María Fernanda Castro

Anyi Tatiana Rodríguez

Emily Jasmín Muñoz

Síntesis

PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL 7.1

Cómo la cultura global afecta la cultura organizacional

Estados Unidos y México.

Libre Comercio de América del Norte, el cual abrió los mercados de ambos países a los productos de
cada empresa. Al firmar la creación de la empresa conjunta, ambas compañías se mostraban
entusiasmadas con los prospectos de su alianza. Según afirmaban los gerentes de las dos empresas, sus
culturas organizacionales eran muy similares. La alta directiva de las dos compañías aún estaba
dominada por integrantes de las familias fundadoras, ambas eran empresas globales con extensas líneas
de productos y habían tenido éxito en el manejo de alianzas con otras compañías en el pasado.

Con todo, dos años después Corning Glass dio por finalizada la empresa conjunta y le devolvió a Vitro los
150 millones de dólares que había entregado a Corning para tener acceso a su tecnología.6 ¿Por qué
fracasó la empresa conjunta? Las culturas y los valores de ambas compañías eran tan diferentes que los
gerentes de Corning y los de Vitro no podían trabajar juntos. Vitro, la empresa mexicana, hacía negocios
a la manera mexicana, según los valores que prevalecían en este país.

México, los negocios se llevan a cabo a un ritmo más lento que en Estados Unidos.

PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL 7.2

Las fusiones y la cultura

Smith, una sola oficina del presidente; también se acordó que Smith sería el sucesor de Rosenberg como
presidente del nuevo banco cuando este último se jubilara. De manera similar, se suponía que la junta
directiva se dividiría a partes iguales entre los directores de ambas empresas, y BankAmerica acordó
colocar a cuatro gerentes ejecutivos de Security Pacific en el nuevo equipo de alta gerencia.
Convencidos de que su cultura era la que debía desarrollarse en la nueva organización fusionada, los
gerentes de BankAmerica comenzaron a ejercer su poder como la parte dominante en la fusión para
restarles autoridad a los gerentes de Security Pacific y tomar las riendas de la nueva organización.

PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL 7.3

La cultura administrativa de estilo militar de siteROCK

SiteROCK es una empresa de alta tecnología que se dedica al negocio de hospedar y administrar sitios
web de otras empresas. Sus gerentes utilizan reglas y procedimientos de estilo militar para controlar a
sus empleados y lograr un alto desempeño. Estas reglas y SOP escritos han dado como resultado valores
que permiten a los empleados lograr elevados niveles de servicio al cliente. Además, han desarrollado
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una norma de “dos hombres” y un testamento exclusivo de la empresa que representa la necesidad de
un esfuerzo sostenido y cooperativo. Su objetivo es lograr el cien por ciento de confiabilidad en sus
servicios y los empleados deben seguir todas las reglas y procedimientos establecidos para solucionar
cualquier problema de manera rápida y efectiva.

PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL 7.4

La cultura googling de Google

La empresa Google comenzó en 1995 cuando dos estudiantes de Stanford crearon un buscador
mejorado para Internet. Con el tiempo, Google se convirtió en el buscador líder con más de 100 millones
de búsquedas diarias. El éxito explosivo de Google se debe a que la empresa cultivó la cultura
empresarial de la iniciativa y la innovación desde el principio. Los fundadores, Brin y Page, se enfocan en
atraer y motivar a los mejores ingenieros de software del mundo. Para lograr esto, crearon un ambiente
de trabajo cómodo y divertido, que permitía a los empleados compartir ideas y colaborar. Los
empleados también cuentan con la libertad de buscar nuevas ideas y son recompensados por sus logros
con acciones de la empresa. Gracias a su enfoque en la cultura organizacional sólida, Google se convirtió
en una empresa exitosa y muchos de sus empleados son ahora multimillonarios.

PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL 7.5

Jugo de manzana o agua dulce

Beech-Nut, un fabricante de comida para bebé que, en 1980, enfrentaba problemas financieros debido a
la competencia de Gerber Products. Para reducir costos, Beech-Nut firmó un acuerdo con un proveedor
de concentrado de jugo de manzana de bajo costo. Sin embargo, uno de los expertos en investigación y
desarrollo se preocupó por la calidad del concentrado, ya que creía que contenía más que solo manzana.
A pesar de esto Beech-Nut prefirió ignorar y la empresa continuó elaborando su producto. Los
investigadores de la Administración de Alimentos y Medicamentos de Estados Unidos (FDA)
confrontaron a Beech-Nut. Los altos directivos de Beech-Nut emitieron un comunicado negando las
acusaciones, pero finalmente tuvieron que reconocer la verdad. El especialista que se había dado cuenta
de todo lo ocurrido había renunciado a la empresa, además de esto decidió denunciarla ante la FDA. En
1987 se declararon culpables, recibieron una multa y fueron a prisión, aunque fueron revocadas. La
reputación de la empresa sufrió, aunque Ralston Purina la adquirió, renovó y promovió nuevos valores
éticos de la empresa.

PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL 7.6

Bimba modifica su sistema de derechos de propiedad

La empresa Bimba Manufacturing Company, decidió vender la compañía a sus trabajadores mediante un
plan de posesión de acciones de los empleados (ESOP). Charles Bimba, el dueño de la empresa, retuvo el
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10% de las acciones, mientras que el otro 90% se vendió a los empleados. Parte del dinero para la
compra de acciones provino del plan de reparto de utilidades existente en la empresa, y el resto se pidió
prestado a un banco. Esto ha llevado cambios radicales en la organización y la cultura de trabajo. Antes,
la empresa tenía Una jerarquía: gerentes y trabajadores, los trabajadores seguían órdenes sin hacer
sugerencias. Ahora, equipos interfuncionales de gerentes y trabajadores se reúnen regularmente para
analizar problemas y encontrar nuevas formas de mejorar la calidad. Gracias a esto, han logrado la
excelencia y calidad elevada. Esto ha hecho que los gerentes aprendan de nuevo sus papeles, pues
ahora no solo dirigen, sino escuchan y aconsejan. Al cambiar los derechos de propiedad han aumentado
las ventas y la fuerza de trajo.