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CASO JOHNSON & JOHNSON

Personajes clave: Robert Wood Johnson y sus hermanos James y Edward, fundadores de la empresa Robert Wood Johnson , hijo James E. Burke, Presidente Ejecutivo desde 1976 Directivos, trabajadores, clientes, y comunidad en general.

Hechos relevantes Robert Wood Johnson, farmacutico de profesin, a sus 31 aos, despus de asistir a una conferencia de un cirujano ingls el Ser Joseph Lister, descubre la necesidad de mejorar las condiciones de asepsia en los procesos quirrgicos y decide fundar con sus hermanos James y Edward la empresa Johnson & Johnson que tena como objeto social fabricar y vender especialidades mdica, farmacuticas, quirrgicas y antispticas, as como productos analgsicos. Se constituy la sociedad en 1887 con capital de 100.000 dlares y catorce empleados, iniciando actividades en el cuarto piso de una fbrica antigua de papel pintado. En 1910 muere Robert Wood Johnson, cuando ya J&J ya era lder en el campo de productos sanitarios. La empresa tuvo un rpido crecimiento al introducir cada vez nuevos productosa travs del desarrollo interno y adquiriendo empresas ya existentes. En 1982, los productos abarcaban cuatro sectores principales: consumo (productos infantiles, apsitos quirrgicos, primeros auxilios, frmacos sin receta), profesional (apsitos quirrgicos, suturas, productos de diagnsitcos); farmacutico tico (frmacos con receta), e industrial (telas no tejidas, envolturas comestibles para embutidos). Posteriormente inici su expansin internacional en Canad en 1919 y en Gran Bretaa en 1924. En 1982, casi la mitad de los ingresos y beneficios de J&J se generaron en el extranjero. Para J&J simpre ha existido un reto en su crecimiento, y es lograrlo sin perder el ambiente de tipo familiar que ha sido cultivado en la empresa. Un alto cargo lo describa as: La principal motivacin en J&J es la oportunidad de crecer con ms responsabilidad. Esta motivacin impregna toda la empresa. Cuando consideramos a personas que ocupan cargos comparables en otras empresas de gran categora, vemos que tpicamente tienen tres a cinco aos ms que nuestros directivos. Otro factor motivador es el clima interno. Existe un respeto para el individuo y al mismo tiempo una preocupacin por el equipo. Ello se evidencia a la hora de tomar decisiones. Cada uno es libre de defender su punto de vista. Pero una vez tomada la decisin, se espera que dad uno se esfuerce al mximo para que tenga xito. De esta forma, an cuando un plan no sea precisamente el ptimo, hacemos que resulte. Resumiendo, es una buena empresa. La gente es amable y constituye un lugar agradable para trabajar.

A partir de 1938 Robert Wood Johnson , hijo del fundador, se convierte en presidente de la sociedad hasta 1963 y logra ser el mejor ejemplo de la filosofa y cultura de la empresa. Reconoca que el trabajo en equipos pequeos de gente razonable podra resolver mejor los problemas. Adems tena fuertes convicciones en cuanto a las responsabilidades pblicas y sociales que deba asumir cualquier empresa. Estos planteamientos se reflejaban en la empresa en su filoso fa de operaciones descentralizadas y en su declaracin de creencia, el Credo. En 1976 James Burke asume la presidencia y consolida la posicin de J&J en el mercado, a travs del reforzamiento de la cultura y filosofa de la empresa. Situaciones En 1982 Johnson & Johnson se enfrenta a una crisis con uno de sus productos, el Tylenol, que provoc la muerte de siete personas . A partir de este suceso la empresa decide retirar todas las cpsulas que se encontraban en el mercado, y emprendi acciones correctivas que le generaron costos por 100 millones de dlares. Este hecho fue reconocido por la sociedad como un ejemplo de Responsabilidad Social , que reflejaba la cultura creada en la empresa. Cada producto que desarrollaba la empresa, y que se consideraba importante para justificar un esfuerzo dedicado por separado originaba la creacin de una nueva empresa integral y autnoma con una misin bien definida, que deba someter sus decisiones y resultados a un comit directivo general. As operaba su filosofa de descentralizacin. Al inicio existan varios problemas por los diferentes niveles jerrquicos en la toma de decisiones que se daban dentro de la empresa, pero en 1986 ya se haba logrado descentralizar an ms las operaciones, de tal forma que el comit directivo dedicaba ahora mnimo un 60% de su tiempo a cuestiones polticas de empresa como planeacin estratgica de las diferentes unidades y se estudiaban los principales problemas y programas que se presentaban en la empresa. J&J dispona de grupos de staff corporativo en recursos humanos y personal, asesora jurdica, finanzas, ciencia y tecnologa y servicios de informacin de gestin, con el fin de unificar los criterios para sus diferentes unidades de negocios. La problemtica principal El mercado le brinda a J&J oportunidades de un mayor crecimiento, pero la empresa se enfrenta al problema de gestionar una organizacin con mayor nmero de unidades de negocio en las cuales tiene el reto de conservar su filosofa y su cultura. Las posibles alternativas de solucin La descentralizacin contina siendo una herramienta adecuada para poder trabajar con las diferentes unidades de negocio. La empresa se enfrenta ahora a un nuevo escenario, en el cual se deben reformular las estrategias de forma individual para cada unidad de negocio, bajo la gua de una estrategia global determinada por su Comit Directivo y en colaboracin con los Gerentes de Grupo de empresas, hacindose cada vez ms flexible y adaptable a los cambios del entorno. Para que cada unidad funcione adecuadamente, se requiere promover nuevamente su filosofa recordando la aplicacin de Credo de la empresa, y que gua la toma de decisiones en la empresa desde los aos cuarenta. Cada unidad debe replantear la

competencia, replantear la forma de controlar sus operaciones, revisar sus formas de liderazgo y redefinir sus mercados. Para que se d una buena ejecucin de la estrategia global de la empresa, es necesario que exista un sistema de informacin y gestin adecuado, continuando con fortalezas que J&J ha manejado como los incentivos que da a sus directivos por resultados obtenidos y el tiempo que dedica su Comit Directivo a la revisin de estrategias. Adicionalmente es necesario asegurar los empleados estn alineados a ellas y se asigne el presupuesto requerido para ejecutarlas. La empresa puede utilizar herramientas como el Tablero de control integral en la Alta Direccin, Tablero de control estratgico para su comit Directivo, Tablero de Control Directivo para los Directores de Grupos de Empresas y Tablero de control operativo para cada una de sus unidades de negocio. PREGUNTAS DETONADORAS 1. James Burke cita: Nuestra cultura es lo que es. Entonces Qu y cmo es la cultura de J&J y Qu diferencia hace realmente para la compaa?

Tomando como filosofa que el trabajo en equipos pequeos de gente razonable podra resolver mejor los problemas, en J&J se crea una cultura de descentralizacin, donde cada unidad de negocio es responsable de su propio xito, tiene su propia misin y es guiada por una estrategia global. Esto hace precisamente que la empresa pueda adaptarse a los cambios en el entorno y pueda atender nuevas necesidades cada vez, asegurndole un crecimiento constante. En la memoria anual de 1981 se mencionaba:Creemos que el secreto para liberar la productividad es la descentralizacin, concediendo a cada empresa la autonoma suficiente para dirigir sus actividades sin restricciones innecesarias. Resumiendo, creemos que descentralizacin = creatividad= productividad. 2. Cmo desarrolla J&J una cultura organizacional y un sistema de valores y creencias tan fuerte? Y cmo logra mantenerlo a travs del tiempo

Desde los aos cuarenta ha desarrollado una cultura de Responsabilidad Social caracterizada por el respeto hacia sus trabajadores, sus clientes, comunidades y accionistas basado en un Credo que se ha mantenido como filosofa de vida en la empresa. Se mantiene a travs del tiempo, ponindolo a consideracin de los empleados para su reflexin, de tal forma que lo asimilen y lo vivan en su quehacer laboral. No se puede dejar slo en papel, es necesario mantenerlo vigente a travs de las acciones cotidianas y del ejemplo de los directivos. Es importante resaltar que llevar a la gente a seguir una serie de valores, implica principalmente vivir de forma coherente con ellos, punto que se ha visto debilitado en las ltimas generaciones de la familia Johnson y especficamente por la situacin vivida con la heredera de la empresa, Casey Johnson, quien muri en el ao 2010 y que al parecer no tuvo una vida organizada, debilitada en valores y principios morales.

BIBLIOGRAFIA

Aguilar, F. y Bhambri, A. (1986). Johnson & Johnson (A) Filosofa y cultura. Harvard Business School. 307-S16