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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR


INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO

RELACIÓN DEL LIDERAZGO DEL DIRECTOR Y EL CLIMA


ORGANIZACIONAL DE LOS DOCENTES DE EDUCACIÓN MEDIA GENERAL
EN LA UNIDAD EDUCATIVA NACIONAL “LA PALMITA”

Trabajo presentado como requisito parcial para optar al Grado de Magíster


en Educación
Mención: Gerencia Educacional

Autor: José Delgado

Tutor: Lubeiny Díaz

Santa Ana de Coro, Enero de 2018


APROBACIÓN DEL TUTOR

En mi carácter de Tutor del Trabajo presentado por el ciudadano José Gregorio


Delgado González, para optar al Grado de Magíster en Educación Mención Gerencia
Educacional, considero que dicho Trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes
para ser sometido(a) a la presentación pública y evaluación por parte del jurado
examinador que se designe.
En la Ciudad de Santa Ana de Coro, a los _31_ días del mes de Enero de 2018.

______________________
Lubeiny Díaz
CI: 11.140.888

ii
iii
DEDICATORIA

A Dios Todopoderoso por concederme el privilegio de la vida, por ser mi principal


aliado, por darme las fuerzas para no decaer en los momentos más difíciles, por cuidar
de mí y por ofrecerme lo necesario para lograr mis metas.

A mis padres, por darme la vida, por darme la bendición todos los días, por
cuidarme, por estar pendiente de mí, a mi madre por estar pendiente de mí, por
cuidarme toda la vida, y a mi papá por ser ejemplo de lucha y que desde el cielo me
cuida permanentemente.

A mi Esposa, por ser paciente, por brindarme todo su amor y compañía, por su
comprensión en esta dura etapa que pasa nuestro país.

A mi Familia en general, por su apoyo incondicional en cada una de las metas


planteadas en esta vida.

José Delgado

iv
AGRADECIMIENTOS

A Dios Todopoderoso, que es el ser supremo, por darnos la fuerza y el amor en el


momento que más lo necesitamos, escuchándome y orientándome para seguir adelante.
A mi Madre, por estar pendiente de mí, por apoyarme, gracias por tu existencia. Te
amo.
A mi Padre que Dios lo tenga en la gloria, por ser ejemplo de lucha y perseverancia,
te extraño papá.
A mi esposa, por escucharme, por tener siempre una palabra de aliento, por no
dejarme tirar la toalla. Te Amo.
A mi familia por entenderme y apoyarme durante este periodo.
A mis grandes amigos Elysaul, Yarisma y Nataly, por ser un apoyo, por esa
unidad que nos permitió salir adelante.
A mi tutor el Prof. Lubeiny Díaz por el tiempo, la constancia y su dedicación en
la orientación para la realización de este trabajo de grado. Mi agradecimiento y mi
respeto para con él.
A mi grupo de clase, excelentes profesionales, maravillosas personas y grandes
compañeros, por su apoyo y solidaridad. Dios les bendiga siempre.
A todos los que de alguna manera colaboraron conmigo en esta etapa de mi vida,
mi agradecimiento.

José Delgado

v
ÍNDICE GENERAL

pp.
LISTA DE CUADROS……………………………………………………….. viii
LISTA DE GRÁFICOS………………………………………………………. ix
RESUMEN…………………………………………………………………… x
CAPÍTULO
I EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema…………………………………………….. 3
Objetivos de la Investigación……………………………………………. 10
Objetivo General…………………………………………………... 10
Objetivos Específicos…………………………………………….... 10
Justificación de la Investigación………………………………………… 10
Delimitación de la Investigación………………………………………... 12

II MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación………………………………………... 13
Bases Teóricas…………………………………………………………... 16
Liderazgo………………………………………..……...………….. 17
Estilos de Liderazgo…………………………………………….. 18
Liderazgo Autocrático………………………………………… 18
Liderazgo Democrático……………………………………...... 19
Liderazgo Liberal……………………………………………… 20
Liderazgo Transaccional………………………………………. 21
Liderazgo Transformacional…………………………………... 22
Clima Organizacional………………………………….................... 23
Factores que Intervienen en el clima organizacional….………….. 24
Comunicación…………………………………………………. 24
Motivación…………………………………………………….. 25
Toma de decisiones…………………………………………. 26
Relaciones Interpersonales………………………………….. 27

III MARCO METODOLÓGICO


Naturaleza de la Investigación…………………………………………... 29
Diseño de la Investigación………………………………………………. 29
Tipo de Investigación……………………………………………………. 30
Nivel de la Investigación………………………………………………… 30
Modalidad de Investigación……………………………………………... 30
Sistema de Variables…………………………………………………….. 31
Población y Muestra…………………………………………………….. 32
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos………………………. 32
Validez y Confiabilidad del Instrumento…………..……………………. 34
Validez……………………...…………………………………….. 34
Confiabilidad……………………………………………………… 34
Técnicas de Análisis…………………………………………………….. 35

vi
Procedimiento Metodológico…………………….……………………... 36

IV ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS………….. 38

V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones…………………………………………………………….. 59
Recomendaciones……………………………………………………….. 61

REFERENCIAS……………………………………………………………… 63

ANEXOS
A Instrumento de Recolección de Datos…………………………….... 68
B Formato de Validación………………...…………………………… 75
C Confiabilidad………………………………………………………. 91
D Matriz de Datos Aplicados………………………………………… 93
CURRÍCULUM VITAE……………………………………………………... 95

vii
LISTA DE CUADROS
pp.
CUADRO
1. Operacionalización de las Variables.……………………………………... 30
2. Sistema de Hipótesis………………………………………………………. 35
3. Análisis de la Dimensión: Estilo de liderazgo. Indicador Autocrático.
Instrumento Director……………….………………………....................... 39
4. Análisis de la Dimensión: Estilo de liderazgo. Indicador Autocrático.
Instrumento Docentes……………………………………......................... 40
5. Análisis de la Dimensión: Estilo de liderazgo. Indicador Democrático.
Instrumento Director……………………………………………………… 41
6. Análisis de la Dimensión: Estilo de liderazgo. Indicador Democrático.
Instrumento Docentes…………………………………………………….. 42
7. Análisis de la Dimensión: Estilo de liderazgo. Indicador Liberal.
Instrumento Director……………………………………………………… 43
8. Análisis de la Dimensión: Estilo de liderazgo. Indicador Liberal.
Instrumento Docentes…………………………………………………….. 44
9. Análisis de la Dimensión: Estilo de liderazgo. Indicador Transaccional.
Instrumento Director……………………………………………………… 45
10. Análisis de la Dimensión: Estilo de liderazgo. Indicador Transaccional.
Instrumento Docentes…………………………………………………….. 46
11. Análisis de la Dimensión: Estilo de liderazgo. Indicador
Transformacional. Instrumento Director…………………………………. 47
12. Análisis de la Dimensión: Estilo de liderazgo. Indicador
Transformacional. Instrumento Docentes………………………………… 48
13. Análisis de la Dimensión: Factores que intervienen. Indicador
Comunicación. Instrumento Director……………………………………... 49
14. Análisis de la Dimensión: Factores que intervienen. Indicador
Comunicación. Instrumento Docentes……………………………………. 50
15. Análisis de la Dimensión: Factores que intervienen. Indicador Motivación.
Instrumento Director….……………………………………....................... 51
16. Análisis de la Dimensión: Factores que intervienen. Indicador Motivación.
Instrumento Docentes………………………………………....................... 52
17. Análisis de la Dimensión: Factores que intervienen. Indicador Toma de
decisiones. Instrumento Director…………………………………………. 53
18. Análisis de la Dimensión: Factores que intervienen. Indicador Toma de
decisiones. Instrumento Docentes………………………………………… 54
19. Análisis de la Dimensión: Factores que intervienen. Indicador Relaciones
Interpersonales. Instrumento Director……………………………………. 55
20. Análisis de la Dimensión: Factores que intervienen. Indicador Relaciones
Interpersonales. Instrumento Docentes…………………………………… 56
21. Correlación del Liderazgo del Director y el Clima Organizacional de los
Docentes en la Unidad Educativa Nacional “La Palmita”………………... 57

viii
LISTA DE GRÁFICOS
pp.
GRÁFICO
1. Análisis de la Dimensión: Estilo de liderazgo. Indicador Autocrático.
Instrumento Director……………………………………….......................... 39
2. Análisis de la Dimensión: Estilo de liderazgo. Indicador Autocrático.
Instrumento Docentes……………………………………............................ 40
3. Análisis de la Dimensión: Estilo de liderazgo. Indicador Democrático.
Instrumento Director………………………………………………………... 41
4. Análisis de la Dimensión: Estilo de liderazgo. Indicador Democrático.
Instrumento Docentes………………………………………………………. 42
5. Análisis de la Dimensión: Estilo de liderazgo. Indicador Liberal.
Instrumento Director………………………………………………………... 43
6. Análisis de la Dimensión: Estilo de liderazgo. Indicador Liberal.
Instrumento Docentes………………………………………………………. 44
7. Análisis de la Dimensión: Estilo de liderazgo. Indicador Transaccional.
Instrumento Director………………………………………………………... 45
8. Análisis de la Dimensión: Estilo de liderazgo. Indicador Transaccional.
Instrumento Docentes………………………………………………………. 46
9. Análisis de la Dimensión: Estilo de liderazgo. Indicador Transformacional.
Instrumento Director………………………………………………………... 47
10. Análisis de la Dimensión: Estilo de liderazgo. Indicador Transformacional.
Instrumento Docentes…………………………………………………….… 48
11. Análisis de la Dimensión: Factores que intervienen. Indicador
Comunicación. Instrumento Director………………………..……………... 49
12. Análisis de la Dimensión: Factores que intervienen. Indicador
Comunicación. Instrumento Docentes……………………...………………. 50
13. Análisis de la Dimensión: Factores que intervienen. Indicador Motivación.
Instrumento Director….…………………………………….......................... 51
14. Análisis de la Dimensión: Factores que intervienen. Indicador Motivación.
Instrumento Docentes………………………………………......................... 52
15. Análisis de la Dimensión: Factores que intervienen. Indicador Toma de
decisiones. Instrumento Director…………………………………………… 53
16. Análisis de la Dimensión: Factores que intervienen. Indicador Toma de
decisiones. Instrumento Docentes……………………………………...…... 54
17. Análisis de la Dimensión: Factores que intervienen. Indicador Relaciones
Interpersonales. Instrumento Director……………………………...………. 55
18. Análisis de la Dimensión: Factores que intervienen. Indicador Relaciones
Interpersonales. Instrumento Docentes…………………………………...… 56
19. Gráfico de Correlación entre las Variables Liderazgo del director-Clima
Organizacional……………………………………………………………… 58

ix
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR
INSTITUTO PEDAGÓGICO RURAL “EL MÁCARO”
Maestría en Educación
Mención: Gerencia Educacional

RELACIÓN DEL LIDERAZGO DEL DIRECTOR Y EL CLIMA


ORGANIZACIONAL DE LOS DOCENTES DE EDUCACIÓN MEDIA GENERAL
EN LA UNIDAD EDUCATIVA NACIONAL “LA PALMITA”

Autor: José Delgado


Tutor: Lubeiny Díaz
Fecha: Enero de 2018

RESUMEN

El presente Trabajo de Investigación tiene como objetivo comprobar la relación del


liderazgo del Director y el clima organizacional en los Docentes de Educación Media
General de la Unidad Educativa Nacional La Palmita. Se enmarca en la línea de
investigación de Sinergia en la administración escolar: Gerencia, praxis pedagógica y
comunidad de la UPEL-IMPM. Se fundamenta en los aportes de White y Lippit en la
década de 1940 citados por Chiavenato (2009), Robbins (2009), Koontz, Weihrich y
Cannice (2012), Brunet (1987) entre otros. El presente estudio de investigación fue
correlacional de tipo no experimental, con un nivel descriptivo, bajo la modalidad de
investigación de campo. La población y muestra estuvo constituida por un (01) Director
y 15 Docentes que laboran en el plantel. Los datos fueron recabados usando de la
técnica de la encuesta, aplicando un cuestionario con 27 ítems usando la escala de
Likert: Siempre (5), Casi Siempre (4), A Veces (3), Casi Nunca (2), Nunca (1). El
mismo fue validado por 3 expertos y se aplicó la confiabilidad con Alfa Cronbach con
un coeficiente de 0.90, un resultado altamente confiable. Los datos fueron analizados
mediante la aplicación de la estadística descriptiva, utilizando el paquete estadístico
SPSS versión 23.0 y Excel. Los resultados muestran que el estilo de liderazgo del
director, arrojó la presencia del indicador liberal en un nivel alto, además de tener
características del líder democrático. Por otra parte, se pudo determinar que los factores
que más intervienen en el clima organizacional fueron el proceso de toma de decisiones
y las relaciones interpersonales, siendo la motivación el de menor presencia. Por otra
parte, el coeficiente de correlación Rho Spearman arrojó un grado de relación de
0,750** a un nivel de significancia de 0,01, lo que significa que existe una relación alta
positiva estadísticamente significativa entre las variables.

Descriptores: Relación, Liderazgo, Clima Organizacional.

x
INTRODUCCIÓN

En los planteles educativos, la gerencia es la encargada de garantizar las condiciones


que permita a los docentes que laboran en una institución ofreciendo una educación de
calidad, el bienestar de todos los que hacen vida en la misma, es por ello que debe
lograr la satisfacción máxima de todo su personal. Estos líderes se encargan de fijar las
metas y establecer expectativas diseñando planes de trabajo que les permitan alcanzar
las metas, tomando en cuenta las condiciones que permitan el éxito de las mismas.
Asimismo, las transformaciones constantes que se generan en el campo educativo,
exigen que los gerentes se conviertan en líderes motivadores, asumiendo un
compromiso renovador con la institución. Al mismo tiempo, parte del proceso de
cambio se centra en las actitudes y condiciones armónicas que determinan un clima
organizacional sano, este factor permite estimar el grado de disposición, actitudes,
debilidades y la identificación conveniente frente a los requerimientos sociales, con
respecto a los elementos y factores que influyen en el comportamiento de los
trabajadores dentro de sus respectivas áreas de trabajo.
Por eso, el Liderazgo y el Clima organizacional, son tópicos recurrentes al momento
de abordar la problemática característica de cualquier organización. Es por ello que, en
la presente investigación, se impone destacar los elementos que enlazan ambas
variables en la institución objeto de estudio, a fin de buscar los mecanismos para el
buen manejo de éstas en las instituciones educativas. En este sentido, tanto el Liderazgo
del director y el Clima Organizacional son factores determinantes en el desarrollo,
evolución y adaptación de una organización al medio en que se desenvuelve.
De allí que, la investigación se orienta a analizar la relación que existe entre
Liderazgo y Clima Organizacional de la Unidad Educativa Nacional La Palmita.
Tratándose de una temática propia de la gerencia educativa la cual día a día requiere
de una preparación intelectual y académica que propicie condiciones técnico-
conceptuales y sociales, indispensables para el constante mejoramiento de las
instituciones educativas. Se puede decir que el clima organizacional está ligado a las
condiciones de trabajo imperantes en la organización, sobre todo en el estilo de

1
liderazgo que caracterice al líder; debido a que las personas constituyen el recurso más
valioso de la misma.
Es importante mencionar que el presente trabajo de grado está orientado en la línea
de investigación de Gerencia Educacional de la UPEL-IMPM. Se fundamenta en los
aportes de White y Lippit en trabajos realizados en la década de 1940 citados por
Chiavenato (2009), Robbins (2009), Koontz, Weihrich y Cannice (2012), Brunet
(1987) entre otros. Es de acotar que el presente estudio de investigación fue
correlacional de tipo no experimental, con un nivel descriptivo, bajo la modalidad de
investigación de campo. En función de lo señalado, la investigación se estructura en
cinco (05) capítulos cuyos contenidos son los siguientes:
En el capítulo I, va enfocado a la descripción de la problemática, para ello se plantea
el problema, la formulación, los objetivo planteados en el presente estudio, la
justificación de la investigación, y delimitación a fin de establecer en forma clara
precisa y concisa los lineamientos de la investigación. El Capítulo II, lo conforma el
Marco Teórico, en el cual se desarrollan los aspectos relacionados con los antecedentes,
las bases teóricas en que se sustentan las variables sujetas a estudio.
En el Capítulo III, plantea el marco metodológico, el mismo describe la metodología
en cuanto al tipo y diseño de la investigación, la población y muestra; las técnicas e
instrumentos de recolección de datos, la validez y confiabilidad de éstos, el sistema de
variables y las técnicas de análisis. Posteriormente se presentó el Capítulo IV, el cual
lo conforma la presentación del análisis de los resultados, finalmente en el Capítulo V
se presentan las conclusiones y recomendaciones al igual que los anexos
correspondientes.

2
CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

A nivel mundial, especialmente en Latinoamérica, actualmente existe gran


preocupación para que las habilidades directivas y el liderazgo empleado por los
docentes y directivos de las instituciones educativas, estén comprometidos con su papel
de educadores y mediadores del aprendizaje, con el fin de obtener una calidad educativa
óptima con el rol importante que cumplen en la sociedad. La nueva realidad económica
en nuestros países, ha puesto en evidencia la necesidad de concebir las instituciones
como un todo, en la administración de las instituciones educativas.
Ahora bien, esa necesidad de transformación requiere de líderes competitivos en el
área gerencial, con el fin de dirigir de forma eficiente los planteles educativos, ya que
las carencias en el manejo de habilidades y técnicas para el manejo de estas
organizaciones por parte del personal directivo evidentemente afecta el clima
organizacional, afectando las relaciones interpersonales, la cual pudiera dificultar el
clima de la organización.
En el marco de ésta línea, en el programa de una Educación para Todos, la UNESCO
(2009), aprobó el programa de la Red de Liderazgo Escolar para América Latina y el
Caribe, cuya finalidad se concentró en preparar a una serie de directores y directivos
que den lugar a una expresión del liderazgo promoviendo activamente el rendimiento
académico. En virtud de lo anterior, se confirma la necesidad de preparar a aquellas
personas que ejercerán funciones directivas en las instituciones educativas.
Es por ello que, los sistemas educativos tienen como principal función, formar
recursos humanos altamente calificados, y elevar la calidad de la educación. A tal fin,

3
los gobiernos de los países han invertido recursos para mejorar las funciones directrices
que no han arrojado los resultados esperados, donde las demandas exigidas por las
sociedades, no han sido resueltas, como producto de la ejecución de los procesos
organizacionales, de dirección y gerencia de los sistemas educativos. Al mismo tiempo,
la crisis socioeconómica existente a escala mundial ha tenido su influencia en la
administración de las instituciones educativas. Según Arias y Heredia (2000), quienes
afirman que:
La situación en Latinoamérica es aún más grave, cuando se observan gerentes
que se encasillan solo en una gestión administrativa, olvidando el recurso
humano; tal es el caso de las culturas Iberoamericanas, en los cuales está muy
difundido ahí el sentido de la obediencia y de caudillaje, como México, donde
toda la autoridad se centra en el jefe. Esta situación conlleva a pensar que el
liderazgo directivo ejercido por los gerentes de las organizaciones de estos países,
se encuentra enfrascado en un llenado de formatos, lleva y trae papeles,
cumpliendo con aspectos administrativos. (p. 387).

Lo anteriormente planteado por los autores citados en el párrafo anterior, indica que
en las instituciones educativas en Latinoamérica se encuentran directores cuya función
es fiscalizar, amedrentar al personal docente, estar al servicio de algún partido político,
entre otras prácticas, estando muy lejos del líder ideal para conducir la escuela, lo cual
no permite elevar los niveles de eficiencia, requeridos en este momento histórico que
viven diversos países del área.
Por lo anteriormente expuesto Gómez (2006), señala que un líder debe poseer las
siguientes características: “capacidad de mando, dominio de los métodos de dirección,
carisma, buena presencia personal, conocimiento de la psicología humana, destreza
oratoria, carácter fuerte, honestidad, facilidad para relacionarse con la gente, simpatía,
capacidad de comunicación, entre otras” (p. 111). Por lo tanto, se deduce que, para un
líder es necesario que sea capaz de tener una serie de expectativas, capacidades y
habilidades que le permita identificar, descubrir, utilizar, potenciar y estimular al
máximo la fortaleza y la energía de todos los recursos humanos de la organización,
elevando al punto de mira de las personas hacia los objetivos y metas planificadas más
exigentes.

4
Por otra parte, Chiavenato (2007) en referencia al clima organizacional lo define
como “al ambiente interno que existe entre los miembros de la organización y está
íntimamente relacionado con el grado de motivación de sus integrantes” (p. 59). De
esta manera representa el espacio laboral socialmente construido y compartido por los
integrantes de una organización, las cuales son percibidas por los trabajadores que se
desempeñan en una institución, y tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
Es por ello que, desde el punto de vista educativo se han ido incorporando estos
principios de organización, entendiendo que las organizaciones pueden ser lucrativas
o no lucrativas, a este último tipo pertenecen las instituciones educativas, esto en
función de mejorar los procesos educativos y gerenciales, además de la formación del
personal que en ellas labora hacia la obtención de la excelencia educativa.
En este sentido, Venezuela, no está muy lejos de la realidad educativa antes descrita,
desde finales del siglo XX se ha visto afectada por un conjunto de agentes externos e
internos apoderándose de las instituciones educativas tales como: la poca preparación
gerencial, o la escogencia de directivos por compromisos partidistas, dando la
impresión que todo se ha politizado, lo cual, sin duda, ha afectado que el liderazgo en
nuestras instituciones educativas no sea el adecuado para lograr la calidad educativa
deseada. Por tal razón Fernández (2006) afirma lo siguiente:
Bajo estas perspectivas, el gobierno sólo se preocupa por la formalidad de los
180 medios días de clase; causando situaciones a nivel del entorno de la
institución educativa y del personal que en ella laboran, como: la politiquería, el
pésimo pago de los docentes que los ha llevado a la proletarización, la
rutinización banal y sin sentido de la docencia, el gremialismo ciego e
inmediatista. Aunado a lo antes expuesto, se encuentra la presencia de directores
con pocas credenciales académicas, y escasas condiciones de líder. (p. 12).

A partir de la afirmación anterior, en este caso, la excelencia del ser


humano, por lo que se presume que las organizaciones y sus gerentes
han descuidado sus funciones, donde el director se caracteriza por ser
un llenador de formatos, llevar controles de índole partidista, por
lo que la dirección de los planteles se ha hecho ineficiente, donde

5
el liderazgo directivo se convierte en una práctica desfavorable para
la escuela.
Por otra parte, cada escuela tiene un contexto diferente, existe un ambiente de
trabajo o clima organizacional propio, aun siendo el mismo currículo, es así como en,
el clima de las instituciones educativas, es distinto debido a diversos factores, tales
como, tipo de liderazgo ejercido por el directivo o gerente, formación académica del
personal, las relaciones interpersonales, entre otros aspectos de interés.
En este contexto, se percibe que el sistema educativo en Venezuela también ha
sufrido grandes transformaciones a mediados de la segunda década del siglo XXI, en
esta materia, tal como queda evidenciado en las orientaciones pedagógicas, instrucción
ministerial del año escolar 2014-2015 del Ministerio del Poder Popular para la
Educación (MPPE) en torno al clima organizacional en las instituciones educativas
señalando lo siguiente en la orientación N° 03 referidos a los módulos de investigación
y formación en donde se indica que:
El clima escolar se valora por la calidad de las relaciones entre sus miembros, los
sentimientos de aceptación, rechazo de y hacia los demás. Se vincula al
procesamiento de las condiciones que afectan el desarrollo del proceso educativo,
tales como: la violencia, las prácticas disciplinarias, la resolución de conflictos,
el ejercicio de la autoridad (democrática o no), la participación y el diálogo, entre
otros elementos sustanciales. Un buen clima escolar induce a una convivencia
más fácil y permite abordar los conflictos en mejores condiciones. Es un factor
que incide en la calidad de la enseñanza. (p. 06).

En efecto, las instituciones educativas con respecto a la organización gerencial, se


hace necesario tener las condiciones adecuadas para lograr un clima organizacional
acorde con la calidad de la enseñanza, administrar eficientemente el arte vinculado con
los recursos humanos, cumpliendo con las funciones fundamentales del proceso
administrativo como son: planificación, organización, dirección y evaluación o control,
orientar la eficacia con la consecución de los objetivos educacionales es decir, tener la
efectividad como un criterio fundamental dentro del desempeño profesional del
docente. En virtud de lo anteriormente expuesto, se exige a la gerencia un compromiso

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efectivo que satisfaga las aspiraciones de los miembros de la comunidad educativa, y
en consecuencia, la participación solidaria de todo el personal.
En tal sentido, los beneficios que tiene un clima organizacional adecuado, se
manifiestan en una mayor eficiencia del sistema educativo y en un incremento de la
satisfacción laboral. Se puede afirmar que en un puesto de trabajo donde el personal se
sienta cómodo en las relaciones interpersonales, se notará un desempeño con mucha
menos posibilidad de errores de percepción, decisión y de actos inseguros.
Las ideas expuestas permiten inferir, que en cualquier institución educativa, se
percibe una atmósfera propia, es decir, que toda organización posee su propia y
exclusiva personalidad o clima que la diferencia de otras. Por eso, es notable la
influencia del ambiente laboral sobre las necesidades psicológicas y sociales de los
miembros de cualquier institución y la calidad de los logros aspirados. Las relaciones
internas entre los integrantes de una institución es otro elemento importante que
contribuye a crear unas condiciones de trabajo favorable.
Por lo tanto, mantener un clima organizacional favorable es algo fundamental para
los recursos humanos que laboran en una determinada institución educativa, y es un
tema que ha ganado la atención de muchos superiores y/o personal directivo, ya que
diagnosticarlo a tiempo y adecuadamente permite resolver y evitar problemas a corto
y largo plazo, que se manifiesta en el mejoramiento continuo del personal docente.
Asimismo, Menarguez (2004) menciona que cuando no existe un buen clima
organizacional en la escuela esto “no permite que todos los docentes tengan un buen
desempeño, y esto dificulta que la comunidad educativa trabaje de manera conjunta y
en equipo apuntando todos a consolidar una misma visión de las instituciones
educativas”. (p. 204).
Según, se ha observado, las percepciones que el docente tiene de los procesos que
ocurren en la institución es denominado clima organizacional, por lo que el ambiente
generado por las emociones de los miembros de un grupo u organización, estas
apreciaciones dependen de la motivación recibida, tanto a la parte física como
emocional y mental, la influencia del líder, actividades, interrelaciones y experiencias
de cada uno de sus miembros.

7
Sin embargo, lo antes expuesto, y partiendo de algunas indagaciones realizadas, que
el clima organizacional en la institución objeto de estudio se observó, algunos docentes
presentan problemas laborales, además, no se identifican con la gestión del director,
por lo que se crea un ambiente laboral inadecuado. Es bien sabido que en muchas
instituciones educativas existen circunstancias que intervienen sobre el clima
organizacional, lo cual influye en la motivación de las personas que laboran en la
institución y en el desempeño de éstos, así como también la manera como se relacionan
los trabajadores y en su respectivo comportamiento.
Por tal motivo, a través de la técnica de la observación directa, se pudo detectar la
problemática existente, en la Unidad Educativa Nacional “La Palmita”, razón por la
cual esta investigación se dirige al estudio de una serie de factores que intervienen
sobre el clima organizacional de los docentes que laboran en dicho plantel, además, es
pertinente comprobar la relación que hay entre el liderazgo ejercido por el director y
el clima organizacional entre los docentes, de la institución antes mencionada, tratando
así de identificar las percepciones que tiene el personal en relación con diferentes
características de su líder, además de identificar el estilo del liderazgo ejercido por el
director de la organización educativa.
Es importante señalar que en dicha institución se observa un desorden, una entropía
que se traduce en improductividad, falta de motivación en el personal para llevar a cabo
la tarea que se supone deben realizarse, y ausentismo laboral. En este orden de ideas,
se verifica entonces una participación limitada del líder en la toma de decisiones, en
consecuencia, el director permite al personal libertad para ejercer las funciones que les
corresponde.
En contraposición, las personas que están subalternas pueden disfrutar cierto grado
de bienestar al saber que lo que le pidan al líder que haga por ellos, o les permitan
hacer, tendrán siempre su consentimiento, pero este tipo de relación de liderazgo, trae
como consecuencia de que existan dentro del personal, personas que aprovechan el
grado de libertad dentro de la organización para no cumplir con sus responsabilidades,
por lo que se presentan contradicciones con las personas comprometidas con la

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organización, debido a que este tipo de líder se deja llevar por lo que determine el
grupo.
Las afirmaciones anteriores implican, que el ambiente escolar se va deteriorando, y
sin duda alguna atendiendo estas consideraciones es preciso señalar los siguientes
efectos: deterioro de la planta física del plantel, resistencia al cambio de los docentes,
ascensos a cargos directivos de personas sin trayectoria profesional, cambios
recurrentes en la estructura organizacional, disconformidad entre todo el personal.
En consecuencia, con la problemática planteada, el clima organizacional se pudiera
ver afectado por la desmotivación del personal para el cumplimiento de las actividades,
situación que repercute en una mala imagen de la institución. Además, es pertinente
indicar que la falta de liderazgo influye en una disminución del rendimiento académico
del alumno, contribuye negativamente en el adecuado desarrollo social del mismo,
puede aumentar la desmotivación del profesorado, entre otras.

Formulación del Problema

En virtud de la problemática planteada anteriormente, y debido al ambiente de


incertidumbre que parece ser extensivo a la colectividad de la institución, conlleva a
formular las siguientes interrogantes:
¿Cuál es el estilo de liderazgo del director de la Unidad Educativa “La Palmita” del
municipio San Francisco, estado Falcón?
¿Qué factores intervienen en el clima organizacional de la Unidad Educativa “La
Palmita” del municipio San Francisco, estado Falcón?
¿Cuál es la relación entre el estilo de liderazgo y el Clima Organizacional entre los
directivos y docentes de educación media en la Unidad Educativa “La Palmita” del
municipio San Francisco, estado Falcón?

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Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Comprobar la relación del liderazgo del director y el clima organizacional de los


docentes de educación media general de la Unidad Educativa Nacional La Palmita del
municipio San Francisco estado Falcón.

Objetivos Específicos

Identificar el estilo de liderazgo del director de educación media general de la


Unidad Educativa Nacional “La Palmita” del municipio San Francisco, estado Falcón.
Establecer los factores que intervienen sobre el clima organizacional en el personal
de educación media general de la Unidad Educativa Nacional “La Palmita”.
Demostrar la relación existente entre el liderazgo del director y el clima
organizacional en el personal de educación media general de la Unidad Educativa
Nacional “La Palmita”.

Justificación de la Investigación

El sistema educativo venezolano no debe mantenerse al margen de las


transformaciones que ha tenido la educación a nivel mundial; estos cambios implican
que los gerentes educativos deban asumir nuevos roles dentro de su organización, entre
otras cosas, en la praxis como líder de una institución, cuya meta debe ser la excelencia
educativa, adaptándose al dinamismo de la sociedad actual. En este sentido el tema del

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liderazgo, se ha convertido en un tema de preocupación para el sector educativo, donde
cada vez se evidencia la relación entre el gerente líder, y la calidad de la educación.
Por ello, el director debe enfocarse por ejercer un estilo de liderazgo que le permita
mantener un ambiente de trabajo agradable dentro de la institución a su cargo. De ahí,
la relevancia de la investigación.
Las motivaciones que dieron origen a la selección del tema de investigación, se
encuentran en razones que expresan su relevancia, aportes metodológicos y beneficios
de la investigación. Es por ello, que determinar el estilo de liderazgo puede favorecer
al ambiente de trabajo. En este sentido se puede señalar que la relevancia del clima
escolar se valora por la calidad de las relaciones entre sus miembros y los sentimientos
de aceptación y de rechazo de los demás. Un buen clima escolar induce a una
convivencia más fácil y permite abordar los conflictos en mejores condiciones. Es un
factor que incide en la calidad de la enseñanza que se imparte en la Unidad Educativa
Nacional “La Palmita”.
Desde el punto de vista metodológico, se justifica a través del uso de técnicas y
metodologías de investigación del presente estudio, para que sirva de modelo a seguir
en otras investigaciones similares, debido a la aplicación de diversas técnicas e
instrumentos para la recogida, análisis y presentación de los resultados de la
información, además de servir también como fuente de revisión bibliográfica para otros
trabajos similares.
Por su parte desde el punto de vista práctico de acuerdo a lo estudiado, la
investigación traerá beneficios en lo social ya que ofrece al personal que labora en la
institución, padres, y estudiantes, conocer mejor la institución y mejorar el clima
organizacional, lo cual trae consigo un mejor desempeño laboral del docente, y de esta
manera realizar un trabajo eficiente.
En razón de este enfoque, la investigación se justifica desde el punto de vista teórico,
porque propone, reflexiones y análisis en torno a la concepción del liderazgo, estilo de
liderazgo, además del clima organizacional, los tipos de clima, factores que inciden,
comunicación y relaciones interpersonales, ampliar los conocimientos del equipo
directivo y docente de la institución en estudio.
Desde el punto de vista institucional, el estudio permitirá conocer el estilo
de liderazgo asumido por el gerente del plantel, se requiere un

11
director que no sea solo llevar y traer papeles, que supere las
barreras administrativas, por ser él quien conduce la organización
educativa; así también, conllevará a los docentes a reflexionar acerca
de cómo están llevando las relaciones interpersonales, y dejar de lado
los desacuerdos en pro de mejorar el ambiente laboral y elevar la
calidad educativa.
Por otra parte, es bien sabido que el aprendizaje se “construye” en el marco de que
exista un clima organizacional acorde con los objetivos que se establecen en la escuela,
por lo tanto, el tipo de acuerdos que se establecen en la institución, la manera de
comunicarse, la motivación, las relaciones interpersonales y el estudio del ambiente o
clima social escolar es uno de los principales enfoques para estudiar el comportamiento
organizacional de la Unidad Educativa Nacional “La Palmita” y con ello establecer qué
relación existe con el Liderazgo del Director.

Delimitación de la Investigación

La presente investigación estuvo enmarcada dentro del área de gerencia


educacional, considerando los aspectos relacionados con el liderazgo y el clima escolar,
se realizará en la Unidad Educativa Nacional “La Palmita”, circuito escolar N° 07 del
municipio San Francisco Estado Falcón. La presente investigación está planteada
llevarse a cabo entre abril del 2017 a diciembre del mismo año. Para sustentar el
proyecto en cuanto a las variables liderazgo y clima organizacional se usarán los
aportes de Chiavenato (2009), Robbins (2009), Koontz y Weihrich (2012), entre otros.

12
CAPITULO II

MARCO REFERENCIAL

Antecedentes de la Investigación

Con respecto a los antecedentes de investigación Arias (2006) tiene la siguiente


opinión “esta sección se refiere a los estudios previos: trabajos y tesis de grado, trabajos
de ascenso, artículos e informes científicos relacionados con el problema planteado, es
decir, investigaciones realizadas anteriormente y que guardan alguna vinculación con
nuestro proyecto” (p. 106). A continuación, se presentan los trabajos previos que
sustentan el estudio y que guardan estrecha relación con la investigación que se
desarrollará.
En tal sentido, Contreras y Jiménez (2016) realizaron un trabajo de grado cuyo
propósito fue describir y analizar el liderazgo de los directivos y el clima
organizacional presentes en un Colegio de Cundinamarca y con base en ello, plantear
algunos lineamientos para su intervención. Para tal fin se desarrolló un estudio
descriptivo, donde el liderazgo y el clima organizacional se midieron a través de dos
instrumentos: el Test de Adjetivos de Pitcher (PAT) (Pitcher, 1997) y la Escala del
Clima Organizacional (ECO) (Fernández, 2008), respectivamente.
La aplicación de estos instrumentos se realizó de forma colectiva, para lo cual se
trabajó con los directivos, los docentes y los estudiantes de los grados noveno, décimo
y undécimo del Colegio, que constituyeron el grupo estudiado. De acuerdo con los
resultados, el Colegio estudiado denota ciertas dificultades respecto al liderazgo y
algunos problemas de Clima Organizacional que deben ser intervenidos de manera
prioritaria. La comunidad educativa estudiada registra una inconformidad mayoritaria
en la forma en que se ejerce el liderazgo, bien sea por ausencia del mismo, o por

13
ejercerse de formas no deseadas a la luz de las teorías y de la práctica.
Este antecedente es relevante a esta investigación, pues se plantearon diversos
aspectos relacionados con el liderazgo y clima organizacional, puesto que analiza las
variables estudiadas en el presente trabajo de grado, lo que permite de fortalecer los
planteamientos teóricos citados en el objeto de estudio.
Por su parte, León (2015) realizó una investigación que tuvo como propósito
determinar el grado de relación entre liderazgo participativo y clima organizacional en
liceos de educación media general del municipio Jesús Enrique Lossada del Estado
Zulia. Se enmarco en la línea de investigación Supervisión Educativa y eje temático
planificación del docente. El estudio fue descriptivo con diseño de campo no
experimental transaccional. Se concluyó que se identificaron los principios de
liderazgo desarrollados por los supervisores y docentes de las instituciones educativas
de media general de la parroquia La Concepción del Municipio Jesús Enrique Lossada,
donde se constató un alto nivel de presencia en los principios de planificación,
supervisión y autoevaluación.
Esta investigación se relaciona con el presente trabajo de grado, en el sentido de que
identifica el estilo de liderazgo del director y su influencia sobre el clima
organizacional, detectando los elementos y factores del ambiente laboral, lo cual
representa un aporte teórico en esta investigación acerca de las variables estudiadas, y
las conclusiones obtenidas.
Siguiendo en la revisión de antecedentes, Marcano (2015), presentó un trabajo de
investigación cuyo objetivo general fue “Diseñar un plan estratégico basado en el
Liderazgo Transformacional para los Gerentes Educativos de los centros educativos de
Boca de Pozo, municipio Península de Macanao del estado Nueva Esparta”. Se
enmarcó el proyecto cuantitativamente y bajo en un tipo de Investigación Descriptiva
y de Campo, con un Diseño No Experimental y basada en un Modelo de Proyecto
Factible. Como conclusión final, se logró gracias al análisis y resultado precisar que el

14
liderazgo de los gerentes de las instituciones educativas: CEI Ana María Campos, CEI
Horacio Nelson García, Escuela Básica Dr. Francisco Antonio García y Liceo
Bolivariano Boca de Pozo, presentan debilidad lo cual limita al personal directivo a
desarrollar y poner en práctica ciertas estrategias gerenciales, en términos de alcanzar
el logro de una mayor pertinencia, eficiencia y eficacia.
La mencionada investigación, se asocia de manera importante con el proyecto, pues
se enfoca en realizar un análisis acerca del liderazgo, la investigación en curso pretende
identificar el estilo de liderazgo aplicado en la institución educativa objeto de estudio,
mediante el análisis de los fundamentos teóricos referidos al liderazgo, lo cual trae
consigo aportes significativos.
Por otra parte, Romero (2015) elaboró un trabajo de grado que tuvo como objetivo
general analizar el liderazgo directivo para el desempeño docente en escuelas
nacionales de educación primaria, la misma se sustentó en teorías de Davis y Newstron
(2008), Camacho (2006), López (2009), Kontz y Weihrich (2007), entre otros.
Asimismo, se estudiaron las variables liderazgo directivo y desempeño docente
fundamentado en las posiciones teóricas de Martínez (2008), David (2006), Camacho
(2006), Chiavenato (2009), y Zinder (2005), entre otros.
El estudio fue de tipo descriptivo, con un diseño no experimental, transversal y de
campo. La población objeto de estudio estuvo constituida por 13 directivos y 123
docentes, para un total de 136 sujetos. Se aplicó como técnica la encuesta para la
recolección de información, y como instrumento un cuestionario estructurado con 45
preguntas, el cual fue validado por 6 expertos en el área de planificación educativa y
metodología de la investigación.
Entre los resultados, se logró determinar la existencia de un liderazgo que se siente
con autoridad para desenvolverse en las instituciones estudiadas, y de alguna manera
ha incidido en el cumplimiento de las labores educativas, aunque existe la percepción
de un liderazgo poco comprometido con la preparación y formación del docente. A tal
efecto, se recomendó la creación de círculos interactivos entre directivos y docentes,
con la finalidad de discutir, caracterizar y focalizar aquellas habilidades directivas que

15
pueden fortalecerse particularmente las relacionadas con el manejo de la comunicación,
la capacidad para la toma de decisiones y las tácticas para resolver conflictos.
Dicho estudio, ofreció un marco de referencia sobre el desarrollo del liderazgo del
director en cuanto a las cualidades de estos, que prevalecen en las instituciones
escolares y además se tomaron en cuenta algunas características que ayudaron a la
construcción de referentes teóricos sobre los estilos de liderazgo; así como la
metodología aplicada en el mismo para la elaboración del instrumento.
Es importante mencionar a León (2013), presentó un trabajo de investigación cuyo
objetivo general fue determinar la relación del clima organizacional con el estilo de
liderazgo del director de la Institución Educativa 5170 Perú Italia de Puente Piedra. El
diseño de la investigación es transaccional, correlacional, causal, bivariada, transversal.
Para la recolección de datos se confeccionaron dos cuestionarios estructurados como
medición y consta de dos aspectos: relaciones intrapersonales, estilo gerencial e
inteligencia emocional, por otro lado liderazgo del director, liderazgo
transformacional, gestión pedagógica del director, comunicación y trabajo en la
comunidad que se aplicó a las 27 personas de la muestra. Los instrumentos cumplen
con las cualidades de validez y confiabilidad.
La anterior investigación representa un antecedente para el presente proyecto,
puesto que aborda los aspectos teóricos acerca de las variables clima organizacional y
estilos de liderazgo, lo cual constituye un aporte significativo para el desarrollo del
presente trabajo de grado, que se realiza en la Unidad Educativa Nacional La Palmita
del municipio San Francisco.

Bases Teóricas

Al referirse a las bases teóricas, Arias (2006) expone que las bases teóricas
“implican un desarrollo amplio de los conceptos y proposiciones que conforman el
punto de vista o enfoque adoptado, para sustentar o explicar el problema planteado” (p.
107) El sustento teórico implica exponer y analizar teorías, conceptualizaciones,
investigaciones previas y antecedentes en general que se consideren válidos para

16
enmarcar el problema, son comprendidos como fuentes documentales que apoyan las
ideas y aportan conocimientos indispensables para el desarrollo de cualquier
investigación. Para el desarrollo de los fundamentos de esta investigación, se consideró
conveniente estudiar una serie de aspectos estrictamente relacionados con el liderazgo
y el clima organizacional; a tal efecto se presentan las siguientes bases teóricas:

Liderazgo

El liderazgo ha sido definido o conceptualizado por muchos investigadores, que han


enfocado sus ideas de diferentes maneras, en tal sentido es importante citar a Davis y
Newstrom (2004) quienes indican que:
Es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en
el logro de objetivos, es el factor crucial que ayuda a que los individuos o grupos
identifiquen sus objetivos y luego los motiva y auxilia para alcanzarlos. (p. 193).

Es por ello que el líder de hoy debe dominar un sin número de funciones, que le
faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencialos destinos de las instituciones
educativas, además debe ser estratega, organizador, motivador y líder proactivo, con
la buena voluntad para trabajar, y al mismo tiempo ser capaz de colocar la gente
adecuada esté en los lugares adecuados.
Dentro de este marco de ideas, Robbins (2009) define liderazgo como “la aptitud
para influir en un grupo hacia el logro de una visión o el establecimiento de metas. La
fuente de esta influencia puede ser formal, como aquella que da la posición de una
jerarquía directiva en una organización” (p, 385). Por lo tanto, se puede inferir la
importancia de que esa capacidad de influir sobre los demás, se utilice a favor, de tal
manera que puedan desarrollarse tareas específicas y afrontar problemas, de allí que un
líder tenga un excelente manejo de grupo y un conjunto de capacidades que le permitan
influir en el resto del personal.

17
Estilos de Liderazgo

Según investigaciones se ha verificado que no existe un solo tipo de liderazgo, de


allí que Novel, Lluch, y López (2005), sugieren que un estilo de liderazgo “es un
sistema de interactuar con otros que ocupan un lugar subordinado” (p, 285). En el
cambiante mundo de hoy, las organizaciones experimentan diversas transformaciones
para adecuarse a las nuevas necesidades. En este aspecto, Koonts, Weihrich y Cannice
(2012) sostienen que:
La mayoría de los estudios de liderazgo previos a 1949 se basan en tratar de
identificar las características que poseen los líderes. Desde la teoría del gran
hombre sobre que los líderes nacen y no se hacen, una creencia que se remonta a
los antiguos griegos y romanos, los investigadores han tratado de identificar las
características físicas, mentales y de personalidad de varios líderes. (p. 416)

De este modo, White y Lippitt citados por Chiavenato (2009) hicieron uno de los
primeros estudios para conocer el efecto de tres estilos diferentes de liderazgo en niños
dedicados a la ejecución de tareas (p. 353). Cabe destacar, que los estilos de liderazgos
últimamente más estudiados en la literatura y en los trabajos de grado son los
siguientes:

Liderazgo Autocrático

White y Lippitt citado por Chiavenato (2009) establecen que el liderazgo autocrático
es cuando “El líder fija directrices sin participación alguna del grupo y dicta órdenes
para la ejecución de las tareas” (p. 353). En otras palabras, el líder es dominante
personal en sus críticas y elogios.
Para Landolfi (2009) acerca de las características del líder autocrático manifiesta
que:
Tiene poder absoluto sobre sus trabajadores y equipos, quienes nunca participan
ni discuten, ya que las directivas son dadas sólo por el líder, que toma todas las
decisiones. Es un liderazgo unidireccional: un jefe da órdenes, los subordinados
las acatan. No delega responsabilidades, ya que no delega poder: sólo él lo ostenta
sobre todo y sobre todos. (p. 86).

18
De las premisas anteriores se puede determinar que un líder autócrata es dominante,
perfeccionista, restrictivo, controlador, además genera altos niveles de estrés,
frustración y miedo en los empleados. Por la falta de motivación, puede aumentar el
nivel de ausentismo y la rotación de personal. Sin embargo, si este tipo de líder es
competente es efectivo en situaciones críticas en que las decisiones deben ser rápidas,
no hay demoras en la ejecución de las tareas, así como también en el caso de tareas sin
calificación, porque las ventajas del control superan las desventajas.

Liderazgo Democrático

Para White y Lippit citados en Chiavenato (2009) este “líder debate con los grupos
las directrices y las decisiones. Esto provoca que los grupos diseñen medidas y técnicas
para alcanzar los objetivos” (p. 353). Se puede evidenciar que en este caso el líder
apoya los grupos, los orienta y les da explicaciones; es objetivo y se limita a los hechos
en sus evaluaciones y críticas.
Por consiguiente, Álvarez (2003) señala lo siguiente, “Promueve la iniciativa
personal de cada grupo y la creatividad, provocando un feedback entre las mínimas
normativas que hace que todo el mundo respete” (p. 21). Este mismo autor caracteriza
al líder democrático como alguien que:
Favorece las conductas cooperativas, creando y promoviendo estructuras de apoyo
y participación. Ejerce el control y la supervisión de las tareas individuales. El director
es el líder institucional elegido por la mayoría de su grupo, lo representa en otras
instancias. Ejerce la autoridad delegada por el grupo convencido con razones y
respetando tanto la opinión de las minorías como las decisiones mayoritarias.
En este orden de ideas, Chiavenato (2009), plantea que en este estilo de liderazgo,
“el líder es comunicativo en extremo, estimula la participación de las personas y se
preocupa igualmente por el trabajo y por el grupo” (p. 353). Actúa como facilitador
para orientar el grupo, ayudándolo en la definición de los problemas y en las soluciones,

19
coordinando actividades y sugiriendo ideas. Los grupos sometidos a liderazgo
democrático presentan buena cantidad de trabajo y calidad sorprendentemente mejor,
acompañada de un clima de satisfacción, integración grupal, responsabilidad y
compromiso de las personas.

Liderazgo Liberal

Con respecto a este estilo de Liderazgo Chiavenato (2009) cita a White y Lippitt,
“El líder se retira totalmente y brinda completa libertad para las decisiones individuales
o grupales” (p 353). Es así como se evidencia la producción mediocre en grupos de
trabajo. En este estilo de liderazgo, el líder no se involucra en la toma de decisiones de
las organizaciones que dirigen, se mantiene al margen, no suele ejercer ningún tipo de
supervisión y las normas surgen espontáneamente del grupo, nadie las controla,
empleados y da sensación de ineficacia.
En este sentido, Davis y Newstron (2004), describen a estos líderes “como personas
que evaden el poder y la responsabilidad, dependen en gran medida del grupo para
establecer las metas y solucionar los problemas” (p 210). Los miembros del grupo se
encargan de capacitarse y motivarse, el líder tiene un papel menor. Las ideas anteriores
permiten deducir que este tipo de líder utiliza este estilo de liderazgo cuando evade sus
responsabilidades y necesita de la experiencia de su personal para llevar a cabo su
gestión, también es común un desconocimiento de sus funciones. Además, se
caracteriza porque es un líder cuyo nombramiento obedece a causas que no
corresponden con su perfil, administra desde el criterio de dejar hacer y dejar pasar, se
delegan los asuntos en forma indiscriminada y se desentiende de las acciones de
supervisión.
Siguiendo ese mismo orden de ideas Álvarez (2003) señala que “el gerente que
asume este estilo de liderazgo no se preocupa por las consecuencias obtenidas por esta
gestión, no tiene definición precisa, dejando al personal actuar a su libre albedrío” (p.
18), es por ello que este tipo de líder suele representar al directivo amable,
condescendiente, además permite que las normas surjan del grupo que dirige, si hay

20
logros es gracias al esfuerzo de algunos subordinados automotivados, la ausencia de
normas termina por alentar la ineficiencia y por lo tanto se desamina el grupo que
dirige. Sin embargo, el propio Álvarez (2003) plantea que “serán los chivos expiatorios
al momento de un problema” (p. 19). Es de acotar que existen otras corrientes de
investigación que se centra en diferenciar a los líderes transformacionales de los
transaccionales.

Liderazgo Transaccional

Este estilo de liderazgo hace referencia a un tipo de liderazgo que tiene como base
el intercambio, en este sentido Palomo (2007) expone lo siguiente:
El líder transaccional se caracteriza por ser estático o mantener el status quo
dentro de la organización, donde los líderes se sienten cómodos y relajados.
También se le ha definido como la habilidad de desarrollar y movilizar a los
recursos humanos hacia los niveles más altos de satisfacción, es decir, que los
colaboradores consigan más de lo que esperaban conseguir por ellos mismos,
antes de ser liderados. (p, 37)

Se puede observar que este es un estilo de liderazgo que motiva al personal por
medio de la compensación de su alto desempeño y reprimiendo su bajo desempeño.
Por su parte Robbins (2009) caracteriza al liderazgo transaccional de la siguiente
manera:
• Recompensa contingente: Consiste en el intercambio de recompensas por
esfuerzo y las promete por el buen desempeño, reconoce logros.
• Administración por excepción (activa): Observa y busca desviaciones de las
reglas y estándares, emprende acciones correctivas.
• Administración por excepción (pasiva): Interviene sólo si los estándares no se
cumplen.
• Dejar hacer: Abdica de sus responsabilidades, evita tomar decisiones. (p. 419).

Es evidente que los supuestos que subyacen en este estilo de liderazgo es que las
personas son motivadas por premios y castigos; los sistemas de trabajo funcionan mejor

21
con una clara cadena de mando; el propósito de los subordinados es seguir y hacer lo
que el líder solicita. En este contexto, el líder transaccional trabaja creando claras
estructuras, sistemas de información, y de recompensas. Aunque los castigos nunca se
mencionan, forman parte del sistema formal de la organización.

Liderazgo Transformacional

Al hacer referencia a este estilo de liderazgo, Koontz, Weihrich y Cannice (2012)


señala que “Los líderes transformacionales expresan claramente una visión e inspiran
a sus seguidores; también tienen la capacidad de motivar, conformar la cultura de la
organización y crear un clima favorable para el cambio organizacional” (p. 430). Sin
duda alguna, este estilo de liderazgo va ligado a las situaciones de cambio en la
organización logrando expectativas en los subordinados, adoptando la posición de
proactivo, creativo, empático y colaborador, sin duda alguna este líder estimula a los
demás, porque posee un carisma, razón por la cual influyen emocionalmente en los
miembros de la organización.
De esta manera Robbins (2009) caracteriza a este estilo de líder de la forma
siguiente:
• Influencia idealizada: Proporciona visión y sentido de la misión, transmite
orgullo, gana respeto y confianza.
• Motivación inspiradora: Comunica expectativas grandes, usa símbolos para
centrarse en los esfuerzos, expresa propósitos importantes en forma sencilla.
• Estimulación intelectual: Promueve inteligencia, racionalidad y solución
cuidadosa de los problemas.
• Consideración individualizada: Concede atención personal, trata a cada
empleado en forma individual, dirige, asesora. (p, 419).
Sin duda alguna, este estilo de liderazgo va ligado a las situaciones de cambio en la
organización logrando expectativas en los subordinados, adoptando la posición de
proactivo, creativo, empático y colaborador. Es así como la energía personal que indica
este tipo de líder, hace que los demás lo imiten, ya que son inspiradores. El mismo es

22
un liderazgo con condiciones estratégicas, puesto que su punto central es la
transformación, con base en cambios positivos y profundos que conducen a la buena
relación por cuanto los ayudan a ver las cosas de forma clara motivándolos al alcance
de las metas.
Finalmente, es importante acotar que el conocimiento de lo descrito anteriormente
en cuanto a los estilos de liderazgo, permitirá identificar plenamente el tipo de líder
con que cuenta la institución y su relación con el clima organizacional en la Unidad
Educativa Nacional La Palmita.

Clima Organizacional

En referencia al clima organizacional Alvarado (2003), nos dice que “es una
percepción que se tiene de la organización y del medio ambiente laboral y consiste en
el grado favorable o de aceptación o desfavorable o de rechazo del entorno laboral para
las personas que integran la organización”. (p. 95). Atendiendo a esta consideración
se puede decir que es la forma cómo una persona percibe a una organización y el medio
ambiente de una institución, que puede ser observada de manera positiva o negativa de
sus integrantes en ella.
Igualmente, Brunet (1987) establece que “toda situación de trabajo implica un
conjunto de factores específicos del individuo tales como las aptitudes y características
físicas y psicológicas y, a cambio, este presenta entornos sociales y físicos que tienen
sus particularidades propias” (p. 11). Por lo tanto, el ambiente propio de una
organización, es producido y percibido por el individuo de acuerdo a las condiciones
que encuentra en su proceso de interacción social y en la estructura organizacional que
orientan su creencia, percepción, grado de participación y actitud; determinando su
comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en el trabajo.
Por otra parte, Goncálvez (2000), sobre clima organizacional, señala lo siguiente:
Es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que perciben o
experimentan los miembros de la organización, y que influye en su
comportamiento. Para que una persona pueda trabajar bien, debe sentirse bien

23
consigo misma y con todo lo que gira alrededor de ella, y entender el ambiente
donde se desenvuelve todo el personal. (p. 53)

De esta forma, el clima organizacional es la característica del ambiente


organizacional percibida por los miembros de una organización, y que influye
directamente en la manera en que desenvuelven los miembros de una institución. Según
lo definido, el clima organizacional de la Unidad Educativa Nacional “La Palmita” es
el resultado de las percepciones que tiene el personal que labora en la institución
educativa, es decir sobre la interacción entre ambos. Dentro de ello, lo más significativo
es la forma cómo percibe cada actor educativo su entorno, razón por la cual se hace
importante analizar esta variable, ya que repercute sobre la motivación de los miembros
de la organización y sobre su comportamiento.

Factores que Intervienen en el Clima Organizacional

Según el estudio de Peinado y Vallejo (2005), “uno de los criterios más aceptados
en la aplicación de metodología de desarrollo organizacional para la descripción del
clima, establece que en tales procesos se requiere considerar factores como:
comunicación, motivación, liderazgo, toma de decisiones y relaciones interpersonales”
(p. 29). Es por ello que en la presente investigación se tomaran en cuenta estos factores
para su estudio.

Comunicación

En este contexto, Chiavenato (2009) define a la comunicación como “el flujo de


información entre dos o más personas y su comprensión, o la relación entre personas
por medio de ideas, hechos, pensamientos, valores y mensajes” (p. 308). Así pues, la
comunicación juega un papel fundamental en cualquier organización, puesto que es
preciso que la información sea fácilmente comprendida con un mínimo de distorsión
para alcanzar un desempeño eficiente, además de evitar malos entendidos entre los
miembros de una institución.

24
Ante las premisas anteriores, Robbins (2009) señala que “La comunicación tiene
cuatro funciones principales dentro de un grupo u organización: control, motivación,
expresión emocional e información” (p. 351). Es por ello que, todas las funciones
administrativas, sólo pueden funcionar en la práctica mediante la comunicación. Ésta
es indispensable para el funcionamiento de la organización.
De modo similar, Koontz, Weihrich y Cannice (2012) señalan lo siguiente “En su
sentido más amplio, el propósito de la comunicación en una empresa es disponer de
información para actuar en los procesos de cambio o facilitarlos, esto es, influir en la
acción para lograr el bienestar de la empresa” (p. 456). Por consiguiente, es de vital
importancia que la comunicación de una organización, debe ser, efectiva, evitando
distorsiones que afecten el rendimiento organizacional. En el caso del presente trabajo
de grado, el estudio de este factor permite explicar cómo éste afecta al clima
organizacional, lo cual perjudica las relaciones interpersonales y el desempeño laboral
de la institución educativa objeto de estudio.

Motivación

Uno de los componentes más importantes de cualquier organización, sea


empresarial o educativa, lo representa la motivación, definida por Luthans (2002) como
“un proceso que comienza con una deficiencia fisiológica o psicológica, o con una
necesidad que activa un comportamiento o un impulso orientado hacia un objetivo o
incentivo” (p. 249).
Por su parte, Robbins (2009) la define como “los procesos que inciden en la
intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para la
consecución de un objetivo” (p. 175). De acuerdo con las definiciones anteriores se
puede deducir que la motivación implica el conjunto de aquellos factores que desarrolla
una determinada organización capaz de provocar, mantener y dirigir un determinado
comportamiento de los trabajadores. En consecuencia, a partir del concepto de la
motivación individual surge el concepto de clima organizacional (en el nivel de la
organización) como un aspecto importante de la relación entre personas y
organizaciones. Ante lo cual Chiavenato (2009) afirma que:

25
El ambiente entre los miembros de la organización se llama clima organizacional
y está estrechamente ligado al grado de motivación de las personas. Cuando éstas
se encuentran muy motivadas, el clima organizacional mejora y se traduce en
relaciones satisfactorias, que se caracterizan por actitudes de ánimo, interés,
colaboración irrestricta, etc. Sin embargo, cuando las personas están poco
motivadas, sea por frustración o por la imposición de barreras para la satisfacción
de las necesidades, el Clima organizacional suele deteriorarse y se caracteriza por
estados de depresión, desinterés, apatía, insatisfacción, etc. (p. 261)

Según lo señalado, si una organización logra que su personal se encuentre motivado,


podrá tener a sus trabajadores con un buen nivel de integración y satisfacción, logrando
un clima laboral que repercutirá beneficiosamente en su nivel de rendimiento, lo que
redundará en logros de las metas y productividad para la organización. De allí la
importancia del estudio de este término para la presente investigación.

Toma de Decisiones

Al respecto Chiavenato (2009) opina lo siguiente:


La toma de decisiones en las organizaciones ocurre en dos etapas. La primera
consiste en identificar el problema y en buscar información relativa a las
condiciones del entorno (externo) y de la organización (interna) para determinar
si el desempeño es satisfactorio o no, y para diagnosticar la posible causa de las
fallas. La segunda etapa es la solución de los problemas. Para ello se analizan
opciones a fin de elegir y aplicar la más indicada. (p. 226).

Es así como muchas instituciones y organizaciones el proceso de toma de decisiones


juega un papel fundamental para la productividad de la misma. Esto implica un proceso
en el que se escoge entre dos o más alternativas siempre con el deseo de llegar a la
mejor solución mediante la selección de la opción que satisface de modo efectivo el
logro de una meta o la resolución de un problema, el cual se lleva a cabo en las etapas
mencionadas.
Por otra parte, Koontz, Weirich y Cannice (2012) mencionan lo siguiente “Las
personas que actúan o deciden con racionalidad intentan alcanzar una meta que no
puede lograse sin acción; deben entender claramente los cursos de acción mediante los
cuales se pretende llegar a una meta en las circunstancias y limitaciones existentes” (p.

26
152), esto implica que es necesario que el proceso de toma de decisiones sea
equilibrado y racional.
A lo anteriormente expuesto Robbins (2009), opina que “Las organizaciones
emplean mucho la toma de decisiones grupal” (p. 302), es decir, que una organización
establece un sistema de decisiones en el cual cada persona en el grupo participa
racionalmente, y se escoge entre las opciones más o menos lógicas con base a una serie
de criterio.
El mismo Robbins (2009) señala:
Los grupos generan información y conocimientos más complejos. Al sumar los
recursos de varios individuos, los grupos hacen más aportes al proceso de
decisión. Además de aumentar las aportaciones, los grupos introducen
heterogeneidad al proceso de toma de decisiones. Ofrecen más diversidad y
puntos de vista. Esto da oportunidad de que se tomen en cuenta más enfoques y
alternativas. Por último, los grupos producen más aceptación de la solución (p.
302).

Atendiendo estas consideraciones, las decisiones que se toman en forma grupal


permite tener una variedad de opciones en el proceso de toma de decisiones, lo cual
aumenta la probabilidad de dar solución a las distintas problemáticas en una
organización. Lo anteriormente expuesto guarda estrecha relación con el clima
organizacional y el liderazgo estudiados como variables del comportamiento
organizacional de la Unidad Educativa Nacional La Palmita.

Relaciones Interpersonales

Para este término García Requena (1997), indica que “las relaciones se plantean en
términos de las distintas posturas que adoptan las personas con respecto a otras
próximas” (p. 2). Se deduce que se refiere a las actitudes y a la red de interacciones
que mantienen las personas en una organización, pueden presentarse actitudes positivas
o negativas. Son las interrelaciones que se establecen a fin de complementar
información, estrechar vínculos amistosos en el trabajo, entre otros aspectos.
Para Valls (2006), quien recomienda para lograr excelentes relaciones
interpersonales: “buscar un trato persona a persona, encontrar lo que se tiene en común,
librarse de prejuicios, valorar la integridad de otras personas, ponerse en la piel de los

27
demás, ante una agresión, procurar aclarar las cosas y evitar discusiones”. (p.70). Por
lo antes planteado, el director, debe fomentar que las relaciones interpersonales sean
buenas con el personal docente que dirige, mostrar apoyo en las actividades que
realizan, hacer críticas constructivas, buscar la armonía en las actividades escolares.
Las relaciones interpersonales son un factor clave en el establecimiento del clima
organizacional de cualquier institución; y la Unidad Educativa Nacional no escapa a
esta realidad, pues éstas se refieren a la atmósfera social que se vive en esta; ya que las
características de los integrantes pueden influir en las relaciones entre los miembros lo
que podría tener un gran impacto en el funcionamiento de la misma.

28
CAPITULO III

MARCO METODOLÓGICO

Naturaleza de la Investigación

El paradigma que fundamenta a la presente investigación es el positivista, el cual


según la opinión de Hurtado y Toro (2005) “al aplicar este método de investigación el
científico debe desprenderse de los prejuicios y las presuposiciones, separar los juicios
de hecho de los juicios de valor, la ciencia de la ideología"(p. 44), es decir, la
investigación se concentra en identificar, establecer y comprobar los

hechos que se están produciendo, para darle respuesta a una situación

determinada, sin dar cabida a la subjetividad.

Diseño de la Investigación

El presente trabajo de grado se llevó cabo mediante un estudio correlacional, el cual


según Hernández Fernández y Baptista (2010) señalan “este tipo de estudio tiene como
finalidad conocer la relación o grado de asociación que exista entre
dos o más conceptos, categorías o variables en un contexto en particular” (p. 81). Su
finalidad es determinar qué relación existe entre dos o más variables, tal es el caso del
presente trabajo de grado que busca establecer el grado de asociación entre el liderazgo
y el clima organizacional de la Unidad Educativa Nacional La Palmita.

29
30
Tipo de Investigación

El presente estudio se lleva a cabo a través de un diseño no experimental, indicada


por Hernández Fernández y Baptista (2010) como “estudios que se realizan sin la
manipulación deliberada de variables y en los que sólo se observan los fenómenos en
su ambiente natural para después analizarlos”. En este tipo de investigación las
variables no pueden ser manipuladas por el investigador, no existe control sobre dichas
variables, no se puede influir sobre ellas porque ya sucedieron, al igual que sus efectos.

Nivel de Investigación

Dentro de este contexto el estudio se realizó bajo un nivel descriptivo, definido por
Arias (2006) quien define a este nivel de investigación de la siguiente manera “consiste
en la caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer
su estructura o comportamiento”. (p. 24). En este orden de ideas, se pretende llegar a
conocer las situaciones, costumbres y actitudes predominantes a través de la
descripción los diferentes procesos, además se busca llegar a la predicción e
identificación de las relaciones que existen entre dos o más variables, tal es el caso del
liderazgo y clima organizacional abordados en el presente estudio.

Modalidad de Investigación

Dentro de este contexto, la modalidad de esta investigación es de campo, definida


por Arias (2006):
Es aquella que consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos
investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin
manipular o controlar variable alguna, es decir, el investigador obtiene la
información, pero no altera las condiciones existentes. De allí su carácter de
investigación no experimental. (p. 31)

31
Ante las ideas anteriores, en el presente trabajo de grado se pretende extraer la
información en el lugar donde ocurren las situaciones, es decir, los sucesos se verifican
“in situ”, al determinar la relación entre el liderazgo y el clima organizacional de la
Unidad Educativa Nacional La Palmita, municipio San Francisco, estado Falcón.

Sistema de Variables

Con respecto al sistema de variables Arias (2006) establece que “es el conjunto de
características cambiantes que se relacionan según su dependencia o
función en una investigación” (p. 109). En este sentido, las variables que se tomaran
en cuenta para realizar la presente investigación son: el liderazgo y el clima
organizacional de la Unidad Educativa Nacional La Palmita.

Cuadro 1
Operacionalización de las Variables

DEFINICIÓN DEFINICION
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES ITEMS
CONCEPTUAL OPERACIONAL
Davis y Newstrom
(2004).
“Es el proceso de
influir en otros y
apoyarlos para que
Autocrático 1, 2, 3
trabajen con Es la habilidad que
entusiasmo en el posee una persona
Democrático 4, 5, 6
logro de objetivos, para ejercer
es el factor crucial influencia sobre un Estilos de
Liderazgo Liberal 7, 8, 9
que ayuda a que grupo de personas Liderazgo
los individuos o en una organización,
Transaccional 10,11,12
grupos de forma positiva o
identifiquen sus negativa.
Transformacional 13,14,15
objetivos y luego
los motiva y
auxilia para
alcanzarlos”. (p.
193).

32
Alvarado (2003),
“Es una
percepción que se
tiene de la
organización y del Es el ambiente de Comunicación. 6,17,18
medio ambiente trabajo que se
laboral y consiste percibe en una Motivación. 19,20,21
en el grado organización que
Clima Factores que
favorable o de influye de forma Toma de 22,23,24
Organizacional intervienen
aceptación o positiva o negativa decisiones.
desfavorable o de en las personas que
rechazo del integran una Relaciones 25,26,27
entorno laboral organización. interpersonales
para las personas
que integran la
organización”. (p.
95)
Fuente: Delgado (2018).

Población y Muestra

Para Hernández, Fernández y Batista (2010) establecen que “una población es el


conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de especificaciones” (p. 174),
es decir, el universo está formado por el conjunto de unidades que se quieren estudiar.
Por otra parte, Arias (2006) indica además que una población finita es una “agrupación
en la que se conoce la cantidad de unidades que la integran. Además, existe un registro
documental de dichas unidades” (p. 82).
En este mismo orden de ideas, Chávez (2007) también indica que “en los casos en
los cuales la población es finita, es decir, de fácil acceso y factible de analizar, se toma
el cien (100%) por ciento de toda la población” (p. 164). En este sentido la población
objeto de estudio es finita, por lo tanto, para la muestra se toma al 100% de la población
y lo representa todo el personal que labora en la institución, conformada por el director
de la institución y 15 docentes para un total de 16 personas.

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

En la presente investigación, para la recolección de datos se pretende utilizar para


la encuesta, donde Arias (2006) la define “como una técnica que pretende obtener

33
información que suministra un grupo o muestra de sujetos acerca de sí mismos, o en
relación con un tema en particular”. (p. 72). Es de acotar que se utiliza cuando se desea
conocer a fondo ciertas condiciones especiales acerca de un objeto de investigación.
Al mismo tiempo se hará uso del cuestionario para la recolección de datos.
Hernández Fernández y Baptista (2010) se refieren al mencionado instrumento como
“un conjunto de preguntas respecto de una o más variables a medir” (p. 217). Ante este
planteamiento anterior, un cuestionario debe ser redactado de manera detallada y
pertinente con los objetivos y el diseño de la investigación. De esta manera, un
cuestionario permite la obtención de datos de forma simple a través de ítems que son
respondidos de acuerdo a como se necesite para analizar claramente los resultados, que
son importantes para el desarrollo de la investigación que se está ejecutando.
Para efectos de este estudio se utilizó un cuestionario de escala tipo Likert, que para
los autores anteriormente mencionados es “Un conjunto de Ítems presentados en forma
de afirmaciones o juicios para medir la reacción del sujeto en tres, cinco o siete
categorías” (p. 245). Cabe destacar, que el cuestionario diseñado, estuvo dirigido al
director y personal docente de la institución objeto de estudio.
Partiendo de estas consideraciones, el instrumento de recolección de datos diseñado
cuenta con 15 Ítems para medir la primera variable y 12 ítems para medir la segunda,
para un total de 27 Ítems, de preguntas cerradas. Este instrumento cuenta con una escala
frecuencial, es importante señalar que contiene cinco alternativas de respuestas,
correspondientes a las variables de liderazgo y clima organizacional, tomando en
cuenta las dimensiones e indicadores de las variables objeto de estudio, contempladas
en el cuadro de Operacionalización de variables. Para las respuestas de esta sección se
utilizó una escala tipo Likert, siendo el escalamiento usado como se indica a
continuación:
Siempre (5), Casi siempre (4), A Veces (3), Casi Nunca (2), Nunca (1).

34
Validez y Confiabilidad

Con respecto a este término Hernández, Fernández y Batista (2010) se refieren a la


validez, como “al grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende
medir” (p. 201). Por otra parte, Chávez (2007) conceptualiza a la validez como “la
eficacia con que un instrumento mide lo que se pretende” (p. 193). Para la autora antes
mencionada, existen diversos tipos de validez entre las cuales destacan: validez de
contenido, validez de construcción o factores y la validez discriminante.
En el mismo orden de ideas, el presente estudio usará la validez de contenido
definida por Hernández, Fernández y Batista (2010) como el “grado en que un
instrumento refleja un dominio específico de contenido de lo que se mide” (p. 201). La
validez del instrumento que se administró, se realizó mediante la colaboración de Un
(01) experto en el área de Gerencia Educativa y Dos (02) en Metodología de la
Investigación, quienes valoraron y emitieron juicios acerca de cada ítem, a través de
un instrumento de validación, donde calificó cada uno según su pertinencia con los
objetivos, variables, dimensiones e indicadores establecidos; proceso que permitió
establecer la validez del instrumento. Es de acotar que se presentaron algunas
observaciones relacionadas con la redacción, en tal sentido, estas fueron corregidas y
una vez realizadas, se diseñó el instrumento definitivo en su versión original. El grupo
de expertos estuvo conformado por:
Dr. Víctor Capielo. Metodología de la Investigación.
MSc. Laura Linarez, Gerencia Educativa.
MSc. Berlinda Pineda, Metodología de la Investigación.
Además, es necesario que todo instrumento reúna como requisito fundamental la
confiabilidad, para lo cual Hernández, Fernández y Batista (2010) afirman que “es el
grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce iguales
resultados” (p. 200). Ante los planteamientos anteriores, atendiendo a que el
instrumento tiene una escala de cinco alternativas, se utilizó el método de coeficiente
de Alfa de Cronbach para el cual se aplicó una prueba piloto a 5 sujetos con las misma
características de la población en estudio, con los resultados de la prueba piloto se

35
calculó el coeficiente para medir las variables: acompañamiento pedagógico y
desempeño docente, para ello, se aplicó la siguiente fórmula:

Donde:
α= coeficiente Alfa Cronbach.
K = número de ítems.
∑Si2 = sumatoria de la varianza de los puntajes de cada ítems.
St2 = varianza de los puntajes totales
1 = constante.
Este coeficiente indica que entre más cerca de 1 esté α, más alto es el grado de
confiabilidad. Con los resultados de la prueba piloto, se procedió a calcular el
coeficiente Alfa de Cronbach. En este caso, el valor α = 0,90 evidencia un grado de
medición alto, sin error.

Técnica de Análisis

Una vez aplicados los instrumentos, Hurtado (2006), manifiesta lo siguiente,


“obtenidos los datos, será necesario codificarlos, tabularlos y analizarlos a fin de
descubrir su significado en términos de los objetivos planteados al principio de la
investigación” (p. 126). Es por ello que, se debe especificar las técnicas de
procesamiento y análisis de información; las cuales son conceptualizadas por Arias
(2012) como:
La descripción de las distintas operaciones a que serán sometidos los datos que
se obtengan; clasificación, registro, tabulación y codificación si fuese el caso. En
lo referente al análisis se definirán las técnicas lógicas (inducción, deducción,
análisis, síntesis) o estadísticas (descriptivas o inferenciales), que serán
empleadas para descifrar lo que revelan los datos escogidos (p. 133).

Tomando en cuenta que la presente investigación fue basada en un nivel descriptivo,


con un diseño correlacional, se procedió a la aplicación de un tratamiento estadístico
de igual naturaleza, a través de la utilización del software o paquete estadístico
Stadistical Package for the Social Sciences (SPSS) en su versión 23.0. Los datos han

36
sido agrupados en tablas de distribución de frecuencias, porcentajes, y datos para cada
indicador, en virtud de las respuestas de los encuestados.
Para dar inicio al análisis se visualizaron los datos y se ordenaron por dimensión de
cada una de las variables. Una vez obtenidos los puntajes de cada indicador, para luego
realizar una descripción de los datos, valores o puntuaciones para cada dimensión, de
acuerdo en sus respectivos indicadores, en tantas distribuciones de frecuencias como
sea necesario. Seguidamente, se procede a calcular las frecuencias y porcentajes, con
el objeto de determinar la tendencia general de la muestra.
Una vez realizado el análisis descriptivo de las dimensiones de las variables, a partir
de las puntuaciones obtenidas totales de las dos variables; se relacionan dichas
puntuaciones de una variable con las de la otra, para ello se ejecutó el análisis
paramétrico del coeficiente de correlación Rho de Spearman definido por Hernández,
Fernández y Baptista (2010), como un “coeficiente que sirve para analizar la relación
entre dos variables en un nivel de intervalos”. (p. 311). Es por ello que se usa el nivel
de significancia o nivel alfa (α), el cual según los autores antes mencionados “es un
nivel de la probabilidad de equivocarse y que fija de manera a priori el investigador.”
(p 307). Es de acotar que en esta prueba, el valor de (α) fijado es de 0,01, por lo que
según los mismos autores anteriores señalan que “implica que el investigador tiene
99% en su favor y 1% en contra (0.99 y 0.01 = 1.00) para generalizar sin temor”
(p.309). El propósito de esta prueba es verificar las hipótesis de trabajo.

Sistema de Hipótesis

Cuadro 2. Sistema de Hipótesis

Variable Descripción
Hi ≠ 0 Existe una relación significativa entre el liderazgo del director y el
clima organizacional de los docentes de educación media en la
Unidad educativa Nacional “La Palmita”.
Ho = 0 No existe una relación significativa entre el liderazgo del director
y el clima organizacional de los docentes de educación media en la
Unidad educativa Nacional “La Palmita”.
Nota: Nivel de significación: 0,01

37
Finalmente, una vez obtenidos los resultados, estos se describen a través de la
codificación y tabulación, para presentarlos en cuadros y gráficos. En este sentido, se
revisó cada uno, organizándolos de manera descriptiva por dimensión, seguidos del
análisis correlacional.

Procedimiento Metodológico

Para la ejecución de este trabajo de investigación, se desarrollaron las fases que a


continuación se describen:
Fase I: En esta etapa se realizó una explicación de la problemática, además se llevó
a cabo la revisión bibliográfica que sirvió para la elaboración del marco referencial, los
antecedentes y las bases teóricas sobre el cual se sustenta el presente estudio.
Fase II: en esta fase se hizo el diseño del instrumento de recolección de la
información, usando una escala de Likert, tomando en cuenta las variables de liderazgo
y clima organizacional. Es de acotar, que en esta etapa el cuestionario diseñado fue
sometido a una revisión y validación por el juicio de tres expertos, luego se realizó su
aplicación.
Fase III: Esta etapa involucra el procedimiento de interpretación de los resultados
obtenidos posterior a la aplicación del cuestionario, luego de extraídos los datos éstos
fueron procesados a través de la estadística descriptiva.
Fase IV: es la última fase, relacionada con la elaboración de las conclusiones y las
recomendaciones.

38
CAPÍTULO IV

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

Según Chávez, (2005) “el análisis de los datos, se deriva de las frecuentes
comparaciones que se producen entre los resultados de mayor y menor porcentaje, tal
análisis depende de la naturaleza del tratamiento estadístico” (p. 140). En este capítulo
se muestran los resultados obtenidos durante el desarrollo de la investigación y
aplicación de instrumento al director y personal docente de educación media de la
Unidad Educativa Nacional “La Palmita”. El análisis se desarrolla interpretando todas
las respuestas obtenidas en el cuestionario aplicado, presentado por indicador, los
mismos pueden ser observados en las tablas construidas para tal fin.
Asimismo, se expresa la opinión del investigador comparando los resultados
obtenidos con las bases teóricas analizadas, las cuales finalmente llevaron a la
elaboración de las conclusiones y recomendaciones de la investigación, con la finalidad
de suministrar una información científica para contribuir.
Los datos e información que se recolectaron para el desarrollo y logro de los
objetivos señalados fueron analizados, graficados e interpretados, utilizando la
estadística descriptiva, mediante cuadros de frecuencia y porcentajes, y su posterior
representación en gráficos circulares.
El análisis de datos se inició con la presentación de los resultados de la variable
Liderazgo del Director, su análisis de acuerdo con la dimensión e indicadores, y
posteriormente se continúa con el análisis de la variable Clima Organizacional con su
respectiva dimensión e indicadores.

39
Análisis de la Variable Liderazgo

Los datos derivados del instrumento, se muestran en cuadros, graficadas mediante


diagramas circulares. A continuación se presentan los resultados obtenidos de la
aplicación del instrumento sobre la población seleccionada, con la finalidad de dar
respuesta al primer objetivo específico planteado, que corresponde a identificar el estilo
de liderazgo del Director de la Unidad Educativa Nacional “La Palmita”, ubicada en el
Municipio San Francisco, Estado Falcón.

Cuadro 3. Análisis de la Dimensión: Estilo de liderazgo. Indicador Autocrático.


Instrumento Director.

ITEMS 1 2 3 Promedios
ALTERNATIVAS F % f % f % %
Siempre (5) 0 0 0 0 0 0 0
Casi Siempre (4) 0 0 0 0 0 0 0
A veces (3) 0 0 0 0 1 100 33
Casi Nunca (2) 0 0 1 100 0 0 33
Nunca (1) 1 100 0 0 0 0 34
TOTAL 1 100 1 100 1 100 100
Nota: Datos tomados de aplicación de Cuestionario. Fuente: Delgado (2018).

Grafico 1. Análisis de la Dimensión: Estilo de Liderazgo. Indicador Autocrático.


Instrumento Director. Elaborado con datos tomados de aplicación de Cuestionario. Fuente:
Delgado (2018).

Los resultados del instrumento aplicado al director presentado en el cuadro 3, se


muestra claramente un valor promedio de 34% en el nivel de respuesta de nunca y 33%,
en los niveles de respuesta de casi nunca y a veces, por lo se deduce de esta manera

40
que el director no se considera autocrático, lo cual contradice las afirmaciones de White
y Lippitt citado por Chiavenato (2009), donde establecen que el liderazgo autocrático
es cuando “El líder fija directrices sin participación alguna del grupo y dicta órdenes
para la ejecución de las tareas” (p. 353). De acuerdo a este planteamiento, el director
posee bajos niveles del estilo de liderazgo autocrático según su percepción.

Cuadro 4. Análisis de la Dimensión: Estilo de liderazgo. Indicador Autocrático.


Instrumento Docentes.

ITEMS 1 2 3 Promedios
ALTERNATIVAS f % f % f % %
Siempre (5) 0 0 0 0 0 0 0
Casi Siempre (4) 0 0 0 0 0 0 0
A veces (3) 1 7 0 0 4 27 11
Casi Nunca (2) 8 53 7 47 4 27 42
Nunca (1) 6 40 8 53 7 46 47
TOTAL 15 100 15 100 15 100 100
Nota: Datos tomados de aplicación de Cuestionario. Fuente: Delgado (2018).

Grafico 2. Análisis de la Dimensión: Estilo de liderazgo. Indicador Autocrático.


Instrumento Docentes. Elaborado con datos tomados de aplicación de Cuestionario.
Fuente: Delgado (2018).

En el cuadro 4 y gráfico 2 se muestra como un 47% de los encuestados respondieron


que el Director de la Unidad Educativa Nacional “La Palmita” no tiene un estilo
autocrático, mientras que un 42% que respondió casi nunca, es por ello que el gerente
del plantel posee niveles bajos de este indicador. Las ideas anteriores, contravienen lo
expuesto por Landolfi (2009) quien opina lo siguiente “tiene poder absoluto sobre sus

41
trabajadores y equipos, quienes nunca participan ni discuten, ya que las directivas son
dadas sólo por el líder, que toma todas las decisiones. (p. 86). Lo anteriormente
planteado indica que el director de la Unidad Educativa Nacional “La Palmita” no es
un gerente autocrático, puesto que su liderazgo no se caracteriza por ser unidireccional,
ni se dedica a dar órdenes a la espera de que sean cumplidas, según la percepción de
los docentes de educación media de la institución.

Cuadro 5. Análisis de la Dimensión: Estilo de liderazgo. Indicador Democrático.


Instrumento Director.

ITEMS 4 5 6 Promedios
ALTERNATIVAS F % f % f % %
Siempre (5) 1 100 0 0 1 100 67
Casi Siempre (4) 0 0 1 100 0 0 33
A veces (3) 0 0 0 0 0 0 0
Casi Nunca (2) 0 0 0 0 0 0 0
Nunca (1) 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL 1 100 1 100 1 100 100
Nota: Datos tomados de aplicación de Cuestionario. Fuente: Delgado (2018).

Grafico 3. Análisis de la Dimensión: Estilo de liderazgo. Indicador Democrático.


Instrumento Director. Elaborado con datos tomados de aplicación de Cuestionario. Fuente:
Delgado (2018).

Las respuestas aportadas por el Director indican que se considera 67% siempre en
un estilo democrático, y en un 33% casi siempre, esto quiere decir que el gerente se
percibe con una presencia muy alta de este indicador, respondiendo a las características
señaladas por White y Lippit citados en Chiavenato (2009) este “líder debate con los

42
grupos las directrices y las decisiones. Esto provoca que los grupos diseñen medidas y
técnicas para alcanzar los objetivos”. (p. 353), las ideas anteriores implican que el
Director ejerce la autoridad delegada por el grupo convencido con razones y respetando
tanto la opinión de las minorías como las decisiones mayoritarias, además de respetar
las iniciativas del personal docente y permitir la participación en el proceso de toma de
decisiones en el plantel.

Cuadro 6. Análisis de la Dimensión: Estilo de liderazgo. Indicador Democrático.


Instrumento Docentes.

ITEMS 4 5 6 Promedios
ALTERNATIVAS F % f % f % %
Siempre (5) 1 7 3 20 2 13 13
Casi Siempre (4) 8 53 7 47 6 40 47
A veces (3) 6 40 4 26 6 40 36
Casi Nunca (2) 0 0 1 7 1 7 4
Nunca (1) 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL 15 100 1 100 15 100 100
Nota: Datos tomados de aplicación de Cuestionario. Fuente: Delgado (2018).

Grafico 4. Análisis de la Dimensión: Estilo de liderazgo. Indicador Democrático.


Instrumento Docentes. Elaborado con datos tomados de aplicación de Cuestionario. Fuente:
Delgado (2018).

En relación al indicador liderazgo democrático del gerente, el cuadro 6 y grafico 4


muestra lo siguiente, el 47% de los respondió casi siempre, y otra parte lo hizo en un
36% en a veces, de los resultados mostrados se indica que los docentes comparten la
percepción del Director de la institución, siendo este una persona que acepta las
opiniones de todos, además de respetar la iniciativa del personal docente para el

43
desarrollo de las distintas actividades del plantel. Las afirmaciones anteriores coinciden
con los planteamientos de Álvarez (2003) en cuanto a este tipo de líder, donde señala
lo siguiente “Promueve la iniciativa personal de cada grupo y la creatividad,
provocando un feedback entre las mínimas normativas que hace que todo el mundo
respete” (p. 21). Sin duda que es un gerente que invita a la participación de los docentes
en las actividades gerenciales.

Cuadro 7. Análisis de la Dimensión: Estilo de liderazgo. Indicador Liberal.


Instrumento Director.

ITEMS 7 8 9 Promedios
ALTERNATIVAS F % f % F % %
Siempre (5) 0 0 0 0 0 0 0
Casi Siempre (4) 0 0 0 0 0 0 0
A veces (3) 1 100 0 0 1 100 67
Casi Nunca (2) 0 0 1 100 0 0 33
Nunca (1) 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL 1 100 1 100 1 100 100
Nota: Datos tomados de aplicación de Cuestionario. Fuente: Delgado (2018).

Grafico 5. Análisis de la Dimensión: Estilo de liderazgo. Indicador Liberal. Instrumento


Director. Elaborado con datos tomados de aplicación de Cuestionario. Fuente: Delgado
(2018).

El cuadro 7 y gráfico 5 muestra los resultados de las respuestas dadas por el gerente
educativo de la Unidad Educativa Nacional “La Palmita”, se puede observar que en un
67% se considera en un estilo liberal a veces, esto difiere con las ideas expresadas con
respecto a este estilo de Liderazgo con Chiavenato (2009) quien citando a White y
Lippitt, indica lo siguiente “El líder se retira totalmente y brinda completa libertad para

44
las decisiones individuales o grupales” (p. 353), según las ideas anteriores, se puede
señalar que el director permite una libertad parcial al momento de la toma de
decisiones.

Cuadro 8. Análisis de la Dimensión: Estilo de liderazgo. Indicador Liberal.


Instrumento Docentes.

ITEMS 7 8 9 Promedios
ALTERNATIVAS F % f % F % %
Siempre (5) 10 67 1 7 2 13 29
Casi Siempre (4) 5 33 13 86 10 67 62
A veces (3) 0 0 1 7 3 20 9
Casi Nunca (2) 0 0 0 0 0 0 0
Nunca (1) 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL 15 100 15 100 15 100 100
Nota: Datos tomados de aplicación de Cuestionario. Fuente: Delgado (2018).

Grafico 6. Análisis de la Dimensión: Estilo de liderazgo. Indicador Liberal. Instrumento


Docentes. Elaborado con datos tomados de aplicación de Cuestionario. Fuente: Delgado
(2018).

Los resultados reflejados en el cuadro 8 y grafico 5 de la dimensión liderazgo, el


mayor porcentaje frecuentado lo obtuvo la respuesta casi siempre con un 62% de
porcentaje promedio, destacándose muy por encima del resto de las opciones
planteadas. Esto implica que los docentes difieren con la percepción del director en
cuanto al nivel de presencia de este indicador, por lo que el gerente educativo, según
Chiavenato (2009) “brinda completa libertad para las decisiones individuales o
grupales” (p 353). Las afirmaciones anteriores coinciden con la opinión de Davis y
Newstron (2004), que describen a estos líderes “como personas que evaden el poder y

45
la responsabilidad, dependen en gran medida del grupo para establecer las metas y
solucionar los problemas” (p 210). Los miembros del grupo se encargan de capacitarse
y motivarse, el líder tiene un papel menor.

Cuadro 9. Análisis de la Dimensión: Estilo de liderazgo. Indicador Transaccional.


Instrumento Director.

ITEMS 10 11 12 Promedios
ALTERNATIVAS F % f % F % %
Siempre (5) 0 0 0 0 1 100 33
Casi Siempre (4) 0 0 1 100 0 0 33
A veces (3) 1 100 0 0 0 0 34
Casi Nunca (2) 0 0 0 0 0 0 0
Nunca (1) 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL 1 100 1 100 1 100 100
Nota: Datos tomados de aplicación de Cuestionario. Fuente: Delgado (2018).

Grafico 7. Análisis de la Dimensión: Estilo de liderazgo. Indicador Transaccional.


Instrumento Director. Elaborado con datos tomados de aplicación de Cuestionario. Fuente:
Delgado (2018).

Los resultados del instrumento aplicado al Director presentados en el cuadro 9 y


grafico 7, establecen valores de 33,33% en las respuestas de a veces, casi siempre y
siempre, esto implica que el director piensa que es un líder negociador, en la cual busca
un consenso con los docentes en todas la actividades, coincidiendo esto con las
características planteadas por Palomo (2007) donde enfatiza que “El líder transaccional
se caracteriza por ser estático o mantener el status quo dentro de la organización, donde
los líderes se sienten cómodos y relajados” (p. 37). Esto significa que es un líder que

46
prefiere el dialogo antes de la confrontación, que se propone complacer a los
integrantes de la organización.

Cuadro 10. Análisis de la Dimensión: Estilo de liderazgo. Indicador Transaccional.


Instrumento Docentes.

ITEMS 10 11 12 Promedios
ALTERNATIVAS F % f % F % %
Siempre (5) 8 53 2 13 1 7 24
Casi Siempre (4) 2 13 3 20 4 26 20
A veces (3) 3 20 8 54 6 40 38
Casi Nunca (2) 1 7 2 13 1 7 9
Nunca (1) 1 7 0 0 3 20 9
TOTAL 15 100 15 100 15 100 100
Nota: Datos tomados de aplicación de Cuestionario. Fuente: Delgado (2018).

Grafico 8. Análisis de la Dimensión: Estilo de liderazgo. Indicador Transaccional.


Instrumento Docentes. Elaborado con datos tomados de aplicación de Cuestionario. Fuente:
Delgado (2018).

En referencia al cuadro 10 y gráfico 8 se observa como un 38% de los encuestados


respondió a veces, y 24% en Casi Siempre, con un 20% en Siempre, por lo que
coinciden con las opiniones del director en cuanto al indicador estilo de liderazgo
transaccional estos resultados están de acuerdo con Robbins (2009) donde en sus
características acerca del estilo de liderazgo transaccional menciona que tiene una
“Administración por excepción (pasiva), interviene sólo si los estándares no se
cumplen, además de dejar hacer, debido a que abdica de sus responsabilidades, evita
tomar decisiones”. (p. 419), por lo que el director del plantel es pasivo, y solo actúa

47
cuando siente que debe hacerlo, es por ello que este tipo de liderazgo transaccional
trabaja creando claras estructuras, sistemas de información, y de recompensas.

Cuadro 11. Análisis de la Dimensión: Estilo de liderazgo. Indicador Transformacional.


Instrumento Director.

ITEMS 13 14 15 Promedios
ALTERNATIVAS F % f % f % %
Siempre (5) 0 0 0 0 0 0 0
Casi Siempre (4) 1 100 1 100 1 100 100
A veces (3) 0 0 0 0 0 0 0
Casi Nunca (2) 0 0 0 0 0 0 0
Nunca (1) 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL 1 100 15 100 15 100 100
Nota: Datos tomados de aplicación de Cuestionario. Fuente: Delgado (2018).

Grafico 9. Análisis de la Dimensión: Estilo de liderazgo. Indicador Transformacional.


Instrumento Director. Elaborado con datos tomados de aplicación de Cuestionario. Fuente:
Delgado (2018).

Al observar el cuadro 11 y grafico 9, del instrumento aplicado al director, este se


considera un líder 100% transformacional al responder entre las opciones en Casi
Siempre en cada ítem planteado, por lo el director se considera en un nivel alto de este
indicador, en este sentido Koontz, Weihrich y Cannice (2012) señalan que “Los líderes
transformacionales expresan claramente una visión e inspiran a sus seguidores;
también tienen la capacidad de motivar, conformar la cultura de la organización y crear
un clima favorable para el cambio organizacional” (p. 430). A partir de las ideas
anteriores se evidencia que el Director de la Unidad Educativa Nacional se considera
un líder transformacional, se percibe como un gerente que da el ejemplo, motivador,

48
un modelo a seguir, capaz de impulsar al personal al logro de las metas planteadas en
la organización.

Cuadro 12. Análisis de la Dimensión: Estilo de liderazgo. Indicador Transformacional.


Instrumento Docentes.

ITEMS 13 14 15 Promedios
ALTERNATIVAS F % f % f % %
Siempre (5) 0 0 0 0 0 0 0
Casi Siempre (4) 2 13 0 0 2 13 9
A veces (3) 5 33 6 40 1 7 27
Casi Nunca (2) 7 47 7 47 10 67 53
Nunca (1) 1 7 2 13 2 13 11
TOTAL 1 100 15 100 15 100 100
Nota: Datos tomados de aplicación de Cuestionario. Fuente: Delgado (2018).

Grafico 10. Análisis de la Dimensión: Estilo de liderazgo. Indicador Transformacional.


Instrumento Docentes. Elaborado con datos tomados de aplicación de Cuestionario. Fuente:
Delgado (2018).

En el cuadro 12 y gráfico 10 se muestra como un 53,33% de los encuestados


respondieron casi nunca, por lo que los docentes de la Unidad Educativa Nacional “La
Palmita” no perciben en el gerente educativo como un líder transformacional, lo cual
difiere con la percepción del Director, contradiciendo lo expresado por Koontz,
Weihrich y Cannice (2012) en cuanto los líderes transformacionales “expresan
claramente una visión e inspiran a sus seguidores; también tienen la capacidad de
motivar, conformar la cultura de la organización y crear un clima favorable para el
cambio organizacional” (p. 430). Esto implica que para los docentes el director no

49
representa un modelo a seguir, puesto que no posee las características de este estilo de
liderazgo.

Análisis de la Variable Clima Organizacional

Al respecto, los cuadros que a continuación se presentan, muestran los porcentajes


de acuerdo a las respuestas dadas por la población objeto de estudio con el propósito
de dar respuesta al segundo objetivo específico, establecer los factores que intervienen
sobre el clima organizacional en la institución, a través de la dimensión antes señalada
con respecto a sus indicadores del cuestionario aplicado.

Cuadro 13. Análisis de la Dimensión: Factores que intervienen. Indicador Comunicación.


Instrumento Director.

ITEMS 16 17 18 Promedios
ALTERNATIVAS F % f % f % %
Siempre (5) 0 0 0 0 0 0 0
Casi Siempre (4) 1 100 1 100 1 100 100
A veces (3) 0 0 0 0 0 0 0
Casi Nunca (2) 0 0 0 0 0 0 0
Nunca (1) 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL 1 100 1 100 1 100 100
Nota: Datos tomados de aplicación de Cuestionario. Fuente: Delgado (2018).

Grafico 11. Análisis de la Dimensión: Clima Organizacional. Indicador Comunicación.


Instrumento Director. Elaborado con datos tomados de aplicación de Cuestionario. Fuente:
Delgado (2018).

50
El cuadro 13 y gráfico 11, detalla la distribución de frecuencia y porcentual del
indicador Comunicación, señala que en el instrumento aplicado al director, él se percibe
100% comunicativo en un nivel alto, al responder en la escala usada en Casi Siempre,
coincidiendo con Chiavenato (2009) que define a la comunicación como “el flujo de
información entre dos o más personas y su comprensión, o la relación entre personas
por medio de ideas, hechos, pensamientos, valores y mensajes” (p. 308). Esto implica
que para el gerente educativo, este maneja la información de manera clara, precisa y
oportuna, de tal manera que sea fácilmente comprendida con un mínimo de distorsión
entre los miembros de la institución educativa.

Cuadro 14. Análisis de la Dimensión: Factores que intervienen. Indicador Comunicación.


Instrumento Docentes.

ITEMS 16 17 18 Promedios
ALTERNATIVAS F % f % f % %
Siempre (5) 2 13 0 0 1 7 7
Casi Siempre (4) 6 40 7 47 6 40 42
A veces (3) 3 20 6 40 8 53 38
Casi Nunca (2) 3 20 2 13 0 0 11
Nunca (1) 1 7 0 0 0 0 2
TOTAL 15 100 15 100 15 100 100
Nota: Datos tomados de aplicación de Cuestionario. Fuente: Delgado (2018).

Grafico 12. Análisis de la Dimensión: Clima Organizacional. Indicador Comunicación.


Instrumento Docentes. Elaborado con datos tomados de aplicación de Cuestionario. Fuente:
Delgado (2018).

51
En lo concerniente a los resultados obtenido de los docentes, en el cuadro 14 y
grafico 12, con respecto a este indicador, el máximo porcentaje lo tiene el 42%
correspondiente a la respuesta Casi Siempre, seguido de cerca por 38% de los
encuestados que respondió a veces. Los resultados implican que el director mantiene
una buena comunicación, intenta notificar de forma clara y precisa las instrucciones a
seguir para llevar a cabo las tareas, hay comunicación con el personal directivo a fin de
buscar soluciones asertivas a los problemas organizacionales. Lo anteriormente
coincide con las afirmaciones de Koontz, Weihrich y Cannice (2012), señalando lo
siguiente “En su sentido más amplio, el propósito de la comunicación en una empresa
es disponer de información para actuar en los procesos de cambio o facilitarlos, esto
es, influir en la acción para lograr el bienestar de la empresa” (p. 456). Esto indica que
el director maneja la información de manera eficiente.

Cuadro 15. Análisis de la Dimensión: Factores que intervienen. Indicador Motivación.


Instrumento Director.

ITEMS 19 20 21 Promedios
ALTERNATIVAS F % f % f % %
Siempre (5) 0 0 1 100 1 100 67
Casi Siempre (4) 1 100 0 0 0 0 33
A veces (3) 0 0 0 0 0 0 0
Casi Nunca (2) 0 0 0 0 0 0 0
Nunca (1) 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL 1 100 1 100 1 100 100
Nota: Datos tomados de aplicación de Cuestionario. Fuente: Delgado (2018).

Grafico 13. Análisis de la Dimensión: Clima Organizacional. Indicador Motivación.


Instrumento Director. Elaborado con datos tomados de aplicación de Cuestionario. Fuente:
Delgado (2018).

52
De acuerdo a la información presentada en el cuadro 15 y grafico 13, el gerente
educativo de la Unidad Educativa Nacional “La Palmita” manifestó en las respuestas
dadas en la escala Siempre, en un 67% y 33% en la escala Casi Siempre, por lo que el
director piensa que es un líder motivador. Esto coincide con lo mencionado por
Robbins (2009) que opina que la motivación en una organización son “los procesos
que inciden en la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo que realiza un
individuo para la consecución de un objetivo” (p. 175). Esto implica que el gerente
educativo se considera como un agente motivador dentro de la organización capaz de
provocar, mantener y dirigir un determinado comportamiento de los trabajadores.

Cuadro 16. Análisis de la Dimensión: Factores que intervienen. Indicador Motivación.


Instrumento Docentes.

ITEMS 19 20 21 Promedios
ALTERNATIVAS F % F % f % %
Siempre (5) 0 0 2 13 0 0 5
Casi Siempre (4) 3 20 2 13 5 33 22
A veces (3) 7 47 6 40 9 60 49
Casi Nunca (2) 4 26 5 34 1 7 22
Nunca (1) 1 7 0 0 0 0 2
TOTAL 15 100 15 100 15 100 100
Nota: Datos tomados de aplicación de Cuestionario. Fuente: Delgado (2018).

Grafico 14. Análisis de la Dimensión: Clima Organizacional. Indicador Motivación.


Instrumento Docentes. Elaborado con datos tomados de aplicación de Cuestionario. Fuente:
Delgado (2018).

53
Una vez finalizada la distribución estadística de cuadro 16 y gráfico 14, se evidencia
que el mayor porcentaje de promedio lo obtuvo la escala de A veces, con un 49% de
los encuestados, lo que indica que según la respuestas de los docentes el director
impulsa al personal al logro de metas no es el principal agente motivador, se encuentra
en un nivel intermedio del indicador motivación. Se observa que en la percepción de
los docentes, corroborando lo citado por Chiavenato (2009) “El ambiente entre los
miembros de la organización se llama clima organizacional y está estrechamente ligado
al grado de motivación de las personas. Cuando éstas se encuentran muy motivadas, el
clima organizacional mejora” (p. 261).

Cuadro 17. Análisis de la Dimensión: Factores que intervienen. Indicador Toma de


decisiones. Instrumento Director.

ITEMS 22 23 24 Promedios
ALTERNATIVAS F % F % f % %
Siempre (5) 0 0 0 0 1 100 33
Casi Siempre (4) 1 100 1 100 0 0 67
A veces (3) 0 0 0 0 0 0 0
Casi Nunca (2) 0 0 0 0 0 0 0
Nunca (1) 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL 1 100 1 100 1 100 100
Nota: Datos tomados de aplicación de Cuestionario. Fuente: Delgado (2018).

Grafico 15. Análisis de la Dimensión: Clima Organizacional. Indicador Toma de


decisiones. Instrumento Director. Elaborado con datos tomados de aplicación de
Cuestionario. Fuente: Delgado (2018).

54
Con respecto al indicador toma de decisiones del instrumento aplicado al director,
éste en sus respuestas en la escala Casi Siempre en un porcentaje de 67% , lo que indica
que él se considera que toma las decisiones tomando en cuenta a los docentes en un
nivel alto según su percepción, coincidiendo con Koontz, Weirich y Cannice (2012). A
lo anteriormente expuesto Robbins (2009) opina que “Las organizaciones emplean
mucho la toma de decisiones grupal” (p. 302), lo que implica que el gerente toma las
decisiones de manera consensuada, en el cual cada persona en el grupo participa
racionalmente, y se escoge entre las opciones más o menos lógicas con base a una serie
de criterios y equilibradas al momento de tomar las decisiones y de solucionar alguna
problemática encontrada.

Cuadro 18. Análisis de la Dimensión: Factores que intervienen. Indicador Toma de


decisiones. Instrumento Docentes.

ITEMS 22 23 24 Promedios
ALTERNATIVAS f % F % f % %
Siempre (5) 5 33 9 60 6 40 44
Casi Siempre (4) 5 33 2 13 6 40 29
A veces (3) 3 20 3 20 3 20 20
Casi Nunca (2) 2 14 1 7 0 0 7
Nunca (1) 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL 15 100 15 100 15 100 100
Nota: Datos tomados de aplicación de Cuestionario. Fuente: Delgado (2018).

Grafico 16. Análisis de la Dimensión: Clima Organizacional. Indicador Toma de


decisiones. Instrumento Docentes. Elaborado con datos tomados de aplicación de
Cuestionario. Fuente: Delgado (2018).

55
En referencia al cuadro 18 y grafico 16 correspondiente al indicador toma de
decisiones, se observa que el 73% de las respuestas dadas por los docentes se
concentran entre las escalas de Siempre y Casi siempre, por lo que consideran que el
director posee una presencia del indicador en nivel alto. Esto implica que el gerente
educativo de esta institución integra a los docentes en el proceso de toma de decisiones
el cual es grupal, ante lo que Robbins (2009) señala que “los grupos introducen
heterogeneidad al proceso de toma de decisiones. Ofrecen más diversidad y puntos de
vista. Esto da oportunidad de que se tomen en cuenta más enfoques y alternativas. Por
último, los grupos producen más aceptación de la solución (p. 302), lo cual aumenta
la probabilidad de dar solución a las distintas problemáticas en una organización.

Cuadro 19. Análisis de la Dimensión: Factores que intervienen. Indicador Relaciones


Interpersonales. Instrumento Director.

ITEMS 25 26 27 Promedios
ALTERNATIVAS F % F % f % %
Siempre (5) 0 0 0 0 1 100 33
Casi Siempre (4) 1 100 1 100 0 0 67
A veces (3) 0 0 0 0 0 0 0
Casi Nunca (2) 0 0 0 0 0 0 0
Nunca (1) 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL 1 100 1 100 1 100 100
Nota: Datos tomados de aplicación de Cuestionario. Fuente: Delgado (2018).

Grafico 17. Análisis de la Dimensión: Clima Organizacional. Indicador Relaciones


Interpersonales. Instrumento Director. Elaborado con datos tomados de aplicación de
Cuestionario. Fuente: Delgado (2018).

56
En los resultados mostrados en el cuadro 19 y grafico 17 se observa que en las
respuestas dadas por el director este percibe que las relaciones interpersonales se
encuentran en un nivel alto, al responder en la escala Casi Siempre en un 67% de
promedio, lo que significa que el gerente educativo de la Unidad Educativa Nacional
da mucha importancia a las relaciones interpersonales, coincidiendo con lo planteado
por García Requena (1997), indica que ”las relaciones se plantean en términos de las
distintas posturas que adoptan las personas con respecto a otras próximas” (p. 2). Por
lo que el director busca que las interrelaciones que se establecen en la institución, sean
buenas, a fin de complementar información, estrechar vínculos amistosos en el trabajo,
entre otros aspectos.

Cuadro 20. Análisis de la Dimensión: Factores que intervienen. Indicador Relaciones


Interpersonales. Instrumento Docentes.

ITEMS 25 26 27 Promedios
ALTERNATIVAS F % f % f % %
Siempre (5) 4 26 7 48 3 20 31
Casi Siempre (4) 6 40 6 40 5 33 38
A veces (3) 4 26 1 6 2 13 16
Casi Nunca (2) 0 0 1 6 4 27 11
Nunca (1) 1 6 0 0 1 7 4
TOTAL 15 100 15 100 15 100 100
Nota: Datos tomados de aplicación de Cuestionario. Fuente: Delgado (2018).

Grafico 18. Análisis de la Dimensión: Clima Organizacional. Indicador Relaciones


Interpersonales. Instrumento Docentes. Elaborado con datos tomados de aplicación de
Cuestionario. Fuente: Delgado (2018).

57
Los resultados del instrumento aplicado a la muestra de docentes presentados en el
cuadro 21 y grafico 16, establecen que el valor que más se destaca en las respuestas
dadas es un 38% en Casi Siempre y 31% en el valor de Siempre, lo cual indica que los
docentes encuestados opinan en su mayoría que el director le da mucha importancia a
las relaciones interpersonales con el fin de mantener la armonía dentro de la institución,
buscando mantener una posición equilibrada al momento de un conflicto, además de
fomentar las buenas relaciones interpersonales al dar un trato personal a los docentes.
Las ideas anteriores están de acuerdo con las afirmaciones de Valls (2006), quien
recomienda para lograr excelentes relaciones interpersonales: “buscar un trato persona
a persona, encontrar lo que se tiene en común, librarse de prejuicios, valorar la
integridad de otras personas, ponerse en la piel de los demás, ante una agresión,
procurar aclarar las cosas y evitar discusiones”. (p.70). Por lo antes planteado, desde el
punto de vista de los docentes, el director fomenta que las relaciones interpersonales
sean buenas con el personal docente que dirige.

ANALISIS CORRELACIONAL

Cuadro 21. Correlación del Liderazgo del Director y el Clima Organizacional de


los Docentes en la Unidad Educativa Nacional “La Palmita”.

Correlaciones Liderazgo C.O.


Rho de Liderazgo Coeficiente de correlación 1,000 ,750**
Spearman Sig. (bilateral) . ,001
N 16 16
C.O. Coeficiente de correlación ,750** 1,000
Sig. (bilateral) ,001 .
N 16 16
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).
Fuente. Delgado (2018).

Con la finalidad de demostrar la relación existente entre el liderazgo del director y


el clima organizacional en los docentes de educación media de la Unidad Educativa
Nacional “La Palmita”, se realizó una prueba correlacional de Rho de Spearman, a
partir de los datos obtenidos de los cuestionarios aplicados, el cuadro 22 ofrece la

58
información referida a dicha correlación cuyo resultado obtenido es rs = 0,750**, un
nivel de significancia de 0.01 bilateral, lo cual indica que se rechaza la hipótesis nula,
por lo que hay una relación alta positiva estadísticamente significativa entre las
variables, por lo se establece una relación directamente proporcional, es decir, que a
medida que aumentan los valores de la variable liderazgo del director también
aumentan los valores de la variable Clima Organizacional. Estos resultados permiten
interpretar que el estilo de liderazgo ejercido por el director influye positivamente en
el clima organizacional del plantel.

Gráfico 17. Gráfico de Correlación entre las Variables Liderazgo del director-Clima
Organizacional. Elaborado con datos tomados de aplicación de Cuestionario. Fuente: Delgado
(2018).

59
CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

En este capítulo se muestran las conclusiones y recomendaciones de la investigación


realizada. Las conclusiones permiten dar respuesta a los objetivos de la presente
investigación, mientras que las recomendaciones están elaboradas en función de los
hallazgos encontrados y las conclusiones a las que dieron lugar. Luego de analizar los
resultados obtenidos se desprenden de ellos las siguientes conclusiones en función de
los objetivos de la investigación:
En atención al primer objetivo: Identificar el estilo de liderazgo del director de
educación media de la Unidad Educativa Nacional “La Palmita” del municipio San
Francisco, estado Falcón, se identificaron el estilo de liderazgo desarrollado por el
director de la institución, donde se constató la presencia del indicador liberal en un
nivel alto, debido a que coincide con las características expuestas por Davis y
Newstron (2004), describen a estos líderes “como personas que evaden el poder y la
responsabilidad, dependen en gran medida del grupo para establecer las metas y
solucionar los problemas” (p 210).
Por otro lado, el gerente educativo de la institución objeto de estudio, presenta
también algunas características del estilo de liderazgo democrático, debido a que
concuerda con Chiavenato (2009), donde plantea que es un líder que ”estimula la
participación de las personas y se preocupa igualmente por el trabajo y por el grupo”
(p. 353). Lo anteriormente expuesto implica que el Director da espacio de participación
de los docentes en la toma de decisiones para el logro de las metas propuestas. En
contraposición, el gerente presenta bajos niveles del estilo de liderazgo autocrático, ya

60
que según los resultados de la encuesta no se caracteriza por hacer uso de su autoridad,
es decir, no es una persona que se dedique a ordenar y esperar cumplimiento, en
contradicción con las ideas de Landolfi (2009) donde se refiere a este tipo de líder como
“liderazgo unidireccional: un jefe da órdenes, los subordinados las acatan. No delega
responsabilidades, ya que no delega poder” (p. 86)
En relación al segundo objetivo específico: Establecer los factores que intervienen
sobre el clima organizacional en el personal de educación media de la Unidad
Educativa Nacional “La Palmita” se concluye que el elemento con mayor presencia en
el clima organizacional del plantel lo representa el proceso de toma de decisiones, como
lo señala en los resultados de la encuesta esta se realiza de manera grupal, tal como lo
expresa Robbins (2009) donde manifiesta que “ los grupos hacen más aportes al
proceso de decisión. Además de aumentar las aportaciones, los grupos introducen
heterogeneidad al proceso de toma de decisiones”.
Seguidamente, otro factor que muestran los resultados que influye de manera
positiva en el clima organizacional lo representa las relaciones interpersonales, que
obtuvo el segundo puntaje más alto en las respuestas dadas por la población objeto de
estudio, coincidiendo con las ideas de Valls 2006), quien recomienda para lograr
excelentes relaciones interpersonales: “buscar un trato persona a persona, encontrar lo
que se tiene en común, librarse de prejuicios, valorar la integridad de otras personas,
ponerse en la piel de los demás, ante una agresión, procurar aclarar las cosas y evitar
discusiones”. (p.70). De ahí que, se considera que el gerente de la institución fomenta
que existan excelentes relaciones interpersonales en la organización.
Por el contrario, el puntaje más bajo entre los factores que intervienen en el clima
organizacional según las respuestas de los encuestados lo obtuvo el elemento
motivación con un nivel medio de presencia de este indicador, contrastando con las
afirmaciones de Robbins (2009) la define como “los procesos que inciden en la
intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para la
consecución de un objetivo” (p. 175), por lo que el director del plantel no es una
persona que se caracteriza por impulsar al personal al logro de metas, existiendo cierta
apatía para la realización de las actividades planificadas.

61
En cuanto al tercer y último objetivo específico: Demostrar la relación existente
entre el liderazgo del director y el clima organizacional en el personal de educación
media de la Unidad Educativa Nacional “La Palmita”, se concluye que existe entre las
variables una relación alta positiva estadísticamente, significando con ello que a
medida que aumentan los valores de la variable Liderazgo del Director aumentan de
forma alta los valores de la variable Clima Organizacional, por lo que los resultados
muestran que el estilo de liderazgo liberal y democrático inciden de manera positiva
para los procesos de toma de decisiones y relaciones interpersonales debido a la alta
participación de los docentes en los procesos gerenciales del plantel. No obstante, este
estilo liberal, ha traído como consecuencia cierta apatía en los docentes, como lo
demuestran los valores medios del indicador motivación.

Recomendaciones

En función a la investigación realizada y partiendo de las conclusiones, se sugiere


las siguientes recomendaciones:
1) Mejorar los principios del liderazgo en base a la adopción de un estilo
transformacional, a través de las nuevas orientaciones emanadas del Ministerio
del poder popular para la Educación, con la manera de estimular al personal al
logro de metas dentro de la organización.
2) Crear círculos interactivos entre todo el personal, con la finalidad de discutir,
focalizar y caracterizar aquellas habilidades directivas para fortalecer la
comunicación y las estrategias de resolver conflictos,
3) Realizar actividades educativas que permitan fortalecer las buenas relaciones
interpersonales dentro del plantel.
4) Crear estrategias que permitan elevar los factores motivacionales, que impulsen
al personal a participar de manera activa en el desarrollo de todas las actividades
para el logro de todas las metas planteadas.

62
5) De igual manera, se recomienda al personal directivo y docente integrarse en
actividades que permitan la colaboración y entendimiento como forma básica de
motivación humana que estimule a trabajar de forma productiva.
6) Elaborar estrategias de acción que permitan mantener un clima participativo,
basado en la reflexión en miras de un buen clima organizacional, incentivando al
personal para la formación permanente propiciando talleres, jornadas, círculos de
estudios, mesas de trabajo, que conlleven a profundizar los conocimientos, para
la preparación de líderes transformadores comprometidos con las innovaciones
educativas.

63
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de grado no publicado. Universidad De Oriente, Cumaná.

Menarguez, J. (2004). Descripción del Clima Organizacional en Equipos de Atención


Primaria de una Comunidad Autónoma. Fundación Index Madrid –España.

Robbins, S. (2009). Comportamiento Organizacional. Décimo tercera Edición.


Editorial Prentice Hall.

Romero, A. (2015). El liderazgo directivo para el desempeño docente en educación


primaria. Trabajo de Grado para optar al título de Magíster Scientiarum en
Educación. Mención Gerencia de Organizaciones Educativas. Universidad del
Zulia. Maracaibo. Venezuela.

UNESCO (2009). Educación para Todos. Disponible en


http://www.unesco.org/new/es/our-priorities/education-for-all/. Revisado el 31 de
Marzo de 2017.
Valls, A. (2006). Las 12 Habilidades Directivas Clave. España. Gestión 2000.

67
ANEXOS

68
ANEXO A

INTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS

69
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD PEDAGOGÍCA EXPERIMENTAL LIBERTADOR
INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO

Estimado/a DIRECTOR:
El presente instrumento tiene como finalidad “Comprobar la relación del liderazgo
del director y el clima organizacional de los docentes de educación media en la unidad
educativa nacional La Palmita del municipio San Francisco estado Falcón”. En tal
sentido, solicito de ustedes su valiosa colaboración orientada a responder la totalidad de los
ítems que se presentan a continuación.
Instrucciones: Lea detenidamente cada planteamiento y responda con sinceridad, ya que
de sus respuestas depende el grado de objetividad con que se interpretarán y analizarán los
datos que usted aporte, estas deben ser congruentes con la realidad existente. Lea cada reactivo
y marque con una equis (X) la opción que mejor lo describe. No hay respuestas correctas ni
incorrectas. Las opciones son las siguientes:
5 (Siempre) 4 (Casi Siempre) 3 (A Veces) 2 (Casi Nunca) 1 (Nunca).
• Seleccione y marque con una “X” una y solo una de las alternativas propuestas.
• Lea cuidadosamente cada ítem, y de acuerdo a su criterio marque la respuesta que
considere correcta de acuerdo a las categorías establecidas.
• En la medida de lo posible trate de no dejar preguntas sin responder, ya que toda
la información permite cubrir las expectativas de la investigación.
• Si tiene dudas, consulte con la persona que le suministró el instrumento.
• No olvide que esta información es anónima, de carácter confidencial y solo se
utilizará sólo para fines de la investigación.
• Al finalizar, devuelva el instrumento al investigador.
• No lo firme, el mismo es de carácter anónimo.

Gracias anticipadas por su colaboración.

JOSÉ DELGADO

70
CUESTIONARIO

VARIABLE: LIDERAZGO

DIMENSIÓN: ESTILO DE LIDERAZGO


ALTERNATIVAS

CASI A CASI
INDICADOR ITEM SIEMPRE NUNCA
SIEMPRE VECES NUNCA
(5) (1)
(4) (3) (2)

1. Impone sus ideas a los


miembros de la organización
en las diversas actividades.
2. Toma todas las decisiones
AUTOCRATICO dentro del plantel sin tomar en
cuenta la opinión de los demás.
3. Se dedica a dar órdenes y
espera que estas sean
cumplidas.
4. Consulta con todos los
docentes al momento de tomar
decisiones.
5. Se preocupa igualmente por el
DEMOCRATICO
trabajo y por las necesidades
del grupo.
6. Estimula la participación del
personal docente.
7. Brinda libertad en la toma de
decisiones individuales o
grupales.
LIBERAL 8. Evade los problemas de la
institución.
9. Permite que las normas surjan
del grupo.
10. Recompensa el esfuerzo de los
docentes.
11. Interviene solo si no se
TRANSACCIONAL cumplen las metas planteadas.
12. Motiva al personal por medio
de la compensación por su alto
desempeño.
13. Se interesa por buscar
alternativas innovadoras para
llevar a cabo los cambios que
TRANSFORMACIONAL
se propone en la organización.
14. Motiva a los demás a cumplir
las metas planteadas.

71
15. Es el modelo a seguir para el
logro de las metas planteadas
en la institución.
VARIABLE: CLIMA ORGANIZACIONAL

DIMENSIÓN: FACTORES QUE INTERVIENEN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL


ALTERNATIVAS

CASI A CASI
INDICADOR ITEM SIEMPRE NUNCA
SIEMPRE VECES NUNCA
(5) (1)
(4) (3) (2)

16. Comunica de forma clara la


manera de cómo hacer las
cosas.
17. Transmite la información de
COMUNICACIÓN manera oportuna.
18. Mantiene buena comunicación
con el personal docente a fin de
buscar soluciones a los
problemas organizacionales.
19. Se impulsa al personal docente
al logro de metas.
20. Incentiva al personal docente
para mantener buenas
relaciones que aseguren un
MOTIVACIÓN
clima positivo en la
organización.
21. Los docentes apoyan las
acciones emprendidas por el
director para el logro de metas.
22. Se consulta con todos los
miembros del consejo
educativo para la toma de
decisiones.
23. Integra a los docentes en el
TOMA DE DECISIONES
proceso de toma de decisiones
en el plantel.
24. Las decisiones se toman por
consenso con el personal
docente.
25. Genera soluciones equitativas a
fin de garantizar un ambiente
armonioso entre los implicados
RELACIONES en una situación conflictiva.
INTERPERSONALES 26. Fomenta las buenas relaciones
interpersonales.
27. Da un trato personalizado a los
miembros de la organización.

72
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD PEDAGOGÍCA EXPERIMENTAL LIBERTADOR
INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO

Estimado/a DOCENTE:
El presente instrumento tiene como finalidad “Comprobar la relación del liderazgo
del director y el clima organizacional de los docentes de educación media en la unidad
educativa nacional La Palmita del municipio San Francisco estado Falcón”. En tal
sentido, solicito de ustedes su valiosa colaboración orientada a responder la totalidad de los
ítems que se presentan a continuación.
Instrucciones: Lea detenidamente cada planteamiento y responda con sinceridad, ya que
de sus respuestas depende el grado de objetividad con que se interpretarán y analizarán los
datos que usted aporte, estas deben ser congruentes con la realidad existente. Lea cada reactivo
y marque con una equis (X) la opción que mejor lo describe. No hay respuestas correctas ni
incorrectas. Las opciones son las siguientes:
5 (Siempre) 4 (Casi Siempre) 3 (A Veces) 2 (Casi Nunca) 1 (Nunca).
• Seleccione y marque con una “X” una y solo una de las alternativas propuestas.
• Lea cuidadosamente cada ítem, y de acuerdo a su criterio marque la respuesta que
considere correcta de acuerdo a las categorías establecidas.
• En la medida de lo posible trate de no dejar preguntas sin responder, ya que toda
la información permite cubrir las expectativas de la investigación.
• Si tiene dudas, consulte con la persona que le suministró el instrumento.
• No olvide que esta información es anónima, de carácter confidencial y solo se
utilizará sólo para fines de la investigación.
• Al finalizar, devuelva el instrumento al investigador.
• No lo firme, el mismo es de carácter anónimo.

Gracias anticipadas por su colaboración.

73
JOSÉ DELGADO

CUESTIONARIO
VARIABLE: LIDERAZGO
DIMENSIÓN: ESTILO DE LIDERAZGO
ALTERNATIVAS

CASI A CASI
INDICADOR ITEM SIEMPRE NUNCA
SIEMPRE VECES NUNCA
(5) (1)
(4) (3) (2)

1. El director impone sus ideas a


los docentes en la
organización de diversas
actividades.
2. El director toma las decisiones
AUTOCRATICO de forma individual, sin tomar
en cuenta la opinión del
personal docente.
3. El director sólo da órdenes y
espera que estas sean
cumplidas.
4. El personal docente tiene
participación al momento de
tomar decisiones.
5. Se valora el trabajo del
personal docente tomando en
DEMOCRATICO cuenta las necesidades del
grupo.
6. Respeta las iniciativas del
personal al proponer un
cambio de estrategia en la
planificación.
7. Brinda completa libertad para
las decisiones individuales o
grupales.
8. Evade los problemas de la
LIBERAL
institución dejando que estos
se agraven.
9. Acepta que las normas sean
impuestas por el grupo.
10. Se reconoce el esfuerzo del
personal docente en las
actividades institucionales.
11. Se establecen nuevas
directrices al no cumplir con
TRANSACCIONAL
las metas planteadas.
12. El esfuerzo del personal
docente es mayor si hay una
compensación por el
desempeño.

74
13. Demuestra interés por buscar
alternativas que permitan
llevar a cabo los cambios que
se proponen en la
organización
14. El director plantea estrategias
TRANSFORMACIONAL
motivacionales para cumplir
las metas planteadas.
15. El director es el modelo a
seguir para el logro de las
metas planteadas en la
institución.
VARIABLE: CLIMA ORGANIZACIONAL
DIMENSIÓN: FACTORES QUE INTERVIENEN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL
ALTERNATIVAS

CASI A CASI
INDICADOR ITEM SIEMPRE NUNCA
SIEMPRE VECES NUNCA
(5) (1)
(4) (3) (2)

16. El director notifica de forma


clara y precisa las
instrucciones a seguir para
llevar a cabo las tareas.
17. El personal docente recibe la
información de manera
COMUNICACIÓN
oportuna.
18. Existe comunicación con el
personal directivo a fin de
buscar soluciones asertivas a
los problemas
organizacionales.
19. El director impulsa al
personal docente al logro de
las metas institucionales.
20. Se incentiva al director a
mantener buenas relaciones
MOTIVACIÓN
que aseguren un clima
positivo en la organización.
21. Se apoya al director para el
logro de metas en la
institución educativa.
22. Se consulta con el personal
directivo y otros miembros de la
comunidad para la toma de
decisiones.
23. Se integra al director en el
TOMA DE DECISIONES
proceso de toma de decisiones.
24. Se toman decisiones
consensuadas para resolver una
situación problemática dentro de
la organización.
25. Se adoptan soluciones equitativas
RELACIONES en el momento de un conflicto, a
INTERPERSONALES fin de garantizar un ambiente de
armonía.

75
26. El director fomenta las buenas
relaciones interpersonales con el
personal docente.
27. Se recibe un trato personalizado
al igual que todos los miembros
de la organización.

ANEXO B

FORMATO DE VALIDACIÓN DE EXPERTOS

76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
ANEXOS C

CONFIABILIDAD

93
CONFIABILIDAD
LIDERAZGO CLIMA ORGANIZACIONAL
ESTILOS DE LIDERAZGO FACTORES QUE INTERVIENEN
AUTOCRATICO DEMOCRATICO LIBERAL TRANSACCIONAL
TRANSFORMACIONAL
COMUNICACIÓN MOTIVACIONTOMA DE DECISIONES
R ELA C I ON ES I N TER P ER S ON A LES
O
m
JET

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 TOTAL
Ite
SU

1 3 2 2 4 1 2 4 5 5 3 2 3 2 3 2 2 1 2 3 4 3 3 4 3 3 2 2 75
2 5 1 1 4 5 5 5 1 1 5 5 1 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 112
3 1 2 1 1 3 4 4 1 2 5 4 5 4 4 3 5 4 5 5 3 4 2 4 4 4 5 4 93
4 2 4 4 3 3 3 3 5 3 4 2 4 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 82
5 1 1 5 1 3 1 3 4 1 3 3 2 3 1 1 1 1 2 2 2 1 3 5 2 1 3 1 57
St²= 419,7
Si²= 2,8 1,5 3,3 2,3 2 2,5 0,7 4,2 2,8 1 1,7 2,5 1,7 2,5 1,3 3,2 3,2 2,3 1,8 1,3 2,2 0,5 0,7 1,3 2,2 1,8 2,7

94
ANEXO D

MATRIZ DE DATOS APLICADOS

95
MATRIZ DE DATOS DE APLICACIÓN DE CUESTIONARIO
LIDERAZGO CLIMA ORGANIZACIONAL
AUTOCRATICO DEMOCRÁTICO LIBERAL TRANSACCIONAL TRANSFORMACIONAL COMUNICACIÓN MOTIVACIÓN TOMA DE DECISIONES RELACIONES INTERPER.
ITEM i1 i2 i3 t1 i4 i5 i6 t2 i7 i8 i9 t3 i10 i11 i12 t4 i13 i14 i15 t5 TOTAL 1 i16 i17 i18 t6 i19 i20 i21 t7 i22 i23 i24 t8 i25 i26 i27 t9 TOTAL 2
SUJETO 1 2 2 1 5 3 4 4 11 4 3 3 10 3 5 3 11 4 3 4 11 48 4 3 3 10 4 4 4 12 4 5 4 13 5 5 4 14 49
SUJETO 2 3 1 3 7 3 3 4 10 5 4 3 12 3 3 4 10 3 3 4 10 49 4 3 4 11 3 3 3 9 4 5 4 13 5 5 4 14 47
SUJETO 3 2 2 2 6 4 5 4 13 4 4 4 12 5 3 3 11 3 2 1 6 48 4 3 4 11 3 2 3 8 5 5 5 15 5 5 2 12 46
SUJETO 4 2 2 2 6 3 4 4 11 4 4 3 11 5 4 2 11 2 3 2 7 46 1 2 3 6 2 2 3 7 5 5 5 15 5 5 1 11 39
SUJETO 5 2 1 1 4 3 2 2 7 5 4 2 11 1 3 3 7 2 2 2 6 35 2 2 3 7 3 3 3 9 3 3 4 10 3 4 2 9 35
SUJETO 6 1 1 1 3 4 3 4 11 5 4 2 11 2 3 3 8 2 1 2 5 38 3 3 3 9 2 2 3 7 3 3 3 9 1 2 2 5 30
SUJETO 7 2 2 2 6 4 5 3 12 5 4 3 12 5 3 4 12 3 2 3 8 50 3 4 4 11 4 5 3 12 4 5 4 13 4 4 4 12 48
SUJETO 8 2 2 3 7 5 4 4 13 5 4 4 13 5 3 4 12 4 3 1 8 53 4 4 4 12 4 5 4 13 4 5 4 13 4 4 3 11 49
SUJETO 9 2 2 3 7 4 4 3 11 5 4 3 12 5 3 5 13 2 2 2 6 49 3 4 4 11 3 3 4 10 5 4 5 14 4 5 3 12 47
SUJETO 10 1 1 3 5 4 4 3 11 5 4 2 11 5 5 1 11 3 2 2 7 45 5 4 4 13 3 3 4 10 5 5 5 15 4 5 4 13 51
SUJETO 11 1 1 2 4 3 4 3 10 4 5 3 12 4 4 3 11 3 2 2 7 44 4 4 3 11 3 4 2 9 4 5 5 14 3 5 5 13 47
SUJETO 12 2 2 1 5 3 3 3 9 4 4 3 11 3 2 1 6 2 2 2 6 37 2 3 3 8 1 2 4 7 2 2 3 7 3 4 2 9 31
SUJETO 13 1 1 1 3 4 4 5 13 5 4 3 12 5 3 1 9 1 3 2 6 43 5 4 3 12 2 3 3 8 3 3 3 9 4 4 5 13 42
SUJETO 14 1 1 1 3 4 3 3 10 5 4 3 12 4 2 3 9 2 1 2 5 39 2 3 3 8 3 3 3 9 2 4 4 10 4 4 5 13 40
SUJETO 15 1 1 1 3 4 5 5 14 5 4 3 12 5 4 4 13 2 3 2 7 49 4 4 5 13 2 2 3 7 5 5 5 15 3 3 4 10 45
SUJETO 16 1 2 3 6 5 4 5 14 3 2 3 8 5 3 4 12 4 4 4 12 52 4 4 4 12 4 5 5 14 4 4 5 13 4 4 5 13 52
80 180 182 166 117 165 151 198 184

96
CURRICULUM VITAE

JOSÉ GREGORIO DELGADO GONZÁLEZ, Cédula de Identidad N° 13.202.634,


nacido el 28 de Febrero de 1977 en la ciudad de Santa Ana de Coro, Municipio
Miranda, Estado Falcón, de nacionalidad Venezolana, estado civil casado. Estudios
Realizados; a Nivel Superior: Estudios de Postgrado en Maestría en Educación
Mención Gerencia Educacional, en la Universidad Pedagógica Experimental
Libertador, Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio Caracas Lapso 2016-
2018. Título a obtener: Magister Scientiarium en la Maestría Gerencia Educacional.
Estudios de Pregrado: Universidad Nacional Experimental “Francisco de Miranda”
Santa Ana de Coro y Municipio San Francisco 2006-2015. Título Obtenido:
Licenciado en Educación Matemática Mención Informática. Técnico Superior:
Instituto Universitario de Tecnología “Alonso Gamero”. 1995-1999. Titulo Obtenido:
Técnico Superior Universitario en Química, mención Procesos Químicos. Media
General: Unidad Educativa César Augusto Agreda y Ciclo Diversificado Coro. Título
Obtenido: Bachiller en Ciencias 1989-|1994. Experiencia Profesional: Analista de
Control de Calidad, Cervecería Regional CA, Maracaibo, Estado Zulia. 2000-2002.
Profesor por horas Unidad Educativa Nacional “La Palmita” desde 2006 a la fecha,
Profesor por Horas Unidad Educativa “Virgen de la Coromoto” 2007-2011. Trabajos
Realizados: Capacitación en el uso pedagógico del computador Canaima a los
docentes de la escuela básica francisca castro del sector el cristo municipio san
francisco estado Falcón. Cursos, Talleres y Conferencias Realizadas: I Congreso
Pedagógico. El Perfil del Docente de Educación Media. Duración: 8 horas, 2014.
Ponente. Enseñanza de las matemáticas. Duración: 6 horas, participante, 2012. La
física en la cotidianidad. Duración: 16 horas. 2007. Educación Bolivariana. Duración:
300 horas. Facilitador.

97

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