TG M Unefa Bethiver Noviembre 2019

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA

VICEMINISTERIO DE EDUCACIÓN PARA LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA
DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL BOLIVARIANA
UNIDAD DE GESTIÓN EDUCATIVA
NÚCLEO YARACUY
ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA CONFORMACIÓN DE

EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO, EN LA CONTRALORIA MUNICIPAL
DE VEROES ESTADO YARACUY
Trabajo de Grado para Optar al Grado de Magister en:

Gerencia de Recursos Humanos.
Autora: López, Bethiver

Tutora: Dra. Iris Rivero
San Felipe, Noviembre 2019
i
ÍNDICE GENERAL
pp.
LISTA DE CUADROS……………………………………………………. iv
LISTA DE GRÁFICOS……………………………………………………. v
LISTA DE FIGURAS..……………………………………………………. vi
RESUMEN…………….………………………………………………..…. vii
INTRODUCCIÓN……….………………………………………………… 1
Capítulo I. El Problema
Planteamiento del Problema…….……………………………….... 4
Objetivos de la Investigación………………………………………. 8
Objetivo General……………………………………………….. 8
Objetivos Específicos…………………………………………. 9
Justificación de la Investigación…………………………………… 9
Capítulo II. Marco Teórico

Antecedentes de la Investigación……..…...….………………..… 11
Bases Teóricas…………………………….……..…………….…… 15
Bases Legales……………………………………………………..... 38
Sistema de Variables………………..……………………………… 47
Capítulo III. Marco Metodológico

Naturaleza de la Investigación.………………..…………………. 50
Tipo de Investigación………………………………………………. 51
Diseño de la Investigación………………………………………… 51
Procedimientos de la Investigación………………………………. 52
Población y Muestra..………………………………….…………… 53
Técnicas e Instrumento de Recolección de Datos..……………. 54
Validez y Confiabilidad del Instrumento………………………… 55
Técnicas de Análisis de Datos…………………………………….. 57
Capítulo IV. Resultados

Resultados………………………………….……..………………… 58
Conclusiones del Diagnóstico……………………………………. 73
Capítulo V. La Propuesta
Título…………………………………………………………………. 75
Destinatarios………………………………………………………… 75
Presentación………………………………………………………… 75
Justificación………………………………………………………… 77
Objetivos…………………………………………………………….. 78
Fundamentación……………………………………………………. 79
ii
Estructura……………………………………………………………. 82
Descripción de la Propuesta………………………………………. 89
Estudio de Factibilidad…………………………………………….. 89
De mercado……………………………………………………… 90
Técnico…………………………………………………………… 91
Financiero………………………………………………………… 94
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones………………………………………………………. 98
Recomendaciones………………………………………………… 99
REFERENCIAS…………………………………………………………… 100
ANEXOS
A. Cuestionario……………………………………………………….. 104
B. Calculo de la Confiabilidad………………………………………. 108
iii
LISTA DE CUADROS
CUADRO pp.
1. Tipos de estrategias competitivas gerenciales………………………. 24
2. Operacionalización de variables………………………………………. 48
3. Dimensión: Estrategias competitivas. Indicador: Estrategias 58

coaching………………………………………………………………….

coaching………………………………………………………………….
5. Dimensión: Estrategias competitivas. Indicador: Estrategias kaizen 62

empowerment……………………………………………………………
7. Dimensión: Atributos. Indicador: Participación, responsabilidad y 65

flexibilidad…………………………………………………………………
8. Dimensión: Atributos. Indicador: Confianza, consenso y 67

compromiso………………………………………………………………
9. Dimensión: Atributos. Indicador: Colaboración, rapidez y 69

creatividad…………………………..……………………………………
10 Dimensión: Factibilidad de Mercado, técnica y financiera. 71

Indicador: Talento humano, recursos materiales y costo…………..
11 Presupuesto estimado para cancelar honorarios del especialista… 95
12 Presupuesto para la adquisición de material didáctico para el 96

desarrollo del programa…………………………………………………
13 Presupuesto para los gastos logísticos del plan…………………….. 96
14 Costos totales…………………………………………………………… 97
iv
LISTA DE GRÁFICOS
pp.
GRÁFICO
1. Estrategias coaching……………………………………………………. 59
2. Estrategias coaching……………………………………………………. 60
3. Estrategias Kaizen………………………………………………………. 62
4. Estrategias empowerment…………………………………………….. 64
5. Participación, responsabilidad y flexibilidad…………………………. 66
6. Confianza, consenso y compromiso………………………………….. 67
7. Colaboración, rapidez y creatividad…………………………………… 69
8. Talento humano, recursos materiales y costo……………………….. 71
9. Proceso global de transformación…………………………………….. 94
LISTA DE FIGURAS
v
FIGURA pp.
1. Integración estratégica corporativa……………….………………….. 23
2. Atributos de los equipos de alto desempeño………………………… 36

vi
NÚCLEO YARACUY
Línea de Investigación: construcción del Socialismo del Siglo XXI
ESTRATEGIA GERENCIALES PARA LA CONFORMACIÓN DE EQUIPOS

DE ALTO DESEMPEÑO, EN LA CONTRALORIA MUNICIPAL
Autora: López, Bethiver

Tutora: Dra. Iris Rivero
Fecha: Noviembre, 2019
RESUMEN
El objetivo de la investigación fue proponer un plan de estrategias

gerenciales para la conformación de equipos de alto desempeño en la
Contraloría Municipal de Veroes, ubicada en el Municipio Veroes del Estado
Yaracuy. En este sentido la investigación se enfocó dentro de la modalidad
de proyecto factible apoyándose en un diseño de campo de tipo descriptivo.
Aplicándose las fases: Fase I Diagnóstico, Fase II Factibilidad de la
propuesta y Fase III Diseño de la Propuesta. Se trabajó en base a una
población finita: las veintidós (22) personas adscritas a la Contraloría
Municipal de Veroes. Como técnica de recolección de datos, se utilizó la
encuesta y como instrumento el cuestionario contentivo de veinticinco (25)
ítems. La validación del instrumento se obtuvo a través del juicio de expertos
y la confiabilidad por medio del coeficiente de Alfa de Crombach dando como
resultado 0,80. Para el análisis de los datos se utilizó la estadística
descriptiva obteniendo como resultado la variable de la desmotivación en el
personal, dificultando la conformación de equipos de alto desempeño. A
partir de esto, se logró diseñar un plan de estrategias gerenciales con el
propósito de conformar equipos de alto desempeño que permitan mejorar la
productividad y el clima organizacional de la organización dicho plan se
constituirá en un apoyo para el desarrollo efectivo de las labores dentro de la
Yaracuy.
Descriptores: Estrategias gerenciales, equipos de alto desempeño.
vii
INTRODUCCIÓN
El desarrollo ideal de las organizaciones modernas, depende tanto de

una efectiva gerencia como del resultado de un buen clima organizacional,
manteniendo presente que los miembros de una organización más que
simples trabajadores con funciones individuales, son personas
emocionalmente susceptibles a las situaciones que se hacen presentes en
una organización, e incluso mientras más satisfecho y motivado se encuentre
el personal mayor será su desempeño personal y notable será el beneficio en
colectivo de contar con el fruto del trabajo en equipo de miembros
capacitados.
Es por ello que, las estrategias gerenciales pueden ser consideradas
como herramientas que para dar soluciones a diferentes problemas que se
hacen presentes en una organización, y que de hecho requiere de un equipo
especializado para garantizar una mayor eficiencia en su desarrollo. Hill y
Jones (2009), afirman que los principales componentes del proceso de
estrategias gerenciales implican: “definir la misión, la visión y las principales
metas de la organización… confeccionar la estrategia respectiva y formular el
plan, alineando las fortalezas y debilidades con las oportunidades y
amenazas; además de adoptar la estructura organizacional y los sistemas de
control” (p.96). En otras palabras, la aplicación de estrategias gerenciales
requiere de una dirección, la formulación de un plan y la adaptación de una
estructura gerencial acorde.
Por otro lado, sobre los equipos de alto desempeño, es imprescindible
tener en cuenta la percepción de los empleados sobre las condiciones y
procesos que se originan en el espacio laboral, también sobre las
expectativas y necesidades. Ciertamente, que los equipos de alto
desempeño constituyen dos componentes esenciales para lograr una mayor
productividad posible en el contexto laboral.
1
Así en definición de Goncalves (2007) considera en relación a los
equipos de alto desempeño que es: “un fenómeno que media entre los
factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales,
traduciéndose en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la
organización, tales como la productividad, satisfacción, rotación” (p.78). De
este modo el sistema organizacional y las tendencias emocionales, son
aspectos esenciales, ya que influye directamente sobre la satisfacción y el
rendimiento de los miembros de la organización.
Desde esta perspectiva, la presente investigación plantea el diseño de
una propuesta contentiva de un plan de estrategias gerenciales para la
conformación de equipos de alto desempeño en la Contraloría Municipal de
Veroes, ubicada en el Municipio Veroes del Estado Yaracuy. Con el fin de
favorecer el bienestar colectivo de todos quienes hacen parte de esta
organización en beneficio de integrar esfuerzos que aumenten la eficiencia
organizacional.
La investigación se enfocará dentro de la modalidad de proyecto factible
apoyándose en un diseño de campo de tipo descriptivo. Aplicándose los
procedimientos: Fase I Diagnóstico, Fase II Alternativas de Solución y Fase
III Propuesta. Se procede entonces, a explicar la estructura de este proyecto
de investigación de la siguiente manera:
Capítulo I: El Problema, contentivo del planteamiento del problema,
objetivos (general y específicos) y la justificación de la investigación. Capítulo
Il: Marco Teórico: Se presentarán los antecedentes de la investigación, bases
teóricas, bases legales y la operacionalización de las variables. Capítulo III:
Marco Metodológico, se describirá la modalidad, diseño, tipo y
procedimientos de la investigación. Asimismo, se abordará la población y
muestra, luego se presentan las técnicas e instrumentos de recolección de
datos, validez como confiabilidad del instrumento y técnica de análisis.
De igual manera, se Capítulo IV, muestra los resultados de la
investigación obtenidos después de la aplicación de los instrumentos de
2
recolección, tabulación, graficación de los mismos con sus respectivos
análisis, así como también las conclusiones y recomendaciones surgidas a
partir del estudio realizado.
Capítulo V, presenta la propuesta de proponer un plan de estrategias
Yaracuy. Para culminar, se establecen las conclusiones y recomendaciones.
Asimismo, se detallan las referencias consultadas a lo largo de la
investigación, como los anexos respectivos.
3
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Dentro de la complejidad que supone los cambios sociales, económicos

y ambientales está la necesidad de reorientar las bases de atención y
comunicación en la prestación de servicios de toda índole, dentro y fuera de
cualquier organización o institución como un elemento fundamental en el
cambio gerencial, departamental y clase obrera a fin de aumentar la
eficiencia y calidad en promedios productores de la organización.
Sin embargo, la diversidad de la sociedad, diferencia de cada individuo,
la falta de interés y estrategias gerenciales da como resultado la
incomprensión, insatisfacción, poco entendimiento entre las partes
involucradas y por ende un desequilibrio emocional y laboral, conllevando a
su fracaso y a objetivos inconclusos.
No obstante, la calidad en el servicio toma una gran importancia en los
ámbitos organizacionales, por la simple razón de que los usuarios exigen
siempre lo mejor. En el pasado la oferta era limitada, pero con el desarrollo
de los mercados, productos y progresos técnicos, lograron llegar hasta el
usuario, una impresionante gama de productos y marcas equivalentes, con
una saturación de elementos de diferenciación. De allí, que a finales del siglo
XX, la calidad en el servicio empezó a tomar fuerza y a ser considerada para
destacar y darle un valor agregado a las organizaciones a fin de satisfacer en
su totalidad al cliente por encima de sus expectativas.
Hoy en día en las organizaciones no solo exige calidad en los
productos, precios bajos o tecnología de punta, sino también la calidad en el
4
servicio que es un requisito para el éxito. Es importante mencionar que la
comunicación como, capacitación en estrategias gerenciales hacia el
empleado juegan un rol de suma importancia que cumplirán con la calidad en
el servicio al usuario, dado que los empleados forman parte de los activos
más importantes dentro de una organización.
De allí, Melinkoff, (1990) “señala que en todas las acciones
administrativas se da la comunicación, siendo el vínculo que facilite la
ejecución de tareas, permite la adopción de políticas, planes, objetivos y
metas, facilitando la coordinación del ambiente institucional” (p.78). Tal
afirmación es una necesidad en las organizaciones. Por ello, es importante
destacar que un personal altamente motivado puede lograr que el
rendimiento sea fructífero para el crecimiento de la organización; en
consecuencia, del desempeño laboral que tengan los trabajadores
dependerá la productividad y el éxito de la organización.
Por eso, es necesario que, tanto la alta gerencia como el personal de la
Yaracuy conozca la importancia de la gestión de los procesos en cada una
de los técnicas productivas y estratégicas, que permita mejorar sus
procedimientos administrativos, con flexibilidad y adaptación a la nueva
tendencia que exige mayor competitividad y liderazgo en el contexto
cambiante y turbulento.
Con el objeto de darle mayor validez, a la problemática de la Contraloría
Municipal de Veroes, ubicada en el Municipio Veroes del Estado Yaracuy, la
misma no escapa a la complejidad del accionar del ser humano donde se
interrelacionan actuares y pensares, dentro del ejecutar de las
individualidades humanas en ese clima organizacional que obliga a la toma
de decisiones, en la estrategia del sentir y actuar, del gerente y los
funcionarios de dicho ente, la investigadora en aras de hacer un estudio
investigativo, utilizó la técnica de la observación directa, además,
conversaciones informales para detectar las causas que determinan ciertas
5
Irregularidades.
Se percibe debilidad en la acción gerencial, por la carencia en la
efectividad al enfrentar la problemática suscitada o la solución a dificultades
de carácter interpersonal entre los funcionarios, lo cual termina afectando el
desarrollo de las labores, esta debilidad en atacar el problema de raíz, impide
llegar a acuerdos en subsanación de las problemas, porque se deja que el
tiempo sea el que cure estas problemas o a la discrecionalidad de cada
quien, pero por el contrario, se erosionan más las relaciones interpersonales,
generando tensiones, aunado a la poca institucionalidad que sea ejercida por
el liderazgo situacional en la resolución del conflicto.
De lo anterior permite inferir, la carencia del seguimiento y control de los
procesos como las estrategias gerenciales, donde es escasa la supervisión
de la planificación, de los objetivos y actividades, la direccionalidad de los
resultados, el control y la supervisión del desarrollo laboral del personal
adscrito a la Contraloría Municipal de Veroes, ubicada en el Municipio Veroes
del Estado Yaracuy, así como la implementación de estrategias gerenciales
que permitan la interacción, ascendencia, empatía, motivación de los
funcionarios por el deber cumplido.
Cabe considerar por otra parte, que el departamento de Recursos
humanos, no tiene una evaluación correspondiente al perfil laboral de los
funcionarios, en los respectivos cargos que ostenta, lo que impide la claridad
del conocimiento administrativo en las labores que debe ejecutar, así como la
productividad, tanto a la organización, como la del funcionario para que
pueda sentirse a gusto con su relación de labor, en mucho de los casos se
limita al llenado de un formulario, cuyos ítems son formulados de manera
general, imprecisos, cuando supuestamente se hace una evaluación carece
de criterios científicos y administrativos, se hace de una manera subjetiva,
atendiendo a parámetros o baremos de lo que quiere el evaluador,
despertando inconformidad y descontento en el personal.
Hay que destacar, que la inexistencia de la aplicación de
6
procedimientos disciplinarios sancionatorios establecidos en la ley, hacia los
funcionarios que violen o no cumplan con sus deberes operativos al cargo;
incumplimientos de horarios de trabajos, permisos o licencias, faltas a la
autoridad entre otros, ha permitido que algunos funcionarios imiten tal
irregularidad, o se sientan incómodos e inconformes por la existencia de la
inequidad dentro de la organización.
Por otro lado, la falta de claridad en la separación de competencias
entre la Dirección de Recursos Humanos y la Dirección de Administración,
las cuales previamente se encontraban fusionadas, ordenando la Contraloría
General de la República la separación de las mismas, tanto en la estructura
organizativa como en el nombramiento de un titular para cada una, sin
embargo esto no ha sido tomado en cuenta a cabalidad y ambas direcciones
asumen el mismo papel, lo que no permite establecer cuáles son las
funcionalidades de cada una, impidiendo establecer directrices organizativas
y de trabajo, así como generando un choque de funciones y un enredo en la
organización gerencial.
Como se ha podido determinar, estas causas traen como
consecuencias: los procesos administrativos se debilitan por la falta urgente
de un liderazgo situacional que direccione las actividades y los procesos
gerenciales de la Contraloría Municipal de Veroes, ubicada en el Municipio
Veroes del Estado Yaracuy adaptado a los manuales procedimentales y no
de manera subjetiva, por consiguiente la manera como se llevan las
actividades y los procesos genera dentro del personal el caos, la
incertidumbre, la poca confianza, el gerente arregla las situaciones como la
llamarían en el argot popular al ojo por ciento, sin detallar y estudiar las
causas y consecuencias del conflicto.
Este liderazgo Laisse Faire, carece del conocimiento de manuales
administrativos, de tratos comunicacionales, como las formas más
elementales para dirimir un conflicto, por lo que desconoce cómo y cuáles
son las acciones a emprender para la resolución de las situaciones
7
presentadas con el personal, así pierde el respeto ante los empleados
porque se sienten desamparados e intimidados por los amigos del gerente y
se acentúa la ineficacia en el desarrollo de las actividades dentro de la
organización.
Asimismo, la falta de una evaluación de desempeño acorde con las
competencias señaladas en el manual descriptivo de cargos, genera fisuras,
descontento, baja motivación, inercia, apatía, porque el funcionario no está
desempeñando el cargo para el cual fue preparado, por su experiencia,
preparación académica y sin valorar su dedicación al trabajo; igualmente la
falta de efectividad en el control y supervisión de la faltas del personal es un
foco de inestabilidad profesional, personal y organizacional que impide el
buen funcionamiento a la colectividad en la prestación del servicio. En
consecuencia, surgen las siguientes interrogantes:
¿Cuál es la necesidad de las estrategias gerenciales para la
Veroes?
¿Cuál será la factibilidad técnica, de mercado y financiera del plan de
estrategias gerenciales para la conformación de equipos de alto
desempeño en la Contraloría?
¿Municipal de Veroes, ubicada en el Municipio Veroes del Estado Yaracuy?
¿Cuál será el diseño del plan de estrategias gerenciales para la
Veroes, ubicada en el Municipio Veroes del Estado Yaracuy?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Proponer un plan de estrategias gerenciales para la conformación de

equipos de alto desempeño en la Contraloría Municipal de Veroes, ubicada
en el Municipio Veroes del Estado Yaracuy.
8
Objetivos Específicos
Diagnosticar la necesidad de las estrategias gerenciales para la

Veroes.
Determinar la factibilidad técnica, de mercado y financiera del plan de
estrategias gerenciales para la conformación de equipos de alto desempeño
en la Contraloría Municipal de Veroes, ubicada en el Municipio Veroes del
Estado Yaracuy.
Diseñar el plan de estrategias gerenciales para la conformación de
Justificación de la Investigación
Es importante mencionar que se debe tener una comunicación interna

buena dentro de la organización y saber de la necesidad de una calidad de
clase mundial en el servicio al cliente, una vez expandida esta información y
el personal al estar consciente de esto, será más fácil y más efectivo
aplicarla, debido a la gran competitividad y exigencia de los consumidores en
un mundo donde la calidad al servicio sea lo más importante.
Mediante el desarrollo de este estudio, enmarcado en el Reglamento de
las Líneas de Investigación de la Universidad Nacional Experimental
Politécnica de la Fuerza Armada Nacional (2014) orientado en la línea de
investigación: Construcción del –Socialismo del Siglo XXI; el cual tiene como
propósito “…Crear los espacios de investigación e innovación para proyectos
y estudios sobre el estado, procesos de gerencia y la construcción de una
sociedad justa e igualitaria.” (p. 8) en esa dimensión, el presente estudio se
proponen un plan de estrategias gerenciales para la conformación de
9
en el Municipio Veroes del Estado Yaracuy, es encaminar las actividades de
cada empleado para obtener los resultados satisfactorios, así como cubrir las
necesidades que el talento humano manifieste, este plan de estrategias
gerenciales será de gran ayuda, ya que orientara la metodología para que los
empleados sean motivados y así lograr un clima organizacional adecuado
para que determine la eficiencia y eficacia del personal y la de la
organización.
Por otra parte, en el aspecto teórico este estudio se justifica, pues a
través de la revisión de textos y documentos se recopilará material
bibliográfico diverso, suficiente e importante que servirá de sustento
referencial a futuras investigaciones relacionadas con la temática de
Estado Yaracuy.
Asimismo, se justifica en el aspecto social, pues beneficiará a los
miembros de la Contraloría Municipal de Veroes, ubicada en el Municipio
Veroes del Estado Yaracuy, puesto que representa la vía para lograr la
integración de los actores del ente contralor, bajo objetivos comunes, de tal
manera que, los miembros de la entidad objeto de estudio se integren a
través de las estrategias propuestas, elaboradas de común acuerdo, donde
todos asuman el compromiso de aunar esfuerzos por el bienestar colectivo.
Asimismo, en lo metodológico con la realización de este estudio se
espera aportar un conjunto de informaciones sobre el plan estrategias
gerenciales para el fortalecimiento del clima organizacional, para así
optimizar el entorno corporativo, de igual manera se espera que pueda
contribuir como base de referencia para futuras investigaciones.
10
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
El marco teórico es definido por Sabino (2008) como "un compendio

escrito de artículos, libros y otros documentos que describen el estado
pasado y actual del conocimiento sobre el problema de estudio. Nos ayuda a
documentar cómo nuestra investigación agrega valor a la literatura existente"
(p.64). En este sentido, ello implica exponer y analizar las teorías, las
conceptualizaciones, las perspectivas teóricas, las investigaciones y los
antecedentes en general, que se consideren válidos para el correcto
encuadre del estudio.
Antecedentes de la Investigación
Para la fundamentación teórica de la presente investigación se hace

referencia a algunos estudios o aportes teóricos relacionados con la temática
planteada, es decir investigaciones realizadas con anterioridad. En relación a
los referentes de la investigación, Balestrini (2006) considera que está
conformado por las investigaciones que se han realizado inherentes al
problema de estudio; por lo anterior expuesto por el autor, se muestran a
continuación una serie de investigaciones relacionadas a la presente
investigación, sintetizando de esta forma los aportes de cada uno de ellos:
Al respecto, Fernández (2015), realizó un trabajo de investigación a
nivel de maestría titulado: “Influencia de estrategias gerenciales en los
equipos de alto desempeño”. Cuyo objetivo fue analizar la Influencia de las
estrategias gerenciales en los equipos de alto desempeño de la empresa
Promasa C.A de Chivacoa estado Yaracuy. El estudio fue de campo y de
11
carácter descriptivo, sobre una muestra de 40 empleados de la dirección de
Recursos Humanos. Se tomó la totalidad de la misma debido al reducido
número de sujetos, a los cuales se le aplicó un cuestionario elaborado
mediante una escala tipo Lickert con 31 ítems, con el propósito de determinar
los factores más significativos que de alguna manera influyen en el trabajo
del administrativo.
Allí se encontró que la motivación que se genera con las estrategias
gerenciales en los cuerpos directivos es de vital importancia, puesto que
esas conductas se transmiten a cada uno de los miembros que conforman la
organización empresarial. El autor centra su estudio en determinar la
importancia que tienen las estrategias gerenciales en los equipos de alto
desempeño en la labor que cumple dentro de una comunidad empresarial, el
desempeño vendría aunado con el proceso motivacional, el cual lo lleva a
realizar sus funciones con optimismo, alta autoestima, gran sensibilidad, todo
ello en el marco de cumplir con los preceptos y filosofías del estado
venezolano.
El aporte de esta investigación se contextualiza al determinar la
importancia que tienen las estrategias gerenciales como factores y
elementos motivacionales en la conformación y el desempeño de las
funciones de los equipos de alto desempeño, dados que contribuye a realizar
un trabajo eficiente en pro de la organización en cuanto al cumplimiento de
metas.
Seguidamente, López (2016) diseñó una investigación a nivel de
maestría titulada: “Estrategias de configuración conductual gerencial pre
niveles de excelencia en la operatividad motivacional del rol de los equipos
de alto desempeño”. Tuvo por finalidad proponer estrategias de configuración
conductual gerencial pre niveles de excelencia en la operatividad
motivacional del rol de los equipos de alto desempeño de la Universidad
Pedagógica Experimental Libertador (UPEL)”. El estudio se ubicó dentro de
la modalidad de proyecto factible de campo de carácter descriptivo, contando
12
con la participación de 62 empleados que prestan servicio en el núcleo rural
Nº 107 del Estado Táchira a quienes se le aplicó un cuestionario contentivo
de veinte ítems redactados mediante una escala tipo Lickert.
El autor concluye que la mayoría de encuestados se encuentran en las
categorías media y baja en cuanto a sus necesidades motivacionales de
autoestima, seguridad, logro, afiliación y poder, observándose que en la
categoría alta o nivel cercano a la excelencia solo alcanzó el 15% como
porcentaje máximo en la variable de motivación de poder, estos resultados
justificaron plenamente el diseño de una propuesta.
El aporte del antecedente a la presente investigación es que se
demuestra la importancia de motivar a los a los empleados a través de
estrategias gerenciales en las labores que desempeñan para conformarse
como equipos de alto desempeño, dado que los factores motivantes
intrínsecos como la autoestima, seguridad, logro, afiliación y poder tienen un
mediano nivel de excelencia; a esto se suman los factores motivantes
externos: incentivos, reconocimientos, expectativas, satisfacción, entre otros.
Por otra parte, Lugo (2016) realizó un trabajo de grado de maestría
titulado: “Estrategias gerenciales para los empleados en la conformación de
equipos de alto desempeño”. Tuvo como objetivo proponer un Lugar de
Residencia, Motivación al Trabajo y Rendimiento Laboral de los empleados
como estrategias gerenciales para la conformación de equipos de alto
desempeño. El mismo responde a la modalidad de Proyecto factible y se
apoyó en una investigación de campo de carácter descriptivo. La población
estuvo conformada por 25 empleados; para obtener mayor representatividad
de la población de los administrativos se tomó como muestra el 100% de la
misma. Se aplicó un instrumento contentivo de 25 ítems con escalamiento de
Lickert y 5 alternativas de respuesta.
Encontró que entre estas tres variables existe una relación moderada.
Sin embargo, entre la variable de motivación al trabajo y rendimiento laboral,
la relación es aún mayor a niveles de significatividad, pudiera ser porque la
13
motivación es fuente generadora de conductas y actitudes que inducen al
individuo al logro de objetivos en el mejoramiento del desempeño.
El autor precedente realiza su investigación desde una óptica más
general, donde la influencia del espacio y el tiempo son vinculantes con el
desempeño de su labor; infiere el investigador, que el personal que no tiene
residencia en el entorno donde está situada la institución no se encuentra
motivado, puesto que en algunas ocasiones puntuales presenta
inconvenientes para realizar una óptima labor. De esta manera se puede
afirmar que el personal debe interactuar de manera permanente con su
entorno, todo ello para elaborar una mejor praxis referente a la planificación,
organización, coordinación, supervisión y evaluación.
La investigación del autor reseñado contribuye y aporta un
conocimiento teórico, sustentado en los hallazgos encontrados y reportados
por el investigador. Sobre este tópico, es necesario indicar que las
estrategias gerenciales son factores motivantes y elementos intrínsecos
como extrínsecos que poseen todas las personas, constituyéndose en el
principal aspecto para crecer como individuo, con responsabilidades
necesarias para quedar satisfechos de alguna acción emprendida.
Finalmente, Mir (2017) presentó un trabajo de investigación de
maestría titulado: "Motivación y Satisfacción Laboral estrategias gerenciales",
el cual tuvo como propósito analizar la Motivación y Satisfacción Laboral
como estrategias gerenciales en la conformación de equipos de alto
desempeño. El estudio fue de campo de tipo descriptivo, en una muestra de
12 administrativos del Centro Local Metropolitano de la UNA. Los resultados
generados del estudio fueron niveles medios de motivación, niveles bajos de
satisfacción laboral, insatisfacción en los factores extrínsecos tales como:
remuneración y condiciones de trabajo, al igual que en los factores
intrínsecos: reconocimiento por el trabajo realizado, oportunidades de
promoción y ascenso.
Esta referencia permite deducir que los factores extrínsecos también
14
Influyen en la baja motivación de los individuos hacia el trabajo y en la
evidente insatisfacción laboral. En tal sentido, de acuerdo al análisis de
resultado obtenido tras la aplicación del instrumento, sostienen que hay
factores que los desalientan como: infraestructura, hacinamiento en puestos
de trabajo, entre otros aspectos.
Entre los factores intrínsecos se tiene que para el personal, es
importante ser reconocido por su superior inmediato y aunque las
autoridades den reconocimientos por años de servicio, los coordinadores de
los centros locales, deben estar atentos a ejercer su función de líderes y que
su personal bajo cargo sienta que todas sus funciones de asesor sean
reconocidas continuamente, lo que representa un factor desmotivación.
El anterior antecedente tiene relevancia en el presente estudio por
cuanto se evidencia que las estrategias gerenciales tienen una relación muy
estrecha con respecto a la conformación de equipos de alto desempeño, por
consiguiente, se infiere que las estrategias gerenciales entre ellas la
motivación al trabajo es una variable psicosocial que energiza al individuo,
en caso específico, al personal administrativo a realizar un desempeño
acorde con su responsabilidad.
Bases Teóricas
El basamento teórico comprende un conjunto de conceptos y

proposiciones que constituyen un punto de vista o enfoque determinado,
dirigido a explicar el fenómeno o problema planteado. De allí que, Hurtado
de B. (2007) plantean que las bases teóricas “tiene que ver con las teorías
que brindan al investigador el apoyo inicial dentro del conocimiento del objeto
de estudio” (p.157), es decir, cada problema posee algún referente teórico.
Definición e Historia de la Estrategia
El término estrategia se deriva de la palabra griega strategos y significa:
15
General. Este término fue usado durante años por el ejército con el fin de
aludir a los grandes planes o ventajas que el enemigo no poseía y que se
mantenían en secreto para ganar las batallas. Lo anterior se puede
corroborar con la obra El Arte de La guerra de Sun Tzu, filósofo y militar
chino de los años 400-340 (A.C.), quien ha sido retomado múltiples veces
por estrategas empresariales con el ánimo de llevar sus ideas a los negocios.
Muchas frases clave de los manuales modernos en gestión empresarial son
referenciadas de su obra original y algunas de ellas se han cambiado para
acomodarlas a esta jerga, tal es el caso de ejército por empresa, armamento
por recurso o enemigo por competencia.
Según Cordova (2009), la historia de la evolución y desarrollo del
pensamiento estratégico se puede dividir en cuatro etapas: la primera de
ellas está enfocada en la planificación financiera (1920). Esta fase se centra
en el presupuesto, en especial el de producción, ventas, inventario y caja y
se caracteriza por el cumplimiento o incumplimiento del mismo. Los
presupuestos estaban asignados a cada una de las áreas: mercadeo,
producción y finanzas, la característica fundamental era que la estrategia se
basaba en dichas áreas y no en la visión integradora como ocurre hoy en
día. Al respecto, Cortes (2007) plantea:
La segunda etapa de la evolución del pensamiento en la

formulación de estrategias de una empresa tiene que ver con la
planificación financiera de largo plazo. Esta etapa que comienza
aproximadamente en 1950, se basa en la búsqueda de la
predicción del fututo a través de situarse en diversos escenarios
(optimista, neutral, pesimista). […] Hasta esta segunda etapa, el
pensamiento estratégico estaba orientado, fundamentalmente, por
una visión funcional de la empresa, en que se analizaban
individualmente sus diversas áreas. (p.2008)
La tercera etapa se caracteriza por tener una visión más global de la

estrategia unificando cada una de las áreas empresariales. Lo anterior se
visualiza con las investigaciones realizadas al respecto por Peter Drucker,
16
Kenneth Andrews, Alfred Chandler e Igor Ansoff quienes ven la necesidad de
formular la estrategia de una manera más articulada y dinámica, unificando
las ideas individuales para cada una de las áreas funcionales
relacionándolas con el medio ambiente competitivo donde se desenvuelven.
Las características fundamentales de esta tercera etapa son la visualización
de la empresa desde una manera global, el análisis del mercado y de los
competidores que enfrenta.
La cuarta etapa del pensamiento estratégico se caracteriza por
enfocarse en el aprendizaje organizacional y el análisis del entorno de los
negocios. Esta etapa se relaciona con la presente investigación en virtud de
plantea que la formulación de la estrategia comienza con el análisis del
entorno de la empresa desde el punto de vista de debilidades, fortalezas,
oportunidades y amenazas, evaluando la preparación de la empresa para
competir en el mercado.
Estrategias Gerenciales
Cuando se habla de estrategia se hace referencia a lo que la

organización quiere lograr, al igual que los factores que influirán en que se
consiga o no. Asimismo, la estrategia se considera el elemento que
establece las metas de una organización; al igual que la adopción de las
acciones y recursos adecuados para alcanzar los objetivos; en tal sentido,
Koontz (2008) las estrategias son “programas generales de acción que llevan
consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una
misión básica” (p.65).
En otras palabras, la estrategia es una herramienta de dirección que
facilita procedimientos, así como técnicas con un basamento científico, que
empleadas de manera reiterada y transfuncional, contribuyen a lograr una
interacción proactiva de la organización con su entorno, coadyuvando a
lograr efectividad en la satisfacción de las necesidades del público objetivo a
17
quien está dirigida la actividad de la misma. Son un curso de acción
conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, con la
finalidad de asegurar el logro de los objetivos de cualquier organización
De igual manera, se puede decir que es un conjunto de acciones o
comportamientos, que muestran la dirección y el empleo general de los
recursos, así como esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones
más ventajosas. En consecuencia, las estrategias gerenciales denotan casi
siempre un programa general de acción, un despliegue de esfuerzos y
recursos para alcanzar objetivos amplios.
Al respecto, Koontz (ob.cit) afirma que “una estrategia gerencial es el
producto de un acto creador, innovador, lógico y aplicable, que genera un
grupo de acciones coherentes de asignación de recursos y decisiones
tácticas” (p.52). Como se aprecia, son aquellas decisiones que establecen la
orientación general de una organización y su viabilidad en el contexto de las
situaciones tanto predecibles como de incertidumbre; son decisiones a priori,
como guías para la acción, o decisiones in situ y como respuesta a una
capacidad decisoria flexible, eficaz y oportuna. Por ello, se puede señalar
que son patrones de objetivos los cuales se han concebido e iniciados de tal
manera, con el propósito de darle a la organización una dirección planificada,
a través de un proceso a decidir sobre los objetivos de la organización, los
cambios en estos, los recursos usados para alcanzarlos, además de las
políticas que han de regular la adquisición, el uso y la disposición de estos
recursos.
En el ámbito gerencial, las estrategias representan un plan de acción
que se desarrolla bajo una secuencia coherente, que permite orden, así
como asignar los recursos para lograr de forma efectiva las metas de la
organización, y a su vez anticipar los posibles cambios en el entorno, al igual
que las acciones imprevistas. De allí, la estrategia se considere una
herramienta vital de la gerencia para determinar la orientación de la
organización; como expresa, Koontz (2008) quien expresa que son “la
18
búsqueda deliberada por un plan de acción que desarrolle la ventaja
competitiva de un negocio, y la múltiple” (p.86).
Tal como se aprecia, la estrategia gerencial es aquella que establece la
ruta a seguir por la organización, una vez obtenida la orientación de todas las
acciones a desarrollar, con altas posibilidades de alcanzar los objetivos
propuestos. En efecto, son las que se desarrollan a través de un plan, en el
cual se integran las principales metas y políticas de una organización,
estableciendo la secuencia coherente, así como armónica de las acciones
por realizar, con el fin de lograr una situación viable y original con los
recursos adecuados.
Al mismo tiempo, representan la vía, por la cual se logran los objetivos
de la organización; herramienta necesaria que conduce el desarrollo de
acciones realizadas con intención estratégica, tendientes a conducir el
destino de la organización de una forma exitosa; al respecto, Córdova (2009)
refiere que “las estrategias gerenciales son la determinación de los cursos de
acción de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la organización
a fin de lograr los objetivos generales” (p.78). Es decir, las herramientas
operativas agrupadas en un plan de acción que busca lograr los objetivos y
metas trazadas por la organización.
Por tanto, las estrategias gerenciales son disposiciones generalizadas
de las acciones a tomar para cumplir los objetivos generales, si no hay
objetivos claros y bien definidos seguramente no existirá una estrategia
apropiada para alcanzarlos, además, las estrategias que se planteen deben
contemplar la utilización de unos recursos necesarios para desarrollar las
actividades que desembocarán en los resultados y deben tener en cuenta
cómo se conseguirán dichos recursos y cómo serán aplicados para aumentar
las probabilidades de éxito.
Lo anterior significa que la transformación y mejoramiento de la
institución, con una visión clara del tipo de organización que se quiere
construir, se logra con el compromiso decidido de quienes lo representan,
19
ejerciendo el direccionamiento de manera inmediata y continua del personal
que desempeña las actividades propias para el logro de los bienes y
servicios que se producen, impactando a la organización con la propuesta de
cambio y mejoramiento que se propone.
De acuerdo a este planteamiento, consiste en el proceso de identificar,
comprender y adaptar las prácticas y procesos de las organizaciones para
poder ayudar a la empresa a mejorar su desempeño. En toda organización,
este conjunto de métodos presenta una serie de sub-procesos entre los
cuales están: la motivación, comunicación asertiva, toma de decisiones,
integración, participación proactiva y clima organizacional. En tal sentido,
Cortez (2007) expresa que la “estrategia gerencial se considera el patrón o
plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y, a la
vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar” (p.73).
En este orden de ideas, es necesario hacer mención al hecho de que
existe un factor influyente en la fortaleza de las organizaciones, el cual es la
cultura y el clima que se vive cotidianamente, por lo que tanto los ejecutivos
como las demás personas tienen la misión de trabajar por una cultura
positiva y un clima organizacional de empatía y cooperación; en donde
prevalezca un ambiente con un excelente nivel de comunicación, relaciones
interpersonales, disposición positiva para la toma de decisiones, en definitiva
un clima organizacional basado en el trabajo en equipo.
De allí, se pueda señalar que las estrategias son cursos de acción
general o alternativa, que muestran la dirección y el empleo general de los
recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones más
ventajosas. Por ello, son consideradas como el proceso a través del cual una
organización formula objetivos, y está dirigido a la obtención de los mismos;
son la vía, es el cómo para la obtención de los objetivos de la organización.
Partiendo de este enfoque la estrategia gerencial en el ámbito
empresarial puede ser definida como un proceso que permite que a la
empresa y al gerente organizacional logre sus metas y objetivos propuestos.
20
Por ello, se puede señalar que la estrategia gerencial en el contexto
organizacional conduce a la institución a ser capaz de planificar su propio
futuro, a través de la formulación, ejecución y evaluación de acciones que
permitan el logro de sus objetivos y metas preestablecidas. En esta
dirección, Córdova (2009) concibe las estrategias gerenciales como:
El conjunto de actividades, técnicas y medios que se planifican de

acuerdo con las necesidades de la dirección a la cual van dirigidas,
los objetivos que persiguen y la naturaleza de las áreas y cursos,
todo esto con la finalidad de hacer más efectivo el proceso de una
organización. (p.12)
Lo expuesto conduce a resaltar que las estrategias gerencias utilizadas

por el gerente, constituyen una serie de acciones secuenciales, los medios,
recursos que le permita abordar la praxis de los procesos de las
organizaciones empresariales de una forma eficiente, eficaz y efectiva para
elevar la calidad productiva; tomando en cuenta la calidad del recurso
humano, del sistema administrativo y poner en práctica la planeación,
organización, ejecución y control del producto o servicio en función del
colectivo y del entorno.
Con sustento en los aspectos desarrollados, es importante destacar que
las estrategias gerenciales utilizadas en la presente investigación incorporan
los componentes motivación y comunicación, los cuales se articulan entre sí,
generando apropiación de las competencias gerenciales, así como las
herramientas organizacionales adecuadas que permitan dar respuestas a las
necesidades y realidades referentes al fortalecimiento del clima
organizacional como elementos primordial en el desarrollo de una gestión
empresarial de calidad dirigida a lograr los objetivos y metas propuestas.
21
Tipologías de las Estrategias Gerenciales
Estrategias a Nivel Corporativo
Partiendo de la premisa que el gerente es la persona capaz de

garantizar los procesos básicos de la organización, canalizar el esfuerzo
productivo y el capital intelectual, centrado en el potencial y creatividad de los
actores de su institución, sobre la plataforma del trabajo colectivo, entonces,
la estrategia a nivel corporativo adopta una visión general porque en ella se
apoya la alta gerencia organizativa, por lo cual debe existir una clara
integración con la filosofía de dicha organización, así como también el
compromiso de los actores involucrados que seguidamente se explican.
Integración con la Filosofía Organizacional: para Sainz (2008), la
estrategia corporativa le corresponde a la alta dirección, quien recoge con su
equipo de trabajado las decisiones tomadas para definir la misión y visión
que permitan satisfacer las expectativas de sus diferentes grupos de interés.
En este contexto, es relevante la coordinación de la acción de la alta
gerencia, encargada de procurar la máxima funcionalidad entre los objetivos
institucionales apoyada en la estructura de la organización mediante
procesos como: la planificación, evaluación y el control, proyectados en las
estrategias corporativas para guiar las actividades gerenciales.
Para ello, se deben propiciar procesos sociales como: comunicación,
participación y negociación construyendo un ambiente moderno, inteligente,
que entienda concepciones de espacios abiertos a la innovación al momento
de dar alternativas para gestionar conflictos y proponer soluciones a la
dinámica organizacional, dentro de las dimensiones de corresponsabilidad.
22
Figura 1. Integración Estratégica Corporativa. Fuente: Sainz (2008).
Responsabilidad Social: las estrategias gerenciales corporativas están

vinculadas con las necesidades propias de la sociedad, generan un sistema
relacional entre objetivos, las estructuras y los recursos disponibles sean
estos tangibles o intangibles de la organización, que deben estar guiados por
procesos sociales tales como: comunicación, participación toma de
decisiones, entre otros. En efecto, para formular las estrategias gerenciales
es importante conocer el entorno, su vinculación con el sector privado y otras
organizaciones afines, para atender a la competencia y estar en vanguardia.
Estabilidad Organizativa: las estrategias a nivel corporativo en su acción
integral, promueven mecanismos para el mejoramiento continuo y el
monitoreo de calidad ejerciéndolos a través de la evaluación institucional, así
se podrá conocer más y en profundidad la organización, planificar futuras
acciones para corregir y poder lograr la estabilidad organizacional.
23
Estrategia Competitiva
Según Córdova (2009), la estrategia competitiva es el patrón, las

políticas y planes esenciales para alcanzar los objetivos, propósitos o metas
establecidos, en este nivel la organización define el camino a seguir para
lograr que se proyecte hacia la organización que quiere ser y convertirse en
una con características de ser sostenible. De acuerdo a la citada autora, la
estrategia competitiva se puede clasificar de la siguiente manera:
Cuadro 1.
Tipos de estrategias competitivas gerenciales
CARACTERÍSTICAS
ESTRATEGIAS
Se preocupa por el máximo desarrollo profesional y personal del
individuo, a través de la utilización de sus propios recursos y habilidades,
generando cambios cognitivos, emocionales y conductuales, aumento del
compromiso y responsabilidad para obtener resultados positivos en la
organización.
Herramienta gerencial que le permite a la personas encontrar
Coaching nuevas alternativas, con la finalidad de cumplir las metas y objetivos
propuestos para el beneficio de la organización donde se encuentra
establecida.
El objetivo del coaching es conseguir ampliar la consciencia sobre
aquello que debe ser mejorado, respecto a cuáles pueden ser las
alternativas para conseguirlo y en relación a la manera de asegurar el
mantenimiento de las transformaciones y la mejora continua.
Sistema de mejoramiento continuo que involucra a todos, gerentes y
trabajadores por igual, fijando objetivos de mejoramiento y desarrollar una
serie de pasos para su logro.
Kaizen o mejora Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias. El
continua objetivo es que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus
manos.
Observa cómo puede mejorarse cada paso del proceso, el equipo,
los materiales y las acciones de los empleados.
Significa “empoderamiento, facultad de dar poder a la gente para
decidir y actuar con responsabilidad y compromiso.
El empowerment no constituye una simple delegación de tareas y
responsabilidades, si no aprender a guiar a la gente para que se conviertan
Empowerment en "gerentes" de su puesto.
La premisa esencial se fundamenta en que todos deben ser
responsables ante la organización del trabajo, optimizar espacios en las
que la gente acceda hacia su desarrollo personal y la autonomía
psicológica para crear e innovar y mejorar su trabajo.
Fuente: Córdova (2009).
24
En tal sentido, las organizaciones por su naturaleza compleja deben
atender a sus realidades, de manera que es conveniente resaltar a Koontz
(2008) quien señala que “las estrategias más eficaces nacen directamente de
la estrecha participación en las operaciones cotidianas y de las fuerzas
inherentes de las organizaciones, estas deben ser sociológicamente
eficaces, adecuadas a un contexto particular” (p.40). En consecuencia, sí
existe una visión corporativa bien establecida. En la mayoría de los casos los
esfuerzos de cada una de las personas tendrán efecto positivo y las
organizaciones lograrán el éxito.
Equipos de Alto Desempeño
Es aquel que ha alcanzado los objetivos propuestos de una manera

excelente en términos de eficacia y de eficiencia. Cortés (2007), lo definen
como aquel capaz de optimizar los recursos de los que dispone (materiales y
humanos) para producir bienes o servicios por encima de la media
producidos por equipos similares, en consecuencia para estar situado en el
tipo de alto desempeño debe:
Dar respuesta a los requerimientos de productividad con menores
recursos humanos o materiales que otros equipos similares.
El motor del grupo es la mayoría de sus miembros: apenas hay
personas gravitando en la periferia, o claramente rechazadas por su falta de
calidad técnica o humana.
El equipo mejora los procedimientos existentes a fin de obtener los
mismos resultados con menos esfuerzo.
También se caracteriza por inventar nuevos procedimientos, en un
proceso de cambio permanente. Adquiere por tanto la rutina de la
innovación.
En equipo funciona sobre la base objetiva de unas demandas que
recibe y unos servicios que ofrece y sobre otra base subjetiva: la
interdependencia y confianza entre sus miembros. La confianza se produce
25
tras un período de conocimiento mutuo, de probar la habilidad técnica y la
calidad humana de los diferentes miembros. Surge entonces el prestigio de
cada cual, su capital más precioso en la vida del equipo. Confianza y
prestigio van íntimamente unidos: el primero expresa un sentimiento que
surge en la relación interpersonal, el segundo la valía técnica demostrada.
Elementos estos que el líder debe fomentar para alcanzar el éxito esperado
en su gestión.
Elementos de los Equipos de Alto Desempeño
La disposición de ánimo general, el cumplimiento de normas, una

actitud compartida, volcada y comprometida a fondo con su tarea, una actitud
que puede extenderse a cualquier tipo de equipo, además de tener una
determinación y dedicación total para alcanzar una meta relevante, son los
elementos que ofrecen a las personas miembros de equipos de alto
desempeño, la oportunidad de avanzar voluntariamente más allá de los
límites habituales, en un esfuerzo colectivo por lograr algo importante. Al
respecto, cabe señalar los diferentes elementos necesarios para conformar
éstos equipos, entre estos los siguientes:
Normas: Las normas son, según Bateman (2008), creencias
compartidas respecto a la forma en que la gente debe pensar y comportarse.
Desde el punto de vista pueden ser positivas y negativas. Denota que, en
algunos equipos todos trabajan duro; en otros los empleados se oponen a la
administración y hacen lo menos posible; unos desarrollan normas para
tomar riesgo, otros para ser conservadores.
Para Bateman (ob.cit), las normas ayudan a que los miembros
organizacionales difieren lo correcto de lo incorrecto y lo bueno de lo malo.
Las definen como: una actitud, opinión, sentimiento o acción que comparten
dos o más personas que guían el comportamiento. Señalan que, aunque no
suelen estar escritas y pocas veces se comentan abiertamente, ejercen
influencia poderosa en el comportamiento grupal y organizacional. Las
26
normas, según Koontz (2008), se hace valer para los equipos de alto
desempeño cuando: ayudan a la supervivencia del grupo u organización;
aclaran o simplifican las expectativas de comportamiento; ayudan a que los
individuos eviten situaciones vergonzantes; aclaran los valores centrales o la
identidad propia del grupo.
Según Bateman (2008) estas normas son las siguientes: En general
procurar que sea la propia persona quien afronte las situaciones conflictivas
que hayan surgido. Asimismo, cuando alguien se queje de una tercera
persona evitar decir: "Ya hablaré con ella de eso" y en cambio se debe decir:
¿Has hablado de eso con ella? ¿Cuándo piensas hacerlo? También cuando
se produce una situación de claro enfrentamiento entre dos personas, evitar
quedar entre medio y desviar sus iras hacia el líder, como manera de saldar
sus diferencias.
Cuando exista animadversión de una parte del equipo hacia una
persona en concreto, y haya motivos para ello, tratar de crear situaciones en
las que esta persona pueda recuperar cierto prestigio, sin que por ello se
note obligada a devolvernos un favor. Cuando dos grupos de personas están
enfrentados procurar que el líder no se vea envuelto en alguno de los
bandos, pero si ello es imposible.
El establecimiento y cumplimiento de estas normas son lo que
determina la productividad y la razón de ser de los equipos de alto
desempeño, por cuanto, los miembros de los equipos de alto desempeño
que lo conforman conocen los lineamientos y las condiciones que deben
considerar cuando se presentan conflictos o dificultades entre ellos.
Roles: De acuerdo con Bateman (2008), los roles “son el conjunto de
actitudes y comportamientos que los demás esperan legítimamente de una
persona” (p.156). También se puede decir que es también un término
empleado para designar cargo y funciones dentro de las organizaciones
formales. Mediante éstos, se establece una diferenciación vertical entre los
individuos de un equipo, en función de los comportamientos y acciones
27
característicos que cada uno debe realizar. De acuerdo con Bateman (ob.cit),
constituyen “un conjunto de expectativas sobre la forma en que se deben
comportar los distintos individuos” (p.437). Todo esto explica que es posible
desempeñar dos conjuntos importantes de roles:
Los roles de especialistas de tarea: son las que realiza individuos que
poseen habilidades y capacidades más relacionadas con el trabajo. Estos
empleados tienen más responsabilidades de toma de decisiones, dan
instrucciones y proporcionan asesorías; mantienen al equipo en movimiento
hacia el logro de las tareas.
Los roles de especialistas en el mantenimiento del equipo: son los que
desarrollan y conservan la armonía dentro de éste; estimulan la moral, dan
apoyo, generan buen humor, alivian los sentimientos lastimados y
generalmente, muestran preocupación por el bienestar de sus miembros.
El autor antes referido, indica que algunos de estos roles son más
importantes que otros, en distintos momentos y en circunstancias diferentes;
pero no solo uno o dos líderes deben asumir estos comportamientos, pueden
hacerlo cualquier miembro del equipo y en cualquier momento. Con el
transcurso del tiempo, distintos individuos pueden desempeñar ambos tipos
de roles a fin de mantener un equipo de trabajo que funcione efectivamente.
Para Robbins (2009), los roles, “es un término por el que se denota un
conjunto de pautas de conductas esperadas y atribuidas a alguien que ocupa
determinada posición en una unidad social” (p.226). Asimismo, da
explicación acerca de la comprensión del comportamiento de los roles se
simplificaría radicalmente si todas las personas escogieran uno y lo
representaran todo el tiempo y en todo lugar. Pero, lo que se pide es que se
representen varios roles, de los cuales, unos son compatible y otros generan
conflictos.
De lo expuesto se deriva que, los roles son el conjunto de actividades y
comportamientos que se solicitan a una persona que ocupa determinado
puesto en una organización, los cuales algunos pueden ser conocidos por
28
ésta debido a la información que tiene del proceso técnico y de la tarea de la
empresa, o se le comunican mediante otros miembros del equipo que
dependen de su comportamiento de rol para cumplir con las expectativas del
suyo propio. Se requieren personas que puedan pasar de un rol a otro
naturalmente, capaces de aprender con la cabeza, con el corazón y con las
manos, competentes en la administración de sus emociones, sus recursos y
estratégicos.
Cohesión: Respecto a este elemento, Bateman, (2008), señala que es
“una de las propiedades más importantes del trabajo en equipo; se refiere a
cuán atractivo es un equipo para sus miembros, cuán motivados están éstos
para permanecer en él y el punto hasta el cual influyen unos en otros”
(p.437). En general, está relacionada con cuán estrechamente relacionado
está el equipo.
El autor señala que la cohesión es importante por dos razones
fundamentales. Primero, contribuye a elevar la satisfacción de los miembros;
en un equipo que la tiene, los miembros se comunican y se relacionan
eficazmente unos con otros. Se sienten bien por ser parte del equipo.
Segundo, tiene un efecto fundamental en el desempeño y esto depende de la
tarea y que el grupo tenga normas elevadas o reducidas de desempeños.
De acuerdo con Robbins (2009) la cohesión “es el grado en que los
miembros de un equipo se sienten unidos unos con otros y están motivados
para permanecer en el grupo” (p.237). Si bien es cierto para algunos grupos
son cohesivos porque sus miembros pasan mucho tiempo juntos, su tamaño
pequeño facilita el trato o han sufrido amenazas externas que unen a los
miembros. Por eso, se considera importante porque se ha descubierto que
se relaciona con la productividad del equipo. Respecto a este elemento, Soto
(2007) refiere que “los grupos o equipos unidos o con establecimiento de
cohesión interpersonal fuerte entre sus miembros, logran mayor desempeño,
satisfacción, calidad de interacción y consecución de metas” (p.147).
Refiere que esta cohesión se da con más facilidad en equipos
29
pequeños, homogéneos y estables, aún cuando un exceso de cambio de los
miembros, en un plazo breve, perjudica la unión. Luego de la descripción de
este término por los diferentes autores, es importante acotar que los
empleados muchas veces se sienten atraídos por equipos muy unidos,
porque éstos están verdaderamente comprometidos con su líder y la
organización, creando un clima de confianza en el cual se comunican en
forma abierta y honrada; revisan y evalúan su desempeño con regularidad
con el propósito de identificar los aspectos en los que pueda mejorar.
Manejo de conflictos: Bateman (2008), señala que inevitablemente el
equipo se enfrenta a conflictos y debe decidir cómo manejarlos. El objetivo
debe ser hacer que el conflicto sea productivo, es decir, que los involucrados
consideren que se han beneficiado y no que han perdido como consecuencia
del conflicto. Así, las personas piensan que se han beneficiado a partir de
éste cuando: se ha implementado una nueva solución, se ha resuelto el
problema y es poco probable que se repita; se han reforzado las relaciones
de trabajo y el personal considera que puede trabajar en conjunto de manera
productiva en el futuro.
Lo expuesto permite deducir que el conflicto es un elemento
dinamizador del cambio. Saberlo manejar constructivamente permite salir de
la confusión y aprovechar su fuerza creadora en la organización y en cada
individuo. Lamentablemente, con gran frecuencia los conflictos no son bien
manejados y se convierten en una lucha de poder en la que unos suelen
ganar y otros suelen perder. Cuando un conflicto se transforma, éste puede
ser convertido en un espacio para la creatividad y el desarrollo. Las nuevas
perspectivas organizacionales buscan legitimar el conflicto, administrarlo y
dirigirlo hacia propósitos y tareas de alto valor.
El manejo del conflicto consiste en encontrar nuevas oportunidades
para el negocio con base en la colaboración, el liderazgo y la visión para
captar las nuevas oportunidades. A través de los conflictos, las empresas
pueden confrontar ideas, explorar nuevas posibilidades e iniciar cambios en
30
sus actividades y sus modelos mentales. Cuando se transforma un conflicto,
éste puede convertirse en una plataforma de aprendizaje y crecimiento, en
lugar de ser un obstáculo para la actividad empresarial. Sin embargo, si los
conflictos no son manejados apropiadamente, pueden ser destructivos, minar
la productividad, disminuir el compromiso y la cohesión de los grupos, y
eventualmente, pueden hacerlos fracasar en sus objetivos.
Soto (2007), considera que los conflictos “surgen de causas como:
puntos de vista distintos, lealtad al grupo y competencia por recursos. Por lo
que algunos conflictos pueden ser constructivos y sin duda es tal el caso en
el nivel de equipos” (p.308). Al interpretar la cita, se puede decir que el
conflicto puede ser indicio de la necesidad de resolver un problema
fundamental entre dos departamentos, en vez de permitir que se agrande.
Puede ser que una vez que aparece, crea una fuerza motivadora que alienta
a los dos grupos la resolución de conflicto, de modo que la relación pase a
un equilibrio renovado.
Cabe destacar que, en otras circunstancias, podría ser aconsejable
reducirlo, es decir, minimizarlo por sus consecuencias potencialmente
destructivas. El reto es mantener el conflicto en un nivel moderado (en el que
es más probable que estimule el pensamiento creativo sin interferir en el
rendimiento). El conflicto no debe volverse tan intenso que sus participantes
lo oculten o lo agranden hasta niveles destructivos.
Asimismo, Soto (ob.cit), señala “la recomendación de la hipótesis del
contacto para disminuir los conflictos intergrupales, según la cual, cuanto
mayor sea la interacción de diferentes grupos, tantos menores experimenta”
(p.282). Es decir, quienes están interesados en mejorar las relaciones,
usualmente alientan dichas interacciones. Por añadidura, advierte que los
conflictos intergrupales y los rumores negativos provenientes de otras
personas son amenazas que deben neutralizarse para minimizarlos.
Cabe destacar, tomando en cuenta lo expuesto por los autores antes
señalados que, los equipos de alto desempeño cuentan con mecanismos
31
para fomentar las diferencias de opinión entre sus miembros y son capaces
de manejar los conflictos que se pueden presentar, tratando los errores como
si fueran oportunidades para aprender y mejorar, fomentando la creatividad y
los riesgos aceptados.
Atributos de los Equipos de Alto Desempeño
Este aspecto ha ocupado la atención de diferentes especialistas en los

últimos años. Algunos presentan propuestas que parten de sistematizar sus
experiencias y observaciones como consultores. Este es el caso de Soto,
(2007) propone, entre los atributos que propician mejores desempeños en un
equipo los siguientes: “alentar a los demás miembros, solicitar
retroalimentación, resumir resultados parciales de la discusión, hacer
reconocimientos, fertilizar las ideas de otros, compartir ideas y sentimientos,
estimular a otros a aportar ideas, ser abiertos a otras ideas, compartir
información, entre otras” (p.342).
Entre los comportamientos que bloquean el trabajo en equipo y que, por
tanto, deben evitarse Soto (ob.cit) señala: “comentarios sarcásticos,
interrumpir a otros, formar divisiones dentro del equipo, subestimar las
contribuciones de otros, tratar de dominar la discusión, abstenerse de ofrecer
sus criterios, asumir posiciones defensivas, entre otros” (p.345).
Como resultado de sus investigaciones, estos especialistas
fundamentan lo que consideran “ocho atributos del equipo de Alto
Rendimiento” Se presentan los siguientes: a) Liderazgo participativo: crea
interdependencia dando fuerza, liberando y sirviendo a otros, b)
Responsabilidad compartida, establecen un estilo de trabajo en el que todos
los miembros del equipo se sienten tan responsables como el gerente por la
eficiencia del equipo, c) Comunidad de propósito, todos tienen claro el por
qué y el para qué de la existencia del equipo y sus funciones, d) Buena
comunicación, crean un clima de confianza y comunicación abierta y franca,
e) La mira en el futuro, para ver el cambio como una oportunidad de
32
crecimiento, f) Concentración en la tarea, se mantienen reuniones centradas
en los objetivos (resultados) previstos, g) Talentos creativos, los talentos y la
creatividad individuales están al servicio del trabajo del equipo, h) Respuesta
rápida, en la identificación y aprovechamiento de las oportunidades.
Así mismo, Chiavenato (2010), plantea estos atributos de la siguiente
manera:
Participación: todos los miembros se comprometen con el

empoderamiento y la ayuda. Responsabilidad: todos los miembros
se sienten responsables del resultado logrado. Claridad: todos los
miembros comprenden y apoyan los objetivos del equipo
Interacción: todos los miembros se comunican en un clima abierto y
confiable. Flexibilidad: todos los miembros quieren cambiar y
mejorar el desempeño. Focalización: dos los miembros se dedican
a alcanzar las expectativas puestas en el trabajo. Creatividad:
todos los talentos e ideas se utilizan en beneficio del equipo.
Rapidez: todos los miembros actúan con prontitud ante los
problemas y oportunidades. (p.321)
Sin embargo, para Cortes (2007), refiere de otros atributos y parte de la

definición de un equipo de alto desempeño, señalando que “es aquel en el
que el valor aportado por la suma de sus integrantes es mayor a la que
aportan individualmente” (p.1). La interacción efectiva entre los integrantes
de un equipo es lo que permite potenciar los talentos de cada uno para lograr
un resultado grupal superior. El autor expone que esta interacción desarrolla
las fortalezas individuales de cada integrante y complementa los puntos
débiles de cada uno de los miembros del equipo y, para lograrla, el equipo
debe construir cuatro atributos básicos: confianza, consenso, compromiso y
colaboración.
Cada atributo se construye sobre el anterior, es decir, no puedo lograr
compromiso si no hay consenso, y no puedo lograr consenso si no hay
confianza. Existe asimismo un quinto atributo que es la comunicación abierta,
el cual fluye durante el proceso de construcción de la confianza, el consenso,
33
el compromiso y la colaboración. Cortes (2007) los describe de la siguiente
manera:
Confianza: Sobre este se construye el resto de los atributos y es la
base primaria de la creación de equipos. Muchas veces se intenta lograr
compromiso entre los miembros de un equipo sin antes lograr la confianza
entre ellos, el resultado es un compromiso frágil que se desmorona ante la
adversidad. Siendo ésta un fenómeno individual y grupal; hay personas que
tienden a confiar más en los otros y hay quienes demoran mas en establecer
vínculos de confianza.
Por otro lado hay entornos que son más propicios a la creación de
confianza y otros que no. El líder del equipo tiene un rol importante en
generar un ambiente donde se establezca confianza; se requiere de un
ambiente propicio para que esta surja, y es el líder de un equipo el principal
encargado de construir este ambiente mediante su propio ejemplo y guiando
a los demás miembros del equipo a que establezcan la relación de confianza.
Un equipo liderado por una persona que no inspira confianza seguramente
sea un equipo donde la misma no va a prosperar.
La confianza se construye más con hechos que con palabras. Cuando
se puede confiar varias veces en el equipo o en alguno de sus miembros, y
las personas no se han sentido defraudadas, es allí cuando se empieza a
establecer un vínculo de confianza sólido. La comunicación dentro de un
equipo puede referirse a dos tópicos: conversaciones sobre los temas en los
que está operando el equipo o conversaciones sobre la interacción misma
del equipo. Se invierte en general mucho tiempo en conversaciones sobre el
tema que está operando el equipo y poco en dialogar sobre la interacción en
sí misma.
A veces ocurre algo aún peor, los problemas de interacción del equipo
no se hablan como un tema en sí mismo, sino que son abordados
conjuntamente con las conversaciones sobre la operación del mismo. Dentro
del ambiente de confianza que se debe establecer es importante distinguir
34
estos dos tipos de conversaciones, y entender que hablar y clarificar
aspectos de la interacción, va a generar que los momentos de interacción
sobre la operación sean más productivos.
En este sentido, el equipo puede comunicar información al líder, en
caso de que hubiera, a la vez de brindarle opiniones, consejos, entre otros
aspectos, que el líder tomará en cuenta para el mejoramiento de la gestión.
Esta habilidad de los miembros del equipo para ejercer influencia sobre los
demás, contribuye a la flexibilidad y adaptabilidad del equipo.
Consenso: El consenso no es la mayoría ni la decisión de los que
tienen más poder; se construye a través de la práctica del dialogo y la
escucha activa. Si previo a la búsqueda de consenso los equipos ya han
establecido confianza mutua, el camino a éste es mucho más corto. Si ya
hay confianza entre los miembros del equipo no se discuten posiciones, sino
que se dialoga sobre los distintos puntos de vista. Cuando existe la confianza
el consenso se basa en hechos y no en posturas personales.
Premoli (2005:4), señala que existen algunos elementos que ayudan a
construir consenso: a) Escuchar activamente, entender en profundidad el
razonamiento de otros, b) Eliminar subjetividades, y si esto no es posible
explicitarlas, c) Tener empatía, d) Entender el proceso como la construcción
de soluciones completas, f) Las reglas por las cuales se llega al consenso.
Compromiso: Muchos pueden estar en un equipo y no estar
comprometidos con el objetivo del mismo, simplemente están y cumplen. En
esta situación no se está dispuesto a dar lo mejor de las personas, ni de ir
“más allá” en búsqueda de aportar el mayor valor al equipo. Cuando hay
compromiso, se da lo mejor de la persona y se esfuerza plenamente para
alcanzar los objetivos del equipo. La falta de éste puede estar dada por
muchos factores, pero quizás uno de los que más atentan contra el
compromiso es la falta de alineación con los objetivos del equipo.
Si se han recorrido los pasos previos de la confianza y el consenso se
llega al compromiso más rápidamente. Construir compromiso es una tarea
35
difícil porque tiene que ver con los intereses y valores de los integrantes de
un equipo, las personas se comprometen en la medida en que se sienten
parte de algo, pero son muy variadas las maneras en las que se siente parte
de algo. Cortes (2007:9), presenta un dicho en inglés que dice “what’s in
there for me” que literalmente traducido significa “que hay allí adentro para
mi”.
Esta frase es muy usada al momento de plantear nuevas iniciativas que
involucran el compromiso de personas y de por qué van a sumarse a la
misma. Una de las maneras más eficaces de construir el compromiso es
identificar las motivaciones de las personas que se quiere que se
comprometan en un equipo. Las personas tienen distintas motivaciones, y las
mismas varían con el transcurso del tiempo por eso, el líder de un equipo
tiene que estar constantemente revisando los factores que motivan a los
miembros del mismo para asegurarse que dichos factores sean atendidos y
así generar compromiso.
Colaboración: La colaboración se genera cuando el compromiso de los
miembros del equipo ya se ha construido. Implica dar lo mejor de cada uno y
fundamentalmente ayudar a cada miembro del equipo a alcanzar sus
objetivos individuales. Los miembros del equipo se apalancan sobre las
fortalezas de cada uno y complementan las debilidades que pueden tener
para lograr así desempeños extraordinarios. Cuando cada uno de los
miembros del equipo colabora de manera efectiva se ha alcanzado el punto
de un equipo de alto desempeño.
Figura 2. Atributos de los Equipos d0e Alto Desempeño. Fuente: Cortes (2007:14).
36
Luego del análisis de estos atributos expuestos por los autores antes
señalados, es importante señalar la inclinación de parte de la investigadora
por los postulados de Cortes (ob.cit:16), por considerar que los mismos son
los que deben reunir las personas pertenecientes a los equipos de trabajo de
alto desempeño, debido a su conformación por individuos cuyas tareas se
rediseñan para crear un alto grado de interdependencia, funcionan con
procesos participativos de toma de decisiones y con tareas compartidas.
De allí, estos equipos responden por los resultados y metas
alcanzados, deciden la distribución de trabajo en sí, su programación,
evalúan la contribución individual y son responsables de la calidad del trabajo
grupal y del mejoramiento continuo.
Factibilidad
En esta fase se establecen de manera detallada los estudios de

Mercado, técnico y financiero que de acuerdo a Jiménez (2007) tienen la
finalidad de:
Determina de manera científica la viabilidad del proyecto, se

mide, cuantifica y se relacionan los resultados parciales de los
estudios de mercado, técnico y financiero. Se pueden incluir otros
estudios complementarios como los jurídicos, sociales,
económicos, curriculares, etc., pero los tres primeros son de
absoluta obligatoriedad. (p.59).
Al respecto, se puede especificar que según lo descrito por Jiménez

(ob.cit), aquí se presentan los elementos que dinamizan el proceso para
desarrollar cada estudio (mercado, técnico y financiero) que determine la
viabilidad, comprometiendo las acciones que deben seguirse para reflejar los
fundamentos orientados a la factibilidad de la propuesta “plan de estrategias
Yaracuy”. De ahí que:
37
1. Estudio de Mercado: de acuerdo a la Baca (2011), “consta de la
determinación y cuantificación de la oferta y la demanda así como el análisis
de los precios y el estudio de la comercialización”. (p.57) Mediante esto se
puede decir que es de suma importancia en virtud de que determina si existe
una oferta y una demanda con relación a los individuos que participaran en
la propuesta
2. Estudio técnico: Jiménez (2002), señala que “se debe demostrar
la viabilidad técnica del proyecto, además de demostrar y justificar cual es la
alternativa técnica que corresponde aplicar éste.” (p. 39). Es decir, mediante
el cálculo de la factibilidad técnica se determinará si se cuenta con a
disposición de los recursos humanos especialistas, equipos tecnológicos
entre otros para la puesta en marcha del plan de estrategias gerenciales
para la conformación de equipos de alto desempeño en la Contraloría
Municipal de Veroes, ubicada en el Municipio Veroes del Estado Yaracuy.
3. Estudio Financiero: De acuerdo a Jiménez (2007), el “método
permite analizar las consecuencias financieras de las decisiones de
negocios. Para esto es necesario aplicar técnicas que permitan recolectar la
información relevante, llevar a cabo distintas mediciones y sacar
conclusiones”. (p. 39).
Lo que desea transmitir; mediante el estudio financiero, es poder tener
los objetivos claros y precisos d00e los estados financieros su viabilidad del
proyecto, ejecución y operación, con respecto a la propuesta de un plan de
estrategias gerenciales para la conformación de equipos de alto
desempeño en la Contraloría Municipal de Veroes, ubicada en el Municipio
Veroes del Estado Yaracuy.
Bases Legales
La propuesta sobre un plan de estrategias gerenciales para la

conformación de equipos de alto desempeño, tienen como fin esencial
optimizar el funcionamiento en la Contraloría Municipal de Veroes, ubicada
38
en el Municipio Veroes del Estado Yaracuy, así como elevar la calidad
productiva, lo cual es asumido como un derecho en el marco legal de la
Legislación Venezolana.
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
Artículo 87: Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de

trabajar. El Estado garantizará la adopción de las medidas
necesarias a los fines de que toda persona puede obtener
ocupación productiva, que le proporcione una existencia digna y
decorosa y le garantice el pleno ejercicio de este derecho. Es fin
del Estado fomentar el empleo. La ley adoptará medidas
tendentes a garantizar el ejercicio de los derechos laborales de los
trabajadores y trabajadoras no dependientes. La libertad de
trabajo no será sometida a otras restricciones que las que la ley
establezca.
Todo patrono o patrona garantizará a sus trabajadores o
trabajadoras condiciones de seguridad, higiene y ambiente de
trabajo adecuados. El Estado adoptará medidas y creará
instituciones que permitan el control y la promoción de estas
condiciones.
Artículo 89, literal 5º: El trabajo es un hecho social y gozará de la

protección del Estado. La ley dispondrá lo necesario para mejorar
las condiciones materiales, morales e intelectuales de los
trabajadores y trabajadoras. Para el cumplimiento de esta
obligación del Estado se establecen los siguientes principios: Se
prohíbe todo tipo de discriminación por razones de política, edad,
raza, sexo o credo o por cualquier otra condición.
De igual manera expone el articulo 89 tales disposiciones tienen por fin

proteger y dar a conocer parte de los beneficios a los que tienen derecho los
trabajadores en cualquier ámbito laboral, siendo el fundamento esencial ante
situaciones en las que se han evidenciado casos de contravención al goce
de este derecho constitucional, como lo es el Derecho al Trabajo.
Igualmente, queda plasmado, de forma muy precisa, el Principio
Fundamental de No Discriminación, el cual persigue por un lado, impedir
toda clase de exclusión y restricción que lleve al menoscabo del goce o
39
ejercicio, de los Derechos Humanos que tiene toda persona bajo condiciones
de igualdad, entre ellos el trabajo y a no ser discriminada en el mismo, y por
el otro, garantizar la igualdad de trato entre todos los individuos sin que
ninguno sea discriminado en relación a otro, puesto que la discriminación, en
todas sus acepciones, además de mermar el pleno desarrollo del potencial
de la persona, motiva la exclusión social, lo que ocasiona la disminución de
confianza en cuanto a la eficacia de una sociedad democrática, en la que
todas las personas somos libres e iguales.
Ley del Estatuto de la Función Pública
Artículo 1. La presente Ley regirá las relaciones de empleo

público entre los funcionarios y funcionarias públicos y las
administraciones públicas nacionales, estatales y municipales, lo
que comprende:
1. El sistema de dirección y de gestión de la función pública y la
articulación de las carreras públicas.
2. El sistema de administración de personal, el cual incluye la
planificación de recursos humanos, procesos de reclutamiento,
selección, ingreso, inducción, capacitación y desarrollo,
planificación de las carreras, evaluación de méritos, ascensos,
traslados, transferencia, valoración y clasificación de cargos,
escalas de sueldos, permisos y licencias, régimen disciplinario y
normas para el retiro.
De igual manera esta Ley señala los Órganos de Dirección y de Gestión

de la Función Pública Nacional, a quien le corresponde evaluar, aprobar y
controlar la aplicación de las políticas en materia de función pública mediante
la aprobación de los planes de personal que ejecuten los órganos y entes de
la Administración Pública Nacional. En particular, dicho Ministerio tendrá las
atribuciones siguientes:
1. Organizar el sistema de la función pública y supervisar su aplicación
y desarrollo. A tal fin, dictará directrices y procedimientos relativos al
reclutamiento, selección, ingreso, clasificación, valoración, remuneración de
40
cargos, evaluación del desempeño, desarrollo, capacitación, ascensos,
traslados, transferencias, licencias, permisos, viáticos, registros de personal,
régimen disciplinario y egresos, así como cualesquiera otras directrices y
procedimientos inherentes al sistema.
2. Velar por el cumplimiento de las directrices y procedimientos a que
se refiere el numeral anterior.
3. Aprobar los planes de personal de los órganos y entes de la
Administración Pública Nacional sujetos a esta Ley, así como sus
modificaciones, una vez verificada con el Ministerio de Finanzas la
correspondiente disponibilidad presupuestaria para su aplicación.
4. Realizar auditorías, estudios, análisis e investigaciones para evaluar
la ejecución de los respectivos planes.
5. Solicitar de los órganos y entes de la Administración Pública Nacional
la información que se requiera para el cabal desempeño de sus funciones.
6. Prestar asesoría técnica a los órganos y entes que lo soliciten.
7. Evacuar las consultas que le formulen los órganos y entes de la
Administración Pública Nacional en relación con la administración de
personal.
8. Evaluar el costo de los proyectos y acuerdos de las convenciones
colectivas de trabajo en la Administración Pública Nacional.
9. Aprobar los informes técnicos sobre las clases de cargos y los
sistemas de rango propuestos por los órganos y entes de la Administración
Pública Nacional.
10. Presentar para la consideración y aprobación del Presidente o
Presidenta de la República, una vez verificada la correspondiente
disponibilidad presupuestaria con el Ministerio de Finanzas, los informes
técnicos sobre la escala de sueldos que se aplicará en los órganos y entes
de la Administración Pública Nacional.
11. Aprobar las bases y los baremos de los concursos para el ingreso y
ascenso de los funcionarios o funcionarias públicos, los cuales deberán
41
incluir los perfiles y requisitos exigidos para cada cargo.
12. Aprobar los informes técnicos de las reducciones de personal que
planteen los órganos y entes de la Administración Pública Nacional de
conformidad con esta Ley.
13. Solicitar al Ejecutivo Nacional, conjuntamente con el Ministerio de
Finanzas, los correctivos y ajustes presupuestarios en aquellos órganos y
entes de la Administración Pública Nacional que incumplan las metas de los
planes de personal en lo relativo a la materia presupuestaria.
14. Las demás que establezca esta Ley y sus reglamentos.
Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo

(LOPCYMAT)
Artículo 53.
Los trabajadores y las trabajadoras tendrán derecho a desarrollar sus
labores en un ambiente de trabajo adecuado y propicio para el pleno ejercicio
de sus facultades físicas y mentales, y que garantice condiciones de
seguridad, salud, y bienestar adecuadas. En el ejercicio del mismo tendrán
derecho a:
Ser informados, con carácter previo al inicio de su actividad, de las
condiciones en que ésta se va a desarrollar, de la presencia de sustancias
tóxicas en el área de trabajo, de los daños que las mismas puedan causar a
su salud, así como los medios o medidas para prevenirlos.
Recibir formación teórica y práctica, suficiente, adecuada y en forma
periódica, para la ejecución de las funciones inherentes a su actividad, en la
prevención de accidentes de trabajo y enfermedades ocupacionales, y en la
utilización del tiempo libre y aprovechamiento del descanso en el momento
de ingresar al trabajo, cuando se produzcan cambios en las funciones que
desempeñe, cuando se introduzcan nuevas tecnologías o cambios en los
equipos de trabajo. Esta formación debe impartirse, siempre que sea posible,
42
dentro de la jornada de trabajo y si ocurriese fuera de ella, descontar de la
jornada laboral
Participar en la vigilancia, mejoramiento y control de las condiciones y
ambiente de trabajo, en la prevención de los accidentes y enfermedades
ocupacionales, en el mejoramiento de las condiciones de vida y de los
programas de recreación, utilización del tiempo libre, descanso y turismo
social y de la infraestructura para su funcionamiento, y en la discusión y
adopción de las políticas nacionales, regionales, locales, por rama de
actividad, por empresa y establecimiento, en el área de seguridad y salud en
el trabajo.
No ser sometido a condiciones de trabajo peligrosas o insalubres que,
de acuerdo a los avances técnicos y científicos existentes, puedan ser
eliminadas o atenuadas con modificaciones al proceso productivo o las
instalaciones o puestos de trabajo o mediante protecciones colectivas.
Cuando lo anterior no sea posible, el trabajador debe ser provisto de los
implementos y equipos de protección personal adecuados a las condiciones
de trabajo presentes en su puesto de trabajo y a las labores desempeñadas
de acuerdo a lo establecido en la presente Ley, su Reglamento y las
convenciones colectivas
Rehusarse a trabajar, a alejarse de una condición insegura o a
interrumpir una tarea o actividad de trabajo cuando, basándose en su
formación y experiencia, tenga motivos razonables para creer que existe un
peligro inminente para su salud o para su vida sin que esto pueda ser
considerado como abandono de trabajo.
El trabajador o trabajadora comunicará al delegado o delegada de
prevención y al supervisor inmediato de la situación planteada. Se reanudará
la actividad cuando el Comité de Seguridad y Salud Laboral lo determine. En
estos casos no se suspenderá la relación de trabajo y el empleador o
empleadora continuará cancelando el salario correspondiente y computará el
tiempo que dure la interrupción a la antigüedad del trabajador o de la
43
trabajadora.
Denunciar las condiciones inseguras o insalubres de trabajo ante el
supervisor inmediato, el empleador o empleadora, el sindicato, el Comité de
Seguridad y Salud Laboral, y el Instituto Nacional de Prevención, Salud y
Seguridad Laborales.
Denunciar ante el Instituto Nacional de Prevención, Salud y Seguridad
Laborales cualquier violación a las condiciones y medio ambiente de trabajo,
cuando el hecho lo requiera o cuando el empleador o empleadora no corrija
oportunamente las deficiencias denunciadas; así como cualquier
incumplimiento en los programas para la recreación, utilización del tiempo
libre, descanso y turismo social y en la construcción y mantenimiento de
infraestructura para su desarrollo.
Acompañar a los funcionarios o funcionarias de inspección cuando
éstos realicen su labor inspectora en las empresas, establecimientos o
explotaciones.
Ser reubicados de sus puestos de trabajo o a la adecuación de sus
tareas por razones de salud, rehabilitación o reinserción laboral.
Que se le realicen periódicamente exámenes de salud preventivos, y al
completo acceso a la información contenida en los mismos, así como a la
confidencialidad de sus resultados frente a terceros.
La confidencialidad de los datos personales de salud. En tales casos,
éstos sólo podrán comunicarse previa autorización del trabajador o de la
trabajadora, debidamente informados; limitado dicho conocimiento al
personal médico y a las autoridades sanitarias correspondientes.
Participar activamente en los programas de recreación, utilización del
tiempo libre, descanso y turismo social.
Expresar libremente sus ideas y opiniones, y organizarse para la
defensa del derecho a la vida, a la salud y a la seguridad en el trabajo.
Ser protegidos del despido o cualquier otro tipo de sanción por haber
hecho uso de los derechos consagrados en esta Ley y demás normas
44
que regulen la materia.
La defensa en caso de imputaciones o denuncias que puedan
acarrearle sanciones en virtud de lo establecido en la presente Ley.
La privacidad de su correspondencia y comunicaciones y al libre acceso
a todos los datos e informaciones referidos a su persona.
Recibir oportunamente las prestaciones e indemnizaciones
contempladas en esta Ley.
Ser afiliados o afiliadas por sus empleadores o empleadoras al
Régimen Prestacional de Seguridad y Salud en el Trabajo creado por la Ley
Orgánica del Sistema de Seguridad Social.
Exigir a sus empleadores o empleadoras el pago oportuno de las
cotizaciones al Régimen Prestacional de Seguridad y Salud en el Trabajo.
Denunciar ante la Tesorería de Seguridad Social la no afiliación al
Régimen Prestacional de Seguridad y Salud en el Trabajo y de los retardos
en el pago de las cotizaciones que debe efectuar el empleador o la
empleadora y de los cuales el trabajador o la trabajadora tengan
conocimiento.
Artículo 53:
Ejercer las labores derivadas de su contrato de trabajo con sujeción a

las normas de seguridad y salud en el trabajo no sólo en defensa de su
propia seguridad y salud sino también con respecto a los demás trabajadores
y trabajadoras y en resguardo de las instalaciones donde laboral.
Hacer uso adecuado y mantener en buenas condiciones de
funcionamiento los sistemas de control de las condiciones inseguras de
trabajo en la empresa o puesto de trabajo, de acuerdo a las instrucciones
recibidas, dando cuenta inmediata al supervisor o al responsable de su
mantenimiento o del mal funcionamiento de los mismos. El trabajador o la
trabajadora deberá informar al Servicio de Seguridad y Salud en el Trabajo
de la empresa o al Comité de Seguridad y Salud Laboral cuando, de acuerdo
45
a sus conocimientos y experiencia, considere que los sistemas de control a
que se refiere esta disposición no correspondiesen a las condiciones
inseguras que se pretende controlar.
Usar en forma correcta y mantener en buenas condiciones los equipos
de protección personal de acuerdo a las instrucciones recibidas dando
cuenta inmediata al responsable de su suministro o mantenimiento, de la
pérdida, deterioro, vencimiento, o mal funcionamiento de los mismos. El
trabajador o la trabajadora deberán informar al Servicio de Seguridad y Salud
en el Trabajo de la empresa o al Comité de Seguridad y Salud Laboral
cuando, de acuerdo a sus conocimientos y experiencia, considere que los
equipos de protección personal suministrados no corresponden al objetivo de
proteger contra las condiciones inseguras a las que está expuesto.
Hacer buen uso y cuidar las instalaciones de saneamiento básico, así
como también las instalaciones y comodidades para la recreación, utilización
del tiempo libre, descanso, turismo social, consumo de alimentos, actividades
culturales, deportivas y en general, de todas las instalaciones de servicio
social.
Respetar y hacer respetar los avisos, carteleras de seguridad e higiene
y demás indicaciones de advertencias que se fijaren en diversos sitios,
instalaciones y maquinarias de su centro de trabajo, en materia de seguridad
y salud en el trabajo.
Mantener las condiciones de orden y limpieza en su puesto de trabajo.
Acatar las instrucciones, advertencias y enseñanzas que se le
impartieren en materia de seguridad y salud en el trabajo.
Cumplir con las normas e instrucciones del Programa de Seguridad y
Salud en el Trabajo establecido por la empresa.
Informar de inmediato, cuando tuvieren conocimiento de la existencia
de una condición insegura capaz de causar daño a la salud o la vida, propia
o de terceros, a las personas involucradas, al Comité de Seguridad y Salud
46
Laboral y a su inmediato superior, absteniéndose de realizar la tarea hasta
tanto no se dictamine sobre la conveniencia o no de su ejecución.
Participar activamente en forma directa o a través de la elección de
representantes, en los Comités de Seguridad y Salud Laboral y demás
organismos que se crearen con los mismos fines.
Participar activamente en los programas de recreación, uso del tiempo
libre, descanso y turismo social.
Cuando se desempeñen como supervisores o supervisoras, capataces,
caporales, jefes o jefas de grupos o cuadrillas y, en general, cuando en forma
permanente u ocasional actuasen como cabeza de grupo, plantilla o línea de
producción, vigilar la observancia de las prácticas de seguridad y salud por el
personal bajo su dirección.
Denunciar ante el Instituto Nacional de Prevención, Salud y Seguridad
Laborales, cualquier violación a las condiciones y medio ambiente de trabajo,
cuando el hecho lo requiera o en todo caso en que el empleador o
empleadora no corrija oportunamente las deficiencias denunciadas.
En general, abstenerse de realizar actos o incurrir en conductas que
puedan perjudicar el buen funcionamiento del Régimen Prestacional de
Seguridad y Salud en el Trabajo Acatar las pautas impartidas por las
supervisoras o supervisores inmediatos a fin de cumplir con las normativas
de prevención y condiciones de seguridad manteniendo la armonía y respeto
en el trabajo.
Sistema de Variables
Variable Independiente: Estrategias Gerenciales.

Es la variable que define la causa. Referente a su conceptualización
variable Arias (2006) afirma que: “la variable independiente aquella donde el
investigador puede manipular ciertos efectos; en otras palabras supone la
causa del fenómeno estudiado” (p.59). De esta forma, esta variable no se
manipula sino sus efectos. De esta forma la variable independiente en este
47
estudio son las: “Estrategias Gerenciales”. Que son definidas por Koontz
(2008) como:
Una herramienta necesaria a aplicar por cualquier líder en una

organización empresarial para lograr el desarrollo y fortalecimiento
de la gestión desplegada, en consecuencia un gerente debe
desarrollar fórmulas adecuadas a las demandas propias de la
empresa y emplearlas para que la organización sea exitosa.
(p.343)
Variable Dependiente: Equipos de alto desempeño”.
Esta variable, se encuentra sujeta a cambios y su estado final depende

de las alteraciones ocurridas, Mir (2017). Aporta que: “la variable
dependiente es el efecto producido por la variable independiente, es decir
representa lo que se quiere determinar en forma directa en la investigación”
(p.60). En consecuencia la variable dependiente en la presente investigación
corresponde a: “conformación de equipos de alto desempeño”.
Siendo definido por Chiavenato (2010) como “equipos donde existe
confianza absoluta entre sus integrantes, donde los roles de cada uno están
fijados pero son flexibles al mismo tiempo y les une un compromiso que les
conduce a involucrarse hacia el logro del objetivo compartido” (p.78)
48
Cuadro 2
Operacionalización de variables
Objetivo General: Proponer un plan de estrategias gerenciales para la conformación de

equipos de alto desempeño en la Contraloría Municipal de Veroes, ubicada en el Municipio
Objetivos Variable(s) Dimensiones Indicadores Ítem Inst.

Específicos
Diagnosticar la .- Coaching 1-7
necesidad de Estrategias
las estrategias Competitivas .-Kaizen 8-10
gerenciales Estrategias
para la Gerenciales .-Empowerment 11-13
conformación
de equipos de
alto desempeño
en la
C
Contraloría U
Municipal de Equipos de .- Participación 14 E
Veroes. Alto Atributos .- Responsabilidad 15
desempeño .- Flexibilidad 16 S
.- Confianza 17 T
.- Consenso 18
.- Compromiso 19
I
.- Colaboración 20 O
.- Rapidez 21 N
.- Creatividad 22
A
Determinar la R
factibilidad
técnica, de Mercado .- Talento humano 23
I
mercado y Factibilidad O
financiera del Técnica .- Recursos materiales 24
plan de
estrategias Financiera .- Costo 25
gerenciales
para la
conformación
de equipos de
alto desempeño
en la
Contraloría
Municipal de
Veroes, ubicada
en el Municipio
Veroes del
Estado
Yaracuy.
Fuente: López, (2018).
49
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Naturaleza de la Investigación
La investigación posee una organización sistemática para lograr el

objetivo o para llegar a la información planteada, a tales efectos, la estructura
de la metodología proporciona una guía para ordenación, distribución y
clasificación de los eventos de la investigación.
En relación con este planteamiento, la Universidad Nacional
Experimental Politécnica de las Fuerza Armada Nacional (UNEFA, 2011) en
su Reglamento para trabajos de investigación. Lineamientos generales para
la elaboración y evaluación de tesis doctorales, trabajo de grado y trabajo
especial de grado, esboza este capítulo de la siguiente manera:
“corresponde en el marco metodológico detallar minuciosamente cada uno
de los aspectos relacionados con la metodología que se ha seleccionado
para desarrollar la investigación (…) en este capítulo se evidencia el ‘cómo’
de la investigación.” (p. 31)
En esa dimensión, La naturaleza del conocimiento la presente
investigación se enmarcó en el paradigma cuantitativo por la relación causa-
efecto, la utilización de criterios de validez, confiabilidad y objetividad para
abordar metodológicamente la problemática, con el objetivo de Proponer un
plan de estrategias gerenciales para la conformación de equipos de alto
desempeño en la Contraloría Municipal de Veroes, ubicada en el Municipio
50
Tipo de Investigación
La utilización de una metodología en el desarrollo de una investigación;

es importante, de modo que se puedan estructurar los hechos que ocurren
en el estudio y se obtenga un mayor grado de confiabilidad y exactitud. Cabe
destacar que la presente investigación está enmarcada bajo la modalidad de
Proyecto factible, definida por Arias (2009) como “un modelo funcional viable
o de una solución posible a un problema de tipo práctico, con el objeto de
satisfacer necesidades de un ente específico” (p.25). Por tal razón, la
investigación estuvo conducida hacia el planteamiento de alternativas
dirigidas a solucionar una problemática organizacional.
Además, según el Reglamento de Trabajos de Investigación de la
Universidad Nacional Experimental Politécnica de las Fuerza Armada
Nacional (UNEFA, 2011) expresa: “Un proyecto factible consiste en la
propuesta de un modelo operativo viable, o de una solución posible de tipo
práctico, con el objetivo de satisfacer necesidades de entes específicos,
instituciones, comunidad, grupo social, persona en particular entre otros.”
(p. 36).En este sentido, se menciona que para la presente investigación, se
interpretaron los hechos directamente de la realidad en donde ocurren, es
decir, en la Contraloría Municipal de Veroes, ubicada en el Municipio Veroes
del Estado Yaracuy.
Diseño de la Investigación
Palella y Martins (ob.cit) "Diseño de investigación se refiere a la

estrategia que adopta el investigador para responder al problema, dificultad o
inconveniente planteado en el estudio." (p.86). La investigación se apoyó
en un diseño de campo, porque se empleó un estudio donde la investigadora
trabajó en contacto directo con las personas involucradas y el ambiente
sobre el tema que se investigó, como es el caso de la Contraloría Municipal
51
de Veroes, donde la problemática radica en su mismo establecimiento y de
allí se procedió a investigar, recabar información y analizar los datos más
resaltantes. En este sentido, Sabino (2008) señala: "el investigador puede
cerciorarse de las verdaderas condiciones en que se han conseguido los
datos" (p.67).
Procedimientos de la Investigación
Balestrini (2006), afirma: “el diseño de la investigación consta de varias

fases que engloba un procedimiento, que permite orientar y guiar el proceso
de investigación en función de los objetivos definidos" (p.134). De este modo
se explica el procedimiento a continuación:
Fase I Diagnóstico. Esta fase se presentó mediante la problemática de
la investigación, donde se expuso la situación actual sobre la necesidad de
Estado Yaracuy, actualmente se encuentra expuesta a diferentes
contratiempos que de manera directa o indirectamente puede estar
afectando los procesos administrativos, el saneamiento de los alrededores y
podría generar algunas enfermedades ocupacionales para los trabajadores.
Fase II Estudio de Factibilidad. Es importante señalar que después de
elaborar el diagnóstico, se realizó los estudios de factibilidad de la propuesta,
para lo cual Jiménez (2007), destaca que: “a través de esta fase se
determina de manera científica la viabilidad del proyecto; se miden, se
cuantifican y se relacionan los resultados parciales de los estudios de
mercado, técnico y financiero” (p. 65), en tal sentido se hará, en este caso, el
estudio de mercado, técnico y financiero, de este modo se podrá realizar el
análisis de la factibilidad de la propuesta.
Esta se operacionalizó por medio de la consulta a la muestra de
veintidós empleados adscritos a la Contraloría Municipal de Veroes, ubicada
52
en el Municipio Veroes del Estado Yaracuy. al respecto se incluyeron ítems
en el instrumento que faciliten el diagnóstico sobre la disposición y
receptividad de los sujetos para diseñar la propuesta.
Fase III Propuesta. Luego de observar los resultados obtenidos en el
diagnóstico y las alternativas de solución se procedió a elaborar una
propuesta adecuada sobre un plan de estrategias gerenciales para la
Veroes, ubicada en el Municipio Veroes del Estado Yaracuy.
.
Población y Muestra
Población
Dentro de este estudio resultó imperioso la necesidad de obtener

información relevante sobre la situación de los sujetos de estudio, por lo cual,
fue necesario tomar en cuenta la visión de la realidad proveniente de sus
propios actores. Considerando estos planteamientos, se hiso necesario
definir la población y la muestra que estuvo sujeta al estudio en todo el
transcurso de la investigación.
De acuerdo a lo mencionado anteriormente, Tamayo y Tamayo
(2009), indican que: “una población o universo es la totalidad del fenómeno a
estudiar en donde las unidades de población poseen una característica
común, la cual se estudia y da orígenes a los datos de la investigación”
(p.89). En este sentido, la población a la cual estuvo dirigido este estudio fue
de veintidós (22) trabajadores de la Contraloría Municipal de Veroes, ubicada
Es importante destacar, que en este estudio se trabajó en base a una
población finita, la cual es definida por Arias (2006), como una “agrupación
en la que se conoce la cantidad de unidades que la integran. Además, existe
un registro documental de dichas unidades” (p.82).
53
Muestra
En este sentido, en el presente estudio, no se extrajo muestra, sino que

se trabajó con el total de los sujetos siendo ellos el objeto de estudio, es
decir las veintidós (22) personas que laboran en la Contraloría Municipal de
Veroes. Asimismo, esta muestra es considerada censal porque se seleccionó
el ciento por ciento (100%) de la población total, es por ello que Balestrini
(2006) establece la muestra censal como “aquella donde todas las unidades
de investigación son consideradas como muestra” (p.35). Por tanto, esta
muestra es considerada por la autora como censal porque es
simultáneamente universo, población y muestra.
Técnicas e Instrumento de Recolección de Datos
De acuerdo con los planteamientos de Arias (2006), se consideran las

técnicas de recolección de datos como: “el procedimiento o forma particular
de obtener datos e información” (p.67), es decir, se trata de trabajar en base
a las distintas formas de obtener la información relevante para el estudio,
entre ellas la encuesta. Por su parte, el autor citado también define los
instrumentos de recolección de datos, los cuales define como: “cualquier
recurso, dispositivo o formato (en papel o digital), que se utiliza para obtener,
registrar o almacenar la información” (p.69).
Como técnica de recolección de datos, se uso la encuesta, cuya
finalidad es obtener información sobre las variables de estudio y no sobre los
individuos. Para Arias (ob.cit.), la encuesta es una “técnica que pretende
obtener información que suministra un grupo o muestra de sujetos acerca de
sí mismos, o en relación con un tema en particular” (p.27). En este caso, se
realizó una encuesta, con el propósito de analizar la información para el
sustento de las necesidades planteadas, la cual consistió en una serie de
preguntas formuladas directamente a los sujetos vinculados con los objetos
54
de estudio, para lo que se utilizó un cuestionario como instrumento de
recolección de datos.
En consecuencia con lo antes planteado, la recolección de datos se
realizó a partir de un cuestionario, el cual fue contentivo de veinticinco (25)
ítems redactados en función de una escala de Likert para dar respuesta a los
objetivos de la investigación con opciones de respuesta: Siempre (S), A
Veces (Av), Nunca(N); las cuales buscan reflejar la opinión del encuestado
sobre esta temática en específico.
Validez y Confiabilidad del Instrumento

Validez
La validez abarca todo el concepto experimental y establece si los

resultados obtenidos cumplen todos los requisitos del método de
investigación científica. La validez es definida por Namakforoosh (2008)
como aquella que “se refiere al grado en que la prueba está midiendo lo que
en realidad se desea medir” (p.227).
Para ello, la versión preliminar del instrumento fue sometida a juicio de
expertos integrados por tres especialistas en la materia de estudio, a los
cuales se les entregó el instrumento, los objetivos del estudio y la matriz de
las variables, una vez revisado el instrumento por los expertos y tomando en
consideración las correcciones efectuadas por los mismos se confeccionó el
instrumento definitivo para ser aplicado posteriormente a la muestra
seleccionada para el estudio. Los profesionales en el área que emitieron su
juicio respecto al instrumento serán: expertos en administración, metodología
y Estadística.
Confiabilidad
En el otro extremo, cualquier experimento que utiliza el criterio humano

siempre va a ser determinante en el mismo el mantenimiento de una
55
adecuada confiabilidad, pues esta siempre se ve comprometida porque en tal
situación el juicio humano puede variar enormemente entre los
observadores, y el mismo tipo de persona puede ver las cosas de manera
diferente dependiendo de la hora del día y el estado de ánimo actual.
Esto significa que tales experimentos son más difíciles de repetir y son
intrínsecamente menos fiables. La fiabilidad (confiabilidad) es un ingrediente
necesario para la determinación de la validez total de un experimento
científico y el aumento de la fuerza de los resultados. Debate entre los
científicos sociales y puro en relación con la confiabilidad, es fuerte y en
curso.
El autor Namakforoosh (2008) señala “Se refiere a la exactitud y a la
precisión de los procedimientos de medición” (p.227). Por lo que la
confiabilidad mide el grado de repetitividad o reproducibilidad de los
resultados obtenidos en el estudio bajo iguales condiciones se mide a través
de indicadores estadísticos, siendo uno de ellos el Alfa de Cronbach, el cual
se hace referencia en la presente investigación para la medición del mismo.
El coeficiente alfa de Cronbach se basa en el cálculo de la confiabilidad
de un compuesto donde cada ítem se considera un subcuestionario del
cuestionario total y los ítems se consideran cuestionarios paralelos. Como
esta propiedad de paralelismo es prácticamente imposible para los ítems, por
lo general el coeficiente alfa de Cronbach subestima el coeficiente de
correlación citado por Arias (2006:65):
25  10.5  25
α= 1  =α 1  0.23 = α 25  0.77 = α = 0.80
25  1  46  25  1 24
Chávez (2008) señala: la confiabilidad de los instrumentos es el grado
56
con que se obtienen los resultados similares en distintas aplicaciones del
mismo. Existen diversos procedimientos para calcular la confiabilidad de un
instrumento de medición. Todos utilizan en su procedimiento fórmulas que
producen coeficiente de confiabilidad que oscila entre cero (0) y uno (1). Es
decir: (a) 0,00 a 0.20 Insuficiente (muy poco). (b) 0,20 a 0,40 Bajo (muy
débil). (c) 0,40 a 0,70 Moderada (significante). (d) 0,70 a 0,90 Alta (fuerte).
(e) 0,90 a 1,00 Muy Alta (casi perfecta). Dando como resultado  = 0,80 lo
que indica que la confiabilidad del instrumento es muy alta.
Técnicas de Análisis de Datos
Según Arias (ob.cit), en este apartado “se describen las distintas

operaciones a las que serán sometidos los datos que se obtengan:
clasificación, registro, tabulación, y codificación si fuese el caso” (p.23).
Concordando con estos planteamientos, el análisis de la información
realizado a partir de los instrumentos aplicados para la recolección de datos,
permitirá determinar las prioridades, considerar algunos recursos,
seleccionar las necesidades que se aspiran resolver y definir realmente el
problema.
Siguiendo los planteamientos referidos para el autor mencionado, el
análisis de la información consistió en la tabulación de la información
obtenida de la aplicación del instrumento de recolección de datos para el
soporte de la investigación. Por tanto, a través de la estadística descriptiva,
se presentaron los ítems referidos con sus respectivos valores porcentuados
en gráficos de barras, destacando además la interpretación y sustento de los
resultados obtenidos para cada afirmación o interrogante, dando así
respuesta al diagnóstico de la necesidad.
57
CAPITULO IV
RESULTADOS
Posterior a la aplicación de los instrumentos, se procedió a realizar un

análisis porcentual de cada ítem para obtener una apreciación objetiva de los
resultados obtenidos. Los datos son presentados a través de gráficos de
barras que señalan las opciones a responder facilitadas por los encuestados
y agrupados por indicador, que evalúan a fin de una mejor interpretación de
ellos.
Dimensión: Estrategias competitivas.

Indicadores: Estrategias Coaching.
Ítems:
1. La Contraloría Municipal de Veroes, mantiene su atención en la
prestación de un servicio determinado a los usuarios, sin diversificar en
acciones que no están enmarcadas dentro de las políticas de servicio.
2. La Contraloría Municipal de Veroes, ofrece una atención complementaria
para la formación de sus empleados.
3. La Contraloría Municipal de Veroes, ofrece orientación en cuanto a la
formación laboral.
Cuadro 3.
Ítems Siempre A Veces Nunca
F % F % F %
1 11 50% 11 50% 0 0
2 0 0% 22 100% 0 0
3 0 0% 22 100% 0 0
Fuente: López (2018).
58
Gráfico 1. Estrategias coaching
El grafico 1 muestra que ítem 1. La Contraloría Municipal de Veroes,

mantiene su atención en la prestación de un servicio determinado a los
usuarios, sin diversificar en acciones que no están enmarcadas dentro de las
políticas de servicio de la organización; tuvo como respuestas en igualdad
50% siempre y 50% a veces; por su parte el Ítem 2. Contraloría Municipal de
Veróes, ofrece servicios adicionales a los usuarios como medio para
complementar su negocio, resulto un 100% que a veces; y de forma análoga
el Ítem. 3 Contraloría Municipal de Veróes, ofrece servicios fuera de su rama
de trabajo, en su totalidad (100%) respondieron que a veces.
Lo anteriormente expuesto, permite afirmar que establecer objetivos por
medio del coaching beneficia a los individuos, ya que éstos, sufren menos
estrés y ansiedad, gozan de mayor concentración, muestran una mayor
confianza en sí mismos; rinden más en el trabajo, por lo que Contraloría
Municipal de Veróes, no está ajena a estos procesos por lo que se hace
necesario la implementación de estrategias gerenciales para la conformación
de equipos de alto con el propósito de contribuir con la calidad contralora.
59
Indicadores: Estrategias Coaching.
Ítems:
4. El proceso productivo de la Contraloría Municipal de Veróes, mantiene
una fusión en las operaciones que se deben realizar en la organización.
5. La Contraloría Municipal de Veróes, tiene relación con una compañía
aliada, con la cual integran proyectos de desarrollo mutuo.
6. La dirección de la Contraloría Municipal de Veróes, mantiene una
adquisición de equipos e implementos de trabajo que se ajusten a los
estándares de tecnología actual.
7. La Contraloría Municipal de Veróes, procura mantener una relación
estratégica con organizaciones externas, en miras de unir fuerzas para lograr
efectos sinérgicos, sin que cada aliado pierda su identidad.
Cuadro 4.
Siempre A Veces Nunca
Ítems
F % F % F %
4 15 67% 7 33% 0 0
5 0 0% 22 100% 0 0
6 11 50% 11 50% 0 0
7 0 0% 22 100% 0 0
60
Grafico 2. Estrategias coaching
Se puede observar en el grafico 2, los resultados obtenidos en las
definiciones del ítem 4. Los procesos propios de la Contraloría Municipal de
Veróes, mantienen una fusión en las operaciones que se deben realizar en la
organización; donde un 67% dijo que siempre y un 33% que a veces; por su
parte en el Ítem 5, la Contraloría Municipal de Veróes, tiene relación con una
compañía aliada, con la cual integran proyectos de desarrollo mutuo, la
respuesta en un 100% fue que a veces; mientas que en el Ítem 6, la
Contraloría Municipal de Veróes, mantiene una adquisición de equipos e
implementos de trabajo que se ajusten a los estándares de tecnología actual,
las opiniones estuvieron divididas en un 50% que siempre y un 50% que a
veces; continuando con el Ítem 7, la Contraloría Municipal de Veróes,
procura mantener una relación estratégica con organizaciones externas, en
miras de unir fuerzas para lograr efectos sinérgicos, sin que cada aliado
pierda su identidad, el 100% coincidió que a veces.
Las Estrategias coaching tratan de obtener una ventaja competitiva y de
formación de equipos de alto desempeño mediante actuaciones de alta
calidad, por lo cual la Contraloría Municipal de Veróes, debe incrementar las
mismas para aumentar su productividad, viniendo de la mano con el capital
humano que hace vida en la misma.
De la misma forma se puede establecer que la Contraloría Municipal de
Veróes, debe plantearse una cohesión organizacional que debe ser
establecida como una fuerza que mantenga unidos a sus trabajadores, por lo
tanto se debe lograr que los miembros del grupo acaten las normas internas
y externas de la empresa con el propósito de arrojar efectos positivos en la
productividad y el logro de las metas organizacionales.

Indicadores: Estrategias Kaizen.
Ítems:
61
8. La Contraloría Municipal de Veróes, mantiene un control en el proceso
productivo a fin de mejorar su trabajo.
9. La Contraloría Municipal de Veróes, cuenta con políticas de abordaje a
situación adversas, para la desinversión o liquidación de sus activos.
10. La Contraloría Municipal de Veróes, cuenta con estrategias gerenciales
orientadas a afrontar situaciones de declive económico, y mantener las
utilidades en el trabajo.
).Cuadro 5.
F % F % F %
8 18 83% 4 17% 0 0
9 22 100% 0 0% 0 0
10 22 100% 0 0% 0 0
Gráfico 3. Estrategias Kaizen
En el grafico 3 están reflejados los resultados de los ítem 8 La

Contraloría Municipal de Veróes, mantiene un control en el proceso del
trabajo a fin de mejorar su productividad, teniendo en un 83% como
respuesta la opción siempre, y en un 17% la de a veces; por su parte Ítem 9
La Contraloría Municipal de Veróes, cuenta con políticas de abordaje a
situación adversas, para la desinversión o liquidación de sus activos, el 100%
62
respondió que siempre; al igual en el ítem siguiente, Ítem 10 La Contraloría
Municipal de Veróes, cuenta con estrategias gerenciales orientadas a
afrontar situaciones de declive económico, y mantener las utilidades en el
trabajo 100% respondieron siempre.
Respecto a las respuestas reflejadas en los grafico 3, cabe destacar
que en los mercados competitivos y globalizados, todas las compañías están
sujetas de sufrir ataques de sus competidores. Los ataques suelen ser de
dos tipos por organizaciones nuevas o por las que buscan reponerse en el
trabajo.
De ahí, que la estrategia kaizen no es sólo un proceso de mejora
continua, es una opción estratégica fundamental para estar en condiciones
de participar en la competencia por los mercados. Además permite mejorar la
forma en que se presta un servicio a los clientes, optimizar la forma en que
se utilizan los recursos, perfeccionando no sólo los diseños, sino también la
manera en que diseñamos los productos y servicios, mejorar los tiempos de
respuestas y los niveles de calidad de los productos y servicios es la
consigna del momento y del futuro.

Indicadores: Estrategias Empowermet.
Ítems:
11. La organización promueve el conocimiento de la filosofía de gestión por
parte de los empleados.
12. Tienes sentido de pertenencia hacia la organización.
13. El servicio que se presta en la organización está enfocado en la
satisfacción de los usuarios.
Cuadro 6.

F % F % F %
11 0 0% 22 100% 0 0
12 22 100% 0 0% 0 0
13 18 83% 4 17% 0 0
63
Gráfico 4. Estrategias Empowermet
El grafico 4, contentivo de los resultados a los ítem de estrategia

empowerment: ítem 11 El servicio que se presta en la organización está
enfocado en la satisfacción de los usuarios, el 100% considero que a veces;
en el Ítem 12 Los trabajadores tienen sentido de pertenencia hacia la
organización, de forma contraria a la pregunta anterior, el 100% respondió
siempre al planteamiento; mientras que hubo un 83% de respuestas siempre
y un 17% a veces, al Ítem 13 La organización promueve el conocimiento de
la filosofía de gestión por parte de los trabajadores.
Se debe recordar que el éxito de una organización en mayor parte viene
dado por la satisfacción del cliente, con recursos relacionados entre sí, al
tener una buena atención tendrá usuarios satisfechos lo cual garantizara la
estabilidad de la organización, de allí la importancia vital; es necesario hacer
una evaluación del a calidad del servicio y la satisfacción del usuario, tener
siempre presente que la misión es ofrecer un servicio. El empowerment: es
una estrategia que en los momentos actuales constituye una herramienta
fundamental para romper los viejos modelos mentales de liderazgo
64
metacéntrico y autoritario que está orientado a dirigir y controlar a la gente.
Además permite transformar y planificar proyectos entre ellos los educativos
y productivos. (Córdova, 2009).
Resulta oportuno que las organizaciones actuales deben entender que
la dimensiones organizacionales son espacios donde se establecen una
estructura organizativa con procedimientos, donde existen cadenas de
valores, con su misión, visión clara y precisa, adoptando mecanismos de
desarrollos adaptados a los nuevos retos económicos existentes en el país,
pero no puede estar ajenas a la importancia del capital humano como
recurso potencial del proceso competitivo, al mismo tiempo debe contar con
características motivadoras en los empleados.
Dimensión: Atributos.
Indicadores: Participación, responsabilidad y flexibilidad.
Ítems:
14. La Contraloría Municipal de Veróes, ha impulsado el desarrollo de la
formación participativo entre los trabajadores.
15. La Contraloría Municipal de Veróes, mantiene estrategias para afrontar
la demanda de trabajo.
16. Dentro de las labores diarias de la organización se cuenta con un plan
operativo continuo.
Cuadro 7.
F % F % F %
14 4 17% 18 83% 0 0
15 0 0% 22 100% 0 0
16 22 100% 0 0% 0 0
65
Gráfico 5. Participación, responsabilidad y flexibilidad.
El grafico 5 demuestra los resultados del último indicador utilizado en el

estudio, contentivo de los ítems comprendidos por el ítem 14 La Contraloría
Municipal de Veróes, ha impulsado el desarrollo del formación participativo
entre los trabajadores, al que un 17% respondió que sí y un 87% que no; por
su parte el Ítem 15 La Contraloría Municipal de Veróes, mantiene atributos
para la conformación de equipos de alto desempeño para afrontar la
demanda de trabajo; el 100% refirió que no; de forma contraria se obtuvo el
100% de respuestas si para el Ítem 16 Dentro de las labores diarias de la
organización se cuenta con un plan operativo continuo.
En este mismo sentido, es necesario resaltar que todas las
organizaciones deben definir los objetivos organizacionales por medio de la
planeación estratégicas gerenciales que producirían en las mismas procesos
de calidad efectivos Es oportuno señalar que las organizaciones solo por
medio de la gerencia y equipos de alto desempeño lograran metas, en lo
consiguiente es necesario que la Contraloría Municipal de Veróes, se
comprometa con la formación integral de los trabajadores, logrando de forma
66
efectiva la participación competitiva sustentada en un plan operativo
continuo.
De acuerdo con los razonamientos que se han venido los gerentes
están obligados a facilitar herramientas que permitan al empleado desarrollar
con eficacia sus labores dentro y fuera de la empresa, apoyando su labor
promoviendo el pensamiento estratégico liberador.
Dimensión: Atributos
Indicadores: Confianza, Consenso y compromiso.
Ítems:
17. Te adaptas de forma efectiva a las actividades en el puesto laboral.
18. La Contraloría Municipal de Veroes mantiene un proceso de
comunicación efectivo entre los trabajadores y sus supervisores inmediatos,
a fin de procurar el desarrollo efectivo de las operaciones.
19. Muestra iniciativa en el cumplimiento de las responsabilidades asignadas
a su cargo.
Cuadro 8.

F % F % F %
17 22 100% 0 0 0 0
18 22 100% 0 0 0 0
19 22 100% 0 0 0 0
67
Gráfico 6. Confianza, consenso y compromiso.
En el grafico 6 que muestra las respuestas obtenidas en referencias al
ítem 17 Los trabajadores de la Contraloría Municipal de Veroes, se adaptan
de forma efectiva y con confianza a sus actividades en el puesto laboral, el
100% opino que siempre; de igual modo en el ítem 18, la organización
mantiene un proceso de comunicación efectivo entre los empleados al
momento de un consenso, a fin de procurar el desarrollo efectivo de las
operaciones, el 100% coincidió en que si es de este modo, por su parte el
Ítem 19 los empleados muestran iniciativa en el cumplimiento de las
responsabilidades asignadas a su cargo, el 100% manifestó si mostrar tal
iniciativa.
En base a lo anterior, se debe tomar en cuenta que los atributos de
confianza, consenso y compromiso como la actitud positiva ante el cambio
derivado de las circunstancias o necesidades del entorno en conjunto con
comunicación (Intercambio de conocimiento) que es una estrategia gerencial
que permite emitir y recibir información, así como de compartir lo que sabe
con otras personas sin dejar de lado iniciativa harán un cambio notable de
forma positiva en el desempeño laboral; por tanto es importante mantener la
tendencia actual.
Entendiendo que adaptabilidad se refiere a la efectividad en diferentes
ambientes y con diferentes asignaciones, responsabilidades y personas
(Robbins 2004).
Por tanto se percibe que los trabajadores deben estar comprometidos
de manera directa con eficacia y eficiencia a sus actividades laborales pero
al mismo tiempo se tiene que afirmar de forma clara precisa que la
comunicación juega un papel de importancia en los procesos gerenciales
para la conformación de equipos de alto desempeño dentro de la Contraloría
Municipal de Veroes,, relación que se suscita entre los trabajadores por lo
68
que logra que estén motivados hacia el logro de los objetivos cumpliendo sus
actividades laborales.
Dimensión: Atributos.
Indicadores: colaboración, rapidez y creatividad.
Ítems:
20. Posees los conocimientos adecuados para cumplir las labores asignadas
a su puesto de trabajo.
21. Trabajas en equipo para el cumplimiento de sus funciones a nivel
organizacional.
22. Procuras el desarrollo de un trabajo efectivo orientado a la maximización
del desempeño.
Cuadro 9.

F % F % F %
20 22 100% 0 0 0 0
21 7 33% 15 67% 0 0
22 15 67% 7 33% 0 0
69
Gráfico 7. Colaboración, rapidez y creatividad
En el grafico 7, el Ítem 20 Los empleados de la Contraloría Municipal

de Veroes, tienen la confianza para cumplir las labores asignadas a su
puesto de trabajo, le dio la opción al 100% de la muestra responder que
siempre; mientras que respecto al Ítem 21 Los empleados procuran el
desarrollo de un trabajo efectivo orientado a la maximización del desempeño;
las respuestas fueron 33% siempre y 67% a veces. Por su parte el Ítem 22
Los empleados trabajan en equipo y creatividad para el cumplimiento de sus
funciones a nivel institucional, obtuvo como resultados un 67% siempre y un
33% a veces.
Es importante tomar en cuenta que cuando la creatividad individual de
los diferentes miembros de una organización se pone en común nace una
nueva confianza colectiva basada en un proceso de relaciones y de
aprendizaje de las diferentes personas que conforman la Contraloría
Municipal de Veroes. La combinación de esa creatividad individual y
colectiva debidamente codificados generan una información que se pone al
servicio de la organización y que contribuye a la mejora de la eficacia y
eficiencia de la Contraloría, de la forma de trabajar en la misma. Esos
conocimientos constituyen indudablemente un valor de naturaleza.
Robbins (2004), define que la creatividad: Se refiere al nivel alcanzado
de conocimientos técnicos y/o profesionales en áreas relacionadas con su
área de trabajo, a la capacidad que tiene de mantenerse al tanto de los
avances y tendencias actuales en su área de experiencia.
Es necesario resaltar que en la Contraloría Municipal de Veroes,
principalmente el personal, debe contar con los atributos de colaboración´,
rapidez y creatividad para el mejor desenvolvimiento de sus labores por tanto
se afirma que son los trabajadores que juegan un papel de calidad al mismo
tiempo generando un engranaje importante en todo el proceso organizacional
70
de la Contraloría pero al mismo tiempo es necesario el trabajo en equipo
para lograr los obtener los objetivos organizacionales de manera eficaz y con
eficiencia, esto logra que mejore el desempeño laboral, en este caso el de la
Contraloría Municipal de Veroes, logrando la realización de los trabajos en
corto plazo de manera efectiva.
Cuadro 10.
Dimensión: Factibilidad de Mercado, técnica y financiera

Indicadores: Talento humano, recursos materiales y costos.

F % F % F %
23 22 100% 0 0 0 0
24 7 33% 15 67% 0 0
25 22 100 0 0 0 0
Gráfico 8. Talento humano, recursos materiales y costos.
En relación con, el ítems 23 de la Dimensión factibilidad de Mercado,

técnica y financiera, del Indicador Talento humano; en concordancia a si
consideran factible que el talento humano (empleados) de la organización
71
está en disposición de realizar talleres para contribuir con su proceso
formativo en estrategias gerenciales; el 100% de los encuestados
respondieron Siempre.
A la luz de la evidencia numérica obtenida, es indiscutible que, el
talento humano de la Contraloría Municipal de Veroes está en disposición de
realizar talleres formativos para su preparación profesional que proporcionen
un efectivo clima organizacional.
técnica y financiera, del Indicador recursos materiales; en correspondencia a
si la organización tendrá la factibilidad técnica en cuanto a los recursos
materiales físicos y tecnológicos para la realización de talleres de formación
profesional; el (33%) de los encuestados respondieron Siempre y 67%
Algunas veces.
Basados en los resultados obtenidos, es incuestionable que, la
organización tiene la factibilidad técnica en cuanto a los recursos materiales
físicos y tecnológicos para la realización de talleres de formación profesional,
lo que dejar ver que existen los recursos materiales necesario para el diseño
de una propuesta de un plan de estrategias gerenciales para la conformación
de equipos de alto desempeño en la Contraloría Municipal de Veroes,
ubicada en el Municipio Veroes del Estado Yaracuy.
técnica y financiera, del Indicador costos; en correlación a si los consultados
están en disposición de contribuir económicamente para la ejecución de
talleres de formación profesional; el 100% de los encuestados respondieron
Siempre.
En concordancia con las cifras resultantes, se puede deducir que, los
consultados están en disposición de contribuir económicamente para la
ejecución de talleres de formación profesional, lo que muestra que se pueden
cubrir los costos para el diseño de una propuesta de Proponer un plan de
72
Estado Yaracuy, de manera mancomunada entre empleados y organización,
además de posibles entidades externas.
Conclusiones del Diagnostico
Después de las consideraciones anteriores se debe resaltar que las

organizaciones como las contralorías deben realizar acciones organizadas a
lograr las interacciones entre todo el personal, específicamente la
conformación de equipos de alto desempeño.
Por tanto se deben realizar periódicamente evaluaciones del desempeño
con el propósito de establecer en los empleados un clima organizacional
adecuado a los procesos gerenciales, generando procesos sistemáticos de
enseñanza y aprendizaje que logren el mejoramiento de la formación de
éstos y el desarrollo profesional. Así mismo se debe lograr que los
trabajadores que integran la Contraloría Municipal de Veroes, no visualicen
las evaluaciones de desempeño como actos fiscalizadores, sino como la
forma de favorecer los procesos de fortalecimientos de los objetivos
organizacionales.
Dadas a las consideraciones que anteceden se invita al estado
Venezolano establecer políticas que garanticen un trabajo de calidad por lo
que el mismo está obligado a realizar procesos motivadores que impulsen en
las organizaciones empresariales procesos de planes contentivos de
y por ende el fortalecimiento del desempeño laboral, tanto de los gerentes
como en los empleados.
En efecto se debe motivar a todo el personal de la Contraloría Municipal
de Veroes, que en la actualidad se han generado importantes cambios
productos de la operacionalización de los actores por tal razón se hace
necesario generar acciones protagónicas y antagónicas que se adecuen a
las necesidades en el ámbito laboral de la nación.
73
En cuanto al estudio de mercado, se concluye que la actualización de
Estado Yaracuy; es factible en vista de que los empleados que conforman la
demanda están dispuestos a capacitarse como una de las alternativas para
mejorar el praxis laboral.
Una vez concluido el estudio técnico y análisis de cada uno de los
aspectos, permitió demostrar la factibilidad de la propuesta de promover la
actualización de estrategias gerenciales para la conformación de equipos de
alto desempeño en la Contraloría Municipal de Veroes, ubicada en el
Municipio Veroes del Estado Yaracuy.
Así pues, la factibilidad financiera de la presente investigación se lo
otorga la repuesta necesaria para la elaboración y ejecución de la misma, por
ello, la propuesta sobre estrategias gerenciales para la conformación de
en el Municipio Veroes del Estado Yaracuy, es factible por poseer los
beneficios necesarios para el mismo y a su vez esto permite la motivación
transformacional en el colectivo que está inmerso en dicha institución objeto
de estudio.
Para finalizar, el estudio mercado, técnico y financiero demostró la
factibilidad de la propuesta y de esta manera se llegó a la conclusión de
diseñar la propuesta.
74
CAPITULO V
LA PROPUESTA
Título de la Propuesta
La presente investigación pretende proponer un plan de estrategias

Contraloría Municipal de Veroes, Municipio Veroes estado Yaracuy.
.
Destinatarios
La propuesta presentada está dirigida a la gerencia de la Contraloría

Municipal de Veroes, como parte de su labor para asegurar el adecuado
cumplimiento los objetivos organizacionales de la contraloría proporcionado a
los empleados un excelente clima organizacional y asegurando un alto nivel
de satisfacción en el ejercicio de sus labores y de la propias condiciones de
trabajo.
Presentación de la Propuesta
Por medio de la presente tiene el propósito de proporcionar a las

organizaciones empresariales en el especial a la Contraloría Municipal de
Veroes. Proponer un plan de estrategias gerenciales para la conformación de
equipos de alto desempeño fundamentado en la integración y participación
de los empleados desde el contexto organizacional con el único propósito de
75
mejorar la calidad eficacia y eficiencia de los servicios prestado por la
empresa a su capital humano que no son más que sus trabajadores.
Durante el transcurso de la investigación, esta se sustentó en un marco
conceptual concebido por la importancia pretende proponer un plan
motivacional para el fortalecimiento de los procesos gerenciales en la
conformación de equipos de alto desempeño y el propósito de desarrollar la
labor eficiente de los empleados, logrando potenciar sus capacidades y
habilidades para el cumplimiento de los objetivos de la Contraloría Municipal
de Veroes, a corto, mediano y largo plazo.
En este sentido se debe destacar la aplicación de un instrumento de
recolección de datos aplicados a la muestra en estudio encuestados y las
observaciones realizadas en las diversas visitas a la Contraloría Municipal
de Veroes, por tanto se considera importante describir y mostrar de forma
ordenada, sistemática un plan motivacional para la conformación de equipos
de alto desempeño encaminado a fortalecer el factor laboral, como actor
determinante para el cumplimiento efectivo de los objetivos, presentando
además los pasos que de forma clara y precisa que se deben llevar a cabo
para la ejecución de las mismas
Al mismo tiempo es importante resaltar que después del análisis
realizado por la presente investigación surgió la necesidad de atender
aspectos que dificultan el flujo motivacional de los empleados limitando la
direccionalidad de los objetivos organizacionales, pero que también
repercuten de manera directa en la calidad de servicio que es brindada por la
contraloría.
Es importante además, reconocer la importancia que tiene la dirección
de la Contraloría Municipal de Veroes, en este aspecto, debido a que ellos
disponen de los conocimientos sobre la praxis que realiza. En función de
esto, como alternativa para la solución de la problemática expuesta, se
presenta plan motivacional para la conformación de equipos de alto
desempeño en la Contraloría Municipal de Veroes, buscando orientar la
76
práctica de una labor eficiente y consolidarse como una organización con un
talento humano de calidad, que además se muestra satisfecho ante el
cumplimiento de su labor.
Justificación de la Propuesta
Se considera la conformación de equipos de alto desempeño como un

proceso continuo, enmarcado en la calificación del empleado de acuerdo a
su capacidad de respuesta ante las características y requerimientos de un
cargo, esto de acuerdo a una serie de criterios de evaluación previamente
establecidos (Arévalo y Colina, 2012), asegura que Herzberg consideró una
serie de factores motivacionales dentro del trabajo que posibilitan el logro del
éxito, el crecimiento personal, la responsabilidad, y el trabajo en sí mismo,
sirviendo esto como ente catalizador del desarrollo y consolidación de la
institución.
Es por ello, que la búsqueda de estrategias gerenciales que logren
enfatizar la conformación de equipos de alto desempeño en la Contraloría
Municipal de Veroes, para el cumplimiento de una labor efectiva,
constituyéndose una razón determinante para el fortalecimiento de la
organización, teniendo como base un talento humano de calidad, altamente
motivado.
En este sentido Andrade (2010), expone que la estrategia puede
considerarse como “la ciencia y arte de concebir, utilizar y conducir los
medios y recursos (naturales, espirituales y humanos) en un tiempo y
espacio determinado para alcanzar y mantener los objetivos establecidos
utilizando lo mejor posible los medios que se disponen” (p.32).
A nivel organizacional, las estrategias propuestas se encaminan a la
conformación de equipos de alto desempeño y por ende el mejoramiento de
la calidad de servicio ofrecido al usuario dentro de la organización,
77
garantizando el cumplimiento de su solicitud en los tiempos y costos
requeridos.
Para la presente investigación se ofrecen líneas de acción que permiten
a los trabajadores en conjunto con los directivos intervenir en el proceso
establecido por medio de un plan motivacional para la conformación de
equipos de alto desempeño, al mismo tiempo se pretende generar cambios
de actitud por parte de los empleados para adquirir compromisos con la
visión y misión organizacional de la Contraloría Municipal de Veroes.
Por tanto, por medio de la propuesta se pretende facilitar a los
empleados un ambiente de interrelaciones con el contexto organizacional
logrando la integración como equipos de alto desempeño, esto permitirá
proporcionar a la organización procesos de motivación efectivos entre los
empleados así mismo cambios de actitud en la directiva de la presente
Contraloría.
Por último es pertinente proponer un plan de estrategias gerenciales
Municipal de Veroes, con el único fin de generar un clima de calidad en el
servicio, orientando la actividad gerencial al éxito y al mismo tiempo
promoviendo la integración, cooperación, motivación, productividad y
competitividad.
Objetivos de la Propuesta
Objetivo General
Diseñar un plan de estrategias gerenciales para la conformación de

en Municipio Veroes del Estado Yaracuy.
Objetivos Específicos
78
Informar a los empleados los conceptos básicos sobre las teorías y
tipos de estrategias gerenciales.
Incentivar actividades para propiciar atributos que permitan la
conformación de equipos de alto desempeño en los trabajadores de la
Contraloría Municipal de Veroes.
Promover la integración y vinculación de los empleados para la
conformación de equipos de alto desempeño en los trabajadores de la
Planificar acciones de trabajo para fortalecer la ejecución de actividades
inherentes a los cargos de los empleados.
Promover programas de capacitación en los empleados.
Aplicar programas de incentivo laboral.
Fundamentación de la Propuesta
Para comenzar es necesario señalar que el autor Robbins, (2004:23),

señala que las ideas básicas que representan la guía para la elaboración de
políticas claves que posibilitan a la organización un nivel de gestión de alta
efectividad tales como:
Disposición permanente a dar flexibilidad a los sistemas de producción.
Programas rígidos, inflexibles, son incompatibles con los conceptos actuales
y con la situación de cambio constante en las que están inmersas las
organizaciones.
Atención sistemática a la reducción de gastos innecesarios, significando
esto un elemento clave que no puede estar ausente de la mente de los
directivos y sus subordinados por representar la base para la obtención de
utilidades.
Alto sentido de responsabilidad como fuente esencial para la imagen y
prestigio que llevan al éxito a cualquier organización.
79
Introducción sistemática y oportunidades de las innovaciones y cambios
personales para mejorar el ambiente de trabajo.
Por tanto es necesario para lograr el alcance y efectividad de lo antes
expuesto generar una alta dirección donde estén presente nuevos enfoques
y nuevos conceptos, así como las diferencias y puntos comunes entre ellos y
ser capaces de transmitir esto a toda organización. Conduciéndola sobre la
base de las estrategias que le permitan alcanzar estadios superiores.
De allí, la presente investigación pretende fundamentar en la acción
gerencial, administrativa y práctica. Para ellos es importante señalar que
según Chiavenato (2010), “una oorganización social es un sistema continuo
de actividades humanas diferenciadas y coordinadas que utilizan,
transforman y unen mutuamente un conjunto específico de recursos
humanos, materiales capitales imaginativos” (p.90).
Asimismo se puede establecer que el autor señalar que uno de los
propósitos de las organizaciones es la de resolver problemas y satisfacer
necesidades humanas particulares por medio de la relación de otros
sistemas de actividades y recursos humanos en un ambiente particular como
es la Contraloría Municipal de Veroes.
Se puede señalar que el autor Chiavenato (ob.cit), “habla de una
organización en la medida en que la agrupación cumple con tres
características” (p.67):
El tratarse de formaciones sociales, de totalidades articuladas con un
círculo precisable de miembros y una diferenciación interna de funciones.
Estar orientadas de una manera consciente hacia fines y objetivos
específicos.
Tener en común el estar configuradas racionalmente, al menos en su
intención, con vistas al cumplimiento de estos fines y objetivos.
Desde la fundamentación práctica se puede establecer la necesidad de
las contralorías de realizar planes gerenciales para la conformación de
equipos de alto desempeño por tiempos indefinidos que deben ser basados
80
obligatoriamente en un proceso de información permanente hacia los
empleados quienes son los miembros.
De cualquier forma los planes deben estar enmarcados en los principios
de compromiso de la gerencia principalmente los directivos que permita a la
dirección administrativa establecerse como conciencia seriedad
direccionalidad por lo que esto permitirá dinamizar el proceso interno
motivacional, pero al mismo tiempo debe estar enmarcados en la armonía,
cooperación, cortesía, humildad, servicio del trabajo, moralidad y
satisfacción, con el propósito deliberado de que aplicando la motivación
como forma de habito se forma más efectiva los objetivos organizacionales,
visión y misión de la misma.
En resumen es necesario señalar la importancia de un plan de
estrategias gerenciales para los empleados de la Contraloría Municipal de
Veroes, la cual es objeto estudio con el único propósito de lograr que la
misma incentive, estimule y motive a su personal. Es decir la gerencia o la
dirección debe buscar adecuar e implementar planes y programas que
permitan convertir la calidad de los procesos gerenciales en el objetivo
principal de organización motivando a todo el personal que labora en la
contraloría, por tanto por medio de esta propuesta se pretende proporcionar
estos beneficios:
Apoyar a la dirección de la empresa para lograr motivar a los
empleados y confirmar equipos de alto desempeño.
A través de la aplicación del plan de estrategias gerenciales la gerencia
lograra que mejoren las relaciones interpersonales de los empleados.
Al implementar periódicamente planes de estrategias gerenciales se
estimulara el proceso de productividad y confiabilidad profesional, obteniendo
en los mismos el mejor éxito de su desempeño laboral, por lo consiguiente
será más afectivo el cumplimiento de sus actividades en el menor tiempo
posible.
81
En líneas generales la Contraloría Municipal de Veroes , obtendrá un
instrumento que servirá como guía en la fomentación de planes con
Estructura de la Propuesta
De acuerdo con la actual indagación se presenta un plan de seis

(06) estrategias gerenciales para la conformación de equipos de alto
desempeño en el departamento de administración de la Contraloría Municipal
de Veroes, ubicada en el Municipio Veroes del Estado Yaracuy, el mismo
estará estructurado en objetivos, estrategias, contenidos, actividades,
actividades, recursos, tiempo, lapso de ejecución, evaluación y responsables
este con el propósito de mejorar, enriquecer y cooperar con el propósito de
motivar a los empleados.
La propuesta pretende brindar un análisis sistemático de cada uno de
los objetivos específicos de la investigación a través de cuadros de
información pertinente desarrollar actividades que permitirán a la dirección de
la Contraloría Municipal de Veroes, lograr cumplir con el objetivo trazado
por la investigación para la conformación de equipos de alto desempeño y
por ende mejorar el desempeño laboral.
Por medio de la presente propuesta de la evaluación del desempeño se
pretendió realizar un proceso continuo entre el directivo con los empleados
analizando los procesos de trabajo y modificando las desviaciones en dicho
proceso, dichas evaluaciones deben realizarse de manera periódica para
mejorar los procesos de productividad dentro de la Contraloría Municipal de
Veroes.
82
Objetivo Específico:
1. Informar a los empleados los conceptos básicos sobre las teorías y tipos de estrategias gerenciales.
Lapso de
Estrategia Contenidos Actividades Recursos Tiempo Evaluación Responsables
Ejecución
Trabajo en
Proporcionar
equipo. Carteleras
jornadas Gestión Aplicación de Empleados
Lluvia de ideas. Computador 1 mes 30 días
informativas con informativa Encuestas Gerencia
Carteleras Video Beam
los empleados
informativas.
Proponer Estudios de
talleres las casos y análisis
teorías y tipos Estrategias de sus
de estrategias gerenciales posibilidades. Carteleras
Entrevistas a los Empleados
gerenciales Tipos de Debates. Computador 1 mes 30 días
empleados Gerencia
83 estrategias Trabajo en Video Beam
gerenciales equipos.
Exposición de
motivos.
2. Incentivar actividades para propiciar atributos que permitan la conformación de equipos de alto desempeño en los trabajadores de la
Lapso de
ejecución
Promover la Equipos de Alto
consolidación Desempeño
de los equipos Importancia de
de alto los Equipos de Delegar
Sillas
desempeño Alto Desempeño funciones en los
Mesas
Ventajas de los empleados Empleados
Juegos 1 mes 30 días Autoevaluación
Equipos de Alto Reuniones Gerencia
Lugares de
Desempeño Encuentro entre
recreación
Fases de los empleados
Equipos de alto
84 Desempeño
Atributos
Cursos
Convivencias y
paseos
Hojas
Preparar Encuentros
Gestión del Lápices
encuentros y deportivos Todo el Todo el Autoevaluación Empleados
clima Bolígrafos
actividades de Entrevistas año año Coevaluación Gerencia
organizacional Canchas
resultados Adecuada
deportivas
comunicación
Mesas de
trabajo
3. Promover la integración y vinculación de los empleados para la conformación de equipos de alto desempeño en los trabajadores
de la Contraloría Municipal de Veroes.
Lapso de
ejecución
Sillas
Concientización de Mesas
Convivencias
los empleados en la Juegos
Gestión Diálogos Todo el Todo el Autoevaluación Empleados
importancia de los Computador
integradora Entrevistas año año Coevaluación Gerencia
valores Guías
Charlas
empresariales Música
Videos
Establecer la Encuentros
solidaridad y la deportivos Hojas
cooperación entre Gestión de Entrevistas Lápices Especialistas
85 Todo el Todo el Autoevaluación
los empleados Equipos de Alto Talleres Bolígrafos Empleados
año año Coevaluación
Desempeño Reuniones Canchas Gerencia
Mesas de deportivas
trabajo
4. Planificar acciones de trabajo para fortalecer la ejecución de actividades inherentes a los cargos de empleados.
Lapso de
ejecución
Gestión Reconocimientos
reconocimiento al empleado del
Aplicación de Sillas
laboral mes.
métodos de Mesas Todo el Todo el Autoevaluación Empleados
Entrega de
incentivos Computador año año Coevaluación Gerencia
diplomas.
laborales
Bonificaciones
especiales.
Establecer Comunicaciones
Hojas
supervisores verbales y
Gestión Lápices
motivadores escritas. Todo el Todo el Autoevaluación Empleados
reconocimiento Bolígrafos
Entrega de año año Coevaluación Gerencia a
86 laboral Canchas
reconocimientos y
deportivas
memorándums.
5. Promover programas de capacitación en los empleados.

Lapso de
ejecución
Sillas
Concientizar a los Entrevistas Mesas
empleados de la Gestión Talleres Computador Todo el Todo el Autoevaluación Empleados
importancia de la capacitación Mesas de Hojas año año Coevaluación Gerencia
capacitación trabajo Lápices
Bolígrafos
Planificar actividades Sillas
Talleres
de capacitación a los Mesas
Cursos
empleados Computador
Gestión Conferencias Todo el Todo el Autoevaluación Empleados
Hojas
capacitación Congresos año año Coevaluación Gerencia
Lápices
87 Mesas de
Bolígrafos
trabajo
6. Aplicar programas de incentivo laboral.

Lapso de
ejecución
Sillas
Aplicar planes de
Entrevistas Mesas
motivación entre los Especialistas
Gestión Talleres Computador Todo el Todo el Autoevaluación
empleados en la base Empleados
gerencial Mesas de Hojas año año Coevaluación
de la responsabilidad y Gerencia
trabajo Lápices
productividad
Bolígrafos
Fijar metodologías Sillas
Talleres
sobre el desempeño Mesas
Cursos
laboral bajo la premisa Computador Especialistas
Gestión Conferencias Todo el Todo el Autoevaluación
de la calidad y la Hojas Empleados
gerencial Congresos año año Coevaluación
satisfacción laboral Lápices Gerencia
Mesas de
88 Bolígrafos
trabajo
Descripción de la Propuesta
Condiciones Generales para la Aplicación de la Propuesta
Es importante que los facilitadores encargados realizar las estrategias

deben contar con la capacitación adecuada en las áreas desarrolladas por
los mismos y sobre todo el tema principal de estos deben ser la motivación y
el desempeño laboral.
Se deben establecer comisiones en áreas como protocolo,
ambientación, mantenimiento, comité organizador.
Las actividades deben repetirse de acuerdo con las necesidades e
interés del facilitador y los propios participantes.
Los espacios utilizados para las actividades deben estar adaptadas a
los tipos de las mismas, amplios y acogedores.
Se debe incentivar a la participación de todos los talleres, congresos y
otros a los empleados de la Contraloría.
Es necesario que el comité organizador este a cargo coordinado los
intercambios, competencias, entrevistas, visitas, convivencias, paseos.
Todas las actividades de incentivos deben ser evaluadas y otorgados
por la directiva de la contraloría con la debida importancia y seriedad que
amerita el caso.
La evaluación y ejecución de cada objetivo específico debe tener una
duración de cuarenta (40) horas máximo.
Estudio de la Factibilidad
Es importante mencionar que el estudio de factibilidad del diseño

Estado Yaracuy; se realiza de tres perspectivas principales: de mercado,
89
técnico y financiero.
A través de esta propuesta se pretende promover la actualización de
en la organización objeto de estudio. En este sentido, para determinar la
factibilidad se realizó un estudio de mercado, técnico y financiero.
Estudio de Mercado
En correspondencia con la factibilidad de mercado, los resultados

demostraron que si existe el talento humano, disponible para la realización
de los talleres, porque perciben que con los mismos mejorarán su perfil
profesional, lo cual optimizará la praxis laboral. Bajo este precepto, los
encuestados, también manifiestan su disposición de contribuir con su
proceso formativo, el cual permitirá fortalecer su desempeño, fomentar la
creatividad, el compromiso, la justicia y la equidad en sus funciones, así
como, promover el sentido de responsabilidad y corresponsabilidad.
El Producto en el Mercado
Producto principal: en la presente investigación está constituido por los

veintidós (22) empleados adscritos a la Contraloría Municipal de Veroes. El
proyecto está diseñado para formar a los empleados, como recurso
estratégico con la finalidad de facilitar y promover eficaz, eficiente y
efectivamente su práctica profesional.
Producto secundario: se pudieran beneficiar a los empleados de las
contralorías municipales adjuntas, ya que se cuenta con el apoyo de agentes
de participación, logrando de esta manera los objetivos establecidos en esta
propuesta. Es decir, existe la posibilidad de ser extendido al personal en
otras organizaciones del sector salud.
90
Comportamiento de la Demanda
En relación a esto, la demanda es una herramienta fundamental que

promueven las estrategias gerenciales para la conformación de equipos de
alto desempeño, por tal razón, la mayoría de los empleados sienten la
necesidad de obtener información relacionada con todos los aspectos que
puedan influir en el desarrollo de las actividades laborales.
Situación actual: la demanda actual está constituida por veintidós (22)
empleados adscritos a la Contraloría Municipal de Veroes, quienes
manifestaron por medio del instrumento la necesidad de realizar talleres para
contribuir con su proceso formativo en la praxis laboral.
Situación futura: la actualización de estrategias gerenciales para la
Veroes, ubicada en el Municipio Veroes del Estado Yaracuy; mejorará las
funciones laborales de los mismos, en pro de optimizar el cumplimiento con
los objetivos institucionales, en cuanto a la formación de los empleados.
Comportamiento de la Oferta
Situación actual: la actualización de estrategias gerenciales para la

Veroes, ubicada en el Municipio Veroes del Estado Yaracuy, está en la
capacidad de atender a la demanda actual de veintidós (22) empleados.
Situación futura: se estima que, al finalizar los talleres con los
empleados, la propuesta será extendida a los empleados de las otras
contralorías municipales adjuntas, del Estado Yaracuy.
Estudio técnico
El estudio técnico sirvió para determinar la viabilidad de la propuesta en

cuanto a los recursos materiales, espacios físicos, tecnológicos y recreativos
para la realización de talleres de formación profesional.
91
Tamaño del proyecto
La presente propuesta esta estructura para atender a veintidós

empleados adscritos a la Contraloría Municipal de Veroes; considerada como
una actividad necesaria para mejorar la formación de los mismos.
En este sentido, se pretende hacer protagonistas del proyecto a los
empleados, para promover la actualización de estrategias gerenciales para la
Veroes, ubicada en el Municipio Veroes del Estado Yaracuy, entonces esta
propuesta tendrá la particularidad de contribuir en el desarrollo de la praxis
profesional.
En consecuencia, el resultado es asumir y desempeñar el compromiso
de preparación profesional, que cada uno le corresponde.
Recurso humano
Es importante señalar, que la propuesta sobre estrategias gerenciales

Municipal de Veroes, ubicada en el Municipio Veroes del Estado Yaracuy; fue
llevado a cabo contando con la aprobación de la gerencia de la institución
objeto de estudio, así como también, los empleados, los cuales aportaron
sus conocimientos en el área gerencial. Igualmente, se encuentran
trabajadores de amplia experiencia en el manejo de procedimientos
administrativos propios de la contraloría, cuyas orientaciones y sugerencias
fueron de gran apoyo para el éxito de la propuesta.
Descripción del proceso global de transformación
Los empleados como gestores de las áreas y/o ambientes laborales,

deben estar a la par con la importancia que tienen las estrategias gerenciales
para la conformación de equipos de alto desempeño, a fin de conducir la
ejecución de sus actividades hacia el logro de los objetivos, creando las
92
condiciones necesarias con los trabajadores tengan un desarrollo integral y
una armonía laboral.
De aquí se desprende, que los veintidós (22) empleados adscritos a la
Yaracuy, presentan la necesidad de capacitarse en cuanto a la actualización
de estrategias gerenciales para la conformación de equipos de alto
desempeño, con la finalidad de fortalecer los procedimientos administrativos,
incorporando herramientas novedosas para satisfacer las necesidades
planteadas y así crear un ambiente laboral agradable.
Localización física del proyecto
Macrolocalización: se ubica en el Municipio Veroes del Estado

Yaracuy.
Microlocalización: se desarrolla con veintidós (22) empleados
adscritos a la Contraloría Municipal de Veroes, ubicada en el Municipio
Organización del proyecto
La importancia de la formación a los empleados se fundamenta en esta

propuesta idealizada en talleres para la conformación de equipos de alto
desempeño.
Para la asesoría de la temática se buscó información disponible en la
red, textos, trabajos de investigación, revistas, además de entrevistas con
personas relacionadas con el tema. Todo este reporte de recursos permitió la
realización de un diagnóstico, la aplicación de un instrumento, que se llevó a
la conclusión de diseñar una propuesta.
En relación a las consideraciones anteriores, se estructuró el flujograma
que representa el proceso global de transformación, el cual se presenta a
continuación:
93
Estado Inicial Proceso de Transformación Estado Final
Insumo Principal Proceso Producto Principal
22 empleados Planificación de 6 Lograr que los

adscrito a la Estrategias empleados
Contraloría conformen equipos
Municipal de Veroes, de alto desempeño a
ubicada en el fin de mejorar las
Municipio Veroes del funciones.
Equipos y
Estado Yaracuy Materiales
 Video Beam
 Diapositivas
 Materiales
bibliográficos
Insumo Secundario  Computador y
lápices Sub-Producto
Empleados de las  Impresoras
Contralorías adjuntas Optimizar las
 Entre otros.
del estado Yaracuy relaciones laborales
Talento Humano
 Especialistas para
el desarrollo de la
propuesta en cada
uno de los talleres.
 Empleados de
experiencia en el
área.
Grafico 9. Proceso global de transformación, Fuente: López (2018)
Estudio Financiero
El estudio financiero presenta un resumen de los recursos que permitirán

la ejecución de la propuesta. El objetivo principal de este estudio, es cubrir
los costos mínimos, estimar el capital disponible y finalmente se establece un
94
plan financiamiento para cubrir las necesidades totales de capital,
pretendiendo de esta manera la factibilidad financiera de la propuesta.
Análisis de costos
Aunada a esta realidad, en cuanto a la implementación de la propuesta,

debe tenerse en cuenta los costos, pues representan gastos para la
organización, los participantes y el autor; en esa perspectiva, se
consideraron aquellos previsto al inicio del estudio técnico. Es de resaltar,
que el cálculo del presupuesto necesario para operacionalizar el presente
plan se fracciona en cuatro partes: (a) Talento humano, (b) material didáctico
(c) gastos logístico. De tal manera se detallan los gastos operativos:
A continuación, en el siguiente cuadro se muestra la descripción
sencilla, clara y detallada el talento humano que se empleó en la realización
de los talleres, cada taller contó con un facilitador, especialista del área,
invitado especial.
Cuadro 11.
Presupuesto Estimado para cancelar Honorarios del Especialista.

Costo
Unidad Costo Total
Descripción Unitario en
Horas en Bs.S
Bs.S
Facilitador Taller # 1y 2 8 62.500,00 500.000,00
Facilitador Taller # 3,4 8 62.500,00 500.000,00
Facilitador Taller # 5 y 6 8 62.500,00 500.000,00

1.500.000,0
Total Bs.
0
Fuente: Estimado por la investigadora según precios de mercado (2018)
El siguiente cuadro muestra los recursos materiales, donde se detallan

específicamente los que se utilizarán en los talleres:
95
Cuadro 12.
Presupuesto para la adquisición de Material Didáctico para el desarrollo

del programa.
Unidad
Cantida Costo Unitario Costo Total
Conceptos de
d en Bs.S en Bs.S
Medida
Carpetas Unidad 22 10.000,00 220.000,00
Lápices Cajas 22 3.000,00 66.000,00
Marcadores punta fina Unidad 6 25.000,00 150.000,00
Marcadores punta gruesa Unidad 6 20.000,00 120.000,00
Resma de papel Resma 1 950.000,00 950.000,00
Certificados Unidad 22 10.000,00 220.000,00
Hojas de Papel Bond Pliegos 10 10.000,00 100.000,00
Fotocopias Unidad 42 2.000,00 84.000,00
1.910.000,0
Total Bs.
0
Los recursos como computadoras, impresoras, proyector de imágenes
entre otros, están disponibles en la Contraloría Municipal de Veroes, ubicada
Cuadro 13.
Presupuesto para los Gastos Logísticos del Plan.

Costo
Costo Total
Descripción Tipo Cantidad Unitario en
en Bs.S
Bs.S
Refrescos de 2 litros Unidad 3 33.000,00 99.000,00
Café Kilo 1 80.000,00 80.000,00
Azúcar Kilo 1 36.000,00 36.000,00
Paquete
35.000,00
Vasos para el café s 1 35.000,00
Paquete
35.000,00
Vasos para refrescos s 1 35.000,00
Racione
990.000,00
Merienda s 45 22.000,00
1.275.000,0
Total Bs.
0
96
Importa mencionar que, el presupuesto de gastos logísticos se estimó
para los tres talleres.
Cuadro 14.
Costos Totales
Costo Totales en
Concepto
Bs.
Honorarios del Especialista 1.500.000,00
Material Didáctico 1.910.000,00
Gastos Logísticos 1.275.000,00
Total Bs. 4.685.000,00
Fuente de Financiamiento
De este modo, el costo aproximado para la propuesta sobre estrategias

Yaracuy, es de CUATRO MILLONES SEISCIENTOS OCHENTA Y CINCO
MIL BOLÍVARES CON 00/100 CTS (Bs. 4.685.000,00). Considerando que el
80% será asumido por la Contraloría Municipal de Veroes, y el 20% por la
investigadora, la cual sería la fuente del financiamiento.
Para finalizar, el estudio mercado, técnico y financiero demostró la
factibilidad de la propuesta y de esta manera se llegó a la conclusión de
diseñar la propuesta.
97
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
La investigación presentada se enmarcó principalmente en ofrecer los

empleados de la Contraloría Municipal de Veroes, un plan de estrategias
gerenciales para la conformación de equipos de alto desempeño.
A fin del cumplimiento de este propósito, se realizaron una serie de
acciones y objetivos específicos, las cuales permitieron llegar a las siguientes
conclusiones:
El diagnóstico de la situación actual sobre la necesidad de un plan de
en Contraloría Municipal de Veroes, señalo que cuenta con un grupo de
empleados capacitados, cuyos propósitos laborales están orientados al buen
desempeño de su labor para procurar el desarrollo progresivo de la
organización.
Al identificar el uso de un plan de estrategias gerenciales para la
conformación de equipos de alto desempeño en el departamento de
administración de la Contraloría Municipal de Veroes, entre los factores de
motivación laboral que influyen de manera favorables en el personal se
puede destacar los asociados a las posibilidades de desarrollo y realización,
además del reconocimiento, la responsabilidad institucional, posibilidad de
promoción, política general de la organización, supervisión, relaciones
humanas, condiciones de trabajo, entre otros.
Se pudo conocer que están motivados ante su labor, aunque existe un
porcentaje que afirma que no, por lo que las estrategias gerenciales pueden
servir como agente mediador en este proceso, sirviendo para que el talento
humano se sienta atraído hacia el cumplimiento efectivo de sus labores, lo
cual, se traducirá en un mejor desempeño de la Contraloría Municipal de
Veroes.
98
A partir de las consideraciones señaladas y el análisis de los resultados
obtenidos, se procedió al diseño del plan de estrategias gerenciales para la
administración de la Contraloría Municipal de Veroes, las cuales están
orientadas a abarcar las distintas áreas que requieren de apoyo motivacional
para el desarrollo efectivo de las labores de la organización, tras el
cumplimiento efectivo de las actividades realizadas por los empleados, lo
cual contribuirá con el fortalecimiento del talento humano de la organización.
Siendo factible la aplicación del plan para la conformación de equipos
de alto desempeño y el fortalecimiento del desempeño laboral, debido a que
no implica gastos monetarios, es sencilla y de fácil entendimiento, además
proporciona herramientas motivadoras que mejoran el desempeño laboral.
Recomendaciones
Una vez realizado el proceso investigativo y tomando en cuenta los

resultados obtenidos, se recomienda a la gerencia de la Contraloría
Municipal de Veroes, implementar el plan de estrategias gerenciales para la
administración, participar activamente en el cumplimiento de los objetivos
para lograr el éxito y la consolidación de la organización, por tanto se debe
ampliar el desarrollo de colectivos de formación de empleados involucrando
a todo el personal y así proponer entre ambos soluciones a cualquier
problemática o planificación que beneficie la organización; por último, es
necesario estimular el buen desempeño laboral de todo el personal de la
Contraloría Municipal de Veroes a través de jornadas de evaluación continua
donde se intercambien ideas entre los empleados.
99
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Sainz, M. (2008), Estrategias para Mejorar el Clima Organizacional en la
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profesorado, 6 (1-2), Becaria investigación, Universidad de Granada.
Tamayo y Tamayo, M. (2009). El Proceso de la Investigación Científica. 5ta

Edición. México. Editorial Limusa
102
ANEXOS
103
NÚCLEO YARACUY
ESTRATEGIA GERENCIALES PARA LA CONFORMACIÓN DE

EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO, EN LA CONTRALORIA MUNICIPAL
CUESTIONARIO
Autor: Bethiver, López
San Felipe, Noviembre 2018

CUESTIONARIO
104
El cuestionario presentado está orientado a sustentar el diagnóstico del
trabajo de investigación titulado ESTRATEGIA GERENCIALES PARA LA
CONFORMACIÓN DE EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO, EN LA
CONTRALORIA MUNICIPAL DE VEROES ESTADO YARACUY
.
Instrucciones: Los ítems que se presentan a continuación están
relacionados con la parte de atención a los usuarios que llegan a la
institución. Se agradece responder todas las preguntas planteadas con la
finalidad de realizar adecuadamente el estudio requerido. Para ello, se
plantea una escala de estimación con tres (3) opciones de respuesta:
siempre, a veces y nunca.
Nota: Ver la siguiente página.
CUESTIONARIO
105
Ítems Siempre A Nunca
Veces
1. La Contraloría Municipal de Veróes, mantiene su atención
en la prestación de un servicio determinado a los usuarios,
sin diversificar en acciones que no están enmarcadas dentro
de las políticas de servicio.
2. La Contraloría Municipal de Veróes, ofrece una atención
complementaria para la formación de sus empleados.
3. La Contraloría Municipal de Veróes, ofrece orientación en
cuanto a la formación laboral.
4. El proceso productivo de la Contraloría Municipal de
Veróes, mantiene una fusión en las operaciones que se
deben realizar en la organización
5. La Contraloría Municipal de Veróes, tiene relación con
una compañía aliada, con la cual integran proyectos de
desarrollo mutuo.
6. La dirección de la Contraloría Municipal de Veróes,
mantiene una adquisición de equipos e implementos de
trabajo que se ajusten a los estándares de tecnología actual
7. La Contraloría Municipal de Veróes, procura mantener
una relación estratégica con organizaciones externas, en
miras de unir fuerzas para lograr efectos sinérgicos, sin que
cada aliado pierda su identidad
8. La Contraloría Municipal de Veróes, mantiene un control
en el proceso productivo a fin de mejorar su trabajo
9. La Contraloría Municipal de Veróes, cuenta con políticas
de abordaje a situación adversas, para la desinversión o
liquidación de sus activos
10. La Contraloría Municipal de Veróes, cuenta con
estrategias gerenciales orientadas a afrontar situaciones de
declive económico, y mantener las utilidades en el trabajo
11. La organización promueve el conocimiento de la filosofía
de gestión por parte de los empleados
12. Tienes sentido de pertenencia hacia la organización.
13. El servicio que se presta en la organización está
enfocado en la satisfacción de los usuarios
14. La Contraloría Municipal de Veróes, ha impulsado el
desarrollo de la formación participativo entre los
trabajadores
15. La Contraloría Municipal de Veróes, mantiene
estrategias para afrontar la demanda de trabajo
16. Dentro de las labores diarias de la organización se
cuenta con un plan operativo continuo
17. Te adaptas de forma efectiva a las actividades en el
puesto laboral
18. La Contraloría Municipal de Veróes mantiene un proceso
de comunicación efectivo entre los trabajadores y sus
supervisores inmediatos, a fin de procurar el desarrollo
efectivo de las operaciones
19. Muestra iniciativa en el cumplimiento de las
responsabilidades asignadas a su cargo
20. Posees los conocimientos adecuados para cumplir las
106
labores asignadas a su puesto de trabajo
21. Trabajas en equipo para el cumplimiento de sus
funciones a nivel organizacional
22. Procuras el desarrollo de un trabajo efectivo orientado a
la maximización del desempeño
23. Consideras factible que el talento humano (empleados)
de la organización está en disposición de realizar talleres
para contribuir con su proceso formativo en estrategias
gerenciales
24. La organización tendrá la factibilidad técnica en cuanto a
los recursos materiales físicos y tecnológicos para la
realización de talleres de formación profesional
25. Estas en disposición de contribuir económicamente para
la ejecución de talleres de formación profesional
ANEXO B
107
CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
CALCULO DE LA CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
108

TG M Unefa Bethiver Noviembre 2019

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San Felipe, Noviembre 2019

Capítulo II. Marco Teórico

Capítulo III. Marco Metodológico

Capítulo IV. Resultados

3. Dimensión: Estrategias competitivas. Indicador: Estrategias 58

4. Dimensión: Estrategias competitivas. Indicador: Estrategias 60

5. Dimensión: Estrategias competitivas. Indicador: Estrategias kaizen 62

6. Dimensión: Estrategias competitivas. Indicador: Estrategias 63

7. Dimensión: Atributos. Indicador: Participación, responsabilidad y 65

8. Dimensión: Atributos. Indicador: Confianza, consenso y 67

9. Dimensión: Atributos. Indicador: Colaboración, rapidez y 69

10 Dimensión: Factibilidad de Mercado, técnica y financiera. 71

11 Presupuesto estimado para cancelar honorarios del especialista… 95

12 Presupuesto para la adquisición de material didáctico para el 96

13 Presupuesto para los gastos logísticos del plan…………………….. 96

5. Participación, responsabilidad y flexibilidad…………………………. 66

6. Confianza, consenso y compromiso………………………………….. 67

7. Colaboración, rapidez y creatividad…………………………………… 69

8. Talento humano, recursos materiales y costo……………………….. 71

9. Proceso global de transformación…………………………………….. 94

2. Atributos de los equipos de alto desempeño………………………… 36

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