Tesis Definitiva Rosiree

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR

INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL COMO ESTRATEGIA

GERENCIAL PARA LA TOMA DE DECISIONES EN LOS
DIRECTIVOS DEL LICEO BOLIVARIANO
”CERRO MULATO”
Autora: María R. Colmenarez

Tutor: Carlos González
Guanare, Julio 2017
i

”CERRO MULATO”
Trabajo de grado para optar al Grado de Magister en Gerencia Educacional
Autora: María R. Colmenarez

Guanare, Julio 2017
ii
APROBACIÓN DEL TUTOR
En mi carácter de tutor del Trabajo presentado por la ciudadana María R.

Colmenarez, para optar al grado de Magister en Gerencia Educacional cuyo título es:
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL COMO ESTRATEGIA GERENCIAL
PARA LA TOMA DE DECISIONES EN LOS DIRECTIVOS DEL LICEO
BOLIVARIANO ”CERRO MULATO”. Considero que dicho trabajo reúne los
requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la presentación pública y
evaluación por parte del jurado examinador que se designe.
En la ciudad de Guanare, a los ___ días del mes de Febrero de Dos Mil
Diecisiete
________________________
iii
INDICE GENERAL
pp
LISTA DE CUADROS................................................................................ v
LISTA DE GRAFICOS............................................................................... vi
RESUMEN................................................................................................... vii
INTRODUCCIÓN......................................................................................... 1
CAPITULO
I EL PROBLEMA
Planteamiento del problema............................................................. 4
Objetivos de la Investigación............................................................ 7
Justificación...................................................................................... 10
II MARCO TEORICO
Antecedentes……………................................................................. 16
Bases Teóricas................................................................................. 33
Bases Legales.................................................................................. 34
Sistema de Variable………………………………………………….. 36
III MARCO METODOLÓGICO

Naturaleza de la Investigación........................................................ 39
Diseño de la Investigación………………………………………….. 39
Población y Muestra…….…............................................................. 40
Técnicas e instrumento de Recolección de datos............................ 42
Validez y confiabilidad………………………………………………. 43
Técnica de Análisis de Datos………. 43
…………………………………
IV ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS 58

RESULTADOS.........
V DISEÑO DE LA PROPUESTA…………………………………… 69
VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones.................................................................................... 71
Recomendaciones............................................................................ 72
REFERENCIAS………………...................................................................... 76
ANEXOS..................................................................................................... 77
A. Instrumento de recolección de 80
datos……………………………………
iv
B. Formato de Validación del 83
Instrumento………………………………...
C. Confiabilidad del 85
Instrumento………………………………………….
LISTA DE CUADROS
Cuadro pp.
1 Operacionalización de la Variable 36
Distribución de frecuencias y porcentaje con relación a la Variable.

2 Liderazgo Transformacional. Dimensión. Características. Indicador. 44
Habilidad Mental

Motivación Inspiradora

Representatividad Institucional

Estimulo al personal

Consideración Individual

7 Liderazgo Transformacional. Dimensión. Funciones Gerenciales. 50
Indicador. Planeación

Indicador. Organización

Indicador. Dirección

Indicador. Control
Distribución de frecuencias y porcentaje con relación a la Variable. Toma

11 54
de Decisiones. Dimensión. Niveles. Indicador. Nivel Operacional
v
Distribución de frecuencias y porcentaje con relación a la Variable. Toma
12 55
de Decisiones. Dimensión. Niveles. Indicador. Nivel Táctico
Distribución de frecuencias y porcentaje con relación a la Variable. Toma 56

13
de Decisiones. Dimensión. Niveles. Indicador. Nivel Estratégico
14 Costo Operativo de la Propuesta………………………………
57
vi
LISTA DE GRAFICOS
Gráfico pp.
1 Dimensión. Características. Indicador. Habilidad Mental 45
2 Dimensión. Características. Indicador. Motivación Inspiradora 46
Dimensión. Características. Indicador. Representatividad

3 47
Institucional
4 Dimensión. Características. Indicador. Estimulo al personal 48
5 Dimensión. Características. Indicador. Consideración Individual 49
6 Dimensión. Funciones Gerenciales. Indicador. Planeación 50
7 Dimensión. Funciones Gerenciales. Indicador. Organización 51
8 Dimensión. Funciones Gerenciales. Indicador. Dirección 52
9 Dimensión. Funciones Gerenciales. Indicador. Control 53
10 Dimensión. Niveles. Indicador. Nivel Operacional 54
11 Dimensión. Niveles. Indicador. Nivel Táctico 55
12 Dimensión. Niveles. Indicador. Nivel Estratégico 56
vii
Maestría en Gerencia Educacional

”CERRO MULATO”
Autor: María Colmenares

Año: Julio de 2017
RESUMEN
El presente estudio tiene como objetivo proponer el Liderazgo

Transformacional como Estrategia Gerencial para la toma de Decisiones en los
directivos del Liceo Bolivariano “Cerro Mulato”, en el Municipio Unda del Estado
Portuguesa. Metodológicamente se ubicó en el paradigma positivista, enfoque
cuantitativo, en la modalidad de proyecto factible, apoyándose en una investigación
de campo, de carácter descriptiva. Por ser un estudio factible, se realizó mediante tres
fases: fase I. Diagnostico, Fase II. Factibilidad y Fase III. Diseño de la Propuesta. La
población estuvo conformada por once (11) sujetos, es decir, dos (02) directivos, un
(01) coordinador pedagógico ocho (08) docentes de la institución mencionada, los
mismos se tomaron como muestra. Para recolectar los datos se utilizó como técnica la
encuesta y como instrumento el cuestionario, estructurado con veinte (20) ítems con
alternativas de repuestas Likert. La validez se realizó mediante el juicio de expertos y
la confiabilidad por el coeficiente alfa de crombach, aplicando la prueba piloto, la
cual dio como resultado una alta confiabilidad de 0,90. Los datos se analizaron
utilizando la estadística descriptiva, frecuencias absolutas y porcentajes mostrándose
en cuadros y gráficos. Se concluye que la acción de los directivos se preocupa más
por las actividades administrativas que por la función educativa. Esta imprecisión de
su liderazgo, los convierten en funcionarios carentes de habilidades para responder a
las demandas del sistema educativo que correspondan a situaciones específicas, en
empleados desprovistos de creatividad para aplicar estrategias administrativas.
viii
Descriptores: liderazgo transformacional y toma de decisiones.
ix
INTRODUCCIÓN
Las instituciones educativas son unidades sociales complejas que funcionan,

tomando en cuenta metas o programas y obtienen resultados que les significan
relaciones de interacción con el medio. Es por ello, que en la consecución de la
excelencia, a través de esos resultados, actualmente, en Venezuela, el sistema
educativo ha experimentado cambios en el sentido de incorporar técnicas modernas
de desarrollo en la gestión directiva que posibiliten la adecuación de los gerentes
educacionales a las exigentes transformaciones que se están dando dentro de la
dinámica de las organizaciones, por lo que en la dirección es determinante que el
gerente tome en cuenta factores como la comunicación, motivación, liderazgo, toma
de decisiones y trabajo en equipo.
En este sentido, para hacer cumplir esos cambios, en el desarrollo de la gestión
educativa, está el directivo, líder, el cual tiene la capacidad de dirigir a las personas
para lograr las metas deseadas, tomando en cuenta los miembros de la organización;
debe tener la capacidad para planear, organizar, dirigir y controlar, pero el papel
fundamental es influir en los demás para tratar de alcanzar con entusiasmo los
objetivos establecidos, a través de la toma de decisiones.
Por lo señalado, el estudio, enmarcado en el paradigma positivista, enfoque
cuantitativo, en la modalidad de proyecto factible, apoyado en una investigación de
campo descriptiva, se realiza con la finalidad de proponer un plan basado en el
Liderazgo Transformacional como Estrategia Gerencial para la toma de Decisiones
en los directivos del Liceo Bolivariano “Cerro Mulato”, en el Municipio Unda del
Estado Portuguesa. Para ello, se tomaron once (11) sujetos, distribuidos en dos (02)
directivos, un (01) coordinadores pedagógico ocho (08) docentes.
La investigación se organizó en cinco capítulos según se describe a continuación:
El Capítulo I, refiere el problema, su planteamiento, formulación de los objetivos,
general, específicos y la justificación. El Capítulo II, presenta la fundamentación
teórica, conformado por los antecedentes existentes sobre el tema planteado y la
1
revisión bibliográfica que da la configuración a la temática estudiada bajo la
perspectiva de diferentes autores, las bases legales y el sistema de variable.
El Capítulo III, expone el marco metodológico, que incluye la naturaleza de la
Investigación, l diseño adecuado para el desarrollo de la misma, población, muestra,
así como la descripción del instrumento para la recolección de datos, su validación,
confiabilidad y las técnicas aplicadas para la interpretación de los mismos.
El Capítulo IV, refleja el tratamiento estadístico utilizado para el análisis de
los resultados de la ejecución de la investigación y su interpretación, una vez aplicado
el instrumento y realizado su respectiva tabulación, con base en los procedimientos
aportados por la estadística descriptiva, además se presentan las fases del proyecto
factible. El capítulo V, presenta el diseño de la propuesta y el capítulo VI expone las
conclusiones y las recomendaciones. Finalmente se presentan las referencias
bibliográficas y los anexos.
2
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
En los últimos años se han efectuados cambios organizativos y tecnológicos en

las instituciones educativas a escala mundial, dado a que la tarea tanto de quienes
dirigen como de quienes desarrollan labores al interior de las aulas en las
instituciones educativa se convierte hoy por hoy en un enorme desafío,
especialmente considerando que la gestión es en la actualidad un tema que le
compete a cualquier profesional que se desempeñe en educación, en respuesta a los
cambios que han tenido lugar en el entorno y que en consecuencia, influyen sobre las
instituciones.
En este sentido, Tedesco, J (2009), señala que un factor que caracteriza el
mundo educativo contemporáneo lo constituye el aumento de la competitividad, para
ello cobra especial interés “el tema de la innovación y calidad del servicio que se
presta y dentro de este un aspecto lo constituye la forma en que las instituciones se
dirigen y encauzan hacia el logro de las metas (p.25). Como resultado del desarrollo y
aumento de la complejidad en el proceso de dirección al alcanzar determinado
tamaño las instituciones y hacerse más difícil el trabajo de su conducción, cobra un
mayor auge en la Teoría de la Administración. Por ello la necesidad de la dirección,
indicada por Marx citado por Thompson (2012), señala:
Todo trabajo directamente social o colectivo en gran escala, requiere en
mayor o menor medida una dirección que establezca un enlace armónico
entre las diversas actividades individuales y ejecute las funciones generales
que brotan del organismo productivo total, a diferencia de los que realizan
los órganos individuales. (p.20).
1
Es por esto, que en el proceso de dirección se concibe al líder y su papel
dentro de la institución como la figura principal encargada de desarrollar todo el
2
proceso y encauzar la acción hacia la consecución de los objetivos igualmente, hablar
de liderazgo es referirse a un concepto polémico, cuya práctica ha sido objeto de
muchas investigaciones sociales, que abarcan desde el perfil que los líderes han
desarrollado y adaptado a lo largo de la historia, hasta la identificación de los
elementos o circunstancias que los generan y mantienen al frente de los grupos
sociales.
Por su parte, las organizaciones demandan de una nueva generación de
directivos, capaces, a juicio de Thompson (ob cit), de “retar los procesos, inspirar
una visión compartida, levantar los ánimos y canalizar positivamente la
inconformidad, así como capacitar a otros para la acción” (p.32). Igualmente, el líder
enfrenta el reto cotidiano de desarrollar habilidades para conducir el cambio y a la
vez influir en su rumbo, dirección y amplitud. De aquí que el liderazgo es un
fenómeno presente en cada una de las instituciones y esferas sociales, instituciones
que cuenten con un personal preparado técnicamente que cumplan su función con
eficiencia.
Todo lo anterior, conduce a pensar en la gran importancia que adquiere el tema
de liderazgo para los distintos actores de nuestro sistema escolar. Así lo demuestran
tanto los estudios de comienzos de la década como los más recientes, que han
generado diversa evidencia empírica, lo que ha permitido tomar conciencia de la
relevancia de contar con educadores líderes y con las competencias necesarias para
enfrentar cada uno de los desafíos que a diario se viven en las escuelas de nuestro
país.
Esto último cobra especial importancia si se trata de la labor de los directivos
para correlacionar su desempeño con el rendimiento escolar de los estudiantes, lo cual
constituye un valioso aporte para que el sistema escolar pueda avanzar en términos de
calidad de los aprendizajes. En relación a esto, Weinstein (2009) plantea que “el
potenciamiento del liderazgo directivo podría ser más eficaz si se cristalizara en una
política definida, con objetivos claros, apoyos institucionales múltiples y
perseverancia en el tiempo” (p.215). El primer objetivo debe ser atraer y retener a los
mejores candidatos. Para ello debe mejorarse significativamente el status de la
4
posición de director, así como de los coordinadores y otros directivos, recuperando su
importancia simbólica. En otro orden de ideas, Robbins, (2004) , señala que:
El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente el trato
que un gerente puede tener con sus subordinados, la participación activa
del capital humano en el proceso de toma de decisiones, el
reconocimiento o estimulo que reciban los empleados en cuanto al trabajo
que realizan. (p.63)
En este aspecto, se puede mencionar que el personal debe desempeñarse con

eficiencia para alcanzar sus objetivos, el cual va a depender del liderazgo, la
calidad del trabajo que realizan los gerentes y del clima organizacional que se
brinde a los actores del proceso educativo.
Dentro de este contexto educativo se destaca el Liceo Bolivariano "Cerro
Mulato", que durante los últimos años según lo señalan los docentes y directivos
mediante observaciones y conversaciones informales, ha sufrido grandes
transformaciones en su objeto social, cuya función ha sido preparar individuos en el
campo laboral, aspectos que dependen del papel del líder. Sin embargo, en la
realidad, el Liceo " Cerro Mulato " evidencia la insuficiencia en la labor de
directivos, carencia de compromiso de los trabajadores con los nuevos retos y tareas
asignadas a la institución; así como poca estimulación al empleo de nuevas formas,
métodos y estilos de dirección que faciliten la asimilación de cambios tecnológicos y
organizativos.
Asimismo, se evidenció un deterioro en cuanto al cumplimiento de las
funciones y objetivos institucionales. Esto se refleja claramente en la deficiente
administración de actividades que no permiten obtener un óptimo rendimiento del
personal involucrado en la organización, el ambiente de trabajo no es el más
adecuado, lo que repercute en forma negativa en las relaciones interpersonales y
toma de decisiones, además, no existe una verdadera organización y clasificación del
trabajo, detectándose un gran vacío en el desempeño de la gerencia educativa.
Además, el directivo no utiliza el liderazgo para influir en la conducta del
personal; trayendo como consecuencia que las decisiones se hagan de manera
individual, por lo que el personal se siente desmotivado a realizar el trabajo,
5
incumplimiento de actividades asignadas tales como: Actividades pedagógicas, extra
cátedras, integración escuela – comunidad, e/o.
De igual manera, los docentes no son recompensados por el trabajo que
realizan; además se aprecia debilidad en cuanto al proceso de comunicación, entre el
personal y el gerente, (existe poca participación docente, siendo excluido de su labor
como integrante de la institución.
En relación a la problemática expuesta se presenta el estudio para proponer un
plan basado en el Liderazgo Transformacional como Estrategia Gerencial para la
toma de Decisiones en los directivos del Liceo Bolivariano “Cerro Mulato”, en el
Municipio Unda del Estado Portuguesa, el cual conlleva a la formulación las
siguientes interrogantes:
¿Qué tipo de liderazgo practican los directivos del Liceo Bolivariano “Cerro
Mulato” en el Municipio Unda del Estado Portuguesa? ¿Cuál es la factibilidad
institucional, operativa y financiera de aplicar un plan basado en el Liderazgo
transformacional como estrategia gerencial para el mejorar la toma de decisiones del
Liceo Bolivariano "Cerro Mulato" ¿Qué acciones basadas en el liderazgo
transformacional se pueden diseñar para el mejoramiento del personal directivo del
Liceo Bolivariano “Cerro Mulato”?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Proponer un plan basado en el Liderazgo Transformacional como Estrategia
Gerencial para la toma de Decisiones en los directivos del Liceo Bolivariano “Cerro
Mulato”, en el Municipio Unda del Estado Portuguesa.
Objetivos Específicos
Diagnosticar el tipo de liderazgo que emplean los directivos del Liceo

Bolivariano “Cerro Mulato” en el Municipio Unda del Estado Portuguesa.
6
Determinar la factibilidad social, institucional, operativa y financiera de un plan
basado en el Liderazgo Transformacional como Estrategia Gerencial para la toma de
Decisiones en los directivos del Liceo Bolivariano “Cerro Mulato”, en el Municipio
Unda del Estado Portuguesa.
Diseñar un plan basado en el Liderazgo Transformacional como Estrategia
Mulato”, en el Municipio Unda del Estado Portuguesa.
Justificación de la Investigación
La investigación y la práctica han demostrado que el comportamiento y la

actitud de la persona que asume las funciones de dirección en una organización de
orden superior, son elementos fundamentales que determinan la existencia, la calidad
y el éxito de los procesos de cambio y mejora en la institución, si el deseo es mejorar
las instituciones educativas y con ello optimizar la educación, se necesitan personas
que ejerzan un liderazgo con una mirada compleja desde su interior, que inicien,
impulsen, faciliten, gestionen y coordinen el proceso de transformación, que posean
preparación adecuada, y sobre todo, que cuenten con actitud y compromiso con la
institución, con la educación, con la formación de los jóvenes, con la sociedad,
personas que sean capaces de asumir responsablemente procesos de cambio en el
mundo de hoy.
En este orden de ideas, la gerencia, más que un cargo o una función, se
entienden como el conjunto de actitudes positivas y de alta calidad que distingue a
una organización líder bajo la dirección de personas con iniciativa, creatividad y
espíritu de cambio. En función de ello, es necesario observar que el gerente tiene la
responsabilidad de plantear las estrategias de desarrollo institucional y asegurar un
crecimiento sostenido, con un alto sentido del cultivo de los valores.
De allí que, el propósito la investigación es proponer un plan basado en el
Liderazgo Transformacional como Estrategia Gerencial para la toma de Decisiones
en los directivos del Liceo Bolivariano “Cerro Mulato”, es importante porque trata
7
de confrontar los elementos disfuncionales del liderazgo del Director percibida por
los docentes de la institución.
Desde el punto de vista teórico aporta información que permite evidenciar un
hecho suscitado en las instituciones educativas, donde las variables sirven de
referencia para posteriores investigaciones en este ámbito, tanto en el plano local,
regional y nacional. Desde el punto de vista práctico, la presente investigación está
orientada en promover el liderazgo en los directivos cual tiene como fin brindar una
verdadera y efectiva comunicación del personal directivo y docente dentro de la
institución. Como también, ofrece lineamientos investigativos con respuestas a un
problema real en el ámbito educativo con basamento certero y centralizado dentro de
los nuevos esquemas de investigación, sirviendo a su vez de base para otros
investigadores preocupados por la problemática planteada en este mismo. Asimismo,
proporcionará alternativas para el mejoramiento de los principios gerenciales
mediante el trabajo democrático, participativo, continuo y permanente dentro de la
comunidad educativa.
Además el estudio desde el punto de vista educativo se justifica, dado que el
mismo permite hacer referencia de manera certera a los aspectos de la organización
que requieran ser revisados o en todo caso transformados para contribuir de manera
integra con el tal cuestionado tema de la calidad y pertinencia de la educación básica
regular.
Esta investigación puede beneficiar a directivos, docentes y comunidad en
general, dado que permitiría conocimientos sobre el proceso gerencial moderno, que
entre otros aspectos implicaría el desarrollo de un efectivo desarrollo clima
organizacional, que promueva la identificación con la institución, motivación y
participación entre los docentes y directivos. Asimismo, proporcionará a la institución
algunos mecanismos los cuales pueden servir de guía a los directivos y estos sean
aplicados al personal con el propósito de ser más productivos y efectivos en el ámbito
de trabajo.
El estudio también cobra importancia socialmente, pues trata de verificar la
aplicación de una serie de lineamientos en relación al liderazgo transformacional
8
como recurso para optimizar el proceso educativo en pro de una mejor consecución
de este sistema, en su cotidianidad, así como fomentar los valores de respeto y
compañerismo entre directivos, docentes, alumnos y demás miembros de la
comunidad educativa.
Finalmente, el estudio se ubica en la línea de investigación, Gerencia
Educacional e Investigación y Procesos Socioeducativos, dado que al promocionar
un plan basado en el liderazgo transformacional como Estrategia Gerencial para la
toma de Decisiones en los directivos del Liceo Bolivariano “Cerro Mulato”, en el
Municipio Unda del Estado Portuguesa, permitirá al directivo desempeñar un rol de
autoridad que le ayude a ser el representante institucional y como tal, debe dar
ejemplo de trabajo, disponibilidad y honestidad en sus actuaciones, que deben ser
coherentes con la visión, misión y valores de la institución educativa.
9
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
El marco teórico nos ayuda a precisar y organizar los elementos contenidos en

la descripción del problema, de tal forma que puedan ser manejados y convertidos en
acciones completas. Danhke (2006), señala que uno de los propósitos de la revisión
de la literatura es “analizar y discernir si la teoría existente y la investigación anterior
sugieren una respuesta a la pregunta o a las preguntas de investigación; o bien,
proveen una dirección a seguir dentro del tema de estudio” (p.385). Es decir,
expresar proposiciones teóricas generales, postulados, marcos de referencias a los
que van a servir como base para formular hipótesis, operacionalizar variables y
esbozar teorías de técnicas y procedimientos a seguir.
Antecedentes de la Investigación
Existe una gran variedad de investigadores, que se han interesado por

estudiar los distintos problemas que presenta el sistema educativo, con el
propósito de mejorar la crisis que los afecta. Muchos de estos trabajos, sirven como
antecedentes al problema objeto de estudio. Entre estos se encuentra los siguientes:
En este sentido, se presenta el trabajo de Cervera (2012), titulado “Liderazgo
Transformacional del Director y su relación con el clima organizacional en las
Instituciones Educativas del Distrito de Los Olivos”, El objetivo central de este estudio
fue analizar las relaciones que pudieran existir entre el Liderazgo Transformacional y el
Clima Organizacional en las instituciones educativas del distrito de Los Olivos. Los
10
instrumentos que se utilizaron fueron: Escala de Liderazgo Transformacional y el
Inventario de Clima Organizacional de Halpin y Croft.
Estos instrumentos fueron sometidos a los análisis respectivos que determinaron
que las pruebas son validas y confiables. La muestra estuvo constituida por 171 docentes
de cinco instituciones educativas del distrito de Los Olivos, a quienes se les aplicó los
instrumentos indicados y luego se correlacionaron utilizando la prueba estadística Rho de
Spearman. Los resultados indican que existen correlaciones significativas y positivas
entre el Liderazgo Transformacional y el Clima Organizacional.
La autora concluye, que los resultados logrados permiten afirmar que existe una
relación significativa entre el Liderazgo Transformacional del Director y el Clima
Organizacional en las Instituciones Educativas del distrito de Los Olivos como también
las diversas áreas del Liderazgo Transformacional del Director están relacionadas
significativamente con las diversas áreas del Clima Organizacional en las Instituciones
Educativas del distrito de Los Olivos. Con respecto, a los aportes de esta investigación,
permitió un sustento teórico amplio referente a estrategias desempeño laboral; del mismo
modo este trabajo fue utilizado para obtener una amplia fuente de referencias
bibliográficas que permitió el desarrollo de esta investigación.
Por otra parte Montiel (2012), realizo un trabajo titulado: El Liderazgo
Transformacional del Directivo y el Desempeño Laboral de los Docentes en el Nivel
de Educación Primaria, el cual tuvo como propósito establecer la relación del
Liderazgo transformacional del directivo y el desempeño laboral de los docentes en
las instituciones educativas del nivel de Educación Primaria. Por su naturaleza, la
metodología empleada fue de campo descriptiva, correlacional, asimismo se sitúa
bajo un diseño no experimental transversal, cuya población estuvo conformada por 7
directivos y 92 docentes de las instituciones educativas Simón Bolívar y Ovelio
Araujo.
Se aplicó la técnica de la encuesta, empleando como instrumento el cuestionario
con (39) ítems, constituido por cuatro alternativas de respuestas, siempre (4), casi
siempre (3), casi nunca (2) y nunca (1), mediante la escala tipo Lickert. Para la
validez, se solicitó la evaluación de 5 expertos en la materia, se aplicó la
confiabilidad por Alpha de Crombach resultando el valor de 0.90, para ambos
11
instrumentos, considerado altamente confiable. Los resultados, fueron confrontados a
partir de las dimensiones e indicadores estudiados. Concluyendo que las variables
tienen una relación, cuyo valor obtenido por el coeficiente de correlación de Pearson,
es 0.47, lo cual explica la existencia de una relación baja positiva proporcional; esto
indica que, cuando la variable independiente incrementa la variable dependiente tiene
el mismo comportamiento, así como también en el caso contrario, teniendo como
conclusiones, que a mayor liderazgo transformacional del gerente educativo, mejor
será el desempeño laboral.
El estudio anteriormente señalado aporta a la investigación una base teórica
sólida, clara y objetiva sobre el liderazgo transformacional del director, la cual
permitirá organizar los aspectos fundamentales y relevantes para el desarrollo de las
bases teóricas del estudio emprendido, además de aspectos metodológicos para el
diseño del instrumento, que fueron asumidos como modelos para la ejecución del
presente estudio.
Continuando con Rodríguez (2010), quien realiza un trabajo de grado titulado
“Competencias Gerenciales del Director y Desempeño Laboral de Docentes en
Organizaciones Educativas”. En este caso, el propósito de esta investigación fue
determinar la relación entre las competencias gerenciales de los directivos y el
desempeño laboral de los docentes de la II etapa en las Escuelas Básicas Nacionales de la
Parroquia Eleazar López Contreras del Municipio Lagunillas.
La investigación se enmarca en el tipo descriptiva, correlacional, con un diseño de
campo, no experimental, transeccional. La población censal estuvo conformada por 68
docentes y 06 directores. Fue elaborado un instrumento de recolección de datos,
conformado por 45 ítems el cual fue validado mediante el juicio de cinco expertos, se
realizó una prueba piloto determinándose con el estadístico Alpha de Crombach que el
índice de confiabilidad fue de 0.93, considerándose altamente confiable. Se llegó a la
conclusión que medianamente el gerente aplica sus competencias para el adecuado
desempeño laboral de los docentes de las Escuelas Básicas Nacionales de la Parroquia
Eleazar López Contreras del Municipio Lagunillas. Se recomendó la implementación de
estrategias gerenciales que aumenten la formación y las competencias del ejercicio de sus
cargos, más la implementación de mecanismos que fortalezcan el sentido de
12
identificación y permanencia en esas entidades educativas.
Con referencia a los aportes de esta investigación, la misma permitió un sustento
teórico amplio referente a la variable desempeño laboral docente, fue de gran apoyo para
la redacción de los objetivos específicos, por ultimo este trabajo será utilizado como
sustento en la discusión de los resultados obtenidos en el venidero capítulo IV.
En este orden de ideas, Rivero y otros (2010), elaboraron un estudio titulado
“Análisis del estilo de liderazgo presente en el área administrativa de la Universidad
de Oriente (U. D. O.) Núcleo Monagas. El estudio se baso bajo la modalidad de
proyecto factible, tomando como tipo de investigación la investigación de campo de
tipo descriptiva, con una población de 20 personas de la cual se extrajo una muestra
que constituyó el 25 % de los docentes que conformaron la población en estudio.
Para la recolección de los datos sobre las variables en estudio, se utilizó un
cuestionario estructurado tipo escala de Likert dirigido respectivamente a los
docentes seleccionados al azar. El tratamiento de los resultados comprendió un
análisis descriptivo de los datos, y un análisis de varianza.
Los resultados obtenidos permitieron confirmar que: el estilo democrático de
liderazgo permite un alto porcentaje en el índice de participación de los docentes
tanto en la planeación como en la ejecución de las diferentes actividades de la
organización. De la misma forma, se logró determinar que existe una relación entre
el estilo de liderazgo del Director y la participación del docente. A pesar de todo lo
acotado, muchos directores, supervisores y administradores educativos, defienden el
estilo autocrático de liderazgo en la administración educativa.
Los autores abordan el tema con el objetivo de analizar el estilo de liderazgo
asumido por los supervisores del área administrativa de la Universidad de Oriente, en
el Núcleo de Monagas, específicamente los que laboran en las instalaciones de la
Universidad que se encuentra en la urbanización Juanico de la ciudad de Maturín.
El estudio se relaciona con la presente investigación debido a que se analizaron
las opiniones emitidas por los propios supervisores, en relación a la forma como
perciben su estilo de conducción y al mismo tiempo se considero la opinión con
respecto al mismo tema del personal por ellos supervisado, con el propósito de
13
contrastar la percepción de los supervisados con la posición que asumen los jefes o
supervisores. Concluye que el estilo de liderazgo de los supervisores y sus relaciones
con su personal, predominantemente es el participativo.
Asimismo, Fernández (2009), desarrolló un estudio titulado “Liderazgo
transformacional y su relación con el trabajo en equipo del personal docente”, el
objetivo general del estudio fue determinar la relación entre el liderazgo
transformacional y el trabajo en equipo del personal docente en las escuelas básicas
de la Parroquia Arístides Calvani del Municipio Autónomo Cabimas. La variable
liderazgo transformacional El tipo de investigación fue descriptivo con un diseño de
campo. La población estuvo conformada por 60 persona, 50 docentes y 10 directores.
No se extrajo muestra ni se realizó muestreo, por que se adoptó la modalidad censal.
En la recolección de los datos se aplicaron dos cuestionarios uno dicotómico
y el otro policotómico, de preguntas cerradas, estructuradas con base en los
indicadores correspondientes a las dimensiones consideradas para ambas variables
objeto de estudio. Se recurrió al juicio de 3 expertos como criterio para establecer la
validez de contenido del instrumento; la confiabilidad se diagnóstico mediante el
cálculo de coeficiente de Alfa de Cronbach, cuyo valor fue de 0,91 para la versión
directiva, y 0,98 para la versión docente, lo cual confirió una alta confiabilidad.
En este sentido, el análisis de los datos se efectuó mediante distribuciones de
frecuencias absolutas y relativas. Los resultados evidenciaron poca disposición de los
docentes a trabajar en equipos bajo s medidas especificadas de cooperación,
comunicación, metas y objetivo; se estableció una relación positiva entre ambas
variables, lo cual permitió recomendar al Municipio Escolar Cabimas promover
talleres de seguimiento sobre el liderazgo transformacional y planes de acción para
fortalecer las cualidades del trabajo en equipo.
En lo que respecta a la relación con el estudio un valioso aporte, dado a que
permite, analizar un marco referencial sustentable, el cual proporciona elementos,
criterios y aspectos dentro de la investigación planteada, además de brindar varias
alternativas teóricas establecidas para la relación de la variable liderazgo
14
transformacional, así como la definición operacional, considerando el estudio para
comparar los resultados con los obtenidos en éste.
En otro orden de ideas los estudios previos descritos anteriormente guardan
relación con la presente investigación porque coinciden con la importancia del
Liderazgo transformacional y por ende la necesidad de utilizar un estilo gerencial
donde gerentes y subalternos participen mancomunadamente en la toma de
decisiones por lo que recomiendan al gerente educativo buscar constantemente la
excelencia, mejorando cada día su calidad para ejercer funciones que le permitan
mantener un liderazgo positivo y democrático, mediante el cual se motive al personal
para que se desempeñe con entusiasmo y dedicación.
Bases Teóricas
Las bases teóricas, según Arias (2006) “implican un desarrollo amplio de los
conceptos y proposiciones que conforman el punto de vista o enfoque adoptado, para
sustentar o explicar el problema planteado” (p.107). De acuerdo a ello, se presenta el
basamento teórico para el desarrollo de la investigación.
Liderazgo
El Liderazgo consiste en transformar una organización impersonalizada en una

institución de personas. Para otros, es el proceso de influir y dirigir las actividades de
los miembros de un grupo, relacionadas con una actividad en común. Katz D y Kahn
R (2004) definen el liderazgo como “la influencia sobre la obediencia mecánica a la
directriz de la organización” (p.33) Igualmente Bogardus, citado por Suárez (2004),
señala que es “un fenómeno personal y grupal, como un proceso social donde un
individuo asume una posición de dominio sobre los otros, donde ese individuo
organiza y mueve a los otros en una dirección especifica” (p.57). También Stoner
(2004), define al Liderazgo: "Es el proceso de dirigir e influir en las actividades con
relación a las funciones de los miembros de un grupo” (p.45).
15
Puede concluirse entonces que el Liderazgo es una visión global que influye la
cuestión de definir, formar y mantener el carácter y cultura propios de una
organización. Es el proceso interpersonal en virtud del cual los administradores
influyen en los empleados para cumplir sus tareas.
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o
seguidores. Los miembros del grupo, dada su voluntad para aceptar las ordenes del
líder, ayudan a definir la posición de este, y permiten que transcurra el proceso de
liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serian
irrelevantes.
En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los
líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder;
pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas
maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
El tercer aspecto del liderazgo es para usar las diferentes formas del poder para
influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos
líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido
en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la
compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto
aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es
cuestión de valores.
Tipos de Liderazgo
Los tipos de liderazgo se refieren a los tipos de conducta de los líderes cuando
incluyen los intereses de la organización, y los personales, en el logro de alguna meta
u objetivo. Hersey y Blanchard (2002) establecen los diferentes tipos de liderazgo.
Los clasificaron en “líder autocrático, democrático y de rienda suelta” (p.218).
Los autores señalan que el líder autocrático es una persona que ordena y espera
cumplimiento, es dogmático e impositivo y así mismo, dirige a través de sus
habilidades para restringir u otorgar recompensas y castigos. La persona que asume
16
este tipo de liderazgo asume toda la responsabilidad, toma decisiones, inicia las
acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.
Existen, dentro de este estilo de liderazgo, la clasificación de liderazgo
negativo o liderazgo positivo. Cuando el líder autocrático emplea el liderazgo
positivo es cuando se basa en incentivo y recompensa. Por el contrario, si el
procedimiento que se usa para estimular a otros e influir en ellos es basado en temor,
amenaza y fuerza, se denomina liderazgo negativo.
El líder democrático o participativo consulta con sus subordinados las
acciones y las decisiones propuestas y promueve su participación. Permite que los
seguidores participen en el proceso de toma de decisiones cuando éstas repercuten en
el grupo o cuando los seguidores son capaces de hacer una contribución
De acuerdo a estos autores, el líder de rienda suelta o “laissez faire” es aquel
que utiliza su poder en muy poca medida, y si es que lo hace, da a sus subordinados
una gran cantidad de independencia en sus operaciones. Este tipo de líder permite en
gran medida que sus subordinados fijen sus propias metas y los medios para
lograrlas. Igualmente considera que su rol es facilitar las operaciones de sus
seguidores brindándoles información y actuando primordialmente como contacto con
el medio ambiente externo del grupo. Este tipo de líder ofrece muy poca o
ninguna dirección al subordinado, concediendo a su vez mucha libertad a los
miembros de la organización o grupo. El proceso de toma de decisiones en este
tipo de liderazgo es lento, y muchas veces existe la tendencia de que el
empleado no entienda la tarea y por consiguiente las condiciones pueden llegar a ser
algo.
De la misma manera, los tipos de liderazgo según el autor Weber (2000)
están divididos en tres tipos de liderazgos que van desde el más cómodo y el más
tenaz y comprensivo hasta los que son opresivos y mandaticos, estos tipos los define
de la manera siguiente:
Carismático. Es aquel que al que sus seguidores le atribuyen condiciones y
poderes superiores a los de otros dirigentes.
17
Tradicional es aquel que hereda el poder ya sea por costumbre de que ocupe
un cargo destacado o por jerarquía muere el Rey, el Príncipe ocupa su cargo, un
ejemplo simple pero entendible, o porque pertenece a un grupo familiar que ha
ostentado el poder desde hace mucho tiempo lo que ya les avía comentado del
ejemplo del Rey y el Príncipe.
Legal es aquel que haciende al poder por métodos fiscales ya sea elecciones o
votaciones, como las de nuestro país, la mayoría es la que gana y elige el líder legal
que representa a una sociedad o grupo específico. O es elegido por que muestra la
calidad e experto que es en materia que le compete sobre los demás. Esta figura es
comúnmente visto en el campo de la política y de las empresas privatizadas en la
vida laboras y socia. (p.328). Aunado a esto, el liderazgo es un constructo
demasiado complejo, su estudio debe ser capaz de apuntar, identificar y describir las
principales variables que incidan o puedan estar vinculados con el mismo, por lo que
resulta importante la elección de una metodología adecuada para llevar a cabo esta
investigación sobre el liderazgo transformacional.
Liderazgo Transformacional. Este liderazgo es considerado como el
modelo del futuro. Serán los líderes de las organizaciones que aprenden, que
cambian y que se adaptan, haciendo frente a los retos de las nuevas tecnologías y
a las necesidades y expectativas de los destinatarios activos del servicio,
mediante la mejora continua de sus procesos.
Asimismo, Bass (2002) define el liderazgo transformacional como “el
comportamiento de ciertos equipos directivos que tienden a convertir a sus
profesores en líderes de la actividad educativa que llevan a cabo. (p. 56), por ello,
los gerentes tradicionales desempeñaban un papel muy diferente a los de ahora, y eso
se debe a que las instituciones igualmente funcionaban de modo distinto, en los
últimos años se ha podido observar una transformación en el modo de operar, debido
principalmente a la tecnología. Caldwel, y otros (1992), presentan este paradigma
de liderazgo aplicado a la escuela, con estos argumentos:
La conducción académica de tipo administrativo está dejando de
tener sentido: Dejará de existir y recaerá en los mismos empleados
que trabajan, en equipos con cierta autonomía y se supervisarán ellos
18
mismos, para conseguir los objetivos. Las estructuras jerárquicas
terminarán siendo sustituidas por una serie de esferas de influencia,
articuladas por la visión del líder y por la misión compartida. Las
organizaciones se adaptan a las demandas sociales de más calidad,
porque existe una exigencia de eficacia que está generando cambios en
las organizaciones (p. 17)
Caracterización del Liderazgo Transformacional
El liderazgo transformacional es transfigurar" a la gente y a las

organizaciones. Cambiar la forma de actuar, precedido de una innovación de como se
piensa y siente. El liderazgo requiere de un reenfoque mental, con el fin de una nueva
de percepción, es un cambio radical a que el comportamiento sea congruente con
sus creencias y motivar a realizar cambios permanentes. Según Gerstner (1996),
Es el proceso de influir sobre las personas para dirigir sus esfuerzos hacia
el cumplimiento de determinadas metas. Existen muchas formas de que los
directivos realicen esto último, dependiendo de su estilo personal y de las
exigencias de la situación. (p.69).
Por lo señalado, se puede mencionar que no existe un perfil ideal del director
exitoso, pero si se han detectado una serie de rasgos comunes entre los individuos
sobresalientes, que determinan un conjunto de características Por eso, los gerentes
conducen de forma racional las actividades de la organización. Esto implica la
planeación, organización, dirección y el control de todas las actividades, funciones
o tareas, sin planes de acción bien llevados, las organizaciones jamás tendrían
condiciones para existir y crecer.
El papel de los gerentes es de suma importancia, son ellos los responsables de
lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal, son responsables de lograr las metas
y objetivos propuestos y garantizar que el negocio sea rentable y competitivo. Es el
gerente, una figura de sumo valor, el eje principal, el líder, el guía y promotor de que
las cosas sucedan y de que todos sigan la ruta correcta. De lo contrario, cada
cual seguiría un rumbo diferente e intereses distintos.
19
Los gerentes tradicionales desempeñaban un papel muy diferente a los de
ahora, y eso se debe a que las instituciones igualmente funcionaban de modo distinto,
en los últimos años se ha podido observar una transformación en el modo de operar,
debido principalmente a la tecnología. En este orden de ideas, Núñez (2002),
considera seis características básicas de los directivos como líderes gerenciales:
habilidad mental, motivación, representatividad, estimulo y consideración
individual. (p.65).
Habilidad Mental, está referida a la superioridad de inteligencia que debe
tener el directivo ante los demás miembros de la organización. Lo recomendable
es mostrar una habilidad mental superior a la de los demás miembros de la
organización, pero manejarla al querer comunicar lo que se quiere lograr. Es por
ello, que se considera que el líder de la organización, lo que debe tener
habilidades y destrezas acordes a sus funciones para el rol para el cual fue asignado.
Entre los cuales están la dirección y orientación de los diferentes actores de la
comunidad educativa, así como la administración de los recursos con el fin de
asegurar la calidad del servicio que ofrece, al optimizar la aplicación del currículo,
los procesos docentes y administrativos, así como las relaciones de la institución
con su entorno.
La habilidad metal está relacionada con la madurez emocional, está referida
con la confianza que tienen los directores eficientes en ellos mismos y en lo que
hacen, saben exactamente lo que desean por parte de los demás miembros de
la organización y poseen la madurez necesaria para hacer frente a las fallas de estos
últimos con la objetividad que se precisa. Además, la necesidad intrínseca de logro,
enfatiza la necesidad interna de los directivos de cumplir sus objetivos, les gusta
fijarse metas difíciles pero alcanzables y después cumplirlas.
De la misma manera, Núñez (ob cit), plantea que la habilidad mental, se
presenta cuando los directivos eficientes saben diferenciar entre la causa y efecto y
por lo mismo, centrar sus esfuerzos en la primera. También han aprendido a
dirigir los recursos con que cuentan a la solución de esos problemas, la cual les
permite a los directivos eficaces identificarse emocionalmente con los demás y ver
20
las cosas desde el punto de vista del trabajador, sin que ello esté de acuerdo con él.
Poder ponerse en los zapatos de otras personas les permite situarse en una posición
privilegiada para poder mandar.
Motivación Inspiradora: Bernal, (2000), señala “el líder crea una visión
estimulante y atractiva para sus seguidores. Además sabe comunicar su visión de
modo convincente con palabras y también con su propio ejemplo” (p.56). Para ello,
ha de demostrar primero su compromiso personal y entusiasmo por la visión para
conseguir entusiasmar y arrastrar a los demás. En relación a esta cualidad, como es la
motivación inspiradora, el docente o líder educativo deberá aumentar el optimismo,
de lograr el entusiasmo y una mayor implicación en el logro de los objetivos de la
institución.
En tal sentido, los Directores deberán diagnosticar las necesidades individuales
de los miembros del personal y atenderlas individualmente. Asimismo, deberá
delegar, entrenar, orientar y dar retroalimentación en el desarrollo personal, para
elevar el nivel de seguridad y confianza en sí mismo del personal y así lograr
mayores niveles de responsabilidad de los miembros.
Representatividad Institucional: Núñez (ob cit), destaca la responsabilidad
del directivo de actuar como representante de su personal ante las demás
organizaciones y jefes superiores. Considerando el enfoque de cada una de
estas habilidades, el directivo dentro de una institución educativa, deberá
canalizar de manera integral estas habilidades a fin de que su gestión se vea
fortalecida en la medida en que dirige de manera efectiva a todos los
miembros de la organización y logra su integración con el entorno sociocultural
adonde se encuentra inmersa la escuela.
Por lo tanto, el director como líder transformacional, debe desarrollar
habilidades y destrezas en el campo de la comunicación a fin de interactuar
permanentemente con la sociedad, que se presenta como determinante y exigente
ante los diferentes cambios de orden cultural, social, político, ético, moral y en
las cuales se encuentra el líder de la organización como ente mediador para lograr
canalizar de la mejor manera dichos cambios a través de la escuela.
21
Como líder transformacional, según Núñez (ob cit), la persona que dirige
debe actuar un verdadero comunicador, fuente de motivación, sobre quien tienen
las expectativas todos los actores educativos y por ende, debe adecuarse a la
situación que se le presenta, pues su acción como líder transformacional dependerá
en gran medida del momento que tenga que afrontar de la situación.
En consecuencia, alcanzar este liderazgo implica un director consustanciado
con el haber social, esto es con los valores, cultura, tradiciones, con las
necesidades e intereses de cambio educativo y social hacia el mejoramiento de
calidad de vida, por lo tanto, debe enfocar su gestión hacia la participación e
integración de todos los actores educativos en beneficio de la formación integral del
educando.
Estimulo al Personal: Según Bernal (2000). “el líder promueve nuevos
enfoques y nuevas soluciones a los problemas. A la vez, provoca intelectualmente a
su gente estimulándoles a hacerse preguntas, cuestionando los modos habituales de
hacer las cosas, permitiendo que tengan errores (p.58). En tal sentido, el docente en
su función laboral y como líder dentro del aula requiere promover en sus seguidores
(alumnos) la estimulación intelectual, ya que su aspecto esencial reside en proponer
nuevos enfoque para viejos problemas; es decir, el educador debe hacer énfasis en la
inteligencia y la racionalidad para la solución de problemas que se le puedan
presentar con los miembros del personal bajo su cargo. Se trata de estimular la
actuación de este personal, animándolos a generar nuevas ideas y a tomar
responsabilidades, proporcionando así nuevos enfoques a los problemas, facilitando
las cosas, no imponiéndolas
El líder educativo debe fomentar la creatividad y enfatizar en un re
pensamiento y reexaminación de suposiciones subyacentes a los problemas. Deben
utilizar la intuición y la lógica para resolver situaciones conflictivas. Al respecto
Gutiérrez, (2003), afirma: “los líderes que estimulan intelectualmente a su personal,
desarrollan seguidores que atacan y resuelven los problemas usando sus propias
perspectivas únicas e innovadoras” (p.245) Es decir, los seguidores, en este caso,
se transforman en solucionadores más efectivos de problemas con y sin la ayuda
22
del líder.
Consideración Individual: El líder tiene en cuenta las necesidades de cada
persona para guiar a cada una según su potencial. El líder actúa como entrenador
(coach), abriendo oportunidades de aprendizaje y creando un clima de apoyo; es un
líder que escucha y sabe delegar, dando luego feedback constructivo al subordinado.
Bajo estos postulados, Bass y Avolio, (2006).indican: que “los docentes
quienes ejercen su rol de liderar dentro de la educación deben aplicar este tipo de
liderazgo, en el sentido de tener en cuenta aquellas conductas que caracterizan a cada
uno de estos factores “ (p.12). Por tal razón, la consideración individualizada es otro
factor de suma importancia ya que se refiere a aquellas conductas que conforman una
relación directa entre el líder y el personal bajo su cargo, prestando atención personal
a cada miembro, tratándolo individualmente, orientándolo. Es decir, los líderes
educativos deben dar ánimo, aumentar el optimismo y entusiasmo, comunicando sus
visiones de futuro realizables.
Lo anterior referido implica que la preparación del líder educativo debe estar
encaminada a dar respuestas emocionales al personal a su cargo, ayudando así a
mejorar el trabajo, reafirmando la motivación, el estimulo constante y, sobretodo,
reafirmando cada día más la autoestima de sus seguidores, promocionando confianza
y seguridad enellos, para desempeñarse más allá de las exigencias establecidas.
Otro autor como Covey (2007) expresa que “un líder valedero tendrá que
desarrollar, la motivación inspiradora, para así poder lograr y aumentar el optimismo,
el entusiasmo y el compromiso con los objetivos de la institución y de sus
seguidores”(p.45). En tal sentido, el proceso de liderazgo en el contexto educativo,
implica según Lombardi, (2003).
Que los docentes líderes deberán estar encaminados a dar respuestas
emocionales al personal a su cargo, ayudando así a mejorar el trabajo,
reafirmando la motivación, el estímulo constante y sobre todo reafirmando
cada día más la autoestima de sus seguidores, promocionando confianza y
seguridad en ellos, para desempeñarse más allá de las exigencias
establecidas (p.281)
Este nuevo enfoque sobre el liderazgo transformacional describe a los líderes
23
sobre la base de un modelo holístico articulado, el cual permite mantener una imagen
positiva en la mente de sus seguidores, estableciendo expectativas desafiantes para
éstos, mostrándoles respeto y confianza a través del comportamiento de modo que
refuerce la misión y visión. En ese orden de ideas, el liderazgo transformacional se
presenta como la forma más adecuada para dirigir cualquier tipo de organización. Por
lo tanto, todos estos planteamientos nos indican que las instituciones educativas del
futuro deberán asumir este estilo de liderazgo, ya que las personas de hoy en día
demandan atención individualiza da, inspiración, recibir dirección, motivación, pero
sobre todo, comprensión y afecto por parte de sus líderes.
Por lo tanto, si las organizaciones educativas logran emprender este camino,
podrán alcanzar cambios en sus estructuras organizacionales perdurables a lo largo
del tiempo. Es por ello, que Gutiérrez (2006). Se plantea el liderazgo
transformacional como un estilo de liderazgo, esencial en las organizaciones, ya que
promueve cambios verdaderos en la forma de pensar y actuar de sus actores,
centrando su atención en el desarrollo humano” (p.25). Igualmente Covey (ob.cit),
manifiesta que el objetivo del liderazgo transformacional es transformar a la gente y
a las organizaciones en el sentido literal del término, cambiando sus mentes y sus
corazones, ampliando su visión, su intuición y su comprensión, clarificando los fines,
haciendo que el comportamiento sea congruente con las creencias, principios y
valores, y motivando a cambios permanentes que se perpetúen en el tiempo y
generen un impulso para sus seguidores. Por esta razón se puede acotar que ser líder
de transformación requiere visión, iniciativa, paciencia, respeto, persistencia, valentía
y fe.
Toma de Decisiones
La toma de decisiones, se define, según Ciscar (2003), como “la selección de

un curso de acciones entre alternativas” (p.43), es decir que existe un plan un
compromiso de recursos de dirección o reputación. En ocasiones se consideran la
toma de decisiones como su trabajo principal ya que tienen que seleccionar
constantemente qué se hace, quien lo hace y cuándo, dónde e incluso como se hará.
24
Sin embargo la toma de decisiones es sólo un paso de la planeación ya que forma la
parte esencial de los procesos que se siguen para elaboración de los objetivos o metas
trazadas a seguir.
En este sentido, se puede juzgar sólo un curso de acción, porque prácticamente
cada decisión tiene que estar engranada con otros planes. Los gerentes, por
definición, son tomadores de decisiones. Uno de los roles del gerente es
precisamente tomar una serie de decisiones grandes y pequeñas. La clasificación por
niveles se realiza, según Ciscar (ob cit) en base al nivel jerárquico que ocupa la
persona que realiza la decisión.
Las Decisiones Operativas son las que se toman en el nivel más bajo de los
directivos de la organización. Estas decisiones son repetitivas por lo que la
información necesaria para tomar la decisión es fácilmente disponible. Los errores se
pueden corregir fácilmente, ya que su grado de manifestación es el corto plazo, y por
lo tanto las sanciones en el caso de cometer un error son mínimas. Ejemplos: la
programación diaria de la producción, un vendedor que se programa las visitas
diariamente.
Las Decisiones Tácticas son las decisiones que se toman en el nivel
intermedio de la empresa por parte de los directores de departamento. Las decisiones
tácticas deben ayudar a conseguir los objetivos fijados a nivel estratégico, estas
decisiones están subordinadas a las decisiones estratégicas. Estas decisiones pueden
ser repetitivas, y sus consecuencias tienen lugar en un plazo no muy largo en el
tiempo, por lo general son reversibles, y sus consecuencias no son muy importantes a
no ser que los errores se vayan acumulando. Ejemplos serán: las decisiones sobre una
campaña de publicidad (se tomará a nivel del departamento de Marketing;
reversibles).
Las Decisiones Estratégicas se refieren a las decisiones que se toman para
relacionar la empresa con su entorno. Son decisiones de gran trascendencia en cuanto
que definen los objetivos y las líneas de acción a seguir en la empresa. Suelen ser a
largo plazo y tienen un carácter no repetitivo. La información que se tiene para
realizar este tipo de decisiones es escasa, y los efectos que producen estas decisiones
25
pueden comprometer el desarrollo de la empresa e incluso su supervivencia. Por ello
al tomar estas decisiones se requiere un alto grado de reflexión y de juicio por parte
del decisor. Decisiones estratégicas serán por ejemplo la localización de la empresa,
la capacidad que se le dota a la empresa (capacidad productiva), el lanzamiento de un
nuevo producto al mercado (crecer, diversificarse).
Gestión Educativa
La gestión educativa es valorada como una de las instancias de toma de

decisiones acerca de las políticas educativas de un país. Además, realiza las políticas
educacionales en cada institución educativa adecuándolas a su contexto y a las
particularidades y necesidades de su comunidad educativa. Pozner (2000) define la
gestión educativa “como el conjunto de acciones, relacionadas entre sí, que
emprende el equipo directivo de una escuela para promover y posibilitar la
consecución de la intencionalidad pedagógica en con-para la comunidad
educativa”. (p.70). De tal manera que el objetivo primordial de la gestión
educativa es centrar, focalizar y nuclear a la institución educativa alrededor de
los aprendizajes de los niños, niñas y adolescentes, dado, que el desafió de la gestión
educativa, es dinamizar los procesos y la participación de los actores que
intervienen en la acción educativa. Para ello dicho aspecto según Pozner (2000):
Interviene sobre la globalidad de la institución, recupera la intencionalidad
pedagógica y educativa, Incorpora a los sujetos de la acción educativa
como protagonistas del cambio educativo, construye procesos de calidad
para lograr los resultados buscados. (p. 71) .
Aunado a esto, se tiene que ser directivo, o integrante del equipo

directivo de una escuela, es poder llevar adelante la gestión de esa institución. Es
tener la capacidad de construir una intervención institucional considerando la
totalidad de las dimensiones que le dan sentido como organización.
En este nuevo accionar, el equipo directivo, al desprenderse de su
obsesión por administrar los recursos, puede encarar la conducción de la
institución escolar o la gestión educativa de manera: integral, consciente,
26
transformadora y participativa. Desde otro punto de vista, la gestión educativa,
para no ser una construcción arbitraria y aislada, necesariamente tendrá que
reconocer su pertenencia a un ámbito social específico, reconocerse como
organización social. Así la gestión educativa no se asienta sólo en su propio
espacio pedagógico y logístico, sino que fundamentalmente parte de un
dominio social que le da sentido y contundencia como proyecto de transformación de
los seres humanos.
De acuerdo a todo lo expuesto, se tiene que la gestión educativa se puede
entender, también, como el gobierno o la dirección participativa de la escuela ya
que, por las características específicas de los procesos educativos, la toma de
decisiones en el nivel local y escolar es una tarea colectiva que implica a
muchas personas.
Cabe señalar que el desarrollo de una gestión educativa de acuerdo a las
nuevas transformaciones que vive el país, exige un estilo de conducción
participativa, la cual busca favorecer y hacer posible la puesta en marcha de un
trabajo colectivo, interactivo y paulatinamente más autónomo entre las
personas que hacen vida en la institución escolar (docentes, directivos, padres,
madres, alumnos y otros). Estos son considerados con toda la potencialidad de
su creación y de sus aportes, y son incorporados en la base de esa estructura
tripolar de la gestión educativa que reúne: proyecto, actores y la acción de
conducción y orientación misma.
De acuerdo a ello, Gómez (2008), señala que la gestión educativa debe ser
desarrollada mediante un plan de acción como resultado de una planificación
estratégica, que es un proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una
organización obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y externa,
con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de
competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la
institución o la empresa hacia el futuro.
Funciones Gerenciales
Un gerente de éxito es capaz de desempeñar las funciones administrativas
27
básicas: planificación, organización, dirección y control. Dentro de la línea propuesta
por Fayol, citado por Chiavenato (2006), como autor de Proceso Administrativo , el
núcleo de su teoría consta de “Cuatro Elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y
Controlar, aspecto que se ejercen en una organización para que alcance sus
objetivos”(245).
Planificación. Planear es alcanzar el objetivo final, utilizando datos iniciales
obtenidos por pesquisas o consultas, para poder prever e integrar todos los elementos
pertinentes a un problema, pues de ello dependerá la ocurrencia de la tarea. El
Gerente debe desarrollar anticipadamente un curso de acción predeterminado, de
manera que todo conduzca al logro más efectivo de sus objetivos. La Planificación
consiste en determinar por anticipado qué es necesario hacer para alcanzar un
objetivo específico, ella decide cómo, cuándo, dónde y quién debe realizar un
proyecto. Incluye elaborar pronósticos, establecer metas y seleccionar los
procedimientos para llevar a cabo las decisiones. Para ello es necesario: Definición
de Metas, Establecimiento de una estrategia global para lograr las metas y
Jerarquización amplia de planes.
Organización. Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez
que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la
gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la
realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se
haya establecido, determina en buena medida el que los planes sean integralmente
apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que
permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la
estructura de la organización. Para ello es pertinente: Diseñar de la estructura de la
organización. Determinación de las tareas que se han de desarrollar. Quien deberá
realizarlas. ¿Cómo deben Agruparse? Quien debe reportar ante quien. Dónde se
tomaran las decisiones.
Dirección. Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de
motivación, liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos
términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta
28
función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es
como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra
cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la organización de manera que se alcancen
sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función fundamental del
proceso gerencial. Implica: Dirigir a otros. Motivación a subordinados. Seleccionar
canales de comunicación.
Control. Consiste en hacer seguimiento del desempeño de la organización,
para asegurarse que se realicen de acuerdo a lo planeado. La última fase del proceso
gerencial es la función de Control. Su propósito, inmediato es medir,
cualitativamente y cuantitativamente la ejecución en relación con los patrones de
actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar
acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con lar normas
establecidas. La función de control es ejercida continuadamente, y aunque
relacionada con las funciones de organización y dirección, está más íntimamente
asociada con la función de planeamiento. La acción correctiva del control da lugar,
casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos
estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo
continuo de planeamiento-control-planeamiento.
Teorías que Sustentan el Estudio
El estudio está sustentado, por la teoría del comportamiento y la situacional.

Desde el punto de vista de Hellriegel (2006), “El comportamiento de los
líderes con frecuencia es influenciado por sus suposiciones y creencias acerca
de los seguidores y lo que motiva a sus seguidores”. (p. 423). En
consecuencia, las diferencias en los comportamientos de los líderes efectivos e
ineficientes se pueden entender observando la posición que cada uno de ellos
asume ante una determinada situación. Asimismo, los teóricos del comportamiento
afirman que el estilo de un líder está orientado hacia un énfasis centrado en el
empleado o centrado en el puesto.
29
Entre sus principales autores de la Teoría del comportamiento se puede
mencionar: Kurt Lewin (1890-1947), quien trabajo sobre la llamada psicología
social, la cual evolucionó hacia la psicología organizacional. Herbert Alexander
Simon, Douglas McGregor, Rensis Likert, Cris Argyris, Abraham Maslow (1908-
1970) y Frederick Herzberg (1923-1981). Este último para explicar la conducta de
las personas en situación de trabajo formuló dos factores: a) Factores higiénicos o
factores extrínsecos, refiriéndose al ambiente que rodea a la persona y las
condiciones para el desempeño de su trabajo. Los principales factores son: sueldo,
beneficios sociales, tipo de jefatura o supervisión que las personas reciben de sus
superiores, normas o directrices de la empresa, entre otros. b) Factores
motivacionales o factores intrínsecos, que se encuentra bajo control del individuo,
pues se relacionan con lo que hace y desempeña, tales como: sentimiento de
crecimiento individual, reconocimiento profesional y autorrealización, y las tareas
que el individuo realiza en su trabajo.
Su fundamentación filosófica radica en el nuevo concepto democrático y
humano de colaboración y aceptación, y de ecualización del poder, privilegiando a
las organizaciones democráticas, menos estructuradas jerárquicamente y menos
autocráticas. Se considera que para el desarrollo satisfactorio de las organizaciones
en necesario la delegación de responsabilidades para que las personas alcancen
objetivos conjuntos, la utilización de grupos y equipos de trabajo semiautónomos, el
enriquecimiento del cargo con la amplitud de variedad y de significado,
retroalimentación (feedback), con elogios y críticas constructivas sobre el
desempeño, y la capacitación y desarrollo de las personas. La Teoría del
comportamiento se caracteriza fundamentalmente por:
- Resalta al “hombre administrativo”, quien procura la forma satisfactoria y no
la mejor forma de hacer un trabajo.
- Hace énfasis en la conducta individual de las personas, pero dentro del
contexto organizacional.
- El estudio de la conducta individual se hace mediante el estudio de la
motivación humana.
30
- Enfatiza el proceso decisorio, es decir, todo individuo es un tomador de
decisiones.
En el caso de estar centrado en el empleado, el líder enfatiza el
desarrollo de las relaciones abiertas y amistosas con los empleados y es muy sensible
a sus necesidades personales y social. En este contexto, una orientación centrada en
el puesto, es aquella en la cual el líder enfatiza tener el trabajo hecho mediante
la planeación, organización, delegación, toma de decisiones, evaluación del
desempeño y el ejercicio de un estrecho control administrativo. Varios
esfuerzos de Investigación se han enfocado en los dos extremos y en los
niveles intermedios del comportamiento del liderazgo.
Con relación a la teoría situacional, los teóricos situacionales insisten en que
su investigación del liderazgo apoya la tesis de que el liderazgo de éxito
depende de la relación entre la situación organizacional y el estilo del líder.
La situación organizacional puede incluir variables tales como el entorno, los
valores de los gerentes y de los subordinados, las actitudes y la experiencia, así
como la naturaleza del trabajo en particular que debe desempeñar, incluyendo
tiempo y dinero. El objetivo del líder situacional, según los teóricos, es practicar el
estilo del liderato más efectivo bajo circunstancias variables. Por ello, el
liderazgo debe variar con el nivel de madurez de los subordinados. El nivel de
madurez en la teoría del liderazgo de Hersey y Blanchard (1991) se refiere a lo
siguiente:
La necesidad de logro, o nivel de motivación de los subordinados,
esto es, su deseo y capacidad para establecer metas altas pero
alcanzables. Disposición y habilidad de los subordinados a
aceptar normas responsabilidad y Educación y/o experiencia de los
subordinados con respecto al puesto. (p. 94).
Estas variables de madurez solo se refieren a una tarea específica que

vaya a desempeñarse, lo que sugiere que un individuo o un grupo no está
totalmente maduro o inmaduro en algún sentido organizacional., es por esto que no
existe una manera de organizar única y mejor, la organización es un sistema abierto
las variables organizacionales presentan una compleja interrelación entre sí y con el
31
ambiente. De aquí que, el análisis situacional de una organización es el proceso que
estudia el entorno del mercado y las posibilidades comerciales de la empresa se suele
referenciar separadamente, en dos capítulos, uno corresponde al entorno externo de
la empresa, en tanto que, ésta, se enfoca en el otro capítulo, considera sus fortalezas y
debilidades internas.
Bases Legales
La investigación se apoya desde un punto de vista legal en los siguientes

documentos: La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), en
el Artículo 102 establece: La educación es un derecho humano y un deber social
fundamental, es democrática, gratuita y obligatoria. El Estado la asumirá como
función indeclinable y de máximo interés en todos sus niveles y modalidades, y
como instrumento del conocimiento científico, humanístico y tecnológico al servicio
de la sociedad. La educación es un servicio público y está fundamentada en el
respeto a todas las corrientes del pensamiento, con la finalidad de desarrollar el
potencial creativo de cada ser humano”(p.42).
En tal sentido la educación y la cultura son derechos fundamentales del
venezolano y donde el educador le corresponde formar un ciudadano que tome en
cuenta las nuevas corrientes del pensamiento a fin de preparar y convertir en ente
critico y activo.
De igual manera, la Ley Orgánica de Educación (2009), en su Artículo 81,
contempla los requisitos que debe de poseer el director del plantel: Artículo 81. El
personal directivo y de supervisión debe ser venezolano y poseer el título profesional
correspondiente. Cuando un plantel atienda varios niveles del sistema educativo, el
director deberá poseer el título profesional correspondiente. Cuando un plantel
atienda varios niveles del sistema educativo, el director deberá poseer el título
profesional correspondiente al nivel más alto. Los cargos directivos de los planteles
oficiales y los de supervisión se proveerán mediante concursos de méritos o de
méritos y oposición, en la forma y condiciones que establezca el reglamento. En los
32
planteles a los que se refiere el aparte último del artículo 57, las exigencias del
presente artículo se aplicarán a los coordina dores de la enseñanza de las materias
vinculadas a la nacionalidad.
El Reglamento General de la Ley Orgánica de Educación (2003) en su
Artículo 69, señala: El Director es la primera autoridad del plantel y el supervisor
nato del mismo, le corresponde cumplir y hacer cumplir el ordenamiento jurídico en
el sector educativo, impartir las directrices y orientaciones pedagógicas,
administrativas y disciplinarias dictadas por el Ministerio de Educación, Cultura y
Deportes, así como representar al plantel en todos los actos públicos y privados….”
(p.60)
En este Artículo se define la autoridad del director y le da facultad para
supervisar o acompañar la función docente, así mismo está obligado a cumplir las
disposiciones jurídicas. De ahí, que el director como gerente deberá adoptar un tipo
de liderazgo que incida de manera favorable en el desempeño laboral de los
docentes.
Tal como lo establece este articulo, la educación requiere que su personal sea
altamente calificado, y que cumpla con los parámetros exigidos por la ley.
Sistema de variable
El término variable se define como las características o atributos que admiten

diferentes valores. Según Álvarez (2008) un sistema de variables consiste: “en una
serie de características por estudiar, definidas de manera operacional, es decir, en
función de sus indicadores o unidades de medida”. (p.59). En otras palabras, las
variables representarán los elementos o factores que pueden experimentar
alteraciones y que a su vez serán objetos de estudios. El disponer de un buen sistema
de variables es importante en el proceso de investigación ya que facilita todo un
diseño, desarrollo y posterior análisis estadístico de los resultados. La definición
conceptual es de índole teórica, mientras que la operacional da las bases de medición
33
y la definición de los indicadores. En este sentido, las variables del estudio son:
liderazgo transformacional y toma de decisiones.
Definición Conceptual
La definición conceptual de la variable, según Álvarez (2008), constituye una

abstracción articulada en palabras para facilitar su comprensión y su adecuación a los
requerimientos prácticos de la investigación. Es decir, se elabora sintetizando el
fenómeno desde el punto de vista de la teoría existente acerca del mismo, es una
visión teórica del fenómeno.
Definición Operacional
Se refiere al conjunto de procedimientos que describirá cómo será medida la

variable en estudio. Es decir, implica seleccionar los indicadores contenidos, de
acuerdo al significado que se le ha otorgado a través de sus dimensiones a la variable
de estudio. Este momento del desarrollo operacional de las variables, debe indicar de
manera precisa el qué, cuándo y cómo de la variable y las dimensiones que la
contienen. Se trata de encontrar los indicadores para cada una de las dimensiones
establecidas.
34
Cuadro 1.
Operacionalización de las Variables
Objetivo General: Proponer un plan basado en el Liderazgo Transformacional como Estrategia Gerencial para la toma de
Decisiones en los directivos del Liceo Bolivariano “Cerro Mulato”, en el Municipio Unda del Estado Portuguesa.
Definición Definición
Variable Dimensiones Indicadores Ítems
conceptual Operacional
Liderazgo Bass (2002) Influencia del Características del Habilidad Mental 1
Transformacional como “el directivo sobre liderazgo Motivación Inspiradora 2-3
comportamiento el personal para transformacional Representatividad 4-5
de ciertos el logro de las Institucional
equipos actividades y Estimulo al Personal 6
directivos que objetivos Consideración Individual 7-8
tienden a institucionales Funciones Planeación 9,10
convertir a sus Gerenciales
profesores en Organización 11,12
líderes de la Dirección 13,14
actividad Control 15,16
educativa que
llevan a cabo.
(p. 56).
Toma de Decisiones Ciscar (2003), Curso de acción Niveles de la toma Nivel Operacional 17
como “la o alternativas de decisiones Nivel Táctico 18
selección de un para lograr un
curso de objetivo. Nivel Estratégico 19,20
acciones entre
alternativas”
(p.43),
Fuente Colmenarez (2017).
35
CAPÍTULO III
MARCO METODOLOGICO
Naturaleza de la Investigación
La investigación de acuerdo a su naturaleza, se basó en el paradigma

positivista con enfoque cuantitativo. Al respecto Hurtado y Toro (2010).
Manifestaron que es una: “concepción lineal, es decir que haya claridad entre los
elementos que conforman el problema, que tenga definición, limitarlos y saber con
exactitud donde se inicia el problema, también le es importante saber qué tipo de
incidencia existe entre sus elementos"(p. 41). Esto destaca la importancia del estudio,
dado que, se considera un elemento basado en una alternativa de solución al
problema.
Igualmente se puede mencionar que una de las características principales del
enfoque cuantitativo es que establece la utilización de instrumentos de medición, para
la recolección de la información y medición de variables muy estructurales, es decir,
que para mejor explicación de los hechos, se recolectaran los datos mediante la
aplicación de instrumentos previamente diseñados con el propósito de analizar la
información mediante técnica estadísticas.
Es preciso ubicar el tipo de investigación que se va a realizar, dado, que cada
uno de ellos tiene una estrategia metodológica para su tratamiento. El estudio
realizado estará enmarcado en el tipo de investigación descriptiva. Al respecto Arias
(2012), define: la investigación descriptiva como “la caracterización de un hecho,
fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura o
comportamiento. Los resultados de este tipo de investigación se ubican en un nivel
intermedio en cuanto a la profundidad de los conocimientos se refiere” (p.24), porque
36
a través de ella se infiere acerca de las singularidades de una realidad estudiada, estas
investigaciones se proponen conocer grupos homogéneos de fenómenos utilizando
criterios sistemáticos que permiten poner de manifestó su estructura y componentes.
Igualmente se pudra conocer las características del fenómeno en estudio, es decir,
el liderazgo que conocen los directivos del liceo Bolivariano Cerro Mulato. Por otra
parte el estudio se enmarca en un diseño de campo no experimental, el cual de
acuerdo a Palella y Martins (2004), la investigación se considera de campo porque:
Consiste en la recolección de datos directamente de la realidad donde
ocurren los hechos, sin manipular o controlar las variables. Estudia los
fenómenos sociales en su ambiente natural. El investigador no manipula
variables debido a que esto hace perder el ambiente de naturalidad en el
cual se manifiesta. (p.88)
Como se puede apreciar, la investigación de campo permite recabar la

información de manera directa, lo que hace que los datos analizados tengan mayor
veracidad. Es importante reflejar que por medio de la instrumentación del
diseño establecido, se considero pertinente llevar a cabo un diagnóstico de la
realidad que tiene que ver el liderazgo transformacional como estrategia gerencial
para el fortalecimiento de la toma de decisiones en los del Liceo Bolivariano “
Cerro Mulato”. Todo esto con la finalidad de observar los hechos que se presentan
s obre la situación planteada.
De acuerdo al problema planteado y en función de sus objetivos, se ubica
en la modalidad de Proyecto Factible, que significa la elaboración de una propuesta
viable, destinada atender necesidades específicas a partir de un diagnóstico. Por su
parte el Manual de Tesis de Grado y Especialización y Maestría y Tesis Doctorales de
la Universidad Pedagógica Libertador, (2014), plantea:
Consiste en la investigación, elaboración y desarrollo de una
propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas,
requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales;
puede referirse a la formación de políticas, programas, tecnologías,
métodos o procesos. El Proyecto debe tener apoyo en una
investigación de tipo documental, de campo o un diseño que incluya
ambas modalidades (p. 16).
37
Partiendo de lo expuesto, el Proyecto Factible, recurre a la investigación
de campo y documental, la cual proporciona los conocimientos de utilización
inmediata que sustentan la propuesta. En tal sentido se pueden mencionar algunos
ejemplos de la modalidad del proyecto factible destacan: programas de actualización,
capacitación, planes, manuales de organización, perfiles profesionales, curso de
gerencias, creación de instituciones y carreras, modelos innovadores de estrategias
instruccionales de evaluación y administración curricular de un plan de estudio.
Fases del Estudio
Fase I. Diagnóstico: El diagnóstico es según Labrador y Otros, (2002), “una

reconstrucción del objeto de estudio y tiene por finalidad, detectar situaciones donde
se ponga de manifiesto la necesidad de realizarlo” (p. 186). En esta fase se realizo la
observación en la institución mencionada para detectar situaciones donde se ponga de
manifiesto la necesidad de realizar el estudio para proponer un plan basado en el
Liderazgo Transformacional como Estrategia Gerencial para la toma de decisiones
en los directivos del Liceo Bolivariano “Cerro Mulato”, en el Municipio Unda del
Estado Portuguesa. De allí se realizó el análisis de los resultados, con el propósito de
tener información objetiva acerca del tema, de manera que se pueda tomar decisiones
acerca de lo que se va a hacer y cómo se va a hacer.
Fase II. Estudio de Factibilidad: Para considerar factible la propuesta fue
necesario determinar las alternativas de solución social, institucional y operativa.
Fase III. Diseño de la Propuesta: Identificada la necesidad y factibilidad de
un plan basado en el liderazgo transformacional como estrategia gerencial para el
mejoramiento de la actitud del personal directivo del Liceo Bolivariano “Cerro
Mulato”, se establecerá: (a) justificación, (b) objetivos, (c) descripción de la
propuesta.
38
Fase I: Diagnostico
Población y Muestra
Población
La población de acuerdo a Tamayo y Tamayo (2006), “incluye la totalidad de

unidades de análisis o entidades de población que integran dicho fenómeno y que
deben cuantificarse para un determinado estudio integrado a un conjunto N de
entidades que participan de una determinada característica” (p. 176). En el orden
de las ideas anteriores, la población objeto de estudio estuvo conformada por
dos (02) directivos, un (01) coordinador pedagógico ocho (08) docentes los cuales
conforman un total de 11 personas, quienes cumplen funciones en el Liceo
Bolivariano Cerro Mulato ubicado en el municipio Unda del estado Portuguesa.
Muestra
Por otra parte, Arias (2012), señala que la muestra “es un subconjunto
representativo de la población universo”. (p. 51). Para este caso en especial no se
justifica la conformación de un subgrupo o muestra para la aplicación de la
investigación por lo reducida de la población. Para Ramírez, (2006) población finita
“es aquella cuyos elementos en su totalidad son identificables por el investigador, por
lo menos desde el punto de vista del conocimiento que se tiene sobre su cantidad
total” (p.92) Tomando en consideración la cita anterior, es posible afirmar que, la
población a la que se le aplicó el estudio es finita. En consecuencia, la muestra para
este estudio fue el cien por ciento (100%) de la población estudiada, es decir, 11
sujetos quienes cumplen función en el Liceo Bolivariano Cerro Mulato ubicado en el
municipio Unda del estado Portuguesa.
39
Técnica e Instrumento de Recolección de Datos
Las técnicas la define Bernal (2000), como “los medios utilizados para el
procesamiento de recolección de datos (p.74). La recolección de datos implica un
plan detallado de procedimientos que conduzcan a reunir información de interés para
el estudio, en este sentido, la técnica utilizada para obtener los datos necesarios fue la
encuesta y el instrumento el cuestionario. Al respecto, Arias, (ob.cit) define a la
técnica de la encuesta como: “una técnica que pretende obtener información que
suministra un grupo o muestra de sujetos acerca de si mismos, o en relación con un
tema en particular.”(p.70).
Lo que significa, que la encuesta permite llegar a la demostración de los
resultados, mediante un análisis de tipo cuantitativo, para así sacar las conclusiones
que correspondan según los datos recogidos, por eso esta técnica permite visualizar
todos los hechos de interés para el estudio. En cuanto al instrumento, Hurtado
(2000), señala que es “un conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones o
juicios referidos al evento o situación actual acerca del cual se quiere medir la
actitud” (p.479).
Igualmente, el instrumento estuvo constituido por veinte (20) ítems
estructurados con la escala de Likert, de cinco categorías de respuestas y con un
rango del 1 al 5, clasificada con las siguientes denominaciones: Siempre (1), casi
siempre (2), a veces (3), casi nunca (4) y nunca (5).
Validación y Confiabilidad del Instrumento
Validez
Se considera importante someter el cuestionario a un proceso de
validación, el cual Hernández, Fernández y Baptista (2006), señala que la validez
del instrumento se refiere “al grado en que el instrumento mide la variable realmente
(p.118), como también fue sometido a juicio de expertos, que según Ramírez (2006)
expresa que el juicio de experto:
40
Constituye una técnica que ayuda a validar el instrumento; ya que éste es
sometido a juicio de especialistas en metodología de la investigación,
psicólogos, médicos, psiquiatras y otros profesionales que amerite su
atención. Estos brindan su opinión referente al contenido y forma del
instrumento, así como observaciones y sugerencias para mejorarlo”.
(p.129).
Para la validez del instrumento fue sometido al juicio de dos (3) especialistas
de la Universidad Pedagógica Experimental, Extensión Guanare un especialista en
Gerencia Educativa, un metodólogo y un especialista en redacción; quienes darán su
opinión y aprobación permitiendo realizar los ajustes necesarios. Una vez hecha las
correcciones necesarias se redactará la versión definitiva y se aplicará a los sujetos
objetos de estudio.
Confiabilidad
En cuanto a la confiabilidad, el término se refiere a la capacidad para dar

resultados iguales al ser aplicados en condiciones idénticas, dos o más veces a un
mismo conjunto de sujetos. De esta manera Hernández, Fernández y Baptista, (2006)
manifiestan que la confiabilidad es el “grado en que el instrumento produce
resultados consistentes y coherentes.” (p.277). Para efecto de la confiabilidad del
presente estudio, se aplicó una prueba piloto a un grupo de personas con
características similares a la población en estudio, no pertenecientes a la muestra
definitiva.
Posterior a los resultados obtenidos se empleó el Coeficiente de
Correlación Alfa Crombach, el cual según Palella y Martins (2004), “mide la
confiabilidad a partir de la consistencia interna de los ítems, entendiendo por tal el
grado en que los ítems de una escala se correlacionan entre sí” (p.24). Este
coeficiente se utiliza para evaluar la confiabilidad a partir de la consistencia interna
de los ítems. En la presente investigación, se aplicó una formula asumida de acuerdo
al tipo de instrumento a aplicar la base de la varianza de los ítems, la fórmula es la
siguiente:
41
Donde:
K= Número de ítems
Si2 = Varianza de los porcentajes de cada ítem.
St2 = Varianza de los puntajes totales
El resultado obtenido del Coeficiente de Correlación Alfa Crombach, fue

de 0,90, alta confiabilidad. (Ver anexo C)
Análisis de los resultados
Una vez aplicado el instrumento y recabada la información requerida, se

efectuará su tratamiento y procesamiento. Según Arias (2012) se:
Describen las distintas operaciones a la que serán sometidos los datos que
se obtengan: clasificación, registro, tabulación, y codificación si fuera al
caso. En lo referente al análisis, se definirán las técnicas lógicas
(inducción, deducción, análisis, síntesis), o estadísticas (descriptivas o
inferenciales), que serán empleadas para descifrar lo que revelan los datos
que sean recogidos. (p.53).
Asimismo, se empleó una encuesta donde se utilizó la estadística descriptiva,

que según Tamayo (2006), es aquella que “utiliza técnicas que indican características,
de los datos disponibles, comprende el tratamiento y análisis de datos que tienen
como objetivo resumir y descubrir los hechos que han proporcionado la información
y que por lo general toman la forma de tabla, gráficos.(p.211). Mediante el uso de la
estadística descriptiva se puede trabajar a través de tablas, en las cuales se presenta la
información por medio de porcentajes de manera que sea más fácil de ser percibida.
Así de esta manera, se confrontan estos resultados con los planteamientos expuestos
en el marco teórico, a fin de determinar su veracidad.
42
CAPÍTULO IV
ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
En este capítulo se presenta el análisis de la información obtenida una vez que

fue aplicado el instrumento de recolección de datos a la muestra estudiada. El mismo
contiene veinte (20) ítem con alternativas de respuestas siempre, casi siempre,
algunas veces, casi nunca y nunca, para proponer un plan basado en el Liderazgo
Portuguesa. En este sentido, Balestrini (2000) señala que:
Dado que los datos por si solos, así como su presentación y graficación, no
demuestran de por si los resultados obtenidos en función de los objetivos
de la información; se hace necesario realizar un análisis minucioso y
característico de los resultados obtenidos en comparación con las variables
estudiadas, con el firme propósito de establecer las debidas conclusiones
que permitirán llegar y consolidar a un acertado diagnóstico de la situación
actual (p.96).
En función del análisis estadístico de los resultados, es la distribución

porcentual la que permitirá traducir y analizar de forma crítica valorativa los
resultados obtenidos, en función de las dimensiones e indicadores considerados, que a
su vez, sustentaran los objetivos de la presente investigación
Cuadro 2.
Distribución de frecuencias y porcentaje con relación a la Variable. Liderazgo
Transformacional. Dimensión. Características. Indicador. Habilidad Mental
Casi Algunas Casi Nun
Siempre
Siempre Veces Nunca ca
Ítem Concepto
F F
Fa % Fa % Fa % % %
a a
En la institución el líder se
1 convierte en un modelo 0 0 0 0 2 18 9 82 0
idealizado con un alto grado de
43
poder simbólico
44
Fuente: Colmenarez (2017)
Gráfico 1. Dimensión. Características. Indicador. Habilidad Mental
Los docentes encuestados manifiestan en el ítem 1, en un 82% que casi nunca

en la institución el líder se convierte en un modelo idealizado con un alto grado de
poder simbólico, 18% plantea que algunas veces, por lo cual se requiere que el
directivo pueda transmitir entusiasmo, confianza y respeto al personal. En este
sentido, Bernal (2000) manifiesta que liderazgo carismático es una herramienta
básica en los individuos que tienen una visión y misión clara; que se ganan el
respeto, la confianza y seguridad; al igual que adquieren una identificación
individual fuerte de sus seguidores.
Cuadro 3.
Transformacional. Dimensión. Características. Indicador. Motivación Inspiradora
Siempre
Ítem Concepto
F F
Fa % Fa % Fa % % %
a a
En la institución el líder crea una
2 visión estimulante para sus 0 0 0 0 5 45 6 55 0 0
seguidores
El líder educativo motiva al
3 personal para el logro de los 0 0 0 0 4 36 7 64 0 0
objetivos institucionales
45
Gráfico 2. Dimensión. Características. Indicador. Motivación Inspiradora
Con relación al ítem 2, el 55% de los encuestados manifiestan que casi nunca
en la institución el líder crea una visión estimulante para sus seguidores, 45% algunas
veces. En el ítem 3, el 64% señala que casi nunca el líder educativo motiva al
personal para el logro de los objetivos institucionales, 36% plantea que algunas veces,
por lo cual no existe realimentación en el desarrollo personal para elevar el nivel de
seguridad y confianza del personal. En este sentido, Bernal (ob cit), plantea que el
líder educativo deberá aumentar el optimismo de lograr el entusiasmo y una mayor
implicación en el logro de los objetivos de la institución para lograr mayores niveles
de responsabilidad de los miembros.
Cuadro 4.
Transformacional. Dimensión. Características. Indicador. Representatividad
Institucional

Siempre
Ítem Concepto
F F
Fa % Fa % Fa % % %
a a
4 El directivo, posee la 0 0 0 0 7 64 4 36 0 0
responsabilidad de actuar
como representante de su
personal ante las demás
46
organizaciones
En la institución el directivo
dirige de manera efectiva a los
miembros para logra su
5 integración con el entorno
0 0 0 0 8 73 3 27 0 0
sociocultural adonde se encuentra
inmersa la misma
Gráfico 3. Dimensión. Características. Indicador. Representatividad Institucional
Se observa en el ítem 4, que los encuestados respondieron en un 64% que

algunas veces el directivo, posee la responsabilidad de actuar como representante
de su personal ante las demás organizaciones, 36% casi nunca. En el ítem 5, el
73% señala que algunas veces en la institución el directivo dirige de manera
efectiva a los miembros para logra su integración con el entorno sociocultural
adonde se encuentra inmersa la misma, 27% plantea que casi nunca. La
representatividad del directivo en las actividades escolares, debe adecuarse a la
situación que se le presenta, pues su acción como líder transformacional dependerá en
gran medida del momento que tenga que afrontar de la situación. Al respecto,
Gutiérrez (2006) manifiesta que debe canalizar de manera integral estas habilidades
a fin de que su gestión se vea fortalecida en la medida en que dirige de manera
47
efectiva a todos los miembros de la organización y logra su integración con el
entorno sociocultural adonde se encuentra inmersa.
Cuadro 5.
Transformacional. Dimensión. Características. Indicador. Estimulo al personal
Siempre
Íte Siempre Veces Nunca ca
Concepto
m F F
Fa % Fa % Fa % % %
a a
Se estimula la actuación del
6 personal para generar nuevas 0 0 0 0 0 0 11 100 0 0
ideas al aceptar responsabilidades
Gráfico 4. Dimensión. Características. Indicador. Estimulo al personal
En el ítem 6, el 100% de los encuestados señalan que casi nunca se estimula la

actuación del personal para generar nuevas ideas al aceptar responsabilidades, por lo
que se requiere que se estimule el personal para la solución de problemas que se le
puedan presentar con los miembros del personal bajo su cargo. Al respecto, Bernal
(2000) manifiesta que el líder promueve nuevos enfoques y soluciones a los
problemas, a la vez, provoca intelectualmente a su gente estimulándoles a hacerse
preguntas, cuestionando los modos habituales de hacer las cosas, permitiendo que
tengan errores (p.58).
Cuadro 6.
48
Transformacional. Dimensión. Características. Indicador. Consideración Individual
Siempre
Ítem Concepto
F F
Fa % Fa % Fa % % %
a a
En la institución se presta
atención personal a los docentes a
7 través de la comunicación
0 0 0 0 4 36 7 64 0 0
efectiva
Se determinan las fortalezas, para
que cada docente asuma sus
8 responsabilidades para su propio
0 0 0 0 3 27 8 73 0 0
desarrollo.
Gráfico 5. Dimensión. Características. Indicador. Consideración Individual
En el cuadro 4, los encuestados respondieron en el ítem 7, en un 64% que casi

nunca en la institución se presta atención personal a los docentes a través de la
comunicación efectiva, 36% algunas veces. En el ítem 8, el 73% plantea que casi
nunca se determinan las fortalezas, para que cada docente asuma sus
responsabilidades para su propio desarrollo, 27% manifiesta que algunas veces,
situación que evidencia debilidad, ya que el directivo debe actúa como entrenador
abriendo oportunidades de aprendizaje y creando un clima de apoyo. En este sentido,
Bass y Avolio, (2006).indican que la consideración individualizada es un factor que
49
se refiere a aquellas conductas que conforman una relación directa entre el líder y el
personal bajo su cargo, prestando atención personal a cada miembro, tratándolo
individualmente, orientándolo. Es decir, los líderes educativos deben dar ánimo,
aumentar el optimismo y entusiasmo, comunicando sus visiones de futuro
realizables.
Cuadro 7.
Transformacional. Dimensión. Funciones Gerenciales. Indicador. Planeación
Siempre
Ítem Concepto
F F
Fa % Fa % Fa % % %
a a
En la institución se establece la
planificación para definir el logro
9 alcanzado en las actividades
0 0 0 0 5 45 6 55 0 0
realizadas
Se realiza el diagnóstico para
10 detectar las necesidades de la 0 0 0 0 4 36 7 64 0 0
institución
Gráfico 6. Dimensión. Funciones Gerenciales. Indicador. Planeación
Se evidencia que los encuestados en el ítem 9, respondieron en un 55% que

casi nunca en la institución se establece la planificación para definir el logro
alcanzado en las actividades realizadas, 45% algunas veces. En el ítem 10, el 64%
50
manifiesta que casi nunca se realiza el diagnóstico para detectar las necesidades de la
institución, 36% algunas veces, lo cual no les permite alcanzar los objetivos
institucionales mediante la planificación, debido a que a juicio de Chiavenato (2006),
la Planificación consiste en determinar por anticipado qué es necesario hacer para
alcanzar un objetivo específico, ella decide cómo, cuándo, dónde y quién debe
realizar un proyecto. Incluye elaborar pronósticos, establecer metas y seleccionar los
procedimientos para llevar a cabo las decisiones.
Cuadro 8.
Transformacional. Dimensión. Funciones Gerenciales. Indicador. Organización
Siempre
Ítem Concepto
F F
Fa % Fa % Fa % % %
a a
En la institución se coordinan los
recursos tomando en cuenta las
11 necesidades detectada en la
0 0 0 0 6 55 5 45 0 0
planificación
El personal determina las
12 actividades que se deben realizar 0 0 2 18 4 36 5 45 0 0
dentro de la institución
Gráfico 7. Dimensión. Funciones Gerenciales. Indicador. Organización
Los encuestados en el ítem 11, respondieron en un 55% que algunas veces en

la institución se coordinan los recursos tomando en cuenta las necesidades detectada
51
en la planificación, 45% manifiesta que casi nunca. En el ítem 12, el 45% señala que
casi nunca el personal determina las actividades que se deben realizar dentro de la
institución, 36% algunas veces y el resto, 18% casi siempre. Los resultados
presentados permiten inferir que se deben buscar alternativas gerenciales para poder
llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados.
Chiavenato (ob cit) señala que es función de la gerencia determinar el tipo de
organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan
elaborado, mediante la estructura de la organización, para lo cual debe diseñar de la
estructura de la organización en función de las tareas que se han de desarrollar.
Cuadro 9.
Transformacional. Dimensión. Funciones Gerenciales. Indicador. Dirección
Siempre
Ítem Concepto
F F
Fa % Fa % Fa % % %
a a
En la institución se ejecutan
13 planes de acuerdo a los objetivos 0 0 0 0 9 82 2 18 0 0
planificados
Se combina las actividades que
conlleva a logro de los objetivos
14 0 0 0 0 2 18 9 82 0 0
planeado
Gráfico 8. Dimensión. Funciones Gerenciales. Indicador. Dirección
52
En el ítem 13, se evidencia que los encuestados, señalan en un 82% que
algunas veces en la institución se ejecutan planes de acuerdo a los objetivos
planificados, 18% casi nunca. En el ítem 14, el 82% señala que casi nunca se
combina las actividades que conlleva a logro de los objetivos planeado, 18% algunas
veces, por lo cual no permite la toma de decisiones orientada a guiar al personal hacia
el logro de los objetivos. Chiavenato (ob cit) manifiesta que la función administrativa
dirección, es el resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que
ésta logra cumplir sus propósitos, de ahí que dirigir la organización de manera que se
alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función fundamental
del proceso gerencial.
Cuadro 10.
Transformacional. Dimensión. Funciones Gerenciales. Indicador. Control
Siempre
Ítem Concepto
F F
Fa % Fa % Fa % % %
a a
En la institución se dictan pautas
para el cumplimento de las
15 actividades a realizar dentro de la
0 0 0 0 4 36 7 64 0 0
misma
El personal directivo verifica el
16 cumplimiento de los objetivos 0 0 0 0 0 0 7 64 4 36
institucionales
Gráfico 9. Dimensión. Funciones Gerenciales. Indicador. Control
53
En el ítem 15, el 64% de los encuestados señalan que casi nunca en la
institución se dictan pautas para el cumplimento de las actividades a realizar dentro
de la misma, 36% algunas veces. En el ítem 16, el 64% manifiesta que casi nunca el
personal directivo verifica el cumplimiento de los objetivos institucionales, 36%
nunca, lo cual hace que se deben tomar acción correctiva para verificar la ejecución
de lo planificado. Chiavenato (ob cit) plantea que el control permite medir,
cualitativamente y cuantitativamente la ejecución en relación con los patrones de
actuación, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar
acción correctiva
Cuadro 11.
Distribución de frecuencias y porcentaje con relación a la Variable. Toma de
Decisiones. Dimensión. Niveles. Indicador. Nivel Operacional
Siempre
Íte Siempre Veces Nunca ca
Concepto
m F F
Fa % Fa % Fa % % %
a a
En la institución la información
17 es repetitiva para facilitar la 0 0 0 0 0 0 11 100 0 0
toman de decisiones
Gráfico 10. Dimensión. Niveles. Indicador. Nivel Operacional
En el ítem 17, el 100% de los encuestados respondieron que casi nunca en la

institución la información es repetitiva para facilitar la toman de decisiones, lo cual
54
no permite corregir los errores fácilmente. En este sentido, Ciscar (2003), que las
decisiones operacionales son repetitivas por lo que la información necesaria para
tomar la decisión es fácilmente disponible.
Cuadro 12.
Decisiones. Dimensión. Niveles. Indicador. Nivel Táctico
Siempre
Ítem Concepto
F F
Fa % Fa % Fa % % %
a a
Las decisiones tomadas en la
institución permiten conseguir los
18 objetivos fijados a por la
0 0 0 0 11 100 0 0 0 0
dirección educativa
Gráfico 11. Dimensión. Niveles. Indicador. Nivel Táctico
En cuanto al ítem 18, el 100% de los encuestados señalan que casi nunca las
decisiones tomadas en la institución permiten conseguir los objetivos fijados por la
dirección educativa, lo cual no le permite lograr los objetivos institucionales. Ciscar
(2003), señala que las decisiones tácticas deben ayudar a conseguir los objetivos
fijados a nivel estratégico, estas decisiones están subordinadas a las decisiones
estratégicas
55
Cuadro 13.
Decisiones. Dimensión. Niveles. Indicador. Nivel Estratégico
Siempre
Ítem Concepto
F F
Fa % Fa % Fa % % %
a a
En la institución se definen las
19 líneas de acción a seguir por el 0 0 0 0 0 0 8 73 3 27
personal de la misma.
La decisiones tomadas en la
institución se realizan mediante la
20 0 0 0 0 0 0 0 0 11 100
reflexión por parte del personal
Gráfico 12. Dimensión. Niveles. Indicador. Nivel Estratégico
En cuanto al ítem 19, el 73% de los encuestados manifiestan que casi nunca
en la institución se definen las líneas de acción a seguir por el personal de la misma,
27% nunca. En el ítem 20, el 100% plantea que nunca las decisiones tomadas en la
institución se realizan mediante la reflexión por parte del personal, haciendo que no
se conozcan las características del contexto y los niveles en que se decide, puesto que
mayormente usan la intuición, en la cual la participación generan desánimo y
frustración de expectativas. Gómez (2006), plantea que es necesario poder lograr una
toma de decisión compartida con una delegación real de autoridad, a través del nivel
de complejidad de la decisión, grado de controversia que suscita, importancia,
consecuencia, personas afectadas, urgencia de la decisión entre otras” (p.272).
56
Conclusiones del Diagnostico
Después de realizado el análisis de los resultados, se concluye que en la

institución casi nunca el líder se convierte en un modelo idealizado con un alto grado
de poder simbólico, casi nunca crea una visión estimulante para sus seguidores, casi
nunca motiva al personal para el logro de los objetivos institucionales. Algunas veces
el directivo, posee la responsabilidad de actuar como representante de su
personal ante las demás organizaciones, el directivo dirige de manera efectiva
a los miembros para logra su integración con el entorno sociocultural adonde se
encuentra inmersa la misma.
Asimismo, casi nunca se estimula la actuación del personal para generar
nuevas ideas al aceptar responsabilidades, casi nunca en la institución se presta
atención personal a los docentes a través de la comunicación efectiva, casi nunca se
determinan las fortalezas, para que cada docente asuma sus responsabilidades para su
propio desarrollo, casi nunca en la institución se establece la planificación para
definir el logro alcanzado en las actividades realizadas, 45% algunas veces. casi
nunca se realiza el diagnóstico para detectar las necesidades de la institución, algunas
veces en la institución se coordinan los recursos tomando en cuenta las necesidades
detectada en la planificación, casi nunca el personal determina las actividades que se
deben realizar dentro de la institución.
De la misma manera, algunas veces en la institución se ejecutan planes de
acuerdo a los objetivos planificados, casi nunca se combina las actividades que
conlleva a logro de los objetivos planeado, casi nunca en la institución se dictan
pautas para el cumplimento de las actividades a realizar dentro de la misma, casi
nunca el personal directivo verifica el cumplimiento de los objetivos institucionales,
casi nunca en la institución la información es repetitiva para facilitar la toman de
decisiones, casi nunca las decisiones tomadas en la institución permiten conseguir los
objetivos fijados por la dirección educativa, casi nunca en la institución se definen
las líneas de acción a seguir por el personal de la misma, nunca las decisiones
57
tomadas en la institución se realizan mediante la reflexión por parte del personal.
Fase II. Estudio de Factibilidad
El estudio de factibilidad, según Miranda (2008) es “un instrumento que sirve

para orientar la toma de decisiones en un proyecto. Se formula con base en
información obtenida en el análisis de los datos” (p.36). En este caso se pretende
realizar un plan de acción basado en el Liderazgo Transformacional como Estrategia
Mulato”, en el Municipio Unda del Estado Portuguesa, tomando en cuenta los
siguientes aspectos:
Social: va enmarcada, en la concientización a los miembros de la comunidad
educativa, puesto que ayudará a mejorar la toma de decisiones en beneficio de la
institución. Este proyecto es factible socialmente, puesto que la propuesta se ejecutará
conjuntamente con los actores del proceso educativo, desarrollando las acciones de
aprendizaje, con el fin de conseguir los cambios y las transformaciones en el Proceso
de Enseñanza, tanto de los docentes como demás miembros de la comunidad. Dicha
propuesta es relevante, ya que contribuirá en la formación integral de los individuos
inmersos en su realidad social.
Institucional: Se requiere efectuar un estudio institucional, a fin de
determinar el apoyo dado al diseñar de un plan de acción basado en el liderazgo
transformacional, así también se comprobó las existencia de la planta física
disponible para el desarrollo de las actividades. Asimismo, se determinó que el
personal directivo manifestó su disposición y apoyo a la propuesta, lo cual se
evidenció por la receptividad demostrada a través de la medición de opinión que se
realizó mediante el instrumento aplicado. Igualmente en el Liceo Bolivariano “Cerro
Mulato”, en el Municipio Unda del Estado Portuguesa, existen instalaciones que
permiten la operatividad de la propuesta, entre los cuales se puede mencionar, los
espacios, servicios, ambientes, aulas, mobiliario y acceso.
Operativa: comprende una determinación de la probabilidad de que la
58
propuesta se realice o funcione como se supone. Consiste en la realización de
actividades que permitan que el personal involucrado en el estudio se identifique y se
comprometa con la misma de forma que prevalezca el objetivo global sobre los
particulares. En este sentido, se evidencia que existe factibilidad social e institucional,
lo cual hace que se logre la operatividad de la propuesta.
Financiera
El estudio financiero está basado en el menor costo económico sin degradar la
calidad del contenido y desarrollo de la propuesta. Por lo que se determinó que se
requiere de gastos menores, que implican lo estrictamente necesario a nivel educativo
para desarrollar una actividad de talleres. Los gastos económicos están dirigidos a
refrigerio, hidratación del personal que labora en la institución y el personal que
intervienen en la ejecución de la propuesta.
Cuadro Nº 14. Costo Operativo de la Propuesta.

Descripción Costo total
Material (copias, lápiz, carpetas y 15000,00Bs
papel bond)
Refrigerio 45000,00 Bs
Honorarios de especialista 20000,00 Bs
Total 80000,00Bs
Fuente: Estudio del mercado
En función a lo descrito, los gastos son considerablemente bajos, aunado a que

muchos de los materiales que se requiere los brinda la misma institución, es decir la
propuesta para ejecutar los talleres a los docentes se pueden considerar de bajo costo
económico, por lo que es bastante viable la puesta en práctica de la misma. Su estudio
de factibilidad, cumple con los requerimientos para ejecutarla, ya que los recursos,
tanto humano como materiales y el espacio físico que se requiere, se presentan como
59
parte de la misma institución, siendo algunos extra como el refrigerio un gasto menor,
en proporción a las ventajas que tiene la ejecución de la misma.
60
CAPITULO V
Fase III. Diseño de la Propuesta
Titulo
Plan basado en el Liderazgo Transformacional como Estrategia Gerencial
para la toma de Decisiones en los directivos del Liceo Bolivariano “Cerro
Mulato”, en el Municipio Unda del Estado Portuguesa
Presentación
Las organizaciones educativas exitosas, son aquellas que entienden y

sostienen mediante la acción que lo importante es el desarrollo, crecimiento personal
y sobre todo que sus gerentes, sean líderes para mejorar la toma de decisiones, lo que
indica, la necesidad de pasar del presente al futuro, implica cambiar el estado de las
cosas, para lo cual se requiere disponer de creatividad en algunas formas, en la cual el
recursos humanos están relacionados con el liderazgo, sea por el deseo de seguir, en
su proceso de crear un fututo que se supone mejor .Por eso se piensa que el mundo no
sería lo que es sin la presencia de liderazgo o guiar a un grupo de personal con el cual
ha trazado objetivos comunes.
De acuerdo a ello, la propuesta se presenta tomando en cuenta el diagnostico
realizado, en el cual se determinó que es necesario un plan basado en el Liderazgo
Portuguesa.
Justificación de la Propuesta
La gerencia en el ámbito educacional, requiere de la actuación de los actores

que hacen vida en la institución, lo que indica la necesidad de alternativas para
afrontar los retos que se dan en el sistema educativo, en virtud de ello, se requiere un
61
líder capaz de promover cambios y de mantener como premisa fundamental, la
eficacia y la eficiencia de la gestión de los mismos, debido a que los miembros de la
organización que asuman el compromiso junto con el director de contribuir al logro
de los objetivos institucionales, pueden guiar a la organización hacia la consecución
de metas en beneficio del sistema educativo al cual pertenece.
Considerando lo anterior, la propuesta se justifica por cuanto constituye
evidencia la importancia desde el punto de vista gerencial, puesto que implica la
necesidad de contar con una mejor dirección administrativa, que vaya de acuerdo con
los intereses de la organización educativa, en participación con sus docentes; en tal
sentido, la gerencia participativa, se fundamenta en promover el trabajo en equipo,
incrementar la motivación, mejorar la comunicación, crear sistema de información
para resolver y prevenir problemas generando así mas efectividad en los resultados.
Asimismo, podrá disponer de una visión integral y humanista mediante la
participación en la toma de decisiones, debido a que la misma requiere buena
comunicación: en cuanto más canales se abran más participa su personal, por lo cual
el líder educativo debe establecer un diálogo con el personal, para identificar las
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que afronta la institución
educativa
Fundamentación Teórica
La propuesta se fundamenta, en lo planteado por Gorrochotegui (2007) al

señalar que “la expresión del liderazgo, se enfatiza en la transacción e intercambio
que se da entre los lideres, colegas y seguidores” (p.120). Este intercambio está
basado en la discusión del mismo con los demás, en la que se requieren condiciones
específicas y en la que se toma decisiones de las necesidades de los participantes del
proceso, logrando así cubrir los requerimientos del mismo, lo cual implica utilizar
varias estrategias tales como, construir equipos, proporcionar realimentación,
coordinar y modelar el futuro de las organizaciones, promoviendo cinco factores
claves en los miembros que integran la institución como son: carisma, consideración
individual, estimulación intelectual, inspiración y tolerancia psicológica.
62
Estructura de la Propuesta
Presentar al personal del Liceo Bolivariano “Cerro Mulato”, en el Municipio Unda

del Estado Portuguesa, un plan basado en el Liderazgo Transformacional como
Estrategia Gerencial para la toma de Decisiones.
Objetivos Lugar Recursos Metodología Tiempo
Sensibilizar al personal del Liceo Liceo Humanos: Tutor,
Bolivariano “Cerro Mulato”, en el Bolivariano Especialista,
Municipio Unda del Estado “Cerro Mulato”, Participantes
Portuguesa, un plan basado en el en el Municipio Materiales.: Video
Liderazgo Transformacional como Unda del Estado Bean. Hojas Taller 4 horas
Estrategia Gerencial para la toma Portuguesa blancas. Lápices.
de Decisiones Carpetas. Material
Fotocopiado.
Papel Bond
Explicar los aportes teóricos- Liceo Humanos: Tutor,
prácticos sobre el liderazgo Bolivariano Especialista,
transformacional a través de “Cerro Mulato”, Participantes
en el Municipio Materiales.: Video
talleres tomando en cuenta las
Unda del Estado Bean. Hojas Taller 4 horas
características y las funciones Portuguesa blancas. Lápices.
gerenciales Carpetas. Material
Fotocopiado.
Papel Bond
Evaluar la efectividad de los Liceo Humanos: Tutor,
talleres relacionados con la toma Bolivariano Especialista,
de decisiones en el liderazgo “Cerro Mulato”, Participantes
en el Municipio Materiales.: Video
transformacional.
Unda del Estado Bean. Hojas Taller 4 horas
Portuguesa blancas. Lápices.
Carpetas. Material
Fotocopiado.
Papel Bond
El personal será atendido mediante la metodología del taller, mediante la

realización de tres (3) sesiones de trabajo con una duración de cuatro (4) horas cada
una de ellas, en tres (3) semanas consecutivas, que se sugieren los días sábados en un
horario de 8am hasta las 12 m. Su ejecución se dio en atención a las consideraciones
que propusieron tanto los participantes como los facilitadores de la propuesta en
referencia, es decir, se tomó en cuenta la flexibilidad en cuanto al horario y a los
diversos recursos disponibles para tal fin; insertos en tres etapas fundamentales o
básicas a saber:
Primera etapa: Sensibilización.
63
Segunda etapa: Aportes teóricos-prácticos sobre el liderazgo transformacional,
tomando en cuenta las características y las funciones gerenciales.
Tercera etapa: Evaluación de la toma de decisiones en el liderazgo
transformacional.
Objetivos de la propuesta
Objetivo General
Presentar al personal del Liceo Bolivariano “Cerro Mulato”, en el Municipio

Unda del Estado Portuguesa, un plan basado en el Liderazgo Transformacional
como Estrategia Gerencial para la toma de Decisiones.
Objetivos Específicos
Sensibilizar al personal del Liceo Bolivariano “Cerro Mulato”, en el

Municipio Unda del Estado Portuguesa, acerca de un plan basado en el Liderazgo
Transformacional como Estrategia Gerencial para la toma de Decisiones
Explicar los aportes teóricos-prácticos sobre el liderazgo transformacional a
través de talleres tomando en cuenta las características y las funciones gerenciales
Evaluar la efectividad de los talleres relacionados con la toma de decisiones
en el liderazgo transformacional.
64
Plan basado en el liderazgo transformacional como
estrategia gerencial para la toma de decisiones
Prof. María R. Colmenarez
65
SESION I. Sensibilización
Objetivo General. Presentar al personal del Liceo Bolivariano “Cerro Mulato”,
en el Municipio Unda del Estado Portuguesa, un plan basado en el Liderazgo
Transformacional como Estrategia Gerencial para la toma de Decisiones
Objetivo Específico. Sensibilizar al personal del Liceo Bolivariano “Cerro
Mulato”, en el Municipio Unda del Estado Portuguesa, acerca de un plan
basado en el Liderazgo Transformacional como Estrategia Gerencial para la
toma de Decisiones.
Contenidos Actividades Estrategias Recursos Tiempo

Actividades de - Bienvenida a los Grupos de Institucionales: 4 horas
participantes trabajo Liceo Bolivariano
apertura y
- Presentación de los Lluvia de Ideas “Cerro Mulato”, en
motivación participantes Conclusiones el Municipio Unda
- Entrega de distintivos Socializadas del Estado
- Dinámica rompe hielo Análisis Portuguesa
Síntesis Humanos: Tutor,
(Partes del Cuerpo). Especialista,
- Establecer normas y Participantes
expectativas del taller Materiales: Video
- Organizar a los Beam. Hojas
participantes en grupos, blancas. Lápices.
entrega de material Carpetas. Material
impreso para su Fotocopiado. Papel
respectiva discusión y Bond
análisis
- exposición de cada
grupo sobre la temática
- Intercambio de
Conclusiones
Evaluación: Por la participación del grupo, a través de sus aportes: ¿cómo nos sentimos? ¿Qué
significado tiene para ti el taller? Importancia del trabajo en grupo
Dinámica
Partes del Cuerpo
66
El facilitador invita a formar dos círculos (uno dentro del otro) con igual
número de personas y pide que se miren frente a frente. Es recomendable tener
una música de fondo.
Pide que se presenten con la mano y digan su nombre, qué hace, qué le gusta y
qué no le gusta.
Inmediatamente el facilitador da la señal para que se rueden los círculos cada
uno en sentido contrario, de tal forma que le toque otra persona en frente.
El facilitador pide que se saluden dándose un abrazo y pregunten a la otra
persona las mismas preguntas que hicieron antes, después vuelven a girar de
nuevo y esta vez se saludan con los pies, posteriormente con los codos, los
hombros.
SESION II. Explicación sobre el Liderazgo transformacional,

características y funciones gerenciales
Objetivo General. Facilitar al personal del Liceo Bolivariano “Cerro Mulato”,
en el Municipio Unda del Estado Portuguesa, un plan de acción basado en el
Liderazgo Transformacional como Estrategia Gerencial para la toma de
Decisiones
67
Objetivo Específico. Explicar los aportes teóricos-prácticos sobre el liderazgo
transformacional a través de talleres tomando en cuenta las características y las
funciones gerenciales.
Contenido Actividades Estrategias Recursos Tiempo

Liderazgo  Reunir al grupo de Grupos de Institucionales: 4 horas
participantes en un trabajo Liceo Bolivariano
Liderazgo salón ambientado para Lluvia de Ideas “Cerro Mulato”,
Transformacional tal fin, colocar música Conclusiones en el Municipio
de fondo, realizar Socializadas Unda del Estado
Características dinámica rompe hielo Análisis Portuguesa
(La noticia) que Síntesis Humanos: Tutor,
Habilidad permita conocer las Especialista,
Carisma expectativas del grupo. Participantes
Motivación  Dirigir una Materiales.:
Representatividad comunicación a través Video Bean.
Estimulo de la lluvia de ideas Hojas blancas.
Consideración que permita indicar y Lápices. Carpetas.
individual extraer conclusiones Material
acerca del liderazgo Fotocopiado.
Funciones transformacional su Papel Bond
Gerenciales importancia, proceso
en el proceso
Planificación educativo
Organización  Escribir las
Dirección conclusiones en papel
Control bond
 En equipos de
trabajo indicar que
realicen las
características del
liderazgo considerando
las alternativa de
solución
Destacar el uso de
técnicas grupales y la
participación de todos
Evaluación. Por la participación del grupo, a través de sus aportes: ¿cómo nos sentimos? ¿Qué
Dinámica
La Noticia
El facilitador invita a los presentes a sentarse formado un círculo con sillas,
68
motiva el ejercicio diciendo: "A diario recibimos noticias, buenas o malas.
Algunas de ellas han sido motivo de gran alegría, por eso las recordamos con
mayor nitidez. Hoy vamos a recordar esas buenas noticias".
Explica la forma de realizar el ejercicio: los participantes deben anotar en la
hoja las tres noticias más felices de su vida (quince minutos).
En plenaria las personas comentan sus noticias: en primer lugar lo hace el
facilitador, lo sigue su vecino de la derecha y así sucesivamente hasta terminar.
En cada ocasión, los demás pueden aportar opiniones y hacer preguntas
SESION III. Evaluación de la Toma de Decisiones. Niveles
Objetivo General. Facilitar al personal del Liceo Bolivariano “Cerro Mulato”,

en el Municipio Unda del Estado Portuguesa, un plan de acción basado en el
Liderazgo Transformacional como Estrategia Gerencial para la toma de
Decisiones
69
Objetivo Específico Evaluar la efectividad de los talleres relacionados con
la toma de decisiones en el liderazgo transformacional.
Contenido Actividades Estrategias Recursos Tiempo

 Realizar lectura Grupos de Institucionales: 4 horas
Toma de acerca del trabajo en trabajo Liceo Bolivariano
Decisiones equipo Lluvia de Ideas “Cerro Mulato”, en
 Realizar reflexión Conclusiones el Municipio Unda
Niveles acerca de la Socializadas del Estado
importancia del proceso Análisis Portuguesa
Operacionales gerencial Síntesis Humanos: Tutor,
Tácticas  Indicar a través de Especialista,
Estratégicas material impreso la Participantes
importancia que juega Materiales.: Video
el directivo en el Beam. Hojas
proceso de toma de blancas. Lápices.
decisiones Carpetas. Material
 Realizar Fotocopiado. Papel
dramatización tomando Bond
en cuenta la
planificación,
organización, dirección
y control en los niveles
de la toma de
decisiones
 Destacar estrategias
de acción en la toma de
decisiones
 Motivar al grupo a
elaborar un guión de
trabajo tomando en
cuenta las los niveles de
la toma de decisiones
 Elaborar conclusiones
de la toma de
decisiones, niveles
Evaluación. Por la participación del grupo, a través de sus aportes: ¿cómo nos sentimos? ¿Qué
Trabajo en Equipo
Cuenta una historia que en una ocasión el León, el Rey de la selva, estaba muy
angustiado por la cantidad de cazadores que perseguían a los animales. El León decidió
reunir un ejército para defenderse de éstos. Buscando, al primero que encontró fue a un
enorme y pesado Elefante. Buenos días, majestad, saludó el elefante.
Buenos días querido Elefante. Quieres formar parte de mi ejército? le preguntó el
león. Por supuesto majestad, respondió rápidamente el elefante. Entonces el león añadió:
Tú serás nuestra gran defensa, ya que eres grande y fuerte, irás siempre por delante.
70
Así continuaron los dos a la búsqueda de nuevos aliados. Al poco se encontraron con
el Lobo, que saludó respetuosamente: Buenos días majestad. Muy buenos días señor
Lobo, estoy preparando un ejército para defendernos de los cazadores. Querrás venir con
nosotros? El elefante miró al león y le preguntó: ¿De qué nos va a servir un animal tan
pequeño, comparado conmigo? ...El rey de la selva, haciendo caso omiso del comentario
se dirigió de nuevo al lobo y le dijo: Tú podrás ser uno de los más feroces soldados.
El lobo aceptó sin duda alguna y los tres continuaron la marcha a la búsqueda de más
soldados. De repente se encontraron con un Mono chillón y el león le formuló la misma
pregunta para que formara parte de su ejército. ¿Para qué quieres a éste en nuestro
ejército? no sirve para nada... comentó el lobo... Siempre será bueno distraer al enemigo,
y nadie lo hará mejor que él, zanjo el león. De allí continuaron los cuatro el camino,
mientras el león comenzaba a ver cómo se iba formando su ejército. De pronto
aparecieron en su paso una atemorizada Liebre y un pobre Burro que apenas podía
caminar. El león se dirigió a ellos ante la incredulidad de el elefante y el lobo...los vas a
reclutar, majestad? preguntaron al unísono.
Claro que sí! rugió el león. Pero...para qué? preguntó el lobo...no te das cuenta que la
liebre es un animal siempre atemorizado, que siempre escapa a todo correr y que este
pobre burro está tan tullido que no puede ni con su peso? Estos no nos van a ayudar en
nada! Ante su asombro, el león los reclutó.
Pasaron muchas jornadas cuando finalmente llegó el día de la batalla. El Burro,
sentado en un punto avanzado rebuznó bien fuerte y avisó a todos de la proximidad del
enemigo. La Liebre, aprovechando su velocidad, corría llevando mensajes de uno a otro.
El Mono chillón distraía a los cazadores saltando de árbol en árbol gritando como solo
sabía hacerlo él. Mientras tanto, el Elefante aparecía con su trompa, rebufando hacia
todos lados; detrás de él, por un lado apareció el Lobo con la espalda electrizante y
enseñando los colmillos. Por el otro lado el León hizo su aparición estelar rugiendo y
zarandeando su magnífica melena.
El resultado fue evidente: los cazadores huyeron tirando las armas y jurando no
volver más a la selva. El león fue un verdadero líder, ya que consiguió trabajar con las
fortalezas de los miembros de su equipo, aun cuando los demas veían claramente sus
debilidades. El elefante veía muy pequeño al lobo. Estos dos no veían utilidad alguna en
el mono y aun menos en la liebre y el burro
Autor: Anónimo
71
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Tomando en cuenta, los resultados obtenidos a través del procedimiento

estadístico pertinente, se plantean las conclusiones de forma resumida, referida al
diseño de un plan basado en el liderazgo transformacional como Estrategia Gerencial
para la toma de Decisiones.
El diagnóstico con la población seleccionada conllevo a inferir que el equipo
gerencial consultado presenta limitantes para promover una gestión directiva
satisfactoria.
Con respecto a establecer la factibilidad institucional, operativa y financiera,
se estimo valorando los diversos recursos que se requieren, siendo ellos catalogados
de fácil acceso en la misma localidad.
En relación al plan que se diseño, se destaca que este se dividió en tres
sesiones estructuradas en talleres donde se senbilizo al personal acerca del tema del
Liderazgo Transformacional como Estrategia Gerencial para la toma de Decisiones,
además de conocer los aportes teóricos y prácticos se evaluó los talleres realizados
para verificar su efectividad.
En cuanto a las características del liderazgo transformacional se determinó
que la acción de los directivos se preocupa más por las actividades administrativas
que por la función educativa. Esta imprecisión de su liderazgo, los convierten en
funcionarios carentes de habilidades para responder a las demandas del sistema
educativo que correspondan a situaciones específicas, en empleados desprovistos de
creatividad para aplicar estrategias administrativa.
72
En este sentido, los encuestados señalaron que casi nunca en la institución el líder se
convierte en un modelo idealizado con un alto grado de poder simbólico, además, casi
nunca en la institución el líder crea una visión estimulante para sus seguidores y casi
nunca el líder educativo motiva al personal para el logro de los objetivos
institucionales.
Asimismo, algunas veces el directivo, posee la responsabilidad de actuar
como representante de su personal ante las demás organizaciones, en la
institución el directivo dirige de manera efectiva a los miembros para logra su
integración con el entorno sociocultural adonde se encuentra inmersa la misma. Casi
nunca se estimula la actuación del personal para generar nuevas ideas al aceptar
responsabilidades, casi nunca en la institución se presta atención personal a los
docentes a través de la comunicación efectiva y casi nunca se determinan las
fortalezas, para que cada docente asuma sus responsabilidades para su propio
desarrollo,
Con relación a las funciones gerenciales, se determinó que presentan
debilidad, debido a que casi nunca en la institución se establece la planificación para
definir el logro alcanzado en las actividades realizadas, casi nunca se realiza el
diagnóstico para detectar las necesidades de la institución. Algunas veces en la
institución se coordinan los recursos tomando en cuenta las necesidades detectada en
la planificación y casi nunca el personal determina las actividades que se deben
realizar dentro de la institución; algunas veces en la institución se ejecutan planes de
acuerdo a los objetivos planificados, casi nunca se combina las actividades que
conlleva a logro de los objetivos planeado, casi nunca en la institución se dictan
pautas para el cumplimento de las actividades a realizar dentro de la misma y casi
nunca el personal directivo verifica el cumplimiento de los objetivos institucionales.
En cuanto a los niveles de la toma de decisiones, la misma no se realiza
tomando en cuenta al personal de la institución, puesto que la mayoría de los
encuestados manifestaron que casi nunca en la institución la información es repetitiva
para facilitar la toman de decisiones, lo cual no permite corregir los errores
fácilmente. Casi nunca las decisiones tomadas en la institución permiten conseguir
73
los objetivos fijados por la dirección educativa, casi nunca en la institución se definen
las líneas de acción a seguir por el personal de la misma y nunca las decisiones
tomadas en la institución se realizan mediante la reflexión por parte del personal.
Finalmente, es factible la propuesta referida a un plan basado en el Liderazgo
Portuguesa.
Recomendaciones
De la observación de los resultados obtenidos en la presente investigación, se

presentan las siguientes recomendaciones
Realizar actividades permanentemente, como una forma de actualizar y
redimensionar el accionar directivo.
Hacer uso pertinente de las características del líder transformacional.
Que los directores de la institución educativa deben delegar funciones, donde
el trabajo de los gerentes y docentes sean compartido, en el cual puedan asumir
diferentes roles, adquirir protagonismo e impulsar a sus colaboradores a lograr el
éxito educativo.
Incentivar al logro de metas y objetivos a los docentes para elevar los
estándares de rendimiento, así como integrar al resto de los actores del proceso
educativo a la participación en la toma de decisiones y otras acciones institucionales.
Cooperar con la institución, así como ofrecer su participación en las funciones
gerenciales, para fortalecer la toma de decisiones entre los miembros de la institución.
Desarrollar acciones educativas en función a mejorar paradigmas en las
funciones directivas, además activar y generar conocimientos a través del
establecimiento de metas que incluyan la responsabilidad social en todo el ámbito
educativo.
74
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Laboral de los Docentes en el Nivel de Educación Primaria Tesis de Grado
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Weber, M. (2000). Economía y Sociedad. Totowa New Jersey Bedminster Prensa.

EE.UU.
78
ANEXOS
79
ANEXO A
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
80
Apreciado Docente.
El siguiente instrumento tiene como finalidad proponer un plan de acción

basado en el Liderazgo Transformacional como Estrategia Gerencial para la toma de
Decisiones en los directivos del Liceo Bolivariano “Cerro Mulato”, en el Municipio
Unda del Estado Portuguesa. Su opinión es importante, por lo cual, los datos que
usted proporcione solamente serán utilizados solo con fines académicos. Agradezco
su valiosa colaboración y sus respuestas serán consideradas como un valioso aporte
en la investigación.
Atentamente,
Prof. María Colmenares
INSTRUCCIONES
A continuación se presentan las siguientes instrucciones:

Lea detenidamente cada enunciado de las preguntas formuladas, esto le permitirá
tener una idea exacta de su contenido.
Marque con una equis (x) en el espacio la opción que usted considere:
Responda el cuestionario con absoluta sinceridad para darle respuesta en su
totalidad a las preguntas planteadas.
Si tiene alguna duda consulte con el encuestador.
81
Nº ÍTEMS S CS AV CN N
1 En la institución el líder se convierte en un modelo
idealizado con un alto grado de poder simbólico
2 En la institución el líder crea una visión estimulante
para sus seguidores
3 El líder educativo motiva al personal para el logro de
los objetivos institucionales
4 El directivo, posee la responsabilidad de actuar
como representante de su personal ante las
demás organizaciones
5 En la institución el directivo dirige de manera efectiva
a los miembros para logra su integración con el
entorno sociocultural adonde se encuentra inmersa la
misma
6 Se estimula la actuación del personal para generar
nuevas ideas al aceptar responsabilidades,
7 En la institución se presta atención personal a los
docentes a través de la comunicación efectiva
8
Se determinan las fortalezas, para que cada docente
asuma sus responsabilidades para su propio desarrollo.
9 En la institución se establece la planificación para
definir el logro alcanzado en las actividades realizadas
10 Se realiza el diagnóstico para detectar las necesidades
de la institución
11 En la institución se coordinan los recursos tomando en
cuenta las necesidades detectada en la planificación
12 El personal determina las actividades que se deben
realizar dentro de la institución
13 En la institución se ejecutan planes de acuerdo a los
objetivos planificados
14 Se combina las actividades que conlleva a logro de los
objetivos planeado
15 En la institución se dictan pautas para el cumplimento
de las actividades a realizar dentro de la misma
16 El personal directivo verifica el cumplimiento de los
objetivos institucionales
17 En la institución la información es repetitiva para
facilitar la toman de decisiones
18 Las decisiones tomadas en la institución permiten
conseguir los objetivos fijados a por la dirección
educativa
19 En la institución se definen las líneas de acción a seguir
por el personal de la misma.
20 Las decisiones tomadas en la institución se realizan
mediante la reflexión por parte del personal
82
Leyenda: S= Siempre; CS= Casi Siempre, AV= Algunas Veces; CN= Casi Nunca,
N= Nunca
83
ANEXO B
FORMATO DE VALIDACION DEL INSTRUMENTO
84
Guanare,_________________
Ciudadano:____________________________
Presente.
Con motivo de elaborar una propuesta relacionada con el Liderazgo

Portuguesa. Solicito su valioso apoyo y colaboración para la validación del
instrumento diseñado a objeto de recolectar la información que se requiere para llevar
a cabo el estudio planteado, para ello se le proporciona el cuadro de variables, los
objetivos y el formato de validación. Se le agradece emitir su juicio marcando con
una equis (x) dentro de las casillas correspondientes.
Agradeciendo la receptividad de la presente, así como la orientación pertinente

al respecto para la ejecución exitosa de la investigación.
Atentamente,
María Colmenares
85
FORMATO DE VALIDACION DEL INSTRUMENTO
Nombre y Apellido del

evaluador________________________________________
C.I._____________ Título que posee:__________________ Cargo que
desempeña
____________________________________________________________________
A: Dejar B: Modificar C: Eliminar D: Incluir otra pregunta

Nº Ítem Experto
A B C D
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
Observaciones: _______________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
Fecha: _________________ Firma del Experto

C.I.
86
ANEXO C
CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
87
CALCULO DE LA CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO APLICADO
POR EL METODO DE CRONBACH
PTO
S ITEMS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 S
1 5 5 4 4 5 4 5 5 5 5 5 3 4 3 5 5 5 2 5 5 89
U 2 5 4 5 3 5 4 3 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 1 5 4 87
3 4 4 4 3 2 5 4 5 5 4 4 3 4 5 5 5 5 2 4 3 80
J 4 5 4 5 4 3 5 5 4 5 4 5 3 5 4 4 5 3 1 5 5 84
5 4 4 5 5 3 4 3 5 5 5 4 3 3 4 5 4 3 4 4 5 82
E 6 4 5 3 3 5 5 4 3 1 1 1 2 1 2 1 1 5 1 1 2 51
7 4 4 4 3 2 5 4 3 5 4 4 3 4 5 5 5 5 2 4 3 78
T 8 4 4 5 5 4 4 3 3 5 5 2 3 3 4 5 4 2 4 4 5 78
9 5 4 5 3 3 3 3 3 3 3 5 3 5 5 5 5 4 1 5 4 77
O 10 4 4 4 3 5 5 4 5 5 4 4 3 4 5 5 5 4 2 4 3 82
490,
44 26 26 22 23 27 24 27 26 24 24 17 22 23 25 25 26 11 24 24 0
2,2 1,3 1,3 1,1 1,1 1,3 1,2 1,3 1,3 1,2 1,2 0,8 1,1 1,1 1,2 1,3 0,5 1,2
S 0 0 0 0 5 5 0 5 0 0 0 5 0 5 5 1,25 0 5 1,20 0 24,5
0,3 0,3 0,7 0,7 1,8 0,3 0,8 0,7 2,7 2,4 2,4 0,2 2,3 1,4 2,6 2,6 1,1 1,4 2,4 1,6 28,3
(N/N-1) x (1 - (S I / S t) ) = SI 28,3
196,
ST 6
0,9
0 N 20
N = Numero de Ítems
SI= Sumatoria de la varianza de Ítems
ST= Sumatoria de la varianza de Escala
88

Tesis Definitiva Rosiree

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL COMO ESTRATEGIA

Autora: María R. Colmenarez

Guanare, Julio 2017

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL COMO ESTRATEGIA

Trabajo de grado para optar al Grado de Magister en Gerencia Educacional

Autora: María R. Colmenarez

Guanare, Julio 2017

En mi carácter de tutor del Trabajo presentado por la ciudadana María R.

III MARCO METODOLÓGICO

IV ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS 58

Distribución de frecuencias y porcentaje con relación a la Variable.

Distribución de frecuencias y porcentaje con relación a la Variable.

Distribución de frecuencias y porcentaje con relación a la Variable.

Distribución de frecuencias y porcentaje con relación a la Variable.

Distribución de frecuencias y porcentaje con relación a la Variable.

Distribución de frecuencias y porcentaje con relación a la Variable.

Distribución de frecuencias y porcentaje con relación a la Variable.

Distribución de frecuencias y porcentaje con relación a la Variable.

Distribución de frecuencias y porcentaje con relación a la Variable.

Distribución de frecuencias y porcentaje con relación a la Variable. Toma

Distribución de frecuencias y porcentaje con relación a la Variable. Toma 56

2 Dimensión. Características. Indicador. Motivación Inspiradora 46

Dimensión. Características. Indicador. Representatividad

4 Dimensión. Características. Indicador. Estimulo al personal 48

5 Dimensión. Características. Indicador. Consideración Individual 49

6 Dimensión. Funciones Gerenciales. Indicador. Planeación 50

7 Dimensión. Funciones Gerenciales. Indicador. Organización 51

8 Dimensión. Funciones Gerenciales. Indicador. Dirección 52

9 Dimensión. Funciones Gerenciales. Indicador. Control 53

10 Dimensión. Niveles. Indicador. Nivel Operacional 54

11 Dimensión. Niveles. Indicador. Nivel Táctico 55

12 Dimensión. Niveles. Indicador. Nivel Estratégico 56

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL COMO ESTRATEGIA

Autor: María Colmenares

El presente estudio tiene como objetivo proponer el Liderazgo

Las instituciones educativas son unidades sociales complejas que funcionan,

Planteamiento del Problema

En los últimos años se han efectuados cambios organizativos y tecnológicos en

En este aspecto, se puede mencionar que el personal debe desempeñarse con

Diagnosticar el tipo de liderazgo que emplean los directivos del Liceo

La investigación y la práctica han demostrado que el comportamiento y la

El marco teórico nos ayuda a precisar y organizar los elementos contenidos en

Existe una gran variedad de investigadores, que se han interesado por

El Liderazgo consiste en transformar una organización impersonalizada en una

Caracterización del Liderazgo Transformacional

El liderazgo transformacional es transfigurar" a la gente y a las

Este nuevo enfoque sobre el liderazgo transformacional describe a los líderes

La toma de decisiones, se define, según Ciscar (2003), como “la selección de

La gestión educativa es valorada como una de las instancias de toma de

Aunado a esto, se tiene que ser directivo, o integrante del equipo

Teorías que Sustentan el Estudio

El estudio está sustentado, por la teoría del comportamiento y la situacional.

Estas variables de madurez solo se refieren a una tarea específica que

La investigación se apoya desde un punto de vista legal en los siguientes

El término variable se define como las características o atributos que admiten

La definición conceptual de la variable, según Álvarez (2008), constituye una

Se refiere al conjunto de procedimientos que describirá cómo será medida la

La investigación de acuerdo a su naturaleza, se basó en el paradigma

Como se puede apreciar, la investigación de campo permite recabar la

Fases del Estudio