UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE MINAS

DOCENTE: ING. JUAN A. VEGA GONZÁLES

CURSO: GESTIÓN DE OPERACIONES MINERAS

TEMA: PRIMERA UNIDAD

ALUMNO:

 BRICEÑO CONTRERAS SANDRA KEIKO

 BRICEÑO NEYRA JUAN DAVID

 LOLOY ASCATE ALISON PERCY

 GOMEZ VASQUEZ ERICA EDITH

 VASQUEZ TORIBIO HAMMER BRAYAN

 Huamachuco, 15 de noviembre del 2022

RESUMEN

Este trabajo consistirá en exponer los distintos temas que se vio en la primera unidad del

curso de Gestión de Operaciones Mineras y aprender un poco más. Para ello, en primer lugar, se

tendrá que definir los términos como los conceptos básicos de administración, como se define a

un gerente que es liderazgo en sus múltiples perspectivas; definir las principales teorías de

liderazgo, y, finalmente ver qué tipos de liderazgo existen y conocer las ventajas y desventajas

que puedan traer al este estar relacionado con una empresa u organización. Por ultimo conocer la

planificación estratégica, la cultura organizacional y las empresas. Para llevar a cabo este trabajo

se realizó una búsqueda bibliográfica, es decir, se ha buscado información acerca del liderazgo y

los tipos de liderazgo existentes, además de los efectos de cada uno de estos estilos llevados a una

empresa.
INDICE
1. INTRODUCCIÓN......................................................................................................6

2. DESARROLLO..........................................................................................................8

2.1. Conceptos Básicos de Administración................................................................8

2.1.1. Diferentes conceptos de Administración.......................................................8

2.1.2. Definición etimológica y análisis de concepto..............................................9

2.1.3. Definición de Administración.....................................................................10

2.2. Gestión Estratégica............................................................................................10

2.2.1. Divulgación y alineación.............................................................................11

2.2.2. Gestión de grupos de interés (stakeholders)................................................12

2.3. Manual de Organización y Funciones (MOF)..................................................12

2.3.1. Objetivos del Manual de Organización y Funciones...................................13

2.4. Definición de Gerente.......................................................................................14

2.4.1. Funciones del Gerente.................................................................................14

2.4.2. Objetivos del Gerente..................................................................................15

2.4.3. Tipos de Gerentes........................................................................................15

2.5. Definición de liderazgo.....................................................................................16

2.6. Teorías sobre el liderazgo.................................................................................18

2.6.1. Teorías de rasgos de personalidad...............................................................19

2.6.2. Teorías sobre estilos de liderazgo................................................................19

2.6.3. Teorías situacionales de liderazgo...............................................................22

2.7. El liderazgo como función dentro de la organización.......................................24

2.8. Tipos de liderazgo.............................................................................................25

2.8.1. Liderazgo Delegativo..................................................................................25

2.8.2. Liderazgo autocrático..................................................................................26

2.8.3. Liderazgo Democrático...............................................................................27

2.8.4. Liderazgo transaccional...............................................................................28

2.8.5. Liderazgo Transformacional........................................................................29

2.9. La Cultura Organizacional................................................................................30

2.9.1. Elementos básicos de la definición de Cultura Organizativa......................30

2.9.2. Características diferenciadoras....................................................................31

2.9.3. Clima laboral...............................................................................................31

2.9.4. Cultura Organización en el entorno empresarial.........................................32

2.10. Definición de empresa......................................................................................33

2.10.1. Características de una empresa..................................................................33

2.10.2. Estructura organizativa de una empresa....................................................34

2.10.3. Elementos de una estructura organizativa.................................................35

 2.11. Gerencia Moderna............................................................................................35

3. CONCLUSIÓN........................................................................................................36

1. INTRODUCCIÓN

Como primer punto hablaremos de los conceptos básicos de administración. La

administración nace con la humanidad por lo cual su carácter universal, se encuentra presente en

todas partes, y en todos los ámbitos, esta imparte efectividad a los esfuerzos humanos, y en

general es esencial para cualquier organismo social.

A pesar de que el proceso administrativo este compuesto por diferentes etapas, este es

único y constante, lo que varía es su grado de aplicación en los diferentes procesos en los cuales

se desee aplicar. Siempre se debe mantener la interacción de sus elementos: planeación,

organización, integración, dirección y control.

Como segundo punto se hablará de los gerentes y del liderazgo. La historia nos ofrece

ejemplos extraordinarios de líderes que supieron responder a las necesidades de su época y

proponer los grandes retos que hicieron trascendente la misión de sus países o de sus

generaciones. En los grandes momentos de crisis nacieron estos hombres que fueron los guías en

la oscuridad, los maestros de sus generaciones, los héroes que arriesgaron la vida.

Nunca como en este momento se ha necesitado el liderazgo de hombres y mujeres

capaces de proponer estrategias globales y totalizadoras, no sólo en los niveles macro; también en

este mundo multidisciplinario, y multiforme se requiere el liderazgo micro para los diversos

intereses, grupos y organizaciones que integran este mundo por nacer al milenio (Siglo XXI).
 A nivel empresarial se busca que las personas que tienen a su cargo un área o grupo

además de estar capacitadas profesionalmente también cuenten con liderazgo. Ser líder implica

ciertas características como responsabilidad, confianza, asertividad, comunicación, honestidad,

visión entre otros, para alcanzar las metas establecidas y mejorar la productividad del área o

grupo.

El propósito de este ensayo es mostrar alguna información de que es liderazgo y que

tipos de liderazgo existen, contribuyendo a la construcción de un mejor ambiente laboral que a la

vez permita alcanzar los objetivos definidos en las empresas. Si realmente queremos mejorar la

productividad en nuestras organizaciones debemos pensar en generar puntos de cambio y que

estos, sean asignados a quienes tengan la condiciones de ser líderes con valores, para que el resto

del equipo los siga fácilmente y se sientan identificados.

Y como punto final se hablará de la cultura organizacional. La cultura organizacional es,

a grandes grandes rasgos, uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas

organizaciones que quieren hacerse competitivas en el contexto social de las organizaciones

manufactureras textiles.

Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir

en un mundo de permanente, cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o,

por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales. En

ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de casos, esa realidad cultural refleja un

marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad   institucional.

 2. DESARROLLO

2.1. Conceptos Básicos de Administración

2.1.1. Diferentes conceptos de Administración

Sin embargo, de las definiciones dadas por los principales autores en Administración,

podremos deducir sus elementos básicos:

V. Clushkov: "Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformación ordenada de la

información, recibe la información del objeto de dirección, la procesa y la transmite bajo la forma

necesaria para la gestión, realizando este proceso continuamente".

Guzmán Valdivia I: "Es la dirección eficaz de las actividades y la colaboración de otras

personas para obtener determinados resultados".

E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y

regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propósito dado".

J. D. Mooney: "Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en un

profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana". Y contrapone esta definición con la que

da sobre la organización como: "la técnica de relacionar los deberes o funciones específicas en un

todo coordinado".

Peterson and Plowman: "Una técnica por medio de la cual se determinan, clarifican y

realizan los propósitos y objetivos de un grupo humano particular".

F. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlara a

subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con el fin de

que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la

empresa".
 2.1.2. Definición etimológica y análisis de concepto

Es la acción y efecto de administrar u organizar todo lo relacionado con las funciones

del estado y de los negocios públicos y privados.

Concepto de administración

Definición Etimológica de la palabra administración:

 ad: dirección

 minister: subordinación

La palabra "Administración", se forma del prefijo "ad", hacia, y de "ministratio". Esta

última palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de "minus", comparativo de

inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como término de comparación.

La etimología nos da pues de la Administración, la idea de que ésta se refiere a una

función que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta. Servicio y

subordinación, son pues los elementos principales obtenidos.

2.1.3. Definición de Administración

Cada una de las anteriores definiciones, si las analizamos con detalle, nos llevará a

penetrar en la verdadera naturaleza de la administración y a sus propiedades distintivas. Como

tales, las definiciones son válidas para toda clase de administración (Privada, Publica, Mixta,

etc.), y para toda especie de organismo (industriales, comerciales o de servicios).

La definición breve de la Administración se puede mencionar como: "la función de

lograr que las cosas se realicen por medio de otros", u "obtener resultados a través de otros".
 "Proceso integral para planear, organizar e integrar una actividad o relación de trabajo,

la que se fundamenta en la utilización de recursos para alcanzar un fin determinado".

2.2. Gestión Estratégica

Prieto (2011), define la gestión estratégica organizacional, como la herramienta esencial

para el análisis y valoración de la situación actual de la empresa, debido a que permite a la alta

gerencia desarrollar las actividades de caracterización, formulación y evaluación de alternativas

estratégicas satisfactorias, en el complejo contexto de la compañía, generando como resultado la

optimización de los recursos disponibles en su unidad productiva. A fin de cuentas, el gerente

debe estar en la capacidad de interpretar la información y así poder tomar las decisiones más

convenientes, para mantenerse y avanzar en un mercado altamente competitivo y agresivo. Por

otra parte, la gestión estratégica organizacional, tiene como objetivo llevar a la firma por el

camino hacia el éxito, siempre en la búsqueda de beneficiar a los stakeholders, en especial, sus

clientes, socios y empleados.

Niven (2002), considera que el éxito de la gestión estratégica está definido por el

irrestricto compromiso de la junta directiva hacia la alta gerencia. Apoyo sistemático que parte

desde la aprobación de la planeación estratégica y de los recursos requeridos para desarrollar e

implementar los sistemas de gestión.

La sinergia entre el liderazgo sobresaliente, más el alto desempeño, genera el éxito

organizacional. Arroyo (2012), manifiesta que el liderazgo sobresaliente facilita que las personas

den muchas más de los que ellas en un principio estarían dispuestas a dar, creando una visión

compartida y direccionando al equipo de trabajo hacia el logro de sus metas individuales y

grupales.
 En este sentido, la gerencia debe pensar en las oportunidades y amenazas presentes en

un contexto sumamente volátil, definiendo los objetivos estratégicos y operativos, sus indicadores

y valores planificados, orientados a definir las estrategias, su implementación, control y

seguimiento, en miras a la consecución de los derroteros corporativos.

2.2.1. Divulgación y alineación

La gestión estratégica debe ser divulgada y alineada, tanto en el ámbito de negocio,

como en el uso de herramientas de administración y dirección, sistemas y tecnologías de

información, con el propósito de consolidar las estrategias y de este modo impactar en el grado de

competitividad de la organización.

Por otra parte, Mejía (2014), considera que el plan estratégico debe ser

convenientemente divulgado a los distintos escalones jerárquicos de la empresa, con un grado de

detalle cuidadoso, para los niveles superiores de la compañía y más simple a medida que baja la

pirámide, pero sin desdibujar la esencia de la planificación.

Según Norton y Kaplan (2009), la alta dirección deberá estar permanentemente

comparando la actuación de los objetivos deseados con los niveles actuales, en caso de

encontrarse una brecha, son las iniciativas estratégicas las destinadas a llenar ese vacío.

2.2.2. Gestión de grupos de interés (stakeholders)

Para Granda y Trujillo (2011), la gestión de los stakeholders es el elemento clave en el

marco del desarrollo e implementación de una estrategia de responsabilidad social empresarial

(RSE) de cualquier organización. La idea central es desarrollar acciones conducentes a cumplir,

de manera voluntaria, las expectativas actuales y futuras de sus grupos de interés. Al mismo

tiempo, el concepto de gestión de los stakeholders, engloba todas aquellas actividades

estratégicas que las compañías realizan como relación con sus grupos de interés, expresado de

otro modo, con las personas u organizaciones afectadas por las operaciones y las decisiones de

una empresa

Del mismo modo, Acuña (2012), manifiesta que la gestión de las relaciones con los

stakeholders adquiere hoy por hoy un rol primordial en la administración y dirección integral en

la organización. La inclusión activa de estos da legitimidad a la empresa, generando credibilidad

y confianza. Las compañías que buscan la continuidad del negocio, deben conocerlos, potenciar

el diálogo, satisfacer demandas y expectativas, y ser transparentes en la rendición de cuentas de

sus acciones.

2.3. Manual de Organización y Funciones (MOF)

El Manual de Organización y Funciones contiene los organigramas, las descripciones y

perfiles de los puestos. Las descripciones presentadas están organizadas por áreas y en función a

los niveles de reporte.

Cada descripción de puesto incluye la identificación del puesto, el objetivo, las

funciones, las relaciones de trabajo, así como el perfil de cada puesto de trabajo, permitiendo que

el personal de PERUPETRO S.A. conozca claramente sus funciones y responsabilidades.

2.3.1. Objetivos del Manual de Organización y Funciones

El objetivo del presente Manual de Organización y Funciones es definir las funciones,

responsabilidades y el perfil de cada puesto, así como las relaciones de reporte y los roles de los

mismos en PERUPETRO S.A.

Asimismo, el Manual de Organización y Funciones es una herramienta para la

administración de personal porque proporciona la base técnica para:

  Informar y/o dar inducción al personal sobre sus funciones, responsabilidades y

requisitos del puesto de trabajo en la organización.

 Normar la organización interna, mediante la definición de su estructura orgánica,

relaciones jerárquicas y funcionales.

 Orientar al personal en lo referente a sus obligaciones, determinando las líneas de

autoridad y responsabilidad, así como los canales de comunicación que deben

observar en el cumplimiento de sus funciones.

 Realizar el reclutamiento y selección de personal, contando con la guía de

requisitos para cada puesto de la organización.

 Contribuir a lograr la mayor eficacia y eficiencia de las áreas orgánicas y los

resultados del personal, evitando duplicidad de tareas.

 Facilitar la ejecución de auditorías, así como la implantación de normas de

control.

2.4. Definición de Gerente

El gerente es la persona que controla, dirige y coordina una determinada organización o,

por otro lado, una parte de la misma.

El gerente es aquella persona que se encarga de dirigir una organización, empresa,

institución o colectivo. En este sentido, también se consideraría gerente a aquella persona que, sin

dirigir toda la organización, coordina una parte de ella. Por ejemplo, cuando hablamos de

departamentos, el gerente financiero o el gerente de recursos humanos son algunos de los

ejemplos de gerentes que coordinan un departamento dentro de la empresa.

 2.4.1. Funciones del Gerente

Dada la responsabilidad de un gerente, podemos destacar una serie de funciones que,

como responsable de las mismas, este debe cumplir. Una serie de funciones entre las que prima la

supervisión del equipo, así como la coordinación del mismo. Todo ello, como decíamos, con el

fin de que los objetivos se cumplan.

No obstante, el gerente puede presentar otra serie de funciones entre las que cabría

destacar las siguientes:

 Organizar todo el trabajo del equipo.

 Planificar dicho trabajo.

 Controlar que el trabajo se lleva a cabo.

 Dar seguimiento a dicho trabajo.

 Desarrollar programas para impulsar la productividad.

 Liderar al equipo humano.

 Responder ante el gerente principal.

 Encargarse de que se cumplan los objetivos.

 Motivar al equipo.

2.4.2. Objetivos del Gerente

Así, las funciones que debe desempeñar el gerente persiguen una serie de objetivos que

todo gerente presenta y debe asumir. Objetivos que pueden variar en función de la empresa, pero

que todo responsable debe asumir.

Así, entre los objetivos que cabría destacar podemos mencionar los siguientes:
  Conseguir que se cumplan los objetivos.

 Tener un equipo motivado y contento con su trabajo.

 Sacar el trabajo de forma excelente.

 Cohesionar el equipo.

 Conseguir un impulso de la productividad laboral.

 Conseguir ser el líder del equipo.

 Reducir los costes de la empresa progresivamente.

 Incrementar la eficiencia y efectividad del equipo.

2.4.3. Tipos de Gerentes

Entre los tipos de gerentes que existen, podemos destacar dos tipos de gerentes

principales dependiendo de su función. A su vez, dependiendo del rango que estos posean,

también podemos hacer una clasificación de los tipos de gerente que existen en una empresa.

Por ello, dependiendo de su función, podemos destacar los siguientes:

 Gerente general.

 Gerente funcional.

Así, dependiendo de su rango, podemos destacar:

 Gerente de primera línea.

 Gerentes medios.

 Alta gerencia.
 Además de estas clasificaciones, podemos diferenciar los gerentes dependiendo del tipo

de liderazgo que estos ejercen, así como la estrategia que aplican. Sin embargo, estas

clasificaciones que aquí se muestran son las principales clasificaciones que presenta dicho cargo

en el campo técnico.

2.5. Definición de liderazgo

Han sido muchos los autores y estudiosos que han observado y tratado de definir el

liderazgo, aun así, Burns (1978) indica: “El liderazgo es uno de los fenómenos sobre la tierra más

observados y menos entendidos”. Han sido muchas las investigaciones en torno al concepto, a

continuación, veremos algunas de las definiciones que se han propuesto sobre el término de líder

y liderazgo, aunque Bass (1990) afirma que hay tantas definiciones del concepto de líder como

personas han intentado definirlo.

Gómez-Rada (2002) explica que en sus orígenes el líder era considerado un enviado de

los dioses que regían su conducta de guía. Se veía al líder como a un semidiós encargado de

revelar verdades y transmitírselas a sus seguidores. Cabe decir que “un líder sin seguidores no

tiene razón de ser” (Carbó y Pérez, 1996, pág. 161).

Siliceo, Cáseras y González (1999) explican que el líder es el constructor de la cultura

organizacional, entendida como el conjunto de valores, tradiciones, creencias, hábitos, normas,

actitudes y conductas que le dan sentido a una organización para lograr sus objetivos económicos

y sociales. De este modo, entendemos que el/la líder será el principal interesado en que la

organización cumpla sus objetivos. En este sentido, Gómez-Rada (2002) afirma que 6 el/la líder

debe ser una persona que desea satisfacer las necesidades de su grupo, en un clima de seguridad y

tendencia a la unidad.
 French y Bell (1996) exponen: El liderazgo es un proceso altamente interactivo y

compartido, en éste los miembros de todos los equipos desarrollan habilidades en un mismo

proceso; implica establecer una dirección, visión y estrategias para llegar a una meta, alineando a

las personas y al mismo tiempo motivándolas. (citado en Gómez-Rada, 2002, pág. 64)

Knootz, Harold y Heinz, Weinhrich (2007) afirman que “el liderazgo se define como

influencia, es decir, el arte o proceso de influir sobre las personas de tal modo que se esfuercen de

manera voluntaria y entusiasta por alcanzar las metas de sus grupos” (citado en Cardona y

Buelvas, 2010, pág.144).

El concepto de liderazgo es un concepto dinámico y que evoluciona a medida que se

involucran nuevos elementos en su definición, aunque sin importar cuáles ni cuántos elementos

intervengan siempre se podrá destacar la relación de influencia que existe entre el líder y sus

seguidores al involucrarlos en procesos con los que se pretende llegar a los objetivos que

comparten (Daft, 2006 citado en Barahona, Cabrera y Torres, 2011).

El liderazgo es el ejercicio de las cualidades de líder, que conlleva un comportamiento

determinado para influir en la conducta de otras personas, o bien a cambiarla para alcanzar los

objetivos de la organización (Human and Partners, 2013).

Líder es la persona a la que un grupo sigue, reconociéndola como jefa u orientadora,

también puede ser la persona o equipo que va en cabeza de una competición deportiva

(Diccionario de la Real Academia Española, 2014).

En definitiva, de todas estas definiciones se desprende que el o la líder es aquella

persona que ejerce influencia sobre un grupo de personas, que denominamos seguidores, esta

influencia, que es lo que entendemos como liderazgo, tiene por objetivo alcanzar unas metas, que

en principio, han de ser comunes. El líder es el que se encarga de motivar a sus seguidores para

llegar a dichas metas.

 Cuando se trata del o la líder de una organización, este individuo es el creador de la

cultura organizacional y es quién marca las metas, valores y normas de dicha organización. Un

líder, 7 tiene que intentar que el grupo se mantenga unido, y que los integrantes se encuentren

mínimamente satisfechos. Hemos de tener en cuenta, como afirman algunos de los autores ya

citados que las definiciones de líder y liderazgo son algo controvertidas, siendo el liderazgo un

concepto dinámico, la definición del cual puede ser matizada según los elementos que se

integran, pero siempre tiene como base el ejercicio de influencia y la finalidad de lograr unos

objetivos como grupo o colectividad.

2.6. Teorías sobre el liderazgo

Existen tres diferentes enfoques teóricos respecto del liderazgo: la teoría de rasgos de

personalidad, la teoría sobre estilos de liderazgo y las teorías situacionales de liderazgo.

2.6.1. Teorías de rasgos de personalidad

Las más antiguas teorías sobre liderazgo identificaron los rasgos de personalidad

característicos de los líderes. Se suponía que se podría encontrar un numero finito de

características personales, intelectuales, emocionales y físicas que identificasen a los líderes de

éxito:

 Habilidad para interpretar objetivos y misiones

 Habilidad para establecer prioridades

 Habilidad para plantear y programar actividades del equipo

Las críticas a la teoría de rasgos de personalidad se fundan en dos aspectos principales:

que las características de personalidad generalmente se miden de manera poco precisa y que esa
teoría no tiene en cuenta la situación en la que se ejerce el liderazgo, es decir, los elementos del

ambiente importantes para determinar quién será líder eficaz. Algunos rasgos de personalidad son

esenciales en ciertas situaciones, pero no en otras. El líder de una empresa puede ser el último

que habla en el hogar. Muchas veces, es la situación lo que define al líder. Cuando la situación se

modifica, el liderazgo pasa a otras manos.

2.6.2. Teorías sobre estilos de liderazgo

Las teorías de estilos de liderazgo prescriben un estilo particular de conducta del

líder que provoca resultados finales del tipo alta producción y satisfacción de las personas. Los

estilos o enfoques sobre liderazgo más divulgados son los tres estilos de liderazgo, el liderazgo

orientado hacia las tareas o a las personas y la malla gerencial.

Los tres estilos de While y Lippitt

El famoso estudio pionero sobre liderazgo de White y Lippitt buscaba verificar la

influencia ejercida por tres diferentes estilos de liderazgo en los resultados de desempeño y en el

comportamiento de las personas. Los autores enfocaron tres estilos básicos de liderazgo:

autocrático, liberal y democrático.

 Liderazgo autocrático: el líder centraliza totalmente la autoridad y las decisiones.

Los subordinados no tienen ninguna libertad para elegir. El líder autocrático es

dominante, imparte órdenes y espera obediencia plena y ciega de los subordinados.

Los grupos sometidos al liderazgo autocrático presentaron el mayor volumen de

trabajo producido, y evidentes señales de frustración y agresividad. El líder

autocrático es temido por el grupo, qué solo trabaja cuando aquel está presente. El

liderazgo autocrático enfatiza sólo en el líder.

 Liderazgo liberal: el líder permite total libertad para la toma de decisiones

individuales o grupales, participando en ella solo cuando el grupo lo solicita. El

comportamiento del líder es evasivo y sin firmeza. Los grupos sometidos al

liderazgo liberal no se desempeñan bien en cuanto a la cantidad ni en cuanto a la

calidad del trabajo, y presentan fuertes señales de individualismo, insatisfacción,

agresividad y poco respeto hacia el líder. El liderazgo liberal enfatiza solo en el

grupo.

 Liderazgo democrático: el líder es comunicativo en extremo, estimula la

participación de las personas y se preocupa igualmente por el trabajo y por el grupo.

Actúa como facilitador para orientar al grupo, ayudándolo en la definición de los

problemas y en las soluciones, coordinando actividades y sugiriendo ideas. Los

grupos sometidos a liderazgo democrático presentaron buena cantidad de trabajo y

calidad sorprendente mejor, acompañada de un clima de satisfacción, integración

grupal, responsabilidad y compromiso de las personas.

Liderazgo orientado hacia las tareas o hacia las personas

Según este enfoque, existen dos tipos de liderazgo:

 Liderazgo centrado en la tarea: estilo de liderazgo estrictamente preocupado por la

ejecución de la tarea y por sus resultados inmediatos. Es típico de organizaciones o

unidades que acostumbran concentrar a las personas en cargos aislados e

individuales, con procedimientos rutinarios y estandarizados, siguiendo normas

reglamentos.

 Liderazgo centrado en las personas: estilo de liderazgo preocupado por los

aspectos humanos de los subordinados; busca mantener un equipo de trabajo

 actuante que tenga mayor incidencia en las decisiones. Hace más énfasis en las

personas que en el trabajo en sí; procura comprender y ayudar a los subordinados, 5

y se preocupa más por las metas y los objetivos que por los métodos, aunque sin

descuidar el nivel de desempeño esperado.

Malla gerencial

La malla gerencial se basa en el supuesto de que, en la mente de la mayoría de los

líderes, existe una falsa dicotomía entre la preocupación por la producción y la preocupación por

las personas. Según los autores Blake y Mouton los líderes deben unir esas dos preocupaciones

para conseguir resultados eficaces en las personas

La malla gerencial está formada por dos ejes: el eje horizontal se refiere a la

preocupación por la producción, es decir, por el trabajo que se debe realizar, mientras que el eje

vertical se refiere a la preocupación por las personas, es decir, por su motivación, liderazgo,

satisfacción, comunicación, etc. Cada eje esta subdividido en 9 grados. El grado mínimo es 1, que

significa poca preocupación del administrador; el grado máximo es 9, que indica la máxima

preocupación posible.

El administrador debe evaluar su estilo de liderazgo y descubrir dónde está situado en la

malla gerencial. El objetivo es desplazarse gradualmente hasta alcanzar el estilo 9.9, que

constituye el estilo de la excelencia gerencial: el énfasis en la producción y en los resultados,

simultáneamente con el énfasis en las personas y en las actitudes y comportamientos.

 2.6.3. Teorías situacionales de liderazgo

Las teorías situacionales de liderazgo incluyen el liderazgo en el contexto ambiental en

que ocurre, teniendo en cuenta el líder, los liderados, la tarea, la situación, los objetivos, etc.

Estas teorías constituyen un avance en relación con las teorías basadas exclusivamente en el

estilo de liderazgo. Las principales teorías situacionales son la elección de los patrones de

liderazgo, el modelo contingencial y la teoría del camino-meta.

Elección de los patrones de liderazgo

Tannenbaum y Schmidt consideran que el líder debe elegir los patrones de liderazgo más

adecuados a la situación en que se encuentre. Según los autores, el liderazgo es un fenómeno

situacional basado en tres aspectos:

  Fuerzas del gerente: motivación interna del líder y otras fuerzas que actúan sobre

él.

 Fuerzas de los subordinados: motivación externa suministrada por el líder y otras

fuerzas que actúan sobre los subordinados.

 Fuerza de la situación: condiciones en que se ejerce el liderazgo.

Frente a estas tres fuerzas, el líder puede elegir un patrón de liderazgo adecuado para

cada situación, de modo que ajuste sus fuerzas personales a las fuerzas de los subordinados y a

las de la situación. Se trata de encontrar la sintonía entre esas tres fuerzas interactivas.

Modelo contingencial de Fiedler

Fiedler desarrolló un modelo contingencial de liderazgo eficaz, a partir de la idea de que

no existe un estilo único y mejor de liderazgo, válido en cualquier situación, sino que, por el

contrario, los estilos eficaces de liderazgo son situaciones: cada situación requiere un estilo

diferente de liderazgo. El modelo contingencial se basa en tres factores situacionales:

 Poder de posición del líder: influencia inherente a la posición ocupada por el líder,

es decir, volumen de autoridad formal asignada al líder, independiente de su poder

personal.

 Estructura de la tarea: grado de estructuración de las tareas, es decir, grado en que

el trabajo de los subordinados es rutinario y programado o es impreciso.

 Relación entre el líder y los miembros del grupo: relación que existe entre el líder y

los miembros del grupo. La relación interpersonal puede incluir sentimientos de

aceptación mutuos, confianza y lealtad que los miembros depositan en el líder o

 sentimientos de desconfianza, reprobación falta de lealtad y amistad entre las

partes.

Teoría del camino-meta o teoría orientada hacia los objetivos

Teoría contingencial que se preocupa por estudiar la influencia del líder en la percepción

de las metas de trabajo de los subordinados, sus metas de autodesarrollo y los caminos para

alcanzarlas. La teoría del camino-meta afirma que la responsabilidad del líder es aumentar la

motivación de los subordinados para alcanzar objetivos individuales y organizacionales. Su

fundamento reside en la teoría de la expectativa: las actitudes, la satisfacción, el comportamiento

y esfuerzo de un individuo en el trabajo se puede prever a partir de los siguientes aspectos:

 Grado en que la persona percibe que el trabajo o el comportamiento son caminos

que conducen a resultados (expectativas).

 Preferencias de las personas por esos resultados (valencias).

2.7. El liderazgo como función dentro de la organización

Conforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones, ha cobrado

fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro de las organizaciones. Esta perspectiva

enfatiza " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus

actividades hacia objetivos".

Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo. Un grupo

tiende a actuar o hablar a través de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo

simultáneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo.

La necesidad de un líder es evidente y real, y ésta aumenta conforme los objetivos del

grupo son más complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los
miembros de un grupo eligen a un líder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr

sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo.

2.8. Tipos de liderazgo

2.8.1. Liderazgo Delegativo

El tipo de liderazgo laissez-faire, también conocido como liderazgo delegativo, es un

estilo de no intervención y falta de feedback regular. El nombre hace referencia a la palabra

francesa “dejar pasar” o “dejarlo ser”. El líder laissez-faire interviene solo cuando es necesario y

con la menor cantidad de control posible. Es un estilo no autoritario que se basa en la teoría de

que los empleados con mucha experiencia, entrenamiento y experiencia, entrenamiento

y motivación, necesitan menos supervisión para ser productivos. Ya que estos trabajadores son

expertos y poseen las competencias para rendir de manera independiente, son capaces de cumplir

con las tareas con muy poca vigilancia.

Ventajas

 Para algunos empleados, la autonomía es liberadora, mejora la creatividad y ayuda

a sentirse más satisfecho con el trabajo que se realiza. Este tipo de liderazgo puede

ser usado en situaciones donde los subordinados son apasionados y gozan de una

alta motivación intrínseca.

Desventajas

 De todas formas, no todos los empleados poseen esas características. Este estilo no

es apropiado cuando se trabaja con empleados que no poseen las competencias

mencionadas. Muchas personas no son buenas a la hora de asignarse sus propios

 plazos de entrega, gestionarse sus propias tareas y resolver los problemas que

puedan ir surgiendo. En estas situaciones, los proyectos o las fechas de entrega

pueden no cumplirse cuando los miembros del grupo no son dirigidos

correctamente o no se benefician del feedback apropiado.

2.8.2. Liderazgo autocrático

El liderazgo autocrático se caracteriza por: Enfatizar los resultados sin valorar el trabajo

detrás de las personas que realizan las actividades. Tomar decisiones unidireccionales sobre los

objetivos, las reglas y los planes de trabajo. No delegar responsabilidades y llevar el control de la

información confidencial.

Ventajas

 Puede ser efectivo en ambientes de trabajo en los que las decisiones necesitan

tomarse rápidamente. También parece ser altamente efectivo con empleados que

requieren una vigilancia estrecha sobre las actividades, ya que al eliminar la

tendencia de los trabajadores a relajarse, puede aumentar la   puede aumentar la

productividad y velocidad en las tareas.

Desventajas

 Las desventajas del líder autocrático son evidentes. No tiene en cuenta la opinión

de los trabajadores y los empleados son simplemente personas que deben acatar

órdenes. Algunos empleados pueden sentirse infravalorados y suelen mostrar poco

compromiso afectivo hacia la compañía, pudiendo llegar a abandonar la empresa o

 rendir menos. Es un estilo de liderazgo que, poco a poco, está siendo desterrado de

las empresas punteras.

2.8.3. Liderazgo Democrático

Habitualmente llamado liderazgo participativo, este tipo de liderazgo se caracteriza por

crear entusiasmo entre los trabajadores al priorizar la participación de todo el grupo. El líder

promueve el diálogo entre sus seguidores para tener en cuenta las opiniones del grupo, pero la

decisión final decisión final la toma el superior.

Ventajas

 Este tipo de líder se gana al equipo porque los empleados contribuyen en el proceso

de decisión. Por tanto, los empleados suelen sentirse como parte de la compañía y

de los cambios que puedan producirse en la organización, mejorando su afiliación y

compromiso con la empresa, del mismo modo que su productividad y capacidad de

innovación en las tareas.

Desventajas

 Pese a que existe cierto consenso a la hora de afirmar que este tipo de liderazgo

tiene muchas ventajas, algunos investigadores piensan que también tiene sus

desventajas. Por ejemplo, muchas veces no se puede superar los desacuerdos entre

dos o más partes del grupo o el camino se hace más lento a la hora de alcanzar una

meta, en comparación con otros estilos de liderazgo. Además, este tipo de liderazgo

requiere que el líder posea gran habilidad para mantener motivación y la

 colaboración de quienes le siguen, así como plena confianza en sí mismo. De lo

contrario, el equilibrio de un conjunto de individuos se podría quebrar.

2.8.4. Liderazgo transaccional

Se basa en transacciones, es decir, en procesos de intercambio entre los líderes y

seguidores. Los seguidores reciben premios por su desempeño laboral y el líder se beneficia

porque ellos cumples con las tareas.

Ventajas

 Es un tipo de liderazgo orientado a los objetivos y, por tanto, los seguidores son

motivados con recompensas por los resultados conseguidos. El líder transaccional

crea estructuras claras, donde queda bien definido lo que requiere de sus

subordinados y las recompensas que van a percibir.

Desventajas

 El perfil de seguidor del líder transaccional es un individuo racional, motivado por

el dinero y otros beneficios o recompensas, cuyo comportamiento es bastante

predecible. Los líderes transaccionales se centran en el presente y son muy buenos

para conseguir que la organización funcione sin problemas y con eficiencia. Sin

embargo, aunque el liderazgo transaccional implica seguir ciertas reglas ciertas

reglas y funciona y funciona muy bien muy bien en momentos de momentos de

estabilidad, en el mundo cambiante que no estabilidad, en el mundo cambiante que

nos encontramos hoy en día, donde el éxito de las compañías muchas veces

depende de los cambios continuos, existen estilos de liderazgo más efectivos.

 2.8.5. Liderazgo Transformacional

Los líderes transformadores emplean niveles altos de comunicación para conseguir los

objetivos y aportan una visión de cambio que consiguen transmitir a los empleados.

Ventajas

 De esta manera, motivan y aumentan la productividad y la eficiencia del grupo.

Poseen una fuerte visión y personalidad, gracias a la cual lideran el cambio dentro

de la organización y son capaces de cambiar las expectativas, percepciones y

motivaciones del equipo. Cuando estos líderes y sus seguidores trabajan juntos,

llegan a un nivel superior de moral y motivación. La clave está en el impacto que

tienen sobre los seguidores, ya seguidores, ya que dichos líderes se ganan la

confianza, respeto y admiración de los mismos.

Desventajas

 El liderazgo transformacional, en lugar de analizar y controlar transacciones

específicas utilizando reglas, instrucciones e incentivos, se concentra en cualidades

intangibles, como la visión, los valores compartidos y las ideas, con el propósito de

crear relaciones, de dotar de mayor significado a las actividades independientes y

de ofrecer una visión compartida que permita funcionar conjuntamente con los

seguidores en el proceso de cambio

 2.9. La Cultura Organizacional

Es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes, hábitos, creencias, valores,

tradiciones y formas de interacción dentro y entre los grupos existentes en todas las

organizaciones.

En este conjunto de conceptos están representadas las nomas informales y no escritas

que orientan el comportamiento cotidiano de los miembros de la organización, comportamientos

que pueden o no estar alineados con los objetivos de la organización.

La cultura organizativa puede facilitar la implantación de la estrategia si existe una

fuerte coherencia entre ambas o, por el contrario, impedir o retrasar su puesta en práctica.

Si aceptamos la premisa de que la estrategia empresarial, además de conducir a la

empresa hacia la realización de determinados objetivos económicos, le sirve de guía en su

constate búsqueda para mejorar su funcionamiento, se puede deducir, por tanto, que la cultura

puede influir, y de hecho influye, sobre los resultados de la actividad de la empresa.

2.9.1. Elementos básicos de la definición de Cultura Organizativa

Conjunto de valores y creencias esenciales

Los valores son afirmaciones acerca de los que está bien o mal de una organización.

Creencias es la percepción de las personas entre una acción y sus consecuencias. Valores y

creencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar el comportamiento

esperado.

La cultura compartida
 No es suficiente con que existan valores y creencias a título individual, deben ser valores

y creencias sostenidos por una mayoría de os miembros de la organización.

2.9.2. Características diferenciadoras.

 Iniciativa individual: el grado de responsabilidad, libertad e independencia que

tiene los individuos.

 Tolerancia del riesgo: el grado en el que los empleados son animados a ser

agresivos, innovadores y a asumir riesgos.

 Control. Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para

controlar el comportamiento de los empleados.

 Tolerancia de conflicto. El grado en el que los empleados son animados a airear los

conflictos y las críticas de manera abierta.

 Modelo de comunicación. El grado en el que las comunicaciones organizativas

están restringidas a la jerarquía formal de autoridad.

2.9.3. Clima laboral

El clima laboral en la productividad y el desempeño organizacional, describe un

conjunto de enfoques sobre el clima laboral en las organizaciones, las estrategias de liderazgo

gerencial, como manejar y gestionarla el clima apropiadamente para obtener mejores beneficios.

El clima laboral, es el medio ambiente humano, afectivo, cálido y físico en el que se

desarrolla el trabajo cotidiano que tiene consecuencias sobre la organización, tales como la

productividad, satisfacción, rotación, comportamiento de las personas.

 Está relacionado necesariamente con el “saber hacer” del directivo, gerente, jefe o

supervisor con los comportamientos de las personas, con su manera de comportase, dirigir,

trabajar y de relacionarse con los trabajadores de la empresa.

2.9.4. Cultura Organización en el entorno empresarial.

La cultura organizacional de una empresa define los límites y las pautas de

comportamiento en general dentro de la organización, además de reforzar el compromiso, el

sentimiento de pertenencia y la unidad de los equipos y empleados. Aporta un cierto control y

promueve las conductas positivas. Pero, ¿qué más hace?

Además, la cultura organizacional es el pilar sobre el cual se construye la empresa, ya

que marca la dirección de la misma. Del mismo modo, define cómo deben relacionarse los

empleados con los equipos, con los clientes y con el mercado en su conjunto.

Existen dos grandes soportes sobre los cuales se mantiene la cultura de una empresa y

que son de indudable importancia. Uno de ellos es el interno, que está vinculado a los

trabajadores, gerentes, equipos y clima organizacional; el otro es el externo, está relacionado con

el sector y el entorno al que pertenece la compañía.

En lo que concierne al eje interno es primordial tener en consideración que todo

trabajador busca sentirse identificado con la cultura de la empresa en la que trabaja. Es

importante, por ello, que la organización sepa transmitir los valores, hábitos y costumbres que allí

se rigen. De esta manera, se buscará que todas las personas que conforman la empresa estén

inmersas en la cultura organizacional, siendo los principales promotores de su identidad y visión. 

Relacionado con el ámbito social, la cultura organizacional de una empresa es aquella

que sirve como transmisora de los valores, misión y costumbres. Hace referencia a la imagen que

proyecta ante la comunidad y cómo se comunica con ella. En este sentido podríamos hablar sobre
la mirada de nuestra empresa en temas como la responsabilidad medioambiental, la lucha por la

igualdad de género, o los derechos de las minorías. 

2.10. Definición de empresa

La empresa es una organización, de duración más o menos larga, cuyo objetivo es la

consecución de un beneficio a través de la satisfacción de una necesidad de mercado. La

satisfacción de las necesidades que plantea el mercado se concreta en el ofrecimiento de

productos (empresa agrícola o sector primario, industrial o sector secundario, servicios o sector

terciario), con la contraprestación de un precio.

Las empresas, bajo la dirección y responsabilidad del empresario, generarán un conjunto

de bienes y servicios con la finalidad de satisfacer las necesidades del mercado mediante la

contraprestación del precio.

2.10.1. Características de una empresa

 Desde una perspectiva económica, la empresa se caracteriza como una entidad

autónoma de producción de bienes o servicios, en la que se integran de forma

coordinada diversos medios productivos (trabajo humano y elementos materiales

e inmateriales), bajo la dirección del empresario.

 Desde un punto de vista jurídico, el concepto de empresa no está claramente

establecido, debiéndose llegar al mismo, de forma indirecta, a través de la noción

de empresario
 El empresario es la persona física o jurídica que, de forma habitual y no ocasional,

ejercita en nombre propio una actividad productiva dirigida al mercado, es decir, aquél que

realiza una actividad empresarial.

Desde el punto de vista jurídico mercantil, puede definirse a la empresa como una

unidad patrimonial autónoma y compleja, en la que se integra un conjunto organizado de bienes,

derechos y obligaciones, bajo la titularidad y dirección del empresario. La finalidad inmediata de

la empresa es producir bienes y servicios para el mercado y su finalidad mediata, suponiendo que

se trate de empresas mercantiles, obtener alguna clase de utilidad o lucro para sus propietarios.

2.10.2. Estructura organizativa de una empresa

Las empresas, al igual que las personas, son diferentes entre si. Mientras que a las

personas las identifica su personalidad, a las empresas el rasgo que las diferencia es su estructura

organizativa.

Así pues, la estructura organizativa de una empresa, son sus rasgos característicos, entre

los que se encuentran:

 el sector de actividad al que pertenece

 el tipo de productos que elabora o de servicios que presta

 el sistema productivo que utiliza - las personas que la configuran

 las relaciones jerárquicas y funcionales que existen entre los distintos elementos

No puede hablarse de una estructura organizativa óptima que sirva con carácter general

para todo tipo de empresa, sino que, dependiendo de las características de cada empresa, la

dirección de ésta debería establecer una estructura organizativa adecuada

 2.10.3. Elementos de una estructura organizativa

La estructura organizativa está formada por los siguientes elementos.

 Alta dirección: estaría formada por aquellas personas que realizan funciones de

dirección general de la empresa. Toman decisiones estratégicas y fijan los

objetivos generales de la empresa.

 Dirección intermedia: estaría formada por mandos intermedios. Cada uno de

ellos tiene a su cargo un número determinado de trabajadores. Suelen ser

responsables de un departamento concreto de la empresa.

 Base operativa: estaría formada por el conjunto de técnicos y trabajadores

relacionados directamente con la producción, venta y prestación de servicios

 Estructura de apoyo u órganos de staff: estaría formada por personal externo a la

empresa que presta un asesoramiento a los cargos directivos. Este asesoramiento

puede ser fiscal, laboral, mercantil, etc. Por ejemplo, un asesor fiscal.

2.11. Gerencia Moderna

La perspectiva actual del gerente moderno, es quien construye un clima de trabajo

agradable, despierta potencialidades, se convierte en un verdadero Coach de su gente,

considerando que la capacitación y la confianza son nuevos valores para dirigir, creando un clima

de aprendizaje, libertad para aprender y para equivocarse y mejorar, para crear, tener iniciativa y

creatividad para aportar ideas innovadoras, el gerente baja al llano y aprende con ellos.

No pensemos que el gerente moderno para hacer exitosa a su organización deba

convertirse en alguien todopoderoso y perfecto.

 3. CONCLUSIÓN

La administración también se puede definir como el proceso de crear, diseñar y

mantener un ambiente en el que las personas, laborar o trabajando en grupos, alcancen con

eficiencia metas seleccionadas. Es necesario ampliar esta definición básica. Como

administración, las personas realizan funciones administrativas de planeación, organización,

integración de personal, dirección y control. La administración se aplica en todo tipo de

organización, corporación o empresa.

El liderazgo es una función que relaciona un grupo de personas en una organización, con

un líder. Las personas se agrupan para alcanzar objetivos, pero necesitan tener un

comportamiento ordenado u encausado para que sus aportes al grupo sean más eficientes y se

logren mejores resultados.

En este contexto encontramos la necesidad de contar con líderes que sean capaces de

lograr en el individuo una actitud positiva, un sentido de pertenencia, un compromiso con la

institución y así lograr motivación en su trabajo. La forma de ejercer este liderazgo deber ser

dinámica, en el sentido de que debe adaptarse según las necesidades que vayan surgiendo en los

equipos. Debe ser capaz el líder de lograr mayor autonomía en el trabajo personal de manera de

aumentar su confianza y así lograr mayor productividad.

Con respectos a qué tipo de liderazgo es mejor, cada uno de los tipos es eficiente, sin

embrago la magia y el secreto del liderazgo eficaz estará en saber cuándo utilizar cada uno de

ellos, Ninguno por si solo es mejor que otro ya que cada uno tiene sus ventajas y desventajas, el

tipo a utilizar siempre estará subordinado a la necesidad del momento.

Las condiciones actuales han determinado que más allá de una simple relación causal

entre la cultura organización, el cambio, y al impacto de la tecnología en la gerencia de recursos

humanos, lo que existe es una vinculación recíproca entre todos los elementos, que generan

desafíos permanente implícitos en los retos que debe enfrentar toda organización.

La premisa anterior, permite destacar que la gestión empresarial tiene sentido en la

medid en que los retos sean superados satisfactoriamente, para lo cual se requiere una amplia

dosis de creatividad para el manejo y control del medio ambiente tan cambiante.

4. REFERENCIAS

Alvarado, A. (2016). PROPUESTA PARA MEJORAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

(2018). LIDERAZGO.

(2021). Manual de organizacion y funciones .

(s.f.). TEMA 1. LA EMPRESA: CONCEPTO, ELEMENTOS, FUNCIONES Y CLASES.

(s.f.). Unidad 1. Conceptos Basicos de Administracion .

Wendei, C. (2016). Cultura Organizacional.