Modelación de negocios

Diseño y desarrollo metodológico 10X Thinking

“Un emprendimiento es una
institución humana
designada para crear
nuevos productos o servicios
bajo condiciones de extrema
incertidumbre”
Eric Ries
Autor: The Lean Startup
 Incertidumbre / Patrones / Descubrimientos Claridad / foco

Fragmento de Idea Investigación Conceptualización Diseño técnico y desarrollo

Proceso maduración de idea Proceso desarrollo técnico, factibilidad y viabilidad

The Squiggle of Design, (Damien Newman 2009)

 Agenda: Propuesta de valor

• Bloque 1: Oportunidad de negocio

• Fit de Propuesta de valor “Validemos la propuesta de valor”
• _______________________

• Lean canvas VS Business model canvas

• Lienzo de negocio “Diseño del rompecabezas de negocios”
• Patrones modelos de negocios
• Fit de modelo de negocio “Validemos el modelo de negocio”
• Primeros pasos dimensionamiento mercado potencial
Recordemos
Explorar e Búsquedas Propuesta
investigar inteligentes de valor

Ofertas Propuesta • Productos (bienes

Perfil • Perfil segmentos actuales del • Soluciones y de valor y/o servicios) y
de clientes mercado sus atributos
atributos

Referentes, • Patrones entre Mapa • Atributos

Mapa de • Hallazgos y tendencias y ofertas estratégico diferenciados y
experiencia conclusiones tecnologías KIM deseados

Insigth • Momentos de
Atmósfera • PESTEL del • Presentación
“Hallazgos” verdad con los Video
negocio animada de PV
clientes
 Presentación animada - Brochure
• Te escuchamos…..
• Los demás escuchamos y realimentamos

Nosotros ayudamos a “X” a lograr “Y” haciendo “Z”

Malla receptora de información
Esta herramienta permite recaudar información mientras se categoriza
Presentación de la oportunidad
“Si nadie quiere lo que estás
vendiendo, no tienes un negocio”
Rebecca Sinclair
Directora de Experiencia de Usuario, Investigación y Diseño en Airbnb
Validar
 “En la oficina no hay hechos. Así
que sal corriendo a hablar con los
clientes”.
Steve Blank
 ¿Qué se debe validar?
1. Supuestos sobre los clientes: Validar el interés genuino en los
JTBD, dolores y ganancias.

2. Aceptación de la propuesta de valor: Validar la preferencia

por la solución ofrecida y el interés de compra.

3. Modelo de negocio rentable y escalable: Validar que el

modelo soporta la propuesta de valor, genera ingresos que
superan los costos y hasta donde puedo crecerlo.
 Propuesta de valor - Fit
1 2 3

Problema - Solución Producto - Mercado Modelo de negocio

Revisión de Evaluar con clientes Esta propuesta de

trabajos, dolores y reales, si los valor,
ganancias, validar si productos y ¿Se puede cumplir?
estos generan un servicios, ¿Encaja dentro del
mayor impacto analgésicos y modelo de
sobre los clientes. creadores de valor, negocio?
Revisar que cada son valorados por ¿Es rentable?
uno tenga un par y ellos de la forma Relevancia vs
priorizar. esperada. Factibilidad

El encaje se da cuando los clientes se ilusionan con tu oferta de

valor y le encuentran sentido.
 Propuesta de valor - FIT
Mapa de valor Perfil del cliente

Creadores de
Productos y servicios Ganancias Ganancias

Analgésicos
Fit Dolores
Trabajos

Tomado de: “Value Proposition Design”, Osterwalder & Pigneur

 1. Generación de hipótesis
Defina los principales supuestos alrededor de
la propuesta de valor y el modelo de negocio:
Ponga al cliente en situaciones para descubrir
que decisión tomaría

2. Diseño/ estructure
Construya un artefacto que le permita
testear sus hipótesis (experimentos,
prototipos conceptual o básicos de
productos y servicios)

4. Aprendizaje
Analice los resultados y
compárelos con las hipótesis
planteadas al principio
3. Medición
Establezca indicadores para
la medición del desempeño
del artefacto diseñado
 Hipótesis base
¿Existe interés genuino por atributos seleccionados?

¿Son los más valorados por los clientes y los llevarían a una compra?

¿Qué evaluaciones positivas deben hacer los clientes para que

funcione tu idea?

¿Qué evaluaciones negativas podrían acabar con tu negocio?

Evaluaciones Evaluaciones
positivas negativas
Caja de herramientas para validaciones
• Entrevistas
• Video
• Folleto
• Storyboard
• Inmersión con clientes
• Preventas
• Ventas simuladas
• Landing page
• Anuncios y enlaces
• Split test (Comparativo)
Modelación de negocios
 Modelación de negocios
¿Qué es?
Un modelo de negocio es una herramienta
conceptual que, mediante un conjunto de
“Son básicamente historias que explican cómo
elementos y sus relaciones, permite expresar la trabajan las organizaciones, indicando qué hace,
lógica con la cual una compañía desea generar cómo lo hace y para quién lo hace”
valor” (Osterwalder, 2004, 15)
Modelación de negocios
 Modelación de negocios

Lean Canvas Business Model Canvas

 Lean Canvas Model Canvas
• Funciona muy bien con emprendimientos desde cero
• Énfasis inicial en la identificación de problemas que
puedan presentarse a los clientes
• Facilita definir el principal segmento de clientes a cual
será dirigida la propuesta de valor (early adopters)
• Plantea indicadores de éxito y soluciones alternativas
existentes en el mercado
Business Model Canvas
• Las actividades y los recursos claves juegan un papel
crucial desde la estrategia empresarial
• Requiere de la definición del tipo de relacionamiento
que desea tener la empresa con el cliente.
• Facilita el entendimiento de como capturamos y
entregamos valor, mediante aliados y actividades
claves
 Innovator´s canvas

Adaptado de: “Business Model Generation”, Osterwalder & Pigneur Adaptado de: “Running Lean”, Ash Maurya
 Innovator´s canvas

El a quién

El cómo

El qué

Adaptado de: “Business Model Generation”, Osterwalder & Pigneur Adaptado de: “Running Lean”, Ash Maurya
 1 Describe los atributos atractivos
Propuesta de que resumen el porqué nuestra
valor oferta es diferente y porqué merece
la pena comprarlo.

• Precio
¿Qué valor proporcionamos/entregamos a nuestros clientes? • Novedad
• Desempeño
¿Qué problema de nuestros clientes ayudamos a solucionar?
• Velocidad de servicio
¿Qué necesidades de los clientes satisfacemos? • Customización
¿Cuáles son los atributos más relevantes de nuestra solución • Diseño
que servirán para resolver los problemas, deseos o • Marca/status
necesidades de la oportunidad? • Reducción de costos
1
«Se derrite en tu boca, no en tu mano»

«Autentico desempeño atlético»

« En 30 minutos o gratis»
 Prosa de la propuesta de valor, el PORQUÉ
Ej. Amazon se declara como la compañía más centrada

1 a nivel mundial en el cliente, construyendo un lugar

donde las personas pueden encontrar y descubrir
cualquier cosa que ellos deseen comprar

Describe los atributos atractivos que resumen el porqué

Propuesta de nuestra oferta es diferente y porqué merece la pena
comprarlo.
valor

Creador de ganancias

Producto
(bienes y/o
servicios)
Reductores de dolor
2 Define los diferentes grupos de
Segmento personas u organizaciones que la
de clientes empresa desea alcanzar y servir.

• Hábitos de consumo
¿Para quién(es) estamos creando • Hábitos de comportamiento
valor? • Demografía
• Estrato-socioeconómico
¿Cuáles son nuestros clientes más • Genero
• Comportamiento situacional
importantes? • Patrones de uso
• Tipos de uso
2
 2 Adoptadores tempranos
Son todos los clientes que presenten mayor afinidad con la solución, ya
sea por el factor de novedad que representa o por el nivel de urgencia
que causa el problema en sus vidas.

¿Cuáles serían nuestros

primeros clientes?

¿Cuáles segmentos de
clientes requiere de
nuestra solución de
manera urgente?

Curvas de adopción de Everett Rogers. Tomado de: https://goo.gl/2NB9tR

2 Segmento de cliente

Son un conjunto de personas que tienen un problema

que usted ha entendido mejor que ellos, y el cual a
través de la propuesta de valor se quiere solucionar,
todos comparten la mayoría de los trabajos del cliente,
y sufren o gozan para lograr estos.

Segmento de
clientes
Tamaño
Ganancias estimado o
potencial de
mercado
Trabajos del
cliente

Dolores
 3
Describe los tipos de relaciones
Relación con que una compañía establece
los clientes con un segmento específico.

• Asistencia individual
• Asistencia personalizada
• Autoservicio
• Comunidades
• Co-creación de productos
• Servicios automatizados
¿Qué tipo de relación esperan los diferentes segmentos
de mercado?
¿Qué tipo de relaciones hemos establecido?
¿Cuál es su costo?
¿Cómo se integran en nuestro modelo de negocio?
3
 3 Relación con los clientes

Una vez la propuesta de valor es entregada, los

segmentos de clientes esperan que el
acompañamiento continúe y no termine aquí,
permitiéndoles que estos se identifiquen con la
Relación con los marca y sean fieles por un largo tiempo

clientes
Para tener en cuenta:

• Estrategia de fidelización y servicio postventa

• Estrategia posicionamiento de marca
• Mantenimiento, soporte y garantía
 4 Describen cómo una
compañía comunica y llega
Canales a su segmento de clientes
para entregar su propuesta
de valor.

• Etapas
• Reconocimiento
¿Qué canales prefieren nuestros segmentos de mercado?
• Evaluación del cliente
¿Cómo establecemos actualmente el contacto con los
• Compra
clientes?
• Entrega del producto
¿Cómo se conjugan/enlazan/relacionan nuestros canales?
• Post venta
¿Cuáles canales tienen mejores resultados?
• Ventas web
¿Cuáles canales son los más rentables?
• Tiendas propias
4
4 Canales

Describe como la propuesta llegará y se hará

conocer a los clientes. Cada segmento de mercado
tiene lugares de mayor frecuencia o existen
algunos canales de distribución que le son más
cercanos a estos (tener en cuenta canales
Canales digitales)

Para tener en cuenta:

• Canales de comercialización, venta y mercadeo

• Canales de distribución
• Canales de instalación
5
Representa la caja que una
Modelo de empresa genera, proveniente
ingresos de los distintos segmentos de
clientes.

• Venta de bienes tangibles ¿Por qué oferta de valor están dispuestos a

• Fee de uso
pagar nuestros clientes?
• Suscripciones
¿Por qué pagan actualmente?
• Arriendo
• Préstamo ¿Cómo pagan actualmente?
• Rentas ¿Cómo les gustaría pagar?
• Licencias ¿Cuánto reportan las diferentes fuentes al total
• Comisiones de ingresos?
• Mecanismos de fijación de precios
5
Venta
información y
transacción

Freemium Compartidos Suscripción

5
Modelo de ingresos

Es la forma que se define para recibir un

Modelo de valor a cambio por la entrega de la
propuesta de valor Potencial de
ingresos ingresos y nivel
de rentabilidad

Para tener en cuenta:

• Modelos de pago
• Medio de pago
• Precio
 Es la mayor razón de diferenciación
6 en el mercado, lo que hace a la oferta
Ventaja única irresistible por encima del resto.
competitiva Muchas veces es lo que permite a una
organización ganar en el mercado.

• Información privilegiada.
• Avales de «expertos» apropiados.
• Un dream team. Una auténtica ventaja competitiva es
• Autoridad personal. algo que no puede copiarse o
• Efectos de red a gran escala.
• Comunidad.
comprarse fácilmente.
• Clientes ya existentes. —Jason Cohen, blog «A Smart Bear»
• Posicionamiento en motores de búsqueda.
• Marca
 6 Venta única competitiva o ventaja injusta

Es uno de los elementos que permite una base para

construir el negocio y que la propuesta de valor
tenga una ventaja diferenciada en el mercado,
Ventaja obteniendo algo que pocos o casi ninguno puede
tener.
competitiva o
ventaja injusta
Para tener en cuenta:

• Ventaja que se debe lograr a futuro y que es un

vacío existente en el mercado
• Capacidades y ventajas habilitadoras de la
empresa
 7 Las métricas se definen a partir de
Métricas
claves
Métricas de adquisición: Llegadas y abandono
Métricas de activación: Interacción, uso y compra
Métricas de retención: Tiempo y recurrencia
Métricas de beneficios/ingresos: Ventas efectivas y
disposición de pago, aceptación de precio
Métricas de recomendación: invitaciones y menciones,
las actividades clave que se
desean medir para tomar
decisiones sobre el funcionamiento
del modelo de negocio.
¿Los indicadores qué estás midiendo
te permiten determinar que tan
preferible es tu propuesta de valor’
¿Los indicadores qué estás midiendo
te permiten determinar que tan viable
y escalable es el modelo de negocio?
 7

Fase Adquisición Activación Retención Beneficios/ingresos Referencias

Generar atención, llegar Convertir a usuarios Convencer a los Convertir clientes en Generar invitaciones virales,
a los primeros y ocasionales en usuarios usuarios de que vuelvan beneficios, proceso de menciones y
potenciales clientes vinculados y a ser posible monetización en la recomendaciones por parte
Objetivo interactúen. interacción con el cliente de los clientes beneficiados
Tráfico a nuestra web, Inscripciones, registros, Vinculación, tiempo Valor del cliente en su Tráfico a nuestra web,
clic sobre un anuncio, procesos de inscripción desde la última visita, ciclo de vida, índice de menciones, coste por clic,
tiempo sobre un anuncio completados, uso del uso activo diario y conversión, tamaño de la resultados de búsqueda,
o vitrina, menciones, servicio al menos una vez, mensual, número de cesta de compra, coste de adquisición e
Métricas coste por clic, resultados suscripciones, ingreso a la clientes o suscriptores beneficios por click- índice de apertura.
de búsqueda, coste de tienda y prueba de que dejan de utilizar through. compras y
adquisición e índice de prendas, pregunta sobre nuestros productos ventas
apertura, etc. los productos, etc.
 Métricas claves
7 El conjunto de números y cifras que permiten
determinar el éxito o fracaso del modelo de
negocio. Se debe tener en cuenta el resto de
bloques del lienzo que se deben medir para hacer
funcionar la propuesta de valor, como lo son el
éxito del canal, la capacidad de entrega de la
Métricas propuesta de valor, entre otras.
claves
Para tener en cuenta:

• Métricas de la hipótesis de la propuesta de valor

que se deben probar para validar si este es
valorada
• Métricas de la hipótesis modelo de negocio que
se deben probar para validar si este funciona
 8 Describen las acciones y
Recursos y recursos más importantes que se
actividades requieren para que el modelo de
claves negocio funcione y la propuesta
de valor se cumpla.

• Producción • Recursos intelectuales ¿Qué actividades y recursos

• Diseño
• Armado de productos
• Entrenamiento
• Resolución de problemas
• Operación
• Conocimientos claves requieren nuestras
• Patentes propuestas de valor, canales de
• Derechos de uso
distribución, relaciones con
• Recursos humanos
clientes y fuentes de ingresos?
• Financieros
• Oficinas
8
 9 Describen las alianzas más
Aliados
claves
• Optimización y economías de
escala
• Reducción de riesgos e
incertidumbres
• Adquisición de recursos y
actividades particulares
importantes que se requieren para
que el modelo de negocios funcione
y la propuesta de valor se cumpla.
¿Quiénes son nuestros socios clave?
¿Quiénes son nuestros proveedores clave?
¿Qué recursos clave adquirimos a nuestros socios?
¿Qué actividades clave realizan los socios?
9
9 Aliados claves

Lista de actores esenciales que permiten que el

modelo de negocio funcione.

Aliados
clave Para tener en cuenta:

• Canales y/o relación con el cliente

• Actividades y/o recursos claves
• Financiación
10
Describen los costos que debemos
Estructura de incurrir para operar el modelo de
negocios y cumplir con la propuesta
costos
de valor.

• Costos fijos
• Costos de RRHH ¿Cuáles son los costos más importantes inherentes a
• Arriendos nuestro modelo de negocio?
• Costo materias primas ¿Cuáles son los recursos clave más costosos?
• Costos variables ¿Cuáles son las actividades clave más costosas?
• Economías de escala
• Economías por amplio scope
10
10

Estructura de costos

Cuáles son los costos estimados para iniciar,

operar, sostener y escalar el modelo de negocio.

Estructura de
costos
Para tener en cuenta:

• Costos de inicio
• Costos de operación
• Costos de escalamiento
 Innovator´s canvas

Adaptado de: “Business Model Generation”, Osterwalder & Pigneur Adaptado de: “Running Lean”, Ash Maurya
 55 Patrones
de modelos de
negocio

https://images-na.ssl-images-amazon.com/images/I/41tEyiJZzQL._SY344_BO1,204,203,200_.jpg
1. Persona a persona (peer to peer)
plataforma online que conecta conductores
con pasajeros

2. Venta de experiencia: nueva experiencia

en pago, conveniencia, conexión con otros
servicios

3. Compartir ingresos: los conductores

tienen el 67% y la plataforma el 33% del total
de los ingresos

4. Digitalización: al poner una plataforma

online que registra toda la información de
usuarios y conductores
1. Digitalización: plataforma online en
lugar de una tienda física con gran
cantidad de películas y programas
para rentar y ver

2.Suscripción : un cargo mensual

para clientes para ver series de tv y
películas sin límites

3. Apalancamiento de los datos del

cliente: a través de un algoritmo,
sugiere películas y series que el
cliente puede desear
 1. Cajero automático: pago anticipado por
parte de los clientes, recibiendo sus
productos en un intervalo de tiempo posterior

2. Arrastre: “el cliente es el rey” y es el eje en

los principales procesos de la compañía,
como logística, producción, investigación y
desarrollo de nuevos productos

3. Orquestador: definen de forma clara cuales

con sus competencias básicas de cara a la
cadena de valor y subcontratan a
proveedores de servicios especializados
 A continuación, se le entregará un juego de
tarjetas de modelos de negocios, con el fin de
analizarlas y entenderlas: Seleccionar 3

Nombre del patrón

de modelo de
negocio

Preguntas de contexto
para la aplicación del Explicación del
patrón de negocio funcionamiento de
del modelo de
negocio

Ejemplos de empresas
que aplican el patrón
de negocio

https://images-na.ssl-images-amazon.com/images/I/41tEyiJZzQL._SY344_BO1,204,203,200_.jpg
 Luego del entendimiento de cada tarjeta
se realizará:

Regla a tener en cuenta para la dinámica

Ningún modelo es descartable, por lo cual,
cada patrón debe tener su respectivo análisis
de pros y contras
• En 3 minutos pensar en el negocio
(todos los aspectos relevantes y en que
bloque puede ayudar a complementar
el modelo de negocio)

• Analizar como sería el negocio con la

aplicación de cada uno de los X
patrones seleccionados
Fit
Modelo de negocio
 Propuesta de valor - fit
1 2 3

En el papel Con los clientes En el negocio

Revisión de Evaluar con clientes Esta propuesta de

trabajos, dolores y reales, si los valor,
satisfactores. productos y ¿Se puede cumplir?
Revisar que cada servicios, ¿Encaja dentro del
uno de ellos tenga analgésicos y modelo de
un par en el mapa creadores de valor, negocio?
de valor. son valorados por ¿Es rentable?
Priorizar. ellos de la forma Relevancia vs
esperada. Factibilidad
 Encaje modelo de negocio- FIT

El encaje del modelo de negocio tiene lugar cuando:

• Tienes pruebas de que tu propuesta de valor puede

insertarse en un modelo de negocio rentable y escalable.

• Se consigue cuando se generará más ingresos con la

propuesta de valor, que lo que has gastado para crearla
y ofrecerla.
 Hipótesis Base

• ¿A través de que canales realmente vas a poder llegar a tus clientes?

• ¿El relacionamiento planteado si permite llegar al segmento de clientes?
• ¿El relacionamiento planteado si permite retener los clientes?
• ¿Los clientes realmente prefieren esa forma de pago (modelo de
ingresos)?
• ¿Realmente puedes tener acceso a los aliados que plantean?
• ¿Realmente puedes tener acceso a los recursos para orecer la
¿propuesta de valor?
• ¿Realmente debo incurrir en esos costos? Existe una manera con menor
costo?
• ¿La organización esta en capacidad de desarrollar las actividades
clave?
 Elementos hacia el cliente

Segmento Cliente Canales Relacionamiento Modelo

Ingreso

preliminar de mercado
Estimar ingresos –
Estimación
¿Cuánto estarían dispuestos a pagar?
¿Los clientes si pagarían de la forma que se propone?
¿De qué otra forma les gustaría pagar?
¿Son estos los canales por donde ellos habitualmente buscan información
relacionada con el negocio?
¿A qué tipo de relación están acostumbrados nuestros clientes?
 Elementos digitales

• ¿Y Google cómo lo haría?

• ¿Cuál sería una oportunidad digital?
• ¿Cuál sería una amenaza digital?
• ¿Cómo se conectará con los clientes utilizando canales digitales
(IoT, smartphones, plataformas, otros)
 Elementos hacia el cliente
Segmento Cliente Canales Relacionamiento Modelo
Ingreso

Estimar ingresos – Estimación

preliminar de mercado
Digital
 Elementos internos y generadores costos

Actividades Recursos Relación con

Aliados Canales
Clave clave clientes

Estimar costos
 Evaluación rentable
Describen los costos que
debemos incurrir para
Estructura operar el modelo de
de costos negocios y cumplir con la
propuesta de valor.
Balance entre:
• Mínimo costo
• Máxima escalabilidad
VS
• Máximo
Valor/Experiencia
Representa la caja que
(Cliente)
una empresa genera,
Modelo de proveniente de los
distintos segmentos de
ingresos
clientes.
¿Cómo lo vas a
validar?
4. Aprendizaje
Analice los resultados y
compárelos con las hipótesis
planteadas al principio
1. Generación de hipótesis
Defina los principales supuestos alrededor de
la propuesta de valor y el modelo de negocio:
Ponga al cliente en situaciones para descubrir
que decisión tomaría
2. Diseño/ estructure
Construya un artefacto que le permita
testear sus hipótesis (experimentos,
prototipos conceptual o básicos de
productos y servicios)
3. Medición
Establezca indicadores para
la medición del desempeño
del artefacto diseñado
 Evaluación del modelo de negocio
Los costos del cambio
¿Qué tan fácil o difícil es para
nuestro cliente cambiarnos?
Ganancias constantes
¿Cada venta requiere de un
nuevo esfuerzo?
Ganancias vs gastos
¿Cuál es la relación de sus
ganancias respecto a sus costos?
Estructura de costos
Estructura de costos propia vs la
de la competencia
Otros realizan mi trabajo
El valor creado en el modelo es
creado por terceros
Escalabilidad
¿Qué tan fácil es que el negocio
crezca sin obstáculos?
Nivel de protección
¿Qué tan protegido está mi
modelo de negocio de la
competencia?
0 5
Nada lo detiene para que
me deje
Todas mis ventas son
transaccionales
Incurro en altos costos por
los productos vendidos
Mi estructura de costos está
30% por encima de la de los
competidores
El valor entregado en el
modelo está apalancado en
terceros
El crecimiento de mi negocio
depende de muchos
recursos y esfuerzos
Mi modelo de negocio no
cuenta con barreras que
eviten que sea copiado
Tenemos asegurada su
permanencia
Todas mis ventas facilitan
ingresos recurrentes
Percibo ganancias antes de
incurrir en gastos por
productos vendidos
Mi estructura de costos está
30% por debajo de la de los
competidores
Todos mis costos están
relacionado con el valor
creado de cara al cliente
Mi modelo es virtual, no
tienes límites
No es posible que copien mi
modelo de negocio
 Entregables bloque 2
Canvas propuesta Matriz moti y Lienzo de negocio
de valor prototipo

Listado de
Productos y servicios
Creadores de
Ganancias soluciones
Analgésicos

Fit con clientes y

negocio

Nota: tener en cuenta el video realizado y

ajustarlo.
Gracias!

Diseño y desarrollo metodológico 10X Thinking