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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO


DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA

SATISFACCIN LABORAL DE LOS DOCENTES DEL DECANATO DE


ADMINISTRACIN Y CONTADURIA DE LA UCLA CON RELACIN AL
CLIMA ORGANIZACIONAL, BAJO UN ENFOQUE PROSPECTIVO

Autora: Carmen Alicia Navarro

Barquisimeto, Enero de 2010

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA


UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA

SATISFACCIN LABORAL DE LOS DOCENTES DEL DECANATO DE


ADMINISTRACIN Y CONTADURIA DE LA UCLA CON RELACIN AL
CLIMA ORGANIZACIONAL, BAJO UN ENFOQUE PROSPECTIVO
(Trabajo presentado como requisito para optar a la categora de Agregado
en el escalafn del Personal Docente y de Investigacin)

Autora: Carmen Alicia Navarro

Barquisimeto, Enero de 2010

iii

DEDICATORIA

A Dios, fuente de vida y bondad, mi gua permanente y apoyo espiritual.

A mis padres Rosa Mara y Domingo Vicente, el amor ms grande y


puro que puede existir, gracias por estar.

A mis hermanos Antonio Isaas, Domingo Alberto, Yelitza Mara y a mis


sobrinos maravillosos Any, Amilcar Arturo, Claudia Sofa y Sebastin Arturo,
que son mi estmulo para ser cada da mejor persona.

LOS AMO MUCHSIMO

iv

NDICE GENERAL
DEDICATORIA
NDICE GENERAL ............................................................................
LISTA DE CUADROS........................................................................
LISTA DE GRFICOS.......................................................................
RESUMEN..........................................................................................

pp.
iii
iv
v
vii
ix

INTRODUCCIN................................................................................

CAPTULO
I

EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema.......................................
Objetivos de la Investigacin.......................................
Objetivo General......................................................
Objetivos Especficos..............................................
Justificacin.................................................................
Alcance y Delimitacin............................................

II

5
5
10
10
10
10
13

MARCO TERICO
Antecedentes de la Investigacin.................................
Bases Tericas.............................................................
Sistema de Variables....................................................

14
18
69

MARCO METODOLGICO
Bases Epistemolgicas
Diseo de la Investigacin..........................................
Nivel de la Investigacin..
Poblacin y Muestra...................................................
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos....
Validez y Confiabilidad.
Procedimiento...................................

72
72

73
74
75
77
78
81

IV

ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

83

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

121

III

Conclusiones.....................................................................
Recomendaciones

121
124

BIBLIOGRAFIA

126

ANEXOS..

132

LISTA DE CUADROS
CUADRO

pp.

Operacionalizacin de las Variables.........................

71

Frecuencias y porcentajes obtenidos para la


dimensin
Capacidad
en
su
indicador
Pedaggica.

84

Frecuencias y porcentajes obtenidos para la


dimensin
Capacidad
en
su
indicador
Emocionalidad..

87

Frecuencias y porcentajes obtenidos para la


dimensin Responsabilidad en el desempeo de
las actividades docentes, indicador Normativas........

88

Frecuencias y porcentajes obtenidos para la


dimensin Responsabilidad en el desempeo de
las
actividades
docentes,
indicador
Integridad..............

90

Frecuencias y porcentajes obtenidos para la


dimensin Responsabilidad en el desempeo de
las actividades docentes en su
indicador
Iniciativas....

92

Frecuencias y porcentajes obtenidos para la


dimensin Desempeo Laboral en su indicador
Condiciones de Trabajo.............................................

94

Frecuencias y porcentajes obtenidos para la


dimensin Desempeo Laboral en su indicador
Ambiente de Trabajo. .....................

97

Frecuencias y porcentajes obtenidos para la


dimensin: Valores Organizacionales.......................

99

Frecuencias y porcentajes obtenidos para la


dimensin Estilo Gerencial........................................

102

Frecuencias y porcentajes obtenidos para la


dimensin Compromiso
Organizacional en su
indicador Motivacin..................................................

104

9
10
11

vi

CUADRO
12

13

14

15

pp.
Frecuencias y porcentajes obtenidos para la
dimensin Compromiso
Organizacional en su
indicador Participacin..............................................

108

Frecuencias y porcentajes obtenidos para la


dimensin Compromiso
Organizacional en su
indicador Relaciones Interpersonales.......................

110

Frecuencias y porcentajes obtenidos para la


dimensin Compromiso
Organizacional en su
indicador Comunicacin............................................

111

Frecuencias y porcentajes obtenidos para la


dimensin Compromiso
Organizacional en su
indicador Liderazgo...................................................

113

vii

LISTA DE GRFICOS
GRAFICO

pp.

Jerarqua de las Necesidades Humanas segn Maslow ...

24

Impulsos Motivacionales de Logros ..................................

27

Ciclo de la Satisfaccin Laboral ........................................

29

Factores de Higiene ..........................................................

33

Comportamiento Individual del Clima Organizacional .......

42

Nivel Social del Clima Organizacional ...............................

46

Nivel Organizacional ...................

50

Interpretacin del Alfa de Cronbach...................................

80

Dimensin: Capacidad en su indicador Pedaggica

84

10

Dimensin: Capacidad en su indicador Emocionalidad..

87

11

Dimensin: Responsabilidad en el desempeo de las


actividades
docentes
en
su
indicador
Normativas..............

89

Dimensin: Responsabilidad en el desempeo de las


actividades docentes en su indicador Integridad...............

91

Dimensin: Responsabilidad en el desempeo de las


actividades
docentes
en
su
indicador
Iniciativas.................

92

Dimensin: Desempeo Laboral en su indicador


Condiciones de Trabajo......................................................

94

Dimensin: Responsabilidad en el Desempeo Laboral


en su indicador Ambiente de Trabajo.................................

97

12
13

14
15

viii

GRAFICO

pp.

16

Dimensin: Valores Organizacionales ...............................

99

17

Dimensin: Estilo Gerencial ..............................................

102

18

Dimensin: Compromiso Organizacional, Indicador


Motivacin .........................................................................

105

Dimensin: Compromiso Organizacional en su indicador


Participacin ......................................................................

108

Dimensin: Compromiso Organizacional en su indicador


Relaciones Interpersonales ...............................................

110

Dimensin: Compromiso Organizacional en su indicador


Comunicacin ....................................................................

111

Dimensin: Compromiso Organizacional en su indicador


Liderazgo.............................................................................

113

19
20
21
22

ix

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA


UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA

SATISFACCIN LABORAL DE LOS DOCENTES DEL DECANATO DE


ADMINISTRACIN Y CONTADURIA DE LA UCLA CON RELACIN AL
CLIMA ORGANIZACIONAL, BAJO UN ENFOQUE PROSPECTIVO

Autora: Carmen Alicia Navarro

RESUMEN
El propsito de la investigacin es analizar la satisfaccin laboral de los
docentes del Decanato de Administracin y Contadura de la UCLA con relacin al
clima organizacional, bajo un enfoque prospectivo. Dentro de este Decanato se
generan internamente procesos diversos y funciones multidimensionales de carcter
complejo. El entorno que lo rodea cambia vertiginosamente, ello afecta la
satisfaccin del docente, en consecuencia el clima organizacional es producto de
esos cambios endoexgenos que van a determinar si el docente se encuentra
satisfecho con las actividades que realiza. As, entre los recursos est la accin
prospectiva; enfoque que conoce del futuro de los avances y progresos de la
satisfaccin laboral y el clima organizacional de la institucin. El estudio se enmarca
en una investigacin de campo de carcter descriptivo. La poblacin de estudio
estuvo conformada por 181 docentes. Por ser extensa, se requiri efectuar la
seleccin muestral, la cual qued conformada por 25 docentes. En relacin a la
tcnica e instrumento de recoleccin de datos, se utiliz la encuesta mediante un
cuestionario en escala tipo Likert. La validez del instrumento se hizo mediante el
juicio de expertos y la confiabilidad por Alfa de Cronbach fue de 0.93. Se emple la
estadstica descriptiva e inferencial. Concluyendo por los resultados obtenidos que:
a) Se comprob que los docentes al tener dominio sobre los contenidos que
imparten. Integridad, responsabilidad en su trabajo y mantener un comportamiento
inequvoco con los valores universitarios, le genera mayor satisfaccin laboral. b) La
universidad debe mejorar su clima organizacional y para ello debe formar personas
para un mundo laboral donde las tareas a llevar a cabo estarn en constante
evolucin, el trabajo dependiente y mecnico ceder lugar al autnomo y
profesional, reconociendo la labor desempeada. De all, que con el empleo de
estrategias pedaggicas y acadmicas orientar a la formacin progresiva del nuevo
capital humano integral que requiere el pas.

Descriptores: Satisfaccin Laboral, Clima Organizacional, Teora Prospectiva,


Docente del DAC- UCLA.

INTRODUCCIN
El ser humano se encuentra inmerso en un proceso acelerado de
cambios que se manifiestan en todos los mbitos del acontecer social,
econmico, poltico, cientfico y cultural. De all, que las personas se
enfrentan a nuevos retos de adaptacin, solucin de problemas mayormente
inesperados, las variaciones en los perfiles profesionales, y la transformacin
de conocimientos, tienen que formarse integralmente para responder
creativamente a las exigencias de un mundo cambiante. Los cambios
generan crisis debido a la incertidumbre que ocupan el lugar de la certeza.
Es necesario educar para la transformacin y la incertidumbre que
caracterizan el perodo de transicin del tercer milenio en plena
efervescencia en esta primera dcada.
Sin duda, es indispensable mejorar la calidad de la educacin superior
a fin de contribuir al desarrollo del talento humano y de los conocimientos
que

permitan

fortalecer

la

capacidad

para

innovar;

los

cambios

educacionales de manera prospectiva deben estar vinculados a los cambios


en todos los mbitos de la sociedad. Desde una perspectiva integradora de
la educacin consustanciada con una tica de profundo compromiso humano
y

social,

deben

incorporarse

en

un

proyecto

educativo

nacional

consensuado, que responda a un proyecto pas cnsono con las exigencias


del entorno inmediato, y con las transformaciones a escala mundial.
Venezuela tiene que abogar por una universidad cuya misin cultural y
formativa clave es contribuir al crecimiento, a la transformacin de las
estructuras de produccin y la competitividad, conjuntamente con el
desarrollo y la integracin social. Con esta preocupacin central, el principal
propsito de la presente investigacin se orienta a analizar la satisfaccin

laboral de los docentes del Decanato de Administracin y Contadura (DAC)


de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado (UCLA), con relacin
al clima organizacional bajo un enfoque prospectivo, el cual debe partir de un
nuevo sustrato tico, poltico, epistemolgico, existencial, psicolgico, cultural
y gerencial que acompae a la institucin a la renovacin de la enseanza,
inmersa en una visin futurista, a fin de contribuir al desarrollo verdadero del
docente, la institucin y la sociedad.
La conjugacin de los elementos de la Satisfaccin Laboral con los
componentes del Clima Organizacional, van dar un perfil del capital humano
de la institucin actual. Sin embargo, la era actual caracterizada con los
acelerados cambios que impone y las altas dosis de incertidumbre que la
acompaa, requiere que las instituciones de educacin superior estn a la
vanguardia del contexto y respondan a las exigencias y necesidades de sus
usuarios.
Lo anterior, demanda necesariamente, la incorporacin de tcnicas de
anlisis prospectivo en el proceso de planificacin institucional, dirigidas a
fomentar actividades de anticipacin sobre eventos futuros y generacin de
una visin a largo plazo, articulada con las distintas polticas, planes y
proyectos, que permitan la consecucin del ideal de la universidad que se
desea alcanzar.
Por lo antes expuesto, la investigacin desde el punto de vista
estructural, se organiz en cinco captulos que se describen seguidamente:
El Captulo I, contiene el Planteamiento del Problema, en el mismo se
expone la necesidad de analizar la satisfaccin laboral de los docentes del
DAC de la UCLA con relacin al clima organizacional, bajo un enfoque
prospectivo, considerando que dentro de este Decanato se generan

internamente procesos diversos y funciones multidimensionales de carcter


complejo; el entorno que lo rodea cambia vertiginosamente, ello afecta la
satisfaccin del docente, en consecuencia el clima organizacional es
producto de esos cambios endoexgenos que van a determinar si el docente
se encuentra satisfecho con las funciones que realiza. Adicionalmente se
exponen las interrogantes que han condicionado la investigacin, los
objetivos que se ha planteado la autora, la justificacin de la investigacin en
la que se resalta su importancia desde el punto de vista terico y acadmico,
el alcance y la delimitacin.
El Captulo II, contiene el Marco Terico, que incluye los antecedentes
nacionales e internacionales relacionados con la investigacin y las bases
tericas, en las que se desarrolla la conceptualizacin de varios autores en
referencia

la

satisfaccin

laboral,

comportamiento

organizacional,

elementos que favorecen la motivacin de los docentes, el clima


organizacional, sus diferentes niveles, individual, social y organizacional, la
teora prospectiva, su relacin con la planificacin y la universidad, la
responsabilidad del docente y por ltimo el sistema de variables.
En el Captulo III se presenta el Marco Metodolgico, all se expone la
forma como se desarroll la investigacin, las bases epistemolgicas, diseo
y nivel de la investigacin, el cual se enmarca en una investigacin de campo
y documental, de carcter descriptivo y predictivo. La poblacin de estudio
estuvo conformada por 181 docentes del DAC-UCLA, por ser extensa, se
requiri efectuar la seleccin muestral, la cual qued conformada por 25
docentes. En relacin a la tcnica e instrumento de recoleccin de datos, se
utiliz la encuesta mediante un cuestionario en escala tipo Likert. La validez
del instrumento se hizo mediante el juicio de expertos y la confiabilidad por
Alfa de Cronbach cuyo resultado fue de 0.93. As mismo se describe el
procedimiento utilizado.

El Captulo IV, contiene el Anlisis e Interpretacin de los Resultados,


despus de aplicar la encuesta a los docentes del DAC de la UCLA, en el
cual se emple la estadstica descriptiva e inferencial.
El Capitulo V presenta las Conclusiones y Recomendaciones.
Concluyendo por los resultados obtenidos que se comprob que los
docentes del DAC al tener dominio sobre los contenidos que imparten,
integridad y responsabilidad en el cumplimiento de sus tareas y mantener un
comportamiento inequvoco con los valores universitarios, le genera mayor
satisfaccin laboral.
El clima organizacional del DAC, debe mejorar y para ello necesita
formar personas para un mundo laboral donde las tareas a llevar a cabo
estarn en constante evolucin, el trabajo dependiente y mecnico ceder
lugar al autnomo y profesional, reconociendo la labor desempeada. De all,
que con el empleo de estrategias pedaggicas y acadmicas orientar a la
formacin progresiva del nuevo capital humano integral que requiere el pas.
Finalmente, se ofrece la Bibliografa utilizada y los anexos.

CAPTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema

El proceso de globalizacin que se lleva a cabo en el mundo ha dado


origen a cambios tecnolgicos, polticos, econmicos, sociales, culturales y
psicolgicos, los cuales han creado en las instituciones de educacin
superior a nivel mundial necesidades de adoptar nuevos enfoques, para
responder con rapidez y eficiencia a esta nueva realidad. Es por ello, que la
gerencia moderna debe hacer mayor nfasis en la atencin del capital
humano, as como lo considera Tyson (1999), quien explica se debe evitar la
obsolescencia, y desde luego replantear actividades y esquemas de trabajo
vigentes que influyan en el aumento en la satisfaccin laboral, con el nimo
de elevar la productividad laboral y el estado anmico del personal (p.75).
El ritmo actual de renovacin institucional sencillamente no es
adecuado para arreglrselas con la velocidad y complejidad del cambio
creado por el advenimiento de la nueva era del conocimiento, valor que no
puede

deslindarse

de

los

aspectos

motivacionales

psicolgicos

prevalecientes en cada miembro y los factores reguladores del clima


organizacional que hacen a la institucin una entidad sana para cumplir con
sus metas y objetivos. Esta realidad ha impuesto la bsqueda de nuevas
formas de gestionar el conocimiento de las instituciones, por lo que han
surgido nuevos enfoques los cuales deben relacionarse estrictamente con la
forma de actuar y de aprender.
En este sentido, los aportes de valos (1998), acerca de la gerencia
social como la acumulacin de capacidades psicolgicas personales que
vienen a mejorar sustancialmente el desarrollo de la organizacin (p.89).

Este autor esclarece que el propsito de la gerencia social es el desarrollo de


capacidades humanas internas para la institucin, asociadas al sistema de
produccin empleada por ella. Asimismo, sostiene que dichas capacidades
se evidencian a travs de los diferentes conocimientos que la propia
institucin acumula respecto a su sistema organizacional, as como la
posibilidad que el personal debe poner en prctica para favorecer ese
desarrollo.
Por tal razn, para la Universidad resulta esencial conocer cmo ve su
personal docente el clima organizacional interno y cmo sus factores
asociados influyen en la eficacia y satisfaccin para el desarrollo de las
labores. A partir de este conocimiento la direccin de la institucin podr
entonces planear las intervenciones para modificar al mismo tiempo lograr
predecir el comportamiento de los educadores, mejorar la productividad y la
calidad

del

trabajo,

favorecer

las

actitudes

sobre

las

relaciones

interpersonales, ayudar al desarrollo de la eficacia y la eficiencia de la


universidad con su trabajo.
Es as como Gryory (2007), comenta hacer del proceso de gestin
universitaria eficiente y efectivo, desde una visin sistemtica, de dinmica
interaccin entre componentes, escenarios de poder, y smbolos y seales
propios del clima organizacional (p.206), el cual se orienta hacia una
educacin superior descentralizada que permita acercar la enseanza
universitaria a sus beneficios potenciales.
Por otra parte, la satisfaccin laboral que es dada por la percepcin
favorable y empata de la persona con su trabajo y el clima organizacional
como producto del desarrollo de un conjunto de actitudes positivas de
personas con responsabilidad en su trabajo, la motivacin existente en los
equipos, capacidad para resolver los problemas internos de la institucin,

liderazgo existente, reconocimiento por la buena realizacin de las labores,


vocacin de servicio, seguridad en s mismo, confianza, fidelidad con la
institucin, autorrealizacin y autoestima de cada uno de los docentes, podr
verse afectado en un mbito radicalmente diferente.
Sin embargo, se debe sealar que la situacin actual lleva a sugerir
que, aunque sigue habiendo una clara tendencia a considerar la satisfaccin
laboral y el clima organizacional de forma separada, la tendencia ms
frecuente es un moderado incremento de los trabajos en los que se aborda
conjuntamente

el

estudio

de

ambos

procesos,

es

la

perspectiva

interaccionista entre la satisfaccin laboral y el clima organizacional la que


muestra como una de las importantes apuestas del presente y del futuro
inmediato de las instituciones de educacin superior, slo as ser posible
prospectivamente conocer las soluciones a futuro.
Asimismo, cuando se involucra la tecnologa actual y su relacin con el
bienestar de un pueblo y de una comunidad se han tejido muchos
espejismos. Segn la Secretaria Ejecutiva del Convenio Andrs Bello (2006),
seala lo cierto es que la tecnologa es un factor muy importante en la
generacin de riqueza, pero no la nica variable que incide sobre ella (p.12),
pues al lado de la tecnologa estn operando otros fenmenos como el
modelo de gestin y la inversin de capital, adems, la situacin interna que
se vive en la institucin producto de los procesos encontrados y
percepciones distintas entre el personal, otros aspectos como el seguimiento
permanente de las tendencias que experimentan las funciones universitarias.
El mtodo prospectivo considera la innovacin tecnolgica en compaa
de otros fenmenos como los econmicos, sociales, culturales, ambientales,
polticos y administrativos. La prospectiva aparece tambin como una
disciplina ideal para estudiar las crisis porque analiza desde la cima las cosas

como se

ven en su real dimensin. De all que el perfil del profesional

universitario futuro en relacin con la educacin apunta a una persona


formada dentro de un currculo flexible, continuo y diversificado, fuertemente
interrelacionado con la sociedad, que le ayude a desarrollar las
competencias profesionales conjuntamente con las cualidades personales,
que le permitan resolver problemas y adaptarse a nuevas situaciones
tecnolgicas.
Esa nueva visin para la educacin superior, es la visin para el nuevo
siglo, modifica la formacin inicial y continua de los docentes. Tambin ellos
necesitan participar en programas de nivel superior de alta calidad, y en
programas de actualizacin, y reentrenamiento que les permita mantenerse
vigentes en el mercado laboral y jugar un papel protagnico en el proceso de
renovacin de la enseanza universitaria con proyeccin futurista a partir de
de la relacin con sus estudiantes basada en la necesidad de aprender a
generar y compartir el conocimiento en el marco de un nuevo enfoque
colaborativo de la educacin.
En este sentido, para la institucin es esencial conocer y comprender
cmo sus trabajadores perciben la satisfaccin laboral y el clima
organizacional, cmo estos factores influyen en la eficacia de su desempeo
de actividades. A partir de este conocimiento la direccin podr entonces
planear las intervenciones para modificar su comportamiento, mejorar la
productividad

la

calidad

del

trabajo,

favorecer

las

relaciones

interpersonales, desarrollar la eficacia y la eficiencia de la organizacin.


En el caso universitario, el docente es el actor principal del proceso de
mejoramiento de la calidad educativa; por tanto, el estudio de ciertos factores
como son su rendimiento y su productividad acadmica resultan esenciales
para cumplir con las transformaciones que le exige la sociedad del futuro. En

s, el rendimiento del docente universitario en relacin al mejoramiento de la


calidad educativa, esta asociado igualmente al desempeo gerencial en
cuanto a la accin profesional y la generacin de resultados y productos
esencialmente basados en el conocimiento, que permitan alcanzar las metas
y objetivos de la universidad.
De all, la cohesin global sobre el estimulo en cuanto a la satisfaccin
laboral que en definitiva incrementa su rendimiento, significa, reconocer el
esfuerzo, honestidad mstica y dedicacin del docente que cumple con las
asignaciones de docencia, investigacin y extensin, an en condiciones
econmicas de trabajo adversas, pero con tica, al servicio de la institucin,
para cubrir las nuevas demandas sociales y cientficas que surgen en un
mundo que evoluciona continuamente.
De acuerdo a lo expuesto surgen las siguientes interrogantes a
responder con la investigacin propuesta:
Cul es la satisfaccin laboral presente en los docentes adscritos al
Decanato de Administracin y Contadura de la UCLA?
Cules son los componentes del clima organizacional prevalecientes
en el Decanato de Administracin y Contadura de la UCLA?
Qu lineamientos debern formularse para la satisfaccin laboral en
relacin al clima organizacional del docente del Decanato de Administracin
y Contadura de la UCLA bajo un enfoque prospectivo?
Frente a los problemas y retos que surgen de esta realidad de la rpida
y continua transformacin, la institucin universitaria se ve obligada a

10

establecer un dilogo permanente con sus trabajadores y la sociedad, y a


trabajar en forma coordinada con todos los sectores que la integran.

Objetivos de la Investigacin

Objetivo General
- Analizar la satisfaccin laboral de los docentes del Decanato de
Administracin

Contadura

de

la

UCLA,

con

relacin

al

clima

organizacional, bajo un enfoque prospectivo.

Objetivo Especficos
-Determinar la satisfaccin laboral presente en los docentes adscritos al
Decanato de Administracin y Contadura de la UCLA.
-Identificar los componentes del clima organizacional prevalecientes en
el Decanato de Administracin y Contadura de la UCLA.
-Formular los lineamientos de satisfaccin laboral con relacin al clima
organizacional de los docentes del Decanato de Administracin y Contadura
de la UCLA bajo un enfoque prospectivo.

Justificacin de la Investigacin
La concepcin transformadora del mundo futuro, obliga a un nuevo
pensamiento que reivindica al hombre frente a la crisis de la modernidad, que
se alimenta en la comprensin de valores formadores de una sociedad
integrada, solidarizada, desarrollada y fraterna; capaz de garantizar al

11

hombre la libertad de ser creativo, de profesionalizarse, de comunicarse sin


barreras y de organizarse en una nueva comunidad mediatizada que
conforma el espacio posmoderno actual y las megactividades integradas y
direccionadas hacia el futuro, hacen que el docente universitario tenga por
norte, la capacidad de aplicar el carcter tico en su medio laboral para
hacer un clima organizacional armnico y as crecer en satisfaccin laboral.
Desde una perspectiva terica, las bondades que ofrece la insercin de
la prctica prospectiva para la instituciones universitarias, como forma de
establecer una relacin interactiva con el entorno que la rodea, a fin de
responder de forma idnea a los cambios que se generan en el ambiente. En
tal sentido, se clarifica el trmino prospectivo diferencindolo de otras formas
de prediccin frecuentemente utilizadas en diversos campos, tales como las
proyecciones y extrapolaciones de tendencias.
Se aclara que dicho concepto, plantea la posibilidad y la conveniencia
de la inclusin de la prospectiva en las instituciones de educacin superior,
como un elemento coadyuvante para incrementar su capacidad de respuesta
ante los cambios acelerados que experimenta el contexto nacional y mundial,
y detectar anomalas internas en el quehacer de las actividades medulares
acadmicas, extensin e investigacin.
La investigacin ofrece soluciones concretas y significativas en el rea
de recursos humanos, permitiendo a quienes dirigen la institucin educativa,
disear polticas apoyadas en el enfoque de la teora prospectiva con el
nimo de futurizar en lo sucesivo aciertos convenientes sobre toma de
decisiones, asimismo, alcanzar las metas y objetivos propuestos para que el
personal docente, satisfaga sus necesidades superiores de autorrealizacin y
seguridad, es decir que se sienta satisfecho laboralmente, realizado con su

12

desempeo y apreciado como recompensado por la institucin, elementos


stos que vienen a contribuir con el clima organizacional.
Los resultados de esta investigacin permiten que el cuerpo directivo de
la institucin universitaria, aborde una discusin crtica y participativa sobre
las condiciones psicosociales en la satisfaccin laboral del personal docente,
en cuanto al clima organizacional. Adems de aplicar un conjunto de tcnicas
holsticas que faciliten la adopcin de criterios para desarrollar el
conocimiento, las habilidades, actitudes y valores en la gerencia. Asimismo,
se estimula en el personal docente a crear escenarios ptimos para la
potenciacin del trabajo personal, grupal y organizacional en el cual se
asume la responsabilidad entre unos y otros.
Toma

en

consideracin

la

autoestima,

el

autoconcepto

la

autorregulacin, pues pretende ayudar a dar la forma deseada y requerida a


su propia manera de ser, teniendo siempre como referente sine qua non los
valores ticos mnimos compartidos y exigibles. Se trata de fomentar en el
docente la autonoma, en equilibrio con el proyecto tico colectivo, de
promover el autoconocimiento, que supone tambin su comunicacin con el
resto del grupo y con las personas que conforman el entorno de cada quien y
de continuar con la valoracin de la propia manera de ser, de todos aquellos
elementos positivos que cada cual posee.
Los procesos anteriores deben conducir al docente del futuro a cambiar
aquello que no es coherente con su propia idea, con su manera de ser ideal,
para dotarla de los mecanismos y recursos que van a hacer posible ese
cambio. Es oportuno sealar, que los resultados que se obtengan con la
ejecucin del estudio, servirn de aporte a futuras investigaciones referentes
al tema abordado y los aportes generados permitirn reforzar las polticas de

13

recursos humanos en las instituciones de Educacin Superior, especialmente


en el DAC de la UCLA.

Alcance y Delimitacin
Hacer una investigacin sobre la satisfaccin laboral y el clima
organizacional como factores relacionados, no es nada nuevo, sin embargo,
se introduce la teora de la prospectiva para conocer cul ser su
comportamiento a futuro, pone sobre la mesa una serie de elementos que
conjugados van a fortalecer su conocimiento, porque de estas variables
depende en gran medida el xito de la institucin educativa. El estudio del
clima organizacional a travs del enfoque de la teora prospectiva, es algo
necesario y fundamental para la universidad, debido a que con este indicador
se conoce con precisin los niveles que se tienen en la institucin en cuanto
a relaciones laborales.
Con el clima organizacional se puede predecir una serie de sucesos
que se desencadenarn a partir de la medida que tenga, si es positiva se
puede esperar muchos beneficios tanto para los docentes como para la
organizacin misma, en cambio si esta resulta negativa, se esperarn
prdidas, gastos, conflictos y dems situaciones adversas que pueden llevar
incluso a la institucin al fracaso.
Para llevar a cabo esta investigacin, se consider a los miembros del
personal docente ordinario y activo del DAC, informacin que fue
suministrada por la Direccin de Personal Docente e Investigacin (DPDI) de
la UCLA al 16-09-2009. De igual forma, para el anlisis de la satisfaccin
laboral de los docentes con relacin al clima organizacional, se solicit la
opinin a una parte de los docentes de la organizacin por formar parte de la
dinmica organizacional.

CAPTULO II
MARCO TERICO
Antecedentes de la Investigacin

En este captulo se tratan los aspectos significativos y representativos


de los antecedentes que sustentan la investigacin, lo cual incluye la revisin
de trabajos relacionados con el tema, as como el examen de aspectos
tericos y empricos sobre las variables y dimensiones sujetas a estudio.
A tal efecto, a nivel internacional lvarez y Yessela (2003), realizaron
una investigacin titulada, El Clima Organizacional como factor relevante en
la eficacia del Instituto de Oftalmologa de Lima, Per, en la Universidad
Nacional Mayor de San Marcos (UNMSM). La investigacin desarrollada
pertenece al modelo de estudio prospectivo debido a que se realiz durante
un lapso de cuatro meses y fue en el mismo perodo donde se fueron dando
las intervenciones. Se trata de una investigacin de campo de carcter
descriptivo, la cual consisti en caracterizar el fenmeno o situacin concreta
del clima organizacional prevaleciente del referido instituto de oftalmologa.
En la investigacin realizada contaron con dos tipos de pblicos los
internos conformados por los trabajadores del Instituto Nacional de
Oftalmologa (INO) y los externos que seran los pacientes. El objetivo bsico
de esta investigacin, es determinar el clima organizacional que poseen. En
ese sentido, se constat que las relaciones interpersonales, el desarrollo
profesional, el compromiso organizacional, la motivacin al logro, la
evaluacin, el reconocimiento al desempeo y la dinmica comunicacional,
constituyen

factores

que

se

integran

sistemticamente

al

clima

organizacional. Igualmente se constat la influencia del clima organizacional

15

en la eficacia del recurso humano que labora en un mbito institucional. El


anlisis de este antecedente fue abordado por la investigadora, con la
intencin de concretar una primera aproximacin al estudio que realiza.
En el mbito nacional Gonzlez (2003), realiz una investigacin sobre
la clima organizacional y la satisfaccin laboral de los docentes del Colegio
Universitario de Caracas. El estudio se inserta en la investigacin de campo,
documental y proyectiva. Aplic un Cuestionario Descriptivo del Clima
Organizacional y Nivel de Satisfaccin, diseado por Halpin y Crofts, a los
directores de programas y docentes del citado instituto. La investigacin
revel un clima abierto y un nivel de satisfaccin moderado entre los
docentes, percibido por los directores con mayor tiempo en el cargo. Es de
hacer notar que los directores evidencian que el clima organizacional no se
corresponde con el nivel de satisfaccin de los docentes de la referida
institucin.
Asimismo, Marn (2004), en su investigacin sobre la aplicacin del
Cuestionario Descriptivo del Clima Organizacional (CDCO), en la facultad de
Odontologa en la Universidad de Oriente en Barcelona. En una investigacin
de campo de carcter descriptivo, la poblacin sujeta a estudio la
conformaron ciento veinte docentes adscritos a los referidos decanatos. Se
aplic el instrumento a once docentes del decanato, se obtuvo que los
docentes centran sus actividades pedaggicas en acciones basadas en las
teoras de la enseanza, sin embargo, son tradicionalistas, con costumbres y
arraigos sobre la vida tranquila inherente al estado, con valores de
compromiso y accin hacia la permanencia, pertinencia y con baja alienacin
con los asuntos inherentes del decanato.
Estos datos permitieron a la autora, efectuar un anlisis, sobre las
distintas percepciones que ocurren entre el personal que ntegra el decanato,

16

donde se advirti hallazgos como los valores componentes del clima


organizacional. Como se puede apreciar este trabajo afirma la importancia de
la clima organizacional y se relaciona con la presente investigacin puesto
que es la variable objeto de estudio.
Por su parte, Rodrguez (2005), en su trabajo especial de grado de
Gerencia Educacional, hace una medicin del clima organizacional en la
Universidad Rmulo Gallegos, ubicada en San Juan de los Morros, estado
Gurico. El mencionado estudio determin que los factores generales del
clima organizacional de la institucin requieren cambios profundos, pues el
personal lo percibe de manera desfavorable en cuanto a comunicacin,
relaciones humanas, toma de decisiones y liderazgo.
La investigacin sealada es un aporte que sirvi de base, ya que en
ella se analizaron los factores generales del clima organizacional, y por lo
tanto es un punto importante para la investigacin planeada.
En su investigacin Escorihuela (2005), trabaj sobre los elementos que
inciden en la satisfaccin laboral y el clima organizacional. En dicho estudio
se plante como objetivo, el abordaje a travs de la Teora Bifactorial de
Frederick Herzberg y sobre los factores higinicos y motivadores para
analizar las actitudes de los empleados hacia stos. El estudio fue dirigido a
100 empleados de diferentes departamentos de una compaa de seguros,
seleccionados al azar. Los resultados en general indicaron que la mayora de
los sujetos presentan actitudes positivas hacia los diferentes factores del
trabajo por lo que se pudo inferir que existe satisfaccin hacia los factores
antes mencionados y se sienten gratificados con su trabajo mejorando
sustancialmente muchos de los factores del clima organizacional.

17

Asimismo, Santiago (2005), hizo un estudio del clima organizacional en


el DAC de la UCLA, en cuanto a desarrollo profesional, relaciones
interpersonales y compromiso organizacional, de acuerdo con la percepcin
de los docentes que lo integran, identificando las variables demogrficas,
acadmicas y estableciendo sus relaciones funcionales. Los resultados
obtenidos revelaron que los docentes perciben en trmino medio el clima
organizacional,

en

relacin

al

desarrollo

profesional,

relaciones

interpersonales y compromiso organizacional, asimismo se encontr a raz


de la medicin de estas dimensiones que la satisfaccin laboral era muy
aceptable.
En su investigacin Lpez (2006), realiz un anlisis sobre el proceso
de comunicacin en el DAC de la UCLA y su relacin con la satisfaccin
laboral del personal docente, administrativo y obrero, al relacionar la
influencia de las dimensiones del proceso de comunicacin: comunicacin
organizacional y comportamiento organizacional, sobre los niveles de
satisfaccin

laboral

de

las

dimensiones:

relaciones

interpersonales,

responsabilidad, trabajo en si, reconocimiento, crecimiento y progreso.


Concluyendo Lpez, que existe a) una relacin directa y significativa
entre el proceso de comunicacin y la satisfaccin laboral; b) los factores
relaciones interpersonales, trabajo en si y crecimiento y progreso,
proporcionan mayor satisfaccin al personal docente,

mientras que los

factores responsabilidad y reconocimiento producen menor satisfaccin; c)


los factores relaciones interpersonales y trabajo en si proporcionan mayor
satisfaccin al personal administrativo y obrero, en tanto que los factores
responsabilidad, reconocimiento y crecimiento y progreso producen menor
satisfaccin.

18

La informacin obtenida en la revisin de los estudios sealados, le


permiti a la investigadora completar la presente investigacin, como tambin
el anlisis contextual de factores que estn presentes en el clima
organizacional y la satisfaccin laboral de los docentes adscritos la DAC de
la UCLA.

Bases Tericas
Las bases tericas comprenden un conjunto de conceptos y
proposiciones que constituyen un punto de vista o enfoque determinado.
Arias (1999), refiere que el mismo est dirigido a explicar el fenmeno o
problema planteado (p.52). En esta investigacin se desarroll la
conceptualizacin de varios autores en referencia a la Satisfaccin Laboral y
el Clima Organizacional.
Las organizaciones, deben estar atentas a elaborar polticas y prcticas
innovadoras en el campo laboral con miras a obtener mejores recompensas
en cuanto a la satisfaccin laboral entre sus trabajadores y as propiciar un
mejor clima organizacional en la institucin sujeta a estudio. De all, la
importancia de cubrir las necesidades de todos los trabajadores de acuerdo
al conjunto de objetivos del organismo que incluye la atraccin y retencin de
los mejores talentos. Ms all de programas especficos, el rea de ambiente
laboral incluye la satisfaccin laboral y el clima organizacional.
En este sentido, la argumentacin que fundamenta la investigacin est
dirigida a las siguientes conceptualizaciones tericas sobre el fenmeno de
estudio.

19

Satisfaccin Laboral
La satisfaccin es aquella sensacin que el individuo experimenta al
lograr el restablecimiento del equilibrio entre una necesidad o grupo de
necesidades y el objeto o los fines que la reducen. Es decir, satisfaccin, es
la sensacin del trmino relativo de una motivacin que busca sus objetivos.
Para Castells (2000), la satisfaccin en el trabajo es un motivo en s
mismo, el trabajador mantiene una actitud positiva en la organizacin laboral
para lograr sta; es sentirse bien con su trabajo y la organizacin donde lo
ejecuta (p.19). Es decir, es una expresin de una necesidad que puede o no
ser satisfecha por parte del trabajador dentro de una organizacin, a ello
convergen una serie de factores psicolgicos que hacen que el trabajador se
sienta cmodo y satisfecho con la labor que realiza.
Mediante el estudio de la satisfaccin, los directivos de una empresa
podrn conocer los efectos psicolgicos que producen las polticas, normas,
procedimientos y disposiciones generales de la organizacin en el personal.
As se podrn mantener, suprimir, corregir o reforzar las polticas de la
empresa, segn sean los resultados que ellos estn obteniendo. La
eliminacin de las fuentes de insatisfaccin conlleva en cierta medida a un
mejor rendimiento laboral del trabajador, reflejado en una actitud positiva
frente a la organizacin. Existiendo insatisfaccin en el trabajo, se est en
presencia de un quiebre gradual entre las relaciones patronales-trabajadores.
Existen teoras relacionadas con la satisfaccin en el trabajo, las cuales
se pueden agrupar en tres grandes enfoques. Un primer enfoque, basado en
el Modelo de Expectativas de Vroom, donde se plantea que la satisfaccin en
el trabajo est en funcin de las discrepancias percibidas por el individuo
entre lo que l cree que debe darle el trabajo y lo que realmente obtiene

20

como producto o gratificacin del mismo, es decir, el reconocimiento integral


por la realizacin de sus labores dentro de la organizacin.
Un segundo enfoque o teora de la Equidad propuesta por Adams,
cuyos postulados son insumos y resultados, plantea que la satisfaccin en el
trabajo es producto de la comparacin entre los aportes que hace el individuo
al trabajo y el producto o resultado obtenido. Esta tendencia plantea tambin
que esta satisfaccin o insatisfaccin es un concepto relativo y depende de
las comparaciones que haga el individuo en trminos de aporte y los
resultados obtenidos por otros individuos en su medio de trabajo o marco de
referencia, es decir cuan equitativamente se le trata en comparacin con los
dems.
Un tercer enfoque, es la teora de los Dos Factores de Herzberg,
plantea que existen dos tipos de factores motivacionales; un primer grupo,
extrnsecos al trabajo, denominados "de higiene o mantencin", entre los que
se enumeran: el tipo de supervisin, las remuneraciones, las relaciones
humanas y las condiciones fsicas de trabajo y un segundo grupo, intrnsecos
al trabajo, denominados "motivadores", entre los que se distinguen:
posibilidades de logro personal, promocin, reconocimiento y trabajo
interesante.
Esta teora plantea que los factores motivadores referidos al cargo
producen efecto duradero de satisfaccin y aumento de productividad. En
ese sentido, los primeros son factores que producen efectos negativos en el
trabajo si no son satisfechos, pero su satisfaccin no asegura que el
trabajador modifique su comportamiento. En cambio, los segundos son
factores cuya satisfaccin si motivan trabajar a desplegar un mayor esfuerzo.

21

Estos tres enfoques son complementarios y se pueden resumir diciendo


que "la satisfaccin en el trabajo demuestra las discrepancias entre lo que un
individuo espera obtener con su trabajo en relacin a lo que invierte en l y
los miembros de su grupo de referencia, y lo que realmente obtiene l, en
comparacin a los compaeros, siendo diferentes las actitudes, si se trata de
factores extrnsecos o intrnsecos al trabajo mismo.
Existen otros enfoques que son importantes como la teora Jerarqua de
Necesidades de Maslow, cuyos postulados son autorrealizacin, estima,
social, seguridad y fisiolgicas; en este sentido, la gente est motivada por
los deseos de satisfacer necesidades generales, por lo tanto, la sinergia
social asegura ventajas a las organizaciones. Y la teora de la Motivacin al
Logro de McClelland, sus postulados se refieren a la necesidad de logros
que es el impulso de alcanzar objetivos y xitos y la necesidad de afiliacin,
que es el deseo de establecer relaciones interpersonales amistosas y
estrechas.

Comportamiento Organizacional
Para Hellrieg y Slocum (2004), el comportamiento organizacional es el
estudio de la conducta, actividades y desempeo humano en las
organizaciones. Por lo que conocer exhaustivamente el comportamiento
organizacional ayuda a lograr las competencias requeridas para ser un
empleado, un lder de equipo o un gerente eficaz
Segn Davis y Newstron (2002) el comportamiento humano en la
organizacin es la relacin con las necesidades de la persona o
consecuencias que resultan de sus actos (p.12). En este sentido, se puede
mostrar que ciertas acciones incrementan la satisfaccin de necesidades o

22

indican cmo podran disminuir tal satisfaccin, si sus acciones son


desaconsejables. Es indispensable incentivar para el funcionamiento de las
organizaciones y, sin importar con cunta tecnologa y equipos cuente una
organizacin, esos recursos que los liberan y quieren personas motivadas.
Los empleados pueden ver la relacin directa del rendimiento con la
recompensa (la instrumentalidad es alta). Los estados indeseables son las
situaciones en las que no se otorgan recompensas a los trabajadores de
rendimiento alto o se conceden a los de rendimiento bajo (la instrumentalidad
es baja). Cuando se permite que ocurran estas situaciones, muchos
empleados experimentan como mnimo confusin respecto a cul debe ser
su rendimiento e incluso podran estar muy insatisfechos con el sistema de
recompensas.
Es

posible

identificar

comportamientos

especficos

aplicar

correctamente los esfuerzos deseados, para originar mejoras sustantivas en


reas especficas, como el ausentismo, la falta de permanencia y las
llegadas tarde al trabajo.
La

responsabilidad

laboral

de

las

personas

presenta

algunas

caractersticas: El hombre es proactivo: se orienta hacia la satisfaccin de


sus necesidades y al logro de sus objetivos y aspiraciones. El hombre es
social: participa en sus organizaciones, es muy importante en la vida de las
personas, debido a que los lleva a relacionarse con otras o algunos grupos.
El hombre tiene necesidades diversas: los seres humanos se encuentran
motivados por gran variedad de necesidades.
El hombre percibe y evala: La experiencia que el hombre acumula en
el ambiente es un proceso activo. El hombre piensa elige: El comportamiento
humano es activo; en su propsito de orientacin y conocimiento, se puede

23

analizar segn los planes de comportamiento que elige. El hombre posee


capacidad limitada de respuesta.
En tal sentido, las caractersticas antes presentadas son la muestra de
los rasgos de la conducta humana dentro del proceso de socializacin con su
entorno, esta fase involucra sus valores frente a la interaccin social, estando
estrechamente vinculado tanto en sus relaciones personales como en el
desarrollo de destrezas inherentes a su trabajo.

Necesidades
Son impulsos irresistibles que hacen que las cosas obren en cierto
sentido, para Davis y Newtrom (ob.cit) las necesidades humanas parten del
principio de que los motivos del comportamiento humano residen en el propio
individuo, su motivacin para actuar y comportarse se deriva de fuerzas que
existen en su interior (p.17).
La conducta ensea a asociar la experiencia emocional-positiva con
ciertos dominios (oportunidades de logro, afiliacin, intimidad, poder) y la
anticipacin de una experiencia emocional-positiva en dichos dominios
conduce a organizar metas, planes y estilo de vida alrededor de ella. Con el
tiempo se adquiere preferencias para situaciones y carreras que involucran y
satisfacen las necesidades adquiridas y valoradas.
Para Chiavenato (2001) las necesidades humanas estn distribuidas
en una pirmide, dependiendo de la importancia e influencia que tengan en
el comportamiento humano. En el grfico 3 se ejemplifica la distribucin
jerrquica:

24

Autorrealizacin

Necesidades
Secundarias

Autoestima

Sociales
Seguridad
Necesidades Fisiolgicas

Necesidades
Primarias

Grfico 1. Jerarqua de las Necesidades Humanas segn Maslow.


Administracin de Recursos Humanos. Chiavenato, 2001. Colombia: McGraw
Hill).
En este sentido en la base de la pirmide estn las necesidades ms
elementales y recurrentes (denominadas necesidades primarias) en tanto
que en la cima se hallan las ms sofisticadas y abstractas (las necesidades
secundarias).
Tipos de Necesidades
Reeve (2003) destaca cuatro tipos de necesidades: fisiolgica,
psicolgica orgnica, social y cuasi:
Fisiolgica: Condicin biolgica dentro del organismo que
orquesta las estructuras cerebrales, las hormonas y los grandes
rganos para regular y corregir desequilibrios corporales que son
esenciales y necesarios para la vida, el crecimiento y el bienestar.
Psicolgica Orgnica: Proceso psicolgico que genera la
motivacin que los organismos requieren para buscar
interacciones con su ambiente, a fin de obtener las experiencias
esenciales y necesarias para la vitalidad, el crecimiento y el
bienestar.
Social: Condicin psicolgica adquirida a partir de la historia de
socializacin personal activa potenciales, emocionales y

25

conductuales en presencia de un incentivo relevante para la


necesidad.
Cuasi: Voliciones efmeras, inducidas por situaciones, que crean
energa de tensin para involucrarse en comportamientos capaces
de reducir la tensin acumulada (p.162).

Por lo antes expuesto, las personas albergan una multitud de


necesidades, algunas de las cuales se originan debido a las estructuras
cerebrales heredadas y por la historia evolutiva para regular la homeostasis
corporal (necesidades fisiolgicas), otras son disposiciones innatas en el
crtex cerebral para proporcionar elementos psicolgicos en el crecimiento y
el desarrollo saludable (necesidades psicolgicas orgnicas). As mismo, son
disposiciones que se aprenden y que obligan a preferir algunos aspectos del
ambiente en lugar de otros aspectos (necesidades sociales), y unas existen
como voluntades y deseos inducidos por las situaciones (cuasi-necesidades).

Logro
Se concibe como conseguir o alcanzar lo que se intenta o desea. Reeve
(ob.cit) seala el logro como el deseo de hacer bien las cosas en relacin
con un estndar de excelencia (p.167). Por consiguiente, las metas que se
plantean en una situacin no tienen necesariamente el mismo significado
para las personas. Acceder a un determinado cargo (docentes universitarios)
puede significar para una persona la demostracin clara ante su familia y
conocidos de su vala personal, su dedicacin a la investigacin, la docencia
y el trabajo de extensin.
Para otra, sin embargo, asumir este mismo puesto es una forma de
expresar su sentido cvico, su responsabilidad social o un modo concreto de
devolver un favor a quien se lo ha ofrecido. Conocer los mltiples
significados que conllevan el logro as como los posibles efectos generados

26

por dichos significados representa el objeto central del estudio de esta


perspectiva.
El logro es un fenmeno multifactico determinado por una multitud de
procesos sociales, cognitivos y de desarrollo. Parte del desarrollo de los
intensos y resistentes afanes por el logro se centran en las influencias de la
socializacin, conducta que se define como la tendencia para acercarse al
xito o no.
Esta conducta ocurre dentro de una corriente de comportamiento, que
est determinada por tres fuerzas: la excitacin, causa un surgimiento de
tendencias de acercamiento y ocurre al confrontar estmulos ambientales
asociados con recompensas pasadas; la inhibicin que provoca una
aparicin de tendencias de evitacin y ocurre al confrontar estmulos
ambientales asociados con castigos pasados y la consumacin, se refiere al
hecho de que la realizacin de una actividad implica su propio trmino como
correr o caminar.

Motivacin al Logro

Son incentivos que se dan a todos los seres humanos para alcanzar lo
deseado Los logros parecen tener importancia principalmente por s mismos,
no solo por las recompensas que lo acompaan. Los empleados trabajan
ms intensamente cuando perciben que se les dar crdito personal por sus
esfuerzos, existe riesgo apenas moderado de fracaso y se les brinda
realimentacin especfica sobre su rendimiento. Las personas que sienten un
impulso intenso para alcanzar logros se responsabilizan de sus acciones y
resultados, controlan su destino, buscan realimentacin con regularidad y
disfrutan con ser parte de los logros obtenidos individual o colectivamente.

27

En el siguiente grfico se explican los impulsos motivacionales de logro:


Logro ------------------------- Impulsos para alcanzar objetivos y seguir
Afiliacin --------------------- Impuso para relacionarse efectivamente
Poder -------------------------- Impulso para influir en personas y situaciones
Grfico 2. Impulsos Motivacionales de Logros. Tomado de
Comportamiento Humano en el Trabajo por D. Keith y N. John, 2002. 119
Edicin. Mxico: Mc Graw Hill.

Al respecto el conocimiento de las diferencias entre los tres impulsos


motivacionales requieren que los gerentes entiendan las actitudes de cada
empleado en el trabajo. As, pueden tratar de manera diferente con cada
uno, segn el impulso motivacional ms intenso que hayan identificado en l.
De esta manera, el superior se comunica con cada subordinado conforme a
sus necesidades. Aunque puedan emplearse diversas pruebas para
identificar la intensidad de los impulsos motivacionales en los empleados, la
observacin directa de su comportamiento es uno de los mejores mtodos
para determinar a que responden.
Especficamente, el contexto de la UCLA, el entender las actitudes de
cada docente por parte de su jefe inmediato puede generar una serie de
estmulos positivos que haga sentir agrado por las actividades cumplidas
como docente.

Satisfaccin al Logro
Es una actitud que, en tanto se posee, facilita y hace menos penoso el
proceso de satisfaccin de las necesidades a las que orienta la motivacin, o
en que la persona trate de reorientarse hacia otra meta diferente. Segn
Guilln y otros (2000):

28

La satisfaccin laboral depende del grado de coincidencia, entre lo


que una persona quiere y busca en su trabajo y lo que le reporta.
A mayor distancia en sentido descendente entre lo deseado y lo
encontrado, menor satisfaccin. Estas distancias pueden
producirse al comparar aspectos intrapersonales o intrapersonal
(p.203).

En este sentido, la satisfaccin laboral se identifica con un estado


anticipado positivo causado por las recompensas de todo tipo, derivadas de
lo laboral, siendo una variable derivada a la comparacin entre recompensas
esperadas y recibidas. Influye sobre la percepcin del valor de la
recompensa, y, por tanto, sobre el esfuerzo realizado para hacer el trabajo,
esto se produce cuando no existe tensin emocional, porque el valor
subjetivo de la recompensa obtenida es similar al de la recompensa
esperada. En caso de que la recompensa obtenida sea inferior al de la
esperada, se produce insatisfaccin laboral.

Estados de Motivacin, Capacidad Pedaggica y Satisfaccin Docente


Porter y Lawler (en Hodgetts y Altman, 1991), plantean que la
satisfaccin es el resultado de la motivacin con el desempeo del trabajo,
en este caso especfico las capacidades que demuestra el docente con las
asignaturas que imparte en al institucin educativa o bien (grado en que las
recompensas satisfacen las expectativas individuales), la forma en que el
individuo percibe la relacin entre esfuerzo y recompensa.
Los factores que inciden directamente sobre la satisfaccin de los
trabajadores son las recompensas intrnsecas (relaciones interpersonales,
autorrealizacin, esta ltima vinculada al docente cuando posee las
capacidades para crear un ambiente favorable y el estudiante conozca sus
responsabilidades y aprenda a ejercerlos); asimismo, el nivel de recompensa

29

que el docente cree que debe recibir al sentirse satisfecho por la labor que
realiza dentro de la institucin. Los tres factores antes mencionados son
resultado del desempeo y las capacidades para realizar el trabajo.
Los determinantes del desempeo y la realizacin en el trabajo, no se
reducen slo a la motivacin del individuo hacia ste, sino que incluyen las
habilidades y rasgos del individuo y el tipo de esfuerzo que la persona cree
esencial para realizar un trabajo eficaz.

Grfico 3. Ciclo de la Satisfaccin Laboral


Fuente: Porter y Lawler (en Hodgetts y Altman, 1991, p.82)
Un modelo ms integrador plantea que la habilidad, la motivacin y
percepcin personal del trabajo de una persona se combinan para generar
un desempeo o rendimiento. A su vez, este ltimo genera recompensas que
si el individuo las juzga como equitativas, originan la satisfaccin y el buen
desempeo subsecuentes. Esta satisfaccin y el nivel de semejanza entre
las recompensas recibidas y deseadas, influirn en la motivacin del
individuo, de modo que se conforma un sistema que se retroalimenta
constantemente, as este modelo es aplicable a los docentes de las
universidades del pas.

30

Teora de la Satisfaccin Laboral


La satisfaccin laboral mejora la productividad global de cualquier
organizacin y reduce el agotamiento laboral. Para Torres (2007),
...Concretamente la satisfaccin laboral puede definirse como la actitud del
trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud est basada en las
creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo (p.68).
As, el estudio de la satisfaccin laboral debe ser una accin necesaria
para determinar qu factores deben ser tratados con el fin mejorarlos e incidir
positivamente en el clima organizacional de la institucin, organismo o
institucin. Al respecto Torres (ob.cit), seala que se puede subdividir esta
variable en: a). Satisfaccin General: es un indicador promedio que puede
sentir el trabajador frente a las distintas facetas de su trabajo y b).
Satisfaccin por facetas: al grado mayor o menor de satisfaccin frente a
aspectos especficos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones
del trabajo, supervisin recibida, compaeros del trabajo y polticas de la
empresa.
La satisfaccin laboral est relacionada al clima organizacional de la
empresa y al desempeo laboral de todos los trabajadores en s. Por el otro
lado, si es muy poca o llega a ser nula la satisfaccin en las labores que
desempea el empleado, se observa que la insatisfaccin produce una baja
en la eficiencia organizacional, puede expresarse adems a travs de las
conductas de expresin, deslealtad, negligencia, agresin o retiro.
Asimismo, la frustracin que siente un empleado insatisfecho puede
conducirle a una conducta agresiva, la cual puede manifestarse por sabotaje
o agresin directa a sus propias actividades y objetos de la institucin.
Asimismo, Flores (1992), seala que las conductas generadas por la

31

insatisfaccin laboral pueden enmarcarse en dos ejes principales: activopasivo, destructivo-constructivo de acuerdo a su orientacin (p29).
Esta satisfaccin laboral tan esperada por los empleados, es algo que
resalta a la vista de cualquier empresario, pues es pieza vital en el ensamble
de la productividad, ms sin embargo, existen empresas tan preocupadas
solamente en tener un alto nivel de productividad, descuidando esta
situacin, obteniendo una respuesta adecuada a esta desatencin laborando
bajo el emblema Hacen que me pagan y yo hago como que trabajo (p.30)
iniciando as un crculo de insatisfaccin y baja productividad gradual,
teniendo a un personal mal remunerado, improductivo y por lo tanto
insatisfecho.
Si existe una insatisfaccin laboral, es posible que se vaya deteriorando
la imagen de la empresa as como la calidad de sus productos y servicios,
por ende bajando los niveles de productividad y calidad, haciendo ms lento
el crecimiento y desarrollo de la organizacin.
Por otro lado, Arciniega (2002), comenta, durante aos ha prevalecido
en la mente de muchos directores y gerentes el paradigma de que un
colaborador satisfecho es un empleado productivo (p.21). El trmino
ponerse la camiseta puede sonar coloquial, pero la realidad es que en el
terreno de la psicologa organizacional, este estrecho vnculo entre un
colaborador y su empresa ha sido materia de profundo anlisis desde
mediados de los aos noventa. La bsqueda de indicadores que permitan
predecir con una probabilidad satisfactoria el buen desempeo laboral de un
colaborador, es, ha sido, y ser, una de las principales lneas de
investigacin.

32

De all, que se debe conocer tambin sobre el conflicto laboral que


ayudar a comprender mejor qu es lo que pasa cuando no existe un clima
laboral favorable. Este concepto no es nada reciente, se ha trabajado a
travs de la historia y adems cabe sealar que los conflictos son parte
integral de las relaciones humanas. Es por eso que a partir del mismo, se ha
buscado, estudiado y trabajado, sobre las condiciones que si bien no
impedirn que se generen conflictos, los minimizarn al grado de que no
afecten de manera directa las relaciones que se ven involucradas dentro de
la institucin.
Esta situacin puede definirse como un choque que separa a dos
personas o grupos que mantienen diferencias de criterio en cuanto a
determinadas cuestiones. El conflicto constituye una fractura que quebranta
la necesaria solidaridad de quienes integran una unidad. Las diversas causas
responden a veces a razones de orden interno cuyos objetos, valores,
tradiciones no son iguales o se oponen.
Tambin se dan en el orden econmico, de prestigio de mando, en el
plano ideolgico y no material. En lo ideolgico, la gerencia es partidaria del
mercado libre, de un sistema de libertad sindical absoluto; en cambio los
trabajadores no aceptan prerrogativas de carcter dictatorial, pretenden
participar de las mismas. La integracin del trabajador a la empresa y la
solidaridad grupal a menudo genera conflictos. En relacin a la asociacin
profesional le interesa la situacin de los trabajadores de la actividad para la
cual tiende a obtener convenios de esa ndole que aseguren cierta
uniformidad. Los empleadores se preocupan ms por el contrato y la relacin
individual.

33

Elementos que favorecen la motivacin de los docentes


No todos los elementos favorecedores de la motivacin afectan a cada
persona con la misma intensidad. De acuerdo a las teoras de la motivacin,
esta influencia va a depender principalmente de la percepcin de cada
persona sobre la funcionalidad que esa ella tiene para satisfacer las
necesidades deseables.
A travs de la investigacin se han identificado una serie de elementos
favorecedores de la motivacin para las funciones en el trabajo que se
pueden clasificar de acuerdo con la Teora Bifactorial de Herzberg (1995), en
factores de higiene que hacen referencia al entorno laboral (carcter
extrnseco) y factores motivadores que se refieren al contenido del trabajo
(carcter intrnseco).
Factores de Higiene: Entre los factores para que los docentes se
motiven por las actividades que realizan en la universidad se deben
mencionar las que estimulan a mejorar en el rendimiento y desempeo de
sus labores. En el grfico 4 se detallan estos factores.

FACTORES DE HIGIENE

Salarios y
Beneficios Afectivos

Condiciones de
Trabajo Equilibradas
Afectivas

Seguridad
Laboral

Estilo de
Supervisin

Grfico 4. Factores de Higiene


Fuente: Herzberg (1995).

Posibilidades
de Promocin

Ambiente de Trabajo

34

1. El salario y los beneficios afectivos. Incluye el salario bsico, los


incentivos econmicos, las vacaciones, entre otros. Segn el grupo Mow
citado por Ramrez (2008), el dinero es el aspecto ms valorado en el
trabajo, aunque su potencial motivador est modulado por otras variables.
2. La seguridad laboral o grado de confianza del trabajador sobre su
continuidad en el empleo. La estabilidad en el empleo ha ido evolucionando
en funcin de la situacin de los mercados y de las tecnologas laborales;
hoy da tiende a ser escasa. Uno de los mayores anhelos de los trabajadores
de hoy da es lograr un puesto estable que le proporcione seguridad y una
continuidad laboral.
3. Las posibilidades de promocin de cara a conseguir un status laboral
y social. Conlleva la posibilidad de alcanzar puestos elevados dentro de la
organizacin. Su existencia proporciona en el trabajador el sentimiento de
que forma parte de un sistema en el que el desarrollo profesional y personal
es importante, y en el que se reconocen las aptitudes, habilidades y
potenciales de las personas. No obstante, no todos los trabajadores desean
ser promocionados, con lo cual una poltica equivocada en este sentido
puede ser perjudicial. Segn Ramrez (ob.cit), la posibilidad de promocin
ocupa el ltimo lugar como elemento motivador entre algunos grupos, pero
para los ms jvenes con formacin medio-alta es uno de los elementos ms
valorados.
4. Las condiciones de trabajo. Incluyen el horario laboral, las
caractersticas del propio lugar de trabajo, sus instalaciones y materiales. Los
trabajadores que ocupan puestos con riesgos fsicos son los que ms
valoran estas condiciones fsicas del trabajo. Asimismo, el respeto al horario
de trabajo, se suelen preferir horarios compatibles con actividades que

35

faciliten su vida personal (actividades ldicas, familiares) y rechazar los


turnos rotatorios.
5. El estilo de supervisin: o grado y forma de control de la organizacin
sobre el contenido y realizacin de la tarea que lleva a cabo un trabajador.
6. El ambiente social del trabajo: ser facilitador de la motivacin en
tanto d oportunidades de interaccin con otras personas, proporcione
feedback constructivo, permita relacin con el lder formal. Suele ser un
aspecto valorado, esto satisface necesidad social de afiliacin y relacin.
Factores Motivadores: De acuerdo a lo expuesto por Herzberg (ob.cit)
estos factores se clasifican en:
1. La consecucin de logros. Llegar a alcanzar los objetivos de la tarea
es para Herzberg (ob.cit) el elemento motivador ms importante.
2. Las caractersticas de la tarea. Entre los atributos motivacionales se
encuentran: (a) el inters que despierta en el trabajador, es decir, si le gusta
por s misma. (b) La variedad de la tarea, en cuanto evite la rutina y la
monotona.
3. La posibilidad de que el trabajador pueda contemplar la tarea en su
totalidad, desde que empieza hasta que termina.
4. La autonoma e independencia en el trabajo, que conlleva la
sensacin de libertad, la necesidad de tomar decisiones y la responsabilidad
respeto a la tarea. Esto suele aumentar la autonoma y autorrealizacin.

36

5. La implicacin de conocimientos y habilidades. En general, resulta


motivadora una tarea que para el trabajador supone un reto de una dificultad
intermedia.
6. Retroalimentacin y reconocimiento, definida la primera como el
grado en que la actividad laboral requerida por el trabajo proporciona al
individuo informacin clara y precisa.
La satisfaccin laboral, es la actitud general de un individuo hacia su
empleo, basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su
propio trabajo, en este sentido, se seleccionaron como dimensiones, las
capacidades, la responsabilidad y el desempeo laboral, los cuales se
describen a continuacin:

Capacidad
Las capacidades, son aquellas aptitudes que el trabajador ha de
alcanzar para conseguir su desarrollo integral como persona. La capacidad
pedaggica, es la posibilidad de educar con calidad y sta es el resultado de
un conjunto de acciones institucionales que vinculan los recursos humanos,
fsicos y tecnolgicos de la organizacin.
Se refieren al dominio de los contenidos que imparte, capacidad para
hacer su materia entretenida e interesante, calidad de su comunicacin
verbal y no verbal, capacidad para planificar adecuadamente el proceso
educativo, alcance de su contribucin a un adecuado clima de trabajo en el
aula, contribucin a la formacin de valores y al desarrollo de capacidades
valorativas, efectividad de su capacitacin y autopreparacin, capacidad para

37

desarrollar un proceso de reflexin autocrtica permanente sobre su prctica


educativa.
Esto influye en sus emociones, stas son estados de exaltacin que
experimenta un ser ante la cercana percibida de gozo o dolor, provocados
por situaciones, ambientes, percepciones, hechos o dichos de personas, lo
que afecta la satisfaccin laboral del docente.

Responsabilidad
Puede entenderse como el compromiso organizacional asumido por los
docentes para el cumplimiento de sus tareas en el trabajo. En este sentido,
se ha observado que la responsabilidad y el conocimiento de los resultados
del trabajo mejoran la satisfaccin, segn Katz y Kahn (1997), el hecho de
asumir responsabilidades despierta la satisfaccin intrnseca por el trabajo.
Por lo antes expuesto, los integrantes de la organizacin tratan de
buscar de acuerdo a sus capacidades mayor responsabilidad dentro de su
trabajo y en esa medida se sienten mas satisfechos, lo que incide en un
clima organizacional adecuado para la creacin de satisfaccin, por lo que
diferentes autores han expresado que se debe crear y mantener en el grupo
de trabajo un profundo sentido de responsabilidad para alcanzar sus propias
metas y cumplir con sus obligaciones en la organizacin.

Desempeo Laboral
El desempeo laboral segn Chiavenato (ob.cit),Es el comportamiento
del trabajador en la bsqueda de los objetivos fijados, este constituye la
estrategia individual para lograr los objetivos Otros autores como (Milkovich
y Boudrem 1994), consideran otra serie de caractersticas individuales, entre

38

ellas:

las

capacidades,

habilidades,

necesidades

cualidades

que

interactan con la naturaleza del trabajo y de la organizacin para producir


comportamientos que pueden afectar resultados y los cambios sin
precedentes que se estn dando en las organizaciones.
Es importante destacar que el rendimiento personal es una variable que
hace referencia al nivel de desempeo obtenido en una tarea. Hay que
distinguirlo del resultado, ste se refiere a las consecuencias que el
desempeo le produce en forma de recompensas o castigos. As, que el
rendimiento condiciona los resultados. El rendimiento es una variable
dependiente del esfuerzo que se realiza y de otras variables tanto personales
(habilidades y conocimientos), como del ambiente laboral. A su vez, el
esfuerzo que decide el trabajador es, como ya se apunt, fruto de su
motivacin en cuanto sta es energizante y mantenedora de la tensin activa
hasta la consecucin de la meta.
Una vez que ha comenzado el proceso de satisfaccin laboral, la
percepcin de un buen rendimiento y unos resultados satisfactorios se
incrementa la motivacin. El rendimiento percibido se convierte as en un
elemento modulador de la motivacin, en cuanto su percepcin satisface
directamente necesidades como la de la autorrealizacin y conduce a
resultados que tambin le satisfacen necesidades, esta situacin igualmente
es aplicable a los docentes de educacin superior.
En definitiva, segn Navarro (1999), se encuentra un proceso circular
en el que, si bien la motivacin al principio es un elemento motor del
rendimiento, ste, una vez percibido, va a incidir en aqulla. Por otra parte,
para orientar el esfuerzo de los trabajadores se requerir que los objetivos
del rendimiento estn claramente establecidos. Segn el modelo de
expectativa Vroom (1992), el esfuerzo a realizar por un trabajador estar en

39

relacin directa con la expectativa de que pueda lograr el rendimiento


deseado, de que ese rendimiento le lleve a unos resultados concretos y que
stos sean los que quiere la organizacin.

Clima Organizacional
El anlisis del clima organizacional implica revertirlo al contexto donde
se genera la accin social de la organizacin. Al respecto, Senge (1999)
considera los siguientes valores organizacionales:

...toda organizacin es un sistema de fuerzas cuya propia energa


retroalimenta y del cual todo directivo, mando o colaborador forma
parte. Esto permite entender que la organizacin posee sus
valores donde el personal participa en las decisiones, teniendo
muy claro que la organizacin es un organismo que consta de
partes dinmicamente interrelacionados en las cuales cada
persona es importante cumpliendo un contenido preciso (p.27).

El autor reconoce la necesidad de unificar las fuerzas de trabajo


sincronizndolo en los diferentes departamentos o instancias de una
organizacin, al igual que le asigna al recurso humano, un valor fundamental
en el logro de las metas y misiones emprendidas. En este sentido, para
analizar el clima hay que inscribirlo dentro de valores organizacionales que
van en funcin del desempeo y mtodos futuros administrativos.
En este orden, Sherman, Bohlander y Snell (1999) sealan:

Hay que establecer el contexto organizacional, aclarar


expectativas de desempeo y mtodos futuros de administracin
que mezclan la organizacin y el medio ambiente, para fijar las
metas, los valores y los principios, para obtener un cambio
organizacional, manejar las fortalezas que si se quiere es la misin

40

de la misma. Adems de mantener dicha fortaleza cubriendo sitios


estratgicos, midiendo las oportunidades y amenazas externas, se
logra la planificacin de los objetivos y prioridades, llevando a
cabo su aprendizaje y desarrollo, tomando en cuenta las fuentes y
ventajas competitivas, para a su vez considerar las asignaciones
de recursos sin perder las relaciones de comunicacin (p.82).
En este contexto, Brunet (2000), seala que el clima organizacional
constituye una configuracin de las caractersticas de una organizacin, as
como las caractersticas del estilo gerencial que pueden constituir su
personalidad interna. En este sentido, Rubio (2002) comenta en cuanto al
estilo gerencial de la organizacin:

El clima laboral es el ambiente humano y fsico en el que se


desarrolla el trabajo cotidiano. Influyendo en la satisfaccin y por
lo tanto, en la productividad. Est relacionado con el "saber hacer"
gerencial del directivo, con los comportamientos presentes de las
personas con su manera de trabajar y de relacionarse, con la
interaccin con la empresa, con las mquinas que se utilizan y con
la propia actividad de cada uno (p. 3).
Bajo esta perspectiva, el clima organizacional es una cualidad o
propiedad del ambiente laboral que perciben y experimentan los miembros
de la organizacin y est determinada por el lder. En efecto, el clima
organizacional es un fenmeno circular en el que los resultados producidos
vienen a confirmar las percepciones de los empleados. En otras palabras, si
las caractersticas psicolgicas personales de stos, como las actitudes, las
percepciones, la personalidad, la resistencia a la presin, los valores y el
nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea, stas
tambin se ven afectadas por los resultados obtenidos por la organizacin.
Segn Brunet (ob.cit), el clima organizacional es la atmsfera
intangible o estilo particular que se da dentro de una empresa y que opera de

41

manera positiva y negativa, lo que dificulta o favorece alcanzar los objetivos


del negocio (p.87). Un empleado que adopta una actitud negativa en su
trabajo debido al clima organizacional que percibe, desarrollar una actitud
an ms negativa cuando vea los resultados de la organizacin y mucho ms
si la productividad es baja.
De lo expuesto, por los autores, el clima organizacional no se puede ver
ni tocar es un estilo particular de cada institucin, el cual est muy
relacionado con prcticas gerenciales, polticas, normas y procedimientos, al
igual que la actitud, percepcin, reaccin y cultura del personal, manera de
comportarse, en un momento determinado en el trabajo.
Para Chiavenato (ob.cit), una organizacin se concibe como un
macrosistema con objetivos propios, motivada econmicamente, que recibe
insumos de la sociedad en forma de personas, materiales, dinero e
informacin, y transforma esos recursos en salida de productos, servicios
para recompensar a los miembros de la organizacin suficientemente
grandes para mantener su participacin. El clima est entonces formado por
varios componentes o elementos y esta naturaleza multidimensional, es
importante para conocer el ambiente que se vive en una institucin dada.
Elementos del Clima Organizacional
Analizar los elementos del clima organizacional implica inscribirlos en
tres niveles. Hodgetts (ob.cit), los enumera (a) nivel individual, (b) nivel social
y (c) nivel organizacional, se integran para conformar el comportamiento y
clima social de la empresa. A continuacin se describe cada uno de ellos.

42

1. Comportamiento Individual del Clima Organizacional


El componente individual se asocia con las conductas de las personas
de manera independiente. Sherman, Bohlander y Snell (ob.cit), plantean que
para comprender la conducta individual de las organizaciones, es necesario
analizar la conducta individual, el desarrollo de la conducta encaminada a las
metas y el sistema personal. Estos actan de modo simultneo para generar
la conducta individual, pero se mantienen en la conducta colectiva, estos
comportamientos est secundados de acuerdo al grfico 5, por las (a)
actitudes, (b) percepcin, (c) valores y (d) aprendizaje:

Comportamiento Individual del Clima Organizacional

Actitudes
Percepcin

Valores
Aprendizajes

Grfico 5. Comportamiento Individual del Clima Organizacional


Fuente: Sherman, Bohlander y Snell (1999).

Actitudes: Segn Sherman, Bohlander y Snell (ob.cit), las actitudes,


creencias, valores y costumbres de las personas en una sociedad
constituyen una parte integral de su cultura (p. 30).

Por ello, la cultura

afecta el comportamiento en el trabajo y en el entorno de la organizacin,


influyen en las reacciones hacia tareas laborales, estilo de direccin y
sistemas de recompensas.

43

Segn Robbins (2002):


El cambio de actitudes es importante en las organizaciones,
porque afectan el comportamiento en el trabajo. Si los empleados
creen que los supervisores se dedican a conspirar para hacer que
trabajen ms duro por el mismo o menor sueldo, tiene sentido
cmo se formaron esas actitudes, su relacin con el
comportamiento real en el puesto y cmo podran cambiarse
(p.181).
En las organizaciones, es importante controlar las actitudes para ayudar
a resolver problemas con capacidad de innovacin y creatividad frente a las
relaciones entre los empleados, en la resolucin de tareas que requieran
dichas habilidades.
Percepcin: Bernard (2000) considera la percepcin como la
captacin del ambiente de una persona por medio de sus sentidos afectada
por sus valores y experiencias previas (p. 120). Las investigaciones han
demostrado que para contrarrestar problemas graves de percepcin se debe
atender todo lo relacionado con las comunicaciones y un marco de referencia
significativo. La percepcin es el punto de vista o la primera impresin que
tiene una persona sobre la realidad. Seala Brunet (ob.cit), si la realidad
influye sobre la percepcin, es sta la que determina el tipo de
comportamiento que un individuo va a adoptar en los sucesivo (p. 78).
Los cuatro factores principales que, en criterio de Likert (ob.cit.; p.120)
influyen sobre la percepcin individual del clima y que podra tambin
explicar la naturaleza de los microclimas dentro de una organizacin, son:
1.

Los parmetros ligados al contexto, a la tecnologa y a la estructura

misma del sistema organizacional.


2.

La posicin jerrquica que el individuo ocupa dentro de la

organizacin.

44

3.

Los factores personales, tales como la personalidad, las actitudes y

el nivel de satisfaccin
4.

La percepcin que tienen los subordinados, los colegas y los

superiores del clima de la organizacin.


Valores: Los

valores se comportan como actitudes generales que

determinan el comportamiento de las personas y de las organizaciones.


Cuando se clasifican los valores del individuo por orden de intensidad se
llega al sistema personal de valores. Todas las personas poseen una
jerarqua que constituye el sistema de valores.
Al respecto, Stephen (1999) considera:
...el valor, es una condicin bsica de una forma de conducta
especfica o de condicin ltima de la vida, son preferencias, en
trminos personales o sociales, a otra forma de conducta o
condicin ultima de la vida contraria u opuesta. Contienen un
elemento de juicio porque incluyen los conceptos del individuo en
cuanto a lo correcto, lo bueno o lo deseable. Los valores tienen
atributos en cuanto a su contenido o intensidad. El atributo del
contenido dice que la forma de conducta o la condicin ltima de
la vida son importantes (p. 95).
El autor plantea, que los valores del individuo se clasifican por orden de
intensidad, de este modo, se llega al sistema personal de valores. El valor
es entonces, una configuracin afectiva que modela el comportamiento de
las personas y grupos.
Aprendizaje: Para Robbins (ob.cit), es cualquier cambio relativamente
permanente ocurrido como resultado de la experiencia (p.47). Casi todo el
comportamiento humano complejo es aprendido. En este caso, si los
gerentes o lderes quieren predecir o explicar la conducta de sus
trabajadores necesitan conocer como aprenden las personas. El aprendizaje
es un proceso que implica un cambio duradero en la conducta, o en la

45

capacidad para comportarse de una determinada manera, que se produce


como resultado de la prctica o de otras formas de experiencia
Para este autor, el aprendizaje ayuda a adaptarse y dominar el
ambiente y al adaptarse a las condiciones cambiantes las personas se
vuelven responsables y productivas; pero el aprendizaje se fundamenta en la
ley de efecto que dice que las conductas estn en funcin de las
consecuencias, si estas son desfavorables tienden a no repetirse, si por el
contrario los individuos son recompensados, el comportamiento se repite.
Las claves para el proceso de aprendizaje son dos teoras o explicaciones
que son delineacin y modelamiento.
Cuando el aprendizaje ocurre en forma progresiva, es delineado, en
este caso los gerentes refuerzan sistemticamente el comportamiento de sus
empleados por medio de recompensas, a travs de pasos que los acerca la
conducta deseada. El aprendizaje ocurre a travs del modelamiento,
mediante un proceso de imitacin que el trabajador realiza para salir
adelante con su puesto de trabajo y modela a otros trabajadores que sean
respetados y exitosos.
Por lo antes expuesto, es importante que los gerentes no dejen que el
aprendizaje ocurra al azar sino que deben administrarlo por medio de las
recompensas que propongan; de igual forma deben esperar que los
empleados los vean como modelos.

2. Nivel Social del Clima Organizacional


En este contexto, el componente social del clima permite hacer las
cosas mediante otras personas, esto introduce las ideas de equipo de
trabajo, entre estos, la cohesin, el liderazgo, el refuerzo y el poder.

46

Nivel Social del Clima Organizacional

Cohesi
n

Esfuerzo
Liderazgo

Poder

Grfico 6. Nivel Social del Clima Organizacional


Fuente: Sherman, Bohlander y Snell (1999).
Cohesin: El trmino cohesin se entiende como un factor importante
en la interaccin del grupo; las investigaciones han demostrado que en los
grupos con un alto grado de cohesividad, tienden a producirse una notable
interaccin verbal. El trabajo realizado por French (2002) revel tambin que
la cohesin y la calidad de interaccin estn relacionadas entre s. De hecho,
la conducta general de grupos muy cohesivos o pocos cohesivos es
notablemente distinta.
Mahon (1999) seala, que las relaciones interpersonales es donde
interactan los miembros de la organizacin para lograr la visin de la
institucin (p.86). Es decir, las relaciones interpersonales estn asociadas
con el puesto de trabajo y la actitud que asumen las personas para compartir
los intereses, los valores y los conocimientos, para beneficios propios y de la
organizacin.
En este orden de ideas, las relaciones interpersonales tambin son
consideradas en la gerencia como el proceso donde los subordinados se
interrelacionan para relacionar las interacciones y las acciones que se
apoyan en la participacin, consenso, contrato y compromiso.

47

Liderazgo: Segn Lepeley (2000) el liderazgo es la ciencia

de

conducir una organizacin de la situacin actual a una situacin futura


comparativamente mejor, donde las personas son el principal factor de
cambio (p. 23). El liderazgo se centra en lograr que las personas realicen
lo que la direccin espera, pero dentro de un ambiente agradable y de
satisfaccin.
Esta definicin encierra los principios bsicos de calidad con
fundamento en un clima organizacional como condicin necesaria para
conseguir aumentos de productividad y competitividad. Esto es importante si
se considera que cuando las personas trabajan en una organizacin y se
sienten contentas con la funcin que desempean, el compromiso con la
organizacin aumenta y los resultados mejoran.
Para Vidrio (2000) el liderazgo como tarea y capacidad gerencial en la
funcin de direccin a cualquier nivel puede considerarse como ventaja
competitiva en la medida que posibilite la consecucin de los objetivos
planteados por las empresas. Segn Stoner (1999), el liderazgo es el
proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros del grupo
relacionadas con la tarea, esta definicin requiere que a su vez se define el
grupo de personas subordinadas, as como tambin el poder y la legitimidad
de las rdenes o instrucciones que el lder de a los subordinados.
El liderazgo como actividad tcnica de la funcin directiva reviste
importancia en la dinmica de la organizacin. Para el mismo autor, el
liderazgo incluye a otras personas, los seguidores o subordinados que
ayudan a definir el status del lder y hacer posible el proceso de liderazgo, el
cual supone una distribucin desigual, de poder entre lder y miembros del
grupo y adems implica que el lder est en condiciones de influir sobre los
subordinados de otras maneras.

48

As mismo, seala que "los lderes contribuyen no ms de un veinte por


ciento al xito de las organizaciones y los seguidores son cruciales para el
ochenta por ciento restante" (p.1). Esto es importante porque las empresas e
instituciones estn reconociendo que uno de sus activos fundamentales es la
gente, para estar seguro de la solidez de este recurso humano, las
organizaciones requieren contar con mecanismos de medicin peridica de
su clima organizacional. En consecuencia, se implementan mecanismos para
garantizar el clima laboral, que forma parte de las polticas de personal y de
recursos humanos en la mejora de ese ambiente con el uso de tcnicas
precisas.
Esfuerzo: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado
por el empuje para "hacer mover a la organizacin", y para motivar con el
ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los
miembros una opinin favorable.
Poder: Al respecto Robbins (ob.cit) seala que el poder:
Es un proceso natural en cualquier grupo u organizacin y se
necesita saber cmo se adquiere y se ejerce, para comprender
plenamente el comportamiento organizacional, el poder corrompe,
y el poder absoluto ms an, sin embargo no necesariamente es
malo (p. 462).
El poder es determinado en el desarrollo de la vida organizacional y no
va a dejar de serlo. Ms an, al aprender cmo funciona el poder en las
organizaciones, se est mejor capacitado para utilizar ese conocimiento y
llegar a ser un gerente eficaz. El aspecto ms importante del poder, es la
funcin de dependencia, mientras mayor sea la dependencia, mayor es el
poder en esa relacin. Una persona puede tener poder sobre otro, slo esta
persona controla algo que desea.

49

El poder no requiere de la compatibilidad de metas, sino simplemente


que exista la dependencia. Esta definicin implica (1) un potencial que no
necesita realizarse para ser eficaz; (2) una relacin de dependencia y (3) el
supuesto de que otro puede ejercer cierta discrecionalidad sobre su propio
comportamiento. Robbins (ob.cit) define el poder coercitivo:

Como aquel que esta fundamentado en el temor. Reacciona ante


ste poder por temor de los resultados negativos que pudieran
resultar si no se cumplen. Descansa sobre la aplicacin, o
amenaza de la misma sobre sanciones fsicas, como la imposicin
de un castigo, la generacin de frustracin, mediante la restriccin
de movimientos, o el control por la fuerza de las necesidades
fisiolgicas o de seguridad bsica (p.377).
Lo opuesto del poder coercitivo es el poder de recompensa, los
empleados cumplen con los deseos o las directrices de otras personas,
porque producen beneficios positivos; por tanto, alguien puede distribuir
recompensas que los otros conciben como valiosas, y ste tendr poder
sobre ellos. Estas recompensas pueden consistir en cualquier cosa que la
otra persona valore.

3. Nivel Organizacional

El componente organizacional se refiere al proyecto empresarial que se


adelanta y el cual est determinado por una serie de factores sociales,
tecnolgicos y financieros, que en conjunto determinan los lmites de la
empresa, tales como: el sistema de remuneracin, comunicacin, relaciones
interpersonales y toma de decisiones, como se detalla en el grfico 7 que se
presenta a continuacin;

50

Nivel Organizacional
Toma
de
Decisiones

Sistema de
Remuneracin
Comunicacin

Relaciones
Interpersonales

Grfico 7. Nivel Organizacional


Fuente: Sherman, Bohlander y Snell (1999).
Sistema de Remuneracin: En cuanto a la remuneracin, Reyes
(2000) seala, lo que hace a todo obrero, empleado, o jefe, trabajar en una
empresa es, en primer lugar, recibir una remuneracin adecuada (p. 324).
Es cierto que, como lo han hecho notar muchos autores, el salario suele
constituir una motivacin de orden bastante secundario frente a otras, pero
hay que aclarar que en esto encierra un sofisma.
El salario, cuando supera el nivel esencial requerido, y precisamente
cuanto ms lo exceda, ciertamente baja en la jerarqua de los motivos que
inducen a un trabajador o empleado a laborar en determina empresa. Al
respecto, Fournies (citado por Reyes) seala que, muchas veces un
empleado rechaza ofertas de mayor sueldo en otra empresa, porque est
contento en la que actualmente trabaja, con el tipo de labor que realiza,
con la forma en que es tratado, con las posibilidades de mejoramiento que
en ella encuentra (p.24).
Es obvio que si una institucin suprimiera el pago de salarios,
prcticamente nadie seguira trabajando, ya que es precisamente el deseo
de recibir ese salario el motivo primario que induce a trabajar. En este orden,

51

el empleado devenga y espera su sueldo, esto le da seguridad, ya que por


bueno que sea un trabajo y el sueldo que percibe, si el trabajador sabe que
constantemente se est desmejorando el sueldo en funcin al esfuerzo
requerido y ejecutado, se crean condiciones que lo demuestran.
Comunicacin: La comunicacin es la transferencia de informacin de
una persona a otra, es un medio de contacto con los dems por medio de la
transmisin de ideas, datos, reflexiones y opiniones. Su propsito se centra
en que el receptor comprenda el mensaje y que genere entendimiento.
Cuando la comunicacin es eficaz, ofrece un puente de significado entre dos
personas para que puedan compartir entre s lo que sienten y saben. Para
Chiavenato (ob.cit) la comunicacin es una actividad que cumple dos
procesos fundamentales:
a. Proporcionar informacin y comprensin necesaria para que las
personas puedan desempear sus tareas.
b. Proporcionar las actitudes necesarias para que promuevan la
motivacin, la cooperacin y la satisfaccin en los cargos
Estos dos propsitos en conjunto promueven un ambiente que conduce
a formar un espritu de equipo y a lograr un mejor desempeo en las tareas.
En efecto, la comunicacin gerencial es fundamental para mantener el
equilibrio organizacional e implica el compartir informacin con otros
miembros de la organizacin y sin embargo, muchas veces no llega a unificar
ideas entre el personal.
Es importante destacar que, las organizaciones no pueden existir sin
comunicacin, sin ella es imposible que los empleados sepan qu hacen sus
compaeros. Por ello, Breth citado por

Robbins (2002) afirma que la

comunicacin gerencial surge generalmente del patrn de relaciones


personales de los miembros de una organizacin, creando de manera

52

espontnea redes de comunicacin no previstas por la gerencia que funciona


paralelamente con los canales formales permitiendo la rapidez del mensaje
(p. 52).
Relaciones Interpersonales: Robbins (ob.cit), la relaciona como la
percepcin por parte de los miembros de la organizacin acerca de la
existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales,
tanto entre pares como entre jefes y subordinados, estas relaciones
interpersonales se generan dentro y fuera de la organizacin, entendiendo
que existen dos clases de grupos dentro de toda organizacin. Los grupos
formales, que forman parte de la estructura jerrquica de la organizacin y
los grupos informales, que se generan a partir de la relacin de amistad, que
se puede dar entre los miembros de una organizacin.
Toma de Decisiones: Tannenbaurm y Schmidt (1999) plantean que el
proceso de toma de decisiones vara en relacin con el grado de autoridad
del gerente y el grado de libertad otorgado (p.145). Para Quin (2000) los
ciudadanos tienen derecho a ofrecer sus contribuciones en las decisiones
que afectan su trabajo. Las decisiones importantes deben involucrar a
aquellos individuos cuyas vidas laborales se vern afectadas por el resultado
de las decisiones (p.256). En este orden de ideas, Len (1999) considera
que:
En la toma de decisiones se requiere del aporte personal y
colectivo, pero no deben atacar solo los sntomas, sino las causas
originales del problema y proponer seis pasos aplicados a la
resolucin de problemas y toma de decisiones. Se tiene que
reconocer que existe un problema y describir como afecta a la
organizacin, analizar las causas, explicando el porque existe el
problema, presentando una lista de soluciones opcionales y
seleccionando la alternativa ms eficaz para finalmente organizar
un plan de accin a travs de tareas asignadas a todos los
miembros (p.26).

53

Es evidente, que al tomar una decisin, debe considerarse el grado de


responsabilidad y la participacin de las personas que afecta, de esta
manera el gerente realizar un estudio de cada opcin, fijando los objetivos,
alcances y limitantes para seleccionar la alternativa que se adapte a la
solucin del problema sea esta individual o colectiva.
Es obvio que el clima organizacional influye en el comportamiento de un
individuo en su trabajo, as como el clima atmosfrico puede jugar un cierto
papel en su

forma de comportarse. El clima organizacional es un

componente multidimensional de elementos al igual que el clima atmosfrico.


De hecho, este ltimo puede descomponerse en trminos de humedad, de
presiones atmosfricas, de componentes gaseosos (oxgeno, nitrgeno), de
contaminacin, entre otros.
El clima dentro de una organizacin tambin puede descomponerse en
trminos de estructuras organizacionales, tamao de la organizacin, modos
de comunicacin, estilo de liderazgo de la direccin. Todos estos elementos
se suman para formar un clima particular dotado de sus propias
caractersticas que representa, en cierto modo, la personalidad de una
organizacin e influye en el comportamiento de las personas que la integran.
En efecto, el xito o fracaso de la organizacin esta determinado por la
calidad de las relaciones interpersonales que se desarrollan por parte de sus
miembros y es deber de la institucin trazar caminos para una integracin
individuo - organizacin realmente efectiva.
Por lo tanto, el clima organizacional es un concepto multidimensional,
constituido por una serie de dimensiones o factores que conforman su
esencia y que lo caracterizan valores organizacionales, el estilo gerencial de
la organizacin y los elementos organizacionales prevalecientes, existe

54

consenso entre los autores, sobre la importancia el clima, pero no as, en


cuanto a lo que el trmino significa y las dimensiones que comprende.
Las descripciones varan desde factores organizacionales, objetivos,
estructuras, polticas y reglas, hasta atributos percibidos muy subjetivamente
como son la cordialidad y el apoyo.

Teora Prospectiva
Para Godet (1999), la teora prospectiva es la disciplina que estudia el
futuro con el objetivo de influir en l, o en todo caso anticiparse a dicho futuro
para prepararse y no tener que sufrirlo. De tal manera que el futuro estara
abierto y una forma de anticiparse a l, no es concibindolo como una
prolongacin lineal del pasado, al contrario sera visto como una
multivariedad de futuros. Para este autor, la propuesta es preparar el camino
desde el futuro para el futuro adaptndolo como futuro deseable y posible.
En este sentido, es importante destacar que las instituciones de
educacin superior y las condiciones donde evolucionan son un producto de
la formacin histrica, social, econmica, cultural y organizacional donde
stas se desenvuelven. La universidad como institucin social genera
internamente procesos y funciones multidimensionales de carcter complejo.
El entorno que las rodea est cambiando rpida y vertiginosamente, de
hecho presiona para que ellas absorban tales cambios.
Precisamente la idea del cambio y la transformacin universitaria,
implica crear ciertas condiciones y abrir espacios para la participacin,
reflexin y la bsqueda de soluciones para enfrentar las distintas
problemticas internas y los desafos que impone la era actual. Segn
Carvajal (2005), al utilizar la teora prospectiva en la planificacin
universitaria, se est apostando un nuevo constructo del maana, con el fin

55

de incursionar, de manera sistemtica, en los escenarios futuros, pero no


para predecir su ocurrencia, sino para identificar las diversas fuerzas que
impulsan los cambios en las instituciones de educacin superior.

Planificacin Prospectiva
Muchos

conceptos

han

sido

elaborados

como

planeacin

planificacin. Para los efectos no interesa relacionar la vasta cantidad de


conceptos relacionados con este oficio. Ms bien, se busca destacar de
manera prctica la funcin que cumple la prospectiva en el proceso de
planificacin, ejecutado por las organizaciones o instituciones. Para ello se
enuncian sus principales caractersticas. Para Castellano (1999), se trata de
rescatar los denominadores comunes que caracterizan a este proceso. La
planificacin es una actividad de apoyo tcnico a nivel gerencial y se define
como:

Un instrumento destinado a permitir el ms lcido y completo


anlisis de prcticamente de todos los complejos problemas que
enfrenta la sociedad, y a ofrecer mtodos de organizacin
capaces de lograr la mejor utilizacin de los recursos en el mnimo
posible de costo social (p.72).
Castellano, se apoya en este concepto y seala que la planificacin
tiene que ver con los siguientes aspectos: (a) la relacin que se establece
entre fines a alcanzar y medios para lograrlos, (b) el sentido de anticipacin
de lo que pudiera ocurrir y el intento de prever el futuro, (c) la nocin de
trabajo ordenado, controlado y sistemtico, y, (d) un conjunto de fases
articuladas entre s, que aunque poseen nombre distintos, en esencia son las
mismas.

56

Al respecto, Ackoff (1992), define la planeacin como: la toma


anticipada de decisiones. Estas breves pero representativas definiciones
sobra la planificacin, incluyen tres ideas bsicas que vale la pena sealar:
(a) existe un actor, sujeto que busca lograr algo hacia una direccin
determinada, (b) el pensamiento y la reflexin del actor precede a su accin
y, (c) el actor no tiene la total certeza de que su accin reduzca por completo
la incertidumbre que encierra el futuro.
Como puede apreciarse, la planificacin es una actividad ntimamente
relacionada con las siguientes ideas: direccin, reflexin previa, accin y
futuro. Toda institucin, organizacin necesita desarrollar de forma explcita y
consciente, el marco estratgico que le permita orientar el desempeo del
sistema en el entorno, los procedimientos internos, procesos y actividades
que realiza, en funcin de los objetivos rectores establecidos por el nivel
gerencial o decisorio.
Para ello, se recurre a la planificacin institucional como una actividad
que permite orientar la utilizacin de los recursos humanos, materiales,
financieros y de conocimiento, a fin de garantizar productos de alta calidad
en correspondencia con las necesidades de sus clientes p usuarios. Es as,
como el papel que cumple la prospectiva en el proceso de planificacin
institucional, Gmez (2000), argumenta que sta permite:
1. Anticipar los posibles problemas, eliminar lo aleatorio y reducir el
nivel de incertidumbre que pueden obstaculizar en algn momento, el logro
de los objetivos del plan. Por lo tanto, la funcin primordial y ms comn de
la previsin, es contribuir a la reduccin del componente azar en las
decisiones.

57

2. Incorporar y ampliar considerablemente el marco de referencia


histrico y conceptual del planificador, articulando los componentes del plan
o polticas con informacin sobre eventos, tendencias internas y externas al
sistema estudiado, permitiendo introducir en el proceso de planificacin
elementos adicionales de reflexin. De esta forma, la prospectiva ayuda a
comprender las limitaciones y posibilidades de la implantacin de los planes,
sus posibilidades de xito y las consecuencias previsibles.
3. Enriquecer el anlisis de tendencias con la identificacin de las
distintas implicaciones sociales, culturales y econmicas de determinadas
polticas, para elaborar posteriormente, un abanico de alternativas posibles.
4. Estimular el anlisis de problemas desde una postura global,
sistemtica y articuladora sobre el estado actual de la sociedad, de sus
tendencias probables de desarrollo y de sus alternativas posibles.
Si se parte de lo anterior, el futuro deseado, lo que se quiere alcanzar,
implica, analizar la situacin actual, es decir, donde nos encontramos, a fin
de clarificar cules son los medios e instrumentos disponibles para
transformar la realidad y alcanzar el futurible. En ese sentido, la toma de
decisiones se dirige a intervenir el presente, respecto a la imagen de futuro
seleccionada como factible. Se trata de contestar la pregunta cul futuro
puede ser logrado?
La planeacin y prospectiva estn ntimamente relacionados. Al
imaginar un futuro deseado, necesariamente para su logro, intervienen un
conjunto

de

decisiones

interdependientes.

La

prospectiva

adquiere

importancia una vez que le proporciona al decisor una visin del futuro
deseado, acompaado por aspectos de carcter normativo y formulacin de
escenarios que ofrecen opciones de futuro deseable, probables y factibles.

58

La principal fortaleza de la prospectiva est en propiciar espacios de


reflexin para conceptualizar y explicar futuros posibles. En esta perspectiva,
Yero (1998) aduce, que hace falta una mayor difusin y participacin societal
en el proceso de elaboracin de este tipo de conocimiento y actitud hacia el
futuro, pues se verdadera contribucin est en la formulacin de polticas
efectivas.

La Nocin de Prospectiva, Precisin del Trmino


Aclarar la nocin de prospectiva constituye el paso previo para su
vinculacin e inclusin en los espacios universitarios. Para Bas (1999),
esclarecer dicho concepto significa afirmar que actualmente no existe un
consenso generalizado que permita ubicar las tcnicas y herramientas
metodolgicas que se derivan de este enfoque dentro de una lnea
conceptual uniforme. Por consiguiente, uno de los problemas o limitaciones a
los que se enfrentan los estudios prospectivos o del futuro est relacionado
con

las

distintas

aceptaciones

que

se

utilizan

cuando

se

hacen

investigaciones de esta naturaleza.


Al revisar la literatura referida a este tema, puede encontrarse una
variada cantidad de trminos, lo cual crea confusin y ciertas imprecisiones
que es conveniente aclarar, previo al abordaje de realidades y problemticas
institucionales concretas desde el enfoque prospectivo. Desde este propsito
inicial se expone a continuacin un conjunto de autores considerados
pioneros en la temtica, que por sus aportes e importancia acadmica han
permitido que el enfoque prospectivo se desarrolle y cobre relevancia en el
contexto actual, caracterizado por la incertidumbre que encierra el futuro y la
velocidad inherente al cambio tecnolgico.

59

Decoufl citado por Medina (2000), en sus primeras y genuinas


aproximaciones sobre el estudio del futuro, destaca que la prospectiva se
trata de una forma de mirar a lo lejos y de lejos una determinada situacin,
tomando en consideracin todos los retrocesos del tiempo y la imaginacin
de lo posible y lo probable. Segn este autor, la prospectiva se trata de una
reflexin sobre el futuro.
Bas (1999), por su parte, seala que la prospectiva es sinnimo de
prediccin y la define como el anuncio, por revelacin, ciencia o conjura de
algo que ha de suceder (p.32). De este modo, este autor (Ibd.), distingue
cuatro tipos de prediccin:
(a) Sobrenatural, llamada tambin revelacin, y sin recurrir a un mtodo
de anlisis sistemtico se basa en la percepcin, iluminacin o la adivinacin
del sujeto, conocida popularmente como la profeca.
(b) Hermenutica, cuyo nfasis est en el futuro y en la anticipacin
utpica, no busca hacer predicciones cuantitativas; se mezclan los valores
con los hechos, pues se niega la objetividad y la utilizacin del mtodo
cientfico.
(c) Tcnica de la extrapolacin de tendencias (forescasting), se propone
predecir cientficamente el futuro del hombre, basada en la tradicin positivocientificista, a fin de orientar la toma de decisiones.
(d) Emancipatoria, cuyo fin es investigar el futuro con miras a promover
vas de desarrollo para mejorarlo a partir de una reflexin sobre la realidad
del pasado y del presente, y a diferencia de la prediccin tcnica no se busca
predecir con exactitud cul ser el futuro y cmo ocurrir; se pretende

60

determinar los escenarios posibles y estimar su posibilidad de ocurrencia


para orientar as la accin.
En cambio, Miklos y Tello (2003), sealan que la planificacin
prospectiva, debe separarse de otras formas de aproximacin al futuro tales
como los pronsticos, la previsin y la proferencia, y la definen como el
esfuerzo de hacer probable el futuro deseable (...) la actitud de la mente
hacia la problemtica del porvenir (p.21). Para estos autores, la prospectiva
es una actitud e implica un acto de imaginacin, de reflexin hacia el futuro
ntimamente ligado al anlisis del contexto actual, para as determinar sobre
la base de las expectativas, capacidades y valores, los instrumentos idneos
que permitan alcanzar la situacin ideal. Es decir, no se puede pensar en el
futuro de forma aislada del pasado o del presente.
Godet (ob.cit.), considerado pionero y experto en la aplicacin de
tcnicas y herramientas de este enfoque, en uno de sus textos ms
conocidos De la anticipacin a la accin, seala que la prospectiva es un
panorama de los futuros posibles (futuribles), es decir, de los escenarios no
improbables, teniendo en cuenta el peso de los determinismos del pasado y
de la confrontacin de los proyectos de los actores.
Si se atiende a las definiciones antes presentadas en relacin con el
significado

de

la

prospectiva,

puede

afirmarse

que

ella

consiste

fundamentalmente en una reflexin y en toma de conciencia, cuyo propsito


es la anticipacin para la accin, con miras a lograr la situacin identificada
como deseable y posible. La prospectiva, adems, no es asumida por estos
autores como una prolongacin exclusiva del pasado; por el contrario lo que
se desea es cambiar una realidad concreta que le de sentido a las acciones
que sern implementadas en el futuro.

61

Caractersticas de la Prospectiva
Los elementos que forman parte de la esencia y naturaleza del enfoque
prospectivo buscan una apertura hacia la concepcin sobre el futuro, como
mtodo de reflexin y accin entre lo que pudiese suceder. Teniendo en
cuenta esta premisa, se enuncia su visin global y holstica.
De acuerdo a Ackoff (ob.cit), este aspecto est ntimamente
relacionado con la necesidad de interpretar los procesos sociales y el objeto
de estudio, desde una postura integral, sistmica y global (p.82). Es decir,
imaginar el futuro deseado significa contrastarlo con la situacin actual, a fin
de tomar en consideracin partes que lo integran y la interaccin de las
variables involucradas en la problemtica de inters, se trata de mirar
sistmicamente cada elementos con sus propiedades y el rol que
desempea en la marco del todo.
La prospectiva descompone en partes la realidad que interesa estudiar
y privilegia en el anlisis, al igual que la planificacin, la obtencin de una
visin holstica del sistema y no un estudio exhaustivo de cada parte que la
integra. La visn holstica se representa como un mapa conceptual de las
variables claves en un determinado contexto, en base a criterios de
pertinencia y alcance, ms no profundidad de cada una de ellas, para las
decisiones de alto nivel, la visin integral que ofrece este enfoque involucra
los aspectos ms trascendentales de la realidad. Ackoff (ob.cit) seala los
siguientes enfoques pertinentes a la prospectiva:
Enfoque cualitativo: lo prospectivo asigna una importancia considerable
a las variables cualitativas que pueden representarse por actores,
instituciones, eventos, tendencias potenciales explcitas, en el anlisis de un

62

sistema. Esto implica explorar en qu medida las estrategias de los actores


involucrados inciden en la evolucin y direccin de las variables claves.
Enfoque participativo y cohesionario: Propone alcanzar un consenso
entre las fuerzas sociales que estn relacionadas con la problemtica
identificada. La participacin es entonces el mecanismo ms idneo para
promover el intercambio de ideas, unificar criterios, resolver conflictos,
compartir visiones y, lo ms importante, su adecuada utilizacin permitira
crear valores orientados a generar compromisos y visiones compartidas entre
quienes forman parte activa de una determinada situacin.
Enfoque constructor: las posturas epistemolgicas que caracterizan a la
prospectiva indican que su finalidad va ms all de producir e imaginar
futuros deseables y posibles. Mirlos y Tello (ob.cit), advierten que la
prospectiva viene del futuro y aunque est vinculada con aspectos de
planeacin normativa, adquiere relevancia en contextos signados por el
cambio y la transformacin que permanentemente pueden ser enfrentados
por ella. Si bien esta prctica es una forma de imaginar y actuar frente al
futuro, tiene el propsito de anticiparse a la accin, lo cual supone imaginar
la realidad para luego disear estrategias de intervencin.
Adicionalmente, es preciso contar con el apoyo de quienes toman
decisiones a fin de materializar las acciones que forman parte del futuro
deseable. Es en ese momento cuando la prospectiva cumple su finalidad
constructora; hacer posible lo deseable con el impulso y el compromiso de
los agentes claves encargados de tomar decisiones.

63

Prospectiva y Universidad
La universidad como institucin social desde sus orgenes, ha tenido
como misin buscar la verdad y formar al hombre, a travs de la ciencia, para
que sirva a la sociedad. Para Romero (2003) hoy da, el contexto social,
poltico,

econmico

cultural

que

rodea

las

universidades

es

completamente distinto. La innovacin tecnolgica permanente que cada vez


ms profundiza la brecha entre los pases del llamado primer mundo y los
restantes del planeta, la formacin de bloques econmicos regionales y
comerciales continentales, los veloces adelantos cientficos en casi todas las
reas de la ciencia y el conocimiento y las transformaciones de la estructura
productiva mundial, integran el conjunto de desafos visibles del presente
siglo recin iniciado.
Para los prximos aos los escenarios que pueden plantearse estn
cargados de una alta incertidumbre y quizs no sean tan fciles de prever, lo
que implica para las instituciones educativas realizar un mayor esfuerzo
reflexivo y de anticipacin para detectar, desde el presente, las causas de los
cambios que pueden condicionar el futuro.
Bajo estas circunstancias, distintos autores que han estudiado de cerca
la problemtica universitaria pblica en Venezuela sealan que, si bien este
sector ha logrado un crecimiento importante, no ha podido superar el
deterioro de la calidad y de la productividad. Sin embargo, otros estudios
sobre la misma problemtica universitaria en el pas sostienen de manera
reiterada, que mientras el contexto cambia velozmente, la universidades
reaccionan tardamente y por inercia una vez que los cambios ocurren.
Carvajal (ob.cit), sostiene que esta afirmacin se relaciona con las
serias limitaciones que poseen las instituciones universitarias en cuanto a

64

mecanismos y procesos de gestin eficientes y eficaces; carencia que les


impide integrarse con el resto de los sectores de la sociedad donde les
corresponde actuar y detectar un conjunto de variables y condiciones que
pueden afectar su futuro.
Precisamente las universidades pblicas venezolanas han sido
catalogadas tradicionalmente como organizaciones sociales conservadoras
debido a que las caracterizan, entre otros rasgos un sistema de gobierno
burocrtico basado en una alta centralizacin de sus decisiones, rigideces en
sus estructuras acadmicas y organizativas, dbil manejo en el seguimiento
de indicadores de gestin; adems muestran poca sensibilidad a las
tendencias potenciales y explcitas que el entorno manifiesta.
En ese sentido Casas (1996), seala que los desafos y retos que
tienen ante s mismas las universidades, resulta relevante promover una
visin de estas instituciones ms flexibles, menos rgidas y conservadoras
de sus estructuras organizativas, as como la necesidad de incorporar
prcticas gerenciales modernas que les permita responder de forma
proactiva a las demandas y exigencias de sus usuarios y de la sociedad del
conocimiento.

Eficacia del Docente Universitario


El avance de la tecnologa de la informacin, propicia un cambio en el
paradigma de la produccin y divulgacin del conocimiento; y en esto, el
sistema educativo y las instituciones, que tienen el compromiso de asegurar
el acceso al mismo, se deben replantear un mnimo de competencias
exigibles. En este orden de ideas; el docente es el actor principal en el
proceso de mejoramiento de la calidad educativa; por tanto, el estudio de
ciertos factores como son su rendimiento y su productividad acadmica

65

resultan esenciales para cumplir con las transformaciones que le exige la


sociedad del futuro.
De all que, el rendimiento acadmico segn Rodrguez (1992),
constituye una variable de gran valor dentro del sistema educativo nacional
debido a que contribuye a elevar el nivel cultural de la poblacin, mejora la
calidad de la enseanza y satisface las expectativas de una sociedad. El
producto educativo debe responder en calidad y cantidad a las necesidades
y objetivos a fin de lograr que la ciudadana tome conciencia de su funcin y
la educacin se traduzca en un factor generador de desarrollo del pas.
El rendimiento acadmico del docente universitario, en relacin al
mejoramiento de la calidad educativa, esta referido al desempeo en cuanto
a su accin profesional y la generacin de resultados y productos
esencialmente basados en el conocimiento, que le permitan alcanzar las
metas y objetivos de la universidad en la cual labora. En este sentido,
estimular

el

rendimiento

significa

entonces,

reconocer

el

esfuerzo,

honestidad mstica y dedicacin del docente que cumpla con las


asignaciones estipuladas de docencia, investigacin y extensin, an en
condiciones econmicas de trabajo adversas.
En lo que respeta al rendimiento laboral, las tcnicas utilizadas para la
medicin han sido variadas, entre las de mayor uso estn las evaluaciones
de los supervisores, la observacin de muestras de trabajo, la calidad de la
produccin, la cantidad de la produccin y el uso de la pruebas
estandarizadas. En efecto, la ms utilizada es la evaluacin de los
supervisores, pero tambin la que mayores problemas de validez acarrean,
Seashore, Indik y Georgopoloug (1980, citado por DAnello y Ramos 1992).

66

En este sentido, el acto de valorar a una persona implica la percepcin


de la conducta relacionada con la ejecucin. Cualquier ejecucin laboral est
integrada por un conjunto de actividades, algunas claramente observables
mientras que otras hay que inferirlas Romero (ob.cit). En este proceso, el
valorador puede otorgarle mayor o menor peso a la conducta manifiesta o a
los valores, actitudes o motivos que en su opinin subyacen a la conducta
manifiesta.
Efectivamente, el proceso de evaluacin implica selectividad, por lo
cual, cuando sta se encuentra en manos de una persona, el sesgo es
inevitable. Sin embargo, en un Congreso de Investigaciones de la
Universidad de California, se lleg a las siguientes conclusiones: la
evaluacin del rendimiento laboral se basa principalmente en los juicios
subjetivos de personas competentes, en la evaluacin se emplea una
variedad de ndices de rendimiento y no existe un acuerdo sustancial
respecto al factor que tiene mayor validez al avaluar el rendimiento, ni se
especifican las circunstancias que hacen preferir el empleo de un criterio en
vez de otro. Borman (1982) (citado por. DAnello y Ramos, 1992).
Finalmente, a pesar de todas las limitaciones metodolgicas y
limitaciones que se presenten cuando se requiere evaluar la ejecucin en el
trabajo docente, esta constituye la medida de criterio que permite la valorar la
efectividad y los procedimientos acadmicos, los programas de intervencin,
los diseos de tareas y otros aspectos que implican las acciones del docente.
A tal efecto, se continan haciendo grandes esfuerzos con el fin de obtener
medidas de ejecucin confiables y vlidas.

67

Responsabilidad del Docente


La responsabilidad es tal vez, uno de los factores ms importantes de la
problemtica de la evaluacin en las Instituciones de educacin superior,
pero es tambin uno de los que menos se ha estudiado y desarrollado a nivel
nacional. Ahora bien, sobre el docente universitario recae la responsabilidad
de transmitir y hacer avanzar la ciencia, por la cual debe esforzarse
largamente en conseguir la formacin propia para el eficaz desempeo de su
trabajo. Al respecto, Martnez (1995) seala las actividades que debe cumplir
un profesor universitario para que su rendimiento sea eficaz.
1. Disciplinarias: Dominio de los contenidos de las asignaturas en
cantidad

profundidad.

(Implica

adems

la

formacin

profesional,

actualizacin, realizacin de cursos, entre otros).


2. Pedaggicas: Comprende la planeacin que es la elaboracin
adecuada y oportuna del programa de la asignatura; donde se establece el
planteamiento claro de los propsitos de la materia, los contenidos a tratar,
las estrategias didcticas que se usarn, la bibliografa bsica y
complementara, las aclaraciones de la forma en que ser evaluada la
asignatura, entrega y comentario o discusin del programa con la autoridad
acadmica y los estudiantes, para llegar ha acuerdos (escuchando a los
participantes y autoridades), preparacin de las unidades didcticas o
sesiones de clase o prctica (segn el caso).
El docente desarrolla estas actividades, apoyado en mtodos y tcnicas
de adecuacin de los contenidos y caractersticas del grupo; propiciadores
de la comunicacin y participacin grupal (profesor-estudiante-profesor);
actividades de aprendizaje (en el aula, taller, laboratorio) variadas,
adecuadas y suficientes. Asimismo, el uso de materiales y recursos

68

didcticos, suficientes, adecuados, pertinentes y claros. Una evaluacin, que


se ajuste a lo programado y los instrumentos utilizados para disearla sean
los adecuados, estn bien construidos (nivel de dificultad, claridad,
eliminacin del azar entre otras).

3.

Comunicacin:

Atender

las

demandas

de

los

estudiantes

(respuestas claras a las preguntas), dar indicaciones que se soliciten,


mantener una actitud accesible ante problemas ocasionales de los
estudiantes, propiciar el intercambio de opiniones, sin ridiculizar o agredir a
los estudiantes, estar disponible para que los estudiantes lo consulten, si lo
requieren, propiciar el dilogo y la crtica constructiva acerca de los
contenidos.
4. Administrativas: Asistencia y participacin en las reuniones de la
academia, Asistencia puntual y constante a clase (laboratorio, taller), entrega
ordenada y oportuna de los documentos (programa, materiales para
reproducir, instrumento de evaluacin, notas) a los estudiantes o las
autoridades acadmico administrativas. Cumplimiento del programa,
Rendimiento acadmico y realizacin oportuna y adecuada de tutoras y
asesoras encomendadas.
5. Investigacin: Participacin en actividades de investigacin o
creativas en su decanato, participacin en eventos acadmicos-profesionales
de su rea,

participacin con artculos, ponencias (con y sin arbitraje),

direccin de trabajos de investigacin (incluidas las tesis), extrapolacin de


los hallazgos de investigacin a sus clases.
6. Extensin: Participacin en comisiones educativas que atiendan
problemas de la comunidad (tanto dentro como fuera de la institucin),
pertenencia y participacin en asociaciones profesionales, apoyo en

69

actividades de servicio social o prcticas profesionales que busquen resolver


problemas comunitarios.
Dentro de este contexto, el conocimiento del Clima Organizacional y su
relacin con el rendimiento, responsabilidad y la eficacia proporciona
retroinformacin

acerca

de

los

procesos

que

determinan

los

comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios


planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la
estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la
componen.
La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin que el
Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los
miembros, a travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y
condicionan los niveles de motivacin laboral y el rendimiento profesional. El
estudio del Clima Organizacional, no debe darse sin conocer las diferentes
teoras existentes sobre este tema, las cuales fueron revisadas y
consideradas de inters para la realizacin de este trabajo.

Sistema de Variables
Las variables son elementos constitutivos de los hechos o problemas.
Tambin, puede decirse segn Sabino (2007), se entienden como las
caractersticas o cualidades de la realidad que son susceptibles de asumir
diferentes valores, es decir, que pueden variar (p.63).
Las variables a considerar en la investigacin: Satisfaccin Laboral del
Docente y Clima Organizacional. En relacin a la variable: Satisfaccin
Laboral, puede definirse como la actitud del trabajador frente a su propio
trabajo, dicha actitud est basada en las creencias y valores que el

70

trabajador desarrolla de su trabajo. Asimismo, la Satisfaccin Laboral mejora


la productividad global de la organizacin y reduce el agotamiento laboral.
As, el estudio de esta variable debe ser una accin necesaria para
determinar qu factores deben ser tratados con el fin mejorarlos e incidir
positivamente en el clima de trabajo de la institucin u organismo.
Con respecto a la variable clima organizacional, Brunet (ob.cit), la
define como la atmsfera intangible o estilo particular que se da dentro de
una institucin y que opera de manera positiva o negativa, lo que dificulta o
favorece alcanzar los objetivos de sta (p.72). En relacin al rea positiva,
es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia,
hacia el xito, por ello, es necesario tener presente que cuando una persona
asiste al trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas
sobre si mismo, quin es, que se merece, y qu es capaz de realizar, hacia a
dnde debe marchar la institucin,
De all que el Clima Organizacional est determinado por las
percepciones que tengan los trabajadores de los elementos culturales, esto
abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las
caractersticas y la calidad de la cultura organizacional.
En el cuadro 1 se expone la operacionalizacin de las variables de la
investigacin:

71

Cuadro 1
Operacionalizacin de las Variables
Variables

Dimensiones
Capacidad

Satisfaccin
Laboral del
Docente

Indicadores
-Pedaggica
-Emocionalidad

Responsabilidad en el -Normativas
desempeo
de
las -Integridad
-Iniciativa
actividades docentes

tems
1-4
5-6

7-8
9-11
12-13

Desempeo Laboral

-Condiciones de Trabajo
-Ambiente de trabajo

11-16
17-18

Valores Organizacionales

-Valores Institucionales

19-23

-Liderazgo Institucional
Clima
Organizacional

24-27

Estilo Gerencial

Compromiso
Organizacional

Fuente: Navarro, C. (2009)

-Motivacin
-Participacin
-Relaciones
Interpersonales
-Comunicacin
-Liderazgo

28-32
33-35
36-37
38-40
41-45

CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO

Toda

investigacin

debe

situarse

dentro

de

un

conjunto

de

conocimientos de tal forma, que permita orientarla. El marco metodolgico de


la presente investigacin, explica las bases epistemolgicas, el tipo, diseo y
nivel de la investigacin, la poblacin y la muestra, las tcnicas e
instrumentos utilizados para la recoleccin de datos, y el procedimiento.

Bases Epistemolgicas
La investigacin realizada en su basamento epistemolgico, se
correspondi con la corriente filosfica del positivismo, siendo Kant, uno de
sus pensadores originarios; y quien consider en su obra Critica de la Razn
Pura (1961), que el espacio y tiempo como condiciones necesarias para toda
experiencia (interna y externa) no son ms que condiciones puramente
subjetivas de todas las intuiciones, y a este respecto todos los objetos no son
ms que fenmenos y no cosas en s, dados de esta manera.
El planteamiento de Kant, antes presentado, conduce a interpretar que
segn el positivismo el proceso del conocimiento de la sociedad, se basa en
experiencias observables, hechos positivos,

experimentos

replicables

espacial y temporalmente como materia y contenido, subordinados al


intelecto, la experiencia y la intuicin del hombre, por lo que el conocimiento
pasa a ser la representacin de los fenmenos en funcin del intelecto del
hombre. Para Conde (1995), el paradigma positivista, consiste en describir,
explicar, controlar y predecir la realidad nica, tangible y fragmentada que
sigue leyes y es independiente del observador.

73

En esta perspectiva la utilizacin del enfoque epistemolgico utilizado


en el presente trabajo de investigacin se enmarc dentro del paradigma
cuantitativo. Gutirrez (2004), lo define como aquel que consiste en realizar
mediciones y predicciones exactas del comportamiento regular de grupos
sociales, en donde se destacan elementos de confiabilidad (consistencia y
estabilidad), validez (libre de distorsiones) y el grado de significacin
estadstico (nivel de aceptacin o rechazo y margen de error aceptado).
De esta manera, la investigacin parti de instrumentos cuya
confiabilidad, validez y medicin se desprendieron de la estadstica
descriptiva, arrojando una serie de datos cuantificados y porcentuales,
representados por medio de tablas y grficos, que tuvieron como propsito, a
partir

de

estos,

el

establecimiento

de

conclusiones

especficas

determinantes; conformando los elementos constitutivos y bsicos para dar


cabida, a una investigacin cuyo carcter es cuantitativo.

Diseo de la Investigacin
Arias (2004), afirma que "un diseo de investigacin es la estrategia
general que adopta el investigador para responder al problema planteado".
(p. 24).De esta manera, se tiene que el diseo de una investigacin intenta
dar, de una manera clara repuestas a las preguntas planteadas en la misma,
se debe definir en funcin de los objetivos establecidos.
La presente investigacin se sito dentro del diseo de campo, para la
Universidad Santa Mara (USM, 2005), se caracteriza, porque los problemas
que estudian surgen de la realidad y la informacin requerida debe obtenerse
directamente de ella (p.22). Adems, presenta apoyo bibliogrfico, debido a
que el anlisis de las referencias consultadas y fuentes de publicaciones, que
contribuyen al desarrollo del estudio.

74

En este sentido, Arias (ob.cit), define el diseo de campo "la recoleccin


de datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde
ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar variable
alguna". (p. 28), y el diseo documental, seala que es "un proceso basado
en la bsqueda, recuperacin, anlisis, crtica e interpretacin de datos
secundarios, es decir, los obtenidos y registrados por otros investigadores, el
propsito de este diseo es el aporte de nuevos conocimientos". (p. 25). De
esta forma, el diseo de campo y documental permiten recopilar datos
directamente con los docentes del DAC de la UCLA.

Nivel de la Investigacin
Segn Arias (ob.cit), el nivel de investigacin se refiere al grado de
profundidad con el cual se aborda un objeto o fenmeno (p.48). En atencin
a esta idea, y a los objetivos planteados en el presente trabajo de
investigacin, se situ la misma en un nivel descriptivo, la cual consiste en
orientar descripciones y trabajos sobre realidades de hechos y su
caracterstica fundamental es presentar una interpretacin correcta de los
mismos.
Los estudios descriptivos, los define Hernndez, Fernndez y Baptista
(2003), como que estos permiten especificar las propiedades importantes de
personas o grupos para luego someterlos a anlisis, estableciendo
comportamientos

concretos,

as

como

actitudes

del

universo

de

investigacin (p.106); de all, que el uso del diagnstico da a conocer la


visin de cmo operan y cules son las caractersticas relevantes en relacin
a la satisfaccin laboral presente en los docentes, as como los componentes
del clima organizacional prevalecientes en el DAC, para predecir a travs del
enfoque de la teora prospectiva la satisfaccin laboral relacionada al clima
organizacional de los docentes.

75

En relacin a la investigacin predictiva, segn Hurtado y Toro (1998),


explican que: el tipo de investigacin predictiva da una solucin sobre una
problemtica que se viene presentando en una organizacin con carcter
prospectivo (p.62), el cual se construye sobre la base del mejoramiento
particular de tal situacin realizando un anlisis proyectado hacia el futuro y
con apoyo en la planificacin estratgica.

Poblacin y Muestra
Poblacin
Segn Tamayo (1999), poblacin es la totalidad del fenmeno a
estudiar, en donde las unidades poseen una caracterstica comn que se
estudian y dan origen a los datos de la investigacin (p.114). En este caso la
poblacin objeto de estudio estuvo conformado por 181 docentes ordinarios y
activos del DAC-UCLA, segn informacin obtenida de la Direccin de
Personal Docente y de Investigacin al 16-09-2009 y sobre quienes se
generalizaron los resultados de la investigacin.
De acuerdo con los objetivos de la investigacin, se seleccion una
muestra de docentes, que se explica a continuacin.

Muestra
En todas las ocasiones en que no es posible realizar un censo, se
trabaja con una muestra, entendiendo como tal, una parte representativa de
la poblacin. Para que una muestra sea representativa, y por lo tanto til,
debe reflejar las similitudes o diferencias encontradas en la poblacin y
ejemplificar las caractersticas de la misma. Una muestra es representativa
cuando indica que rene aproximadamente las caractersticas de la

76

poblacin que son importantes para la investigacin. Los estadgrafos


emplean la palabra muestra para describir una porcin escogida de la
poblacin. Los autores proponen diferentes criterios de clasificacin de los
diferentes tipos de muestreo, aunque en general pueden dividirse en dos
grandes grupos: mtodos de muestreo probabilstico y no probabilstico.
En el presente estudio se utiliz el mtodo de muestreo probabilstico,
segn Hernndez y Otros (ob.cit), Todos los elementos de la poblacin
tienen la misma probabilidad de ser escogidos. Esto se obtiene definiendo
las caractersticas de la poblacin, el tamao de la muestra y a travs de una
seleccin aleatoria y/o mecnica de las unidades de anlisis (p.212).
El clculo utiliz la frmula de Levin, para poblaciones finitas, debido a
que la poblacin objeto de estudio es menor a 500.000 elementos, cuya
frmula es:

K2 x N x p x q
n = ------------------------------e x (N-1) + K x p x q
Donde:
K2: Coeficiente de confianza.
N: Poblacin.
p: Probabilidad a favor.
q: Probabilidad en contra.
E: Error estimado.
n: Tamao de la muestra
Obteniendo sus respectivos valores, por medio de la aplicacin de los
pasos siguientes:
1. Dado el grado de confianza a utilizar, al ubicarlo en la tabla de
disposicin, se obtuvo un coeficiente de 2.25.

77

2. Conocida la poblacin integrada por 181 docentes pertenecientes al


Decanato DAC.
3. En virtud de disponer de un listado de objeto de estudio, se asign
una probabilidad del 50% a favor (p) y el 50 % en contra (q).
4. Se determin el error de estimacin en un 5 %, error mnimo para no
restar validez al resultado, permitiendo un grado de confianza del 95%.

Sustituyendo los valores:


K: 2.25
N: 181
p: 0,50
q: 0,50
e: 0,05
n?
Se tiene:
K2 x N x p x q
n = ------------------------------e x (N-1) + K x p x q
(2,25)2 x 181 x 0,50 x 0,50
n = -------------------------------------------------------[(0,05) x (181 1)] + (2,25 x 0,50 x 0,50)

Entonces:
5.0625 x 181 x 0.25
229,08
= ---------------------------- = -------------- = 25 docentes
9.0 + 0.56
9,56

Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos


La informacin requerida en este estudio se realiz a travs de la
tcnica de consulta bibliogrfica, para recaudar la informacin pertinente

78

generada en la investigacin, se aplic un cuestionario tipo Likert que segn


Hernndez y Otros (ob.cit),), viene a ser el instrumento ms utilizado dentro
de una investigacin y consiste en una serie de preguntas cuyas
caractersticas permiten obtener informacin escrita de los respondientes.

Descripcin del Instrumento


Para los efectos de esta investigacin, se dise un (01) cuestionario,
en escala de Likert, (ver anexos A) que segn Hernndez y Otros (ob.cit),
consiste en un conjunto de tem, presentados en forma de afirmaciones o
juicios entre los cuales se pide la reaccin de los sujetos a los que se les
administra (p. 370). Contiene un total de cuarenta y cinco (45) temes
distribuidos en dos variables: Clima Organizacional y Satisfaccin Laboral.
Posee cinco alternativas de respuesta: Casi Siempre (5); Siempre (4);
Algunas Veces (3); Casi Nunca (2) y Nunca (1).
Para el diseado del instrumento necesario para la recoleccin de
informacin, se consider lo siguiente:
- El objetivo general de la investigacin
- Las variables del estudio
- Las dimensiones de las variables del estudio
- Rangos de evaluacin
- La Presentacin

Validez y Confiabilidad
Validez
Una vez elaborado el instrumento para analizar la satisfaccin laboral
de los docentes del DAC-UCLA, en relacin al clima organizacional a travs
del enfoque de la teora prospectiva, se procedi a la validacin del
instrumento, a travs del criterio de juicio de expertos, conformado por un

79

(01) especialista en: Metodologa de la Investigacin, uno (01) en Gerencia


Universitaria y un (01) especialistas en Recursos Humanos.
El juicio de expertos se plante en los trminos de comprobar la
pertinencia, coherencia, claridad y profundidad del instrumento. A tal efecto
se le entreg el instrumento diseado a los especialitas con las
especificaciones de las variables, ttulo del trabajo, objetivos e instrumento
elaborado donde los expertos emitieron la opinin consultada. (ver Anexo B).
En este sentido, los expertos determinaron que el instrumento tiene
correspondencia con los objetivos del estudio. Tal como lo seala Hernndez
y Otros (ob.cit), La validez se refiere al grado en que un instrumento refleja
un dominio especfico de contenido de lo que se mide (p. 348). Por lo antes
expuesto, se confeccion la segunda versin del instrumento la cual una vez
revisada se convirti en la definitiva.

Confiabilidad
Para garantizar la confiabilidad de los instrumentos se aplic una
prueba piloto a un grupo de trabajadores no participantes en el estudio a
travs del Coeficiente Alfa de Cronbach, el cual es mencionado por
Hernndez, y Otros (ob.cit) como un coeficiente donde se requiere una sola
administracin del instrumento de medicin y produce valores que oscilan
entre 0 y 1; donde un coeficiente 0 significa nula confiabilidad y 1 representa
el mximo o confiabilidad perfecta; es ms exacto para el instrumento con
escala de Likert (p 353).
La frmula del Coeficiente Alfa de Cronbach es la siguiente:
=

K
K-1

S2
1- -------St2

80

= Coeficiente de confiabilidad
k = Nmero de tems
1 = Constante
S2 = Sumatoria de la varianza de tems
St2 = Varianza del total de encuestados
El resultado obtenido al aplicar la prueba piloto proporcionaron los
siguientes resultados: el cuestionario para aplicado a los Docentes: 0,93 de
confiabilidad (Ver anexo C)
Por lo antes sealado el instrumento diseado para la recoleccin de
datos para la investigacin se consideran altamente confiable segn se
demuestra en la figura 8 que se presenta seguidamente:

Confiabilidad

Grfico 8.

0,50

0,80

1
0.93
1.00
Baja
Medianamente Confiable
Altamente
Interpretacin
del Alfa de Cronbach. Hernndez,
Confiable
Confiable

Fernndez y

Baptista
Leyenda: (2003).
00,0 - 0,49 = Baja
0,50 - 0,59 = Medianamente Confiable

Grfico 8. Interpretacin del Alfa de Cronbach. Hernndez, Fernndez y


Baptista (2003).

81

Procedimiento
Segn la USM (ob.cit.), En este punto se deben describir brevemente
las etapas o fases que se cumplieron para la realizacin de la investigacin e
identificar y definir los mtodos y tcnicas aplicadas (p.45). Por tratarse de
una investigacin de campo de carcter descriptivo tipo predictiva, se
presenta la estructura investigativa en tres fases: Fase Revisin Bibliogrfica,
Trabajo de Campo y Fase Analtica, cada uno de estos pasos se explican
seguidamente:
Fase I. Revisin Bibliogrfica
Consiste en detectar, obtener y consultar en forma sistemtica la
literatura y otros materiales bibliogrficos sobre el tema y su utilidad a los
propsitos del estudio. La funcin en esta fase es recoger o recopilar
informacin relevante y pertinente que atae al problema de investigacin.
En el estudio se revisaron y se analizaron especficamente fuentes de
informacin relacionadas con las teoras de la satisfaccin laboral, el clima
organizacional y la teora prospectiva.
Fase II. Trabajo de Campo
En este segmento de la investigacin se realiz el estudio en su
contexto natural; por tratarse de una situacin real, y cuya aplicacin
determin la validez y confiabilidad del instrumento. Para cumplir con esta
fase del presente estudio, la investigacin toma la poblacin docentes
ordinarios y activos adscritos al DAC, de la UCLA que sirvieron de agentes
de informacin para llegar a conocer sobre los objetivos propuestos en la
presente investigacin.

82

Fase III. Analtica


Esta fase est referida al proceso de recopilar, ordenar, organizar y
tabular los datos, de tal forma que permite conocer la satisfaccin laboral
presente en los docentes ordinarios adscritos al DAC de la UCLA, e
identificar los componentes del clima organizacional prevalecientes para
realizar un anlisis de la satisfaccin laboral de los docentes del DAC con
relacin al clima organizacional, bajo un enfoque prospectivo.
En este sentido, para realizar la investigacin y cumplir con los objetivos
del estudio, se procedi a disear y aplicar el instrumento, a manera de
obtener toda la informacin necesaria para la realizacin del trabajo y cumplir
con los objetivos propuestos. Se emple la estadstica descriptiva e
inferencial. El anlisis e interpretacin de resultados se realiz mediante la
agrupacin, tabulacin y codificacin de los datos obtenidos, con el apoyo en
los estadgrafos de tendencia central: media aritmtica, sumatorias y la
porcentualizacin de las frecuencias reales recopiladas. Todos los datos se
presentaron en cuadros matriciales de una entrada y se utiliz la graficacin
en barras para dar mayor nfasis y claridad a los datos obtenidos.

CAPITULO IV
ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS
Una vez recabada la informacin se procedi a procesar los datos en
trminos de distribucin de frecuencias y porcentajes, presentadas
posteriormente como resultados en cuadros matriciales, donde se aprecian
los valores absolutos recopilados, su relacin porcentual por cada uno de los
temes; posteriormente se efectu un anlisis en funcin al resultado
establecido por la agrupacin de los valores de los temes, es decir, por
dimensin para obtener una visin ms ajustada del comportamiento de la
informacin, su incidencia y repercusin en la temtica planteada mediante
juicios crticos que sirvieron de base en la redaccin del cuerpo de
conclusiones y recomendaciones.
El anlisis efectuado se enmarca dentro de la estadstica descriptiva e
inferencial, donde se desarrolla con base en valores obtenidos, as como las
proyecciones de la poblacin en estudio, el personal docente encuestado
revel as las tendencias y comportamientos de las opiniones emitidas
acerca de la satisfaccin laboral con relacin al clima organizacional. Los
resultados encontrados dieron las pautas para formular los lineamientos
sobre la satisfaccin laboral en relacin al clima organizacional de los
docentes del DAC de la UCLA bajo un enfoque prospectivo.
Seguidamente se exponen a travs de cuadros y grficos de barras los
resultados de los valores obtenidos despus de haber aplicado el
instrumento para Determinar la satisfaccin laboral presente en los
docentes adscritos al DAC de la UCLA.
.

84

Cuadro 2
Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensin Capacidad en
su indicador Pedaggica
tems

1
2
3
4
Prmedio

Siempre
f
22
10
12
18
16

%
88.00
40.00
48.00
72.00
64.00

Casi
Siempre
f
%
3
12.00
15
60.00
10
40.00
3
12.00
7
28.00

Algunas
Veces
f
%
0
0.00
0
0.00
3
12.00
4
16.00
2
8.00

Casi
Nunca
f
%
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00

Nunca
f
0
0
0
0
0

%
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00

n = 25 Docentes del DAC.


80

64

70
60
50
40

28

30
20

8
0

10
0
Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca

Grfico 9. Dimensin: Capacidad en su indicador Pedaggica.

En el cuadro 2, grafico 9, se aprecia en la lnea de promedios el


comportamiento del indicador Pedaggica de la dimensin Capacidad. El
92% de los docentes sealaron que Siempre y Casi Siempre tienen dominio
sobre los contenidos que imparten, conocimiento sobre planificacin del
proceso educativo y capacidades para crear un ambiente favorable en el
estudiante. El anlisis parcial de los valores por tem se presenta
seguidamente:

85

El 100% de los docentes respondieron a travs de las alternativas


Siempre y Casi Siempre, tiene dominio efectivo sobre los contenidos que
imparten (tem 1). Para Fustier (1987), el dominio de su rea y
responsabilidad de los docentes de la educacin superior a nivel mundial es
indiscutible, puesto que la educacin a travs de su capital humano se
vincula con la ciencia, la tecnologa, la comunicacin, la ecologa y la cultura,
las estrategias pedaggicas cada vez son ms sofisticadas como empleo
ordinario que hacen los docentes en el aula de clases y ello contribuye a
incrementar la satisfaccin laboral del docente, al sentirse seguro de los
conocimientos que posee con respecto a su trabajo en si.
Al ser indagados los docentes sobre si conocen todos los elementos
pedaggicos para hacer su actividad de aula entretenida e interesante, stos
respondieron con el 100% que Siempre y Casi Siempre (tem 2).
Segn Casas (ob.cit). explica que est claro que la reflexin crtica,
obliga a repensar el problema de la calidad enseanza universitaria en
Venezuela, a partir de implicaciones que para la formacin de estudiantes el
personal docente debe capacitarse sobre los componentes pedaggicos a fin
de crear en los espacios acadmicos didcticas de aula que el estudiante se
sienta identificado de forma interesante con los contenidos que imparte el
profesor; esta situacin se convierte en un elemento motivador para el
docente ya que l puede integrarse con sus estudiantes y recibir
retroalimentacin de conocimientos y sentirse a gusto con la labor realizada.
El 88% de los docentes encuestados respondieron que Siempre y Casi
Siempre, tienen conocimientos sobre planificacin del proceso docente
educativo (tem 3). Al respecto, Bracho (1989), seala que la planificacin
sobre la racionalidad crtica del proceso docente no obstaculiza la posibilidad
de aplicarse sobre el proceso de enseanza en el aula, es decir, no se opone

86

a los dogmas, por el contrario se ajusta a los cambios educativos e induce a


producir novedades para transformar la realidad, reflexionar sobre la
aplicacin de esos planes del docente a fin de propiciar as como enfrentar la
incertidumbre que caracteriza la enseanza en la Educacin Superior. Esta
situacin genera en el docente la satisfaccin con su trabajo al poderlo
planificar y ser partcipe de las mejoras del proceso educativo.
En relacin al tem 4, en donde se indaga si el docente tiene
capacidades para crear un ambiente favorable para que el estudiante
conozca responsabilidades y aprenda a ejercerlos, estos respondieron con el
84% que Siempre y Casi Siempre. Mientras que el grupo restante compuesto
por el 16% centro sus respuestas en la alternativa Algunas Veces.
Al respecto, Casas (ob.cit), seala que es evidente la bsqueda de
calidad y pertinencia de la enseanza universitaria donde se plantea la
necesidad de disear nuevos paradigmas curriculares que estn ajustados a
la realidad de las localidades, en competencias laborales, es decir crear un
ambiente favorable al estudiante que se identifique plenamente con los
problemas que afectan a su comunidad, para ello el docente debe responder
en disear una visin a largo plazo, ante un mundo que avanza
aceleradamente, los sistemas de ideas y creencias que intervienen
necesariamente en la sociedad se puedan fortalecer con las capacidades del
docente para mediar sus conocimientos.
Esta situacin se traduce en mayor satisfaccin laboral para el docente
al sentirse capacitados para lograr que sus estudiantes aprendan a ser
responsables y se sientan cohesionados con l.

87

Cuadro 3
Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensin Capacidad en
su indicador Emocionalidad.
tems

Siempre

5
6
Prmedio

f
13
18
16

%
52.00
72.00
64.00

Casi
Siempre
f
%
10
40.00
3
12.00
6
24.00

Algunas
Veces
f
%
2
8.00
4
16.00
3
12.00

Casi
Nunca
f
%
0
0.00
0
0.00
0
0.00

Nunca
f
0
0
0

%
0.00
0.00
0.00

n = 25 Docentes del DAC.


64

70
60
50

24

40
30

12

20

10

Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca

Grfico 10. Dimensin: Capacidad en su indicador Emocionalidad


Los valores presentados en el cuadro 3, grfico 10, se aprecia que en la
lnea de promedios el 88% de los docentes coinciden, que Siempre y Casi
Siempre se debe actuar con justicia ante las situaciones que se le presentan
como docente, adems sealaron sentirse satisfechos con la labor que
realizan en la universidad. Al respecto analizan las cifras parciales por tem:
En relacin a si el docente acta con justicia ante cualquier situacin
que se le presente, los encuestados respondieron con el 92% que Siempre y
Casi Siempre. Mientras que un pequeo grupo compuesto por el 8%
respondi que Algunas Veces (tem 5). Para Escorihuela (ob.cit), la justicia
representa un valor que consiste en dar a cada uno lo suyo, para crear as un
orden justo, nicamente sobre esta base se hace posible una convivencia en

88

la verdad, el amor y la libertad, en la cual puede la persona cumplir el fin que


le es propio. Asimismo el precitado autor agrega que la justicia es la
bsqueda de lo que hace feliz al hombre, es reconocerle su dignidad de ser
humano y darle lo que le corresponde, en este caso especfico al docente
adscrito al DAC de la UCLA.
El 84% de los docentes encuestados respondieron que Siempre y Casi
Siempre se sienten satisfechos con la labor que realizan, slo un 16%
condicion esta opinin y centr sus respuestas en la alternativa Algunas
Veces (tem 6). Para Castells (ob.cit), la satisfaccin en el trabajo es un
motivo en s mismo, el trabajador mantiene una actitud positiva en la
organizacin laboral para lograr sta, es sentirse bien o cmodo con su
trabajo y la organizacin en s donde lo ejecuta. En ese sentido, la
satisfaccin laboral es una expresin de una necesidad que puede o no ser
satisfecha por parte del docente dentro de la institucin, a ello convergen una
serie de factores psicolgicos que hacen que se sienta cmodo y satisfecho
con la labor que realiza.

Cuadro 4
Frecuencias
y
porcentajes
obtenidos
para
la
dimensin
Responsabilidad en el desempeo de las actividades docentes,
indicador Normativas.
tems

7
8
Prmedio

Siempre
f
9
16
13

%
36.00
64.00
52.00

Casi
Siempre
f
%
12
48.00
9
36.00
10
40.00

n = 25 Docentes del DAC.

Algunas
Veces
f
%
2
8.00
0
0.00
1
4.00

f
2
0
1

Casi
Nunca
%
8.00
0.00
4.00

Nunca
f
0
0
0

%
0.00
0.00
0.00

89

52

60

40

50
40
30
20

10

Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca

Grfico 11. Dimensin: Responsabilidad en el desempeo de las


actividades docentes, en su indicador Normativas.
En el cuadro 4, grfico 11, se presenta el comportamiento del indicador
Normativas componente de la dimensin: Responsabilidad en el Desempeo
de las actividades Docentes. El 92% de los encuestados centr sus
respuestas en las alternativas Siempre y Casi Siempre, mientras que el 4%
restante opin que Algunas Veces y Casi Nunca respectivamente. El
indicador evala las normativas internas de la universidad como el horario de
trabajo y otras normas establecidas para su cumplimiento.
El 84% de los docentes respondieron que el horario de trabajo es
suficiente para cumplir con su labor. Sin embargo un grupo compuesto por el
8% coincidi que Algunas Veces, de igual forma se comport el grupo que
centr sus respuestas en la alternativa Casi Nunca (tem 7). El horario de
trabajo es un referente que se tiene para la duracin del perodo de
clases/da. En funcin de este tiempo se distribuyen los planes de clase por
contenidos hasta llegar a la completacin del programa.

90

El argumento expuesto por el docente sobre el tiempo tiene una


connotacin muy hipersensible, debido que se trata de exponer los
contenidos del programa en una cantidad de tiempo previamente
programado, siempre ste se cumple sin mayores apremios, es as como la
institucin considera una carga horaria necesaria para desarrollar el
contenido programtico de una asignatura, sin embargo, queda por cuenta
del docente el tiempo de evaluacin al estudiante.
En relacin al tem 8, el cual indaga de los docentes, si vienen
cumpliendo con las normativas establecidas por la institucin, stos
respondieron con el 100% a travs de las alternativas Siempre y Casi
Siempre. Al respecto, Chiavenato (ob.cit) seala que el plan normativo de
una institucin es apoyado por la alta direccin, cuya finalidad es regular
necesariamente todos los procesos a los efectos de estandarizar los
procedimientos internos disciplinarios como normas de actuacin y
comportamiento para regularizar entre otras la convivencia y la armona
empresarial.

Cuadro 5
Frecuencias
y
porcentajes
obtenidos
para
la
dimensin
Responsabilidad en el desempeo de las actividades docentes,
indicador Integridad.
tems

9
10
11
Prmedio

Siempre
f
10
13
13
12

%
40.00
52.00
52.00
48.00

Casi
Siempre
f
%
12
48.00
10
40.00
10
40.00
11
44.00

n = 25 Docentes del DAC.

Algunas
Veces
f
%
0
0.00
2
8.00
2
8.00
1
4.00

f
0
0
0
0

Casi
Nunca
%
0.00
0.00
0.00
0.00

Nunca
f
3
0
0
1

%
12.00
0.00
0.00
4.00

91

50

48

44

40
30
20

10

0
Siem pre

Casi Siem pre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca

Grfico 12 Dimensin: Responsabilidad en el desempeo de las


actividades docentes, en su indicador Integridad.
En el cuadro 5, grfico 12, se puede observar el comportamiento de los
valores

obtenidos

para

el

indicador

Integridad

de

la

dimensin

Responsabilidad en el desempeo de las actividades docentes. As, el 92%


opin que Siempre y Casi Siempre, mantienen un comportamiento
inequvoco con los valores de la universidad, que asumen responsabilidad de
las faltas y errores. El anlisis detallado por tem se describe a continuacin:
El tem 9, indaga sobre si el docente mantiene un comportamiento
inequvoco con los valores de la Universidad, stos respondieron con el 88%
que Siempre y Casi Siempre. En s cada docente tiene una orientacin
integradora y dinmica, asociada a la bsqueda de la excelencia en el plano
personal y organizacional, ello conlleva a que su comportamiento sea
identificado plenamente con los valores de la universidad, como la visin ms
prxima de enfoques de cambios proyectados hacia el futuro, centrados en el
desarrollo total del ser humano.
El 92% de los docentes encuestados respondieron que Siempre y Casi
Siempre asumen la responsabilidad de las faltas y errores, mientras que un
8% centr sus respuestas en la alternativa Algunas Veces (tem 10). Al
respecto, Hackman y Lawler (ob.cit), sostienen que se hace imprescindible

92

que el personal de la organizacin asuma responsabilidades y corrija


oportunamente cuando sienta que est haciendo mal las cosas. Las
perturbaciones

de

este

tipo

comprometen

particularmente

el

buen

desempeo de la organizacin y la satisfaccin laboral.


Al ser abordados los docentes sobre si se gana el respeto absoluto de
sus compaeros de trabajo, stos respondieron con el 92% que Siempre y
Casi Siempre, slo un grupo minoritario compuesto por el 8% respondi que
Algunas Veces (tem 11). Al respecto, se deduce que los docentes han
valorado las relaciones interpersonales debidamente como un sntoma de
habilidad socio-afectiva que contribuye a mejorar su satisfaccin en el
trabajo.
Cuadro 6
Frecuencias
y
porcentajes
obtenidos
para
la
dimensin
Responsabilidad en el desempeo de las actividades docentes, en su
indicador Iniciativas.
tems

12
13
Prmedio

Siempre
F
6
7
6

%
24.00
28.00
24.00

Casi
Siempre
f
%
9
36.00
10
40.00
10
40.00

Algunas
Veces
f
%
5
20.00
4
16.00
5
20.00

f
3
2
2

Casi
Nunca
%
12.00
8.00
8.00

Nunca
f
2
2
2

%
8.00
8.00
8.00

n = 25 Docentes del DAC.


40

50
40
30

24

20

20

10
0
Siem pre

Casi Siem pre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca

Grfico 13. Dimensin: Responsabilidad en el Desempeo de las


actividades docentes en su indicador Iniciativas.

93

El cuadro 6, grfico 13, se aprecia el comportamiento del indicador


iniciativas componente de la dimensin responsabilidad en el desempeo de
las actividades docentes. Los encuestados centraron sus respuestas en las
alternativas Siempre y Casi Siempre con el 64%, mientras que otro grupo de
docente opino que Alguna Veces con el 20%, asimismo, otros docentes se
ubicaron en las alternativas Casi Nunca y Nunca con el 8% respectivamente.
El indicador Iniciativas mide los cambios generados real y positivo en la
universidad e indaga sobre el trabajo docente de hacer las cosas. Al respecto
se realiza un anlisis en forma detallada por tem:
En relacin a si se generan los cambios reales y positivos en la
Universidad, el 60% de los docentes respondi que Siempre y Casi Siempre.
Mientras que el 20% opin que Algunas Veces, luego se ubic el grupo de
docentes que centraron sus respuestas en la alternativa Casi Nunca con el
12% y luego Nunca con el 8% (tem 12).
De acuerdo a Gryory (ob.cit), la universidad Venezolana se encuentra
ante la necesidad de dirigir esfuerzos hacia la incorporacin de nuevos
sistemas del conocimiento en los entornos pedaggicos, as como la
multiplicacin y diversificacin de disciplinas interconectadas que deben
darse a la velocidad que exige los nuevos tiempos, adems, las nuevas
formas integradas de organizacin del conocimiento. En ese sentido, en
funcin de las respuestas aportadas por el personal docente, stos se
encuentran conscientes del inters de cambios generalizados que requiere la
universidad.
El tem 13, indaga de los docentes sobre si ellos generan nuevas
formas de hacer las cosas en la universidad, stos respondieron con el 68%
que Siempre y Casi Siempre. Un 16% respondi que Algunas Veces y con el
8% respectivamente para las alternativas Casi Nunca y Nunca. En este

94

sentido, se confirma lo expuesto en el Modelo de Expectativas de Vroom,


donde la satisfaccin en el trabajo est en funcin del reconocimiento integral
por la realizacin de las labores dentro de la organizacin, en este caso al
aportar nuevas formas de realizar el trabajo.
En este particular, Casas (ob.cit) sostiene que los docentes como el
capital intelectual de las universidades, deben abocarse plenamente a
producir los cambios que requiere la universidad moderna, es decir, la
multiplicacin de diversas formas de comunicacin y transmisin de la
informacin, facilitadas por la tecnologa, adems, nuevas filosofas con
esquemas de educacin globalizadora y la reestructuracin del nivel socio
institucional en sus diversas modalidades, que se de la respuesta
pedaggica que incorpore los procesos sealados.
Cuadro 7
Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensin Desempeo
Laboral en su indicador Condiciones de Trabajo.
tems

14
15
16
Prmedio

Siempre
F
2
4
3
3

%
8.00
16.00
12.00
12.00

Casi
Siempre
f
%
0
0.00
2
8.00
3
12.00
2
8.00

Algunas
Veces
f
%
2
8.00
6
24.00
5
20.00
4
16.00

Casi
Nunca
f
%
11
44.00
5
20.00
8
32.00
8
32.00

Nunca
f
10
8
6
8

%
40.00
32.00
24.00
32.00

n = 25 Docentes del DAC.


40

32

32

30
20

16

12

10
0
Siempre

Casi Siempre

Grfico 14. Dimensin:


Condiciones de Trabajo.

Algunas Veces

Desempeo

Casi Nunca

Laboral

Nunca

en

su

indicador

95

En el cuadro 7, grfico 14, se aprecia en la lnea de promedios que un


64% del personal docente seala que Casi Nunca y Nunca dentro de su
funciones docentes se siente satisfecho con el sueldo que percibe, adems,
que la institucin no reconoce la labor que desempea. Asimismo, otro grupo
compuesto por el 20% centr sus respuestas en la alternativa Siempre y Casi
Siempre y el 16% restante en la alternativa Algunas Veces. Los valores
parciales por tem se analizan seguidamente:

Al ser abordados los docentes en relacin a si se siente satisfecho con


el sueldo que percibe por su trabajo, stos respondieron con el 88% que Casi
Nunca y Nunca. Asimismo, con el 12% se presentan las alternativas Algunas
Veces y Siempre (tem 14). Para Vroom (ob.cit), Si una persona tiene como
objetivo ms importante devengar un salario mejor y se le paga segn su
produccin, puede tener una fuerte motivacin para producir ms.
Sin embargo, si la aceptacin social por parte de los dems miembros
del grupo cuenta ms para l, podr producir por debajo del nivel que se ha
fijado como patrn de produccin informal. Producir ms puede significar el
rechazo del grupo. Es este caso, la situacin de inconformidad con el sueldo
que se devenga como profesor de la Universidad Centroccidental Lisandro
Alvarado resulta ser la consecuencia ms generalizada.
El 52% de los docentes encuestados centraron sus respuestas en las
alternativas Casi Nunca y Nunca es reconocido por la labor desempeada
cuando logra satisfactoriamente los objetivos. Otros grupos restantes
compuestos por el 24% cada uno se ubicaron en las alternativas Siempre,
Casi Siempre y Algunas Veces respectivamente (tem 15). Para Chiavenato
(ob.cit), la satisfaccin laboral comprende las actitudes de los trabajadores
hacia su trabajo y hacia el medio ambiente laboral, e incluye una serie de

96

reacciones afectivas como sentimientos de los empleados hacia el trabajo y


ambiente laboral, cuando este es reconocido.
Un ejemplo de todo ello, sobre el reconocimiento laboral puede
presentarse cuando hay ascenso a un cargo superior, se obtiene un aumento
de sueldo o un nuevo sitio de trabajo. La satisfaccin de algunas
necesidades son transitorias y pasajeras; por ello se dice que la motivacin
humana es cclica: el comportamiento es casi un proceso continuo de
solucin de problemas y satisfaccin de necesidades, a medida que van
apareciendo.
De

acuerdo

la

informacin

suministrada

por

los

docentes

encuestados, un 56% respondi a las alternativas Casi Nunca y Nunca la


Institucin toma en cuenta los aos de servicios a la hora de hacer alguna
evaluacin. Asimismo, otro grupo centr sus respuestas con el 24% en las
alternativas Siempre y Casi Siempre (tem 16).
En casi todas las organizaciones los aos de servicio de un trabajador
implican dos situaciones: una que la institucin presenta una excelente
seguridad laboral para sus trabajadores y la otra, es que el trabajador no se
ha hecho acreedor de algn despido por problemas laborales, sin embargo,
los aos de servicio de un trabajador tambin indican fidelidad del trabajador
con la empresa y sta a su vez otorga reconocimientos a sus trabajadores en
todas sus dimensiones, as que los aos de servicio dentro de la institucin
implican que el trabajador sea sujeto de recompensas materiales, como
espirituales y morales.

97

Cuadro 8
Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensin Desempeo
Laboral en su indicador Ambiente de Trabajo
tems

Siempre

17
18
Prmedio

f
3
4
3

%
12.00
16.00
12.00

Casi
Siempre
F
%
5
20.00
3
12.00
4
16.00

Algunas
Veces
f
%
11
44.00
12
48.00
12
48.00

f
4
4
4

Casi
Nunca
%
16.00
16.00
16.00

Nunca
f
2
2
2

%
8.00
8.00
8.00

n = 25 Docentes del DAC.

48

50
40
30

16

16

12

20

10
0

Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca

Grfico 15. Dimensin: Desempeo Laboral en su indicador Ambiente


de Trabajo.

En el cuadro 8, grfico 15, se pueden observar el resultado de los


valores obtenidos para el indicador Ambiente de Trabajo componente de la
dimensin Desempeo Laboral, una mayora relativa se ubic en la
alternativa Algunas Veces con el 48%, mientras un 28% de los docentes
centraron sus respuestas en las alternativas Siempre y Casi Siempre,
posteriormente se ubican con un 24% los docentes que respondieron Casi
Nunca y Nunca. En s a la mayora de los docentes les gusta el rea fsica
donde realizan su trabajo, asimismo, les satisface el espacio fsico que

98

disponen. El anlisis de los valores parciales por tem se realiza


seguidamente:
Al ser consultados los docentes acerca si les gusta el entorno fsico del
rea de trabajo, stos respondieron con el 44% que Algunas veces, mientras
que 32% centr sus respuestas en las alternativas Siempre y Casi Siempre,
luego se ubican el 24% de los docentes que respondieron que Casi Nunca y
Nunca (tem 17). Al respecto, Daz (ob.cit), seala que el aspecto fsico
contribuye de manera determinante con la satisfaccin laboral de los
trabajadores, de all la importancia que la universidad especficamente en el
DAC, se mejore permanentemente las infraestructuras y se dote de mobiliario
que implica una manera subliminal de estimular el trabajo del educador.
En relacin a s al docente adscrito al DAC, le satisface el espacio que
dispone para desempear sus actividades (tem 18), stos respondieron
mayoritariamente con el 48% que Algunas Veces, mientras otro grupo se
ubic con el 28% en las alternativas Siempre y Casi Siempre. El grupo menor
alcanz el 24% en las alternativas Casi Nunca y Nunca. Para Ramos (ob.cit),
el espacio resulta ser otro elemento de gran importancia para que los
trabajadores de las organizaciones rindan con mayor eficiencia en sus
labores.
Se ha comprobado que en espacios reducidos y mala ventilacin e
iluminacin el trabajador siente presin, encierro y su estado anmico vara
negativamente frente a situaciones como stas. Se puede inferir que las
condiciones ambientales en el trabajo influyen por considerarse importantes
para mantener satisfecho al personal de la organizacin.
A continuacin se analizan los resultados del cuestionario aplicado, con
el propsito de dar respuesta al segundo objetivo de la investigacin, el cual

99

pretende

identificar

los

componentes

del

clima

organizacional

prevalecientes en el DAC de la UCLA.


Cuadro 9
Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensin: Valores
Organizacionales.
tems

19
20
21
22
23
Prmedio

Siempre
f
20
3
4
3
6
7

%
80.00
12.00
16.00
12.00
24.00
28.00

Casi
Siempre
f
%
2
8.00
4
16.00
9
36.00
10
40.00
11
44.00
7
28.00

Algunas
Veces
f
%
3
12.00
9
36.00
10
40.00
12
48.00
5
20.00
8
32.00

Casi
Nunca
F
0
8
2
0
3
2

Nunca

%
0.00
32.00
8.00
0.00
12.00
8.00

f
0
1
0
0
0
1

%
0.00
4.00
0.00
0.00
0.00
4.00

n = 25 Docentes del DAC.

40

28

28

32

30
20

8
10

0
Siem pre

Casi Siem pre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca

Grfico 16. Dimensin: Valores Organizacionales


En el cuadro 9 y el grfico 16, se aprecian los valores obtenidos para la
dimensin Valores Organizacionales, despus de aplicar el instrumento, el
resultado promedio evidencia que el 56% de los docentes encuestados
centraron sus respuestas en las opciones Siempre y Casi Siempre, lo que
indica un claro sentido de los docentes sobre sus responsabilidades
laborales e institucionales. Los anlisis parciales por tem se presentan
seguidamente:

100

En relacin al tem 19, el cual indaga si existen valores institucionales


declarados en el DAC, el 88% de los docentes opinaron mayoritariamente a
travs de las alternativas Siempre y Casi Siempre acerca de su existencia. El
12% restante opin que Algunas Veces, existen tales valores institucionales
declarados.
Al respecto, Denison (1993), seala que en casi todas las sociedades,
donde el cambio constituye la regla ms bien que la excepcin, es posible
encontrar discontinuidades ms o menos marcadas en relacin a valores, de
tal manera que la misma organizacin redacta de manera puntual su
normativa con principios y valores a cumplir por parte del personal. Esta
distincin da origen a la conceptualizacin de la cultura en valores como
sistema

de

ideas,

como

cdigo

de

ideas

que

conectan

los

acontecimientos, la normativa ser de obligacin cumplimiento por los


trabajadores.
El 36% de los docentes consideran que Algunas Veces el clima
organizacional en el DAC, favorece el orden, la disciplina y el trabajo en
equipo. Mientras que el 32% seal Casi Nunca, slo el 28% centr sus
respuestas en las alternativas Siempre y Casi Siempre (tem 20). Segn,
Hunt (ob.cit), Todos los empleados, cualquiera sea su funcin, tienden a
elaborar una imagen coherente de la realidad con el fin de comprender el
universo organizacional.
El tipo de relacin con el sistema cultural y el grado de participacin en
el sistema colectivo de significados como el orden, la disciplina y el trabajo en
equipo, pueden variar de un empleado a otro, segn las particularidades y la
propia experiencia, por lo cual se puede decir, que en toda organizacin, los
elementos antes enunciados en el trabajo deben implicar un alto grado de
compromiso y ofrecer grandes satisfacciones por parte de sus trabajadores a

101

la organizacin, lo contrario, significa un modelamiento organizacional reflejo


de una vida institucional no agradable.
En el tem 21, se aprecia que el 52% de los docentes encuestados
sealaron que Siempre y Casi Siempre la Universidad est centrada en el
aprendizaje de los Estudiantes. Mientras que un 40% opin que Algunas
Veces, slo el 8% se pronunci a travs de la Alternativa Casi Nunca. Segn
Phegan (ob.cit), toda organizacin debe desvelarse por cumplir con su
misin principal, esto implica un reto, la incorporacin del mejoramiento
continuo al quehacer institucional, en este caso especfico la Universidad
Centroccidental Lisandro Alvarado como casa de estudios superiores, su
prioridad fundamental debe consagrarse a la actividad de la enseanza de
los estudiantes.
El 52% de los docentes del DAC, sealaron que Siempre y Casi
Siempre, colaboran para conseguir los propsitos institucionales. Mientras
que el 48% percibe que Algunas Veces se logra fielmente este propsito
(tem 22). Para Serna (ob.cit), los principios y propsitos fundamentales de
una organizacin obedecen a su Clima Organizacional, vale decir, es el
resultado de un proceso en el cual los miembros de la organizacin
interactan en la toma de decisiones para la solucin de los problemas,
inspirados en principios, valores, creencias, reglas y procedimientos que
comparten y que poco a poco se han de incorporar a la institucin.
El 68% de los docentes del DAC, sealaron a travs de las alternativas
Siempre y Casi Siempre, tener un claro sentido de sus responsabilidades.
Mientras el 32% centr sus respuestas en las alternativas Alguna Veces y
Casi Nunca (tem 23). Al respecto, Shein (2000), toda organizacin est
compuesta por dos niveles esenciales, que son: (a) el nivel explcito u
observable, el cual a su vez se clasifica en el nivel de lo que la institucin

102

hace y el nivel ms superficial de lo que esta aparenta que es y, (b) el nivel


implcito de la misma, as a mayor coherencia entre los niveles explcitos e
implcitos mayor posibilidad de xito tendr la organizacin, y ello,
evidentemente se deriva del sentido claro de responsabilidad que tienen sus
trabajadores con la institucin.
Cuadro 10
Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensin Estilo Gerencial
tems

24
25
26
27
Prmedio

Siempre
f
4
15
3
2
6

%
16.00
60.00
12.00
8.00
24.00

Casi
Siempre
f
%
6
24.00
6
24.00
3
12.00
6
24.00
5
20.00

Algunas
Veces
f
%
11
44.00
2
8.00
17
68.00
6
24.00
9
36.00

f
4
2
2
8
4

Casi
Nunca
%
16.00
8.00
8.00
32.00
16.00

Nunca
f
0
0
0
3
1

%
0.00
0.00
0.00
12.00
4.00

n = 25 Docentes del DAC.


36

40
30

24

20
16

20

10
0
Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca

Grfico 17. Dimensin: Estilo Gerencial


En el cuadro 10, grfico 17, se observan las cifras obtenidas para la
dimensin Estilo Gerencial, el promedio fue del 44% para las alternativas
Siempre y Casi Siempre. All, se evalu el liderazgo, la visin institucional, el
ambiente de trabajo y la participacin docente en la toma de decisiones. Sin
embargo, un grupo de docentes, el 36% se centr en la alternativa Algunas
Veces. Los anlisis parciales sobre cada uno de los tems componentes de la
dimensin se analizan seguidamente.

103

El 44% de los docentes encuestados acerca si el personal directivo


ejerce un liderazgo firme en la Universidad, estos indicaron que Algunas
Veces. Otro grupo compuesto por el 40% sealaron que Siempre y Casi
Siempre, mientras que el 16% indic que Casi Nunca (tem 24). Al respecto
Davis y Newstrom (ob.cit), sostienen que el liderazgo es uno de los aspectos
que conlleva hacia el logro de los objetivos, tanto para las organizaciones
privadas como para las pblicas. El liderazgo es el proceso de motivar y
ayudar a los dems a trabajar con entusiasmo para alcanzar un objetivo.
El 84% de los docentes expresaron que existe una visin institucional
declarada en el DAC (tem 25). Slo el 16%, neg su existencia a travs de
las alternativas Algunas Veces y Casi Nunca (tem 7). Al respecto, el
Direccionamiento Estratgico Institucional 2006-2011 aprobado en Consejo
Universitario de fecha 13-07-2005, seala que la Universidad Centroccidental
Lisandro Alvarado, es una institucin con calidad acadmica y pertinencia
social, reconocida por su aporte al desarrollo local y nacional, fundamentada
en una cultural institucional orientada hacia el progreso y la eficiencia.
Al indagar sobre si el ambiente de trabajo favorece la prosecucin de
los propsitos de la Universidad, los docentes respondieron con el 68% que
Algunas Veces, mientras que otro grupo compuesto por el 24% seal que
Siempre y Casi Siempre, slo el 8% lo percibe como Casi Nunca (tem 26). Al
respecto Gonclves (ob.cit), el ambiente de trabajo se refiere al
comportamiento laboral caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la
organizacin hacia el logro de metas como objetivos", y para motivar con el
ejemplo.
El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros
una opinin favorable, sin embargo, cuando existen desavenencias
marcadas en las relaciones interpersonales de sus miembros los propsitos

104

de la organizacin pueden verse afectados si esta anormalidad no se corrige


oportunamente.
Un grupo mayoritario compuesto por el 44% manifest que al personal
docente no se consulta antes de tomar decisiones de trascendencia para la
Universidad. Por otra parte, el 32% seal que Siempre y Casi Siempre, a
nivel del DAC, se efectan dichas consultas, mientras que otro grupo
compuesto por el 24%, seal que Algunas Veces son consultados (tem 27).
La toma de decisiones que implica gran trascendencia para la vida
futura de la universidad debe ser de objeto de consulta general. Los jefes y
los colaboradores deben primeramente or diferentes opiniones ms si la
decisin afecta a todos por igual, la consulta no implica debilidad, sino ms
bien capacidad de resolver un problema de todos con la participacin de
todos, as situaciones de trascendencia deben salir a la luz y no permanecer
escondidas o disimuladas, de all la importancia de consenso colectivo.

Cuadro 11
Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensin Compromiso
Organizacional en su indicador Motivacin.
tems

28
29
30
31
32
Prmedio

Siempre
f
6
9
5
5
0
4

%
24.00
36.00
20.00
20.00
0.00
16.00

Casi
Siempre
f
%
13
52.00
4
16.00
5
20.00
0
0.00
4
16.00
5
20.00

n = 25 Docentes del DAC.

Algunas
Veces
f
%
3
12.00
11
44.00
10
40.00
4
16.00
3
12.00
6
28.00

f
3
1
3
6
5
4

Casi
Nunca
%
12.00
4.00
12.00
24.00
20.00
16.00

Nunca
f
0
0
2
10
13
5

%
0.00
0.00
8.00
40.00
52.00
20.00

105

40

28
20

30

16

16

20

20

10
0
Siem pre

Grfico 18.
Motivacin

Casi Siem pre

Dimensin:

Algunas V eces

Compromiso

Casi Nunca

Nunca

Organizacional,

Indicador

En el cuadro 11, grfico 18, se exponen las cifras obtenidas para la


dimensin Compromiso Organizacional en su indicador Motivacin. Los
valores revelan el comportamiento de un grupo de docentes, el 36%, afirman
que la motivacin como factor de reconocimiento es de suma importancia
para las personas que laboran en la institucin. Otro grupo compuesto
igualmente por el 36% seal contrariamente que la institucin no reconoce
su desempeo laboral, ello trae la ausencia de motivacin laboral la cual
viene a influir en el compromiso organizacional, igualmente se observa que el
28% seal que Algunas Veces, se reconoce su labor abiertamente.
El anlisis de cada tem se realiza seguidamente:
El 76% de los docentes del DAC, coincidieron sentirse motivados con el
trabajo que realizan en el DAC. Solo un 24% refiri que Algunas Veces y
Casi Nunca (tem 28). Al respecto Thrustone (1999), afirma que

la

motivacin es la suma total de inclinaciones y sentimientos humanos,


prejuicios,

distorsiones,

nociones

preconcebidas,

ideas,

temores

convicciones acerca de un asunto determinado. La motivacin es una


predisposicin del individuo a valorar de manera favorable algn smbolo,
objeto o aspecto de ste; la misma incluye un ncleo afectivo de agrado o

106

desagrado y un elemento cognoscitivo. De acuerdo a los valores obtenidos


se puede referir que el personal docente del DAC, se encuentra motivado
con el trabajo que realiza.
El tem 29, indaga de los docentes si las autoridades del decanato
brindan suficiente confianza, stos respondieron a travs de las alternativas
Siempre y Casi Siempre con el 52%. Un 44% seal que Algunas Veces y un
4% respondi que Casi Nunca. Segn Rodrguez (1992), indica que el
ambiente de trabajo y las autoridades concretamente pueden influir en los
empleados de la organizacin en aspectos como desinters, apata por el
trabajo y estrs laboral, es decir prdida de la confianza en la superioridad,
por lo que conocer las actitudes de los trabajadores puede ayudar a delimitar
cules son las fuentes ms importantes de insatisfaccin laboral, que
conducen a un escenario de incertidumbre.
Los valores obtenidos para el tem 30, se relacionan con el
reconocimiento laboral de las autoridades del decanato, las respuestas
tuvieron el siguiente comportamiento, el 40% centr sus respuestas a la
alternativa Algunas Veces, mientras hubo un grupo compuesto por el 20%
que opin Siempre, asimismo la alternativa Casi Siempre obtuvo tambin un
20%, por otra parte las alternativas Casi Nunca y Nunca alcanzaron el 20%.
Como se puede apreciar existe una gran diversidad de criterios al
respecto. Sin embargo esta situacin se puede interpretar como que existe
un grupo de docentes a quienes merecidamente se les ha reconocido su
trabajo, mientras otros difieren porque no han podido obtener ningn
reconocimiento por su esfuerzo de parte de las autoridades de la
universidad. Se deduce de tal situacin que la universidad como
organizacin no ha logrado desarrollar de acuerdo a las capacidades
humanas y laborales, reconocimientos a sus trabajadores a travs de un

107

enfoque imparcial que permita mejorar el clima organizacional y por ende la


satisfaccin laboral.
En relacin al tem 31, el cual indaga de los docentes si le han dado
honor al merito por el desempeo de su labor en la Universidad, las
respuestas se comportaron as: el 64% manifest que Casi Nunca y Nunca
ha obtenido tal distincin, un 20% manifest que Siempre, mientras que el
16% seal que Algunas Veces. En cierta forma los valores obtenidos para
el tem vienen a corroborar el comportamiento del anterior. Aunque aqu los
docentes fueron ms concretos y sealaron que nunca han sido objeto de
ningn honor por el desempeo de su labor en la Universidad.
Al respecto, Toro (ob.cit) menciona que la satisfaccin es un concepto
esencialmente afectivo, la motivacin esencialmente conductual, el clima
esencialmente cognitivo y la cultura integra los tres componentes: cognitivo,
afectivo y conductual. Asimismo, la recompensa por el desempeo laboral, al
cumplimiento con la institucin contiene igualmente los tres componentes, en
esa direccin las autoridades de la universidad para conferir este tipo de
recompensa deben asesorarse ms convenientemente.
El 72% de los docentes sealaron que la Universidad Casi Nunca y
Nunca otorga estmulos de motivacin en funcin de su rendimiento laboral.
Un 16% seal que Casi Siempre es reconocida su labor y un 12% centr
sus respuestas en la alternativa Algunas Veces (tem 32). La motivacin
laboral dentro del clima organizacional es valiosa tanto para la organizacin
como para el empleado, mejora el compromiso organizacional e incrementa
el rendimiento laboral del empleado, adems, es valiosa porque reduce la
ambigedad y motiva al empleado a dar lo mejor de s al saber que su labor
est siendo objeto de reconocimiento.

108

Cuadro 12
Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensin Compromiso
Organizacional en su indicador Participacin.
tems

33
34
35
Prmedio

Siempre
f
4
4
4
4

%
16.00
16.00
16.00
16.00

Casi
Siempre
f
%
2
8.00
3
12.00
2
8.00
2
8.00

Algunas
Veces
f
%
3
12.00
2
8.00
3
12.00
3
12.00

f
6
7
4
6

Casi
Nunca
%
24.00
28.00
16.00
24.00

Nunca
f
10
9
12
10

%
40.00
36.00
48.00
40.00

n = 25 Docentes del DAC.


40

40

24

30

16
20

12

10
0
Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca

Grfico 19. Dimensin: Compromiso Organizacional en su indicador


Participacin
En el cuadro 12, grfico 19, se presenta el comportamiento de los
valores

del

indicador

Participacin

de

la

dimensin

Compromiso

Organizacional, donde se aprecia que los docentes centraron sus respuestas


en las alternativas Casi Nunca y Nunca con el 64%, es decir, no participan en
las polticas que rigen la universidad, al igual que no se les permite el diseo
de instrumentos de evaluacin y control de manera particular. Los detalles
parciales por tem se exponen seguidamente:
El 64% de los docentes encuestados centraron sus respuestas en las
alternativas Casi Nunca y Nunca en relacin a su participacin en la
formulacin de polticas que rigen la Universidad, mientras que el 20%
seal que Casi Siempre y Siempre participa, solo un 12% se ubic en la

109

alternativa Algunas Veces (tem 33). Se observa que el docente no viene


participando activamente en las polticas que rigen la Universidad y la
institucin por su parte limita al docente a realizar el trabajo docente sin ser
incentivado al diseo de instrumentos de evaluacin y un control autonmo
de sus actividades.
Al ser consultados los docentes del DAC, sobre si a ellos se les permite
participar en diseos de instrumentos de evaluacin y control de las
actividades docentes, stos se manifestaron mayoritariamente con el 64% a
travs de las alternativas Casi Nunca y Nunca. Un 28% seal que Siempre
y Casi Siempre (tem 34).
Al

respecto,

Herzberg

(ob.cit),

sostiene

que

la

autonoma

independencia en el trabajo, que conlleva la sensacin de libertad, la


necesidad de tomar decisiones y la responsabilidad respeto a la tarea, es
este caso especfico participar en el diseo de instrumentos de evaluacin y
control de sus propias actividades. Esto suele aumentar la autonoma y
autorrealizacin del personal de las instituciones.
El 60% de los docentes sealaron que Casi Nunca y Nunca participan
en actividades externas como de extensin, slo un 28% se inclin por las
alternativas Siempre y Casi Siempre (tem 35). Gryory (ob.cit) explica que el
capital humano, significa el motor propulsor del desarrollo organizacional que
se apoya, principalmente en sus actividades, es este caso el docente en su
rol comunitario o actividades extractedra, lo que va a favorecer
sustancialmente la imagen de la Universidad y produce un efecto conciliador
entre la institucin educativa y las comunidades que ven en la casa de
estudio la fuente del saber y del conocimiento.

110

Cuadro 13
Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensin Compromiso
Organizacional en su indicador Relaciones Interpersonales.
tems

Siempre

36
37
Prmedio

f
13
12
12

Casi
Siempre
f
%
5
20.00
9
36.00
8
32.00

%
52.00
48.00
48.00

Algunas
Veces
f
%
5
20.00
4
16.00
4
16.00

Casi
Nunca
f
2
0
1

%
8.00
0.00
4.00

Nunca
f
0
0
0

%
0.00
0.00
0.00

n = 25 Docentes del DAC.


48

40

32

30

16

20

10

0
Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca

Grfico 20. Dimensin: Compromiso Organizacional en su indicador


Relaciones Interpersonales
El cuadro 13, grfico 20, se observan los valores obtenidos para el
indicador

Relaciones

Interpersonales

de

la

dimensin

Compromiso

Organizacional. Se aprecia que el 80% de los docentes coincidieron que en


la institucin educativa existen buenas relaciones interpersonales, que existe
la preocupacin por ayudar a los estudiantes as como facilidad de
comunicacin con las autoridades del Decanato. Los detalles por tem se
analizan seguidamente:
El 72% de los docentes coincidieron en que se interesan por los
problemas de los estudiantes. Mientras que un 20% seal que Algunas
Veces (tem 36). Es decir, se da solucin a sus problemas de orden
acadmico, ubicndolos en ambiente colaborativos e interactivos de
aprendizaje, abriendo as un abanico de posibilidades para comprender el

111

aprendizaje humano, a fin de disear nuevas estrategias con el propsito de


mejorar el potencial creativo, va la utilizacin de la comprensin.
El 84% de los docentes seal que Siempre y Casi Siempre es fcil
comunicarse con las autoridades del DAC (tem 37). Slo un 16% opin que
Algunas Veces. De acuerdo con Gryory (ob.cit), el clima organizacional, en
relacin a la cohesin grupal, da sentido de pertenencia, al sistema de
interacciones humanas y al tejido comunicacional prevalecientes en una
institucin; tambin incluye la disposicin positiva hacia al cambio, el control
emocional, la creatividad para la reflexin y la tica, la imaginacin creadora,
la cristalizacin significativa y trascendente.
Cuadro 14
Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensin Compromiso
Organizacional en su indicador Comunicacin.
tems

38
39
40
Prmedio

Siempre
f
15
5
2
7

%
60.00
20.00
8.00
28.00

Casi
Siempre
f
%
8
32.00
6
24.00
4
16.00
6
24.00

Algunas
Veces
f
%
2
8.00
12
48.00
11
44-00
9
36.00

Casi
Nunca
f
%
0
0.00
0
0.00
7
28.00
2
8.00

Nunca
f
0
2
1
1

%
0.00
8.00
4.00
4.00

n = 25 Docentes del DAC.


36

40

28

24

30
20

8
10

0
Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca

Grfico 21. Dimensin: Compromiso Organizacional en su indicador


Comunicacin

112

En el cuadro 14, grfico 21, se observa el comportamiento de los cifras


alcanzadas para el indicador Comunicacin de la dimensin Compromiso
Organizacional, as el 52% de los encuestados se ubic en las alternativas
Siempre y Casi Siempre, el 36% en la alternativa Algunas Veces. El anlisis
de los tems de manera parcial se realiza seguidamente:
El tem 38 indaga de los docentes si en el DAC, se puede comunicar de
manera franca y abierta. Los encuestados sealaron con el 92% que
Siempre y Casi Siempre. Un grupo muy pequeo compuesto por el 8%
seal que Algunas Veces. Segn Gudez (1998),

La coexistencia y la

convivencia es un sntoma de pluralidad, por ello, la comunicacin forma


parte integral del clima organizacional y es un principio de aceptacin
universal que da equilibrio a las instituciones en la medida que esta fluya de
manera franca y abierta.
En relacin a si el docente recibe informacin oportuna del DAC, sobre
el trabajo estos respondieron a travs de la alternativa Algunas Veces con el
48%, mientras que el 44% centr sus respuestas en Siempre y Casi Siempre
(tem 39). Para Gibson (1989), la informacin formal suministrada en forma
oportuna dentro de la organizacin se constituye en una herramienta que
viene a beneficiar la gestin gerencial y el clima organizacional de las
instituciones, de all que cuando la informacin no baja de manera eficiente
queda

exclusivamente

criterio

del

personal

actuar

de

manera

individualizada sin tomar en cuenta las directrices de la institucin causando


una severa inconsistencia en la toma de decisiones.
El tem 40, indaga de los docentes si existe una informacin oportuna
entre compaeros de trabajo, stos respondieron a travs de la alternativa
Algunas Veces con el 44%. Mientras otro grupo compuesto por el 28%
manifest que Casi Nunca y resto compuesto por el 24% se ubic en las

113

alternativas Siempre y Casi Siempre. Como se puede apreciar en el DAC, no


existe una buena comunicacin entre los compaeros de trabajo, esta
situacin entorpece indudablemente los propsitos de la gestin e interrumpe
negativamente los propsitos armnicos centrales que acomete el DAC.
Cuadro 15
Frecuencias y porcentajes obtenidos para la dimensin Compromiso
Organizacional en su indicador Liderazgo.
tems

41
42
43
44
45
Prmedio

Siempre

Casi
Siempre
F
%

6
3
2
5
5
4

24.00
12.00
8.00
20.00
20.00
16.00

6
10
4
4
3
5

24.00
40.00
16.00
16.00
12.00
20.00

Algunas Veces
f
%

Casi
Nunca
f

11
9
13
6
6
9

44.00
36.00
52.00
24.00
24.00
36.00

Nunca
%

2
3
4
10
9
5

4.00
12.00
16.00
40.00
36.00
20.00

0
0
2
0
2
2

0.00
0.00
8.00
0.00
8.00
8.00

n = 25 Docentes del DAC.


36

40

20

30

20

16
20

8
10
0
Siempre

Casi Siempre

Algunas Veces

Casi Nunca

Nunca

Grfico 22. Dimensin: Compromiso Organizacional en su indicador


Liderazgo.
En el cuadro 15, grafico 22, se aprecia en la lnea de promedios el
comportamiento del indicador Liderazgo de la dimensin Compromiso
Organizacional. El 36% de los docentes sealaron que Algunas Veces, con
el mismo porcentaje los docentes que se pronunciaron mediante las
alternativas Siempre y Casi Siempre, aseguran que el DAC, brinda apoyo en
situaciones de conflicto, se le facilitan los recursos para el desempeo de sus

114

trabajo, motiva al trabajo en equipo, se aprecia al docente como persona,


asimismo, inters por el trabajo que realiza.
Los detalles se exponen a continuacin:
El tem 41, indaga de los docentes si el DAC, brinda apoyo en
situaciones de conflicto, las respuestas de los encuestados se centraron con
el 48% en las alternativas Siempre y Casi Siempre, mientras que la
alternativa Algunas Veces alcanz el 44%. Gibson (ob.cit), sostiene que en
una organizacin los conflictos hay que enfrentarlos de manera racional,
aunque en ellos tambin prevalece la inteligencia emocional, es as que la
idea es la solucin mediada entre las partes a fin de disipar las discrepancias
y llegar a solucin de las diferencias de manera consciente.
El 52% de los docentes respondieron que Siempre y Casi Siempre en el
DAC, se facilitan los recursos para el desempeo de su trabajo. Un 36% se
ubic en la alternativa Algunas Veces y el 12% restante opin que Casi
Nunca (tem 42). Chiavenato (ob.cit), explica que entre las funciones de la
gestin gerencial se encuentra la facilitacin de los recursos apropiados para
que los subordinados puedan cumplir de la forma ms eficiente sus labores.
En ese sentido, se infiere que los recursos deben estar focalizados a la
integracin de los aspectos cognitivos elementos que favorezcan los
momentos pedaggicos de aula, entre otros las TIC, y la telemtica en aulas
virtuales.
El tem 43, indaga si el DAC lo motiva a los docentes a realizar el
trabajo en grupo. Es as como los encuestados respondieron con el 52% que
Algunas Veces. Mientras que los que se manifestaron a travs de las
alternativas Siempre y Casi Siempre alcanzaron el 24%, de igual manera los
que centraron su respuestas en las alternativas Casi Nunca y Nunca.

115

Segn Guilln y otros (ob.cit), la satisfaccin laboral depende del grado


de coincidencia, entre lo que una persona quiere y busca en su trabajo y lo
que le reporta. A mayor distancia en sentido descendente entre lo deseado y
lo encontrado, menor satisfaccin. Estas distancias pueden producirse al
comparar aspectos intrapersonales, de all, que la motivacin laboral para
realizar trabajo en grupo, es un elemento favorecedor sustancialmente del
clima organizacional, cuando en las instituciones educativas se observa
dificultad para realizar trabajo en grupos se aprecia un distanciamiento entre
los individuos que conforman el capital intelectual de la institucin.
El 40% de los docentes encuestados centraron sus respuestas en las
alternativas Casi Nunca, en relacin a si el DAC, demuestra inters por el
docente como persona. Sin embargo, un grupo de docentes compuesto por
el 36% se ubic en las alternativas Siempre y Casi Siempre (tem 44).
Rodrguez (ob.cit), seala que es evidente que la calidad educativa de
la Universidad responde a la calidad del capital intelectual que all labora, se
entiende que cada docente es una persona que posee sus principios ante los
procesos educacionales, pero no se debe olvidar que posee sentimientos y
emociones, los cuales requieren ser retroalimentados por la afectividad para
que se produzca un reforzamiento en el buen desempeo laboral, ello va a
derivar en una mejor satisfaccin laboral de este personal.
Un grupo de docentes compuesto por el 36%, seal que Casi Nunca
las autoridades de la institucin demuestran inters por el trabajo que realiza
como docente, mientras que el 32% se ubic en las alternativas Siempre y
Casi Siempre. El 24% restantes seal que Algunas Veces (tem 45).
Al respecto, Rodrguez (ob.cit), sostiene que la renovacin de la
enseanza y el aprendizaje en las universidades es una tarea central para

116

fortalecer su pertinencia y calidad. De all, la importancia que se perfile un


inters permanente sobre la labor que cumple el educador, es decir derivar
verdaderos cambios transformadores en la universidad a fin de lograr que los
docentes que all laboran tengan una mejor explicacin del por qu trabajan
para la universidad. Es decir, que la institucin tiene entre sus planes
permanentemente el desarrollo personal y profesional.

Una vez analizados los resultados de la encuesta, se procede a dar


respuesta al tercer objetivo de la investigacin, el cual consiste en Formular
los lineamientos de satisfaccin laboral con relacin al clima
organizacional de los docentes del DAC de la UCLA bajo un enfoque
prospectivo. Se sugiere concretizar las siguientes lneas de accin
como fundamento o principios visionarios proyectados para el futuro:
-Proyectar en el proceso de enseanza, la pertinencia en el contexto de
los graves problemas sociales, econmicos, ambientales y culturales de las
diferentes comunidades locales y regionales; al mismo tiempo, tener mayor
capacidad de respuesta ante el fenmeno de la globalizacin econmica,
apoyada en el uso intensivo del conocimiento, el avance de las tecnologas
de la informacin y la comunicacin, la competitividad internacional; y ms
recientemente,
-Mejorar la calidad y equidad educativa, apoyada en un docente
integrador y lcido, con ideas y plataformas de actuar consensuadas
basadas en la formacin emprendedora, con alianzas fundadas en una tica
de profundo compromiso humano y social, teniendo como norte el desarrollo
humano integral, a fin de avanzar hacia una sociedad del conocimiento
incluyente, centrada en el desarrollo total de la persona y del conjunto de la
sociedad, en la que todos puedan compartir la informacin y crear nuevos

117

conocimientos, para que en el escenario futuro, las comunidades y los


pueblos puedan desarrollar su pleno potencial creativo en la promocin del
desarrollo humano sostenible, y mejorar su calidad de vida equilibrando los
objetivos con los requerimientos del futuro.
-Estimular a los docentes en lo inmediato, ha adecuarse a la
investigacin para brindar una mejor calidad educativa, de lo contrario el
escenario porvenir de la institucin no podr lograr las capacidades humanas
y los conocimientos necesarios para alcanzar progresivamente su grado de
desarrollo perfectamente compatible con las necesidades y expectativas de
la sociedad educativa venidera y garantizar el bienestar de esas prximas
generaciones.
-Promover desde una perspectiva institucional el desarrollo del personal
docente, teniendo como premisa de reflexin permanente interrogantes
claves como: Cul es? y Cmo debera ser la funcin de la universidad en
la sociedad del futuro?; es decir no escatimar ningn esfuerzo de
aproximacin al andamiaje curricular, los planes de estudio, los programas y
las prcticas pedaggicas y cognoscitivas del personal docente, ello
implicar crear espacios importantes para la educacin permanente,
pensamiento crtico, la creatividad y la solucin de los problemas con
carcter prospectivo, que brinden amplias posibilidades para que los
docentes puedan vivir en un proceso de adaptacin continuo a las exigencias
de un entorno mutable, catico e incierto.
-Motivar a los docentes, a sentirse plenamente identificados con sus
tareas, que les permita responder ciertamente a las crecientes demandas de
la sociedad del presente construyendo las bases del futuro. Esto implica
desarrollar estrategias pedaggicas con acciones centradas en la pertinencia
con la localidad, que se correspondan con su evolucionar y pensamiento

118

autctono originario, donde se haga prevalecer sus fortalezas y se centre


ms en el estudio futuro de esas cualidades que han permanecido vigentes
durante dcadas sustentando a la poblacin econmica y espiritualmente, es
decir establecer el conocimiento pleno de los escenarios de sustentacin
para viabilizar un proyecto educativo.
-Concebir para el docente de la futura educacin superior, un
intercambio comunicativo que supone un juego e interaccin social en
igualdad de condiciones de participacin. Bajo esta ptica, todos los mbitos
del aprendizaje y todos los recursos de orden pedaggico se visionen como
un proceso abierto, flexible, dialctico, sistmico, integrador interactivo y
continuo, cuyo propsito fundamental no sea la de acumular informacin,
sino cultivar el espritu de indagacin, el riesgo de pensar, la imaginacin
creadora, la comprensin de significados llevados a la localidad, trabajo en
equipo y el compromiso con la institucin.
-Situar el papel del educador en el rol de moderador en lnea y la
construccin de conocimientos en espacios virtuales, basado en un enfoque
constructivista y tico, transformador del aprendizaje en el que se visualiza al
docente como mediador cognitivo, que alienta el trabajo en equipo, fomenta
el proceso de autoaprendizaje y autoevaluacin, plantea situaciones para
transferir los conocimientos a nuevos contextos y principalmente acta como
un

transformador

de

valores,

indudablemente

este

ser

el

clima

organizacional que deber proyectarse y decantar en los prximos aos el


docente del DAC de la UCLA, como es lgico pensar este mismo escenario
llevar al docente a encontrarse en un ambiente verdadero para alcanzar su
autorrealizacin y una elevada satisfaccin laboral.
-Promulgar

un

enfoque

del

currculo

que

abogue

por

la

descentralizacin curricular, modelos curriculares de desarrollo y evaluacin

119

negociada, situacin esta cada vez ms necesaria pensando en el futuro,


debido a la velocidad de los cambios sociales, culturales y tecnolgicos que
implican la emergencia de nuevos valores, conocimientos y referentes que la
universidad

tiene

continuamente

que

asimilar,

si

quiere

evitar

un

distanciamiento entre ella y el resto de la sociedad.


-El docente debe responder desde el punto de vista prospectivo, a los
cambios en los perfiles profesionales, actualizando sus conocimientos,
propiciando el desarrollo de la capacidad de aprehender sistemas complejos,
la habilidad cognitiva de solucin de problemas de la cotidianidad, una alta
dosis de creatividad, amplia capacidad para adaptarse a nuevos procesos y
tecnologas, y una actitud positiva hacia el aprendizaje permanente.
-Establecer estrategias lideradas por la universidad, donde las lneas de
investigacin se entrelacen y complementen con las de otras empresas y
organismos

de

investigacin,

desarrollo

financiamiento,

nivel

internacional, nacional y regional; se entretejan con las actividades de


docencia, extensin e investigacin de este centro educacional, y con todos
los programas y servicios que la universidad presta a la sociedad. Se
promueva a nivel de los docentes un flujo de aprendizaje en diferentes
direcciones, en el marco de un enfoque holstico-creativo de la Educacin
Superior
-Fortalecer en los docentes nuevos escenarios, recursos y tcnicas
disponibles, que se multipliquen al mismo tiempo las posibilidades didcticas
el potencial del educador para el aprendizaje, para desarrollar la creatividad.
Propiciar las tecnologas intelectuales para transformar las habilidades
cognitivas, socio-afectivas que contribuyan al aprendizaje, tales como: la
comunicacin en un escenario prospectivo, a travs de procesos de
socializacin en lnea, foros, comunidades virtuales, multimedia interactiva,

120

uso de diferentes canales de comunicacin de manera secuencial o


simultnea, visual, auditiva.
En

los

nuevos

contextos

educacionales,

los

paradigmas

de

aprendizajes convencionales y los modelos de instruccin tradicionales


tendrn que ser repensados para llevarlos a escenarios visionarios y con
calidad futurista, es decir un docente ubicado en el lugar y el momento
preciso; creativo, con valores, sin traumas y sndromes negativos que
perturben la armona; en el escenario de la satisfaccin laboral bien
remunerado y plenamente identificado con todas las actividades asignadas.
- Finalmente, en la construccin pedaggica hacia el futuro, se debe
plantear la transformacin de la figura del docente transmisor de
conocimientos, en un diseador de ambientes de aprendizaje cognitivamente
eficaces, estimulantes, atrayentes, en un moderador y mediador de procesos
de autoaprendizaje y autoevaluacin, en un copartcipe de las actividades de
aprendizaje, que hace del mismo una explicacin interesante, un trabajo en
equipo; y un formador de valores futuristas.
Este papel que se actualice continuamente, supone el talento, el
pensamiento complejo y la creatividad de un docente que encuentra
agradable su sitio de trabajo, gratificante, reanimador, favorecedor para
emprender y formar a travs de este esquema, requisitos que tambin lo
obligan a involucrarse en un proceso de renovacin continua de teoras,
procesos y tecnologas, a estar en contacto directo con el conocimiento que
se produce dentro y fuera del contexto universitario, en fin, un docente que
tiene que formarse bajo el paradigma prospectivo de aprendizaje continuo,
porque el mejoramiento de la calidad de la enseanza universitaria ante un
mundo que vive en ebullicin y mutante, exige actuar como un innovador
permanente.

CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Tomando en consideracin los resultados obtenidos producto de la
investigacin denominada Satisfaccin laboral de los docentes del Decanato
de Administracin y Contadura de la Universidad Centroccidental Lisandro
Alvarado en relacin al clima organizacional a travs del enfoque de la teora
prospectiva, se procede a presentar las conclusiones y recomendaciones,
que constituyen los aportes ms significativos del estudio.

Conclusiones
Una vez recogidos, analizados y discutidos los resultados derivados de
la aplicacin del instrumento de recoleccin de datos, se procede a realizar
las conclusiones. En cuanto al primer objetivo Determinar la satisfaccin
laboral presente en los docentes adscritos al DAC de la UCLA, se concluye:
- Que los docentes presentan satisfaccin laboral, con relacin a su
capacidad pedaggica para realizar las tareas, ya que sienten que tienen
dominio efectivo sobre los contenidos que imparten, conocimiento sobre
planificacin del proceso educativo y para crear un ambiente favorable en el
estudiante.
- Los docentes se sienten satisfechos con la labor que realizan en la
universidad, al facilitar el acceso de los estudiantes a los nuevos marcos
conceptuales para comprender y mejorar el aprendizaje humano potenciado
con las herramientas tecnolgicas actuales a fin de facilitar el procesamiento
de la informacin y la resolucin de problemas.

122

- Con relacin a la Responsabilidad en el desempeo de las actividades


docentes., los docentes se sienten satisfechos al cumplir cabalmente con la
normativa vigente, destacndose el fiel cumplimiento de los horarios de
trabajo; asimismo, puntualizaron que el tiempo dado para el desarrollo de los
programas resulta suficiente, consideran adems que tienen iniciativa para
generar cambios positivos y que se identifican plenamente con la visin y
misin de la institucin.
- Al analizar la dimensin desempeo laboral, se concluye que los
docentes no estn satisfechos con las condiciones de trabajo, ya que el
sueldo que perciben no est acorde con las tareas que realizan, adems, la
institucin no reconoce la labor que ejecutan al lograr satisfactoriamente sus
objetivos. Sin embargo el ambiente de trabajo, result favorable, ya que a los
docentes les gusta su rea de trabajo, consideran que los espacios que
disponen en las aulas es el adecuado, esta satisfaccin favorece las
funciones cognitivas de orden superior que pueden ser desarrolladas y
fortalecidas.
- Por lo antes expuesto resume el resultado del primer objetivo,
concluyendo que la satisfaccin Laboral presente en los docentes del DAC,
es una fortaleza que encamina a la UCLA hacia la excelencia, hacia el xito,
por ello, es necesario tener presente que cuando un docente asiste a su
trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre si
mismo, tales como, quin es, que se merece, y qu es capaz de realizar,
hacia dnde debe marchar la institucin y que le puede aportar como
educador.
Con respecto al segundo objetivo Identificar los componentes del clima
organizacional prevalecientes en el DAC de la UCLA, se concluye:

123

- Entre los componentes que propician un clima organizacional


armnico se encuentran en primer lugar los valores organizacionales, ya que
son conocidos y compartidos por los docentes, favoreciendo el orden, la
disciplina y la responsabilidad laboral e institucional del DAC.
-El segundo elemento del clima organizacional es el estilo gerencial; el
cual result favorable, ya que los docentes perciben que los directores del
DAC ejercen un liderazgo firme, existe una visin declarada, el ambiente de
trabajo favorece la prosecucin de los objetivos. Sin embargo el docente no
es consultado al tomarse decisiones trascendentes para el Decanato, ello
implica la importancia de las competencias y aptitudes profesionales, pero al
mismo tiempo, profundiza la relevancia de las cualidades personales, crticas
y ticas que se relacionan con la sensibilidad de poder tomar conciencia en
forma directa cuando es copartcipe de la toma de decisiones.
-El tercer componente del clima organizacional es el Compromiso
Organizacional, donde los valores revelan que los docentes, se sienten
motivados con su trabajo, a pesar de que la institucin no reconoce su
desempeo laboral, sostienen que no participan en las polticas que rigen el
Decanato, que existen buenas relaciones interpersonales, as como facilidad
de comunicacin con las autoridades del Decanato, la comunicacin es
franca y abierta, el docente recibe informacin oportuna, pero consideran que
no existe buena comunicacin entre compaeros de trabajo, reconocen que
los lderes brindan apoyo en situaciones de conflicto, facilitan los recursos
para el desempeo de su trabajo y motivan el trabajo en equipo.
- En resumen, el objetivo dos, puede concluirse que el clima
organizacional determinado por las percepciones que tienen los docentes
sobre los diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano, aunado al
estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el resto del personal, la rigidez-

124

flexibilidad de la institucin, las opiniones de otros, ha conformado un clima


organizacional al cual consideran como apropiado y sostenible, de all, que lo
ven como un vnculo, al mismo tiempo como un obstculo para el buen
desempeo y la satisfaccin laboral.
Con respecto al tercer objetivo Formular los lineamientos de
satisfaccin laboral con relacin al clima organizacional de los docentes del
DAC de la UCLA bajo un enfoque prospectivo, se concluye que la
universidad al tener un personal docente capaz y responsable y un clima
organizacional sostenible, tiene un destino definido, debe formar a las
personas para un mundo laboral donde las tareas a realizar estarn en
constante evolucin, el trabajo dependiente y mecnico ceder el lugar al
autnomo y profesional.

Recomendaciones

Con base a las conclusiones de los resultados estadsticos se


presentan algunas sugerencias o recomendaciones con el deseo de
contribuir a subsanar las fallas detectadas.
El objetivo Determinar la satisfaccin laboral presente en los docentes
adscritos al DAC de la UCLA, se recomienda:
- Las autoridades del DAC, deben considerar el presente estudio de la
satisfaccin laboral docente, como un instrumento de reflexin sobre los
aspectos y resultados que indican carencias, de esa manera, hacer nfasis
en el anlisis de sus causas, dirigiendo su accin hacia el compromiso de
una actuacin ms acorde con el inters del docente, reconociendo su labor
y su valor, buscando siempre la excelencia educativa.

125

En el segundo objetivo Identificar los componentes del clima


organizacional prevalecientes en el DAC de la UCLA, se sugiere:
-. Adoptar un estilo gerencial abierto al pensamiento creador, dinmico,
flexible y productivo, que permita transitar ms hacia el futuro, mediante la
participacin activa e integracin inteligente, armnica y provechosa de
talentos, competencias, experiencias, estilos, expectativas y valores del ser
humano.
-

Implementar

cursos

talleres

sobre

comunicacin

efectiva,

autoestima, liderazgo, planificacin, direccin, toma de decisiones, clima


organizacional, estos dirigidos al personal docente
-. Priorizar que se logre una verdadera interrelacin entre la finalidad
organizacional, las grupales y las individuales, logrndose con esto la
verdadera integracin individuo - institucin educativa.
-. Los lderes formales del DAC deben efectuar estudios similares y
utilizar la presente investigacin, como base metodolgica para profundizar
en el estudio sobre Clima Organizacional para una gerencia productiva.
En cuanto al tercer objetivo Formular los lineamientos de satisfaccin
laboral con relacin al clima organizacional de los docentes del DAC de la
UCLA bajo un enfoque prospectivo, se recomienda, el empleo de estrategias
pedaggicas y acadmicas que orientarn a la formacin progresiva del
nuevo capital humano integral; reivindicacin de las emociones, los
sentimientos, el juicio tico, las diferencias individuales, el conocimiento
tcito y la imaginacin creadora.

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ANEXOS

133

ANEXO A
INSTRUMENTO DIRIGIDO AL PERSONAL DOCENTE ADSCRITO
AL DAC DE LA UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
LISANDRO ALVARADO

134

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA

Apreciado Docente.
Presente.-

El siguiente instrumento ha sido diseado con la finalidad de recopilar


informacin sobre un estudio que se est realizando denominado:
Satisfaccin laboral de los docentes del Decanato de Administracin y
Contadura de la UCLA, con relacin al clima organizacional, bajo un
enfoque prospectivo.
Responder este instrumento slo le tomar unos minutos y adems es
completamente confidencial. En este sentido, le agradezco no deje de
contestar ninguna de las preguntas. De la sinceridad y precisin de las
respuestas, depende el xito de la presente investigacin.
Agradezco de antemano su gran colaboracin.
Atentamente,

Prof. Carmen A. Navarro

135

INSTRUCCIONES
A continuacin se presentan una serie de preguntas referentes el
Clima Organizacional y Satisfaccin Laboral del Docente del DAC.
A los efectos de responder al cuestionario se estima proceder de la
siguiente manera:
-Antes de responder la pregunta, lea cuidadosamente cada uno de
los enunciados.
-Para el cumplimiento del propsito de esta investigacin, se le
agradece que responda este cuestionario con absoluta sinceridad y en
su totalidad.
-No deje de responder ninguna pregunta.
-Si tiene alguna duda, consulte al encuestador.
-Marque con una equis(x) la alternativa que usted, considere pertinente.
-La informacin que usted, suministre es estrictamente confidencial, se le
agradece no firmar, ni colocar su nombre o marca alguna en el
cuestionario.
ESCALA
5 = Casi Siempre
4 = Siempre
3 = Algunas Veces
2 = Casi Nunca
1 = Nunca

136

CAPACIDAD
1
2
3
4

5
6

7
8

PEDAGGICA
Tiene dominio efectivo sobre los contenidos que imparte.
Conoce todos los elementos pedaggicos para hacer su
actividad de aula entretenida e interesante.
Tiene conocimientos sobre planificacin del proceso
docente educativo.
Tiene capacidad de crear un ambiente favorable para
que el estudiante conozca sus responsabilidades y
aprenda a ejercerlas.
EMOCIONALIDAD
Acta con justicia ante cualquier situacin que se le
presente.
Se siente satisfecho con la labor que realiza
RESPONSABILIDAD EN EL DESEMPEO DE LAS
ACTIVIDADES DOCENTES
NORMATIVAS
El horario de trabajo es suficiente para cumplir con su
labor.
Cumples con las normativas establecidas por la
institucin

INTEGRIDAD
Mantienes un comportamiento inequvoco con los valores
de la Universidad
10 Asume la responsabilidad de sus faltas y errores.
9

11 Se gana el respeto absoluto de sus compaeros de


trabajo.
INICIATIVA
12 Genera cambios reales y positivos en la Universidad.
13 Genera nuevas formas de hacer las cosas.

DESEMPEO LABORAL
CONDICIONES DE TRABAJO
14 Se siente satisfecho (a) con el sueldo que percibes por tu
trabajo.
15 Cuando logra satisfactoriamente sus objetivos, es
reconocido por la labor desempeada.
16 La Institucin toma en cuenta los aos de servicios a la
hora de hacer alguna evaluacin.

Algunas
Veces

Casi
Nunca

Nunca

TEMES

Casi
Siempre

Siempre

CUESTIONARIO PARA LOS DOCENTES DEL DAC

AMBIENTE DE TRABAJO
17 Le gusta el entorno fsico de su rea de trabajo.
18 Le satisface el espacio que dispone para desempear tus
actividades

VALORES ORGANIZACIONALES
19 Existen valores institucionales declarados en la UCLA
20 El clima organizacional en el DAC, favorece el orden, la
disciplina y el trabajo en equipo.
21 El DAC est centrado en el aprendizaje de los
Estudiantes.
22 Colaboran los docentes para conseguir los propsitos
institucionales.
23 Tienen un claro sentido los docentes de sus
responsabilidades.

ESTILO GERENCIAL
24 El personal directivo ejerce un liderazgo firme en el DAC.
25 Existe una visin institucional declarada en el DAC.
26 El ambiente de trabajo favorece la prosecucin de los
propsitos del DAC
27 Se consulta a los docentes antes de tomar decisiones de
trascendencia para el Decanato.
COMPROMISO ORGANIZACIONAL
MOTIVACIN
28 Se siente motivado con el trabajo que realiza en el DAC
29 Las autoridades del decanato le brindan suficiente
confianza.
30 Su trabajo es reconocido por las autoridades del
decanato.
31 Le han dado honor al merito por el desempeo de su
labor en la Universidad.
32 Recibe estmulos por su rendimiento laboral.
PARTICIPACIN
33 Participa en la formulacin de polticas que rigen el DAC.
34 Le permiten participar en diseos de instrumentos de
evaluacin y control de las actividades docentes
35 Participa en actividades externas como de extensin.

Algunas
Veces

Casi
Nunca

Nunca

TEMES

Casi
Siempre

Siempre

137

RELACIONES INTERPERSONALES
36 Se interesa por los problemas de los estudiantes.
37 Dentro de su grupo de trabajo es fcil comunicarse con
las autoridades del DAC.
COMUNICACIN
38 Se comunica de manera franca y abierta.
39

Recibe informacin oportuna del DAC, sobre el trabajo.

40 Existe una informacin oportuna entre compaeros.


LIDERAZGO
41
El DAC, te brinda apoyo en situaciones de conflicto.
42 El DAC, te facilita los recursos para el desempeo de su
trabajo.
43
El DAC, le motiva para el trabajo en equipo.
44 En el DAC, se demuestra inters por el docente como
persona.
45 En el DAC, se demuestra inters por el trabajo que usted
realiza como docente.

Algunas
Veces

Casi
Nunca

Nunca

TEMES

Casi
Siempre

Siempre

138

139

ANEXO B
VALIDEZ DEL INSTRUMENTO

140

Estimado Experto
Presente.Tengo el agrado de dirigirme a usted en su condicin de experto, para
solicitar su valiosa colaboracin en la evaluacin del instrumento que se
anexa. El mismo tiene el propsito de recopilar informacin sobre una
investigacin cuyo ttulo es Satisfaccin laboral de los docentes del
Decanato de Administracin y Contadura de la UCLA, con relacin al
clima organizacional, bajo un enfoque prospectivo.
Agradezco emitir juicio para la validacin del instrumento en el
aspecto de contenido. Para ello se anexan: objetivos de la investigacin,
Operacionalizacin de las variables e instrumentos; igualmente el formato de
validacin sobre los aspectos, claridad, coherencia, pertinencia y profundidad
para cada uno de los reactivos. Sus observaciones y recomendaciones en
esta validacin, sern de gran ayuda para la elaboracin de la versin final
del instrumento, por lo tanto se agradece altamente su colaboracin.
Atentamente,

Prof. Carmen A. Navarro

141

Constancia de Validacin
Yo, _________________________, Portador (a) de la Cdula de
Identidad

____________,

con

el

nivel

acadmico

de:

_________________________, en mi condicin de experto, hago constar


que he validado el instrumento presentado del ciudadana: Carmen Alicia
Navarro, para el trabajo de investigacin sobre: Satisfaccin laboral de los
docentes del Decanato de Administracin y Contadura de la UCLA, con
relacin al clima organizacional, bajo un enfoque prospectivo. El rene
las condiciones de claridad, congruencia, pertinencia y tendencia para ser
sometido al estudio piloto.
Constancia que se realiza en la ciudad de Barquisimeto a los ____
das del mes de _________ de 2009.
Firma: _________________________________
Cdula de identidad: _____________________
Telfono: _______________________________

142

VALIDACIN AL INSTRUMENTO
Datos de Identificacin del Experto
Nombre y Apellido:_________________________________________
C.I. N: ______________ Profesin: ___________________________
Experiencia en la Temtica: _________________________________
PERTINENCIA
ITEMS

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26

SI

NO

COHERENCIA
SI

NO

CLARIDAD
SI

NO

PROFUNDIDAD
SI

NO

143

...Continuacin
PERTINENCIA
ITEMS

SI

COHERENCIA

NO

SI

NO

CLARIDAD
SI

NO

PROFUNDIDAD
SI

NO

27
28
29
30
31
32
33
2
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45

Observaciones Generales:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

Fecha:________________
Firma del Experto:________________________

144

Operacionalizacin de las Variables


Variables

Dimensiones
Capacidades

Satisfaccin
Laboral del
Docente

Indicadores
-Pedaggicas
-Emocionalidad

Responsabilidad en el -Normativas
desempeo
de
las -Integridad
-Iniciativa
actividades docentes

Desempeo Laboral

Valores Organizacionales
Clima
Organizacional Estilo Gerencial
Elemento Organizacional

Fuente: Navarro, C. (2009)

tems
1-4
5-6
7-8
9-11
12-13

-Condiciones de Trabajo
-Ambiente de trabajo

11-16
17-18

-Valores Institucionales

19-23

-Liderazgo Institucional

24-27

-Motivacin
-Participacin
-Relaciones
Interpersonales
-Comunicacin
-Liderazgo

28-32
33-35
36-37
38-40
41-45

145

Objetivos de la Investigacin

Objetivo General
- Analizar la satisfaccin laboral de los docentes del Decanato de
Administracin

Contadura

de

la

UCLA,

con

relacin

al

clima

organizacional, bajo un enfoque prospectivo.

Objetivo Especficos
-Determinar la satisfaccin laboral presente en los docentes adscritos al
Decanato de Administracin y Contadura de la UCLA.
-Identificar los componentes del clima organizacional prevalecientes en
el Decanato de Administracin y Contadura de la UCLA.
-Formular los lineamientos de satisfaccin laboral con relacin al clima
organizacional de los docentes del Decanato de Administracin y Contadura
de la UCLA bajo un enfoque prospectivo.

146

ANEXO C
CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO

147

MATRIZ BASE DE DATOS PARA EL CLCULO DE LA CONFIABILIDAD DE CRONBACH


ITEM 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16
4
4
1
3
3
3
4
3
4
4
4
3
4
4
3
4
4
4
4
2
4
3
4
4
4
4
4
4
3
3
4
3
4
5
4
3
3
3
3
3
4
3
4
3
4
3
2
3
3
4
4
4
4
4
3
2
3
4
3
4
4
3
3
2
4
2
5
5
3
4
5
4
2
4
3
4
3
4
4
2
3
4
2
5
5
4
4
6
3
3
3
3
3
3
4
3
2
3
3
3
4
4
7
3
4
3
3
3
3
4
4
2
3
4
4
5
5
3
3
8
4
4
4
3
4
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
9
4
3
4
4
4
4
4
4
4
3
5
3
5
5
4
3
10
3
4
3
4
3
4
3
3
4
4
4
4

__
X
S2 i

34

36

30

39

46

34

36

37

31

31

47

38

37

3.4
0.2
4

3.6
0.24

3.0
0.6
0

3.9
0.2
1

4.6
0.2
4

3.4
0.2
4

3.6
0.2
4

3.7
0.2
1

3.1
0.4
9

3.1
0.4
9

4.7
0.2
5

3.8
0.1
6

3.7
0.2
1

23
4
4
4
4
3
4
4
3
4
4
38

24
4
3
4
4
3
3
3
4
3
4
35

25
4
4
4
4
3
4
4
3
4
4
38

ITEMS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

__
X
S2i

17
4
4
3
4
4
4
4
3
4
3
37

18
4
4
3
4
4
3
4
4
5
4
39

19
4
4
4
4
3
4
4
3
4
4
38

20
4
4
3
4
3
3
3
3
4
4
35

21
4
4
4
4
3
4
4
3
4
4
38

3.7 3.9 3.8 3.5 3.8


0.2 0.2 0.1 0.2 0.2
1
1
6
5
1
S2i = 2.23
27
28
29 30 31 32
3
4
3
4
4
3
4
4
3
4
4
4
3
4
3
3
4
3
3
4
4
4
4
3
4
3
4
4
3
4
3
3
3
4
4
3
3
3
4
4
4
3
4
3
4
3
3
4
4
4
3
4
4
4
3
4
4
3
4
3
34
36
35 37 38 34
3.4 3.6
3.5 3.7 3.8 3.4
0.24 0.24 0.2 0.2 0.2 0.2
5
1
1
4

22
3
4
2
3
3
3
3
2
2
2
27

31

36
3
3
3
4
4
3
4
4
3
4
35
3.5
0.2
5

26
4
4
3
4
4
4
4
3
4
3
37

37
4
4
3
4
4
3
4
4
5
4
39
3.9
0.2
1

38
4
4
4
4
3
4
4
3
4
4
38
3.8
0.2
1

37

3.1 3.4 3.7


0.4 0.2 0.21
1
4
S2i =4.68

2.7 3.8 3.5 3.8 3.7


0.4 0.1 0.2 0.1 0.2
1
6
5
6
1
33 34 35
3
4
4
3
4
3
4
3
4
3
4
4
4
4
3
3
4
3
3
4
3
4
3
4
4
4
3
3
3
4
34 37 35
3.4 3.7 3.5
0.2 0.2 0.2
4
1
5

34

39 40 41
3
3
4
3
4
4
3
3
3
2
3
4
2
4
4
3
3
4
4
4
3
3
4
4
4
3
4
3
4
3
37 31 34
3.7 3.1 3.4
0.2 0.4 0.2
1
1
4
S2i = 3.83

42
4
4
4
4
3
4
4
3
4
4
38
3.8
0.2
1

148

ITEMS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

__
X

43
3
4
3
3
4
3
3
4
4
3
34

44
4
4
4
4
3
3
3
3
4
4
36

45
4
4
4
4
3
4
4
3
4
4
38

3.4

3.6 3.8

PTOS
165
161
153
174
156
154
161
159
175
164
1632

RESUMEN
S2 = 11.13
S2t = 139.12
K = 45

163.2

S2t= 139.12
0.24 0.2 0.2 S2i = 11.13
4
1
S2i = 0.69

S i

S2i

K
=

1K-1

St

= (1.02) (1 0.08)
= (1.02) (0.92)
= 0.9384

45
=

11.13
1

45-1

139.12

VALORES ALFA
DE 1.0 A 0.00
DE 0.01 A 0.49
DE 0.50 A 0.75
DE 0.76 A 0.8.9
DE 0.90 A 1.00

NO HAY CONFIABILIDAD
BAJA CONFIABILIDAD
MODERADACONFIABILIDAD
FUERTE CONFIABILIDAD
ALTA CONFIALIBIDAD

SIMBOLOGA
S2i = Sumatoria de la varianza de los tems
S2t = Varianza total de instrumento
K
= Nmero de tems utilizados en el clculo

= 0.93