Estrategia Competitiva

Necesita una estrategia

por Gary P. Pisano
de innovación
De la Edición (Junio 2015)

Gustavo Brigante

Resumen.   ¿Por qué es tan difícil crear y mantener la capacidad de innovación? La

razón no es simplemente una falta de ejecución, sino una falta de articulación de
una estrategia de innovación que alinee los esfuerzos de innovación con la
estrategia empresarial general. ... más

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A pesar de las enormes inversiones de tiempo y dinero de gestión,
la innovación sigue siendo una búsqueda frustrante en muchas
empresas. Las iniciativas de innovación suelen fracasar y los
innovadores exitosos tienen dificultades para mantener su
rendimiento, como han descubierto Polaroid, Nokia, Sun
Microsystems, Yahoo, Hewlett-Packard y muchos más. ¿Por qué es
tan difícil crear y mantener la capacidad de innovación? Las
razones van mucho más allá de la causa más citada: la falta de
ejecución. El problema de los esfuerzos de mejora de la
innovación tiene sus raíces en la falta de estrategia de innovación.

Una estrategia no es más que un compromiso con un conjunto de

políticas o comportamientos coherentes que se refuerzan
mutuamente destinados a lograr un objetivo competitivo
específico. Las buenas estrategias promueven la alineación entre
los diversos grupos dentro de una organización, aclaran los
objetivos y las prioridades y ayudan a centrar los esfuerzos en
torno a ellos. Las empresas definen con regularidad su estrategia
empresarial general (su alcance y posicionamiento) y especifican
cómo la respaldarán diversas funciones, como marketing,
operaciones, finanzas e I+D. Pero durante mis más de dos décadas
estudiando y consultando para empresas de una amplia gama de
sectores, descubrí que las empresas rara vez articulan estrategias
para alinear sus esfuerzos de innovación con sus estrategias
empresariales.

Sin una estrategia de innovación, los esfuerzos de mejora de la

innovación pueden convertirse fácilmente en una bolsa de
sorpresas con las mejores prácticas más promocionadas: dividir la
I+D en equipos autónomos descentralizados, generar empresas
empresariales internas, crear divisiones corporativas de capital de
riesgo, buscar alianzas externas, adoptar la innovación abierta y la
colaboración colectiva, la colaboración con los clientes y la
implementación de la creación rápida de prototipos, por nombrar
solo algunos. No hay nada malo en ninguna de esas prácticas en
sí. El problema es que la capacidad de innovación de una
organización proviene de un sistema de innovación: un conjunto
coherente de procesos y estructuras interdependientes que dicta
la forma en que la empresa busca problemas y soluciones
novedosos, sintetiza las ideas en un concepto de negocio y
diseños de productos y selecciona los proyectos que se financian.
Las mejores prácticas individuales implican compensaciones. Y la
adopción de una práctica específica, por lo general, requiere una
serie de cambios complementarios en el resto del sistema de
innovación de la organización. Una empresa sin una estrategia de
innovación no podrá tomar decisiones de compensación ni elegir
todos los elementos del sistema de innovación.

Gustavo Brigante
Ipar el sistema de otra persona no es la respuesta. No existe un
sistema que se adapte a todas las empresas por igual o que
funcione en todas las circunstancias. No hay nada malo, por
supuesto, en aprender de los demás, pero es un error creer que lo
que funciona para, por ejemplo, Apple (el innovador favorito de
hoy en día) va a funcionar para su organización. Una estrategia de
innovación explícita le ayuda a diseñar un sistema que se adapte a
sus necesidades competitivas específicas.

Por último, sin una estrategia de innovación, diferentes partes de

una organización pueden acabar persiguiendo prioridades
contradictorias, incluso si hay una estrategia empresarial clara.
Los representantes de ventas escuchan a diario las necesidades
apremiantes de los clientes más importantes. El marketing puede
generar oportunidades para aprovechar la marca a través de
productos complementarios o para ampliar la cuota de mercado a
través de nuevos canales de distribución. Los directores de las
unidades de negocio se centran en sus mercados objetivo y en sus
presiones particulares de pérdidas y ganancias. Los científicos e
ingenieros de I+D tienden a ver oportunidades en las nuevas
tecnologías. Las perspectivas diversas son fundamentales para
una innovación exitosa. Pero sin una estrategia para integrar y
alinear esas perspectivas en torno a prioridades comunes, el
poder de la diversidad se reduce o, lo que es peor, se vuelve
contraproducente.
 Consulte más gráficos de HBR en Datos y elementos visuales 

Un buen ejemplo de cómo una estrecha conexión entre la

estrategia empresarial y la innovación puede impulsar el
liderazgo en innovación a largo plazo lo encontramos en Corning,
un fabricante líder de componentes especializados utilizados en
pantallas electrónicas, sistemas de telecomunicaciones,
productos medioambientales e instrumentos de ciencias de la
vida. (Divulgación: he sido consultor para Corning, pero la
información de este artículo proviene del estudio de caso de HBS
de 2008». Corning: 156 años de innovación», de H. Kent Bowen y
Courtney Purrington.) A lo largo de sus más de 160 años, Corning
ha transformado repetidamente su negocio y ha hecho crecer
nuevos mercados a través de innovaciones revolucionarias. Si se
compara con las mejores prácticas actuales, el enfoque de Corning
parece anticuado. La empresa es una de las pocas que tiene un
laboratorio de I+D centralizado (Sullivan Park, en la zona rural del
norte del estado de Nueva York). Invierte mucho en investigación
básica, una práctica a la que muchas empresas abandonaron hace
mucho tiempo. E invierte mucho en tecnología y plantas de
fabricación y sigue manteniendo una importante presencia de
fabricación en los Estados Unidos, en contra de la tendencia de
subcontratación mayorista y tercerización en el extranjero de la
producción.

Leer más sobre

La innovación comienza con la definición de las restricciones correctas
Sin embargo, cuando se ve desde una perspectiva estratégica, el
enfoque de Corning hacia la innovación tiene mucho sentido. La
estrategia empresarial de la empresa se centra en vender
«componentes clave» que mejoran significativamente el
rendimiento de los productos de sistemas complejos de los
clientes. Para ejecutar esta estrategia, Corning debe estar a la
vanguardia de la ciencia del vidrio y los materiales para poder
resolver problemas excepcionalmente desafiantes para los
clientes y descubrir nuevas aplicaciones para sus tecnologías. Eso
requiere grandes inversiones en investigación a largo plazo. Al
centralizar la I+D, Corning garantiza que los investigadores de los
diversos ámbitos disciplinarios subyacentes a sus tecnologías
principales puedan colaborar. Sullivan Park se ha convertido en
un depósito de la experiencia acumulada en la aplicación de la
ciencia de los materiales a los problemas industriales. Como los
materiales novedosos suelen requerir innovaciones de procesos
complementarias, es imprescindible realizar grandes inversiones
en fabricación y tecnología. Y al mantener una presencia en la
fabricación nacional, la empresa es capaz de facilitar la
transferencia de nuevas tecnologías de la I+D a la fabricación y
aumentar la producción.

La estrategia de Corning no es para todo el mundo. Las

inversiones a largo plazo en investigación son arriesgadas: la
caída de las telecomunicaciones de finales de la década de 1990
devastó el negocio de fibra óptica de Corning Pero Corning
demuestra la importancia de una estrategia de innovación
claramente articulada, que esté estrechamente vinculada a la
estrategia empresarial y a la propuesta de valor fundamental de la
empresa. Sin esa estrategia, la mayoría de las iniciativas
destinadas a impulsar la capacidad de innovación de una empresa
están condenadas al fracaso.

Conectar la innovación con la estrategia

Hace unos 10 años, Bristol-Myers Squibb (BMS), como parte de un
amplio reposicionamiento estratégico, decidió hacer hincapié en
el cáncer como una parte clave de su negocio farmacéutico.
Reconociendo que los medicamentos derivados de la
biotecnología, como los anticuerpos monoclonales,
probablemente serían un enfoque fructífero para combatir el
cáncer, BMS decidió cambiar su repertorio de capacidades
tecnológicas de su base tradicional de química orgánica a la
biotecnología. La nueva estrategia empresarial (hacer hincapié en
el mercado del cáncer) requería una nueva estrategia de
innovación (cambiar las capacidades tecnológicas hacia los
productos biológicos). (He sido consultor de BMS, pero la
información de este ejemplo proviene de fuentes públicas).

Al igual que la creación de cualquier buena estrategia, el proceso

de desarrollo de una estrategia de innovación debe empezar con
una comprensión y articulación claras de los objetivos específicos
relacionados con ayudar a la empresa a lograr una ventaja
competitiva sostenible. Esto requiere ir más allá de las
generalidades muy comunes, como «Debemos innovar para
crecer», «Innovamos para crear valor» o «Tenemos que innovar
para anticiparnos a la competencia». Esas no son estrategias. No
dan ninguna idea de los tipos de innovación que podrían importar
(y de los que no). Más bien, una estrategia de innovación sólida
debería responder a las siguientes preguntas:

¿Cómo creará la innovación valor para los clientes potenciales?

A menos que la innovación induzca a los clientes potenciales a
pagar más, les ahorre dinero o proporcione algún beneficio social
mayor, como una mejor salud o un agua más limpia, no está
creando valor. Por supuesto, la innovación puede crear valor de
muchas maneras. Podría hacer que un producto funcione mejor o
hacer que sea más fácil o cómodo de usar, más fiable, más
duradero, más barato,. Elegir el tipo de valor que creará su
innovación y, a continuación, ceñirse a él es fundamental, ya que
las capacidades que se requieren para cada una son muy
diferentes y lleva tiempo acumularse. Por ejemplo, los
laboratorios Bell crearon muchas innovaciones innovadoras a lo
largo de medio siglo: el conmutador de la central telefónica, la
célula fotovoltaica, el transistor, las comunicaciones por satélite,
el láser, la telefonía móvil y el sistema operativo Unix, por
nombrar solo algunos. Pero la investigación de Bell Labs se guió
por la estrategia de mejorar y desarrollar las capacidades y la
fiabilidad de la red telefónica. El programa de investigación de
estado sólido, que finalmente llevó a la invención del transistor,
estuvo motivado por la necesidad de sentar las bases científicas
para desarrollar componentes más nuevos y fiables para el
sistema de comunicaciones. La investigación sobre las
comunicaciones por satélite estuvo motivada en parte por el
ancho de banda limitado y los riesgos de fiabilidad de los cables
submarinos. Apple centra constantemente sus esfuerzos de
innovación en hacer que sus productos sean más fáciles de usar
que los de la competencia y en ofrecer una experiencia perfecta
en toda su creciente familia de dispositivos y servicios. Por lo
tanto, su énfasis en el desarrollo integrado de hardware y
software, los sistemas operativos propietarios y el diseño tiene
mucho sentido.

¿Cómo captará la empresa una parte del valor que generan sus
innovaciones? Las innovaciones que crean valor atraen a los
imitadores tan rápido como atraen a los clientes. Pocas veces la
propiedad intelectual por sí sola es suficiente para bloquear a
estos rivales. Considere el número de tabletas que aparecieron
tras el éxito del iPad de Apple. A medida que los imitadores
entran en el mercado, crean presiones sobre los precios que
pueden reducir el valor que obtiene el innovador original.
Además, si los proveedores, distribuidores y otras empresas
obligadas a ofrecer una innovación son lo suficientemente
dominantes, es posible que tengan suficiente poder de
negociación como para captar la mayor parte del valor de una
innovación. Piense en cómo la mayoría de los fabricantes de
ordenadores personales estuvieron en gran medida a merced de
Intel y Microsoft.
Las empresas deben pensar qué activos, capacidades, productos o
servicios complementarios podrían impedir que los clientes
deserten hacia la competencia y mantener sólida su propia
posición en el ecosistema. Apple diseña complementariedades
entre sus dispositivos y servicios para que al propietario de un
iPhone le resulte atractivo usar un iPad en lugar de la tableta de su
rival. Y al controlar el sistema operativo, Apple se convierte en un
actor indispensable en el ecosistema digital. La estrategia de
asociación con los clientes de Corning ayuda a defender las
innovaciones de la empresa contra los imitadores: una vez que los
componentes clave se diseñen en el sistema del cliente, el cliente
incurrirá en costes de cambio si pasa a otro proveedor.

Una de las mejores maneras de preservar el poder de negociación

en un ecosistema y en los imitadores contundentes es seguir
invirtiendo en innovación. Hace poco visité una empresa de
muebles en el norte de Italia que suministra a varios de los
minoristas más importantes del mundo desde sus fábricas de su
región de origen. Depender de unos pocos minoristas globales
para la distribución es arriesgado desde la perspectiva de la
captura de valor. Como estos megarminoristas tienen acceso a
docenas de otros proveedores en todo el mundo, muchos de ellos
en países de bajo coste, y dado que los diseños de muebles no se
protegen fácilmente mediante patentes, no hay garantía de que
sigan haciendo negocios. Sin embargo, la empresa ha logrado
prosperar invirtiendo tanto en nuevos diseños, que le ayudan a
hacer negocios al principio del ciclo de vida del producto, como
en sofisticadas tecnologías de procesos, que le permiten
defenderse de sus rivales de países de bajo coste a medida que los
productos maduran.

¿Qué tipos de innovaciones permitirán a la empresa crear y

captar valor y qué recursos debe recibir cada tipo? Sin duda, la
innovación tecnológica es una enorme creadora de valor
económico y un motor de ventajas competitivas. Pero algunas
innovaciones importantes pueden tener poco que ver con la
nueva tecnología. En las últimas dos décadas, hemos visto a una
plétora de empresas (Netflix, Amazon, LinkedIn, Uber) dominar el
arte de la innovación de modelos de negocio. Por lo tanto, al
pensar en las oportunidades de innovación, las empresas pueden
elegir cuánto de sus esfuerzos para centrarse en la innovación
tecnológica y cuánto invertir en la innovación de modelos de
negocio.

Una forma útil de pensar en esto se muestra en la exposición «El

mapa del panorama de la innovación». El mapa, basado en mis
investigaciones y en las de académicos como William Abernathy,
Kim Clark, Clayton Christensen, Rebecca Henderson y Michael
Tushman, caracteriza la innovación en dos dimensiones: el grado
en que implica un cambio en la tecnología y el grado en que
implica un cambio en el modelo de negocio . Aunque cada
dimensión existe en un continuo, juntas sugieren cuatro
cuadrantes o categorías de innovación.
 Consulte más gráficos de HBR en Datos y elementos visuales 

Innovación rutinaria se basa en las competencias tecnológicas

existentes de la empresa y se ajusta a su modelo de negocio actual
y, por lo tanto, a su base de clientes. Un ejemplo es el lanzamiento
de microprocesadores cada vez más potentes por parte de Intel, lo
que ha permitido a la empresa mantener márgenes altos y ha
impulsado el crecimiento durante décadas. Otros ejemplos
incluyen las nuevas versiones de Microsoft Windows y el iPhone
de Apple.

Innovación disruptiva, una categoría nombrada por mi colega en

la Escuela de Negocios de Harvard, Clay Christensen, requiere un
nuevo modelo de negocio, pero no necesariamente un avance
tecnológico. Por esa razón, también desafía o altera los modelos
de negocio de otras empresas. Por ejemplo, el sistema operativo
Android de Google para dispositivos móviles podría perturbar a
empresas como Apple y Microsoft, no por una gran diferencia
técnica sino por su modelo de negocio: Android se regala gratis;
los sistemas operativos de Apple y Microsoft no.

Innovación radical es el polo opuesto a la innovación disruptiva.

El desafío aquí es puramente tecnológico. La aparición de la
ingeniería genética y la biotecnología en las décadas de 1970 y
1980 como enfoque del descubrimiento de fármacos es un
ejemplo. Las compañías farmacéuticas establecidas con décadas
de experiencia en fármacos sintetizados químicamente se
enfrentaron a un gran obstáculo a la hora de desarrollar sus
competencias en biología molecular. Pero los medicamentos
derivados de la biotecnología encajaban bien con los modelos de
negocio de las empresas, que exigían una fuerte inversión en I+D,
financiada con unos pocos productos con altos márgenes.

Innovación arquitectónica combina las disrupciones tecnológicas

y del modelo de negocio. Un ejemplo es la fotografía digital. Para
empresas como Kodak y Polaroid, entrar en el mundo digital
significaba dominar competencias completamente nuevas en
electrónica de estado sólido, diseño de cámaras, software y
tecnología de visualización. También significaba encontrar una
manera de obtener beneficios con las cámaras en lugar de con los
«desechables» (películas, papel, procesamiento de productos
químicos y servicios). Como se puede imaginar, las innovaciones
arquitectónicas son lo más difícil de perseguir para los operadores
tradicionales.

La estrategia de innovación de una empresa debe especificar

cómo encajan los diferentes tipos de innovación en la estrategia
empresarial y los recursos que se deben asignar a cada uno. En
gran parte de los artículos sobre la innovación actual, las
innovaciones radicales, disruptivo y arquitectónicas se
consideran las claves del crecimiento, y la innovación rutinaria se
denigra como miope en el mejor de los casos y suicida en el peor.
Esa línea de pensamiento es simplista.
 La innovación rutinaria a menudo se
denomina miope o suicida. Esa forma
de pensar es simplista.

De hecho, la gran mayoría de los beneficios se crean a través de la

innovación rutinaria. Desde que Intel lanzó su última gran
innovación disruptiva (el chip i386), en 1985, ha obtenido más de
200 000 millones de dólares en ingresos operativos, la mayoría de
los cuales provienen de microprocesadores de próxima
generación. A menudo se critica a Microsoft por aprovechar sus
tecnologías existentes en lugar de introducir verdaderas
interrupciones. Pero esta estrategia ha generado 303 000 millones
de dólares en ingresos operativos desde la introducción de
Windows NT, en 1993 (y 258 000 millones de dólares desde la
introducción de la Xbox, en 2001). El último gran avance de Apple
(en el momento de escribir este artículo), el iPad, se lanzó en 2010.
Desde entonces, Apple ha lanzado un flujo constante de
actualizaciones en sus plataformas principales (Mac, iPhone y
iPad), lo que ha generado la asombrosa cifra de 190 000 millones
de dólares en ingresos operativos.

El punto aquí no es que las empresas deban centrarse únicamente

en la innovación rutinaria. Más bien, es que no hay un tipo
preferido. De hecho, como sugieren los ejemplos anteriores,
diferentes tipos de innovación pueden convertirse en
complementos, en lugar de sustitutos, con el tiempo. Intel,
Microsoft y Apple no habrían tenido la oportunidad de obtener
enormes beneficios con las innovaciones rutinarias si no hubieran
sentado las bases con varios avances. Por el contrario, una
empresa que introduzca una innovación disruptiva y no pueda
hacer un seguimiento con una serie de mejoras no mantendrá a
raya a los nuevos participantes durante mucho tiempo.

Los ejecutivos me preguntan a menudo: «¿Qué proporción de

recursos debería destinarse a cada tipo de innovación?» Por
desgracia, no existe una fórmula mágica. Como con cualquier
pregunta estratégica, la respuesta será específica de la empresa y
dependerá de factores como el ritmo del cambio tecnológico, la
magnitud de la oportunidad tecnológica, la intensidad de la
competencia, el ritmo de crecimiento de los principales
mercados, el grado en que se satisfagan las necesidades de los
clientes y la puntos fuertes de la empresa. Las empresas de los
mercados en los que la tecnología principal evoluciona
rápidamente (como los productos farmacéuticos, los medios de
comunicación y las comunicaciones) tendrán que orientarse
mucho más hacia la innovación tecnológica radical, tanto en sus
oportunidades como en sus amenazas. Una empresa cuyo negocio
principal esté madurando puede que tenga que buscar
oportunidades a través de innovaciones en el modelo de negocio y
avances tecnológicos radicales. Pero una empresa cuyas
plataformas están creciendo rápidamente querría centrar la
mayoría de sus recursos en crearlas y ampliarlas.

Gustavo Brigante
Al pensar estratégicamente en los cuatro tipos de innovación,
entonces, la cuestión es el equilibrio y la combinación. Sin duda,
Google está experimentando un rápido crecimiento gracias a las
innovaciones rutinarias en su negocio de la publicidad, pero
también está explorando oportunidades de innovaciones
arquitectónicas y radicales, como un coche sin conductor, en sus
instalaciones de Google X. Apple no se duerme en los laureles de
su iPhone mientras explora los dispositivos portátiles y los
sistemas de pago. Y aunque las compañías de automóviles
tradicionales siguen obteniendo la gran mayoría de sus ingresos y
beneficios con los vehículos tradicionales que funcionan con
combustible, la mayoría ha introducido vehículos de energía
alternativa (híbridos y totalmente eléctricos) y se ha esforzado
seriamente en I+D en alternativas avanzadas, como los motores de
celdas de combustible de hidrógeno.

Superar los vientos dominantes

Comparo la innovación rutinaria con la ventaja de un equipo
deportivo en casa: es donde las empresas aprovechan sus puntos
fuertes. Sin una estrategia explícita que indique lo contrario,
varias fuerzas organizativas tenderán a impulsar la innovación
hacia el campo local.

Hace algunos años trabajé con una empresa de lentes de contacto

cuyos líderes decidieron que tenía que centrarse menos en las
innovaciones rutinarias, como añadir tintes de color y modificar
el diseño de las lentes, y ser más agresiva a la hora de buscar
nuevos materiales que pudieran mejorar drásticamente la
agudeza visual y la comodidad. Sin embargo, después de unos
años, se había avanzado poco. Una revisión de la cartera de I+D en
una reunión de altos directivos reveló que la mayoría de los gastos
de la empresa en I+D se destinaron a refinar gradualmente los
productos existentes (exigidos por el marketing para evitar las
crecientes pérdidas de acciones a corto plazo) y a mejoras en los
procesos (exigidas por la fabricación para reducir costes, que, a su
vez, exigían las finanzas para preservar los márgenes a medida
que los precios bajaban). Peor aún, cuando el departamento de
I+D creó por fin un objetivo de alto rendimiento basado en un
nuevo material, la industria no pudo producirlo de forma
consistente a grandes volúmenes, porque no había invertido en
las capacidades necesarias. A pesar de su intención estratégica de
aventurarse en un nuevo territorio, la empresa quedó atrapada en
su campo de operaciones.
La raíz del problema era que las unidades y funciones de negocio
habían seguido tomando decisiones sobre la asignación de
recursos y cada una estaba a favor de los proyectos que
consideraba más apremiantes. Solo después de que la alta
dirección creara objetivos explícitos para diferentes tipos de
innovaciones y asignara un porcentaje específico de recursos a
proyectos de innovación radical, la empresa comenzó a avanzar
en el desarrollo de nuevas ofertas que respaldaran su estrategia a
largo plazo. Como descubrió esta empresa, la estrategia de
innovación es lo más importante cuando una organización
necesita cambiar sus patrones predominantes.

Gestión de las compensaciones

Como he señalado, una estrategia de innovación explícita le
ayuda a entender qué prácticas podrían ser adecuadas para su
organización. También le ayuda a sortear las compensaciones
inherentes.

Considere una práctica popular: el crowdsourcing. La idea es que,

en lugar de confiar en unos pocos expertos (quizás sus propios
empleados) para resolver problemas de innovación específicos,
abra el proceso a cualquiera (a la multitud). Un ejemplo común es
cuando una organización publica un problema en una plataforma
web (como InnoCentive) e invita a soluciones, quizás ofreciendo
un premio económico. Otro ejemplo son los proyectos de software
de código abierto, en los que los voluntarios contribuyen al
desarrollo de un producto o un sistema (piense en Linux). El
crowdsourcing tiene muchos méritos: al invitar a un gran número
de personas, la mayoría de las cuales probablemente no podría
haber encontrado por su cuenta, para abordar sus desafíos,
aumenta la probabilidad de desarrollar una solución novedosa. La
investigación de mi colega en la Escuela de Negocios de Harvard,
Karim Lakhani, y su colaborador Kevin Boudreau, de la Escuela
de Negocios de Londres, proporciona pruebas contundentes de
que la colaboración colectiva puede llevar a una resolución de
problemas más rápida, eficiente y creativa.
Pero el crowdsourcing funciona mejor para algunos tipos de
problemas que para otros. Por ejemplo, requiere formas rápidas y
eficientes de probar un gran número de posibles soluciones. Si las
pruebas llevan mucho tiempo y son costosas, necesita otro
enfoque, como solicitar un puñado de soluciones a unos pocos
expertos u organizaciones. Del mismo modo, la colaboración
colectiva tiende a funcionar mejor en sistemas altamente
modulares, en los que los diferentes solucionadores de problemas
pueden centrarse en componentes específicos sin preocuparse
por otros.

El crowdsourcing, al igual que otras

prácticas de innovación, implica
concesiones.

El crowdsourcing no es universalmente bueno o malo. Se trata

simplemente de una herramienta cuya fortaleza (que explota un
gran número de solucionadores de problemas diversos) es una
ventaja en algunos contextos (base de conocimientos muy
difundida, formas relativamente económicas de probar las
soluciones propuestas, sistema modular) pero no en otros (base de
conocimientos concentrada, pruebas costosas, sistema con
integral arquitecturas).

Otra práctica sujeta a concesiones es la participación del cliente

en el proceso de innovación. Los defensores de los enfoques de
«cocreación» sostienen que la estrecha colaboración con los
clientes revela información que puede conducir a ofertas
novedosas. (Consulte Venkat Ramaswamy y Francis Gouillart,»
Construyendo la empresa cocreativa ,» HBR, octubre de 2010.)
Pero otros dicen que trabajar demasiado de cerca con los clientes
le cegará ante las oportunidades de una innovación
verdaderamente disruptiva. Steve Jobs insistió en que los clientes
no siempre saben lo que quieren, la razón que citó para evitar los
estudios de mercado.
Elegir un bando en este debate requiere el cálculo frío de la
estrategia. El enfoque de innovación centrado en el cliente de
Corning es adecuado para una empresa cuya estrategia
empresarial se centra en crear componentes críticos de sistemas
altamente innovadores. Sería prácticamente imposible
desarrollar esos componentes sin aprovechar el profundo
conocimiento de los clientes sobre su sistema. Además, la
estrecha colaboración permite a Corning y sus clientes adaptar el
componente y el sistema entre sí. Esto es fundamental cuando
cambios sutiles en la tecnología de los componentes pueden
afectar al sistema y viceversa.

Pero Corning atracción de la demanda El enfoque (encontrar los

problemas más desafiantes de los clientes y, a continuación,
averiguar cómo las tecnologías de vanguardia de la empresa
pueden resolverlos) está limitado por la imaginación y la voluntad
de los clientes de asumir riesgos. También depende de elegir a los
clientes adecuados; si Corning no lo hace, puede perderse una
transformación del mercado.

UN impulso de oferta enfoque (desarrollar tecnología y, luego,

encontrar o crear un mercado) puede ser más adecuado cuando
aún no existe un mercado identificable. Un buen ejemplo es el
circuito integrado, inventado a finales de la década de 1950 por
Texas Instruments y Fairchild Semiconductor. A ambos se les
ocurrió la idea de poner varios transistores en un chip como una
forma de resolver un problema de fiabilidad, no de generar
ordenadores más pequeños. De hecho, con la excepción del
ejército, había poca demanda de circuitos integrados. Los
fabricantes de ordenadores, equipos electrónicos y sistemas de
telecomunicaciones preferían los transistores discretos, que eran
más baratos y menos riesgosos. Para ayudar a crear demanda,
Texas Instruments inventó y comercializó otro dispositivo: la
calculadora portátil.

Lectura adicional
La organización ambidiestra
Algunas compañías farmacéuticas, incluida Novartis (para la que
he consultado), protegen explícitamente a sus grupos de
investigación de las aportaciones del mercado a la hora de decidir
qué programas seguir. Creen que, dados los largos plazos de
desarrollo de fármacos y las complejidades del mercado, es
imposible hacer previsiones precisas. (Consulte el estudio de caso
de HBS de 2008» Novartis AG: Negocio basado en la ciencia», de
H. Kent Bowen y Courtney Purrington.)

Una vez más, la elección entre un enfoque de atracción de la

demanda y uno de impulso de la oferta implica sopesar las
compensaciones. Si elige la primera, corre el riesgo de perderse
tecnologías para las que aún no han surgido mercados. Si elige lo
último, puede crear tecnologías que nunca encuentren un
mercado.

Las decisiones sobre los procesos de innovación son inherentes a

las decisiones sobre los procesos de innovación. Por ejemplo,
muchas empresas han adoptado modelos de «puerta de fase»
bastante estructurados para gestionar sus procesos de innovación.
Los defensores sostienen que esos modelos inyectan cierto grado
de previsibilidad y disciplina en lo que puede ser un esfuerzo
complicado. Los opositores responden que destruyen la
creatividad. ¿Quién tiene razón? Ambos lo son, pero para
diferentes tipos de proyectos. Los procesos de puerta de fase
altamente estructurados, que tienden a centrarse en resolver la
mayor cantidad de incertidumbre técnica y de mercado posible
desde el principio, funcionan bien para las innovaciones que
implican una tecnología conocida para un mercado conocido.
Pero, por lo general, no permiten la considerable iteración
necesaria para las combinaciones de nuevos mercados y nuevas
tecnologías. Esos proyectos inciertos y complejos requieren un
tipo diferente de proceso, uno que implique la creación rápida de
prototipos, la experimentación temprana, la resolución de
problemas en paralelo y la iteración.
La claridad en torno a qué compensaciones son las mejores para
la empresa en su conjunto (algo que proporciona una estrategia de
innovación) es muy útil para superar las barreras al tipo de
cambio organizativo que la innovación suele requerir. La gente no
se resiste al cambio porque sea inherentemente terca o política,
sino porque tiene diferentes perspectivas, incluso sobre cómo
sopesar las compensaciones en las prácticas de innovación. La
claridad en torno a las compensaciones y las prioridades es un
primer paso fundamental para movilizar a la organización en
torno a una iniciativa de innovación.

El desafío del liderazgo

Crear la capacidad de innovar comienza con la estrategia. Surge
entonces la pregunta: ¿de quién es el trabajo de establecer esta
estrategia? La respuesta es sencilla: los líderes más importantes de
la organización. La innovación afecta a casi todas las funciones.
Solo los líderes sénior pueden orquestar un sistema tan complejo.
Deben asumir la responsabilidad principal de los procesos, las
estructuras, el talento y los comportamientos que dan forma a la
forma en que una organización busca oportunidades de
innovación, sintetiza ideas en conceptos y diseños de productos y
selecciona qué hacer.

Hay cuatro tareas esenciales a la hora de crear e implementar una

estrategia de innovación. La primera es responder a la pregunta
«¿Cómo esperamos que la innovación cree valor para los clientes y
para nuestra empresa?» y luego explicárselo a la organización. La
segunda es crear un plan de alto nivel para asignar recursos a los
diferentes tipos de innovación. En última instancia, en qué gasta
su dinero, tiempo y esfuerzo es su estrategia, sin importar lo que
diga. La tercera es gestionar las compensaciones. Como cada
función querrá, naturalmente, servir a sus propios intereses, solo
los altos directivos pueden tomar las decisiones que sean mejores
para toda la empresa.

El último desafío al que se enfrenta la alta dirección es reconocer

que las estrategias de innovación deben evolucionar. Cualquier
estrategia representa una hipótesis que se pone a prueba con las
 realidades que se están desarrollando de los mercados, las
tecnologías, las regulaciones y la competencia. Así como los
diseños de productos deben evolucionar para seguir siendo
competitivos, también lo deben hacer las estrategias de
innovación. Al igual que el proceso de innovación en sí, una
estrategia de innovación implica la experimentación, el
aprendizaje y la adaptación continuos.

AReview.
version of this article appeared in the June 2015 issue of Harvard Business

Gary P. Pisano is the Harry E. Figgie Jr.

Professor of Business Administration and the
senior associate dean of faculty development at
Harvard Business School. He is the author of
Creative Construction: The DNA of Sustained
Innovation.

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