decir que si con una misma cantidad de recursos obtenemos una mayor pro-
ducción, estamos siendo eficientes; del mismo modo si obtengo la misma producción
con menor cantidad de recursos, también estoy siendo eficiente. Es decir, hace refe-
rencia a ¿cómo se alcanzaron los resultados?, la respuesta aquí es variable.

ACTIVIDAD EN EL FORO
Foro de Discusión
Introducción a la administración – Proceso administrativo

El licenciado Alfredo Pérez y el ingeniero Manuel Bejerano han trabajado durante 8

años en una empresa fabricante de productos de belleza. El ingeniero Bejerano es
gerente de producción y conoce muy bien el proceso de fabricación. El licenciado Pé-
rez tiene mucha experiencia en ventas y es el actual gerente administrativo en la com-
pañía. Los dos son muy buenos amigos y reunieron un capital de $10 millones de pe-
so. Además el ingeniero Bejarano fabrico un shampoo de manzanilla que tiene un cos-
to muy bajo y de muy buena calidad. Por tanto, decidieron independizarse y establecer
una empresa que llamaron Cosméticos Belle S.A. Compraron la maquinaria necesaria
y los muebles y enseres para la conformación de la compañía.

Inicialmente decidieron fabricar únicamente los shampoo, para luego extender sus
líneas de fabricación a otros productos de belleza que superen la calidad de los exis-
tentes en el mercado. El ingeniero Bejerano estima que la administración de la empre-
sa debe estar enfocada en controlar la producción y los costos por lo que es funda-
mental contar con una buena definición de los procesos; mientras que el licenciado
Pérez cree que lo primordial es contar con una definición de las funciones y de los
ocupantes de cada cargo para lograr una adecuada eficiencia en la empresa.

El licenciado Pérez y el ingeniero Bejerano le solicitan su asesoría para realizar la

puesta en marcha de la compañía:

Consigna de trabajo:

¿Qué pasos seguiría para establecer la empresa? Explique brevemente las activida-
des que realizaría en cada etapa del proceso administrativo. ¿Qué recursos considera
que requiere la compañía para establecerse? ¿Cuáles deberían ser las funciones mí-
nimas a cubrir los primeros seis meses de operación? ¿Qué escuela o enfoque es más
representativo de los que piensan cada uno de los socios de la compañía?
Por favor, publique sus respuestas en el Foro de Discusión.

Para debatir en el foro:

Como vimos, el desempeño de los administradores de cualquier tipo de organización a
la que nos refiramos es evaluado justamente en función de estos dos términos: efica-
cia y eficiencia.

Consigna de trabajo:
¿Se puede ser eficaz sin ser eficiente?, ¿se puede ser eficiente sin ser eficaz? Justifi-
que y ejemplifique con ejemplos de su vida cotidiana.
 17

Por favor, publique sus respuestas en el Foro de Discusión.

ACTIVIDAD DE REFLEXIÓN
Reflexión personal

¿Qué repercusión pueden tener los distintos enfoques de la administración dentro de

una organización? ¿Cuáles considera que serían las habilidades gerenciales más im-
portantes para desarrollar dicho proceso? ¿De quién es responsabilidad el proceso
administrativo?

1.5 EL PROCESO ADMINISTRATIVO

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN
Como se dijo al inicio de la unidad, administrar implica un proceso integrado por cuatro
(4) fases o etapas: planeación, organización y control.

Recuerde que, si bien se distinguen como funciones distintas, el

proceso administrativo es uno y único; todas se dan simultánea-
mente en mayor o menor medida.

Estas 4 funciones configuran un proceso continuo que no se puede interrumpir, y cada

parte condiciona a la otra en la tarea de administración. Estas funciones las desempe-
ñan gerentes de todos los niveles y en todos los departamentos.

Figura 3. Proceso administrativo

Planear: Consiste en definir, establecer y jerarquizar estrategias y planes para conse-

guir alcanzar resultados deseados. Incluye analizar situaciones actuales, anticipar el
 18

futuro, determinar los objetivos, decidir los tipos de actividades en los que la organiza-
ción debe implicarse, elegir estrategias y planes, así como su orden o jerarquía, y de-
terminar los recursos que se necesitan para desarrollarlos y conseguir los objetivos
seleccionados por la organización.
Los planes se desarrollan para toda la organización, para unidades específicas y para
los individuos. Estos pueden cumplir largos períodos de tiempo o limitarse a unas se-
manas. Pueden establecer objetivos muy generales o muy específicos.

La planeación no es lo mismo que la planificación. La planeación es la acción o

efecto de planear, es decir, trazar un plan. Implica tener uno o varios objetivos a
cumplir, junto con las acciones requeridas para que este objetivo pueda ser al-
canzado. La planeación puede ser a corto, mediano y largo plazo. La planifica-
ción, por su parte, es un método que permite ejecutar planes de forma directa,
los cuales serán realizados y supervisados en función del planeamiento.

Organizar: Consiste en dividir, ordenar, coordinar el trabajo y las relaciones de todos

los recursos necesarios para alcanzar los objetivos previamente establecidos en la
etapa de planeación. Incluye: atraer buenos profesionales, especificar responsabilida-
des, agrupar empleos en unidades de trabajo y asignar recursos. La gestión eficiente
de la estructura organizacional es una pieza clave para que la organización alcance
sus objetivos.

Dirigir: Consiste en estimular a los miembros de la organización para que desempeñen

sus actividades con altos niveles de rendimiento. Supone saber liderar, motivar y co-
municarse con cada uno de los colaboradores para, a través de ello, cumplir los objeti-
vos. La función de dirección tiene lugar en los equipos de trabajo, en los departamen-
tos y en la alta dirección.

Control: permite que la organización sepa, en todo momento, si se están cumpliendo

los planes previstos anteriormente, de forma que puedan ponerse en marcha las ac-
ciones correctivas oportunas. Los sistemas de control de dirección son fundamentales
para que una organización pueda sentirse relativamente confiada del logro de sus ob-
jetivos y para que, en su caso, se puedan llevar a cabo las actuaciones correctoras
pertinentes.

TRABAJO PRÁCTICO ACTIVIDAD OBLIGATORIA: PROCESO

ADMINISTRATIVO
A partir del siguiente fragmento de la película “Bichos”, intente describir y fundamentar
detalladamente cada una de las partes del proceso administrativo.

¿Ud. considera que este proceso es aplicable en su quehacer diario? Intente ejemplifi-
car su respuesta describiendo una situación cotidiana.

AUTOEVALUACIÓN
1) Complete los espacios vacíos con las palabras correctas:

El objeto de ____________de la administración es la ____________, entendida como

un sistema integrado por ____________y recursos con propósitos definidos los cuales
son expresados en ____________.
2) Seleccione la o las respuestas correctas:
 19

 Las principales habilidades que deben reunir los administradores se clasifican

en tres tipos:
a) Técnicas
b) Humanas
c) Conceptuales
d) Teóricas
e) Tangibles
f) Sociales
g) Inteligentes

 La eficiencia puede definirse como:

a) “hacer las cosas correctas”, tiene que ver con los resultados.
b) “hacer correctamente las cosas”, es decir, alcanzar los resultados con la
menor cantidad de recursos posibles.

 Un diseñador propuso como meta producir 40 remeras en 30 días, utilizando

solo un metro de tela y trabajando una sola persona por cada remera. Al final
del mes, el encargado del taller presentó su informe al diseñador y se observó
que se había logrado producir las 40 remeras, pero tuvieron que utilizar un me-
tro de tela más por playera y además, tuvieron que trabajar tres personas por
playera. En este caso, el personal del taller fue:

Eficiente pero no Eficaz pero

eficaz no eficiente
Eficiente y eficaz Ni eficaz, ni
eficiente

 Las funciones de la administración son:

Planear, organizar, Planear, organizar,

coordinar y evaluar dirigir y controlar
Planificar, organizar, Todas son correctas
dirigir, controlar

 El administrador también es denominado:

Gerente, supervisor Empresario

o jefe
Líder Todas son
correctas
 20

UNIDAD II
ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

2.1ORGANIZACIÓN, CONCEPTO
Cuando pensamos en nombrar organizaciones se nos vienen a la mente numerosas
posibilidades: una Municipalidad, un Hospital, Universidad Católica de Salta, un Club
por ejemplo Gimnasia y Tiro, YPF, etc. A partir de estos ejemplos es posible advertir
que se tratan de estructuras sociales creadas por las personas para realizar activida-
des conjuntas y lograr objetivos que de forma individual no podrían de ser alcanzados.

Esta primera idea nos permite ubicar organizaciones en una sociedad y también dar-
nos cuenta que son diferentes, porque claramente la Municipalidad de Salta no es lo
mismo que la Universidad. Tenemos que preguntarnos entonces ¿Cuáles son las ca-
racterísticas comunes que hacen que entes tan distintos sean considerados como or-
ganizaciones?

a) La agrupación de esfuerzos para un fin común: la organización es el medio

que ha utilizado y utiliza el ser humano para modificar el ambiente que lo rodea
buscando satisfacer sus necesidades. El hombre sabe, desde siempre, que
debía sumar esfuerzos para defenderse de animales, para cazar, etc. Apren-
dimos que asociando esfuerzos se podían hacer cosas que solos no podríamos
lograr, o que podíamos hacer las cosas mejor a que si las hacíamos solos.

Sin embargo, la acción asociada de varias personas no basta para definir una organi-
zación, sino que constituye un aspecto de ella.

b) Coordinación y armonización de los esfuerzos individuales: No basta con

solo asociar esfuerzos, se necesita coordinarlos en alguna dirección, orientar-
los y armonizarlos hacia un objetivo común. Un grupo de personas no conse-
guirá jamás mover una piedra que obstruya el paso de un camino si cada una
obra por su propia iniciativa empujando en sentidos y tiempos diferentes.

c) El objetivo común: cuando varias personas están trabajando en grupo, siem-

pre existe un objetivo común, que en definitiva es buscado para satisfacer obje-
tivos individuales, y a ello tiende la organización. Así, un grupo de viajeros que
se enfrentan a esa gran piedra en el camino, asocian y coordinan esfuerzos
hacia el objetivo común de despejarlo; y una vez logrado podrán satisfacer sus
necesidades individuales asociadas a la continuación del viaje.

Con estas características tenemos un primer acercamiento al concepto de organiza-

ción: cuando varias personas con determinados medios, unen y coordinan sus esfuer-
zos para alcanzar un fin común dan vida a una organización.

Resulta importante entender también cómo se moverá la piedra: no es lo mismo si

hablamos de un grupo de pocas personas a que si hablamos de un gran grupo como
por ejemplo el de la Universidad, para su funcionamiento se requieren dos cuestiones
fundamentales: una red de relaciones y una correcta asignación de tareas:

d) Sistema de relaciones y distribución de tareas: Cada individuo dentro de

un gran grupo de personas que coordinan esfuerzos deben saber cuáles son
sus tareas, cuales son las de los otros miembros y como se deben relacionar.
Por ello es importante generar un modelo de funcionamiento de organización
que haga factible la coordinación y armonización de esfuerzos.
 21

Esta entidad creada por el hombre no solo persigue fines comunes sino que regula la
conducta individual y social de las personas.

Algunas definiciones

“Las organizaciones son grupos de personas que trabajan juntas para

alcanzar sus objetivos.”
Mochón, Mochón

“Una organización es la coordinación planificada de las actividades de un

grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o propósito ex-
plícito y común, a través de la división del trabajo y funciones, y a través
de una jerarquía de autoridad y responsabilidad”.
Shein Edgar

2.2 TEORÍA DE LOS SISTEMAS

El concepto de sistema surgió a partir del estudio de los seres vivos y su dependencia
y adaptabilidad al medio ambiente. Con la llegada de la teoría de los sistemas se evi-
denció con claridad la naturaleza sistémica de las organizaciones y por lo tanto se ex-
tendió hasta llegar a la teoría de la administración.
Antes de hablar de la organización como un sistema, debemos aclarar que es un sis-
tema. Un sistema es:
- Un conjunto de elementos (que son partes u órganos componentes del sistema:
subsistemas)
- Los elementos se interrelación de manera dinámica y forman una red de comuni-
cación y relaciones, en función de la dependencia recíproca entre ellos
- Desarrollan una actividad o función
- Para desarrollar uno o más objetivos para lo que fue creado el sistema

El sistema es un todo organizado. Cuando se habla de naturaleza sistema se refiere al

funcionamiento global, total e integrado en el que el todo es mayor a la suma de sus
partes.

Tipos de sistemas
 Cerrados
Son aquellos que no presentan cambios con el ambiente que los rodea, no reciben
ningún tipo de influencia externa ni viceversa. Por ejemplo:

PIEDRA RELOJ
 22

 Abiertos
A diferencia de los cerrados, estos presentan relaciones de intercambio con el ambien-
te, a través de entradas y salidas y la posibilidad de desarrollarse en un estado de or-
den y organización. Restauran su propia energía y reparan perdidas en su propia or-
ganización.

Por ejemplo:
- El cuerpo humano
- Una computadora
- Una familia
- Una empresa
Para funcionar estos sistemas abiertos requieren de elementos o partes, que en su
conjunto forman un “proceso”:
a) Entradas o insumos (inputs): todo sistema recibe del ambiente externo insumos
para funcionar. Ningún sistema es autosuficiente.
b) Procesamiento: todo sistema convierte y procesa sus entradas a través de sus
subsistemas.
c) Salidas o resultados (outputs): todo sistema coloca en el ambiente externo los
resultados de su procesamiento.
d) Retroalimentación (feedback): retorno o entrada de nuevo al sistema para re-
troalimentar o modificar su funcionamiento. Permite orientarse y detectar des-
víos que deben corregirse.

Figura 1. Proceso de un sistema abierto

Video recomendado
Concepto de sistema.
https://www.youtube.com/watch?v=PpMGbhqMsqA

TRABAJO PRÁCTICO ACTIVIDAD OBLIGATORIA: SISTEMA

SOCIAL
En el Departamento de Diagnóstico por imágenes, tendríamos:
 Entradas: pedidos de realización de estudios (ambulatorio, interna-
do), energía, información, insumos, etc.
 23

 Proceso: será el estudio propiamente dicho (Rx convencional, TAC,

Resonancia magnética, ecografía, etc.)
 Salidas: informes médicos, información, paciente satisfecho, etc.
 Ambiente: el hospital. Formaran parte del ambiente el resto de las
áreas que componen la estructura de la organización.

A partir del ejemplo brindado, reflexione:

¿Podría decir que su lugar de trabajo, estudio, recreación es un sistema? Si es así,
¿Cuáles serían sus componentes?
Analice el espacio donde trabaja u organizaciones a las cuales perteneces (universi-
dad, club, gimnasio, etc.) señalando gráficamente cuales serían los componentes y
sus relaciones.
El trabajo práctico deberá presentarse en la plataforma como documento Word,
en no más de 3 páginas con Fuente: Arial 12, Interlineado 1,5.

ACTIVIDAD
Entorno organizacional
Identifique su lugar de trabajo o estudio dentro del sistema social: ¿Cómo está com-
puesto su entorno? Describa los componentes del macro y micro entorno de dicha
institución.

El trabajo práctico deberá presentarse en la plataforma como documento Word,

en no más de 2 páginas con Fuente: Arial 12, Interlineado 1,5.

2.3 LA ORGANIZACIÓN COMO SUBSISTEMA SOCIAL

Luego de entender el concepto y los tipos de sistemas, podemos afirmar que las orga-
nizaciones son un sistema abierto, y se las puede observar como “unidades sociales
identificables” o como “partes” de un universo mayor llamado sistema social. Nuestra
sociedad es una sociedad de tipo organizacional, nacemos dentro de organizaciones,
somos educados por ellas y la mayor parte consumimos nuestra vida trabajando para
organizaciones.

Las personas no se mueven como quieren dentro de las organizaciones ya que estas
establecen reglas, normas, formas de pensar que otorgan pautas de comportamiento,
muchas de ellas escritas formalmente y muchas no, pero se sabe cuál es la forma en
que están siendo regulados o delineados los comportamientos. Estamos dentro de un
ambiente que marca conductas, y las organizaciones forman parte de ese ambiente.

“La organización es una institución social, un subsistema del sistema social, cuyos
miembros, en busca de determinados fines desarrollan tareas en forman consciente
y coordinada, relacionándose mediante una estructura circunstancial; y sus compor-
tamientos, características y objetivos están profundamente influidos por el medio
donde actúa, influencia que es recíproca.”
De Zuani, Elio.
 24

2.4 EL ENTORNO ORGANIZACIONAL

Al ser consideradas sistemas sociales pertenecientes a un sistema mayor, resulta
lógico afirmar entonces que las organizaciones operan en un ambiente que se caracte-
riza por una intensa competencia, de fluctuaciones económicas, de avances tecnológi-
cos, de regulaciones gubernamentales, etc.

Citando a Elio De Zuani, se define al entorno organizacional como:

“El medio ambiente y todo fenómeno externo a los límites de la organización y que
afecta su funcionamiento”.

Existen dos tipos de entornos que influyen en la organización:

Macroentorno: También denominado entorno o ambiente general, constituido por to-

dos aquellos factores no controlables y que afectan de forma directa a la empresa.

Entre sus componentes podemos citar los siguientes:

- Factores Culturales: antecedentes históricos, ideologías, valores y normas de la

sociedad.
- Factores Tecnológicos: nivel de avance científico, incluyendo base física (equipos,
instalaciones) y base de conocimiento de la tecnología.
- Factores Educativos: nivel de alfabetización de la población
- Factores Políticos: clima político, grado de concentración.
- Factores Legales: consideraciones institucionales, leyes específicas, control de
organizaciones
- Recursos naturales: cantidad y disponibilidad
- Factores Demográficos: recursos humanos disponibles para la sociedad (edad,
sexo, distribución)
- Factores Sociológicos: valores y vicios de un sistema social
- Factores Económicos: marco económico general

Microentorno: También denominado ambiente específico está compuesto por actores

o fuerzas del entorno no controlables que inciden de forma general en la actividad de
la organización.

Este es particular y diferente para cada una o grupo de organizaciones. Lo que dife-
rencia los componentes de uno u otro es el grado directo o indirecto en los procesos
internos de la organización.

Hay que tener en cuenta que elementos considerados el ambiente general pueden
pasar a formar parte del específico. Por ej. Una nueva legislación que convierta una
actividad en algo totalmente regulado por el estado.

Componentes:
- Clientes: consumidor final, intermediario, partes interesadas.
Reciben esta denominación todos aquellos que compran los productos o servicios que
la organización comercializa, en términos sistémicos diremos que son los que absor-
ben las salidas de la organización. Tanto reales como potenciales.
- Proveedores: de materias primas, mano de obra, equipamiento, tecnología, recur-
sos financieros.
- Competidores: actividades similares o alternativas en el mercado. Se encuadran
dentro de esta fuerza o variable a todas aquellas organizaciones disputan las mis-
mas entradas (proveedores) y las mismas salidas (clientes) que la organización.
 25

- Agencias reguladoras: Por ej. Sindicatos: Por lo general, cuando una organización
contrata personal que es miembro de un sindicato, el administrador y el sindicato
establecen negociaciones en las que se pactan salarios, condiciones de trabajo,
horarios y demás aspectos laborales.

Figura 2: Macro y micro entorno organizacional

 26

ACTIVIDAD NO OBLIGATORIA: ENTORNO ORGANIZACIONAL

Identifique el micro entorno de la organización dentro de la siguiente sopa de letras.

P O L I T I C A S O C I O L O G I
O R G A N Z I E E C O N O M I A L
A G E A N T T S R E C A C I O N O

C A G D I N S L O A O C A S O T A
U N L E E Y E S D E M O G R A E R

L I E I N M D I E S P I E C G C G
T Z L I E N T E E C E P N E N N A

U C U L T U R A V M T I U A C O N
R S I T U A C I O N S E C T O R S

E N T O R N O S R A C L U E R O E

S A I C N E T E P M O C L C E G R

A D E M O G C L L A A R T N R I O

G E D U C A T O R G E U U O T A L

A G E N C I A R E G U L A D O R A

L R E G U L A D E N A T U R A L V

P O L I T C S A O L O U R I O R C

O F A R C I A S O T A C I D N I S

2.6 CARACTERES EN LA ORGANIZACIÓN

En conclusión, podemos decir que una organización para ser considerada como tal
debe presentar las siguientes características:

- Presencia de fin – objetivo común

- Conjuntos de hombres y medios
- Esfuerzo coordinado
- Sistema de relaciones y dependencias
- División de trabajo, del poder y de las responsabilidades (no casuales, sino pla-
neadas)
- Presencia de uno o más centros de poder
- Sustitución del personal
- Interacción reciproca con el medio (sistema abierto)
- Conjunto o sistema de valores
- Sistema de roles – status
- Duración en el tiempo
 27

2.6 FINES U OBJETIVOS EN LA ORGANIZACIÓN

Cualquier conjunto de personas que se asocian y
coordinan esfuerzos, lo hacen con un objetivo común
en mente. Para alcanzar su propósito se requiere de
una orientación previa, es decir que cada miembro
del grupo debe conocer que se hace y para que se
hace. Es por ello que es muy importante la definición
de los fines u objetivos.

¿Qué son los fines? No hay una manera única e in-

discutible para definir a los fines, pero puede expre-
sarse el concepto a partir de las siguientes ideas:

- Estado de cosas deseado

Lo que la organización intenta alcanzar. Todos tenemos objetivos que deseamos al-
canzar pero la mayoría no los tiene bien clarificados y hace cosas que no tienen nin-
gún destino ni ningún beneficio lo cual pone en primer lugar a la clarificación del mis-
mo, siendo expresado.

- Guías para la actividad de una organización

Sirven para que el administrador pueda orientar adecuadamente los esfuerzos indivi-
duales.

- Fuente de legitimidad
Legitimidad no es lo mismo que legalidad. Se puede tener un objetivo encuadrado
dentro de la legalidad, es decir autorizado por la ley, pero no ser legítimo. Ej. Se puede
crear una empresa de transportes y en esa alternativa trasportar mercaderías no lega-
les. El fin de la empresa de transporte es legal, pero se convierte en ilegitimo cuanto
la organización desvirtúa sus fines. Lo mismo con una empresa forestal. La legitimidad
tiene que ver con la responsabilidad social y el bien común de las acciones de una
organización, mientras que la legalidad tiene que ver con una norma o ley.

- Patrones y reglas de medida para apreciar el éxito de la organización

No se podrían determinar en qué medida se están cumpliendo los objetivos sino se
tiene con qué comparar. Ej. Un productor de tomates que obtiene 1000 kg de dicha
fruta por hectárea no puede afirmar que ha logrado el objetivo de “obtener un rendi-
miento eficiente de su cultivo” porque para ello deberá contar primero con el patrón de
producción esperado por hectárea y así tener con qué medir y comparar sus resulta-
dos.

¿Cómo se establecen los fines?

Existen dos caminos para establecerlos: formal e informal.
1. Formal: es aquel por el cual los fines u objetivos son explícitamente reconocidos y
legalmente especificados por escrito en distintos instrumentos de acuerdo al tipo
de organización. Por ejemplo:

 Municipalidad  Carta Magna

 Estado provincial  Constitución provincial
 Sociedad anónima  Estatutos
 S.R.L  Contrato constitutivo

2. Informal: está relacionada con los juegos de poder que involucran a individuos y a
grupos de dentro y fuera de las organizaciones, que actúan con objetivos particula-
res, a veces contrapuestos.
 28

Jerarquía de fines
Las organizaciones presentan una serie de criterios de valorización o jerarquía con
respecto a los fines/objetivos:
 Fines principales o misión de la organización: ambiciosos y muy largo plazo.
 Fines intermedios: Para alcanzar los principales es necesario desagregarlos en
otros fines menos importantes.
 Fines específicos y operativos: de menor jerarquía y plazos. Son resultado de
la desagregación de los fines intermedios.
Cada objetivo de menor jerarquía que el principal constituye una suerte de peldaño o
escalera hacia el objetivo principal.
Por lo tanto toda organización tendrá una jerarquía de objetivos o “escala de medios-
fin”, que es de gran utilidad para la planificación y desarrollo de las actividades organi-
zacionales.

FINES
PRINCIPALES
FINES
INTERMEDIOS
FINES
OPERATIVOS

Figura 3. Escala de Medios-Fin

Misión, visión y objetivos

Dentro de la jerarquía entonces, contamos con tres tipos de Fines:

Misión
En el fondo, toda organización se crea para cumplir la finalidad de ofrecer un producto
o servicio a la sociedad. La misión representa esta finalidad o propósito, define princi-
palmente cual es nuestra labor o actividad en el mercado.

Es la razón esencial de ser y de existir de la organización. La misión no es definitiva ni

estática, experimenta cambios a lo largo de la existencia de la organización.

Debe representar:
1. Lo que pretende la organización cumplir en el entorno en el que actúa.
2. Lo que la organización pretende hacer.
3. Para quién la organización lo va a hacer.

Para definir la misión de nuestra empresa, nos ayudará responder algunas de las si-
guientes preguntas: ¿Qué hacemos?, ¿cuál es nuestro negocio?, ¿a qué nos dedica-
mos?, ¿cuál es nuestra razón de ser?, ¿quiénes son nuestro público objetivo?, ¿cuál
es nuestro ámbito geográfico de acción?, ¿cuál es nuestra ventaja competitiva?, ¿qué
nos diferencia de nuestros competidores?
 29

Ejemplos de misión de algunas organizaciones:

“Organizar la información del mundo y hacerla universalmente

accesible y útil.”

“Contribuir a la nutrición, salud y bienestar de las personas,

poniendo a su disposición productos de la máxima calidad
para cualquier momento del día y para todas las etapas de la
vida, y gestionando los negocios de manera que creen valor
para la compañía a la vez que para la sociedad.”

“Ser el mejor proveedor de servicio del mundo. Para lograrlo,

hemos establecido una cultura que apoya a los miembros de
nuestro equipo para que ellos puedan dar un servicio excep-
cional a nuestros clientes.”

Visión
Sirve para mirar el futuro que se desea alcanzar. Es la imagen que la organización
define respecto de su futuro, lo que pretende ser. Permite además el trabajo conjunto
de todo el equipo de colaboradores y le da el rumbo a la organización. La visión debe
ser breve y fácil de captar y recordar, además de inspiradora. Debe transmitir una idea
triunfal, algo positivo que resuma la meta a la que se quiere llegar en los próximos tres
a cinco años.
Para la definición de la visión de nuestra empresa, nos ayudará responder a las si-
guientes preguntas: ¿Qué quiero lograr?, ¿dónde quiero estar en el futuro?, ¿para
quién lo haré?, ¿ampliaré mi zona de actuación?
Ejemplos de visión:

“Ser la marca de café Premium colombiano preferida global-

mente por su calidad y generación de bienestar a su en-
torno.”

“Ser una de las 10 mejores líneas aéreas del mundo”

“Nos proponemos brindar un desempeño financiero de pri-

mer nivel a largo plazo al integrar la sustentabilidad a nuestra
estrategia de negocio, para dejar una huella positiva en la
sociedad y el medioambiente.”

Objetivos
Es una situación deseada que se pretende alcanzar. Indican una orientación que la
organización trata de seguir y establecen líneas para los participantes. Los objetivos
son los resultados generales que una organización social espera alcanzar para el
desarrollo de su misión y visión. Los objetivos deben ser realistas, medibles, concre-
tos, alcanzables y programados en el tiempo. Estos deben definirse haciendo una re-
flexión y análisis realista en la organización sobre qué acciones se pueden realizar
considerando sus capacidades, talentos y recursos disponibles.
Ejemplos de objetivos:
 30

 Aumentar las ventas de nuestro producto X en un 20 % en los próximos 3 meses.

 Completar el plan de capacitación para funcionarios al menos en un 90% a mayo
2019.

Lectura complementaria

Método SMART para fijar objetivos en el ámbito organizacional

2.7 TIPOS DE ORGANIZACIONES: FORMALES E INFORMALES

Figura 4. Iceberg tipos de organizaciones

Organización formal
La organización formal es una estructura bien definida de autoridad y responsabili-
dad que marca la delegación de autoridad y relaciones entre varios miembros de la
organización. Esta funciona a través de un conjunto de políticas pre definidas, planes,
procedimientos, programas y cronogramas. La mayoría de las decisiones en
una organización formal están basadas en políticas predeterminadas.
La organización formal es una estructura diseñada con autoridad formal, reglas, re-
gulaciones y canales de comunicación.

Características de una organización formal

 Estructura creada deliberadamente
 Orientada al empleo

División del trabajo y departamentalización

 Autoridad formal
 Delegación
 Coordinación
 Basada en principios de la teoría clásica organizacional

Beneficios de la organización formal

 31

 Define claramente los objetivos de la organización y relaciones de responsabi-

lidad y autoridad entre los miembros de la organización.
 Resulta en la utilización óptima de los recursos organizacionales.
 Hay una clara división entre el trabajo y las relaciones interpersonales.
 La jerarquía organizacional evita la superposición de actividades entre dos in-
dividuos de dos departamentos diferentes.
 Los avances en el plan de carrera y las promociones internas están claramente
definidas en una estructura formal de organización.
 La tasa de rotación del personal y de ausentismo es reducida por la claridad de
objetivos, políticas, estrategias.

Limitaciones de la organización formal

1. Pérdida de iniciativa de la gente
2. Necesidades sociales insatisfechas

Organización informal
Así como la organización formal crece en tamaño, la existencia paralela de relaciones
informales, junto con las relaciones formales se hace inevitable. Estas relaciones sur-
gen por las necesidades personales y sociales de los individuos que no se satisfacen
con los principios de la organización formal. Estas relaciones representan interaccio-
nes sociales no oficiales, no planificadas entre las personas que trabajan en estructu-
ras formales. La organización informal surge espontáneamente sobre las bases de la
amistad o intereses en común que no necesariamente están relacionados con el traba-
jo.

Características de la organización informal

1. Posee una estructura que no ha sido planificada
2. Cumplimiento de las necesidades sociales
3. No existe una estructura formal
4. Líderes informales
5. Se trata de grupos pequeños de individuos que se forman de manera informal
6. Todos los miembros son iguales en jerarquía y autoridad
7. El comportamientos de sus miembros está dirigido por creencias y valores de
grupo
8. La comunicación se transmite a través de canales informales
9. No hay reglas o regulaciones

Beneficios de la organización informal

1. Promueve valores sociales y culturales
2. Alivio para el top management
3. Satisfacción y seguridad entre la población interna
4. Comunicación. Hay feedbacks rápidos y fluidos hacia los managers
5. Mejores relaciones interpersonales
6. Resuelven temas relacionados con el trabajo
7. Se ejerce el autocontrol

Limitaciones de la organización informal

1. Conformidad
2. Conflicto de roles
3. Resistencia al cambio
4. Incremento del rumor y radio pasillo
5. Actitud de los líderes.
 32

2.8 EL ESTADO COMO ORGANIZACIÓN

¿Qué es el Estado? El Estado es la organización política de
un país, es decir, la estructura de poder que se asienta so-
bre un determinado territorio y población. Se puede decir
entonces, que forma parte de un gran sistema social y que
actúa sobre él recibiendo influencias e influenciándolo.

Sin embargo, el Estado presenta una particular característi-

ca, que lo diferencia del resto: no tiene competidores. Es
decir, no lo tiene en las funciones esenciales, las cuales no
pueden ser desarrolladas por otros tipos de organizaciones
que constituyen el sistema social. Aunque terciaríce y otorgue concesión de explota-
ción, se reserva el dictado de normas regulatorias.

En este sentido, el usuario de un Estado no tiene alternativas, no puede elegir otro

Estado.

- Ventaja de Estado único: cuando los pueblos de-

ciden convertirse en nación, el Estado nace como
expresión formal de un pacto social, y precisa-
mente, porque el Estado es la única organización
de una sociedad, se puede decir que es “propie-
dad de todos”.

El problema puede surgir cuando, por deformaciones

culturales arraigadas en distintos sectores de la co-
munidad, ese pacto social no puede sostenerse. En-
tonces se empieza a debilitar al tal punto que los ciu-
dadanos comiencen a exigir replanteos de sus princi-
pios, pautas y regulaciones.

- Desventaja de un Estado único: el ciudadano carece de posibilidad de elección,

debe aceptar y vivir en el Estado que le toque, sea cual sea su ideología.

2.9 LA EMPRESA, CONCEPTUALIZACIÓN

Etimológicamente, la palabra empresa proviene del latín prehendere que hace refe-
rencia a emprender algo que implica trabajo y que puede presentar ciertas dificultades.

Dentro del sistema social en el cual estamos inmersos, las personas manifiestan ne-
cesidades o deseos que, como vimos en unidades anteriores, no pueden satisfacer
por sí mismos; por ello surge la actividad económica. La empresa es una organización
que, justamente, les proporciona a los individuos productos y servicios destinados a
satisfacer determinadas necesidades. Estos productos y servicios son elaborados a
través de la combinación y transformación de recursos a fin de hacerlos útiles para el
consumidor. La empresa, por su parte, para subsistir requiere encontrar el modo de
reponer los recursos utilizados y obtener ciertos beneficios; razón por la cual necesita
cobrar un precio al cliente o unidad de consumo. La obtención de beneficios económi-
cos no configura su fin último sino un medio necesario para una actividad con respon-
sabilidad social.

Beneficios: parte de los ingresos que exceden el costo de lo que la em-

presa ha necesitado para producir sus productos o prestar sus servi-
cios.
 33

Podemos entonces definir la empresa como la organización con finalidad económica

y con responsabilidad social, generadora de productos y servicios que satisfacen
necesidades del ser humano.

“Entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de producción, y de-

dicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios gene-
ralmente con fines lucrativos y con la consiguiente responsabilidad.”
Real Académica Española

En las organizaciones, lo fines por los que los socios o los propietarios deciden poner
en marcha el proyecto pueden ser: educativos, culturales, de ayuda humanitaria, so-
ciales, médicos, entre otros. Mientras que en las empresas los fines por los que los
socios o los propietarios se embarcan en un proyecto común son de naturaleza pura-
mente económica.

Todas las empresas son organizaciones, pero no todas las organizaciones son
empresas. La diferencia entre las organizaciones y las empresas reside en la
finalidad para la que han sido creadas.

Objetivos de la empresa

Beneficio económico
Tal como vimos anteriormente, es el excedente entre los ingresos
obtenidos por la venta de los productos/ servicios de la empresa y
los costos ocasionados para generarlos.

Equilibrio financiero
Implica que la empresa debe poseer los fondos suficientes en
el momento oportuno para hacer frente a las deudas en sus
vencimientos, planificando los flujos de cobros y pagos.

Eficiencia ecológica
No solo significa no efectuar emanaciones
contaminantes, vertidos nocivos o residuos peligrosos, sino tam-
bién tiene que ver con administrar el consumo de recursos de una
forma racional, es decir, evitar el despilfarro.

Calidad de productos y servicios

El concepto de calidad es entendido como uno de los requisitos mínimos exigidos a

un producto o servicio para que sea aceptado por el mercado y para satisfacer las
necesidades de los clientes.
 34

Responsabilidad social
Actualmente existe una mayor exigencia social en el sentido de
que las empresas deben actuar con mayor conciencia moral y so-
cial en sus ámbitos.

La empresa como organización

La empresa vista como “organización” refiere a un conjunto de per-
sonas y elementos dirigidos, bajo la división del trabajo, con el fin de conseguir objeti-
vos. Involucra los siguientes elementos:

- Un conjunto, a veces indefinido, de integrantes de la empresa o interesados en

ella (stakeholders).

Un conjunto de recursos y de competencias, en parte perteneciente o incorporado en

los integrantes o participantes de la empresa, y en parte de la propia empresa (valores
intangibles).

- Un motor que activa la energía y la creatividad de los integrantes y las canaliza

en la dirección pretendida por el proyecto que la empresa, y no los integrantes
individualmente, persigue.

Tipos de empresas
Según el Sector
de Actividad

Según el ámbito
Según el Clases de
de actividad
Tamaño Empresas

Según la Propie-
dad del Capital Según la
Forma Jurídica

Figura 5. Tipos de empresas

1. Según del Sector de actividad

- Empresas del sector primario: el elemento básico de la actividad se obtiene

directamente de la naturaleza: agricultura, ganadería, caza y pesca, extrac-
ción de minerales, petróleo, energía eólica, etc.

- Empresas del sector secundario: realizan algún proceso de transformación

de la materia prima. Abarca actividades tan diversas como: construcción,
maderera, óptica, textil, automotriz, etc.

- Empresas del sector terciario: incluye empresas cuyo principal elemento es

la capacidad humana para realizar trabajos físicos o intelectuales. Tales
 35

como: transporte, bancos, comercios, seguros, hotelerías, educación, ase-

sorías, etc.

2. Según el tamaño

Tradicionalmente, las empresas se clasifican según su tamaño en pequeñas, media-

nas y grandes. Al conjunto de las dos primeras se le denomina de forma abreviada
pymes (pequeñas y medianas empresas). Además, últimamente se les ha sumado a
estos tres grupos un cuarto: las microempresas, que también se incluyen en las py-
mes.

Existen varios criterios para realizar esta clasificación de empresas. Algunos de ellos
son los siguientes:

 Criterio económico: clasifica a las empresas en función de su volumen de factu-

ración, es decir, de los ingresos obtenidos por las ventas.
 Criterio técnico: es el nivel tecnológico, esto es la innovación en capital.
 Criterio patrimonial: se basa en el patrimonio que las empresas tienen: bienes,
derechos y obligaciones.
 Criterio organizativo: se refiere al número de trabajadores de la empresa y a su
organización.

Según el último criterio, la ley argentina establece el tipo de empresa según número de
trabajadores con la que cuenta:

a)Micros: cuando tengan una planta de personal de hasta CINCO (5) trabajadores;

b)Pequeñas: cuando tengan una planta de personal de SEIS (6) a CINCUENTA (50)
trabajadores;

c)Medianas: cuando tengan una planta de personal de CINCUENTA Y UN (51) a

DOSCIENTOS (200) trabajadores;

d)Grandes: cuando tengan una planta de personal de más de DOSCIENTOS (200)

trabajadores.

3. Según la propiedad del capital

- Empresa privada: la propiedad del capital está en manos privadas. Algunas

pueden tener la particularidad de que los propietarios del capital sean a la
vez trabajadores, clientes o proveedores de la misma.

- Empresa pública: el capital le pertenece al Estado Nacional, Provincial o

Municipal.

- Empresa Mixta: capital compartido.

4. Según el ámbito de actividad

- Empresa Local: opera en un pueblo, ciudad o municipio.

- Empresa Provincial: opera en el ámbito geográfico de una provincia o esta-

do de un país.

- Empresa Regional: cuando las ventas de la empresa involucra varias pro-

vincias o regiones.
 36

- Empresa Nacional: si sus ventas están en todo el país o nación.

- Empresa Multinacional: cuando la actividad se extiende a varios países

5. Según la forma jurídica

- Unipersonal: el propietario responde de forma ilimitada con todo su patri-

monio ante las personas que pudieran verse afectadas por el accionar de la
empresa.

- Sociedad Colectiva: propiedad de más de una persona, los socios respon-

den también de forma ilimitada con su patrimonio y existe participación en
la dirección o gestión de la empresa.

- Cooperativas: sin poseer ánimos de lucro, son constituidas las necesidades

de los cooperativistas, quienes a la vez también son trabajadores, y en al-
gunos casos también proveedores y clientes de la empresa

- Comanditarias: las que poseen dos tipos de socios a) los colectivos con la
característica de la responsabilidad ilimitada, y los comanditarios cuya res-
ponsabilidad se limita a la aportación de capital efectuado

- Sociedad de Responsabilidad Limitada: los socios propietarios de estas

empresas tiene la característica de asumir, una responsabilidad de carácter
limitada, responsabilidad a la aportación de capital efectuado.

- Sociedad Anónima: tienen el carácter de la responsabilidad limitada al capi-

tal que aportan, pero poseen la alternativa de tener las puertas abiertas a
cualquier persona que desee adquirir acciones de la empresa.

LECTURA COMPLEMENTARIA

El método S.M.A.R.T. para fijar objetivos en el ámbito profesional y en el personal.

MÉTODO S.M.A.R.T.
Fuente: Programa de Certificación en Mentoring & Coaching en Liderazgo y Vida SI-
BON Consulting. Autor: Lic. Fernando Daniel Peiró

Un método que ha demostrado tener éxito, sobre todo a niveles corporativos, así como
personales, es el uso del S.M.A.R.T. (por sus siglas en inglés). Muchos directivos con
experiencia saben que el establecimiento del S.M.A.R.T. puede mejorar la producción,
ventas, marketing, realización de proyectos y desarrollo de estrategias para todas las
empresas y emprendimientos personales.

A los fines de recordar la sigla “S.M.A.R.T.”, en inglés significa “inteligente”, “listo”.

S. / Específica.
M. / Mesurable o Medible.
A. / Alcanzable o Acotada.
R. / Orientada a Resultados / Realista.
T. / Con Tiempo determinado.

He aquí algunas maneras efectivas de usar las técnicas S.M.A.R.T., para generar más
tiempo a su beneficio y que usted pueda manejar sus funciones con eficacia. Adopte
 37

estas sugerencias o desarrolle sus propias variaciones para maximizar su tiempo y

mejorar su gestión del rendimiento, rumbo al logro de sus metas y objetivos.

Específica. (Specific): Para que este componente funcione bien, debe comprometer-
se a ser lo más detallado y descriptivo posible. Por ejemplo, si usted tiene una presen-
tación dentro de cinco días, podría adoptar un horario específico. Usted podría com-
prometerse a tener un primer borrador completado el día 1, un proyecto mejorado en
el día 2, practicar su presentación en el día 3, y perfeccionar la presentación en día 4.
Para el día 5, usted estará listo para hacer la presentación con mayor éxito.

Es decir, ser lo más concretos posibles, para identificar con claridad lo que se desea
lograr. Napoleón Hill dice que una de las reglas del éxito es la definición precisa de
objetivos. Por ejemplo: “Voy a ponerme en forma” no es un objetivo específico. “Voy a
correr 45 minutos cada día”, si es específico.

Mensurable (Measurable). Medible: "Lo que no se puede medir no se puede contro-

lar". Defina cuidadosamente sus puntos de referencia (puntos de partida) para medir
su progreso y eficacia (resultados). Por ejemplo, si usted decide llamar a un 20 por
ciento de sus clientes potenciales la semana que viene, posteriormente rompa su meta
en objetivos diarios medibles. Si su universo contiene 50 nuevos clientes potenciales,
comprométase a contactar al menos 10 por día durante la semana próxima.

De este modo puede medir su rendimiento día a día, con un punto de referencia sólido
para ayudarle a concentrarse. No se preocupe, encontrará el tiempo una vez que se
comprometa con este plan.

Se mide las metas, para poder saber si lo estamos cumpliendo o no estamos llegando
a lo que nos habíamos propuesto. Al medir una meta específica, podemos compararla
con la planificación desarrollada y decidir - en caso de desviaciones - qué medidas
extra vamos a tomar. El ejemplo anterior de correr 45 minutos cada día es medible, y
por tanto está correctamente planteado ya que permite saber enseguida si no se está
cumpliendo.

Alcanzable. (Achievable) o Acotada: Este componente puede ser uno positivo que
se convierte en negativo, si no se tiene cuidado. Si bien es admirable ser agresivo con
sus metas, establecer su valor demasiado alto haciéndolas inalcanzables, puede ser
contraproducente. Sea razonable, establezca sus metas de gestión del tiempo, para
permitirle llegar a sus proyecciones. Esto lo deja sin excusas para no lograr sus objeti-
vos.

Usted sabrá que si las metas no se cumplen, habrá buenas razones, mismas que us-
ted puede corregir la semana siguiente. Así gana de cualquier manera. Si sus objeti-
vos involucran a varias personas, debe Usted hablarlo con ellas y lograr su compromi-
so, pues las metas colectivas son muy difíciles de lograr, si es que los implicados no
están comprometidos con ellas.

Por ejemplo, una familia que se propone “ahorrar 2000 pesos al mes”, sólo se logrará
esta meta si todos están concienciados con el objeto en común: el ahorro. En caso
contrario, puede pasar que lo que ahorra uno se lo gaste otro, y ello – seguramente -
acarreará conflictos.

Orientada hacia los resultados (Result-oriented): Realistas. Enfóquese siempre en

lo que quiere, no en lo que usted NO quiere. Establezca sus metas de manera positi-
va, sin mencionar ninguna ramificación de los objetivos no alcanzados. Si esto suena
como un enfoque "ojos en el premio", está en lo correcto. Hasta que alguien demues-
 38

tre que las metas y los objetivos se pueden lograr, centrándose en los resultados que
usted NO desea, se dará cuenta que la ÚNICA MANERA DE TENER ÉXITO es grabar
el resultado deseado y fijar todos sus conocimientos de administración en alcanzarlo.

Las metas y los objetivos planteados deben estar dentro de las propias posibilidades.
Proponerse algo irrealizable es una puerta abierta al fracaso. El objetivo “voy a compe-
tir en las próximas olimpiadas” puede no ser realista para Usted, pero quizá el objetivo
de participar en la próxima carrera popular de su ciudad, puede que si esté a su alcan-
ce.

Con tiempo determinado. (Time-limited): Establecer un objetivo que diga: "Algún día
voy a comunicarme con mi base de clientes para aumentar las ventas", es totalmente
inútil e incierto. Como los gerentes experimentados saben bien, "algún día" nunca lle-
ga en el maravilloso mundo de los negocios, y también en la vida personal. Las metas
S.M.A.R.T. siempre tienen un periodo de tiempo específico para medir y alcanzar lo
pretendido. Por ejemplo, frases como "Me pondré en contacto con el 10% de mi base
de clientes por teléfono o e-mail cada semana", establece la limitación de tiempo ne-
cesaria para el logro de objetivos.
Unos objetivos SMART (planteados de modo inteligente) requieren un plazo de tiempo
límite para ser cumplidos. Acotar algo en el tiempo, quiere decir que se debe estable-
cer un plazo dentro del cual se deben cumplir las metas y el objetivo final pretendido.
Se observa que normalmente lo que primero realizamos es aquello para lo que tene-
mos menor plazo y que dejamos para después lo menos urgente. En caso de no con-
tar con un límite de tiempo se puede caer en la relajación y el objetivo se puede ir pos-
tergando hasta el infinito. Un ejemplo acotado en el tiempo puede ser: “voy a hacer
orden en casa hoy”.

NOTA: Utilizar la técnica S.M.A.R.T. para generar más tiempo para que usted pueda
administrar y desempeñar sus funciones es muy simple y eficaz y realmente funciona.
Compruebe usted cómo están planteadas tus metas y objetivos ¿Cumplen con la regla
SMART? Si no es así, revise, porque corren peligro de no cumplirse.

ACTIVIDAD DE REFLEXIÓN
“Tener objetivos es la diferencia entre las personas de éxito que los han logrado y las
que no lo han conseguido” ¿Qué opina de esta frase? ¿Cree usted que los objetivos
son importantes? ¿Se considera una persona con objetivos?

ACTIVIDAD EN EL FORO
Foro de Discusión
Organización Formal
Jerarquía de fines

Cualquier conjunto de personas que se asocian y coordinan esfuerzos, lo hacen con

un objetivo común en mente. Para alcanzar su propósito se requiere de una orienta-
ción previa, es decir que cada miembro del grupo debe conocer que se hace y para
que se hace. Es por ello por lo que es muy importante la definición de los fines u obje-
tivos.

Consigna de trabajo
Imagine que usted es un emprendedor y debe fijar sus fines u objetivos. Elabore la
misión, visión y objetivos siguiendo las pautas fijadas para su emprendimiento.
Pautas de trabajo:
 Sea creativo
 No reproduzca ideas de otros participantes
 39

La actividad deberá ser presentada en el foro de discusión.

AUTOEVALUACIÓN
Seleccione la opción correcta.

Todo sistema funciona gracias a que en el operan:

Entradas y salidas Retroalimentación del ambiente

Todas son correctas

Un proceso

Una organización es un sistema social ya que:

Está compuesta por individuos y Desarrollan actividades tendientes al

grupos que trabajan para ella logro de objetivos

Regula la conducta, comporta- Utilizan recursos para su funciona-

miento miento
y valores sociales

El macro entorno está compuesto por:

Clientes Economía

Estado Política estatal

Agencias Cultura
Reguladoras

Competidores Educación

Tecnología Aspectos legales

Valores Sociales Proveedores

Demografía

Señale la respuesta correcta.

Debe existir una jerarquía de fines Los objetivos organizacionales deben

en todas las organizaciones. ser reales, medibles y alcanzables.

Los objetivos establecidos por la vía Todas las anteriores son correctas.
formal son reconocidos por todos los
miembros de la organización.

Según el sector de actividad, las empresas se clasifican en:

Empresa local Empresa regional

Empresa del sector primario Empresa nacional

Empresa provincial Empresa del sector terciario

 40

Empresa multinacional
Empresa del sector secundario
 41

UNIDAD III
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

3.1 CONCEPTO
La estructura organizacional, también denominada modelo orgánico o modelo de fun-
cionamiento, es la forma diseñada, con antemano, de cómo se distribuyen las perso-
nas y las tareas de una organización, es decir la forma de funcionamiento que se re-
quiere que adopte la misma, y que en parte puede ser representada gráficamente en
un organigrama.

El organigrama no es lo mismo que estructura organizacional. El modelo de fun-

cionamiento no puede ser expresado en su totalidad a través de un organigrama.
Los organigramas solo representan visualmente una parte de la estructura, por
lo tanto se necesita recurrir a otros instrumentos para comunicar y expresar la
totalidad el modelo orgánico.

Algunos autores definen la estructura como:

“Sistema de relaciones de los elementos de la organización en función de un principio

unificador que los ordena, mostrando quién depende de quién y cómo se dividen e in-
tegran las tareas.”
Mochón, Mochón

“El modelo de funcionamiento de una organización puede definirse como un conjunto

de partes vinculadas a través de un sistema de relaciones, formando un todo armónico
y coordinado.”
Elio DeZuani

3.2 CARACTERÍSTICAS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIO-

NAL

 Distribuye formalmente los puestos de trabajo en una organización.

 Muestra una jerarquía formal de autoridad que define las diversas tareas, las
responsabilidades y el curso que ha de seguir la transmisión de la información
dentro de la organización.
 Está condicionada por la estrategia empresarial y debe ser consistente con los
recursos humanos de que se dispone.
Cabe destacar que la búsqueda de un modelo de funcionamiento eficaz y eficiente se
enmarca dentro de un modelo que se denomina Diseño Organizacional.´

El Diseño organizacional es un proceso por el cual los gerentes hacen

elecciones específicas sobre las tareas y las relaciones laborales que fi-
nalmente se plasman en la construcción de una estructura organizacional
concreta.
 42

Por lo tanto el “quién” y el “cómo” de un modelo de funcionamiento no debe ser una

elección al azar, sino que debe facilitar el alcance eficiente y eficaz de los objetivos de
la organización. Así también dichas elecciones deberán estar condicionadas por el
ambiente externo e interno de la organización, teniendo en cuenta no solo como orga-
nizar el trabajo sino también las habilidades y destrezas que deben poseer las perso-
nas que realizarán las tareas.

Elementos básicos dentro de la estructura organizacional

Son dos los elementos fundamentales dentro de la estructura organizacional: Las par-
tes y las relaciones.

1) Parte: Unidad organizativa

Las unidades organizativas son un conjunto de tareas y funciones homogéneas, que
se enmarcan en un proceso, dentro de una organización. Por ejemplo para un Res-
taurante, una unidad organizativa del mismo sería la División de cocina.
Cada parte cuenta con tres elementos:
a) Las funciones o tareas que se llevan a cabo en ella, también llamado proceso.
b) Las personas que desempeñan y/o controlan dichas funciones.
c) El responsable o administrador de la unidad (jefe, gerente, director, etc.).

2) Relaciones
Las relaciones constituyen las formas en las que se vinculan todas y cada una de las
unidades organizativas, dando lugar a un todo armónico en donde cada individuo o
miembro de la organización se relaciona con todos los demás miembros.

Tipos de relaciones
Existen varios tipos de relaciones en función a la naturaleza y función de cada unidad
organizativa:
a) Relación de línea: es la que define los niveles jerárquicos o de autoridad en un
modelo. Las unidades que se relacionan a través de este tipo se denominan Uni-
dades de Línea. La relación es de tipo persona-persona/ jefe-colaborador.
b) Relación asesora o staff: vincula una unidad especialista en algún conocimiento,
técnica y/o habilidad con una unidad de línea. La función del staff es de apoyo y
asistencia a la línea para facilitar el buen desarrollo o equilibrio de los flujos de tra-
bajo o procesos de acción.
c) Relación funcional: es la relación que se da entre un puesto con autoridad y las
funciones de otras unidades organizativas, las cuales pueden estar ubicadas en
otros niveles de autoridad, área o sector. En otras palabras, es la facultad que se
le otorga a una persona o puesto para asesorar o atender determinadas tareas
(en las cuales es especialista) de otras unidades organizativas. Por ejemplo: los
centros de cómputos, los servicios informáticos son unidades con autoridad fun-
cional.
 43

Figura 1: Grafico tipos de relaciones

3.3 CONDICIONES EN EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA

 Agrupar las tareas en puestos de trabajo individuales: diseñar los puestos consiste
en agrupar tareas en trabajos, decidir los tramos de control y otorgamiento de fa-
cultades de decisión.
 Agrupar los puestos de trabajo en departamentos y divisiones
 Coordinar departamentos y divisiones: deben decidir cómo distribuir la autoridad,
los niveles de jerarquía y el tipo de centralización.

Principios para el Diseño de la Estructura Organizacional

Estos principios tienen la función de orientar al gerente a la hora de definir adecuada-
mente las partes y las relaciones dentro del modelo de funcionamiento:
1. División o especialización del trabajo
2. Integración de tareas o departamentalización
3. Unidad de mando
4. Nivel jerárquico
5. Tramo de control
6. Delegación

1) División o especialización del trabajo

La división o especialización del trabajo consiste en la separación de las actividades
laborales en tareas más específicas para los distintos puestos. Esto permite hacer un
uso eficiente de las habilidades que poseen los empleados. Las personas se hacen
responsables por un conjunto limitado de actividades y no de la actividad como un
todo, ya que no es posible física y mentalmente que un individuo lleve a cabo una acti-
vidad demasiado compleja de manera eficiente.

2) Departamentalización
La departamentalización consiste en homogeneizar la heterogeneidad causada por la
división o especialización laboral, esto quiere decir que, bajo la departamentalización,
se agruparán aquellos puestos de trabajo que desempeñen tareas conectadas racional
y lógicamente a una misma actividad. Para departamentalizar existen criterios, los cua-
les se aplican en función a las necesidades que pueda tener la organización en un
determinado momento.
En un organigrama podemos encontrar entonces distintos criterios de departamentali-
zación, generalmente son los siguientes:
 44

a) Funcional: se reúne en un departamento a todos los que realizan una o varias acti-
vidades relacionadas entre sí. Se caracteriza por la existencia de especialistas que
dedican su esfuerzo a una tarea concreta de la actividad de la empresa. Hay una
división del trabajo plasmada en departamentos en torno a las principales funcio-
nes empresariales. Por ej., Departamento de Producción, Ventas, Mercadotecnia,
Recursos Humanos, etc.

b) Divisional: cuando la organización crece y posee más de un producto o de un ám-

bito de actuación, se hace necesario separar la estructura en divisiones semiautó-
nomas. Cada división se asemeja a un negocio por separado la cual está constitui-
da por un grupo de departamentos funcionales que trabajan conjuntamente para
producir el producto o servicio. El objetivo último es crear, dentro de la organiza-
ción, unidades más pequeñas y manejables, las cuales son dirigidas por un geren-
te o director divisional. Cabe destacar que estas divisiones no son totalmente inde-
pendientes, ya que deben reportar a la dirección central. Las divisiones suelen rea-
lizarse en función a tres criterios:

 Por productos: se agrupan actividades que hacen referencia a productos o

servicios similares entre sí. Se da en empresas que tienen dos o más productos
diferentes. Por ejemplo: Departamento de Zapatos, Departamento de Carteras,
Departamento de Camperas, etc.

 Por zona geográfica: Se aplica cuando las actividades de la empresa están

muy dispersas, generalmente son empresas que trabajan en el extranjero o di-
versas regiones de un mismo país. Por lo tanto, bajo este criterio, se divide el
sector según las áreas geográficas en las cuales trabaja. Por ejemplo: Depar-
tamento de Capital Federal, Departamento de Gran Buenos Aires, Departamen-
to Interior del País, etc.

 Por clientes: este criterio se basa en el tipo de clientela. Cuando la organiza-

ción apunta a diversos tipos de clientes, es conveniente dividir la estructura de
acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos o servicios.
Por ejemplo: Departamento de Productos para Damas, Departamento de Pro-
ductos para caballeros, Departamento de Productos para niños.

3) Unidad de mando
Es un principio sostiene que cada individuo, para la ejecución de sus funciones, sólo
debe recibir órdenes de un jefe. Esto se refleja en el organigrama al conectar un ente-
grama de nivel superior con otros de niveles inferiores inmediatos, de esta manera un
jefe tiene autoridad sobre un grupo de subordinados, y éstos reciben órdenes sólo de
ese jefe, de lo contrario se produciría un error denominado “Dualidad de Mando”.

Sin embargo en la actualidad, este principio se tiene en cuenta como un criterio para
resolver conflictos de autoridad entre diversas unidades organizativas de un modelo de
funcionamiento y para clarificar y simplificar los roles de autoridad y la definición de los
niveles jerárquicos necesarios en toda estructura. Este principio no debe impedir la
generación de formas modernas y flexibles de funcionamiento que propicien la creati-
vidad y la iniciativa de sus miembros.

4) Nivel Jerárquico
Principio que consiste en que los modelos de funcionamiento deben contar jerarquías
distribuidas en varios niveles en función al tipo de responsabilidad, autoridad y poder
de decisión que poseen. A mayor número de niveles más burocrática será la organiza-
ción. Actualmente se tiende a estructuras o modelos de funcionamiento con pocos
niveles jerárquicos, con la finalidad de aumentar la flexibilidad, rapidez y adaptación de
las organizaciones.
 45

Nivel 1 Direccion
Estrategico

Nivel 2 Departamento Departamento

1 2
Medio

Nivel 3
Sección A Sección B Sección C
Operativo
Figura 2: Niveles jerárquicos en estructura organizacional

De este principio se desprende el concepto de Cadena de mando como la línea de

autoridad que se extiende desde los niveles organizacionales más altos hasta los más
bajos, y cuya función es especificar quien le reporta a quien. Los jefes tienen que to-
marla en cuenta al organizar el trabajo para que los empleados entiendan y sepan a
quien reportar o acudir en caso de dudas o problemas.
Para comprender la cadena de mando es necesario conocer conceptos fundamenta-
les:

a) Autoridad,
b) Poder e influencia
c) Responsabilidad

a) Autoridad
Es el derecho que faculta a quien tiene un cargo gerencial para decir a sus subordina-
dos que deben hacer y confiar en que sus órdenes serán cumplidas.
Los gerentes que participan de la cadena de mando tienen la autoridad para ejecutar
la labor de coordinar y supervisar el trabajo de otras personas.
La autoridad puede ser delegada a los gerentes de un menor nivel (con algunos dere-
chos y limitaciones).
Tipos de autoridad
 Autoridad de línea: faculta a un gerente para dirigir el trabajo de un empleado. Esta
se extiende desde el nivel más alto hasta el último nivel de la organización. Un ge-
rente con autoridad de línea tiene el derecho de canalizar el trabajo y tomar ciertas
decisiones sin consultar a nadie más. En la cadena de mando todos los gerentes
están sujetos, a su vez, a la autoridad o dirección de sus superiores.
 Autoridad de staff: son puestos de trabajo con cierta autoridad que han sido crea-
dos para respaldar, apoyar y asesorar a quienes tienen una autoridad de línea, de-
bido a que estos disponen de menos tiempo, pericia o recursos para realizar sus
labores con eficiencia.

b) Poder e Influencia
Para hablar de poder primeramente es necesario explicar en qué consiste la influencia.

Es importante aclarar que la Autoridad y el Poder son medios de influencia.

Influencia: referida al comportamiento de un individuo que modifica los

comportamientos, actitudes y sentimientos de otro individuo.
 46

¿Qué es el poder?
Según la Real Academia Española, la palabra poder proviene del latín “potere” que
significa tener expedita la facultad o potencia de hacer algo, o bien te-
ner facilidad, tiempo o lugar de hacer algo.

En sencillas palabras, poder es tener la capacidad de hacer una cosa, a la cual se

está habilitado para hacer, la cual no todo el mundo puede hacer y no hay “nada ni
nadie” que te lo impida. A diferencia de la autoridad que se define como la facultad
para gobernar/ordenar personas que están bajo el cargo de otra. No es algo ejercido a
la “fuerza”, sino porque se está habilitado y autorizado.

Entonces, ¿está bien decir que la autoridad es contraria al poder? No, ya que no son
conceptos contrarios, sino que se complementan. Lo correcto entonces seria hablar
de Autoridad y Poder. Para entender cómo se relacionan estos conceptos, se toma
como ejemplo la siguiente frase:
“Autoridad y poder son como un armamento: el poder seria el arma y la autori-
dad la licencia para portarla.”

¿Cuál debería ser el poder legítimo de un Gerente que tiene autoridad?

Una persona con autoridad dentro de la organización, tendrá poder siempre y cuando
cuente con:
 Sus capacidades, habilidades y talentos.
 Todo lo que pueda hacer él con su equipo.
 Acceso a información actualizada.
 El apoyo de los miembros de la organización.
En caso contrario podrá tener toda la autoridad del mundo pero no podrá ejercer el
poder legítimo ya que no tendría recursos ni medios para ello. Esto nos indica que si
bien la autoridad le da poder a un puesto, no siempre se podrá hacer uso de dicho
poder.

c) Responsabilidad
Responsabilidad es la habilidad de dar respuesta a algo. En este sentido tiene que ver
con la obligación de cumplir con una tarea asignada y de rendir cuentas de lo que se
ha asignado. Por lo tanto, cuando los gerentes utilizan su autoridad para asignar ta-
reas a sus subordinados, dichos empleados también tienen la obligación (responsabi-
lidad) de desempeñarlas. Más allá de que los colaboradores cumplan con sus obliga-
ciones, quien les delegó autoridad sigue siendo responsable ante su superior por la
eficiencia y eficacia de ellos.

Asignar una autoridad laboral sin equilibrarla con la responsabilidad y el com-

promiso correspondientes, podría generar oportunidades de abuso.

5) Tramo de control
Este principio establece que un gerente no puede tener bajo su mando más personas
de las que es capaz de controlar y dirigir.
El tramo de control indicará la cantidad de unidades organizativas de una estructura y
a la vez la cantidad de unidades organizativas que van a depender de una unidad je-
rárquicamente superior. Generalmente se considera que un gerente de nivel superior
puede tener como máximo 5 o 6 personas bajo su cargo, mientras que los de los nive-
les inferiores no más de 15 personas bajo su mando. Las limitaciones de dirección
pueden ser las propias de quien dirige, por ejemplo competencias técnicas y físicas (o
ambas); y/o propias de la naturaleza de la organización.

6) Delegación
 47

La delegación consiste en proporcionar más autoridad (poder) con la consiguiente res-

ponsabilidad, a la fuerza laboral para tomar decisiones.

La delegación es importante porque permite que el trabajo se lleve a cabo a través de

otros, permitiendo ahorrar tiempo al administrador, derivando parte de sus decisiones
a algunos individuos, para que él pueda aplicar todas sus energías a resolver cuestio-
nes urgentes y mucho más importantes que las cuestiones cotidianas.

¿Cómo se distribuyen las decisiones dentro de la organización?

La toma de decisiones dentro de la organización dependerá del grado de centraliza-
ción con el que se cuente.

Hablamos de centralización cuando el poder de toma de decisiones se concentra en

los niveles más elevados, no permitiendo la participación de los colaboradores a la
hora de decidir cuestiones organizativas.

En cambio hablamos de descentralización cuando los empleados del nivel inferior

hacen aportaciones para la toma de decisiones o son responsables, en términos prác-
ticos, de tomarlas.

Al descentralizar la toma de decisiones se logra empoderar a los empleados.

Por lo tanto la delegación otorga empoderamiento a los empleados, sobre todo a los
del nivel más bajo que están más cerca de la acción, que generalmente conocen mejor
los problemas y saben resolverlos mejor que los gerentes del primer nivel.

3.4 TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Existen diversos tipos de estructuras, elaboradas por varios autores competentes en la
materia. En líneas generales las más conocidas son las que se presentaran en este
material.

Se hará referencia a los modelos de funcionamiento organizacional tradicionales y a

las nuevas formas de estructuras, denominadas estructuras modernas.

Estructuras tradicionales
Según el tamaño de la organización existe uno o más tipos de estructuras organiza-
cionales adecuadas.

Estructura Simple
Este tipo de estructura es adecuada para las pequeñas empresas ya que cuentan con
un modelo simple de funcionamiento, caracterizado por contar con pocos departa-
mentos, autoridad centralizada y poca formalización.

Es una estructura plana, por lo general solo tiene dos o tres niveles funcionales, pocos
empleados y la centralización de la autoridad y gerencia en un solo individuo quien
generalmente resulta ser el dueño. Se utilizan en negocios pequeños, familiares o en
aquellos emprendimientos que recién se están formando e iniciando.

Como ventajas, este modelo de estructura es sencillo, rápido, flexible y de bajos cos-
tos. Sin embargo a medida que la organización crezca, será difícil mantenerla. Para
ello se necesitara emplear otro tipo de estructura que sea funcional.
 48

DIRECCION

DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO

1 2 3

Figura 3. Estructura simple

Estructura Funcional
A medida que la organización crece, aumentando el número de operaciones y por lo
tanto, el número de empleados, se hace necesario implementar un tipo de estructura
que permita agrupar las tareas en funciones o departamentos.

GERENCIA GENERAL

GERENCIA DE
GERENCIA DE GERENCIA DE
MARKETING Y
ADMINISTRACION PRODUCCION
VENTAS

Dpto. de Finanzas
Dpto.Contable Dpto de Fabricacion Dpto de Depositos Dpto de Ventas Dpto de Publicidad

Figura 4: Estructura Funcional

Este modelo de funcionamiento utiliza la departamentalización por funciones, es decir

los trabajos están agrupados de acuerdo a un patrón de habilidades, funciones y pro-
cesos homogéneos. Por ejemplo: departamento de producción, finanzas, marketing,
recursos humanos, etc.

Esta forma de estructura generalmente se presenta en medianas empresas, o en

grandes empresas enfocadas a un solo tipo de producto o servicio.

La desventaja de las mismas es que las personas dentro de la organización se ocupan

más de su propia función, que de la organización como un todo, y esto puede hacerles
perder el enfoque sobre la calidad total de los productos o servicios que ofrecen.

Estructura divisional
Cuando la complejidad, del modelo de funcionamiento de la organización, aumen-
ta,(por ejemplo se producen dos o mas tipos de productos o servicios, o se atienden
mas clientes, o incrementan sus operaciones en distintas zonas geograficas), se hace
necesario implementar un modelo de estructura que permita controlar y dirigir cada
segmento con la misma atencion e importancia. Para ello se utilizan las estructuras
divisionales integradas por unidades de negocio o divisiones separadas y semiautó-
nomas. Cada división está constituida por un grupo de departamentos que trabajan
conjuntamente para producir el producto o servicio. El objetivo último, por lo tanto, es
crear, dentro de la organización, unidades más pequeñas y manejables.
 49

La departamentalización divisional se realiza en función a tres criterios, los cuales de-

terminaran tres tipos de estructuras:

1- Estructura divisional por productos.

Las divisiones se organizan de acuerdo con el tipo de bien o servicio que proveen. Por
ejemplo Pepsico tendrá varias divisiones en función a su cartera de productos que
ofrece (bebidas, snacks etc.).

Utilizando una estructura de producto, los gerentes colocan, cada línea distinta de pro-
ducto o negocio, en su propia división y a los directivos de división se les concede la
responsabilidad de llevar una estrategia a nivel de línea de negocio.
Cada división tiene contenido en sí misma, tiene un conjunto completo de funciones,
necesarias para producir o proveer eficientemente bienes o servicios.
Los directivos funcionales le reportan a los directivos de la división y estos a la alta
dirección o directivos corporativos.

Esta estructura libera a los gerentes corporativos de la necesidad de supervisar direc-

tamente cada división en su operativa de cada día.

Figura 5: Estructura divisional por productos de PepsiCo

2- Estructura divisional por clientes

Consiste en agrupar las funciones de acuerdo con el tipo de clientes que compran o
consumen el producto o servicio, de forma que el objetivo a alcanzar sea como ajustar
los productos/servicios que la empresa ofrece a cada cliente.
 50

Figura 6: Estructura divisional por Clientes

Por lo tanto esta agrupa una serie de divisiones, según la clase y tipo de clientes que
debe satisfacer, permitiendo atenderlos y actuar de forma flexible tomando decisiones
para cada segmento del mercado.

En la figura 6, se muestra un ejemplo de este tipo de estructura, en este caso se trata

de una empresa que fabrica productos de indumentaria para tres tipos de clientes:
Masculino, Femenino e Infantil.

3- Estructura divisional por zonas geográficas

Cuando la empresa se expande rápidamente tanto en el mercado nacional como en el
extranjero y la estructura funcional deja de ser eficiente, se da lugar a la departamen-
talización por zonas geográficas.
El principal motivo de este tipo de estructuras surge cuando a los directivos en una
localización central les resulta cada vez más difícil gestionar los diferentes problemas y
expectativas que pueden surgir en cada una de las regiones o países en donde ope-
ran. Entonces la solución es esta estructura, en la cual las distintas divisiones de la
empresa se organizan por zonas geográficas.

Por ejemplo los grandes bancos o grandes supermercados utilizan este tipo de depar-
tamentalización, creando sucursales territoriales, confiándoles a unidades responsa-
bles (directores o gerentes divisionales) todas las tareas propias del funcionamiento de
tal zona o región territorial. La estructura entonces será similar a la de la figura 7.
 51

Figura 7: Estructura divisional de una organización que tiene operaciones en distintas

zonas geográficas

Estructura matricial
El modelo de funcionamiento matricial, también conocido como departamentalización
por proyectos, es la combinación de patrones funcionales y de proyectos. Surge cuan-
do se debe prestar atención simultáneamente a dos o más criterios que se consideran
importantes: ya sea productos y funciones; productos y clientes; clientes y zona geo-
gráfica, etc.

En estas estructuras los especialistas de diferentes partes de la organización se unen

para trabajar en proyectos. Al combinar dos criterios existe una doble autoridad: la del
director del proyecto (horizontalmente) y la del director de su departamento funcional
(verticalmente).

Figura 8: Estructura matricial o por proyectos

Las ventajas de este tipo de estructura son:

 52

- Descentralización de la toma de decisiones a un nivel donde la información es pro-

cesada apropiadamente.
- Participación de especialistas de distintas áreas, aumentando así la coordinación y
el trabajo en equipo.
- Al existir descentralización en la toma de decisiones, la responsabilidad sobre los
resultados del proyecto está determinada con precisión.
- Los esfuerzos se orientan hacia resultados bien definidos en función a cada pro-
yecto.
En cuanto a las desventajas podemos citar las siguientes:
- Requiere de administradores y personas con marcadas habilidades conceptuales,
técnicas y humanas.
- Puede existir falta de unidad de mando, generando confusiones acerca de quién
es el superior al que se debe reportar.
- El modelo, al ser tan participativo, puede generar exceso de democracia lo que
puede conducir a acciones insuficientes.
- El diseño, puede estimular a los directores de proyecto a hacer un mal uso del
“poder” que se les concede, maniobrando a sus colaboradores, dando lugar al con-
flicto.

Estructuras modernas
El mundo globalizado hizo necesario crear nuevos modelos de funcionamiento organi-
zacionales, los cuales se caracterizan por su flexibilidad y por su orientación a resolver
problemas concretos. Las estructuras más significativas son:

Estructura de equipo
Es aquella en la que toda la organización está formada por equipos de trabajo. Se
rompen las barreras departamentales y descentraliza la toma de decisiones al nivel
equipo de trabajo. Se requiere que los empleados sean especialistas y a la vez gene-
ralistas.
Estas estructuras son eficientes cuando los equipos son auto-gestionados: es decir
los trabajadores poseen la supervisión administrativa de su área de trabajo. Los altos
directivos son los encargados de formar estos equipos.

Figura 9: Estructura moderna por equipos

Organización virtual
Es una nueva forma de organización formal, su estructura organizativa se apoya en el
uso del Internet para ampliar las transacciones y operaciones en el mercado de la In-
ternet. La organización virtual puede recurrir a personas de diferentes lugares y paí-
 53

ses, los cuales pueden desarrollar su labor desde casa, en oficinas propias o desde
cualquier otro punto. Para lograrlo, utiliza las tecnologías de las telecomunicaciones y
la informática con un enfoque colaborativo para permitir a los profesionales trabajar
juntos.

En resumen se puede decir que su modelo de funcionamiento está compuesto por un

pequeño grupo de empleados a tiempo completo y por especialistas que son contrata-
dos temporalmente según las necesidades de los proyectos que tenga la empresa.

Estructuralmente es muy centralizada, con pocos o nulos departamentos, ya que estos

se suplen con la tercerización.
Empresas como Paypal, Amazon, Netflix y Skype emplean este tipo de estructura.

Lectura complementaria
Casos de empresas virtuales exitosas.

Organización sin fronteras

En la actualidad son cada vez más las organiza-
ciones que se interconectan entre sí y colaboran
unas con otras, como por ejemplo las empresas
dedicadas a producir nuevas tecnologías. Estas
son denominadas “organizaciones sin fronteras”
cuyo diseño no está restringido por límites hori-
zontales, verticales y externos impuestos por una
estructura predefinida. Al no existir fronteras ver-
ticales la jerarquía se aplana.

Dentro de sus principales características pode-

mos citar las siguientes:

 Se comunican principalmente a través de los métodos de correo electrónico, telé-

fono y otros virtuales en lugar de la comunicación más tradicional cara a cara. Li-
bertad de trabajar a distancia con los empleados internacionales eliminando las ba-
rreras geográficas para la productividad y permitiendo una flexibilidad de horarios.

 Organización de los trabajadores en grupos de expertos y con autoridad para to-

mar decisiones.

 Pueden cambiar rápidamente para satisfacer las

necesidades y funciones de manera eficiente en
una jerarquía bien definida.

Estructura de redes
Modelo de funcionamiento que combina el uso de
sus propios empleados, quienes realizan ciertas

actividades laborales, con redes de proveedores ex-

ternos, que proporcionan ciertos componentes de
productos o procesos de trabajo necesarios.

Principales características:

• Acciones coordinadas por acuerdos en lugar de por una jerarquía.

• Red está formada por una serie de unidades que pueden ser individuos, grupos
de individuos u organizaciones.
 54

• Se establece una comunicación fluida entre sus partes componentes, las cuales
no están necesariamente divididas en función de una jerarquía, sino que en este
caso prevalece la integración de las mismas.
• Operan de manera dinámica e integrada tomando decisiones que influyen e
integran a múltiples áreas de la organización.

ACTIVIDAD EN EL FORO
Foro de Discusión

Para debatir en el foro

Teniendo en cuenta los contenidos desarrollados en esta unidad y la lectura comple-
mentaria propuesta:

1. ¿Considera que las estructuras tradicionales son anticuadas o quedaron obsoletas?

Fundamente y comparta opiniones con sus compañeros.
2. Investigue que empresas utilizan actualmente algún tipo de estructura moderna.
Comparta en el foro evitando repetir ejemplos proporcionados por otros compañeros.

3.5 MEDIOS DE EXPRESIÓN DEL MODELO DE FUNCIONA-

MIENTO ORGANIZACIONAL: ORGANIGRAMAS Y MANUALES
ADMINISTRATIVOS
Los organigramas
El organigrama es una representación visual parcial de la estructura organizacional.
Se expresa mediante un diagrama elaborado minuciosamente, debido a que contiene
información importante.

Es considerado una herramienta la cual debe contener:

• Los elementos (divisiones, departamentos o secciones) con la denominación

específica de cada uno.
• Los niveles y posiciones de autoridad.
• El carácter funcional y la actividad desarrollada
• Los canales formales de comunicación

El organigrama es una “representación parcial de la estructura formal”, por razones

distintas:

1. Toda la información de la estructura formal no se puede graficar en un único gráfico.

Dependiendo del tipo de organigrama que utilicemos veremos algún aspecto diferente
de dicha estructura.

2. Por ser un modelo, se llega a un nivel de detalle y, a partir de allí, la información que
exista no se representa. Además, el observador que diseña el organigrama posee ra-
cionalidad limitada y subjetiva (es propia de cada individuo).

3. La Información de carácter instantánea, en simples palabras es como sacar una

fotografía de la organización en un momento determinado en el tiempo.

4. Complemento de otros instrumentos: manuales administrativos, de procesos, de

políticas, etc.
 55

Ventajas y desventajas del uso de organigramas

Esta herramienta proporciona una serie de pros y contras que se deben conocer:

VENTAJAS DESVENTAJAS
No podemos visualizar
la estructura total de la
Muestran parte de la
organización. Sólo refle-
estructura formal de
ja las “relaciones jerár-
una organización.
quicas formales” y deja
fuera la estructura in-
formal.
Son estáticos (en cuanto
a dibujo), las organiza-
ciones son siempre
Sacan a relucir defec-
cambiantes y pueden
tos de la organización
quedar rápidamente
(como duplicación de
desactualizados a me-
funciones)
nos que sean frecuen-
temente revisados y
puestos al día.
Son útiles herramientas
para los gerentes a la
hora de tomar decisio-
nes de planificación en
cuanto a procesos,
recursos, dotación de
personal, remuneracio-
nes, etc.

Principios de los organigramas

A la hora de elaborar un organigrama es necesario tener en claro que existen ciertos
principios relacionados con la estructura organizacional, que condicionan su diseño:

a) Unidad de Mando (explicado anteriormente)

b) Tramo de Control
c) Homogeneidad Operativa: Consiste en que hay que establecer una tarea a un car-
go que le corresponde y no lo contrario. Cada jefe deberá encontrarse asignado a
una tarea que sea compatible y corresponda a su especialidad.
d) Delegación Efectiva: Implica que el gerente debe saber delegar tareas y funciones
para que se puedan realizar mejor. Implica empoderar de manera adecuada a
quienes desempeñaran las tareas.

¿Cómo elaborar un organigrama?

Además de los principios, se deben tener en cuenta los siguientes requisitos:
1. Claridad: Información comprensible
2. Uniformidad grafica en cuanto a figuras y líneas de relaciones.
3. Actualidad: expresar fecha de elaboración

Organografía (técnica de diseño)

Gráficamente el organigrama es un conjunto de figuras geométricas enlazadas con
líneas.
1. Entegrama
Representación gráfica de cada unidad orgánica de la estructura formal.
a) Tipo:
 56

Se emplean figuras geométricas (rectángulo, cuadrado, triangulo, circulo). Se debe

respetar una misma figura en todo el organigrama, o al menos respetar la misma por
línea de jerarquía:

Figura 10. Organigrama con figuras Figura 11. Organigrama con figuras
uniformes en todos los niveles diferentes pero uniformes en cada ni-
vel
b) Tamaño:
 El tamaño de las figuras no indica importancia.
 La importancia y jerarquía de la unidad viene dado por la ubicación de cada figura
en el diseño global.
 No hay un tamaño ideal o estándar.
 Depende del espacio o necesidad del diseño.
 Recomendable usar un mismo tamaño para todo el diseño o ir disminuyendo el
tamaño a medida que se desciende por la jerarquía.

Figura 12 Organigrama con figuras de tamaño uniforme en todos los niveles

Figura 13 Organigrama con figuras de tamaño diferente pero uniforme en ca-

da nivel.
 57

2. Líneas
 Forma de vínculo entre cada una de las partes del modelo de funcionamiento.
 Modo de relación formal entre los miembros, representan las relaciones de autori-
dad y poder.
Tipos de líneas:
Líneas de autoridad o dependencia jerárquica: son aquellas que relacionan jerárqui-
camente a los entegramas. Se identifican visualmente ya que éstas son líneas llenas y
en dirección vertical.

Líneas de dependencia funcional: son aquellas que relacionan funcionalmente (por

función o tarea que desempeña) los entegramas. Se grafican con líneas llenas y en
dirección horizontal.

Líneas de asistencia técnica o asesoramiento o de staff: pueden existir también rela-

ciones funcionales en razón de asistencia técnica o asesoramiento o staff, las cuales
se grafican con línea punteada horizontal.

Ejemplo:

Figura 14 Líneas dentro de un organigrama

*El staff se compone de especialistas en quienes el ejecutivo se apoya para abordar

sus múltiples y complejas tareas. Su autoridad funcional se deriva del dominio de sus
conocimientos.

*En los estratos más altos sus funciones son de consulta, asesoramiento, consejo y
recomendación; y en los más bajos, de prestación de servicios especializados.

Tamaño de líneas
Con respecto al tamaño o grosor de las líneas, no existe un patrón definido. Lo que si
se debe respetar es el mismo grosor y tamaño en todo el organigrama. Otros requisi-
tos:

 Deben partir del centro de la figura superior y llegar al centro de la inferior.

 Las líneas deben estar diseñadas en un ángulo de 90°.

3. Niveles jerárquicos
Consiste en definir y ubicar claramente los diferentes niveles de autoridad y las dife-
rentes unidades organizativas.
 58

Pasos a seguir:
1) Definir el espacio gráfico
2) Identificar cantidad de niveles jerárquicos a graficar
3) Determinar la dimensión del espacio gráfico de cada nivel
Recomendable: Definir un espacio gráfico igual para todos los niveles manteniendo la
uniformidad o respetarla en cada nivel.

Figura 15. Organigrama mal elaborado

Figura 16. Organigrama recomendado

4. Equilibrio grafico
No se deben seguir reglas antojadizas. Las posiciones deben representar y respetar
las jerarquías dadas en las diferentes unidades. Su orden de ubicación en cada nivel
jerárquico debe ser el que mejore el equilibrio grafico del organigrama.
 59

Figura. 17 Organigrama sin equilibrio grafico

Figura 18 Organigrama con equilibrio grafico

 60

Tipos de organigramas
a) Por su forma:
Organigrama horizontal: el cargo de mayor rango figura en un lado, los restantes
puestos, de menor categoría, se representan mediante líneas horizontales, más aleja-
das del punto de inicio a medida que disminuye su nivel.

Ventas
marketing
Direccion Publicidad

RR.HH Capacitacion

Figura 19: Organigrama horizontal

Organigrama vertical: las jerarquías de mando y autoridad se sitúan en lugares más

elevados y por debajo los subordinados.

Figura 20: Organigrama vertical

Organigrama circular: El gráfico se muestra en forma de círculos. Los niveles de au-

toridad se ubican por capas, siendo los de mayor rango los que se encuentran en el
centro.
 61

Figura 21: Organigrama circular

b) Por su finalidad
Organigrama informativo: proporcionan una visión general de la estructura organiza-
tiva de la empresa, solo comprenden las grandes unidades que la integran. Son ex-
puestos a disposición de todo público.

Organigrama analítico: comprenden la totalidad de la estructura organizativa, refle-

jando todas las relaciones existentes. Representan el análisis de determinados aspec-
tos del comportamiento organizacional. Son elaborados para especialistas que cono-
cen el instrumento y lo utilizan para otras aplicaciones.

c) Por el contenido
Organigramas funcionales: además de mostrar las unidades y sus relaciones, mues-
tran principales funciones por departamentos. (Ver figura 22)
Organigramas estructurales: muestran solo las principales unidades que constitu-
yen la organización y las relaciones entre ellas. (Ver figura 23).

d) Por la extensión
Organigramas generales: muestran la estructura organizativa global, hasta un nivel
que resulte comprensible.

Organigramas de detalle: hacen referencia a un departamento, describen ciertas

áreas o unidades asesoras o comités. Por sus dimensiones no es aconsejables incluir-
las en el general.

Organigrama de personal: reflejan cómo están formadas cada una de las unidades.
 62

Figura 22: Organigrama funcional

 63

Figura 23. Organigrama Estructural

TRABAJO PRÁCTICO ACTIVIDAD OBLIGATORIA: ORGANI-

GRAMA ORGANIZACIONAL
Caso práctico: A partir del caso que a continuación se detalla, documente por medio
de un organigrama la información descripta. Detecte errores y realice sugerencias si
considera necesario.

El trabajo práctico deberá presentarse en la plataforma como documento Word,

en no más de 3 páginas con Fuente: Arial 12, Interlineado 1,5.
 64

La empresa "Todo Uso S.R.L." se dedica a la fabricación y comercialización de jugue-

tes, artículos para el hogar e insumos de oficina. Se encuentra bajo la dirección de la
Gerencia General, integrada por las Gerencias de: Producción, Recursos Humanos y
Ventas.
La gerencia de Ventas se encuentra dividida en un departamento y una sección. El
departamento (Vendedores) está a cargo de los vendedores tanto internos como ex-
ternos. La sección que posee la Gerencia de Ventas, se dedica exclusivamente a la
facturación de las ventas, mediante un sistema provisto por el gerente de Recursos
Humanos.
La Gerencia de Producción se encuentra departamentalizada por productos, lo cual
facilita la administración y división de las tareas a realizar. La compra de materia prima
de los departamentos, se realizan mediante la sección Compras, que depende direc-
tamente de la Gerencia de Producción.
La Gerencia de Recursos Humanos, se encuentra dividida en una sección Recluta-
miento (con una oficina de Búsqueda), y un departamento de Capacitación. En este
último se encuentran dos secciones (Orientación y Perfeccionamiento), cumpliendo
así, las tareas que le son propias.
Las tareas de registro contable, fueron terciarizadas al estudio contable "Alanis S.A.".
Además, la Gerencia General posee un asesor en materia contable que ayuda a con-
trolar los resultados de la consultora contratada.

Los manuales

Los Manuales Administrativos tienen su origen durante la Segunda Guerra Mundial, en

donde por la escasez y urgencia de personal capacitado, fue necesario preparar e
instruir a los soldados en las actividades que debían realizar en combate justamente
mediante estos manuales.

Los primeros intentos de manuales administrativos fueron en forma de circulares, me-

morándums, instrucciones internas, etc., mediante los cuales se establecían las for-
mas de operar de un organismo; estos intentos carecían de un perfil técnico, no conta-
ban con un formato preestablecido, simplemente, indicaban las estrategias a realizarse
en un combate, pero establecieron la base para los mismos. Estos primeros modelos
que se generaron contenían cantidad de defectos técnicos, pero sin duda alguna, fue-
ron de gran utilidad para el adiestramiento del personal de nuevo ingreso. Con el paso
de los años, los manuales se adaptaron a las necesidades de cada empresa para ser
más concisos, claros, prácticos y con mejores argumentos que pudieran orientar al
nuevo trabajador sin caer en redundancias e ineficiencias en sus labores.
 65

Los manuales administrativos constituyen

una de las etapas del Proceso Administra-
tivo que dan forma a la estructura de la
Administración universalmente reconoci-
da. Son documentos que concentran en
forma sistemática una serie de elementos
administrativos con el fin de informar y
orientar la conducta de los integrantes de
la empresa, unificando los criterios de
desempeño y cursos de acción que debe-
rán seguirse para cumplir con los objeti-
vos trazados.

Incluyen las normas legales, reglamenta-

rias y administrativas que se han ido es-
tableciendo en el transcurso del tiempo y
su relación con las funciones procedi-
mientos y la forma en la que la empresa se encuentra organizada. Los Manuales Ad-
ministrativos representan una guía práctica que se utiliza como herramienta de soporte
para la organización y comunicación, en la cual se establecen claramente los objeti-
vos, normas, políticas y procedimientos de la empresa, lo que hace que sean de mu-
cha utilidad para lograr una eficiente administración.

Para algunos administradores son considerados uno de los elementos más eficaces
para la toma de decisiones en la administración, ya que facilitan el aprendizaje y pro-
porcionan la orientación precisa que requiere la acción humana en cada una de las
unidades administrativas que conforman a la empresa, fundamentalmente a nivel ope-
rativo o de ejecución, pues son una fuente de información que trata de orientar y mejo-
rar los esfuerzos de sus integrantes para lograr la adecuada realización de las activi-
dades que se le han encomendado.
Su elaboración depende de la información y las necesidades de cada empresa, para
determinar con que tipos de manuales se debe contar, cuando se elaboran adecua-
damente pueden llegar a abarcar todos y cada uno de los aspectos de cualquier área
componente de la organización, su alcance se ve limitado únicamente por las exigen-
cias de la administración.

Son documentos eminentemente dinámicos que deben estar sujetos a revisiones pe-
riódicas, para adaptarse y ajustarse a las necesidades cambiantes de toda empresa
moderna, no deben ser inflexibles e inhibir la capacidad creativa de los integrantes de
la organización, sino que deben reformarse constantemente conforme surjan nuevas
ideas que ayuden a mejorar la eficiencia de la empresa. Un manual sin revisión y aná-
lisis cuyo contenido permanezca estático se convierte en obsoleto, y lejos de ser una
herramienta útil puede constituir una barrera que dificulte el desarrollo de la organiza-
ción.
Los manuales tienden a uniformar los criterios
y conocimiento dentro de las diferentes áreas
de la organización, en concordancia con la
misión, visión y objetivos de la dirección de la
misma.

Objetivos y beneficios
Entre los objetivos y beneficios de la elabora-
ción de Manuales Administrativos destacan:

 Fijar las políticas y establecer los sis-

temas administrativos de la organiza-
 66

ción
 Facilitar la comprensión de los objetivos, políticas, estructuras y funciones de
cada área integrante de la organización
 Definir las funciones y responsabilidades de cada unidad administrativa
 Asegurar y facilitar al personal la información necesaria para realizar las labo-
res que les han sido encomendadas y lograr la uniformidad en los procedimien-
tos de trabajo y la eficiencia y calidad esperada en los servicios
 Permitir el ahorro de tiempos y esfuerzos de los funcionarios, evitando funcio-
nes de control y supervisión innecesarias
 Evitar desperdicios de recursos humanos y materiales
 Facilitar la selección de nuevos empleados y proporcionarles los lineamientos
necesarios para el desempeño de sus atribuciones
 Constituir una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de
los sistemas y procedimientos
 Servir de base para el adiestramiento y capacitación del personal
 Comprender el plan de organización por parte de todos sus integrantes, así
como de sus propios papeles y relaciones pertinentes
 Regular el estudio, aprobación y publicación de las modificaciones y cambios
que se realicen dentro de la organización en general o alguno de sus elemen-
tos componentes.

Limitantes
Indudablemente la elaboración y utilización de Ma-
nuales Administrativos también tiene sus limitantes
las cuales en relación a los beneficios descritos
son de menor importancia:
 Su diseño y actualización tiene un alto cos-
to en términos de tiempo y dinero.
 Ejercen un efecto limitante de la iniciativa
del personal debido a que en algunas oca-
siones son excesivamente rígidos y forma-
les.
 Los objetivos de los Manuales Administrati-
vos pueden causar confusión por ser muy
amplios en su contenido
 Algunos de ellos son difíciles de interpretar
y comprender, lo cual puede causar confusiones dentro del personal al momen-
to de realizar sus funciones
 Resistencia del personal a utilizar los manuales por ser poco atractivos y en la
mayoría de los casos voluminosos en contenido
 En algunos casos los sindicatos utilizan a los Manuales como herramienta para
proteger sus derechos, es decir que no hacen nada adicional sino está estable-
cido debidamente en el Manual.

Clasificación
La clasificación de los Manuales puede resumirse en Genera-
les y Específicos, siendo los Generales aquellos que contienen
información de aplicación universal para todos los integrantes
de la organización y Específicos los que su contenido está diri-
gido directamente hacía un área, proceso o función particular
dentro de la misma.
Sin restar importancia a la diversidad de Manuales Administra-
tivos que existen dentro de las empresas, para efectos de este
texto se hace énfasis en tres tipos de manuales, los cuales son
los que ofrecen mayor aporte para la comprensión del tema
central objeto de estudio:
 67

- De Organización
- De Normas y Procedimientos
- De Puestos y funciones

Manual de organización
Es un manual que explica en forma general y condensada todos aquellos aspectos de
observancia general dentro de la empresa, dirigidos a todos sus integrantes para ayu-
darlos a conocer, familiarizarse e identificarse con ella.
En términos generales, expone con detalle la estruc-
tura de la empresa, señala las áreas que la integran
y la relación que existe entre cada una de ellas para
el logro de los objetivos organizacionales.
Su contenido es muy variado y su impacto será el
resultado de la creatividad y visión que los respon-
sables de su elaboración redacten dentro de él. Den-
tro de este contenido se sugiere:
 Historia y Descripción de la Empresa
 Misión, visión y objetivos de la empresa
 Legislación o base legal
 Estructura de la organización (organigrama General)
 Estructura de cada una de las áreas componentes de la organización en
general (Organigrama por área)
 Normas y políticas generales

Manual de normas y procedimientos

Este Manual describe las tareas rutinarias de trabajo, a través de la descripción de los
procedimientos que se utilizan dentro de la organización y la secuencia lógica de cada
una de sus actividades, para unificar y controlar de las rutinas de trabajo y evitar su
alteración arbitraria.
Ayudan a facilitar la supervisión del trabajo mediante la normalización de las activida-
des, evitando la duplicidad de funciones y los pasos innecesa-
rios dentro de los procesos, facilitan la labor de la auditoría ad-
ministrativa, la evaluación del control interno y su vigilancia.

Contiene un texto que señala las normas que se deben cumplir

para la ejecución de las actividades que integran los procesos,
se complementa con diagramas de flujo, así como las formas y
formularios que se emplean en cada uno de los procedimientos
que se describan.

El Manual de Normas y procedimientos es aconsejable elaborarlo para cada una de

las áreas que integran la estructura organizacional de la empresa, ya que elaborar uno
solo en forma general representaría ser un documento muy complejo, por pequeña
que sea la organización.

Está integrado por la descripción de cada procedimiento de trabajo y las normas que
giran alrededor de él; por lo tanto la integración de varios de ellos representan al Ma-
nual de Normas y Procedimientos.

La descripción de procedimientos abarca la siguiente información:

 Identificación del procedimiento
 Nombre
 Área de desempeño
 Codificación
 Descripción Genérica (objetivo)
 Normas generales
 Responsable de cada una de las actividades que lo integran
 68

 Número de Paso o Sub-paso (secuencia de las actividades)

 Descripción de cada una de las actividades que lo integran

Manual de puestos y funciones

Este Manual contiene las responsabilidades y obligaciones específicas de los diferen-
tes puestos que integran la estructura organizacional,
a través de la descripción de las funciones rutinarias
de trabajo para cada uno de ellos.
Se utiliza generalmente en aquellas empresas estruc-
turadas de manera funcional, es decir que están divi-
didas en sectores en donde se agrupan los especialis-
tas que tienen entrenamiento e intereses similares,
definiendo las características de cada puesto de traba-
jo, delimitando las áreas de autoridad y responsabili-
dad, esquematizando las relaciones entre cada función
de la organización.

Describe el nivel jerárquico de cada puesto dentro de la organización, así como su

relación de dependencia, lo cual quiere decir el lugar que ocupa el puesto dentro de la
estructura organizacional, a que posiciones está subordinado directa e indirectamente
y cuál es su relación con otros puestos de trabajo.

Al igual que el Manual de Normas y procedimientos también es aconsejable elaborarlo

para cada una de las áreas que integran la estructura organizacional de la empresa,
ya que elaborar uno solo en forma general representaría ser un documento muy com-
plejo, por pequeña que sea la organización.

Está integrado por la descripción de cada puesto de trabajo y los perfiles ideales para
la contratación de futuros ocupantes de los puestos; por lo tanto la integración de va-
rias de ellos representan al Manual de Puestos y Funciones.

La descripción de puestos de trabajo abarca la siguiente información:

 Identificación del Puesto de Trabajo
 Nombre
 Área de desempeño
 Descripción Genérica (objetivo)
 Listado de funciones y atribuciones inherentes al puesto
 Requisitos del ocupante del puesto (perfil)
 Nivel académico
 Habilidades y destrezas
 Conocimientos técnicos y/o específicos

El manual como medio de comunicación

La tarea de elaborar manuales administrativos se considera como una función
de mantener informado al personal clave de los deseos y cambios en las actitudes de
la dirección superior, al delinear la estructura organizacional y poner las políticas
y procedimientos en forma escrita y permanente. Un manual correctamente redacta-
do puede ser un valioso instrumento administrativo.

En esencia, los manuales administrativos representan un medio de comunicación de

las decisiones administrativas, y por ello, que tiene como propósito señalar en for-
ma sistemática la información administrativa.

Lectura complementaria: Manuales administrativos

http://biblio3.url.edu.gt/publiclg/biblio_sin_paredes/fac_economicas/2016/orga_empr/ca
p/06.pdf
 69

LECTURA COMPLEMENTARIA

CASOS DE EMPRESAS VIRTUALES EXITOSAS

Mercado Libre
Está es una de las empresas 2.0 latinoamericanas más exitosas, puesto que ha crea-
do un modelo de negocio sistémico en el que el precio de los bienes o servicios
es acordado por el consentimiento entre los vendedores y los consumidores, bajo las
leyes de la oferta y la demanda, esto ha permitido que miles de usuarios adquieran,
promocionen, negocien todo tipo de productos. Es exitosa por sus muchos reconoci-
mientos que en estos 12 años ha ido obteniendo consolidándose y dando ejemplo
frente a otras maneras de hacer negocios. 1500 personas alrededor del mundo forman
parte de esta empresa 2.0, en argentina, su país de fundación, la catalogan entre las
100 empresas con mejor imagen e innovación.

Dell
Michael Dell fundó la compañía en 1984, es Texas, USA, cuando tenía 19 años y sólo
1000 doláres. Ahora es la primera empresa más grande de ventas de pc y servidores,
bajo su modelo de negocio de venta directa; el fundador estaba convencido de que si
se tenía una cercanía con el cliente el producto se podría ajustar a la medida del mis-
mo dejándolo 100% satisfecho. Esta empresa convencional se convirtió a empresa 2.0
en el año 2006 cuando creó un blog colaborativo oficial, el cual opera como una co-
munidad práctica, donde los mismos usuarios se ayudan entre sí con cualquier alter-
cado, duda o sugerencia que tengan con los productos. Es una empresa 2.0 exitosa
no sólo por la cantidad de dinero que representa sino porque ha incorporado las he-
rramientas de la web 2.0 para la venta de todos sus productos y servicios, haciendo
posible que los clientes personalicen sus compras, a la par de la asesoría de la em-
presa; se tengan en cuenta las sugerencias de los clientes, adopten las ideas de los
compradores, generen conocimiento e innovación tecnológica

Groupon
Esta empresa 2.0 es un caso exitoso a nivel mundial porque combina el marketing 2.0,
estrategia comunicativa y de ventas y un modelo de negocio especializado en las
elecciones del cliente. Groupon es un sitio web que ofrece atractivas promociones y
descuentos en diversos tipos de productos y servicios disponibles en las ciudades de
origen de cada usuario. La mecánica es simple: cada uno de los registrados en el por-
tal recibe a través de diferentes medios información de seductoras promociones, una
vez ingresan y muestran su interés, quedan a la espera de que un grupo de personas
también deseen hacer parte de esa promoción. Cuando se completa el mínimo de per-
sonas, la promoción se hace efectiva. Groupon cobra una pequeña comisión por las
transacciones que se realizan con éxito.

Un modelo de negocio que parece bastante simple, pero que en la web ha generado
más de 350 millones de dólares en ganancias.
FUENTE: http://estructuraempresasv.blogspot.com/2013/05/que-es-una-empresa-
virtual-una-empresa.html
 70

ACTIVIDAD DE REFLEXIÓN
¿Por qué las estructuras organizacionales son tan importantes? ¿Que cree usted que
pasará si una empresa no la define correctamente? ¿Puede la empresa funcionar de
manera eficiente sin un organigrama?

AUTOEVALUACIÓN
Seleccione la respuesta correcta

1. El organigrama y la estructura organizacional son considerados un mismo ele-

mento y herramienta para tomar decisiones.

Verdadero Falso

2. Los organigramas representan la totalidad de la estructura organizacional.

Verdadero Falso

3. Tipo de estructura que utilizan los gerentes cuando es importante prestar aten-
ción a dos o más criterios por ejemplo a los productos como a los clientes, a las
zonas geográficas como a los productos, etc.:
Estructura de redes Estructura matricial
Estructura funcional Estructura simple

4. Es un manual que explica en forma general y condensada todos aquellos aspec

tos de observancia general dentro de la empresa, dirigidos a todos sus integrantes
para ayudarlos a conocer, familiarizarse e identificarse con ella. Incluye la historia,
misión, visión, objetivos, estructura, relación entre áreas, entre otros.

Manual organizacional Manual de normas y procedimientos

Manual de puestos y funciones Manual de misiones y funciones

 71

UNIDAD IV
CONDUCCIÓN

Los principales medios para la

conducción y dirección de los
miembros de cualquier organiza-
ción en pos del cumplimiento de
los objetivos establecidos son el
liderazgo, la motivación y la comu-
nicación. Tres elementos suma-
mente importantes que están es-
trechamente ligados con el com-
portamiento de los individuos.

4.1 LIDERAZGO
Muchas veces al pensar en liderazgo se nos vienen automáticamente al pensamiento
grandes personajes de la historia que marcaron algún tipo de cambio a partir de sus
movimientos; creemos que son pocas las personas que tienen la habilidad o capaci-
dad para movilizar a las personas en pos de un objetivo común, de lograr una verda-
dera coordinación de esfuerzos y, sobre todo, de talentos.

Para obtener buenos resultados, toda organización necesita conocer que es lo que
motiva o moviliza a la fuerza laboral y saber cómo conducirla, es decir, liderar.

Si bien es cierto que algunas personas tienen una facilidad innata mucho más desarro-
llada, la buena noticia es que líder se hace no se nace. Por lo tanto, de una u otra ma-
nera, todo administrador debería esforzarse por desarrollar su liderazgo.

El liderazgo es sumamente necesario en todos los tipos de organización humana y en

todas las funciones de la administración, sobre todo en la función de dirección que es
la que mayor proximidad toma con las personas.

No debe confundirse liderazgo con dirección. Un dirigente siempre debería ser

líder, pero los líderes no siempre son los dirigentes. Los líderes deben estar pre-
sentes, en todos los niveles de la empresa y en los grupos informales de trabajo.

Conceptualización

“La influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del pro-
ceso de comunicación humana, a la consecución de uno o de diversos objeti-
vos específicos.”
Idalberto Chiavenato
 72

“La habilidad humana que logra la unión de un grupo y lo motiva para la conse-
cución de ciertas metas.
David Archer

“La actividad o proceso de influenciar a la gente para que se

empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo”.
Jonh Kotter

Tal como se puede observar en los conceptos antes expuestos, el liderazgo – como
fenómeno social - está directamente relacionado con la actividad de influenciar. Deci-
mos que es un fenómeno social porque ocurre exclusivamente en grupos sociales.

El liderazgo entendido entonces como un tipo de influencia incluye conceptos como

poder y autoridad – desarrollados anteriormente –, y se refiere a las formas de introdu-
cir cambios en el comportamiento de las personas.

Clases de influencia:
- Coacción: forzar a hacer algo, imposición, mando
- Presión: coerción, amenaza, forzar la aceptación.
- Persuasión: predominar mediante consejo o inducción cambiar la mentalidad.
- Sugestión: proponer algo sin forzar a aceptarlo.
- Emulación: imitar con vigor para igualar o sobrepasar. Espontáneo.

Asimismo, la definición de liderazgo incluye dos dimensiones:

a) La capacidad supuesta de motivar a las personas para que hagan aquello que
debe realizarse.
b) La tendencia de los subordinados a seguir aquello que perciben como instru-
mento para conseguir sus objetivos y satisfacer las necesidades personales.

El grado en que el individuo demuestra cualidades de liderazgo depende no solo de

sus propias características sino también de las características de la situación en la
que se encuentra.

Video sugerido: SImon Sinek, como los grandes líderes inspiran acción
https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?language=
es
 73

Estudio del liderazgo

El estudio del liderazgo se puede orientar tanto desde un
enfoque de los rasgos, referido a lo que el líder es, o desde
un enfoque de los estilos de liderazgo, referido a lo que el
líder hace, a su estilo de comportamiento para liderar.

Enfoque de los Estilos de Liderazgo (Kurt Lewin y otros auto-

res)

Kurt Lewin y sus colaboradores estudiaron el comportamiento de un grupo de niños de

10 – 11 años, orientados a la ejecución de tareas. Estos niños fueron divididos en tres
grupos estando cada uno de ellos dirigidos por tres estilos de liderazgo diferentes:

Liderazgo autocrático: El líder es duro, impositivo, ordena que es lo que hay que
hacer y cómo hay que hacerlo. Es el único que toma decisiones. Como resultado se
observó que el comportamiento del grupo demostró tensión, frustración y agresividad.
Faltó espontaneidad, iniciativa y formación de grupos de amistad debido a la represión
de sentimientos. Se trabajaba solo cuando el líder estaba presente.

Liderazgo liberal: El líder deja que todos hagan su voluntad, teniendo una participa-
ción prácticamente nula. Las decisiones de que hacer y cómo hacerlo las toma el gru-
po. Como resultado se observó una producción mediocre. Las tareas se desarrollan
sin tener objetivos comunes, muchos altibajos y pérdida de tiempo lo cual genera frus-
tración y desanimo. Fuerte individualismo y poco respeto al líder.

Liderazgo democrático: El líder es activo consultivo y orientador para con el grupo.

Permite que los colaboradores participen en la toma de decisiones aunque sea el
quien tenga la palabra final. Se preocupa por las necesidades de todos los miembros.
Como resultado se formaron grupos de amistad y trabajo marcados por conversacio-
nes espontaneas, francas y cordiales. Se observó un ritmo de trabajo suave, gran sen-
tido de responsabilidad y compromiso.

A continuación le presentamos un cuadro comparativo:

 74

De acuerdo con la situación, las personas y la tarea que debe ejecutarse, el líder
debería tener la capacidad para detectar que tipo de liderazgo es necesario apli-
car en cada situación; en la práctica, un buen líder utiliza los tres estilos.

ACTIVIDAD EN EL FORO
Foro de Discusión

Para debatir en el foro:

Como coordinador de un grupo de personas se le ha pedido que desarrolle ciertas
actividades que mejoren el trabajo en equipo y que mejoren también la comunicación
entre todos los departamentos. ¿Qué empezaría usted a hacer?, ¿haría una lista de
tareas y luego se las asignaría a determinadas personas?, ¿haría una reunión y le
preguntaría cada uno que le gustaría ser? ¿Le mandaría un cuestionario a cada uno
para que expongan sus motivos y opiniones sobre cada tarea?

-Comparta sus respuestas en el foro de discusión.

 75

Enfoque de los rasgos

Rensis Likert

Si bien es cierto que existen varias versiones acerca del en-

foque en los estilos de liderazgo, Likert distingue dos tipos
básicos de liderazgo:

Liderazgo centrado en la tarea: Caracterizado por ser su-

mamente rígido y preocupado por la ejecución de la tarea y
por los resultados. Es típico en empresas que tienden a con-
centrar a las personas en ocupaciones estandarizadas, limi-
tadas al ciclo de trabajo, basados en estándares de produc-
ción preestablecidos.

Liderazgo centrado en las personas: Preocupado por

aspectos humanos de los problemas de los subordinados,
por Mantener un equipo activo, con gran participación en
las decisiones. Hace énfasis en las personas, más que en
el trabajo en sí.

El liderazgo enfocado en la tarea es útil a corto plazo, quizás para obtener mejores
resultados en eficiencia y productividad. Sin embargo a mediano y largo plazo, este
enfoque provoca insatisfacción, ausentismo, rotación, desperdicio, reclamos frecuen-
tes, etc. A mayor percepción de conflicto menor nivel de producción.

Grid Gerencial
Blake y Mounton

Cercanos al enfoque anteriormente desarrollado, estos dos autores elaboraron el en-

foque denominado Grid Gerencial según el cual todo administrador está orientado a
dos aspectos principales: la producción y las personas. Para ello presentaron una ta-
bla de doble entrada– que podrá ver a continuación – compuesta por un eje vertical –
énfasis en las personas – y un eje horizontal – énfasis en la producción - . Cada uno
de ellos contiene una graduación que varía de 1 = mínimo grado de preocupación a 9
= máximo grado de preocupación.
 76

A partir de ella, distingue cinco tipos de liderazgo dependiendo la postura que adopte
el administrador:

Dirección empobrecida: Se encuentra en la esquina inferior izquierda en el cuadrante

1.1. Se caracteriza por mostrar falta absoluta de preocupación por la producción y per-
sonas. Es la tendencia al mínimo esfuerzo indispensable para permanecer en la em-
presa. Trata de protegerse de los problemas asegurándose que no puedan considerar-
lo responsable de los errores.

Dirección club de amigos: Se encuentra en la esquina superior izquierda de la tabla,

en el cuadrante 1.9. Se caracteriza por mostrar gran interés por las personas sin preo-
cuparse en si los resultados se están obteniendo y confiando ciegamente que las per-
sonas realizan sus tareas. Si bien puede generarse un buen clima laboral, la producti-
vidad no siempre es la esperada.

Dirección término medio: Se encuentra en el centro del Grid Gerencial, en el cua-

drante 5.5. Se caracteriza por adoptar la actitud de conseguir resultados medios sin
gran esfuerzo. Es un liderazgo mediocre. No siente una preocupación excesiva por la
tarea, ni por las personas de su equipo.

Dirección de tareas: Se encuentra ubicado en la esquina inferior derecha, en el cua-

drante 9.1. Se caracteriza por mostrar elevada preocupación en la producción y nin-
guna en el equipo de trabajo. Las necesidades de las personas
 77

que forman su equipo se encuentran, muy por debajo, de la necesidad de terminar la

tarea.

Dirección en equipo: Se encuentra ubicado en la esquina

superior derecha, en el cuadrante 9.9. Se caracteriza por mos-
trar gran preocupación tanto por la producción como por las
personas de su equipo. Tendencia a la excelencia, en los re-
sultados de producción y en el desarrollo profesional de las
personas.

Lo invitamos a responder el siguiente cuestionario del modelo del Grid Gerencial. Ha-
ga clic en el siguiente link:
https://drive.google.com/file/d/0B4wxNGc84CoMcFpMYUN1Y2xyNHc/view

TRABAJO PRÁCTICO ACTIVIDAD OBLIGATORIA

Caso práctico: Liderazgo

Lea el siguiente caso. Responda y justifique:

¿Qué estilo estaba aplicando Antonio con su equipo?

¿Qué estilo estaba aplicando el Jefe de Antonio con Antonio?
¿Cuál sería el estilo de liderazgo más eficaz?
¿El modo de fijar las metas fue el más adecuado?
 78

DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN:
Antonio Romero es el jefe de un equipo de trabajo que se dedica a la
fabricación de puertas y ventanas de todo tipo de materiales, aunque
se nota que su preferencia es la metal mecánica. Es una persona que
se ha hecho a sí misma. Está contento con los resultados que obtiene,
aunque su jefe no piensa lo mismo que él.
No ve un buen clima en su equipo, aunque éstos ya tienen alguna ex-
periencia en el desempeño del trabajo, y ha observado que las perso-
nas del equipo no progresan lo que debieran en el trabajo, hay fallas en
la calidad que han suscitado las quejas de algunos clientes. Se lo han
transmitido a Antonio pero éste le ha restado importancia a dichos
problemas. Él lo va a arreglar de manera inmediata.
EL PROCESO QUE VA A SEGUIR ES EL SIGUIENTE:
Llamará a uno por uno dejándoles claro cuáles son sus obligaciones y
responsabilidades y avisándoles de las consecuencias de no seguir los
procedimientos establecidos.
A partir de ahora le pondrá objetivos a cada uno que permitan llegar a
los cero defectos.
Asimismo les va a controlar muy de cerca para ver los resultados a cor-
to plazo. Si persisten las quejas de los clientes tomará medidas disci-
plinarias que podrán llegar al despido. Transcurridos unos meses el
Jefe de Antonio le llamó a su despacho para preguntarle si
era consciente del estilo que estaba aplicando con los empleados y si
pensaba seguir con esos criterios de funcionamiento.
A lo cual Antonio respondió que sí. Siempre que había habido proble-
mas había actuado de esa manera, y que no la pensaba cambiar.
De esta manera, creo que soy íntegro conmigo mismo y sincero con
usted y cuando los colaboradores se dan cuenta que lo tienes claro se
someten perfectamente a las directrices y consiguen los objetivos más
altos.
Terminada la entrevista el Jefe de Antonio se quedó pensativo reflexio-
nando acerca de la actuación de Antonio. No estaba seguro que sus
métodos
TRABAJO fueran los adecuados
PRÁCTICO para liderar alOBLIGATORIA
ACTIVIDAD personal. INDIVIDUAL
Caso práctico: Motivación
Lea el siguiente texto y responda las preguntas que figuran al final de este.
 79

Las respuestas deberán presentarse en la plataforma como documento Word, en

no más de 3 páginas con Fuente: Arial 12, Interlineado 1,5.

4.2 MOTIVACIÓN
Motivación humana
Para conocer el comportamiento humano es fundamental conocer la motivación.
Motivo: impulso que lleva a la persona a actuar de determinada manera, que da origen
a un comportamiento especifico. Este impulso puede estar provocado por

estímulos externos del ambiente o bien por estímulos internos, de los procesos menta-
les del individuo (cognición).
Cognición: conocimiento que tienen las personas acerca de si mismas y del ambiente.
El sistema cognitivo de cada persona incluye sus valores personales y está influido por
su ambiente físico y social, su fisiología y sus necesidades y experiencias anteriores.
En consecuencia todos los actos de los individuos están guiados por su cognición: lo
que siente, piensa y cree.

Comportamiento: según Lewin, el comportamiento es resultado o función de la interac-

ción entre la persona y su medio o situación.
 80

La motivación representa la acción de fuerzas activas e impulsoras: las necesi-

dades humanas.
Las personas son diferentes
entre sí en lo referente a la
motivación. Las necesidades
humanas que motivan el com-
portamiento humano producen
patrones de comportamiento
que varían de individuo a indi-
viduo. Y como si fuera poco,
las necesidades, los valores
personales y las capacidades
varían en el mismo individuo
en el transcurso del tiempo.
Existen tres premisas relacio-
nadas entre sí, que permiten
explicar el comportamiento
humano, el cual más o menos
es semejante en todas las personas:

1. El comportamiento humano tiene causas, estímulos externos o internos.

2. El comportamiento humano es motivado: no es casual ni aleatorio, sino orientado o
dirigido hacia algún objetivo.
3. El comportamiento humano está orientado hacia objetivos personales: siempre
existe un impulso, deseo, necesidad, tendencia detrás de todo comportamiento.

Ciclo de la motivación
El comportamiento humano puede explicarse mediante el ciclo de la motivación hu-
mana, proceso por el cual las necesidades condicionan el comportamiento humano,
llevándolo hacia algún estado de resolución. Como bien se dijo anteriormente, las ne-
cesidades de las personas varían en el trascurso del tiempo, es decir, son sumamente
dinámicas.

Esta teoría establece que el ser humano se encuentra en un estado inicial de equilibrio
interno, pero un estímulo o incentivo (externo o interno) lleva al individuo a tener una
NECESIDAD. Cuando surge, rompe el equilibrio del organismo y causa un estado de
TENSION, incomodidad, insatisfacción, que lo lleva a desarrollar un comportamiento o
acción capaz de descargar la tensión o librarlo de la incomodidad.

CICLO MOTIVACIONAL

Causa Necesidad De-

Estimulo seo Inconformi-
Equilibrio interno Incentivo dad

Comportamiento
Satisfacción Tensión
Acción

Frustración
 81

Con la repetición del ciclo de la motivación (refuerzo) y el aprendizaje que de allí se

deriva, los comportamientos o acciones se tornan gradualmente más eficaces en la
satisfacción de ciertas necesidades. Una necesidad satisfecha no es motivadora de
comportamiento, ya que no causa tensión, incomodidad ni desequilibrio. En conse-
cuencia, una persona que no tiene hambre no está motivada a buscar alimento para
comer.

Por lo tanto, la necesidad puede ser:

Satisfecha: el organismo retorna al equilibrio interno anterior.

Frustrada: cuando la tensión encuentra una barrera o un obstáculo para su liberación.

Al no encontrar una salida normal, busca un mecanismo indirecto de salida a través de
lo social (agresividad, tensión emocional, apatía, indiferencia, etc.) o a través de la
fisiología (tensión nerviosa, insomnio, repercusiones digestivas o cardiacas, etc.). La
tensión no se descarga, permanece en el organismo provocando síntomas psicológi-
cos, fisiológicos o sociales.

Compensada o transferida: se da cuando la satisfacción de una necesidad sirve para

reducir o aplacar la intensidad de otra necesidad que no puede ser satisfecha.

Teorías motivacionales
Para conocer que es lo que motiva a las personas, existen muchas teorías orientadas
a explicar que factores mueven a las personas a comportarse de determinadas mane-
ras. Las teorías más conocidas son:

 Jerarquía de necesidades de Maslow

 Teoría de factores higiénicos y de motivación por Herzberg
 Teoría de las expectativas de Lawler

Jerarquía de necesidades de Maslow

La jerarquía de necesidades humanas es una teoría psicológica desarrollada por
Abraham Maslow en 1943, a través de la cual intenta fundamentar las causas que
mueven a las personas a trabajar en una organización y a aportar parte de su vida a
ella.

Esta teoría afirma que las necesidades humanas se organizan en una jerarquía de
necesidades que establecen una pirámide y sostiene que, conforme se satisfacen las
necesidades más básicas (parte inferior de la pirámide), se desarrollan necesidades y
deseos más elevados (parte superior de la pirámide).
Las necesidades humanas son:
 82

a. Necesidades fisiológicas: relacionadas con hambre, cansancio, sueño, deseo se-

xual, etc. Estas necesidades tienen que ver con la supervivencia del individuo y consti-
tuyen presiones fisiológicas que llevan al individuo a buscar cíclicamente la satisfac-
ción de ellas.

b. Necesidades de seguridad: llevan al individuo a protegerse de todo peligro real o

imaginario, físico o abstracto.

c. Necesidades de afiliación: relacionadas con la vida social del individuo con otras
personas: amor, afecto y participación conducen al individuo a la adaptación o no a lo
social.

d. Necesidades de reconocimiento: relacionada con la autoevaluación y la autoestima

de los individuos.

e. Necesidades de autorrealización: relacionadas con el deseo de cumplir la tendencia

de cada individuo a utilizar todo su potencial, es decir, lograr su realización.

Teoría de factores higiénicos y de motivación por Herzberg

La teoría de factores higiénicos fue planteada en 1959 por Frederick Irving Herzberg
quien sostenía que las personas están básicamente influenciadas por dos factores:

 La satisfacción que es principalmente el resultado de los factores de motivación.

Estos factores ayudan a aumentar la satisfacción del individuo pero tienen poco
efecto sobre la insatisfacción.

 La insatisfacción es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos

factores faltan o son inadecuados, causan insatisfacción, pero su presencia tiene
muy poco efecto en la satisfacción a largo plazo.

Factores de higiene
Se localizan en el entorno que rodea a las personas y están relacionados con la insa-
tisfacción. Como estas condiciones son administradas por la organización, están fuera
del control de las personas. Cuando estos factores son óptimos, solo evitan la insatis-
facción pero no consiguen elevar la satisfacción y, cuando la elevan, no logran soste-
nerla por mucho tiempo. Por el contrario, cuando los factores higiénicos son pésimos
provocan la insatisfacción de los empleados.

 Sueldo y beneficios empresariales

 83

 Política de la empresa y su organización

 Relaciones con los compañeros de trabajo
 Ambiente físico
 Supervisión
 Estatus
 Seguridad laboral
 Crecimiento
 Madurez
 Consolidación
 Áreas

Factores motivacionales
Los factores motivacionales están relacionados con la satisfacción en el cargo y con la
naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta, es decir, que estos factores están
bajo control del individuo. Sin embargo, tradicionalmente los puestos fueron creados
para satisfacer las necesidades de la empresa suprimiendo las oportunidades de crea-
tividad individual. Es decir, pierde el significado que tiene para el individuo provocando
desinterés. Sin embargo, la motivación que brinda su atención es sustentable en el
tiempo y a largo plazo, permitiendo una filiación de la persona para con la empresa de
magnitud significativa. Producen un efecto positivo en la motivación y un incremente
de la productividad.

 Logros
 Reconocimiento
 Independencia laboral
 Responsabilidad
 Promoción

El modelo planteado por Herzberg, señala que la satisfacción laboral solo puede venir
generada por los factores motivadores, mientras que la insatisfacción laboral seria
generada por los factores higiénicos.

Teoría de las expectativas de Lawler y Porter

Esta teoría fue desarrollada en 1967 y sostenía que la satisfacción de un trabajador

depende por una parte del valor de la recompensa que obtiene

realmente como consecuencia de la realización de su trabajo y, por otra parte, de las

que considera que debería obtener.

De acuerdo con esta teoría, si la satisfacción depende, en parte, de las recompensas

recibidas por el trabajador y, en parte, del nivel de rendimiento alcanzado, es evidente
que es la satisfacción la que depende del nivel de rendimiento y no al revés.

Este modelo, presenta dos proposiciones básicas:

- El nivel de rendimiento es uno de los determinantes de la satisfacción en el trabajo,
a través de su influencia sobre las recompensas que realmente obtiene el trabaja-
dor.

- La satisfacción en el trabajo es uno de los determinantes del nivel de rendimiento,

a través de su influencia sobre la valencia de las recompensas.
Por lo tanto el nivel del esfuerzo dependerá del valor que la recompensa tenga para el
individuo. El desempeño de una persona aumentara si sabe que puede hacer el traba-
jo y obtener una recompensa por ello.
 84

Video sugerido: Ejemplo de las Teoría de las Expectativas

https://www.youtube.com/watch?v=GCYRan8IeJE

4.3 COMUNICACIÓN
NATURALEZA Y CONCEPTO
A medida que las organizaciones tomaron consciencia de la necesidad de comprender
a las personas, y a medida que las disciplinas, que estudian la conducta, comenzaron
a realizar investigaciones dentro de las mismas, la comunicación se convirtió en una
de las principales preocupaciones de la administración.

“La única forma posible de llevar a cabo la gran labor que implica el proceso de admi-
nistración es que se genere el necesario intercambio de información entre los miem-
bros que integran las distintas partes o grupos de una organización, y que se transfor-
me en una fluida comunicación entre ellos.”

Siguiendo estas líneas, los gerentes/administradores que deseen ser eficaces en su

labor, deberán poseer y dominar de manera fundamental la capacidad de comunicarse
en forma efectiva. Esto les permitirá diseñar y mantener ambientes de trabajo agrada-
bles, que impulsen a los empleados a querer contribuir con los objetivos comunes de
la organización.

Es importante recalcar la importancia de la comunicación efectiva, ya que, todo lo que

hacen los gerentes comunica algo, no solo algunas cosas, sino TODO.

¿Qué es la comunicación?

Es un proceso de transferencia y comprensión de significados, en forma de

ideas e información y/o de símbolos compartidos entre una persona a otra.

Es importante resaltar que si no se transmite

información e ideas no se lleva a cabo la co-
municación, a su vez sin comprensión difícil-
mente podamos comunicarnos efectivamente.

Aquí va un ejemplo, si se escribe una carta en

inglés a una persona que no entiende el idio-
ma, no existirá comunicación hasta que la carta
sea traducida y adaptada para la lectura de
quien la recibe.

¿Existe una comunicación perfecta? Si, teóricamente la comunicación “perfecta” se da

cuando se transmite un pensamiento o idea y el receptor lo capta y lo comprende
exactamente como el emisor espera que lo haga.

Una buena comunicación no significa aceptación del mensaje. Algunos creen

erróneamente esto y, cuando alguien no está de acuerdo con lo transmitido, su-
ponemos que no lo comprende.

Una buena comunicación va mas allá de la aceptación de nuestras ideas por par-
te del otro, simplemente consiste en la clara comprensión del mensaje tal y co-
mo queremos que lo interpreten.
 85

Existen dos tipos de comunicación muy importantes para los gerentes:

1. Comunicación interpersonal: es aquella que se realiza generalmente cara a cara,
entre dos individuos o un grupo reducido de personas.
2. Comunicación organizacional tiene que ver con patrones, redes, sistemas de co-
municación dentro de una organización.

PROCESO DE COMUNICACIÓN
Partes o componentes dentro de un proceso de comunicación:
 El emisor: fuente del mensaje de comunicación
 La codificación del mensaje
 La transmisión del mensaje
 El receptor del mensaje
 La decodificación del mensaje
 La retroalimentación del mensaje
Primordialmente, para que se lleve a cabo la comunicación, debe de existir un propósi-
to expresado en el mensaje a transmitir. El “emisor” emite un mensaje, el cual se “codi-
fica” (adquiere una forma simbólica), se “transmite” a través de algún medio o canal,
a un “receptor”, el cual lo traduce mediante la “decodificación”. El resultado es la
transmisión de mensajes entre una parte y otra.

Figura 1. Proceso de comunicación

Por su parte, la “retroalimentación” es un elemento importante. Cuando existe, la co-

municación es bilateral y ocurre en los dos sentidos. Cuando no existe, la comunica-
ción se hace en un solo sentido y no existe retorno, de modo que la fuente no puede
conocer el resultado. Si bien ésta no garantiza la eficacia de la comunicación, sí au-
menta su precisión y genera confianza en ambas partes, ya que permite conocer el
resultado.

Como se observa en la Figura 1, todo proceso de comunica-

ción es susceptible al “ruido”, entendido como una perturba-
ción indeseable que tiende a distorsionar y alterar de manera
imprevisible los mensajes transmitidos, por ejemplo: la escri-
tura ilegible, la estática telefónica, falta de atención del recep-
tor, sonidos de fondo, o cualquier cosa que pueda interferir
en la correcta comunicación de un mensaje.

Comunicación interpersonal: características

Una parte importante de la comunicación interpersonal más que la comunicación ver-
bal, es la comunicación no verbal, es decir aquella que transmitimos sin el uso de pa-
labras. Entre las diversas formas de comunicación no verbal las más conocidas son:
 86

El lenguaje corporal: son los gestos, expresiones faciales y demás movimientos corpo-
rales que transmiten significados. Conocer el lenguaje no verbal de la otra persona y
aprender a exhibir el propio de manera adecuada proporcionaría beneficios a nivel
personal y profesional.

La entonación verbal: énfasis que se le da a las frases o a las palabras con el fin de
transmitir un significado. Ejemplo de la pregunta de un estudiante y la respuesta del
profesor ¿Qué quieres decir?

Cuando nos comunicamos el componente no verbal suele provocar mayor im-

pacto. No es lo QUE se dice, sino COMO se dice.

Video sugerido
El lenguaje no verbal- Úrsula Perona- Psicoactiva
https://www.youtube.com/watch?v=WVqBva8IvjQ

4.4 COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Funciones de la comunicación en las organizaciones

Siguiendo la línea de Robbins (2014) podemos decir que, en las organizaciones, la

comunicación tiene cuatro funciones principales:

1. Sirve para CONTROLAR el comportamiento de los empleados de varias mane-

ras. Por ejemplo cuando se les pide que transmitan cualquier queja relacionada
con el trabajo a su jefe, o cuando se pide que cumplan con la descripción de su
puesto o quizás que obedezcan las políticas de la compañía. La comunicación
informal también controla el comportamiento.

2. Sirve para MOTIVAR al indicar con claridad a los empleados que deben hacer,
que tan bien hacen su labor y que podrían hacer para mejorar.

3. Es una forma de EXPRESION EMOCIONAL, los miembros del grupo de traba-

jo comparten sus frustraciones y sentimientos de satisfacción entre ellos.

4. Fuente de INFORMACION, los individuos y grupos la necesitan para hacer su

trabajo.

Niveles de comunicación en las organizaciones

La comunicación organizacional se da en dos niveles básicos: el personal y el grupal.

La comunicación puede darse entre dos personas o entre un grupo de personas que
participan en el intercambio de información de manera individual y sin tener la repre-
sentación formal de una empresa, área funcional o departamento.
Cuando varios trabajadores platican a la hora de la comida o en un pasillo de la em-
presa, están comunicándose a nivel personal; del mismo modo, cuando un grupo de
personas se reúne para intercambiar impresiones acerca de un problema que existe
en la empresa, dichas personas también se están comunicando a nivel personal.
 87

Cuando se intercambia información procedente de grupos distintos (empresas, áreas o

departamentos) se habla de comunicación a nivel grupal. Por comodidad y para lograr
mejores resultados, la comunicación grupal se realiza mediante representantes de los
grupos, quienes son escogidos por su jerarquía (gerentes o directores) o por sus habi-
lidades técnicas y de comunicación.

Comunicación formal e informal

Según como se manifieste la comunicación, sea dentro de un comportamiento organi-
zacional formal o informal, se podrá hablar de la existencia de dos tipos de comunica-
ción:

A. Formal: es aquella que se lleva a cabo de acuerdo con los esquemas laborales
prescriptos por la organización. El mensaje se envía, se transmite y se recibe a
través de un patrón de autoridad determinado por la jerarquía de la empresa, o
cadena jerárquica. Esta se encuentra formalizada en instrumentos escritos como
por ejemplo: organigramas, manuales de organización, instructivos, etc. Por
ejemplo: cuando el gerente le pide a un empleado que realice una tarea o cuando
un empleado comunica un problema al gerente.

B. Informal: es la comunicación que no está definida por la jerarquía estructural de la

organización. Surge de manera espontánea, es decir, por sus comportamientos
sociales debido a la interacción entre sus miembros. La mayor parte de la comu-
nicación en una organización es informal, también conocida como “racimo de
uvas” por su evidente crecimiento y desarrollo casual en cadenas de segmentos
formados por grupos sociales. Por ejemplo las charlas entre empleados de un
mismo nivel o de distintas áreas de la organización, charlas en pasillos, en el co-
medor, etc.

Se puede advertir que la comunicación informal es ventajosa para la organización ya

que permite que los empleados satisfagan su necesidad de interacción social y por lo
tanto puede mejorar el desempeño de la misma creando canales de comunicación
alternativos y, a menudo, más veloces y eficaces que los medios formales.

Flujo de la comunicación
La comunicación en una organización puede fluir en 4 direcciones:
1. Comunicación descendente: es aquella que fluye hacia abajo por la estructura je-
rárquica. Va desde un gerente/director/supervisor a sus empleados.
Ejemplo de este flujo de comunicación son las reuniones generales que los altos eje-
cutivos utilizan para transmitir información, analizar diferentes temas o celebrar logros.

2. Comunicación ascendente: es la que fluye hacia arriba por la estructura jerárquica,

va de los empleados a los gerentes, manteniéndolos informados acerca de cómo
se sienten sus empleados respecto a su trabajo, compañeros y de la organización
en general. Es útil para obtener ideas sobre cómo mejorar las cosas.
3.
Ejemplo: reportes de desempeño por los empleados, buzones de sugerencias, en-
cuestas sobre actitudes de los empleados, procedimiento para las quejas, sesiones
informales de grupo en donde los empleados analizan problemas con su gerente o
representantes de la alta gerencia.

4. Comunicación lateral: se lleva a cabo entre empleados al mismo nivel organizacio-

nal. Es útil para ahorrar tiempo y facilitar la coordinación. Por ejemplo equipos in-
ter-funcionales dependen mucho de este tipo de interacción para comunicarse.
 88

Figura 2. Comunicación descendente, ascendente y lateral

5. Comunicación transversal: se da entre las diversas áreas de trabajo y los distintos

niveles organizacionales. Es benéfica porque es rápida y eficaz. El uso del correo
electrónico facilita este tipo de comunicación.

Redes de comunicación organizacional

Los flujos de comunicación vertical y horizontal pueden combinarse en una variedad
de patrones llamados redes de comunicación, entre ellos existen los siguientes:
 Red en cadena: la comunicación fluye de acuerdo con la cadena formal de
mando, descendente o ascendente.
 Red de rueda: la comunicación fluye entre un líder fuerte y claramente identifi-
cable y los demás miembros de un equipo o grupo de trabajo.
 Todos los canales: la comunicación fluye libremente entre todos los integrantes
del equipo de trabajo.
El tipo de red a utilizar dependerá del objetivo que se tenga.

Figura 3. Redes de comunicación organizacional

Video sugerido
La comunicación efectiva- Maricela Gastelú Userralde - TEDx
https://www.youtube.com/watch?v=uwXUJ0quTlg

Los rumores
Además de las redes citadas anteriormente, existen otros tipos de redes informales de
comunicación dentro de la organización, mejor conocidos como
 89

“rumores”. Estos constituyen una fuente de información importante, actúan como filtros
y mecanismos de retroalimentación. También señalan con precisión los temas compli-
cados que los empleados consideran relevantes.

Desde el punto de vista gerencial, es posible analizar lo que ocurre con los rumores
que información se está transmitiendo, como fluye y cuales individuos son los principa-
les transmisores de la información. Así pueden identificar temas que preocupan y a su
vez utilizar rumores para difundir información importante.

Como es imposible eliminar los rumores, los gerentes deben administrarlos y utilizarlos
a su favor.

Barreras contra la comunicación

Todos los gerentes enfrentan cuestiones que pueden distorsionar el proceso de comu-
nicación interpersonal, estas comúnmente son denominadas barreras. Entre las más
conocidas citamos las siguientes:

 Filtrado: consiste en la manipulación de la información con el fin de que el re-

ceptor la perciba de una manera más favorable.
Por ejemplo: decirle a alguien lo que quiere oír y no toda la verdad.

 Emociones: la forma en que el receptor interpreta un mensaje se ve influencia-

da por cómo se siente en el momento en que lo recibe. Emociones extremas
entorpecen la comunicación efectiva.
Por ejemplo: una persona enojada puede responder ante cualquier mensaje de mane-
ra agresiva.

 Sobre carga de información: se da cuándo la información excede la capacidad

de procesamiento, es decir los individuos reciben más información de la que
pueden manejar, lo que lo lleva a que la ignoraren, olviden, tomen parte de la
información ( de forma selectiva) o directamente dejen de comunicarse.

Por ejemplo: la sobrecarga de mails en las bandejas de entrada de los colaboradores

pude generar estos tipos de inconvenientes.

 Actitud defensiva: cuando las personas se sienten amenazadas, tienden a

reaccionar de formas que impiden una comunicación efectiva y disminuyen su
capacidad para lograr un entendimiento mutuo. Por ejemplo cuando las perso-
nas atacan a los demás, se ponen a la defensiva, son sarcásticos, críticos,
cuestionan intensiones de los demás, etc.

 Lenguaje: las palabras tienen distintos significados para personas diferentes.

La edad, la educación y la cultura son variables que influyen en la forma en que
definen las palabras y en su lenguaje. El uso de jergas técnicas en un depar-
tamento de sistemas informáticos por ejemplo “newbie” (novato) es un claro
ejemplo del uso del lenguaje.

 Cultura nacional: la comunicación está sujeta a la cultura y al idioma. Para cla-

rificar esta barrera tomemos el ejemplo de diferencias culturales entre países:
por un lado, en EEUU la comunicación es más formal y detallada, dependen
mucho de informes, memorandos y otros tipos formales de comunicación. En
cambio en Japón, existe más el contacto interpersonal y se favorece la comu-
nicación cara a cara, consultan a sus subordinados y luego preparan documen-
tos formales que describen el acuerdo al que se llegó.

¿Cómo superar las barreras?

Se podrán superar las barreras mediante el uso de diferentes técnicas, entre ellas:
 90

 El uso de retroalimentación, para evitar malentendidos e imprecisiones. Hacer

preguntas acerca de un mensaje, pedir al receptor una reformulación del men-
saje con sus propias palabras, son formas de corroborar la efectividad del co-
municado. No es indispensable que la retroalimentación sea verbal, a veces
con el sólo hecho de observar comportamientos es suficiente.

 Simplificando el lenguaje, teniendo en cuenta las características del o los desti-

natarios. Evitando tecnicismos, uso de jergas, dialectos, etc.

 Aplicando la Escucha activa, es decir, escuchar por completo el mensaje que

está siendo transmitido, sin hacer interpretaciones o juicios prematuros. Quie-
nes escuchan de forma activa muestran empatía, interés haciendo contacto vi-
sual; exhiben movimientos afirmativos con la cabeza o expresiones adecuadas;
hacen preguntas; evitan acciones o gestos que distraigan; parafrasean lo que
se dijo; no interrumpen.

 Controlando las emociones

 Observando las señales no verbales, asegurando que nuestros actos coincidan

con las palabras que los acompañan y las refuercen para transmitir el mensaje
deseado.

ACTIVIDAD EN EL FORO
Debate en Foro
Caso: Telefónica Latinoamérica Comunica 2.0

Observe el siguiente video y luego participe en el debate del foro.

https://www.youtube.com/watch?time_continue=119&v=bPqTbiIIh9g
¿Qué opina sobre la solución que propone la empresa para mejorar la comunicación
de Betty y de sus demás compañeros en su lugar de trabajo?
Justifique.

Las respuestas deberán ser publicadas en el foro de discusión.

ACTIVIDAD DE REFLEXIÓN
Reflexión personal

Como coordinador de un grupo de personas se le ha pedido que desarrolle ciertas

actividades que mejoren el trabajo en equipo y que mejoren también la comunicación
entre todos los departamentos. ¿Qué empezaría usted a hacer?, ¿haría una lista de
tareas y luego se las asignaría a determinadas personas?, ¿haría una reunión y le
preguntaría cada uno que le gustaría ser? ¿Le mandaría un cuestionario a cada uno
para que expongan sus motivos y opiniones sobre cada tarea? Reflexione

AUTOEVALUACIÓN
Indique verdadero o falso según corresponda:
 91

1. La centralización es el grado en que los empleados del nivel inferior hacen aporta-
ciones para la toma de decisiones o son responsables de tomarlas. ___

2. La delegación otorga autoridad a la fuerza laboral para la toma de decisiones. Esto

también es conocido como empowerment o empoderamiento. ____

3. Asignar una autoridad laboral sin equilibrarla con la responsabilidad y el compro-

miso correspondientes, podría generar oportunidades de abuso. ___

4. Las charlas entre pasillos, los rumores, las conversaciones entre pares son consi-
deradas un tipo de comunicación formal. ____

5. El líder autoritario se caracteriza por tener confianza y delegar autoridad en su

equipo de trabajo. ____

6. Existe una buena comunicación cuando hay aceptación del mensaje por parte del
interlocutor. ____
 92

UNIDAD V
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

5.1 DE LA ADMINISTRACIÓN TRADICIONAL A LA ADMINIS-

TRACIÓN ESTRATÉGICA
ESTRATEGIA. CONCEPTUALIZACIÓN
A medida que una organización, sea del tipo que sea, crece se enfrenta a tres pregun-
tas centrales:

• ¿Cuál es nuestra situación actual?

• ¿Hacia dónde queremos ir?
• ¿Cómo vamos a llegar?

La primera pregunta, impulsa a los adminis-

tradores a evaluar las condiciones del mer-
cado, de los recursos y capacidades de la
empresa, sus fortalezas y debilidades com-
petitivas, así como los cambios en el am-
biente de negocios que pudieran afectar a
la organización.

La respuesta a la pregunta ¿Hacia dónde

queremos ir? se halla dentro de la visión
que los administradores tienen de la direc-
ción futura de la compañía.

La pregunta ¿Cómo vamos a llegar? obliga

a los administradores a formular y ejecutar
una estrategia que lleve a la compañía en la dirección deseada. Encontrar respuestas
claras a la pregunta ¿Cómo vamos a llegar? es la esencia de la administración estra-
tégica.

En otras palabras, la estrategia de una compañía se plantea:

• Cómo superar a los competidores.

• Cómo responder a las cambiantes condiciones económicas y de mercado, y aprove-

char las oportunidades de crecimiento.

• Cómo manejar cada parte funcional del negocio.

• Cómo mejorar el desempeño financiero y de mercado de la compañía.

Los elementos específicos de la respuesta de la administración a la pregunta ¿Cómo

vamos a llegar? definen la estrategia de negocios de una compañía. Así, la estrategia
de una compañía es el plan de acción que sigue la administración para competir con
éxito y obtener utilidades, a partir de un arsenal integrado de opciones.
 93

EL PROCESO DE PREPARACIÓN DE ESTRATEGIAS

El autor Charles W. Hill plan-

tea en su libro “Administra-
ción Estratégica 8va Edición”
que el proceso de planeación
estratégica formal consta de
cinco pasos principales:

1. Seleccionar la misión y
las principales metas
corporativas.

En la unidad Nº 2 de este
módulo, aprendimos la impor-
tancia de la misión, visión y
objetivos organizacionales, así como la manera de elaborar cada uno de ellos.

Justamente, el primer paso para llevar a cabo un proceso de administración estratégi-

ca es la declaración de la misión, la visión y los objetivos/metas.
Recordemos de qué se trataban cada uno de ellos.

La misión organizacional representa la finalidad o propósito de la organización, defi-

niendo principalmente cual es nuestra labor o actividad en el mercado. Es la razón
esencial de ser y de existir de la organización.

La visión es la imagen que la organización define respecto de su futuro, lo que preten-

de ser. Permite además el trabajo conjunto de todo el equipo de colaboradores y le da
el rumbo a la organización.

Los objetivos son los resultados generales que una organización social espera alcan-
zar para el desarrollo de su misión y visión. Los objetivos deben ser realistas, medi-
bles, concretos, alcanzables y programados en el tiempo.

2. Analizar el ambiente competitivo externo de la organización.

Luego de tener definidas claramente nuestra misión, visión y objeticos es necesario
realizar el análisis del ambiente operativo externo de la organización. El propósito fun-
damental de este análisis es identificar las oportunidades y amenazas estratégicas que
existen en el ambiente operativo de la organización que pueden influir en la forma en
que se intente alcanzar la misión.

3. Analizar el ambiente operativo interno de la organización

También es importante revisar los recursos, la capacidad y las aptitudes de una em-
presa. El propósito es detectar las fortalezas y las debilidades de la organización.

4. Seleccionar las estrategias que conforman las fortalezas de la organización y co-

rregir las debilidades a fin de aprovechar las oportunidades externas y detectar las
amenazas externas. Estas estrategias deben ser congruentes con la misión y con las
metas principales de la organización.

Por lo general, la comparación de las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y

las amenazas se conoce como análisis FODA. Su propósito central es identificar las
estrategias para aprovechar las oportunidades externas,
 94

contrarrestar las amenazas, acumular y proteger las fortalezas de la compañía, y erra-

dicar las debilidades. Más adelante se desarrollará dicho análisis.
Las estrategias de funciones deben ser coherentes o apoyar la estrategia de negocios
o la estrategia global de la compañía

5. Implantar las estrategias.

Una vez elegido el conjunto de estrategias congruentes para lograr una ventaja com-
petitiva y aumentar el desempeño, los administradores deben ponerlas en práctica. La
implantación estratégica incluye actuar en los niveles de función de negocios y corpo-
rativo a fin de implantar un plan estratégico general en toda la organización.

ANALISIS DEL AMBIENTE INTERNO Y EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN: ANALIS-

IS FODA
El concepto FODA está formado por las iniciales de las cuatro variables que lo inte-
gran:
 Fortalezas
 Oportunidades
 Debilidades
 Amenazas

Las Fortalezas y las Debilidades hacen referencia a factores internos de la organiza-

ción. Al ser propios, son puntos sobre los que resulta más fácil trabajar y obtener resul-
tados visibles a corto- medio plazo, ya que son elementos sobre los que se puede ac-
tuar directamente y sobre los que la empresa tiene control y capacidad de cambio.

En cambio, las Oportunidades y Amenazas, hacen referencia a los factores externos

que afectan a la empresa, y sobre los cuales existe por lo tanto menos capacidad de
control ya que no dependen únicamente de las actuaciones de la empresa sino tam-
bién del entorno en el que se mueve la misma.

Para el análisis FODA, se emplea una herramienta importante: La matriz FODA. Esta
permite al usuario relacionar los 4 factores a los que la empresa se ve expuesto, con la
finalidad de elaborar estrategias para cada una de las situaciones en las que se puede
encontrar, tanto positivas como negativas. Más adelante explicaremos con más detalle
la Matriz.

De una forma más sencilla podemos decir que, el análisis FODA, permite a la organi-
zación:

1. Identificar y analizar aquellos elementos o variables internas que la afectan

(fortalezas y debilidades).

2. Identificar y analizar aquellos elementos o variables externas que la afectan

(oportunidades y amenazas).

3. Identificar y analizar los aspectos negativos para su desarrollo (debilidades y

amenazas).

4. Identificar y analizar los aspectos positivos para su desarrollo (fortalezas y

oportunidades).

Para visualizar estos puntos le dejamos el siguiente gráfico:

 95

Beneficios del Análisis FODA

 Es uno de los métodos más sencillos, y al mismo tiempo más eficaz, para re-
copilar y analizar toda la información necesaria para tomar decisiones acerca
del futuro de la empresa.

 Permite a la empresa determinar cuáles son las acciones que se deberían po-
ner en marcha para aprovechar las oportunidades detectadas y para poder
preparar a la empresa contra las amenazas tomando consciencia de las debili-
dades y fortalezas.

 Cuando se realiza de la forma apropiada, lleva a la empresa a identificar sus

factores estratégicos de éxito (y también los críticos), para una vez identifica-
dos, usarlos y apoyar en ellos los cambios organizacionales: consolidando las
fortalezas, minimizando las debilidades, aprovechando las ventajas de las
oportunidades, y eliminando o reduciendo las amenazas.
 96

Análisis de los Factores

Para orientarnos a que nos referimos con Fortalezas y Debilidades, Oportunidades y

Amenazas, se procederá a explicar cada uno de ellos.

Factores internos

Fortalezas: Son todas aquellas capacidades especiales y características de la empre-

sa/organización, que le permiten contar con una ventaja sobre sus competidores.

Debilidades: Son aquellos factores de la empresa que la sitúan en una posición desfa-
vorable con respecto a sus competidores.

Ejemplos de Fortalezas
 Buen ambiente laboral
 Proactividad en la gestión
 Conocimiento del mercado
 Grandes recursos financieros
 Buena calidad del producto final
 Posibilidades de acceder a créditos
 Equipamiento de última generación
 Experiencia de los recursos humanos
 Recursos humanos motivados y contentos
 Procesos técnicos y administrativos de
calidad
 Características especiales del producto
que se oferta
 Cualidades del servicio que se considera
de alto nivel

Ejemplos de Debilidades
 Salarios bajos
 Equipamiento viejo
 Falta de capacitación
 Problemas con la calidad

 Reactividad en la gestión
 97

 Mala situación financiera

 Incapacidad para ver errores
 Capital de trabajo mal utilizado
 Deficientes habilidades gerenciales
 Poca capacidad de acceso a créditos
 Falta de motivación de los recursos humanos
 Producto o servicio sin características diferenciadoras

Factores Externos
Oportunidades: Son hechos del entorno que resultan positivos para la empresa, si es
capaz de detectarlos y explotarlos a su favor.

Amenazas: se refiere a aquellas situaciones que provienen del exterior (de la empre-
sa) y que pueden afectar negativamente en el desempeño de la actividad.

Ejemplos de Oportunidades
 Regulación a favor
 Competencia débil
 Mercado mal atendido
 Necesidad del producto
 Inexistencia de competencia
 Tendencias favorables en el mercado
 Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

Ejemplos de Amenazas
 Conflictos gremiales
 Regulación desfavorable
 Cambios en la legislación
 Competencia muy agresiva
 Aumento de precio de insumos
 Segmento del mercado contraído
 Tendencias desfavorables en el mercado
 Competencia consolidada en el mercado
 Inexistencia de competencia (no se sabe cómo
reaccionará el mercado)

Matriz FODA
Una matriz FODA está compuesta de 9 cuadrantes: 4 (cuatro) cuadrantes con factores
clave, 4 (cuatro) cuadrantes de estrategias y un cuadrante que permanece siempre en
blanco. Estos 4 cuadrantes de estrategias, denominados FO, DO, FA, y DA se desa-
rrollan después de que estos se complementan con factores clave, llamados F, D, O y
A.
 98

FODA 9 cuadrantes
FODA es una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información
que posea sobre su negocio, empresa, u organización, útil para examinar sus Fortale-
zas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este tipo de análisis permite examinar
la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el
cual compite.

El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles
de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado,
línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios,
etc.). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, po-
drán ser de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo
que diseñé y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.

A) Las estrategias FO
Las también llamadas estrategias “Maxi-maxi” o de Éxito, usan las fuerzas internas de
la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Todos los ge-
rentes querrían que sus organizaciones estuvieran en una posición donde pudieran
usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por
regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colo-
carse en una situación donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa
tiene debilidades importantes, luchará por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuan-
do una organización enfrenta amenazas importantes, tratará de evitarlas para concen-
trarse en las oportunidades.

B) Las estrategias DO
Las estrategias DO, también llamadas “mini-maxi” o de adaptación, pretenden superar
las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones exis-
ten oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le
impiden explotar dichas oportunidades. Por ejemplo, podría haber una gran demanda
de aparatos electrónicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyección de
combustible los motores de

automóviles (oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizás carezca de

la tecnología requerida para producir estos aparatos (debilidad). Una estrategia DO
posible consistiría en adquirir dicha tecnología constituyendo una empresa de riesgo
 99

compartido con una empresa competente en este campo. Otra estrategia DO sería
contratar personal y enseñarle las capacidades técnicas requeridas.

C) Las estrategias FA
También conocidas como “maxi-mini” o de reacción, aprovechan las fuerzas de la em-
presa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Esto no
quiere decir que una organización fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del
entorno externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA se presentó cuando Texas Ins-
truments usó un magnífico departamento jurídico (fuerza) para cobrar a nueve empre-
sas japonesas y coreanas casi 700 millones de dólares por concepto de daños y rega-
lías, pues habían infringido las patentes de semiconductores de memoria. Las empre-
sas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza
grave en muchas industrias.

D) Las estrategias DA
Estas últimas son conocidas también, con el nombre de estrategias “mini-mini” o de
supervivencia. Consisten en tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilida-
des internas y evitar las amenazas del entorno. Una organización que enfrenta mu-
chas amenazas externas y debilidades internas de hecho podría estar en una situación
muy precaria. En realidad, esta empresa quizá tendría que luchar por supervivencia,
fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidación.

¿Cómo realizar un Análisis FODA correcto?

Para aprender realizar un análisis estratégico a través de una matriz FODA, lo invita-
mos a ver el siguiente video:
https://www.youtube.com/watch?time_continue=249&v=WnvVNmio1OI

TRABAJO PRÁCTICO ACTIVIDAD OBLIGATORIA INDIVIDUAL

En función a lo aprendido sobre el tema, resuelva el siguiente caso práctico.

DIDATIC SA.
Didatic es una empresa que nace a mediados de la década de los años 90 conforma-
da por 2 matrimonios: Pedro Morelli y Alberto Ibarra y sus respectivas esposas, María
e Irma.

Es una juguetería que focalizó su negocio en la comercialización de juguetes inteligen-

tes, educativos e innovadores con el propósito de ofrecer material idóneo y equipa-
miento didáctico para el campo de la educación y sus profesionales.

Prendió bien en el mercado argentino en función de ofrecer un producto creativo que

la diferencia de las jugueterías existentes. En el momento de su lanzamiento la com-
petencia estaba conformada por un solo competidor que, en realidad, lo era a medias
porque vendía juguetes tradicionales y había ampliado su oferta con algunos juguetes
didácticos.

En la actualidad tiene mayor competencia pero la empresa busca diferenciarse y no se

limita a vender solamente juguetes sino también juegos de ingenio de creación propia
y también videos, en castellano e inglés, para un público que va desde bebés hasta
escolares primarios.

Tiene instalados 3 locales: dos en Capital Federal, en avenidas de gran concurrencia

de gente y 1 en la zona norte del conurbano, en la localidad de Martínez.

La venta de productos está orientada hacia un segmento de clase media alta ya que
 100

los precios no son económicos, pero se corresponden con la calidad que ofrecen y con
la creatividad que representan.

Uno de los socios Pedro, dirige la fábrica que está instalada en la localidad de Florida
que cuenta con 15 personas que se encargan de la producción y de la parte adminis-
trativa del negocio. La hija de Pedro, Pilar, que es diseñadora colabora en el diseño de
los productos. La parte administrativa la conduce la esposa de Pedro que es contado-
ra.

La parte de comercialización la lleva adelante Alberto y cuentan con vendedores que

tienen la particularidad de ofrecer un valor agregado al negocio ya que tomaron a
maestras jardineras y fueron asesoradas por psicopedagogas. Irma, la esposa está a
cargo de uno de los locales; los otros cuentan con encargados de venta con experien-
cia, aunque con uno de ellos están teniendo problemas por quejas del personal a su
cargo y de algunos clientes. Evalúan la posibilidad de despedirlo.

Tuvieron algunos inconvenientes con la recesión que se dio a partir del año 1998 y
principalmente con la crisis del año 2001, que le disminuyó las ventas pero en función
de la diversificación que agregó juegos y videos pudieron superarla.
Las relaciones con el personal son buenas; no han tenido demasiados conflictos y
fueron convenientemente superados o están en vías de superarse.

Sin embargo, existen algunos roces entre las esposas de los socios, también socias,
aunque con menor porcentaje. Estos roces, si bien no llegaron a peleas, estriban prin-
cipalmente en la diferente personalidad de ambas. María es más retraída, más con-
servadora y pone mucho empeño y cuidado en la parte financiera. Irma, por el contra-
rio es más abierta, más espontánea, más proclive a tomar decisiones asumiendo ries-
gos. Entre los socios varones hay buena sinergia ya que son amigos desde hace
años.

Actualmente, si bien las restricciones a las que se ve sometido el mercado como con-
secuencia de la política económica del estado, repercute en el negocio, especialmente
en el aumento de los costos de fabricación y mano de obra, siguen adelante ya que los
productos que comercializan son muy reconocidos y aunque financieramente están
más limitados, pueden manejarlo.

Incluso, están evaluando, la posibilidad de extenderse franquiciando el producto y

cuentan con algunos interesados, entre ellos profesionales de psicología y algunas
mujeres que los conocieron como clientes que vienen del mundo corporativo y quieren
intentar dedicarse a un negocio distinto.

Consignas:

Identifique Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas de la empresa.

Elabore una matriz FODA y piense 3 estrategias para cada cuadrante.
El trabajo práctico deberá presentarse en la plataforma como documento Word, en no
más de 3 páginas con Fuente: Arial 12, Interlineado 1,5.

5.2 LA VENTAJA COMPETITIVA

Para desarrollar una estrategia eficaz, es necesario previamente, comprender que es
la ventaja competitiva.

Podemos definir a la ventaja competitiva como aquello que distingue a una organiza-
ción de las demás. En un simple ejemplo es como un sello distintivo. Esta particulari-
 101

dad de la organización es la que permite a la misma hacer lo algo que el resto no pue-
de o hacerlo mejor que las demás de manera sostenible en el tiempo.

Existen multitud de fuentes para generar este tipo de ventajas, como por ejemplo la
ubicación de la empresa, la calidad, innovaciones en los productos que fabrica, el ser-
vicio que ofrece, menores costes de producción, entre otras.

Características de la Ventaja Competitiva

Las empresas pueden tener ciertas ventajas sobre otras compañías, pero para que
realmente una ventaja sea considerada como ventaja competitiva, deberá cumplir con
los siguientes requisitos:

 Resultados
Una verdadera ventaja competitiva, debe permitir obtener a la empresa mejores resul-
tados (ventas, rentabilidad, clientes) que sus competidores.

 Sostenible
Es de suma importancia que sea sostenible, es decir, que pueda mantenerse durante
cierto tiempo. Para que esto suceda, la ventaja tiene que estar construida bajo un ver-
dadero punto fuerte de la empresa, y no sobre alguna circunstancia puntual.

 Difícil de imitar
Si la ventaja está sustentada por unas características, que son fácilmente imitables por
la competencia, serán copiadas a corto plazo y la empresa dejará de poseer una ven-
taja sobre ellos.

Como bien sabemos, los mercados no son estáticos y se encuentran en un continuo

proceso de transformación, por lo tanto, pueden cambiar las condiciones que permitie-
ron a una empresa disponer de una ventaja competitiva. Además, estos cambios con-
tinuos en el mercado pueden provocar que los competidores tengan una capacidad
mayor para imitar la ventaja. Si se diera el caso, se pierde la situación de privilegio.

Se debe trabajar siempre para mantener la ventaja, y obtener el mayor rendi-

miento posible. Estar siempre en búsqueda de nuevas ventajas, para evitar que
nuestros competidores nos superen, y perdamos nuestra posición competitiva.
Es un proceso que debe tener continuidad en el tiempo y nunca debe detenerse.

LAS CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS

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Los dos factores que más distinguen una estrategia competitiva de otra se reducen a
1) si el objetivo comercial de la empresa es amplio o estrecho y 2) si la compañía per-
sigue una ventaja competitiva vinculada a costos bajos o a diferenciación de producto.
Estos dos factores originan cinco opciones de estrategia competitiva para ubicarse en
el mercado, operar el negocio y entregar valor a los clientes.

A continuación, se describen las cinco opciones básicas de estrategia competitiva. La

elección principal de una organización es determinar cuál de ellas emplear para co-
menzar su búsqueda por una ventaja competitiva.

1. Estrategia de costos bajos. Lograr costos generales más bajos que los rivales y lle-
gar a un espectro más amplio de clientes.

2. Estrategia de diferenciación amplia. Pretende diferenciar el producto de la empresa

del de los rivales con atributos que atraigan a más compradores.

3. Estrategia dirigida (o de nicho de mercado) de bajo costo. Se concentra en un pe-

queño segmento de compradores y en vencer a los rivales en costos, así se está en
posición de ganar el favor del comprador al ofrecer productos baratos.

4. Estrategia dirigida (o de nicho de mercado) de diferenciación. Se concentra en un

pequeño segmento de compradores y en vencer a los rivales al ofrecer un producto
que satisfaga los específicos gustos y necesidades de los miembros de ese nicho me-
jor que los que ofrecen la competencia.

5. Estrategia de mejores costos del proveedor. Ofrece a los clientes más valor por su
dinero al incorporar atributos de producto de buenos a excelentes con un costo menor
que los rivales. Ser el fabricante “de mejores costos” de un producto superior permite
que una empresa ofrezca menores precios que sus rivales con productos de atributos
superiores semejantes. Esta opción es una estrategia híbrida que mezcla elementos
de las estrategias de diferenciación y de costos bajos de un modo único.

Estrategia de costos bajos

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Una organización alcanza el

liderazgo de costos bajos
cuando se convierte en la
que provee los productos
con costos más bajos y no
sólo es uno de varios com-
petidores con costos compa-
rativamente bajos. El objeti-
vo estratégico de una com-
pañía de costos bajos es
lograr reducirlos significati-
vamente más que sus riva-
les de calidad similar. Al
pretender una ventaja de
costos sobre los rivales, los administradores deben tener el cuidado de incluir las ca-
racterísticas y servicios que los compradores consideran esenciales: la oferta de un
producto demasiado austero socava el atractivo del producto de la empresa y puede
alejar a los compradores, aunque su precio sea menor que los productos competido-
res. Para lograr una eficacia máxima, las compañías que utilizan una estrategia de
costos bajos necesitan conseguir su ventaja de costos de maneras que a los rivales
les sea difícil copiar o igualar. Si es relativamente sencillo o barato para los competido-
res imitar los métodos de costos bajos del líder, su ventaja durará poco para generar
una ventaja valiosa en el mercado. Una ventaja de costos bajos sobre los rivales tiene
un enorme poder competitivo, que en ocasiones permite a una empresa crecer con
más rapidez (al usar recortes de precios para atraer clientes de los rivales) y con fre-
cuencia contribuye a aumentar su rentabilidad.

Aunque esta estrategia no aumenta la participación de mercado de la empresa, sí le

permitirá obtener un mejor margen de ganancia por unidad vendida (porque los costos
por unidad de la empresa son inferiores a los costos unitarios de los rivales) e impul-
sarla así hacia ganancias totales y rendimientos sobre la inversión más elevados que
lo que los rivales son capaces de hacer. Si bien muchas empresas se inclinan por
aprovechar la ventaja de costos bajos y atacar

a los rivales con precios menores (con la esperanza de que las ganancias esperadas
en ventas y participación de mercado generen mayores ganancias totales), esta estra-
tegia resulta contraproducente si los rivales responden con sus propios recortes de
precios (para proteger su base de clientes) y los recortes de precios del agresor no
logran generar ganancias de ventas lo bastante amplias para compensar la erosión de
ganancias asociadas a los precios menores. Mientras mayor sea el riesgo de que los
rivales respondan con recortes de precios semejantes, más atractiva es la segunda
opción de usar una ventaja de costos bajos para obtener una mayor rentabilidad.

Estrategia de diferenciación
Las estrategias de diferenciación
son atractivas cuando las necesida-
des y preferencias de los comprado-
res son muy diversas para un pro-
ducto estandarizado. Una empresa
que pretenda tener éxito con la dife-
renciación debe estudiar las necesi-
dades y conductas de los comprado-
res con mucho cuidado para saber
qué consideran importante, qué
creen que tiene valor y cuánto están
dispuestos a pagar por ello. El truco
está en que la compañía debe incorporar los atributos que desean los compradores a
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su producto o servicio, de forma que no sólo atraiga a una amplia variedad de com-
pradores, sino que también sea lo bastante diferenciable de los productos de los riva-
les para mantenerse aparte de ellos; al respecto, un producto muy diferenciado siem-
pre es preferible a uno poco diferenciado. Una estrategia de diferenciación implica una
propuesta de valor única para el cliente.

La estrategia consigue su objetivo cuando a una cantidad atractivamente grande de

compradores le parece tentadora la propuesta de valor para el cliente y se identifica
con más fuerza con los atributos diferenciados de la empresa. La diferenciación exito-
sa permite que una empresa:
• Fije un precio mayor por su producto.
• Aumente las ventas unitarias (a causa de los compradores adicionales que llegan por
las características diferenciadoras).
•Obtenga lealtad del comprador hacia su marca (porque a algunos consumidores les
atraen mucho las características distintivas y se sienten unidos a la empresa y sus
productos).

La diferenciación aumenta las ganancias siempre que el producto de una empresa

soporte un precio lo bastante mayor o produzca un aumento de ventas lo suficiente-
mente grande para cubrir en exceso los costos añadidos de conseguir la diferencia-
ción. Las estrategias de diferenciación fracasan cuando los compradores no valoran
las características únicas de la marca o cuando sus rivales copian o igualan con facili-
dad el planteamiento de diferenciación de la empresa.

Estrategia dirigida de bajo costo

La estrategia dirigida de bajos costos apunta a asegurar una ventaja competitiva al
ofrecer al nicho del mercado objetivo un
menor costo y un menor precio que los que
sus rivales son capaces de dar. Esta estra-
tegia posee considerable atracción cuando
la empresa puede reducir significativamen-
te los costos al limitar su base de clientes a
un segmento bien definido. Las posibilida-
des de lograr una ventaja de precios sobre
los rivales que también atienden el nicho de
mercado son las mismas que las de aque-
llos que buscan el liderazgo en costos: su-
perarlos manteniendo los costos de la ca-
dena de valor dentro del mínimo y buscar
formas innovadoras de evitar ciertas activi-
dades de la cadena de valor. La única dife-
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rencia real entre un proveedor con estrategia de bajos costos y otro con una estrategia
dirigida de bajos costos es el tamaño del grupo de compradores que una compañía
trata de atraer: el primero involucra un producto muy atrayente que se ofrece a casi
todos los grupos y segmentos de compradores, mientras que el segundo apunta a
satisfacer las necesidades de un pequeño segmento de compradores.

Estrategia dirigida de diferenciación

Una estrategia dirigida con base en la diferenciación pretende asegurar una ventaja
competitiva con un producto diseñado con cuidado para atraer las preferencias y ne-
cesidades únicas de un grupo pequeño y bien definido de compradores (en oposición
a una estrategia de diferenciación amplia, dirigida a muchos grupos de compradores y
segmentos de mercado). El uso fructífero de una estrategia dirigida de diferenciación
depende de la existencia de un segmento de compradores que busque atributos espe-
ciales del producto o capacidades del vendedor, y de la capacidad de la empresa de
distinguirse de sus rivales en el mismo nicho de mercado objetivo. En realidad, en la
mayoría de los mercados hay un segmento de compradores dispuestos a pagar más
por los mejores artículos disponibles, lo que abre una ventana estratégica para que
algunos competidores apliquen estrategias dirigidas de diferenciación con el fin de
llegar a la parte superior de la pirámide del mercado.

Estrategia de mejores costos del proveedor

Las estrategias de proveedores de mejores costos están a medio camino entre una
ventaja de costos bajos y una venta-
ja de diferenciación, por una parte, y
atraer a todo el mercado en su con-
junto y un nicho pequeño de merca-
do, por otra. Esta medianía permite
a una empresa dirigirse de lleno a
las —en ocasiones— grandes ma-
sas de compradores conscientes del
precio que buscan un producto o un
servicio bueno o muy bueno a un
precio económico. Con frecuencia,
los compradores conscientes del
precio evitan tanto los productos
baratos y austeros como de los ca-
ros y lujosos, pero están muy dis-
puestos a pagar un precio “justo” por
más características y funcionalidad
que les parezcan atractivas y útiles.

La esencia de una estrategia de

mejores costos es dar a los clientes
más valor por su dinero mediante la satisfacción de los deseos del comprador por ca-
racterísticas/ desempeño/calidad/servicio y cobrar un precio menor por estos atributos
en comparación con los rivales con productos semejantes.
Desde un punto de vista de ubicación competitiva, las estrategias de mejores costos
son por ende híbridas, pues equilibran un acento estratégico en costos bajos con un
acento estratégico en la diferenciación (características deseables a un precio relativa-
mente bajo). Para emplear de manera redituable una estrategia de mejores costos,
una empresa debe contar con los recursos y capacidades para incorporar atributos
atractivos o avanzados a su oferta de producto con un costo menor que sus rivales.
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Cuando una empresa incorpora características atractivas, desempeño o calidad de

buenos a excelentes, o un servicio al cliente más satisfactorio a su oferta de producto
con un costo menor que los rivales, entonces goza de un estatus de “mejores costos”:
es el proveedor de menores costos de un producto o servicio con atributos deseables.
Una empresa de mejores costos emplea su ventaja de costos bajos para ofrecer pre-
cios menores que los rivales cuyos productos o servicios tienen atributos deseables
semejantes y aún obtienen ganancias atractivas. Por lo general no es difícil ganarse a
los compradores de los rivales con un producto
igual de bueno a un precio más económico. Ser
una empresa de mejores costos es diferente de
ser un proveedor de costos bajos porque los atri-
butos atractivos adicionales implican más costos
(lo cual evita un proveedor de costos bajos al
ofrecer a los compradores un producto básico
con pocas funciones).

Además, las dos estrategias se dirigen a porcio-

nes de mercado visiblemente distintas. La porción
de mercado deseada de una empresa de mejores
costos es la de los compradores conscientes del
valor: compradores que buscan adiciones y fun-
cionalidad atractivas a un precio tentadoramente
bajo. Los compradores que buscan valor —muy
distintos de los compradores conscientes del pre-
cio que buscan un producto básico a precio de
ganga— a menudo constituyen una parte consi-
derable de todo mercado. Por lo general, los compradores conscientes del valor están
dispuestos a pagar un precio “justo” por características adicionales, pero evitan pagar
más por artículos con todas las funciones y florituras.

Es el deseo de atraer a los compradores conscientes del valor y no a los compradores

conscientes de su presupuesto lo que separa a una empresa de mejores costos de un
proveedor de costos bajos; las dos estrategias se dirigen a porciones del mercado a
todas luces distintas. Una estrategia de empresa de mejores costos funciona mejor
cuando en el mercado la diferenciación del producto es la norma y hay un número
atractivo de compradores conscientes del valor que prefieren productos de mitad de la
tabla que productos básicos y baratos o caros con los mejores atributos. El gran riesgo
de una estrategia de la empresa de mejores costos La mayor vulnerabilidad de una
empresa que usa la estrategia del proveedor de mejor costo es que quede atrapada
entre las estrategias de menores costos y las de diferenciación de las compañías riva-
les.

Los proveedores de bajos costos serán capaces de restarle clientes atrayéndolos con
sus menores precios (a pesar de sus productos carentes de atributos) y los productos
altamente diferenciados serán capaces de robarle clientes utilizando su producto de
mejores atributos (a pesar de tener en la etiqueta un precio mayor). De tal forma que si
un empresa de mejores costos quiere tener éxito, debe ofrecer a los compradores un
producto con significativamente mejores atributos para Justificar el mayor precio que
los que líderes en costos cobran; de la misma manera, se tiene que tener un precio
significativamente menor que los productos con características superiores para poder
superar a los competidores altamente diferenciados con base en el precio.
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ACTIVIDAD EN FORO
Foro de participación: ESTRATEGIAS

En función a lo aprendido en esta unidad, para cerrar el aprendizaje le proponemos

realizar la siguiente actividad. La misma tiene como finalidad integrar los conocimien-
tos y poder compartir diversos puntos de vista.

Consignas:

Lea el siguiente texto. Responda y justifique:

¿Cómo caracterizaría la estrategia competitiva de Best Buy?
¿Debe clasificarse como una estrategia de empresa de costos bajos?, ¿cómo estrate-
gia de diferenciación?, ¿de mejores costos?

La misma deberá presentarse en el foro de discusión.

No serán evaluados aquellos trabajos que demuestren ser copias de las respuestas de
otros participantes.

Best Buy es el minorista de aparatos electrónicos para el consumidor más

grande en Estados Unidos, con ventas en 2009 de casi 45 mil millones de dó-
lares. La empresa compite agresivamente en precios con rivales como Costco
Wholesale, Sam’s Club, Walmart y Target, pero los consumidores también la
conocen por su servicio al cliente de primera categoría. Los clientes de Best
Buy comentan que el personal de ventas de esta tienda tiene conocimientos
excepcionales sobre los productos de la empresa y les informa la ubicación
exacta de artículos difíciles de hallar. Los clientes de Best Buy aprecian asi-
mismo que los modelos de demostración de monitores de computadora, re-
productores de MP3 y otros aparatos estén funcionando a toda su capacidad y
listos para usarse en la tienda. El Geek Squad de soporte técnico y los servi-
cios de instalación de Best Buy son funcionalidades adicionales del servicio al
cliente que muchos clientes valoran.
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ACTIVIDAD DE REFLEXIÓN
Reflexión personal

Peter Drucker nos invita a reflexionar con la siguiente frase: A uno le pagan por sus
fortalezas, no le pagan por sus debilidades...

¿Cuáles son nuestros puntos fuertes?

¿Son adecuados los puntos fuertes?
¿Se ajustan a los retos del mañana o son las fortalezas del ayer?
¿Los desplegamos ante circunstancias que ya no están?
¿Qué fortalezas adicionales debemos adquirir?

AUTOEVALUACIÓN
1) Seleccione las respuestas correctas:

 A medida que una organización, sea del tipo que sea, crece se enfrenta a tres
preguntas centrales:
a) ¿Cuál es nuestra situación actual?
b) ¿Que nos gusta hacer?
c) ¿Hacia dónde queremos ir?
d) ¿Cómo vamos a llegar?
e) ¿Podemos llegar?

 Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por
lo que es posible actuar directo sobre ellas, en cambio las oportunidades y
amenazas son:
a) Externas
b) Irrelevantes
c) Internas

2) Unir los conceptos según correspondan:

Son los factores críticos positivos cono

FORTALEZAS
los que se cuenta
Son los aspectos positivos que pode-
mos aprovechar utilizando nuestras DEBILIDADES
fortalezas
Son factores críticos negativos que se
OPORTUNIDADES
deben eliminar o reducir
Son factores críticos negativos exter-
nos que podrían obstaculizar el logro AMENAZAS
de nuestros objetivos

3) Una empresa obtiene ventaja competitiva sustentable cuando:

a) Satisface las necesidades de toda la empresa para cumplir con éxito y ob-
tener utilidades.
b) Satisface las necesidades de los consumidores con mayor eficiencia que
sus rivales.
c) Satisface las necesidades de los inversionistas con mayor rentabilidad para
la empresa.
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4) Complete según corresponda en cada caso.

 Estrategia de _________ _________: Lograr costos generales más bajos que

los rivales y llegar a un espectro más amplio de clientes.
 Estrategia de _________ _________: Pretende diferenciar el producto de la
empresa del de los rivales con atributos que atraigan a más compradores.
 Estrategia dirigida _________ _________ ___________: Se concentra en un
pequeño segmento de compradores y en vencer a los rivales en costos, así se
está en posición de ganar el favor del comprador al ofrecer productos baratos.
 Estrategia dirigida __________ _________: Se concentra en un pequeño
segmento de compradores y en vencer a los rivales al ofrecer un producto que
satisfaga los específicos gustos y necesidades de los miembros de ese nicho
mejor que los que ofrecen la competencia.
 Estrategia de __________ __________ ___________ ___________: Ofrece a
los clientes más valor por su dinero al incorporar atributos de producto de bue-
nos a excelentes con un costo menor que los rivales
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