UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO (IN158)

SECCIÓN GX71

TRABAJO FINAL

AUTOR(ES)
Celay Peche, Alfredo Ricardo U201613118
Diaz Pacheco, María Isabel U201614334
Dioses Alibrandi, Giancarlo U201613550
Tejada Pinto, Harry Manuel U201621234
Torres Janampa, Kevin Joe U201612316

PROFESOR
Chichizola Porras, Victor Augusto

Lima, 16 de Octubre del 2020

 ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN......................................................................................................... 3
2. OBJETIVOS................................................................................................................. 4
2.1. OBJETIVO GENERAL........................................................................................................4
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS..............................................................................................4
3. ALCANCE Y LIMITACIONES......................................................................................5
3.1. ALCANCE.............................................................................................................................5
3.2. LIMITACIONES....................................................................................................................5
4. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA...........................................................................6
4.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA....................................................................................6
5. CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA....................................................6
5.1. MISIÓN, VISIÓN, VALORES.............................................................................................6
5.2. ESTRUCTURA EMPRESARIAL........................................................................................7
5.2.1. VENTAJAS Y DESVENTAJAS..................................................................................8
5.3. ESTRUCTURA DEL ÁREA DE CAPITAL HUMANO......................................................9
5.4. CADENA DE VALOR..........................................................................................................9
5.5. FODA.....................................................................................................................................9
5.6. LOGROS DE LA EMPRESA A RAIZ DEL MODELO DE SU ESTRUCTURA..........10
5.7. POLÍTICA DE RELACIONES HUMANAS......................................................................12
5.8. OTRAS POLÍTICAS EMPRESARIALES........................................................................13
6. ORIENTACIÓN DEL PLANEAMIENTO EMPRESARIAL ADOPTADO.....................14
7. MODELO DE GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO ADOPTADO..............................15
7.1. Recomendación del modelo de gestión de capital humano para la empresa.....16
8. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA GESTIÓN DEL CAPITAL
HUMANO/ALINEACIÓN CON PEE......................................................................................17
9. INDICADORES QUE INTERVIENEN EN EL PLANEAMIENTO DE LA GESTIÓN
DEL CAPITAL HUMANO.....................................................................................................21
9.1. AUSENTISMO....................................................................................................................21
9.2. ROTACIÓN DE PERSONAL............................................................................................22
9.2.1. COSTOS DE RECLUTAMIENTO............................................................................22
9.2.2. COSTOS DE SELECCIÓN.......................................................................................23
9.2.3. COSTOS DE ENTRENAMIENTO...........................................................................23
9.2.4. COSTOS DE DESVINCULACIÓN...........................................................................24
10. CONCLUSIONES......................................................................................................24
11. BIBLIOGRAFÍA.........................................................................................................25

2
 ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1 MEDLOG PERU SAC...................................................................................................7
Ilustración 2 Organigrama MEDLOG PERÚ S.A.......................................................................................9
Ilustración 3: Cadena de valor..............................................................................................................10
Ilustración 4: Orientaciones del Planeamiento.....................................................................................16
Ilustración 5: Planeación de Recursos Humanos..................................................................................17
Ilustración 6: Modelo de planeación Integrada....................................................................................18
Ilustración 7: Etapas Planeamiento Estratégico...................................................................................20
Ilustración 8: Etapa Estratégica............................................................................................................21
Ilustración 9: Planeamiento Estratégico...............................................................................................22

ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Ventajas y Desventajas........................................................................................................9
Tabla 2 FODA MEDLOG PERU S.A...............................................................................................12
Tabla 3 Faltas del personal septiembre 2020................................................................................23
Tabla 4 Desvinculaciones Sep/2020...............................................................................................24
Tabla 5 Reclutamiento externo........................................................................................................25
Tabla 6 Costos de selección............................................................................................................25
Tabla 7 Costos de entrenamiento...................................................................................................26

3
1. INTRODUCCIÓN

A lo largo de la historia, el hombre ha ido perfeccionando sus capacidades y razonamiento,

por lo que ha sido parte importante de la evolución de la humanidad, industrial y tecnológica
global, las destrezas y habilidades de cada persona fueron aprovechados para el
cumplimiento de los objetivos.

La gestión del capital humano (HCM) es un conjunto de actividades para gestionar el capital
humano organizacional. Estos procesos se llevan a cabo para mejorar el valor competitivo
de la organización a través de las habilidades de los empleados hacia un mayor nivel de
desempeño individual (Chatzkel JL, 2004). La motivación laboral tiene una alta complejidad
que requiere de enfoques que tomen en consideración los factores personales y
ambientales.

El proceso de gestión del capital humano incluye planificación, reclutamiento y selección,

colocación, desarrollo y capacitación, retención, satisfacción del empleado, compromiso,
recompensa y actividades de colaboración para gestionar la competencia individual y
organizacional (Lee C, 2012).

Actualmente, ¿La Gestión de Capital Humano (GCH) es el área más importante de una
organización? Hoy en día, la GCH parte de la gestión de dirección, esta incluye la
planificación de las necesidades de personal (donde se encuentra selección, contratación y
formación), la promoción de los trabajos y su transferencia de unos departamentos a otros,
los despidos y las jubilaciones.

El presente trabajo tendrá como finalidad realizar el estudio y la implementación de la

Gestión de Recursos Humanos dentro de la empresa MEDLOG PERU SAC, empresa
dedicada a servicio de almacenes. Esto será desarrollado mediante las técnicas y
conocimientos obtenidos durante el curso, tomando en cuenta qué importancia tiene el área
de Recursos Humanos dentro de la organización, mediante el estudio de su organigrama y
estructura organizacional mostrados a continuación.

4
2. OBJETIVOS

2.1. OBJETIVO GENERAL

El objetivo principal del presente trabajo es realizar un análisis cualitativo y

cuantitativo del desarrollo del departamento de Gestión del Capital Humano en la
empresa MEDLOG PERU SAC, mediante técnicas y herramientas adquiridas en
el transcurso del curso y el aporte que esta área da en el marco de la innovación,
productividad, competitividad de forma responsable y ética.

2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Analizar la estructura organizacional de la empresa, sus ventajas y

desventajas respecto al plan estratégico.
 Identificar el área de recursos humanos dentro de la cadena de valor.
 Analizar tres puestos de trabajo de la empresa correspondiente a niveles
organizacionales diferentes.
 Identificar las actividades relacionadas a los tres puestos de trabajo.
 Realizar la matriz resultante de los tres puestos de trabajo escogidos.
 Realizar la matriz de competencia general de los tres puestos de trabajo
escogidos.
 Definir recomendaciones en base a la situación actual del área de gestión de
Capital Humano.
 Desarrollar un plan de mejora para la empresa en estudio proponiendo la
gestión de los recursos humanos por competencia.
 Proponer la creación de un área específica para la Gestión del Capital
Humano.
 Describir las funciones generales de los nuevos puestos creados en el área
de GCH.
 Establecer un nuevo flujograma para el proceso de reclutamiento, selección y
contratación por competencias.

5
3. ALCANCE Y LIMITACIONES

3.1. ALCANCE

El alcance de este trabajo tiene como objetivo evaluar y realizar un diagnóstico

detallado aplicando los conocimientos y técnicas adquiridas en el curso de
Gestión del Capital Humano en el Área de RRHH de la empresa MEDLOG PERU
SAC para proponer mejoras en su proceso de gestión. Además, este proyecto
realizará un diagnostico general de la empresa, en otras palabras, datos
generales como la estrategia corporativa, su organización estructural el cual nos
ayudará a comprender como es que la empresa está conformada y si cuenta con
un área de recursos humanos bien establecida.

3.2. LIMITACIONES

Debido a la coyuntura actual del Perú por la enfermedad del covid-19, una de las
limitaciones comprende que no nos ha permitido ir a la empresa a recolectar
información específica para el trabajo y toda la información que se presenta en
este trabajo es de trabajos anteriores aplicados a la misma empresa, además de
conversaciones que se tuvieron con el Gerente de RRHH y Control. Asimismo,
este entregable solo analizará la gestión dentro del área de Recursos Humanos y
no las demás áreas de la empresa.

6
4. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
4.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
MEDLOG PERÚ S.A es una empresa nacional especializada en servicios de
almacenamiento y transporte de todo tipo de carga, contenedores, vehículos,
carga suelta y mercadería en general de importación y/o exportación. Busca
ofrecer un servicio que cubra las necesidades de seguridad, experiencia y
eficiencia al mejor costo del mercado. Su amplia infraestructura y gran territorio
de 30,000 m2 nos posiciona como el Depósito Temporal más completo y cercano
al puerto del Callao, contando con unas vías de accesos ya sea férreo y pistas
asfaltadas. La empresa es el único terminal que cuenta con un depósito exclusivo
para el manejo de contenedores refrigerados y con más de 250 tomas eléctricas
para la conexión de carga de importación y/o exportación.

Ilustración 1 MEDLOG PERU

SAC

Fuente: MEDLOG PERU SAC

5. CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA

5.1. MISIÓN, VISIÓN, VALORES
Misión
“Satisfacer las necesidades logísticas del cliente de manera integral, segura y
eficiente; permitiendo el desarrollo de la razón esencial de su propio negocio y
generar condiciones que hagan rentable sus empresas, cuidando los
intereses de nuestros accionistas.”

Visión

“Ser la primera empresa en el país en anticipar las necesidades logísticas del

cliente, atenderlas desde su origen hasta la entrega de la mercancía en el
lugar indicado, manteniendo informado al cliente en tiempo real. Todo esto en
armonía con nuestro entorno comercial, social y ambiental.”

7
 Valores

 Compañía familiar.-El compromiso de la Familia fundadora nos inspira

dedicación y confianza, aumentando nuestro sentido de pertenencia.
Compartir el espíritu emprendedor de la familia nos lleva a actuar de
manera proactiva, valiente y responsable en el mejor interés de nuestros
clientes y nuestra Compañía.
 Pasión.- Nos apasiona lo que hacemos, nos cambiamos para alcanzar la
excelencia y somos tenaces para superar los obstáculos. Trabajando
juntos con pasión y entusiasmo, ofrecemos una experiencia única para
nuestros clientes.
 Evolución continua.- Nuestra tradición, experiencia, profesionalismo y
ambición impulsan el crecimiento rápido y sostenible de la empresa.
Buscamos las soluciones más innovadoras para ambicionar el cambio,
siempre respetando la seguridad y el medio ambiente
 Oportunidades iguales.- Estamos comprometidos a compartir nuestro
conocimiento, brindando capacitación y apoyo que permitan el crecimiento
profesional de nuestra gente. Garantizamos oportunidades justas para el
desarrollo profesional a largo plazo, abarcando la diversidad y valorando
todas las culturas.
 Cuidamos a las personas.- Creemos que cada persona aporta un valor
único. Desarrollamos relaciones auténticas basadas en la ética, el respeto
y el espíritu de equipo. Realmente nos preocupamos por la satisfacción y
la lealtad de nuestros clientes y empleados.

5.2. ESTRUCTURA EMPRESARIAL

El organigrama general de la empresa Medlog Perú S.A. presenta una jerarquía
vertical, puesto que presenta una fuerte jerarquía del capital humano, situándose
en la cúspide el directorio, seguido por la gerencia general y descendiendo hacia
los altos ejecutivos, mandos intermedios y empleados. El gerente general es
quien rinde cuenta de todos estos departamentos que conforman la empresa,
estos se dividen en departamentos administrativos, donde se encuentran el
departamento de recursos humanos, contabilidad y finanzas y compras; y los
operacionales como operaciones, mantenimiento, transporte y seguridad.

8
 Ilustración 2 Organigrama MEDLOG

Fuente: Elaboración Propia

5.2.1. VENTAJAS Y DESVENTAJAS

Tabla 1 Ventajas y Desventajas

Ventajas Desventajas
 Existe un control y líneas de mando bien  Por los altos roles y cargos la empresa
definidas. puede llegar a ser sometido a una burocracia
 Estructura detallada en cargos y y de manera retardar la toma de decisiones.
departamentos, cada colaborador tienes  Al disponer de altos cargos los costes
definido sus funciones y objetivos salariales de estos pueden ser más
concretos. costosos.
 Bajo esta estructura se manejan  Existe una limitación en la toma de
profesionales altamente capacitados para el decisiones al ser el máximo responsable de
cargo que van a desempeñar. esta acción.
 Mediante esta estructura se puede llegar a  La comunicación entre los departamentos
ser muy eficaz si se consigue la adecuada suele ser menor a comparación de la
comunicación y un reparto óptimo de jerarquía horizontal.
tareas.  Si no existe un programa de reconocimiento
 Permite visualizar las relaciones presentes equitativo el personal puede ser
en la empresa motivando el desarrollo del desmotivado y descontento, aumentando el
personal al ir ascendiendo en la pirámide. índice de ausentismo y rotación de personal.

9
 Fuente: Elaboración Propia

5.3. ESTRUCTURA DEL ÁREA DE CAPITAL HUMANO

El departamento de recursos humanos de la empresa Medlog Perú S.A. se
encuentra dirigida por el Jefe de Recursos Humanos, un escalón más abajo se
encuentra el coordinador y el supervisor de recursos humanos. Después de ello
se encuentran los asistentes, coordinador administrativo y los recepcionistas que
rinden cuenta al supervisor del departamento. Toda esta organización se muestra
claramente en la Ilustración 2.

5.4. CADENA DE VALOR

Ilustración 3: Cadena de valor

CADENA DE VALOR MEDLOG PERU S.A.

A PROVISION A M IEN TOS - com p ra s

Act iv id ad e s SOPORTE

Adquisición de repuestos de las maquinarias, maquinarias, insumos (electrodos, combustible, entre otros), etc.

DESA RROLLO TECN OLÓGICO

Investigación y desarrollo, diseño de procesos, etc

RECURSOS HUM A N OS
Reclutamiento, selección, formación, desarrollo, contratación.

IN FRA ESTRUCTURA d e la EM PRESA

m arg e n
Planificación, financiación, etc.

LOGÍSTICA OPERA CION ES LOGÍSTICA M A RKETIN G SERVICIOS

Act iv id ad e s PRIMARIAS

IN TERN A EXTERN A y VEN TA S POSTVEN TA

Almacenamiento Servicios Servicio
(Cuidado y/o entrega de
(materiales y productos) pedidos de importanción y Pedidos, distribución, Atención al cliente y Seguro
exportación) entrega, almacenaje tránsito. Posicionamiento y Ventas de mercadería

Fuente: Elaboración Propia

5.5. FODA
El análisis Foda es vital para las empresas ya que permite tener conocimientos
de las fortalezas y debilidades considerando un análisis interno y externo de la
empresa. En este análisis se logró identificar que se debe reforzar los puntos
débiles tomando en cuenta las fortalezas y oportunidades. Por otro lado, dicho
análisis permite definir estrategias de negocio que ayudara con la toma de
decisiones de forma sólida priorizando los factores principales.

10
 Tabla 2 FODA MEDLOG PERU S.A

FORTALEZAS DEBILIDADES
1.Liderar proyectos de innovación 1.Carencia de reconocimiento por
tecnológica. empresas medianas.
MATRIZ FODA 2.Competir favorablemente en el 2.Falta de personal especializado
mercado con experiencia avalada en tecnología de información.
CRUZADO 19 años en Perú. 3.Informalidad del mercado peruano
en cuanto a las disposiciones y
regulaciones.

OPORTUNIDADES ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA DO

1.Repunte de la economía mundial.
2.Aperturas alternativas para
importación y exportación de
mercadería Perú productos.
AMENAZAS
1.Continuo avance de la tecnología
en el proceso de servicios
aduanero.
2.Resistencia a la implementación
de soluciones para mejorar el
servicio.
1.Hacer énfasis en las bondades del
servicio.
2.Brindar promociones para los
diferentes grupos de clientes.
3.Conseguir una alta
especialización de los empleados y
ejecutivos de MSC en Perú en el
rubro.
ESTRATEGIA FA
1.Fusión de empresas de la
competencia para repuntar en el
mercado.
2.Crecer mediante la exigencia del
mercado en cuanto a
competitividad.
1.Capacitación del personal en el
área de IT para conseguir una mejor
gestión en los procesos por parte
de los trabajadores.
2.Obtener en todo momento las
mayores ganancias invirtiendo lo
más mínimo posible (por los bajos
costos de operación), y recibiendo
las máximas ganancias.
ESTRATEGIA DA
1.Concretar alianzas estratégicas
con las empresas distribución
peruanas.
2.Tener alianzas con el Gobierno
para poder evitar la informalidad
del mercado peruano consiguiendo
bajos costos por trámites
aduaneros.

Fuente: Elaboración Propia

5.6. LOGROS DE LA EMPRESA A RAIZ DEL MODELO DE SU

ESTRUCTURA
Desde el ingreso de la empresa Medlog Perú S.A. al mercado en 1996, los
logros que ha obtenido durante los años de operación en el mercado nacional
gracias a su estructura organizativa han sido claves para mantenerse como la
empresa líder en transporte y almacenamiento, estos se citan a continuación:
 Una personalizada, rápida y eficaz atención hacia los clientes
manteniendo la fidelidad de estos durante muchos años.

11
 Contar con un sistema de comunicación entre los colaboradores de la
empresa para un mejor desempeño en función a las operaciones y a
la satisfacción de los clientes.
 Gracias a la estructura se logró establecer un plan de capacitación y
motivación, en las áreas requeridas donde el desempeño es
deficiente. Estas capacitaciones son desarrolladas tanto para jefes y
supervisores como para los operarios.
 La organización permitió que la empresa sea el primer y único terminal
que cuenta con un gran depósito exclusivo para el manejo de
contenedores refrigerados y con más de 250 tomas eléctricas para la
conexión de carga de importación y/o exportación.
 Gracias a la infraestructura de la empresa, a solo 1,5 km. de distancia
del Terminal Portuario del Callao y de 2 km. del Aeropuerto
Internacional Jorge Chávez, posición al Depósito Temporal como el
más completo y cercano al puerto del Callao, con accesos por vía
férrea y pistas asfaltadas

12
5.7. POLÍTICA DE RELACIONES HUMANAS

Fuente: MEDLOG

13
 5.8. OTRAS POLÍTICAS EMPRESARIALES

6.
O

Fuente: MEDLOG

RIENTACIÓN DEL PLANEAMIENTO EMPRESARIAL ADOPTADO

En el proceso de la determinación de una adecuada Estrategia Corporativa es crucial

determinar la Orientación del Planeamiento Empresarial. Esta puede tomar una de las tres
posturas que son de la forma defensiva, analítica y ofensiva. En el caso de MEDLOG, las
estrategias corporativas actuales, características de la empresa, sus políticas, valores dentro
de la empresa, se infiere que el tipo de planeamiento empresarial adoptado es una
Planeación optimizadora y analítica.

14
 Ilustración 4: Orientaciones del Planeamiento

Fuente: Gestión Capital Humano UPC, 2020

MEDLOG tiene como objetivo poder realizar una estrategia relacionada con la orientación de
planeamiento empresarial. Según las estrategias planteadas, la misión, la visión, guarda
relación con la planeación para el mejoramiento, el cual está ligada a la innovación. Sus
estrategias están enfocadas en anticipar las necesidades del mercado mediante la creación
de nuevos procesos que ayuden a reconocer dichos procesos y tener la capacidad de actuar
para poder contrarrestarlo. Asimismo, las políticas de la empresa están sujetas a cambios
según las nuevas tendencias de los nuevos requerimientos del mercado logístico, y tener la
capacidad de hacer frente a nuevos retos que implican innovar en nuevas soluciones que se
adecuan a lo solicitado.

7. MODELO DE GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO ADOPTADO

En la empresa MEDLOG el área de Recursos Humana es la encargada de gestionar el

capital humano actualmente, y cuenta con su propia área que es gobernada por su propio
gerente. En esta área, el gerente se encarga de dirigir funciones relacionadas a actividades
diversas como las labores de recursos humanos (reclutamiento, selección y capacitación de
personal), contabilidad, ventas, etc. Dicha área cumple un rol importante, puesto que el
capital humano gestionado debe tener competencias que estén alineadas al cumplimiento
de las estrategias planteadas, las cuales están orientadas a adaptarse a los requerimientos

15
del mercado logístico y buscar nuevas formas de realizar sus procesos más prácticos. Se
puede concluir que la necesidad de contar con un área de Gestión de Capital Humano es
por “ajuste” y “cambio”. Dichas necesidades están ligadas a adecuarse al mercado
cambiante que MEDLOG tiene, y el cual está obligado a innovar en sus procesos para
alcanzar sus objetivos especificados.

Ilustración 5: Planeación de Recursos Humanos

Fuente: Gestión Capital Humano UPC, 2020

7.1. Recomendación del modelo de gestión de capital humano para la

empresa

Su visión principal de MEDLOG a futuro es poder mejorar su nivel de servicio en la cual sus
clientes puedan apreciar dicha propuesta de valor y se vean atraídos en ello, por lo cual se
propone establecer objetivos claros en el área de gestión de capital humano para qué la
fuerza laboral cumpla con esta meta establecida en la estrategia corporativa, dichos
objetivos misionales serán al camino a cumplir la meta pactada. Como parte de este

16
proceso, el área de Gestión del Capital Humano de reconocer sus procesos centrales y que
estrategias se utilizarán para impulsar dichos procesos centrales. Ante lo descrito
previamente, se debe realizar un planeamiento de recursos humanos basado en un modelo
de “Planeación Integrada”, puesto que este modelo integra el análisis de las condiciones
externas como las amenazas y las oportunidades del sector en donde se desarrolla la
empresa, como también el análisis interno de las debilidades y fortalezas que MEDLOG
tiene para poder establecer estrategias claras y logrables. Este modelo descrito se
especificará en la siguiente imagen.

Ilustración 6: Modelo de planeación Integrada

Fuente: Gestión Capital Humano UPC, 2020

Se suele realizar una planeación estratégica con los factores externos entono y los propios
de la empresa para poder un plan que pueda cumplir con las metas establecidas de una
manera óptima, pues realizar una planeación estratégica es un proceso que se inicia
analizando a la empresa, definiendo claramente cuál es su misión, cuál es su filosofía o su
razón de mantenerse en el mercado, actuar y ver las cosas, y cuáles son sus objetivos
estratégicos. Después, la empresa evaluará el entorno externo para poder saber cómo es el
medio en que está inmersa y cuáles son sus competidores, se averiguan qué oportunidades
cuenta y que amenazas pueden afectar a la empresa, la herramienta de análisis es el

17
FODA, de la cual se pueden establecer una serie de estrategias. De esta manera, el modelo
adoptado para MEDLOG tendrá como finalidad que la Gestión del Capital Humano esté
alineada según otras decisiones que se integran en un solo objetivo.

8. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA GESTIÓN DEL CAPITAL

HUMANO/ALINEACIÓN CON PEE

Como se ha mencionada anteriormente, el Planeamiento Estratégico radica en definir una

forma de hacer frente a los objetivos de la empresa y plantear estrategias que puedan
cumplir con lo establecido, atacando cualquier factor que se quiera interponer. Para lograr
una estrategia óptima que tenga un gran impacto en el cumplimiento de los objetivos se
debe definir en primer lugar la Visión, Misión y Valores de MEDLOG; dicha definición es
crucial para marcar el rumbo de la organización, saber cuál es el propósito que tiene la
empresa a largo plazo, su propósito a corto plazo, y cuáles son los pilares caracterizan a la
empresa para poder lograr esos objetivos. Una vez definido dichos conceptos, el siguiente
paso es realizar el análisis de tu entorno para poder tener una noción de cuáles son las
características del sector donde la compañía se desarrolla y de qué manera la empresa
afronta a dicho sector. En el caso de MEDLOG, su sector es logístico en Sudamérica y
afronta a distintas políticas nacionales en los países de esta parte del continente americano.
Cada proceso Core de MEDLOG es importante porque de esta manera se puede lograr una
ventaja competitiva y son las que ayudarán a lograr enfrentar el entorno, la gestión del
capital humano es uno de los procesos más relevantes de MEDLOG, y gestionarla bien
retribuirá en alcanzar los objetivos. Seguido de la parte analítica, continua la parte
estratégica, y es en esta parte donde se formulan los objetivos y se seleccionan las
estrategias que van más acorde con el objetivo general. Finalmente, se realiza la
implementación y se mantiene un control continuo del cumplimiento de la estrategia.

Ilustración 7: Etapas Planeamiento Estratégico

18
 Fuente: Gestión Capital Humano UPC, 2020

En este documento la definición y la parte analítica ya se realizó. La parte que se debe

desarrollar ahora es la formulación de los objetivos con sus estrategias. Se detallarán los
objetivos de la empresa, después se alineará dicho Planeamiento Estratégico de la Empresa
con el Planeamiento Estratégico del área de Gestión de Capital Humano. A continuación, se
plantean
Árealos objetivos y sus estrategias que la empresa MEDLOG seEstratégia
Objetivos propone como meta.

Aumentar el catálogo de Servicios

*Incrementar el nivel de Servicio.
Logísticos nuevos para el cliente.
Clientes *Ofrecer Servicios novedosos en
Realizar propuestas novedosas
el mercado.
que sean económicas.

*Liderar en Innovación en su
Crecer mediante la exigencia del
sector.
Procesos mercado en cuanto a
*Crear valor en su servicio y
competitividad
diferenciarse de los demás.

*Trabajadores con conocimiento

Capacitación del personal en el
del contextoIlustración 8: Etapa
tecnologico Estratégica
actual.
área de IT para conseguir una
Capital Humano *Simplificar procesos y
mejor gestión en los procesos por
estandarizarlos para su
parte de los trabajadores
practicidad.

Obtener en todo momento las

*Reducir costos de operación que mayores ganancias invirtiendo lo
Finanzas no agreguen valor. 19
más mínimo posible (por los bajos
*Ser más rentables en su sector costos de operación), y
recibiendo las máximas ganancias
 Fuente: Elaboración Propia

Se evalúo los objetivos más importantes para la empresa en el cuadro presentado

previamente. Para cada conjunto de estrategia se definió una estrategia que pueda abordar
el camino hacia el cumplimiento del objetivo. Mediante esta evaluación se podrá realizar un
planeamiento estratégico en el área de gestión de capital humano, de dicha manera el
alineamiento estratégico será efectivo y se podrá tener una mejor capacidad de decisión
puesto que todas las áreas orientarán sus esfuerzos a lo descrito en el cuadro. A
continuación, se realizará el plan estratégico para el área de Capital Humano.

Ilustración 9: Planeamiento Estratégico

Evaluación
actual de
MEDLOG

Evaluar el Actualizar los

desempeño perfiles de
laboral
laboral Puesto
Puesto 20
 Mejoramiento
Capacitar el
del ambiente
Personal
laboral

Fuente: Elaboración Propia

Evaluación actual de MEDLOG: Se elabora un diagnóstico actual a la empresa para

evaluar la situación actual de los clientes internos. Además, se pretende gestionar las
competencias de ellos en cada puesto que se desarrollen. Finalmente, se analiza la
eficiencia de cada uno de ellos como ausentismo, impuntualidad, baja productividad y
agentes externos que afecten su labor.

Actualización de perfiles de puestos: Actualización de perfiles de puestos de trabajo,

cada puesto de trabajo requerirá competencias específicas que se definirá en este proceso.
También se evaluará los conocimientos, competencias, habilidades, aptitudes que la
empresa promueve.

Mejoramiento del ambiente laboral: La mejora del clima laboral es vital para un
incremento de la eficiencia de cada obrero. La productividad de Mano de obra se
incrementará y el nivel de servicio también se verá impactado. Se debe garantizar la
seguridad de la integridad física y mental, de tal modo que se debe realizar un plan contra
riesgos en el lugar a laborar.

Capacitación al personal: Las capacitaciones son importantes en cualquier empresa,

sobre todo en una empresa que tiende a actualizarse muy seguido, debiéndose alinear
según los nuevos requerimientos del mercado. Medlog está orientada a capacitar su fuerza
laboral en temas de Tecnologías de Información, lo cual representa una ventaja en otras
empresas.

Evaluar el desempeño Laboral: Este proceso se debe realizar con un nivel de relevancia
alto, puesto que mediante la evaluación del operario se podrán realizar seguimientos si los
objetivos se están cumpliendo y el área de Capital Humano es participe de dicha meta final.

21
9. INDICADORES QUE INTERVIENEN EN EL PLANEAMIENTO DE LA GESTIÓN
DEL CAPITAL HUMANO
9.1. AUSENTISMO
El ausentismo en toda empresa se presenta por la inasistencia o tardanza en el
trabajo sea por diferentes motivos que pueda presentar el empleado. Esta falta
afecta en el pago al trabajador, solo siendo justificado los casos de salud o
emergencia.

En la empresa MEDLOG PERU S.A. se trabaja todos los días las 24 horas, esta
se realiza en 3 turnos. El control de ingreso y salida se realiza mediante…. ,
garantizando el cumplimiento laboral de los trabajadores.

La empresa cuenta con 300 trabajadores los cuales 50 son administradores y los
demás operarios.

Tabla 3 Faltas del personal septiembre 2020

Faltas del personal Septiembre 2020
M/1 M/2 J/3 V/4 S/5 D/6 L/7 M/8 M/9 J/10 V/11 S/12 D/13 L/14 M/15 M/16 J/17 V/18 S/19 D/20 L/21 M/22 M/23 J/24 V/25 S/26 D/27 L/28 M/29 M/30 J/31
1 1

Fuente: Elaboración propia

Respecto al tiempo de tardanza, el gerente de RRHH nos brindó un dato de 2346

minutos perdidos de trabajo por lo que no llegaron a tiempo a sus puestos.

Total de trabajadores=300Operarios=250

243 HH
Horas laboradas por operario=31∗8=
mes
Horas de ausencia en el mes de Septiembre=39.1 h+16 h=55.1h

55.1hH
KPI ausentismo= ∗100 %=0.09 %
243 hH∗250

Comentario: Para el mes de septiembre han demostrado mayor compromiso con

la empresa, representando el 0.09% de ausentismo. Esto se debe que han
tomado conciencia de sus obligaciones a pesar de la pandemia ya que a inicios
de esta, si se presentó varios casos de ausencia y tardanzas.

9.2. ROTACIÓN DE PERSONAL

El gerente del área o Recursos humanos será el responsable de tramitar o
gestionar la baja de un trabajador para proceder a desactivarlo de la nómina de
acuerdo con las siguientes circunstancias

22
  Renuncia Voluntaria
 Rescisión o Término de Contrato
Tabla 4 Desvinculaciones Sep/2020

Desvinculaciones Sep/2020
Motivo Cantidad
Renuncia 2
Rescisión 0
Término de contrato 0
Fuente: Elaboración propia

Total de trabajadores desvinculados

KPI rotación de personal=
Total de trabajadores

2
KPI rotaciónde personal= =0.67%
300
Comentario: Para el mes pasado se presentó dos casos de renuncia por temas
personales. Por parte de la empresa no ha habido rescisión o término de contrato
con algún otro trabajador. En el contexto que estamos pasando, la empresa
intenta mantener a sus trabajadores concientizándose con ellos. Si fuese un
contexto fuera de pandemia, pudiese variar la rotación del personal según la
demanda que manejen, sea para aumentar o disminuir el personal.
9.2.1. COSTOS DE RECLUTAMIENTO
La empresa MEDLOG PERU S.A. realiza el reclutamiento del personal según
la circunstancia lo amerite. En primera instancia buscan dentro de su personal
si alguien puede tomar cargo de algún puesto vacante, el cual miden su
desempeño para poder promoverlo a dicho puesto. Para esto, no hacen un
llamamiento o convocatoria, sino la misma empresa determina a la persona
indicada de ocupar el puesto. Por otro lado, en caso de no contar con el
personal necesario de ocupar dicho puesto de trabajo, se va en busca de
personas que puedan cumplir con los requerimientos y competencias que
exige el puesto.

Reclutamiento interno

Como mencionamos anteriormente, la empresa evalúa a su personal y ellos

mismos determinan quien es apto para el puesto, esto lo realizan de forma

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 privada sin aviso previo y finalmente realizan el acto, esto quiere decir que no
genera gasto alguno.

Reclutamiento externo

Para el llamamiento del segmento de personal que le interesa a la empresa,

hacen uso de páginas web como Computrabajo, donde les permite manejar la
información de los participantes y poder proceso de selección. En este medio
reciben los CV de las personas que puedan vincularse con el puesto de
trabajo solicitado en el momento.

Tabla 5 Reclutamiento externo

Concepto Monto
Colocar aviso por internet S/80.00
Total S/80.00
Fuente: Elaboración propia

9.2.2. COSTOS DE SELECCIÓN

Para la selección del personal se realiza dos entrevistas, en la cual la primera
trate sobre la clasificación documentaria donde se evidencia sus
antecedentes; en caso de lograr pasar la primera entrevista procede a la
siguiente entrevista donde es una entrevista personal, caso contrario procede
a retirarse. Por último, deben rendir una evaluación toxicológica y médica
para poder estar apto para el puesto.

Tabla 6 Costos de selección

Concepto Monto
Entrevistas S/2,000.00
Evaluaciones S/800.00
Total S/2,800.00
Fuente: Elaboración propia

9.2.3. COSTOS DE ENTRENAMIENTO

Para la correcta capacitación de sus trabajadores, el tramo de tiempo de
aprendizaje consta entre los 2 o 3 días, en otros casos puede tomar 1
semana como máximo. Este tiempo consta de aprender los procesos
operativos que vayan operar, la maquinaria y en algunos puestos sustancias
químicas según el área que este asignado. También son informados sobre
temas de interés general de RRHH y por último los temas de seguridad
incluyendo el sistema de gestión del BASC.

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 Tabla 7 Costos de entrenamiento

Concepto Monto
Inducción S/2,600.00
Certificado S/650.00
Total S/3,250.00
Fuente: Elaboración propia

9.2.4. COSTOS DE DESVINCULACIÓN

La empresa MEDLOG PERU S.A. cuando presenta un caso de
desvinculamiento con un trabajador, se procede a realizar la liquidación de
beneficios sociales de pago, según indica las leyes y normativas legales al
régimen laboral de actividad privada en el Perú.

• Remuneraciones
• Horas Extras
• Asignación familiar
• Vacaciones
• Gratificaciones
• CTS truncas
• Vacaciones pendientes de goce
• Utilidades

10. CONCLUSIONES

 Mediante la elaboración del Planeamiento Estratégico, se estableció que el modelo

de Gestión de Capital Humano que más se adecua para la empresa es el Modelo de
gestión Integrada, en el cual se decide en base a que la Gestión del Capital Humano
esté alineada según otras decisiones que se integran en un solo objetivo, evaluando
los factores internos y externos de la empresa.


11. BIBLIOGRAFÍA

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Chatzkel JL. Human Capital: The Rules of Engagement are Changing. Lifelong Learn Eur.
2004;9:139–45.

Lee C. The Impact of Human Resource Configurations on Intellectual Capital in the

Australian Biotechnology Industry. J Int Manag Stud. 2012;7:201–7

MEDLOG (2020). Portal MEDLOG. Recuperado de: https://medlogperu.pe/ (Consulta: 2 de

octubre del 2020)

MEDLOG (2020). Soluciones Logísticas Globales. Recuperado de:

https://www.medlogcostarica.com/About (Consulta: 2 de octubre del 2020)

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