UNIVERSIDAD CESAR VALLEJOS

FACULTAD DE CIENCIAS
EMPRESARIALES
Semestre Académico 2022-II
TRABAJO GRUPAL PARCIAL
22.11.2022
INFORMACION GENERAL:
ESCUELA PROFESIONAL: Facultad de Administración
ASIGNATURA: Gerencia y Prospectiva Estratégica
DOCENTE: MBA. HIORK ORTIZ SUAREZ

NOMBRE DEL GRUPO: Palomino Barraza Elizabeth Cristina Soledad

CICLO: VII SECCIÓN: TURNO: NOCHE AULA: NOTA

FIRMA DEL ALUMNO (Conformidad)

1. Que es la Planeación Estratégica

La Planeación Estratégica es una herramienta de gestión que permite establecer el quehacer y el camino
que deben recorrer las organizaciones para alcanzar las metas previstas, teniendo en cuenta los cambios y
demandas que impone su entorno. En este sentido, es una herramienta fundamental para la toma de
decisiones al interior de cualquier organización. Así, la planificación estratégica es un proceso de
formulación y establecimiento de objetivos y, especialmente, de los planes de acción que conducirán a
lograr los objetivos.

2. Que es el Balanced Scorecard y para qué sirve

El Balanced Scorecard, también conocido como Cuadro de Mando Integral, es un sistema o una

metodología de gestión estratégica. Siendo más específicos, las organizaciones lo usan al definir y dar
seguimiento a sus estrategias. Permite estructurar cada objetivo estratégico de manera integral y dinámica
al ponerlos a prueba con base en ciertos indicadores evaluativos. Dichos indicadores examinan el
desempeño en los proyectos para determinar cuáles son necesarios, a fin de lograr un cumplimiento
satisfactorio. Por eso, un cuadro de mando integral convierte estrategias en acciones medibles. El Balanced
Scorecard (BSC / Cuadro de Mando Integral) es una herramienta que permite enlazar estrategias y
objetivos clave con desempeño y resultados a través de cuatro áreas críticas en cualquier empresa:
desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocio y aprendizaje y crecimiento.

Puntualmente, podemos mencionar que la importancia del Balanced Scorecard se resume en los
siguientes puntos: 

1. Alineación del equipo: los profesionales comprenderán fácilmente cuáles son los objetivos de la
empresa y podrán determinar los pasos a seguir para alcanzarlos. 
2. Mejora la comunicación interna: los equipos tendrán claridad sobre los progresos para llegar a la
meta, desde que inicia el proyecto hasta que acaba.
3. Materializa la visión: los objetivos se plantean, de forma estratégica, en acciones y medidas realistas
que son alcanzables para los profesionales. 
4. Facilita las evaluaciones: el BSC hace posible identificar los errores de gestión para poder
contrarrestarlos, aprender de ellos y mejorar en el futuro. 
 5. Promueve el análisis de resultados: la información se plantea de forma clara para que todos tengan
acceso a ella y puedan identificar oportunidades de mejora fácilmente. 
3. Describa las 4 dimensiones del BSC

1.Perspectiva financiera

Esta categoría dentro de los objetivos del Balanced Scorecard tiene como objetivo responder a las
expectativas de los accionistas, su principal enfoque es crear valor para ellos mediante indicadores de
rendimiento que reflejen el comportamiento operativo, crecimiento y sustentabilidad de la empresa.
La perspectiva financiera del Balanced Scorecard es el vínculo final de los objetivos de cada unidad de
negocio con la estrategia organizacional, es decir la meta final que se persigue en la empresa, generar
utilidad. Ésta es muy importante para analizar el desempeño de la empresa como generadora de ingresos.
Por lo general este rubro incluye objetivos de índole estratégico como el incremento de los ingresos, el
aumento en las utilidades, la mejora en las operaciones y utilización de recursos y capital.
Algunos indicadores comunes en esta perspectiva son:
 Ingresos
 Utilidad neta
 Valor económico agregado
 Margen operativo
 Margen de contribución
 Retorno de la inversión
 Flujo de caja
 Precio de la acción
La importancia de esta perspectiva radica en dar a conocer a los accionistas información precisa y
actualizada sobre el desempeño financiero de la empresa y conocer si el negocio está siendo rentable de
acuerdo a las metas estratégicas establecidas.

2.Perspectiva de enfoque en el cliente

La perspectiva de clientes busca responder a la pregunta:

“¿Qué hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes?"
En este apartado del cuadro de mando es importante centrarse en lo que la empresa requiere llevar a cabo
para garantizar la retención del cliente y la adquisición de clientes futuros para brindar rentabilidad a la
organización. En esta categoría se brinda información de la percepción del cliente y con base a ello se
definen indicadores que ayudarán a responder a las expectativas de los clientes. De esto depende en gran
parte la generación de ingresos que se verán reflejados en la perspectiva financiera.
Algunos de los indicadores clave para este rubro son:
 Nivel de satisfacción del cliente
 Índice de recompra
 Participación de mercado
 Pedidos devueltos
 Percepción de valor de marca.
 Cantidad de quejas.
Es importante dar el valor a esta categoría como parte esencial de la estrategia organizacional para buscar
un enfoque en el cliente que le permitirá a la compañía alcanzar de manera satisfactoria sus metas y
destacarse frente a la competencia. 

3.Perspectiva de procesos internos

En esta categoría se deben identificar los objetivos estratégicos que están relacionados directamente con
los procesos clave de la organización de los cuales depende cubrir las expectativas tanto de accionistas
como de los clientes. 
Por lo general el diseño de los indicadores de esta perspectiva se realiza cuando ya se han definido los
mismos para la perspectiva financiera y la de enfoque en el cliente, ya que ésta busca la alineación de las
actividades de los colaboradores con los procesos clave de la empresa para con esto establecer los
objetivos estratégicos. 
De esta manera se pueden revisar y mejorar los procedimientos internos que conforman la cadena de
valor la cual tiene como inicio el proceso de innovación siguiendo con los operativos y terminando con el
servicio post-venta que brindan el valor agregado a los clientes.
En particular en este rubro del Cuadro de Mando es importante que esté adecuado y diseñado según las
operaciones de la empresa y que se desarrolle tomando como punto de partida la cadena de valor y/o el
modelo de negocio sobre el cual se basan las actividades de la empresa. Sin embargo, podemos mencionar
algunos indicadores básicos pertenecientes a esta perspectiva como lo son:
• Procesos de innovación
 Porcentaje de nuevos productos y/o servicios.
 Costos de desarrollo de nuevos productos y/o servicios.
 Porcentaje de ventas de nuevos productos y/o servicios.
• Procesos operativos
 Porcentaje de mermas
 Margen de productos defectuosos
 Devoluciones por producto defectuoso
 Tiempos de fabricación
 Aprovechamiento de activos
• Procesos de post-venta
 Tiempo de respuesta al cliente
 Costo de las reparaciones
 Cumplimiento de garantías

4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

La cuarta perspectiva del Balanced Scorecard es la relacionada al aprendizaje y conocimiento, por medio
de ésta es que se responde a la pregunta:
“¿Qué podemos hacer para aprender y mejorar como empresa?"
Es en este rubro en que la empresa debe poner especial atención para obtener resultados a largo plazo,
dentro de éste se pueden identificar tres áreas principales:

1. Capital humano: Se refiere al conocimiento que tiene el equipo de trabajo así como su
capacidad para aprender y adaptarse a los nuevos retos en el ámbito laboral.

2. Sistemas e infraestructura: En este apartado se incluye el apoyo tecnológico, la información y

los recursos que la empresa brinda a su talento humano para llevar a cabo sus actividades de
manera más efectiva. 

3. Clima organizacional: Este factor es de gran relevancia ya que su medición indica cómo se

sienten tus colaboradores trabajando para la empresa, si se identifican con sus valores y las
percepciones que tienen acerca de las oportunidades de cambio que pueden ayudar a mejorar la
empresa como lugar de trabajo. Esto generalmente tiene repercusiones a nivel productividad,
rotación de personal etc. 
A esta categoría se le considera como clave en el éxito de la implementación del Balanced
Scorecard ya que en la actualidad la mayoría de los modelos de gestión consideran al talento
humano como un activo imprescindible en el éxito de la empresa por medio de su desempeño.
Es por esto que parte importante de los indicadores de Balanced Scorecard para alcanzar los
objetivos estratégicos son los que están relacionado con el desarrollo y crecimiento de las
personas en la empresa. Así mismo en esta perspectiva es importante tomar en cuenta aspectos
 como la tecnología al servicio de los colaboradores, las competencias de la empresa, la estructura
organizacional, etc. 
Entre otros indicadores importantes de este rubro se encuentran los siguientes:
 Competencias clave del personal ( brecha entre lo actual y lo requerido)
 Retención de talento clave
 Recursos tecnológicos a disposición del desarrollo y desempeño del empleado. 
 Programas de desarrollo y aprendizaje
 Clima organizacional
 Satisfacción del personal

5. Como se Aplica
Ejemplos de como se aplica el BSC

1- Balanced Scorecard, ejemplo de mapa estratégico de cervecería artesanal

OBJETIVOS METAS INDICADORES INICIATIVAS
Perspectivas Aumento del Estados financieros Desarrollar nuevas políticas
financieras:  10 % en la de crédito para los
Aumentar los ingresos utilidad neta distribuidores
Perspectiva del Aumentar el valor de Valor de las facturas Mejorar la mezcla de
cliente:  cada compra en un por cada venta productos y crear conjuntos
Tener un ticket promedio promedio de 15 % individual de ofertas
alto
Perspectiva de los Transferir al menos 30 % % de Ventas por canal Implementar telemárketing
procesos internos:  de las ventas para los y tienda virtual
Ofrecer diversas opciones nuevos canales de venta
de canales de venta
Perspectiva de Capacitar a 100 % del Número de certificados Desarrollar asociación con
aprendizaje y equipo de ventas adquiridos por el una empresa de cursos en
crecimiento:  equipo línea
Contar con una fuerza de
ventas calificada
 
2 – Balanced Scorecard, ejemplo de mapa estratégico de una joyería
OBJETIVOS METAS INDICADORES INICIATIVAS
Perspectivas Aumentar en un 15 % la Estados financieros Negociar asociaciones de
financieras:  rentabilidad de la empresa ventas a plazos con
Aumentar la rentabilidad empresas de tarjetas de
crédito
Perspectiva del Aumento del 20 % de Recuento de los clientes Mejorar la exposición de
cliente:  promedio de visitas diarias a las joyas de las vidrieras
Tener una tienda más la tienda e invertir en las redes
atractiva para los clientes sociales
Perspectiva de los Aumentar el número de Análisis estadístico de los Rediseñar el proceso de
procesos internos:  elogios en un 15 % y informes del SAC atención
Ser una referencia en la disminuir las quejas del SAC
atención en un 80 %
Perspectiva de Reemplazar el 30 % de los Número de contratos x Iniciar el proceso de
aprendizaje y vendedores despidos reclutamiento y selección
crecimiento: 
Tener una fuerza de
ventas con profesionales
 con experiencia
 3 – Balanced Scorecard, ejemplo de mapa estratégico de una empresa de e-commerce

OBJETIVOS METAS INDICADORES INICIATIVAS

Perspectivas
financieras: Aumentar
las ventas y reducir los
costos
Perspectiva del
cliente: Ser una
referencia por la variedad
de productos
Aumentar en un 15 % las
ventas netas y disminuir en
un 10 % el coste operativo
Aumentar en un 15 % el
lanzamiento de nuevos
productos cada trimestre
Estados financieros Negociar con los
proveedores
Número de nuevos Crear un comité de
productos lanzados por innovación y desarrollo
trimestre

Perspectiva de los Iniciar al menos cinco Informes de proyectos de Adquirir un software

procesos internos:  proyectos de desarrollo de
Ser capaz de desarrollar
nuevos productos
constantemente
Perspectiva de
aprendizaje y
crecimiento: Contar con
personal altamente
calificado en el desarrollo
de productos
nuevos productos cada mes
Tener al menos dos
profesionales con una
maestría en el sector
innovación específico para la gestión
de desarrollo de productos
Número de profesionales de Seleccionar un empleado
empresas con un título de para recibir una beca de
maestría en el sector maestría y contratar a otro
con una maestría en el
sector

6. Como Implemento el BSC

Etapa 1: Planificación estratégica

MISIÓN. Consiste en definir un enunciado claro y conciso de la razón de ser de la Organización, dónde se
describe qué necesidades pretende satisfacer y cómo hará para cumplir dicho propósito.
ANÁLISIS DEL AMBIENTE (FODA). Consiste en establecer cuál es la situación del ambiente interno y
externo de la Organización, como resultado se obtendrá un listado depurado de fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas, que garantizan que los objetivos y estrategias futuras estén acordes al
entorno.
PRINCIPIOS. La búsqueda de principios constituye el conjunto de creencias que deben ser parte de la
cultura organizacional a fin de garantizar que sus actividades se enmarquen de una manera ética y
responsable con el entorno
VISIÓN. Consiste en una proyección, un análisis futurista de la organización en un plazo de tiempo
determinado y que por lo tanto será el norte que se pretende alcanzar mediante la gestión estratégica.
TEMAS ESTRATÉGICOS. Los temas estratégicos son aquellos grandes objetivos cuyo cumplimiento
influye directamente en el logro de la estrategia empresarial. Para definir los temas estratégicos se deben
confrontar las Fortalezas y Debilidades contra las Oportunidades y Amenazas.
MAPA ESTRATÉGICO. Consiste en describir la estrategia en forma gráfica, utilizando 4 perspectivas,
financiera, del cliente, procesos, recursos humanos y tecnología; con una relación lógica de causa efecto,
permitiendo que la comunicación de la estrategia se vuelva efectiva.
 Perspectiva Financiera: qué objetivos de crecimiento, rentabilidad o mantenimiento debemos
alcanzar para maximizar el valor de nuestros accionistas.
 Perspectiva de Clientes: como debemos satisfacer a nuestros clientes para alcanzar nuestros
objetivos financieros.
 Perspectiva de procesos Internos: cual debe ser el nivel de calidad y eficiencia de nuestros
procesos para satisfacer las necesidades de los clientes.
  Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: que debemos hacer para aprovechar nuestros
potenciales.
Etapa 2: Puesta en marcha El BSC parte de la visión y objetivos prioritarios de la Organización, allí se
definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y estos a su vez serán el resultado de
los mecanismos y estrategias que rijan los resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican
para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes. Finalmente, la metodología reconoce que
talento humano y tecnología es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los
objetivos planteados para esta perspectiva. Esta etapa se abordará a través del siguiente proceso:
 CAPACITACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO
El BSC constituye el principal sistema de comunicación estratégico dentro de la Organización, por
ende es fundamental capacitar al equipo de trabajo sobre los principales beneficios de la
herramienta BSC, con el fin de iniciar un cambio de paradigmas de la gestión actual.
 OBJETIVOS E INDICADORES DE GESTIÓN
Se realizará un levantamiento de los principales objetivos por área o por procesos, los objetivos
identifican la finalidad hacia la cual deben dirigirse los recursos y esfuerzos para dar cumplimiento
a la misión. Este procedimiento se conoce como construir el Árbol Estratégico de la organización
que se completa con la definición de los indicadores de gestión, pesos y forma de cálculo.
 ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES
El siguiente paso consiste en tomar cada uno de los objetivos estratégicos y asignar una zona, un
responsable, una meta y una iniciativa; es decir, especificarlos de tal modo que su evaluación y
control sean eficientes. Los indicadores de gestión describen la forma cómo se va a evaluar el
cumplimiento de un objetivo.
 DEFINICIÓN DE METAS
Constituyen el elemento cuantificador de toda la estructura definida anteriormente e implica darle
un valor numérico específico a los indicadores establecidos previamente para cada Objetivo
Estratégico, es decir, que constituyen las cifras con las que se medirá el desempeño de la
Organización.
 ALINEACIÓN
Luego de estructurar la estrategia y asignar responsabilidades se debe verificar que los procesos,
áreas, zonas y funcionarios estén adecuadamente alineados hacia la estrategia. Debe existir un
balance de indicadores prioritarios que impulsan la ejecución de la estrategia.
Etapa 3: Evaluación y mejoramiento continuo El BSC es una herramienta gerencial que permite a
organizaciones clarificar su visión y estrategia y traducirlos en la acción. El mecanismo para desarrollar un
Mejoramiento Continuo son las Reuniones de Análisis Estratégicos, que consiste en realizar un análisis de la
situación organizacional en cuanto a la ejecución de los objetivos estratégicos para tomar decisiones,
acciones de mejoramiento y asignar responsables de su ejecución.

7. Que son los KPIs

La sigla KPI se utiliza como abreviatura del término inglés key performance indicator que vendría a
traducirse como indicador clave de rendimiento o desempeño. Se trata, como su propio nombre indica, de
una medida que suele expresarse con porcentajes y que sirve como herramienta para valorar el nivel de
rendimiento de un proceso, el cual está vinculado con la estrategia a seguir para lograr un objetivo.  Con un
conjunto de KPIs podemos reflejar el estado actual de un negocio con respecto a un área concreto, y a
partir de ahí, actuar para optimizar las estrategias.
Las principales ventajas del uso de indicadores KPI son:

 Medición constante, en ocasiones incluso en tiempo real, para actuar de forma flexible y rápida en
la optimización de la estrategia o proceso a desempeñar.
 Adaptación del negocio a los cambios continuos del mercado, competencia, clientes, nuevas
oportunidades, etc.
  Motivación de los empleados y equipos de trabajo para conseguir los objetivos fijados. Además, si
se comparten estos datos y se toma en consideración sus comentarios o incluso decisiones al
respecto, les permitirás sentirse involucrados con el proceso y la estrategia.
 Tranquilidad de inversores, directores y otros grandes cargos relacionados con el negocio que
normalmente no están en el día a día de trabajo.

Las características que debe tener los KPIs son los siguientes:

 Specific (específicos): Describe exactamente qué es lo que quieres lograr. Para que te sea más
fácil, puedes partir de tu objetivo generalista, y a partir de él pensar en algo más específico
pudiendo incluso dividirlo en varios para poder ir al detalle.
 Mesurable (medible): Cuantifica el objetivo para saber realmente a qué nivel pretendes llegar, y
sobre todo, para poder medir la evolución y ver si las acciones puestas en marcha son suficientes
para alcanzarlo.
 Archivable (alcanzable): Evitar frustraciones en el equipo y conseguir que realmente tu
estrategia se mantenga viva y funcione, depende en gran medida de que encuentres el punto de
equilibrio adecuado entre la ambición y la realidad. Ten en cuenta cual es tu situación actual y
tendencia de crecimiento hasta el momento, así como el posicionamiento de tu competencia, para
poder plantear objetivos alcanzables en función del presupuesto de inversión, tiempo disponible y
equipo que va a aunar fuerzas para conseguirlo.
 Realistic (realista): No podemos establecer objetivos sin tener contacto con la realidad. Los
resultados obtenidos serán unos u otros en función de los recursos que estés dispuesto a invertir y
acciones a implantar.
 Time-related (acotado en el tiempo): Un objetivo debe cumplirse en un momento
determinado, de lo contrario habrá que reformularlo. Podemos hablar de objetivos a largo plazo (1
año), medio plazo (trimestral o mensual) y corto plazo (mensual o semanal). Lo ideal es fijar en el
calendario con un color bien llamativo las fechas en las que se quiere alcanzar un objetivo concreto.