Clase 4

En esta clase finalizamos la primera unidad donde veremos algunos factores que pueden
propiciar o limitar el correcto funcionamiento de una propuesta gastronómica y las
tendencias que están dándole nueva forma a las empresas gastronómicas.

UNIDAD 1: Introducción a la Ges9ón de A&B

La empresa de servicios gastronómicos. Organización de los servicios gastronómicos. Ges>ón,
organización y dirección. Funciones y responsabilidades. Organigrama. Clasificación de las
Empresas Gastronómicas (Restauración social comercial y social masiva. Tradicional,
neorestauración y complementaria). Estructura y funcionamiento del departamento de
Alimentos y Bebidas en los hoteles. Factores de Éxito y fracaso en la restauración. Tendencias
Gastronómicas.

BIBLIOGRAFÍA:
Bacigalupo, M. E. & Damon Pichat, P. (2015). Planificación Gastronómica, Carpeta de Trabajo,
Universidad Nacional de Quilmes, Bernal, Argen>na.
Cabeza Corredera, I. (2011). Ofertas gastronómicas sencillas y sistemas de aprovisionamiento.
Cer>ficado de Profesionalidad - Cocina. IC Editorial, Málaga. España.

BibliograYa de Consulta:
Rentería, G. (2013) Manual de ges@ón opera@va en alimentos y bebidas. Buenos Aires:
Elemento.
Foster, D. L. (1995) Alimentos y Bebidas. Operaciones, métodos y control de costos, Ed. McGraw
Hill: México.

Obje9vos de la Clase
• Analizar las nuevas modalidades gastronómicas
• Conocer el concepto de polo o cluster gastronómico
• Conceptualizar los Factores Claves de Éxito (FCE)
• Reconocer FCE de las empresas gastronómicas
• Listar y reconocer los errores fatales o factores de fracaso en restauración
 TENDENCIAS GASTRONÓMICAS
Nuevos Modelos de Negocios

Si no eres profesional, no inviertas. A mí no se me ocurriría montar un negocio de

veterinario. La gente monta un restaurante como si pensara que es el negocio másfácil
del mundo. El negocio más di>cil del mundo es un restaurante.
Si a la gente le gusta la cocina y es su hobby, que cocine en casa.
Que deje los negocios a los profesionales…
aconseja Ferrán Adrià.

Modelos de negocio, a la medida de dis>ntos presupuestos de inversión:

1) Alta cocina. Restaurantes que ofrecen una experiencia única con comida de muy
alta calidad que responde a la inspiración crea>va de un chef.

2) De tendencia. Restaurantes casuales con una propuesta gastronómica novedosa y

un especial cuidado por la esté>ca y el ambiente del local.

3) Fast gourmet. Propuestas basadas en formatos masivos (pizzas, hamburguesas),

pero con presentaciones más elaboradas. lncluye a los restaurantes monoproducto,
cuya oferta se limita a variaciones de un único platoo ingrediente.

4) Food trucks. Vehículos de comida al paso con propuestas culinarias crea>vas y

elaboradas.

Alta Cocina (Cocina de Autor)

En el negocio de la gastronomía existen propuestas dirigidas a una minoría que busca

experiencias únicas y de alto valor. Detrás de un proyecto de esta envergadura invariablemente
se encuentra el liderazgo crea>vo de un chef.
Sin embargo, se trata de un modelo de negocio con un alto nivel de inversión y márgenes cada
vez más estrechos.
Así, para las figuras de la alta cocina, el restaurante se convierte en una vitrina para forjarse un
pres>gio que les puede permi>r, luego, desarrollar otros proyectos más rentables, además de
subvencionar su labor crea>va.
Este modelo de negocio >ene dos variantes en su oferta de restaurantes. Por un lado están los
clásicos y por otro los de vanguardia, que aspiran a marcar tendencia.
Estos úl>mos suelen inver>r más en inves>gación y desarrollo, pues la innovación es parte de
su razón de ser y están más expuestos a la exigencia de la elite.
"Estos chefs llevan la cocina a un límite que se acerca al arte. InvesHgan e inventancosas
que pocos pueden entender”.
Esta labor, que conjuga el arte con la ciencia, somete a los operadores de alta cocina a una gran
exigencia en términos de dedicación y >empo. Los altos precios y el renombrede un restaurante
de alta cocina no garan>zan su rentabilidad.
Restaurantes de Tendencia

Se en>ende una amplia variedad de establecimientos casuales con un modelo de negocio

común: propuestas gastronómicas de calidad, precios compe>>vos (al menos más accesibles
que los de alta cocina) y un especial cuidado por la esté>ca y el ambientedel local.
Respecto al modelo de alta cocina, presenta al menos dos ventajas. Primero, requiere una
menor inversión, tanto inicial como de mantenimiento.
Y segundo, su estrategia de precios apela a un mercado mucho más amplio, pero también más
recurrente.
Un ingrediente adicional de este modelo de negocio es su enorme versa>lidad en cuanto a la
propuesta conceptual de producto.
Aquí caben restaurantes como que se basan en las an>guas tabernas criollas y rescata platos
casi ex>ntos de la escena gastronómica.
El mayor atrac>vo económico de este modelo de negocio ha venido atrayendo a varios chefs
que empezaron con propuestas de alta cocina.
Según Adrià, se trata de un fenómeno global, por el que los chefs y los gestores de
restaurantes de lujo están migrando a formatos 'pret-a-porter', capaces de atender una mayor
demanda.

Restaurantes Fast-Gourmet

Son las versiones más elaboradas y de mayor calidad de los formatos de comida rápida,como las
hamburgueserías o las pizzerías. Además de la calidad culinaria, cuentan con un diseño
atrac>vo y un ambiente agradable, a diferencia de sus contrapartes del fast food.
En esta categoría se incluyen los restaurantes monoproducto, una propuesta común en las
grandes ciudades del mundo.
Como sus nombres suelen indicar, estos establecimientos limitan su oferta a un solo
ingrediente o plato, y sus variantes.
El modelo de negocio de los restaurantes fast gourmet se basa en una inversión moderada
(mucho menor que los restaurantes de tendencia), un sistema de ges>ón mas simple, menores
costos de operación, precios accesibles, una alta rotación de comensales, y productos que son '
fáciles de entender' y que gozan de una amplia aceptación.
En el caso del formato monoproducto, la inversión suele ser aun menor y la estructura
opera>va más sencilla. Esto los convierte en la apuesta ideal para adentrarse en el rubro de los
restaurantes.
Una carta breve permite un mejor enfoque del negocio, simplifica los procesos, reduce los
costos y facilita el entrenamiento del personal.
Otro punto a favor es que se pueden lograr mejores precios con los proveedores, al comprar
un insumo en gran volumen.
El modelo >ene sus ventajas, mas allá de que una oferta de platos limitada y específica pueda
suponer un mayor riesgo para las ventas. Esto se evidencia en el rápido crecimiento de este
>po de restaurantes.
 FOOD TRUCKS, MAQUINAS DEL SABOR

El camión de comida resulta el modelo de negocio más novedoso y, obviamente, el más

económico. Dada su absoluta movilidad, es versá>l en cuanto a la propuesta de menú y al
público que a>ende, y puede personalizar su oferta -e incluso el concepto gastronómico- según
la zona atendida. La inversión es reducida y los costos son en su mayor parte variables.
En la úl>ma década, asociado al fenómeno de los restaurantes pop-up, los camiones decomida
han sofis>cado su oferta y ofrecen especialidades étnicas y platos gourmet.
Los camiones de comida estadounidenses requieren de dos licencias: la retail license (licencia
de establecimiento) y la food mobile dispenser (Iicencia de movilidad). Ambas se renuevan
cada dos años.
Los camiones funcionan en la prac>ca como quioscos sobre ruedas, obligados a limitar su
accionar a kermeses, eventos corpora>vos, ferias y conciertos.
Mientras tanto, en ausencia de la posibilidad de vender en la calle, los operadores de food
trucks deben buscar fuentes de ingreso alterna>vas como el negocio corpora>vo es el mas
rentable, ya que además de tener un >cket de venta alto se cobra un fijo por el servicio. Los
grandes eventos -conciertos, por ejemplo- también son muy codiciados.

Tendencias en la Gastronomía post Covid-19

Números, al día. Preocupa que sea común reabrir locales sin haber hecho números básicos,
lo que impide conocer su balance de situación, su capacidad real para aguantar meses sin
facturar y, por lo tanto, su solvencia o el consiguiente riesgo de entrar en concurso; o se
reac>ve cuanto antes —aunque sea solo en apariencia— frente a garan>zar la salud
financiera de los establecimientos a largo plazo.
¿Cambio de concepto? se habla actualmente sobre posible vuelta a la cocina tradicional
(considerado como ʻvalor refugioʼ en >empos turbulentos). No parece, sin embargo, que ni
un cambio de concepto en ese sen>do ni en ningún otro sea una estrategia certera para
remontar un negocio y atraer clientela en los actuales >empos de incer>dumbre. “Ser fiel a
un concepto que funcionó en el pasado, amoldándolo a los >empos actuales con ciertos
cambios en cuanto al formato de carta, horario o >po de servicio al cliente, puede ser una
estrategia más efec>va que hacer un cambio radical de concepto de negocio”, opina una
fuente sectorial.
Oferta: carta y/o menú. Ni el menú degustación >ene por qué desaparecer (aunque es
probable que siga la tendencia de convivir con carta en algunos espacios de alta cocina), ni las
ofertas >enen que simplificarse tanto que casi eliminen la personalidad de cada negocio. Pero
sí, parece que vienen cambios, como ofertas más breves, más fáciles de ges>onar,
manejables y muy flexibles, incluso con la entrada y salida de platos a diario o cada ciertos
días, en función de stocks y productos disponibles (algo así como tener capacidad de cambio
según productos elegidos por precio o frente a la demanda del cliente).
Cambio en el perfil de cliente. Se espera que el potencial comensal reduzca las vistas a bares
y restaurantes por miedo a socializar y a gastar, dado que el paro económico ha afectado de
forma casi generalizada a dis>ntos sectores. Con terrazas casi llenas y una variedad de locales
a medio gas, junto con otros haciendo buenos números en sus primeros días o semanas y
otros soportando ʻcerosʼ en algunos servicios —está ocurriendo—, parece pronto para
 an>cipar lo que se viene. Pero hay factores a considerar.
Uno, puede haber una parte de la clientela potencial que se ha acostumbrado a comer
y cenar en casa (habrá, pues, que explorar oportunidades para llevarle comida o cena
vía delivery o take away).
Dos, el teletrabajo reduce —o, ahora mismo, casi ha hecho desaparecer— las comidas
de negocios y los menús del día para empleados de empresas.
Tres, ¿podría plantearse un cambio de hábitos? Por ejemplo, podría tenderse a “comer
algo en casa rápido que te preparas mientras trabajas y, en cambio, salir a cenar,
incluso más temprano que antes, porque se podrían aprovechar horas seguidas en
casa, Quizás, nos vamos a volver un poco anglosajones en esos hábitos”…
Por úl>mo, existe la posibilidad de que restaurantes y bares pierdan a corto-medio
plazo a sus clientes más veteranos, que por pura prevención y prudencia prefieran
evitar socializar durante un >empo.
Precios. Que haya una probable caída de clientela a raíz del Covid-19 no significa que haya que
bajar precios. Un menor aforo, nuevos gastos en mejorar la seguridad del local y en dar
confianza al cliente y una coyuntura más compleja son posibles razones para, al menos,
mantener precios o subirlos levemente en una buena parte de las empresas gastronómicas,
mientras, quizás, otras parte del mercado, locales con precios inflados o no jus>ficados en
función de su oferta, deberían aplicar un ajuste de precios. Son >empos, en cualquier caso, de
intentar generar facturación (incluso a través de nuevas vías de generación de ingresos) sin
inver>r o invir>endo lo justo.
Horarios. Tras la tendencia reciente de cerrar en temprano en horarios nocturnos, podría ser
lógico an>cipar la existencia de horarios más amplios: ¿más días de la semana, desde más
temprano y más horas abiertos? No hay respuesta única, puesto que la localización de cada
negocio, determinante de hábitos de la clientela, puede ser clave para decidir replantear
horarios.
Turnos y ʻsiangʼ. Por otro lado, la opción de reservar por franjas horarias o en horas
escalonadas puede ser la base para jugar con aforos limitados y así generar una mayor
rotación de clientes, con dobles o triples turnos de comida. Mientras, la regulación aplicable a
la desescalada fomenta las reserva previa, aunque parece claro que, ahora mismo, la prioridad
es atraer clientes y ʻponérselo fácilʼ para que visiten un negocio y, ojalá, repitan visita. El arte
del ʻsitngʼ parece ahora prioritario, por ejemplo, con casos donde el cliente puede elegir
previamente vía web dónde se sienta, bajo una fórmula de ʻsitngʼ a la carta.
Carta digital, desechable o cantada. ¿Cómo se presenta la carta? Dado que la regulación
aprobada a raíz de la emergencia del Covid-19 llama a evitar las cartas de uso común, surgen
alterna>vas bajo nuevos formatos, como “el uso de disposi>vos electrónicos propios, pizarras,
carteles u otros medios similares”, que define la norma>va, mientras la prác>ca parece
apuntar a tres medios: el digital vía lectura con código QR, una pizarra en la pared, las copias
desechables en papel o, a veces, la clásica carta cantada.
Manteles de un solo uso, en mesas sin adornos y con monodosis. La regulación prioriza el
uso de manteles de un solo uso (en su lugar, los manteles de tela deben cambiarse entre
servicios y lavarse a 60-90 grados). La realidad apunta a evitar el mantel o recurrir al papel o
individuales desechables. En todo caso, mesas y sillas deben desinfectarse entre un comensal
y el siguiente. A la vez, se promueve la eliminación de cualquier elemento superfluo en las
mesas para evitar objetos que sean superficies de contacto; en esta línea, es obligatorio
eliminar servilleteros, palilleros, vinagreras o aceiteras, priorizando monodosis desechables,
por ejemplo, de aceite.
Cartas de vino. Es posible que los restaurantes >endan a mantener los stocks de sus bodegas,
sin realizar compras nuevas para incrementarlas, lo que, además, puede dar lugar a cartas de
vinos más limitadas y adaptadas a las bodegas que ya estaban disponibles antes del cierre por
el Covid-19. A la vez, las bodegas se integran dentro de la oferta de delivery y take away.
Aire libre como pulmón. La coincidencia de la desescalada situó a las terrazas como el primer
ʻcomedorʼ para la reapertura e impulsó la crea>vidad para generar espacios al aire libre
habilitados para ofrecer servicios de restauración, lo que parece producir más seguridad al
comensal. Algunos lugares han anunciado la concesión de permisos para ampliar superficie de
terrazas o ubicarlas pegadas a la fachada de edificios, incluso, en estacionamientos
aprovechando su espacio al aire libre y como ejemplo de adaptación democra>zada.
Mesas únicas. ¿Tiene sen>do un formato de una única mesa? Su rentabilidad puede resultar
muy limitada, pero, por un lado, puede ser una salida posible para una sola reserva en una
barra conver>da en mesa única o en un espacio que se puede conver>r en un privado en un
formato de mesa única (bajo reserva para un único grupo de 4 a 8 comensales con menú
degustación).
ʻNuevaʼ sala / ʻnuevaʼ hospitalidad. Aunque la mascarilla siga limitando la expresividad del
equipo de sala (y de cualquiera) para acoger al comensal y relacionarse con él, el rol de la sala,
en realidad, no cambia o, más bien, cobra mayor relevancia. Camareros y personal de sala son
los encargados de una tarea fundamental: integrar el obje>vo prioritario de transmi>r
seguridad al comensal en su formato de hospitalidad y servicio al cliente. Dado el consenso
generalizado en torno a evitar los ʻrestaurantes quirófanoʼ, se busca facilitar la experiencia al
comensal y funcionar como transmisores de información, maneras y medidas que aporten
suficientes garanxas para dar seguridad y confianza al comensal. Por otro lado, en caso de que
los aforos limitados por porcentajes y distancias de seguridad supusieran para un negocio una
reducción real de la facturación por lograr una demanda por encima de esos topes de mesas y
sillas, el equipo de sala sería clave en garan>zar servicios más rápidos y dinámicos. Por úl>mo,
se ha barajado una nueva función para el equipo de sala: par>cipar en la entrega de platos a
domicilio en formatos delivery.
Take away. El servicio de comida para llevar es un formato que puede resultar mucho más
sencillo de implantar dentro de un bar o restaurante, compa>bilizado con el servicio en mesa y
con un menor sufrimiento de los platos, cuyo ʻviaje a domicilioʼ pasa a ser responsabilidad del
comensal, que lo recoge en el local, bien por previo encargo, bien como cliente de paso que lo
pide en el momento para llevar en lugar de para consumir sentado en el comedor o terraza. Es
un servicio que es probable que, en su reapertura, comiencen a despachar bares y
restaurantes que antes no lo ofrecían.
Cocinas centrales o ʻdark kitchenʼ. ¿Restaurantes ʻfantasmaʼ funcionando como cocinas
centrales? O locales alquilados, donde se cocina para vender a domicilio y nunca para comer
ʻin situʼ, con cocina y cocineros, sin camareros, sin comedor, sin mesas y sillas. Incluso el
cliente puede desconocer que la comida se ha cocinado en esa ʻcocina fantasmaʼ. ¿Puede ser
que algunos restaurantes o bares que se cierren se conviertan en ʻdark kitchensʼ?
Chef a domicilio. Como alterna>va a la posibilidad de que existan clientes que no quieran
visitar restaurantes por un >empo, algunos hosteleros han lanzado servicios a domicilio, que
van mucho más allá del delivery para proponer un formato personalizado en casa del cliente
con cocinero incluido e, incluso, camarero, sumiller, menaje, bodega o música, a precio más
elevado, máximas medidas de seguridad, menús diseñados a la medida y el deseo de trasladar
la filosoYa de un restaurante al salón de casa del comensal, para una celebración o, sin más,
una comida o cena más menos especial.
Adiós a eventos corpora9vos y par9culares por un 9empo. Mientras reducen frecuencia y
número de asistentes para garan>zar distancia social, las empresa de catering y los espacios de
eventos buscan ʻplan Bʼ o vías alterna>vas de facturación: abrir un restaurante en un salón de
eventos; fomentar la versa>lidad, y la creciente apuesta del negocio de catering por líneas
que se aproximan al ʻdeliveryʼ y por el ʻtake awayʼ para servir comidas y cenas en oficina o en
casa del cliente. Además, catering y eventos adaptan formatos, evitando bufés y bandejas o
platos para compar>r y teniendo a presentaciones unitarias.
Digitalización. En un contexto repleto de incer>dumbres la digitalización de sus negocios (no
solo vía cartas con código QR, sistemas de reservas que op>mizan turnos para mejorar
facturación, modelos eficientes de control de costes, canales online de venta…) puede ser una
herramienta (en realidad, una estrategia) para mejorar la rentabilidad de negocio.
¿Y la crea9vidad culinaria? En las semanas más duras del confinamiento, la crea>vidad y el
I+D parecieron tornarse casi secundarios o hasta olvidarse, dado el urgente cambio en el
orden de prioridades donde la supervivencia del negocio se convir>ó en lo más relevante.
Parecía que el lado crea>vo de la alta cocina tendría que hibernar o reenforcarse para generar
ideas que equivalgan a facturar sin costes, ni inversiones. Sigue siendo así, pero ha sido
compa>ble con que muchos chefs y gestores hayan dedicado los meses en casa a crear platos
y generar ideas que sustentan sus propuestas crea>vas inmediatas y a medio y largo plazo.

OTRAS TENDENCIAS
Los restauradores pueden aventajar a sus rivales adoptando cambios antes de que estos se
generalicen. Dichas actuaciones comportarán una ventaja compe>>va con efectos notables en
el volumen de negocio percibido. Además de espolear las ventas, los clientes también saldrán
beneficiados gracias a una mejor experiencia de usuario, la personalización de los servicios y la
existencia de negocios cercanos e implicados con la clientela, capaces de sa9sfacer las
necesidades que los nuevos hábitos de consumo generan. De igual modo, el restaurador no
se puede permi>r esperar a que la audiencia conozca la existencia de su local, debe ser
proac>vo en este sen>do y recurrir a estrategias de marke>ng tradicional o digital para llegar a
su clientela potencial.
La comida es solo una de las razones que invitan a las personas a visitar un restaurante. Nada
>ene que ver la experiencia co>diana de comer en casa con la que se puede vivir en un
restaurante. Más aún cuando existe una plétora de establecimientos temá>cos que se
desviven por desmarcarse de sus compe>dores a través de vivencias únicas que queden
ní>damente marcadas en la memoria del consumidor.
Ofrecer un entorno único, ac>vidades adicionales aparte de la comida o un servicio peculiar
son buenas premisas para obtener una ventaja compe99va que posicione nuestro local
como líder local. Incluso cuando imponerse sobre los restaurantes rivales no es viable,
diferenciar nuestro establecimiento permite segmentar el mercado, dinamizando las ventas en
el negocio al dejar de compe>r directamente con otros comedores de nuestro mismo nicho.
Mayor empaga con los clientes sin acompañante. Comer o cenar solo en un
restaurante empieza a conver>rse en una estampa usual… Además de trabajadores que por
necesidades laborales se ven obligados a deambular por ciudades extrañas sin contar con
compañía que amenice su estancia; muchos viajeros, incluidos turistas gastronómicos, se
desplazan hoy en día solos. A estos hay que añadir todos esos jóvenes y personas de mediana
edad que son víc>mas de una crisis de soledad que ya afecta a algunos países desarrollados.
Los restauradores aún no saben cómo lidiar con estos clientes. Desde algunos negocios se
recomienda ofrecer un periódico, extender las conversaciones entre camarero y cliente y,
sobretodo, no juzgar la situación de la persona. Soluciones incipientes a un problema nuevo
que cada vez tendrá mayor incidencia.
Experiencias suscep9bles de ser compar9das en redes sociales. Nadie duda de que el
potencial de las redes sociales para conseguir nueva clientela es inmenso. En este sen>do,
TwiEer, Facebook y sobre todo Instagram demuestran su valía en la hispanosfera, mientras
que el agregador de no>cias Reddit juega un rol importante junto a las anteriores en la
comunidad de habla inglesa. La presentación de los platos, iluminación del comedor o
decoración del restaurante puede invitar a que los visitantes fotograYen y compartan su
estancia en el local. Esto provoca que el alcance del negocio en internet aumente de forma
orgánica, por lo que el flujo de internautas que entran por la puerta digital del establecimiento
aumenta en consecuencia.
Comidas inmersivas. Estrechamente relacionadas con el punto anterior, las comidas
inmersivas son aquellas que forman parte de un espectáculo teatral, experiencia holís>ca
sensorial, usan realidad virtual o realidad aumentada para ofrecer una experiencia
completamente nueva, donde la comida es solo una pequeña parte del todo.
Atención al comensal y comportamiento del servicio. La automa>zación se hace más
patente en la restauración con cada año que pasa. Este proceso trae consigo cierta
deshumanización del servicio que es necesario rever>r a través de la formación ac>va de la
plan>lla que conforma el equipo humano del local. Las herramientas de ges>ón de relaciones
clientelares y la profesionalidad del servicio de camarería pueden marcar la diferencia entre
una buena experiencia y una excepcional.
Compe9ción online por la imagen de marca. La controversia nunca es deseada, pero si
la campaña viral se debe a algún aspecto posi>vo inherente a la compañía, entonces se
refuerza la presencia online de la compañía. El inicio de década traerá consigo otros
momentos memorables por parte de las grandes compañías de restauración organizada, no
hay duda de ello.
Apuesta decidida por los pedidos online. Disponer de una presencia online fuerte y de
una imagen de marca impoluta es necesario para poder abordar estrategias de venta en línea
exitosas. A estos dos requerimientos hay que añadir una fuerte inversión tecnológica en apps
móviles, diseño orientado a usuario para navegación web y móvil, herramientas digitales de
fidelización de clientela, chatbots, interacción con asistentes virtuales y ges>ón unificada de
telecomunicaciones. Los consumidores menores de 40 años usan los pedidos online de forma
preferente, en algunos nichos como las pizzerías el volumen de negocio total asociado a este
>po de transacciones alcanza el 80%. En aquellos casos donde el restaurador se decanta por
ofrecer este servicio, es normal que el porcentaje supere el 25%. Los rezagados en la
transformación digital de los restaurantes están explotando el mercado por debajo de sus
posibilidades.
Resurgimiento de las ofertas de 9empo limitado. Los programas de recompensas
digitales y apps móviles de fidelización. La integración de este >po de sistemas en las
aplicaciones propias de las cadenas de restaurantes es casi ubicua. Ahora, usando estas
mismas plataformas, se espera que las ofertas por 9empo limitado (LTO) tenga un gran
impacto. Con el inicio de década veremos una u>lización recurrente de estas herramientas.
Nuevas estrategias en el mercado de la movilidad. Durante los próximos años los
restaurantes expandirán la carta disponible a través de las empresas de reparto domiciliario de
comida. Estas opciones adicionales también estarán disponibles para takeaway. Lo que sea
necesario para potenciar las ventas des>nadas a reparto domiciliario, ya que el negocio on-
premise se está contrayendo. En este mismo sen>do se está experimentando con nuevas
tecnologías como robots de reparto, drones y vehículos automá9cos, así como con
estrategias poco exploradas como los kits de ingredientes para cocinar en casa, la entrega de
pedidos en puntos calientes (atascos de tráfico, congregaciones), la fusión entre el takeway y
el drive-thru, los restaurantes virtuales o fantasma que no >enen local Ysico y el reparto
domiciliario de comida de modelo independiente.

La tecnología se ha conver>do motu proprio en uno de los ac>vos más valorados por los
restaurantes. Hemos visto cómo las apps móviles se ponían en valor para fijar clientela y
obtener un mayor volumen de negocio recurrente, los robots han comenzado a implantarse
con un ritmo más acelerado, y las bases de macrodatos y herramientas basadas en inteligencia
ar>ficial provén resultados más significa>vos a sus usuarios.
La adopción tecnológica para restaurantes no se detendrá. Más bien al contrario, todos los
indicadores apuntan a que se iniciará un periodo de profunda transformación en el sector,
dinamizado por la robó>ca para restauración, que según los analistas >ene un potencial
disrup>vo enorme en esta industria.
Robó9ca para restauración. Los autómatas empleados no son los androides de ciencia ficción
a los que nos >ene acostumbrados Hollywood. En la robó>ca de restauración >enen cabida
brazos ar>culados, electrodomés>cos robo>zados, cadenas de cocinado interac>vas,
máquinas expendedoras con componentes robó>cos, robots camareros y autómatas de
reparto. Todos ello traerá consigo una mayor adopción de estas innovaciones, así como
abundantes mejoras en términos de velocidad, capacidad y eficiencia energé9ca. La cobó>ca
o colaboración entre humano y robot seguirá siendo un punto fuerte, pues las tareas
complejas aún no son automa>zables.
Kioscos de autoservicio más avanzados. Los modelos recién ensamblados se equipan con
reconocimiento facial y sistemas de recomendación basados en inteligencia ar>ficial,
especificaciones que les permiten acelerar el proceso de pedido minimizando colas y >empos
de espera, así como aumentar el importe de los pedidos al forzar no>ficaciones y promociones
asociadas a productos compa>bles con el comensal, lo que deriva en consumiciones
superiores a las previamente planeadas por el visitante.
Inteligencia ar9ficial, aprendizaje de máquina y automa9zación. La IA, el aprendizaje de
máquina y la automa>zación se colarán hasta en el úl>mo de los recovecos del restaurante.
Sistemas de cámaras conectados a redes neurales que iden>fican el estado de ánimo del
consumidor con vistas a atajar problemas en el servicio o potenciar las ventas, iden>ficación
de matrículas y pedidos históricos de los conductores en los drive-thru de las grandes
empresas de restauración organizada, ges>ón holís>ca de los establecimientos a través del
internet de las cosas, y un largo etcétera de soluciones nunca antes vistas que correrán como
la pólvora entre los principales jugadores del sector restauración.
 Polo Gastronómico
El concepto de polo gastronómico se ha ido fomentando poco a poco con la creciente oferta
restaurantera que se desarrolla en la Argen>na.
Este caso en par>cular, hace referencia a una concentración de restaurantes y
establecimientos que ofrecen alimentos y bebidas dentro de un límite espacial.
En la Argen>na, generalmente, los polos gastronómicos se conforman como conglomerados
en donde su extensión Ysica no supera los 225.000 metros cuadrados, es decir un área de 15
cuadras por 15 cuadras.
En la úl>ma década del siglo XX y a comienzos del siglo XXI la gastronomía, a pesar de la gran
inversión que demanda la apertura de los establecimientos, se ha conver>do en la ac>vidad
económica con mayor crecimiento.
Fomentada por la llegada masiva de extranjeros cau>vados por la tradición, la ac>vidad
gastronómica ha crecido a pasos agigantados acompañada de un desarrollo similar de los
establecimientos hoteleros. Historias al margen, cada uno de los polos gastronómicos >ene su
historia propia y sus surgimientos se caracterizan por las culturasde cada barrio.

La estrategia de clúster es una estrategia empresarial que permite además de

fomentar la concentración de empresas, lograr que éstas operen bajo esquemas
comunes de compe>>vidad y mejoramiento con>nuo. Los beneficios que las
empresas 9enen cuando trabajan en conjunto son mucho mayores que si lo hacen
de manera aislada. Estos beneficios son el acceso a nuevos nichos de mercado,
acceso a proveedores y servicios especializados, reducción de costos de operación e
insumos, fortalecimiento de la capacidad gerencial, mejoramiento en la calidad de los
servicios, mejoramiento tecnológico, eficiencia y produc@vidad, acceso a fondos
específicos para agrupamientos,entre otros.

El obje>vo de un cluster no es estandarizar productos y servicios sino aprovechar las fortalezas

y especialización de cada empresa integrándolas en productos turís>cos más completos
disminuyendo la incer>dumbre del visitante, acercándole ac>vidades complementarias de
entretenimiento, conocimiento y movilidad.

Dentro de un clúster se compite pero también se coopera.

Por otro lado, el elemento básico para la integración de un clúster es la existencia de un

producto turís>co capaz de generar dicha integración empresarial. Se ha impulsado a úl>mas
fechas la idea de que la gastronomía tlaxcalteca puede ser el motor de conformación de dicha
integración pues el turismo gastronómico es un hecho y una tendencia mundial, de ahí el
nombre de Clúster Gastronómico y TurísHco.

Los siguientes elementos de integración son: el equipamiento y la oferta de servicios que las
empresas han desarrollado y en las que son especialistas pues estos son los que permiten a los
turistas aprovechar y disfrutar de forma Ysica los atrac>vos del des>no. Estos servicios en su
mayoría corresponden al sector privado, sin embargo, también par>cipa el sector público
mediante museos, kioskos de información, transporte público, vialidades, señalización,
seguridad, alumbrado, limpieza, mobiliario público, etc.
Para que un clúster gastronómico y turís>co tome fuerza, deben estar presentes y par>cipando
ac>vamente miembros de todos los rubros mencionados anteriormente incluyendo también las
opiniones de cámaras y asociaciones empresariales de los sectores involucrados ya que
idealmente uno de sus obje>vos debe ser impulsar la compe>>vidad del sector, por úl>mo para
un sano desarrollo del cluster, debe exis>r también claridad en su manejo administra>vo y
financiero pues si bien técnicamente esun agrupamiento privado, resulta también ser público al
abarcar miembros de todo el sector gastronómico y turís>co por lo que todos los miembros
deben ser también par>cipa>vos en su vigilancia.

El concepto de Porter de clúster, como:

…agrupamientos de empresas que actúan es un espacio geográfico en relación a una
cadena de valor, se encuadra en su análisis de la forma en que se crean ventajas
compe>>vas, primero a nivel empresarial, y luego, a través del “sistema de valor”, que
incluye la organización de la producción a través de enlaces entre proveedores,
productores, distribuidores y clientes.

La creación de ventajas compe>>vas reconoce dos elementos prioritarios: la rivalidad de las

empresas y la concentración geográfica, que combinados, facilitan la incorporación permanente
de innovaciones en el sistema. Si bien en su modelo el Estado no juega un rol determinante,
reconoce que:
la existencia de un agrupamiento de varios sectores que se nutren con insumos,
técnicas e infraestructura comunes también es>mula a los entes oficiales, a las
ins>tuciones educa>vas, a las empresas y a los par>culares a inver>r más en
mecanismos para la creación de factores per>nentes… (Porter, 1990).

“Una agrupación de empresas e insHtuciones relacionadas entre sí, pertenecientes aun

mismo sector o segmento de mercado, que se encuentran próximas geográficamente y que
colaboran para ser más compeHHvos”
 FACTORES CLAVES DE ÉXITO
Algunos autores definen los factores claves de éxito (FCE) como:

Caracterís9cas del producto que son altamente valoradas por un grupo de clientes y en las
que la organización debe tener éxito para superar a los compe9dores, incluyen: recursos,
habilidades y atributos esenciales para tener éxito en el mercado.

Son aquellos elementos que permiten a una organización o empresa alcanzar sus obje9vos.
Gracias a los factores claves de éxito, las empresas pueden sobrevivir y prosperar dentro de un
mercado cada vez más compe>>vo.
Por lo tanto, los factores claves de éxito son los elementos sobre los que se basa la
competencia en el mercado o sea, son el conjunto de criterios o parámetros con los que debe
cumplir una empresa para tener ventajas compe>>vas.
Para la iden>ficación de los factores de éxito se debe mirar hacia adentro del negocio para
saber cuáles son los procesos o caracterís9cas que dis9nguen el producto o servicio de las
empresas de restauración. El conocimiento que se tenga de los (FCE) es lo que va a desarrollar y
determinar sus ventajas compe>>vas.
Es por ello conveniente orientar el know-how (experiencias y conocimientos) hacia el dominio
de los factores claves de éxito, ya que esto pone de manifiesto que las empresas de
restauración puedan crear y desarrollar habilidades o capacidades para compe>r que no han
podido ser copiadas por sus compe>dores.
Cuando los productos o servicios que ofrece la empresa son innovadores, la iden>ficación o
análisis de los factores claves de éxito suele ser una tarea muy fácil, sin embargo, no lo es tanto
en sectores compe>>vos donde existen productos y servicios similares.
Sin embargo, es posible decir que entre los principales factores de creación de valor en un
restaurante según lo reportado en la literatura por diversos especialistas se encuentran:
➢ El servicio: compra, elaboración y entrega del producto principal.
➢ La atención al cliente: amabilidad, hospitalidad, ges@ón de imprevistos.
➢ El establecimiento e instalaciones: decoración, conservación, higiene
mantenimiento, ubicación y entorno.
➢ La marca o nombre del establecimiento.

El éxito en los negocios depende de diferentes elementos. Por ejemplo, si tenemos una
panadería, uno de sus factores de éxito podría estar relacionado con la ubicación en una calle
de mucho tránsito peatonal. Si tenemos una @enda de ropa, nuestro factor clave de éxito podría
ser el diseño innovador del producto.

Tres son las razones principales por las cuales los emprendimientos gastronómicos fallan:
Limitado de capital para inver>r (Flujo de fondos)
Falta de control de inventarios
Escasa o nula administración
Para crear une establecimiento exitoso es necesario evadir estos problemas. El costo de los
alimentos es uno de los gastos más importantes una vez que el negocio está funcionando.
El pago de salarios también es muy importante. El costo de los alimentos fluctuará entre un 20
y un 50% acorde con las ventas brutas: generalmente los salarios serán gastos fijos.
Para saber cuáles son los gastos fijos del establecimiento, éste deberá tener un volumen de
negocio consistente a través del año. Es necesario tener un capital de reserva para poder
subsis>r durante los meses de menos ingresos que tendrá inevitablemente. La razón por la cual
la mayoría de los nuevos gastronómicos fallan es por falta de capital especialmente en el
primer año de vida. Hay que estar preparado para poder permanecer abierto por más que haya
pocas ventas.

Según Foster (1995), la receta del éxito de un establecimiento que brinda Alimentos y Bebidas
incluye:
1. Administración eficaz
La buena preparación de los alimentos y el servicio eficiente son elementos
esenciales, pero no bastan para garan>zar la rentabilidad de un restaurante. La
administración eficaz de los alimentos y bebidas consiste en tres elementos
principales:
1. Conocimientos
2. Coordinación
3. Control de costos
El conocimiento de quiénes son los clientes del restaurante, de dónde vienen y
qué los mo>va, es indispensable para tener éxito en la altamente compe>>va
industria restaurantera de la actualidad. Un gerente de alimentos y bebidas eficaz
también debe tener un conocimiento profundo de los productos, procedimientos
y empleados del restaurante. También debe coordinar varias ac>vidades
simultáneas en forma eficiente, consciente y detallada, además de supervisar con
disciplina, inspiración y sensibilidad a empleados con un alto grado de
especialización. Por úl>mo, el éxito de la operación de alimentos y bebidas en un
hotel puede depender de la capacidad del gerente para vigilar, analizar, planificar y
controlar los costos opera>vos.
2. Alimentos y bebidas de calidad
La sa>sfacción de los clientes de alimentos y bebidas comienza con el empleo de
ingredientes de calidad. Si los comes>bles que se usan para preparar los pla>llos
del menú no se almacenan correctamente, no están frescos, ni son de alta calidad,
incluso el mejor de los chefs no podrá producir un alimento de buen sabor. La
medida clave de la calidad de la comida es la sa>sfacción de los clientes. Aunque
las personas >enen dis>ntos conceptos del buen sabor de la comida, una
operación exitosa de alimentos y bebidas puede sa>sfacer en forma consistente a
la mayoría de los clientes.
3. Preparación uniforme
Las buenas comidas son preparadas por cocineros hábiles. No es necesario que un
restaurante tenga un chef de fama mundial para servir buenos alimentos, pero la
planificación del menú y la preparación de los alimentos deben manejarse con
sabiduría y habilidad.
La gente que cena en el comedor de un hotel compara la comida con los pla>llos
de otros restaurantes. No es necesario que la calidad siempre sea superior,
aunque sí debe cumplir con las expecta>vas mínimas de los clientes y mantenerse
constante de un día al otro. Los restaurantes de éxito usan recetas estandarizadas,
preparadas por chefs conocedores, para asegurar la uniformidad de la calidad y el
apego al control de costos.
4. Servicio atento
El servicio eficiente y oportuno es necesario para preservar la temperatura y el
sabor de muchos elementos del menú. Asimismo, el desempeño del anfitrión
(host o hostess), los meseros y los ayudantes de meseros influye en la sa>sfacción
de los clientes. Una bienvenida amistosa y la atención a la más mínima de las
necesidades del cliente son acciones que mejoran la experiencia del buen comer y
la imagen del hotel. Es tan importante el personal de servicio calificado como la
calidad y la preparación de los alimentos.
El nivel del servicio debe corresponder al >po y la imagen de la operación de
alimentos y bebidas. Por ejemplo, los clientes esperan que el personal de un
restaurante de >po gourmet esté bien entrenado y disciplinado, pero no espera
ese mismo servicio en un expendio de comida rápida. En todos los >pos de
restaurantes hay que servir a los clientes con toda la rapidez y cortesía posibles.
5. Ambiente agradable
El ambiente es el conjunto de los muebles, decorado y vistas de un restaurante.
De acuerdo con la Na>onal Restaurant Associa>on (NRA) de Estados Unidos el
ambiente se man>ene en forma consistente como el primero o el segundo de los
factores más importantes en la selección de un restaurante (el servicio ocupaba el
primer lugar cuando el ambiente estaba en segundo). Muchas personas califican
los restaurantes exclusivamente por su ambiente.
El interior de un restaurante refleja su personalidad y es>lo. Por ejemplo, el
comedor de un resort puede diseñarse en forma lujosa, pero una cafetería se
arregla para un servicio eficiente. La gente debe estar cómoda en cualquier
restaurante, por lo que éste debe decorarse con gusto, sin exageraciones, y, lo más
importante, en forma saludable. La decoración exclusiva, los interiores lujosos y
las vistas espectaculares son caracterís>cas de los restaurantes famosos por su
ambiente agradable.
6. Valor sa9sfactorio
El valor es la sa>sfacción del cliente en relación con el precio. El valor de una
comida en un restaurante es cues>ón de perspec>va, o sea, la forma en que el
cliente considera la calidad de la experiencia. Un restaurante puede lograr el éxito
aunque tenga precios elevados si los clientes perciben que los alimentos y el
servicio están a la altura. En cambio, un restaurante con precios bajos fracasará si
los clientes no están contentos con la comida, el servicio o el ambiente.

Foster, D. L. (1995) Alimentos y Bebidas. Operaciones, métodos y control de costos,

Ed. McGraw Hill: México. Pp. 19 22
 Elementos para el fracaso de un restaurante

(Parsa, H. G., Self, J. T., Njite, D., & King, T. (2005). Why Restaurants Fail. Cornell Hotel and
Restaurant AdministraHon Quarterly, 46(3), 304–322. h|ps://doi.org /
10.1177/0010880405275598 )

a. Carecer de una estrategia documentada, contar solamente con una misión y una visión
informales, comunicadas de forma oral.
b. Carecer de una cultura organizacional que promueva los elementos para el éxito.
c. Incapacidad o indisposición para establecer y formalizar
estándares operacionales; prima la ges>ón improvisada.
d. Frecuentes incidentes crí>cos, las operaciones del >po "apaga fuegos" son una prác>ca
común.
e. Concentrarse en un aspecto del negocio a expensas de los otros.
f. Mala elección de la ubicación.
g. Pobre comunicación con los clientes. Un restaurante fracasó luego de una gran
renovación porque los propietarios no comunicaron a su clientela la razón del cierre ni
la fecha de reapertura. Cuando reabrieron, ya sus clientes habían desaparecido.
h. Falta de concordancia entre el concepto del local y su ubicación.
i. Carencia de suficiente capital inicial o capital operacional.
j. Incapacidad para mantener los estándares operacionales, por lo que existen muchas
brechas en el servicio. Los bajos estándares sanitarios son una garanxa de muerte para
un restaurante.
k. Conver>rse en todo para todos, falta de diferenciación o de dis>nción.
l. Falta de auten>cidad en los restaurantes xpicos.
m. Factores externos incontrolables como fuegos, cambios en las tendencias
demográficas, en la legislación, la economía, la sociedad y la cultura.
n. Subes>mar la competencia.
o. Carencia de un sistema de evaluación del desempeño opera>vo.
p. Cambios frecuentes en la ges>ón y diversos enfoques o perspec>vas de la misión,
visión y obje>vos. Falta de un sen>do de dirección.
q. Establecimiento tardío de la visión y la misión del negocio.
r. Fallos para mantener la innovación y la flexibilidad en la ges>ón.
s. Percepción nega>va del valor por parte del cliente; precio y producto deben estar en
concordancia.
t. Incompetencia empresarial, incapacidad para reclutar gerentes profesionales.
u. Falta de experiencia comercial o de conocimiento de las operaciones de un
restaurante.
v. Fallos para mantener la innovación y la flexibilidad en la ges>ón.
 w. Percepción nega>va del valor por parte del cliente; precio y producto deben estar en
concordancia.
x. Incompetencia empresarial, incapacidad para reclutar gerentes profesionales.
y. Falta de experiencia comercial o de conocimiento de las operaciones de un
restaurante.

Elementos para el éxito de un restaurante:

1. Tener un concepto dis>n>vo y que haya sido bien logrado.

2. Asegurarse de tomar decisiones con sen>do económico a largo plazo.
3. Adaptar las tecnologías adecuadas, especialmente para controlar registros y clientes.
4. Educar de forma con>nua al personal en talleres y ferias; un ambiente laboral que
promueve el desarrollo profesional, logra mayor produc>vidad.
5. Comunicar de manera efec>va y con regularidad a los empleados los valores y
obje>vos del establecimiento.
6. Crear y mantener una cultura organizacional posi>va a través de una ges>ón
consistente.
7. Mantener muy clara la visión, la misión y las estrategias de operación, pero estar
dispuesto a enmendar las estrategias mientras cambian las circunstancias.
8. Crear una cultura consciente de los costos, lo cual incluye mantener controles
rigurosos.
9. Mantener flexibilidad en la ges>ón.
10. Concentrarse en un tema y desarrollarlo bien.
11. Escoger cuidadosamente la ubicación.
Errores Fatales en las Empresas Gastronómicas

1. Errada concepción del “concepto”

El concepto es TODO. Es el resultado de la sinergia entre la ubicación, el es>lo de menú, el
target, la ambientación, el >po de servicio y todos los detalles que llevan al éxito a cualquier
>po de establecimiento.
2. Errónea inves9gación de mercado
Muchos factores deben ser considerados al evaluar el mercado obje>vo. Muchas veces se
cometen errores de valoración al no dedicar suficiente >empo y dinero a las etapas de
planificación inicial. De no exis>r una correcta y profunda evaluación del mercado, es habitual
encontrar que conceptos con gran potencial de desarrollo fallan al ar>cularse con el mercado
mal valorado.
3. Nombre incorrecto
El nombre de un restaurante desempeña un papel importante en la iden>ficación de la
personalidad del restaurante. Ofrece a los clientes un indicio en cuanto a la cocina del
restaurante y la decoración.
4. Ubicación inadecuada
Es muy común escuchar a dueños de restaurantes lamentarse al cerrar sus establecimientos
diciendo: “estábamos a una manzana del éxito”. También suele ocurrir en hoteles la ubicación
de puntos de venta verdaderamente alejados del éxito y literalmente escondido, limitando la
visibilidad y acceso del público.
5. Insuficiente inversión inicial
Debido a las barreras de entrada suelen ser rela>vamente bajas en el servicio de alimentos, los
proyectos se inician a menudo sin dinero suficiente para concretarlas en forma efec>va. La
insuficiencia de fondos durante el comienzo del proyecto suele contribuir al fracaso del
restaurante.
6. Escasa experiencia del Equipo Gerencial
Cualquier persona con dinero puede abrir un restaurante, pero sin el nivel adecuado de
conocimientos técnicos en toda la operación, es prác>camente imposible ofrecer la calidad y la
consistencia de los alimentos y el servicio.
7. Mal Servicio y escasa capacidad de adaptación
La incapacidad para crear y mantener una cultura de servicio puede ser un factor decisivo. El
servicio es una parte tan importante de la experiencia culinaria que, incluso un menú
excelente, no puede sostener un restaurante en la mayoría de los mercados de hoy sin un
personal bien entrenado y amable que lo presente.
8. Error en el 9po de negocio y composición societaria
Las estadís>cas muestran que los negocios independientes >enen una tasa de fracaso mucho
mayor que las operaciones de franquicia o cadena. Los porcentajes deben ser claros y por
escrito. Las responsabilidades y derechos deben ser claras.
9. Ego del propietario
Esto se observa tanto en empresas independientes como en cadenas y franquicias. Existe una
suerte de esnobismo en ser “propietario” de restaurantes, muchas veces a costa de soportar
pérdidas o de mantener en funcionando negocios que no generan valor.
10.Duplicado de ideas y malas condiciones de inicio
El solo hecho de copiar ideas de otros modelos de negocios no garan>za ningún >po de éxito.
La no diferenciación, la falta de crea>vidad y una calidad de servicio no cuidada conducen al
fracaso, a pesar de haber duplicado un modelo de negocios exitoso.
Razones para el fracaso (Otros autores)

6 Razones 15 Razones 10 Razones

Ubicación, Ubicación, Falta de experiencia del Falta de crea>vidad
Ubicación dueño
Problemas de RRHH El dueño no trabaja Insuficiente análisis de
mercado
Defectuoso experiencia de Sistema contable Falta de atención a los
Servicio inadecuado detalles
Tratar de ser todo para No crear un sistema Falta de capital
todos escrito de
responsabilidades
Gastar de mas Malgastar los recursos Descontrol del inventario
antes de abrir
Falta de sistema Falta de capacidades Falta de dedicación y
(organización) gerenciales >empo
Servicio al Cliente Inadecuada contratación y
inconcistente capacitación
Mala comida Incorrecta definición de
marca y concepto
Preparación y Falta de consistencia
presentación decuidada
Malas decisiones de Ineficaz campaña
contratación publicitaria y de marke>ng
El dueño no paga sus
impuestos
No se marke>nea
Mala ubicación
Falta de cultura
organizacional
Falta pasión
ANEXO

ORDENANZA N.º 12564

EL CONCEJO DELIBERANTE DE LA CIUDAD DE CÓRDOBA SANCIONA CON FUERZA DE
ORDENANZA
Art. 1º.- ESTABLÉCESE el marco regulatorio para que los Food Truck (Camiones de Comidas),
puedan ejercer el comercio y elaboración de alimentos y bebidas en la vía pública y espacios
verdes, públicos y privados , dentro del ejido urbano de la ciudad de Córdoba.-
Art. 2º.- SE en>ende como Food Truck (vehículo gastronómico o camión de comidas) a todo
servicio de comida que se encuentre dentro de un vehículo motorizado / remolcado
autosuficiente y/o trailer donde los alimentos y/o bebidas sean elaborados y comercializados
en su interior de manera i>nerante en los espacios de la vía pública que sean autorizados para
tal fin.———————————————————————
Art. 3º.- LA ac>vidad de los Food Truck no puede interferir y/o interrumpir con el normal
desarrollo de otras ac>vidades existentes en el lugar, ni restringir al público el normal uso y
circulación en los espacios autorizados en la vía pública. ———————–
Art. 4º.- DISPÓNGASE para la presente ordenanza que la Autoridad de Aplicación será la
Secretaría de Control y Fiscalización a través de la Dirección que la misma determine o la
autoridad que en el futuro la reemplace.——————————————————
Art. 5º.- LA autoridad de aplicación a través de la Dirección que determine confeccionará un
Registro de permisionarios y determinará la can>dad de permisos a otorgar.———
Art. 6º.- SE otorgará un único permiso de habilitación por persona Ysica o jurídica.———
Art. 7º.- LOS requisitos para las personas jurídicas son:
1. a) Poseer personería jurídica con domicilio cons>tuido en la Ciudad de Córdoba.
2. b) Estar al día con los impuestos Municipales y Provinciales, a través de un libre de
deuda.
3. c) Que al menos uno de los socios o encargado tenga formación gastronómica expedido
por un Ins>tuto de gastronomía autorizado y tenga el curso de Buenas Prác>cas de
Manufactura (BMP) otorgado por la autoridad sanitaria jurisdiccional (Dirección de
Calidad Alimentaria).—————————————————————————
Art. 8º.- LOS requisitos para las personas Ysicas son:
1. a) Ser mayor de 18 años
2. b) Tener domicilio en la Ciudad de Córdoba o al menos dos años de residencia.
3. c) Estar al día con los tributos municipales, a través de un Libre Deuda.
4. d) Tener formación gastronómica expedido por un Ins>tuto autorizado.
5. e) Haber realizado el curso de Buenas Prác>cas de Manufactura (BMP) otorgado por la
autoridad sanitaria jurisdiccional (Dirección de Calidad Alimentaria)
6. f) Cer>ficado de buena conducta.————————————————————-
Art. 9º.- TODOS los vehículos gastronómicos deberán cumplir con los siguientes requisitos
para asegurar la inocuidad de los alimentos:
1. a) Reves>miento interior hecho de materiales resistentes, inalterables y de fácil limpieza
y desinfección en las partes que están en contacto con los alimentos.
2. b) Superficies lisas, impermeables y de fácil desinfección y limpieza.
3. c) Heladeras y/o freezer
d)Equipos de cocina y calentamiento eléctrico y/o gas.
1. e) Sistema de Ven>lación
2. f) Superficies en contacto con los alimentos de material impermeable.
3. g) Uso de tablas de material PVC para el uso de dis>ntos alimentos diferenciadas por
 color.
4. h) Tanque de almacenamiento de agua potable
5. i) Contar con provisión de agua caliente
6. j) Tanque de almacenamiento de agua residual
7. k) Procedimiento de lavado de manoescrito y expuesto
8. l) Elementos para la higiene de manos (jabón líquido, alcohol en gel, toallas de papel
descartables)
9. m) Elementos de limpieza rotulados y sectorizados
10. n) Cestos para la disposición de los guantes, gorros y cofias
11. o) Cestos de residuos con tapa instalados en el sector de atención al público
12. p) Cestos de basura con bolsas y tapa con sistema a pedal
13. q) No u>lizar elementos decora>vos en el puesto que puedan contaminar los
alimentos.-
Art. 10º.- TODOS los vehículos gastronómicos deberán contar con los siguientes requisitos
previo al/los eventos para asegurar la seguridad de las instalaciones:
1. a) Matafuegos vigente
2. b) Bo>quín con primeros auxilios
3. c) ITV.——————————————————————————————-
Art. 11º.- TODOS los vehículos gastronómicos estarán regidos por el Código de Tránsito de la
Municipalidad de Córdoba.——————————————————————–
Art. 12º.- LOS alimentos y bebidas que sean procesados, elaborados y/o envasados, deben
acreditar que la procedencia, de los insumos y/o productos terminados sea de establecimientos
debidamente registrados y habilitados.—————————————
Art. 13º.- EL permisionario está obligado a:
1. a) Tramitar y obtener las habilitaciones correspondientes.
2. b) Tener el carnet sanitario al día
3. c) Contar con la documentación rela>va a los Programas de limpieza y desinfección.
4. d) Registro de control de temperatura
5. e) Registro de incidencias de los aparatos de frío
6. f) Registro de proveedores y trazabilidad de los productos
7. g) Elaborar y comercializar los alimentos y/o bebidas dentro del vehículo gastronómico.
8. h) Dejar el espacio público donde opera el vehículo gastronómico en condiciones
esté>cas de conservación e higiene preexistentes.
9. i) Respetar los horarios de comercialización e i>nerancia de la habilitación expedida por
el DEM.
10. j) El permisionario está obligado a contar con seguro de responsabilidad Civil, debiendo
la Municipalidad de Córdoba figurar como coasegurado o adicional asegurado.
11. k) Seguros y registros para empleados.
12. l) Las instalaciones eléctricas y de gas deberán ser realizadas por profesionales
matriculados.
13. m) Los alimentos deberán ser servidos en material descartable y 100% reciclable.——-
Art. 14º.- LOS permisos para ejercer la ac>vidad en sus dis>ntas modalidades serán personales
e intransferibles, tendrán vigencia de un (1) año pudiéndose renovar dentro del plazo de
sesenta (60) días antes del vencimiento del mismo, caducando de forma automá>ca en caso de
no presentarse la solicitud en el plazo mencionado.——————-
Art. 15º.- TODOS los permisos de vehículos gastronómicos pueden ser renovados a excepción
de aquellos que hayan sido revocados o suspendidos por la Autoridad de Aplicación. Son
requisitos para la renovación los enumerados en los Arts 7º y 8º.————
Art. 16º.- PROHIBICIONES. En los vehículos gastronómicos queda expresamente prohibido:
a)La venta de bebidas alcohólicas.
b)La venta, elaboración y/o envasado de choripán y panchos, en cualquiera de sus formas y
variantes.
1. c) La instalación de carteles, toldos, mesas y sillas en el espacio exterior, excepto en
eventos privados y/o con autorización previa de la autoridad de aplicación.
2. d) Estacionar y operar en lugares dis>ntos a los habilitados.
3. e) Estacionar y operar a una distancia menor a ochocientos (800) metros de un
establecimiento gastronómico, salvo autorización expresa del D.E.M.
4. f) Excederse en el horario establecido para la comercialización.
5. g) La venta, alquiler, préstamo y/o transferencia del permiso del uso.
6. h) Estacionar el vehículo gastronómico en la vía pública o en inmediaciones de centros
comerciales.
7. i) Funcionar sin poseer o exhibir el permiso de uso correspondiente.———————–
Art. 17º.- REVOCACIÓN. Son causales para la revocación del permiso del uso:
1. a) Incumplimiento de las normas higiénico-sanitarias y de seguridad alimentaria.
2. b) Incumplimiento de las normas de seguridad de las instalaciones.
3. c) Faltas graves a las normas en el Código Alimentario Nacional y demás normas de
carácter local dentro del plazo de 1(un) año.
4. d) Ejercicio de la ac>vidad fuera de las ubicaciones habilitadas.
5. e) Atención del puesto de personal no autorizado.——————————————-
Art. 18º.- EL Departamento Ejecu>vo Municipal no podrá excluir los rubros gastronómicos
permi>dos sin el previo tratamiento y aprobación del Concejo Deliberante Municipal.–
Art. 19º.- LOS valores a tributar en concepto de Tasa por las ac>vidades de comercio bajo la
modalidad de Food Truck será un canon fijo mensual de diez (10) Unidades Económica
Municipal y deberá incorporarse al régimen tributario municipal el expendio de comidas y
bebidas en Food Truck.—————————————————————————-
Art. 20º.- LOS infractores a lo dispuesto en la presente ordenanza serán pasible de ser
sancionados conforme lo previsto en el Título I, Capítulo I, de la Ordenanza Nº 12.468, Código
de Convivencia de la ciudad de Córdoba.———————————————–
Art. 21º.- Para el caso de que la falta correspondiere a lo planteado para la Protección
Alimentaria, Sanitaria y Bromatológica, serán aplicables las sanciones conforme a lo previsto el
Título I, Capitulo II, de la Ordenanza Nº 12.468, Código de Convivencia de la ciudad de Córdoba.
——————————————————————————–
Art. 22º.- SI correspondiere a las faltas referidas al tránsito con vehículos, serán pasibles de las
sanciones establecidas en el Título II, Capitulo II, Sección I a V de la Ordenanza Nº 12.468,
Código de Convivencia de la ciudad de Córdoba.—————————————
Art. 23º.- CRÉASE un registro de Antecedentes de Infracciones que debe funcionar en la
Autoridad de Aplicación.—————————————————————————
Art. 24º.- COMUNÍQUESE, Publíquese, dése copia al Registro Municipal y ARCHÍVESE.—-
DADA EN SALA DE SESIONES DEL CONCEJO DELIBERANTE DE LA CIUDAD DE CÓRDOBA, A LOS
UN DÍAS DEL MES DE SEPTIEMBRE DE DOS MIL DIECISÉIS.