REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMÓN RODRÍGUEZ

NÚCLEO MATURÍN

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

SECCIÓN “L”

UNIDAD VI:

SUBSISTEMA DE AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS

Participante:

Eduardo Figueroa 26.190.547

Facilitador:

Pablo Marcano

Maturín, febrero de 2021

 ÍNDICE GENERAL

INTRODUCCIÓN...............................................................................................................1

Herramientas para evaluar competencias............................................................................2

Escalas gráficas................................................................................................................2

Investigación de Campo..................................................................................................2

Incidentes Críticos...........................................................................................................3

Metodología 360 grados......................................................................................................4

La comunicación y retroalimentación en la empresa..........................................................4

Manejo de diferencias y momentos difíciles.......................................................................6

Enfoque estructural..........................................................................................................7

Enfoque del proceso........................................................................................................7

Enfoque mixto.................................................................................................................8

CONCLUSIÓN....................................................................................................................9

REFERENCIAS................................................................................................................11
 ÍNDICE DE GRÁFICOS

Figura 1................................................................................................................................3
 INTRODUCCIÓN

Comparar la existencia –lo que sucede– con una proyección o modelo –lo que se desearía

que sucediera– es una práctica muy frecuente en todo ámbito de la vida y en la mente de todo ser

humano, mucha veces es, incluso, un mero ejercicio intrapersonal e inconsciente, otras veces es

una cuestión más elaborada e intencional pero, en todo caso, siempre permite advertir diferencias

entre lo real y lo ideal, de hecho, siempre se hace con ese propósito. Esta dinámica supone una

herramienta para el control, y hasta constituye un proceso dentro del contexto organizacional,

donde el primer paso es crear estándares que representan aquella situación ideal, posteriormente

se diagnostica la realidad, seguidamente se comparan ambos esquemas, y habiendo identificado

las diferencias, lo sucesivo es procurar de disminuirlas aplicando las medidas que sean

necesarias, lógicamente, con la intención de que la realidad se aproxime a lo deseado. En

esencia, de esto se trata el último proceso de la administración denominado Subsistema de

Auditoría de Recursos Humanos, el cual comprende la aplicación de métodos de evaluación del

desempeño para la identificación de aquellos aspectos que el individuo puede y debe mejorar así

como para la detección de potencialidades con miras a obtener un mejor rendimiento del

colaborador a partir de su desarrollo dentro de la organización, algo que amerita hacer referencia

a otro proceso aún más básico y común como lo es la comunicación, y respecto de esta se precisa

de inspeccionar la retroalimentación como una condición necesaria en el proceso de transmisión

de información y por ende en el desarrollo de los procesos de auditoría. En adición, las

diferencias como motivo de conflicto entre partes es un asunto de interés para todo

administrador, pues del conocimiento que se tenga acerca del manejo de conflictos depende el

adecuado abordaje de estas situaciones para conducir a su solvencia. Todos estos puntos a

desarrollar en el presente texto.

 Herramientas para evaluar competencias

Evaluar las competencias de una persona en el desempeño de las tareas y funciones

inherentes a un puesto de trabajo es emplear determinados criterios de la organización para medir

el desempeño demostrado por dicha persona en tal puesto; en ese sentido, todo proceso de

medición requiere de un instrumento que permita calificar la magnitud de la dimensión

observada, de la manera en que una cinta métrica es un instrumento para medir la longitud de los

objetos, existen herramientas para medir el grado de rendimiento y competitividad de una

persona en el puesto que ocupa, claro que –en comparación con una cinta métrica– estas

herramientas son más abstractas y su aplicación es más elaborada, además de presentarse en

forma de metodologías y procesos, a continuación se expone una descripción simplificada de

algunas de las herramientas señaladas por Chiavenato (2008):

Escalas gráficas

Consiste en la elección y gradación de ciertos factores que fungirán como criterios para la

evaluación. Con lo anterior, se elabora una tabla de doble asiento en la que las filas serán

ocupadas por los factores a evaluar contra las columnas que indicarán las calificaciones del

desempeño en dicho factor. Esta es una herramienta muy útil al momento de tener una visión

global del desempeño del trabajador evaluado, sin embargo, supone la estandarización de las

cualidades de cada individuo, produciendo una medición en comparación con observaciones

generales en lugar de observaciones individuales.

Investigación de Campo

Como su nombre sugiere, se busca entrar en contacto con la realidad, propiciando el

abordaje del sujeto en cuestión para un estudio más directo de su desempeño. En dicho abordaje

interviene el o los gerentes conjuntamente con un especialista en evaluación, el equipo

constituido elabora un formulario en el que se registran datos del trabajador los cuales son

obtenidos mediante entrevistas.

Incidentes Críticos

Guarda relación con el Principio de Excepción enunciado por Taylor e inspirado en el

Principio de Pareto. Consiste en establecer factores de evaluación a partir de incidentes críticos,

esto permite advertir características extremas, tanto positivas como negativas, en el individuo

evaluado así identificando puntos fuertes y débiles en su desempeño. Debido a que este método

se enfoca en la percepción de rendimientos excepcionales, es decir, que induce a dirigir la

atención hacia los límites, pierde sensibilidad en el área de las características que se encuentran

dentro del rango de normalidad ya que no da importancia al matizaje entre las cualidades

extremas, la figura 1 permite visualizar esta dinámica.

Figura 1

PRINCIPIO DE EXCEPCIÓN DE TAYLOR EXPLICADO EN UNA GRÁFICA DE DISTRIBUCIÓN NORMAL

Fuente: Chiavenato, 2007, p. 259

De esa manera se aprecia la existencia de distintas herramientas de evaluación de

competencias producidas por la aplicación de distintos métodos. No obstante, existen otras

herramientas devenidas de otros procesos de evaluación, tal es el caso de la Evaluación de 360°

de la cual se hablará más adelante.

 Metodología 360 grados

Esta es una metodología mucho más integral que las propuestas anteriores, al incluir

información de las distintas áreas de la organización con las que el evaluado se ve involucrado.

Su complejidad administrativa es en favor de generar una visión más amplia del desempeño del

individuo en las múltiples actividades asociadas al puesto que ocupa a partir de una muestra de

opiniones de las distintas personas con las que este interactúa dentro de la dinámica

organizacional. En términos prácticos, consiste en la creación de un formulario o cuestionario

mediante el cual son recogidas las opiniones, valoraciones o respuestas de los evaluadores

respecto del colaborador en cuestión; los evaluadores serán el gerente, dos o más colegas de

igual nivel, dos o más colegas subordinados y el propio colaborador examinado, a cada uno le

será entregada una copia del cuestionario; posteriormente se procesan y tabulan las respuestas

obtenidas y se produce un informe contentivo de los detalles de la evaluación, este documento

será la herramienta que retroalimentará al colaborador, permitiéndole reconocer las fortalezas y

debilidades encontradas en el proceso. Sin embargo, la evaluación del desempeño no tendría

sentido bajo ninguna metodología sino se aplica con motivo de emplear sus resultados para

orientar una mejoría o cambio positivo en el evaluado; la metodología de 360° considera este

aspecto, y propone que el informe generado sea la base para erigir un plan de desarrollo personal

elaborado con la participación conjunta del colaborador evaluado, el gerente, y el departamento

de recursos humanos (Chiavenato, 2008, pp. 265, 268, 272).

La comunicación y retroalimentación en la empresa

Definiendo la comunicación como el proceso que permite el flujo de información entre

los distintos agentes que participan en ella, se comprende su importancia absoluta e

indispensable en toda organización, tanto que se puede afirmar que todo en una empresa depende
de la calidad de este proceso básico, destacando que por calidad se hace referencia a la oportuna

condición de efectividad, eficacia y/o eficiencia de la comunicación según convenga en cada

caso. La comunicación es el proceso que hace posible la coordinación de todas las actividades

dentro de una empresa, es la herramienta fundamental que permite la articulación de todos los

esfuerzos para ser consecuente con los objetivos del ente organizado. Asimismo, es el medio que

permite el intercambio de información entre todos los elementos de un sistema, haciendo que

este sea funcional y opere según las expectativas.

Pero en ocasiones, dentro de las organizaciones se le ha dado un uso indebido a este

instrumento vital, principalmente en el pasado, donde las estructuras mecanicistas empleaban la

comunicación como una vía sin retorno, en aquellos modelos la transmisión de información era

una cuestión que debía tener lugar en un único sentido –descendente, según la jerarquía–,

utilizándose para emitir ordenamientos, aquello era una errónea interpretación del concepto o un

mal uso del instrumento de comunicación, pues se sabe que al comunicar una información es

posible recibir una respuesta en función de lo transmitido, a esta condición del proceso se le

denomina retroalimentación o feedback aunque también se le puede referir como realimentación

o re-información.

Ahora bien, antes de abordar la función de la retroalimentación en una empresa es

necesario entender que la comunicación no es solo oral o escrita, realizar una acción también

permite emitir un mensaje, enviar una información, y por ende las acciones también son una

forma de comunicación. De ese modo, al llevar a cabo una acción se puede esperar con certeza

una respuesta, ya sea oral, escrita o incluso otra acción. Así, un colaborador, al ejecutar las

funciones que le corresponden, puede suponer que su accionar ha de generar una respuesta en
alguna parte del sistema organizado, y tal suposición será cierta, puesto que en última instancia

los esfuerzos de cada individuo se transforman en los resultados que la organización obtiene.

Al colocar esta idea en el contexto de la evaluación del desempeño se divisa de forma

más clara la implicación de la retroalimentación en la evaluación del individuo, de hecho, la

evaluación del desempeño ha sido vista como una forma de retroalimentación según sugiere

Chiavenato (2007), quien describe la evaluación como un poderoso instrumento de

retroalimentación útil “para proporcionarle [a las personas] orientación, autoevaluación,

autodirección y, por consiguiente, autocontrol, sea en lo tocante a la educación de las personas,

capacitándolas para que puedan alcanzar mejor los objetivos propuestos” (p. 264), esto es en aras

de un modelo orgánico y participativo en donde se fomentan las condiciones necesarias para que

los individuos sean responsables del seguimiento a su propio desempeño, debido a que “el

evaluado debe saber cómo está marchando para poder establecer una relación entre su esfuerzo y

el resultado alcanzado” (Chiavenato, 2007, p. 245).

Manejo de diferencias y momentos difíciles

Cada unidad constituyente de una organización –el individuo– tiene sus propios

esquemas de pensamiento y objetivos a realizar, esto se refiere tanto a sus propósitos personales

como a sus labores dentro del conjunto, en tal sentido, una organización comprende un espectro

de objetivos que varían de una unidad a otra, y en medio de la dinámica organizacional pueden

ocurrir escenarios de fricción entre dichos objetivos y los cuales conducen a una situación de

conflicto. Al respecto, Chiavenato (2008) afirma que “los conflictos son comunes en la vida de la

organización, el administrador debe saber desactivarlos a tiempo y evitar que estallen” (p. 462),

esta idea alude a la sensibilidad que ha de tener el supervisor o el gerente para la temprana

detección de las referidas circunstancias con el fin de evitar que alcancen una magnitud mayor
con mayores consecuencias que perjudiquen, aún más, el desarrollo de las actividades y la vida

de la organización. Aun así, lo máximo que se puede hacer es aliviar el conflicto con prontitud

más, propiamente, no puede ser evitado, por ello el administrador debe estar en la capacidad de

identificar sus antecedentes ya que mediante el análisis de estos podrá definir una solución

inmediata y efectiva de la problemática. Chiavenato (2008) señala que las condiciones que

originan un conflicto dentro de una organización pueden ser de cuatro tipos: ambigüedad de la

función, objetivos encontrados, recursos compartidos, e interdependencia de actividades; en

función de estas condiciones, el autor refiere que existen tres tipos de enfoques para manejar el

conflicto:

Enfoque estructural

Es de cualidad previsora, consistiendo en realizar con antelación modificaciones en cierta

condición o condiciones –objetivos, recursos compartidos, e interdependencia de actividades–

cuando se percibe que estas pueden dar origen a choques entre partes. Con este tipo de enfoque

se pretende disminuir las posibilidades de ocurrencia de conflictos así como la magnitud de los

mismos, de ese modo su aplicación se da mediante enfoques específicos como: la reducción de

las diferencias entre los grupos, la interferencia de los recursos compartidos, o la reducción de

la interdependencia.

Enfoque del proceso

Es de cualidad concurrente, pues su actuación se da en medio del desarrollo del conflicto,

abordándolo de acuerdo a la fase en la que se encuentre. Así, su realización es a través del

enfoque específico: por desactivación del conflicto cuando una de las partes ha reaccionado de

manera cooperativa y no agresiva induciendo la misma actitud cooperativa en la parte

inicialmente agresora por lo cual el conflicto no escala, por confrontación directa cuando ambas
partes han reaccionado inicialmente de manera agresiva y se hace necesario planear reuniones

entre los involucrados para disminuir los ánimos beligerantes y tratar el conflicto de manera

racional en búsqueda de una solución que beneficie a todos los implicados en el asunto, o por

colaboración cuando lo anterior no ha funcionado y se amerita de involucrar a las partes del

conflicto en una situación que los conduzca a cooperar para lograr objetivos en común.

Enfoque mixto

Su sentido es tanto previsivo como concurrente, y se da: por la adopción de reglas y

reglamentos que prescriban la manera de proceder para hallarle solución a los conflictos, o por la

creación de funciones integradoras adjudicadas a equipos de terceros dentro de la organización

expresamente formados para fungir como articuladores y puentes de enlace y comunicación entre

otros equipos de trabajo con tendencia a presentar conflictos entre ellos.

 CONCLUSIÓN

En concreto, el Subsistema de Auditoría de Recursos Humanos se dedica a comprobar

que los procesos puestos en marcha en los demás subsistemas están surtiendo el efecto esperado,

esto puede no parecer una relación directa, pero su implicación se hace clara cuando se trae a

colación el hecho de que todos los esfuerzos realizados en los demás subsistemas se destinan a

ampliar o mejorar el capital humano y, como el actual subsistema abarca la evaluación del

desempeño de los individuos, entonces se aprecia como a través de la auditoría se inspeccionan

los efectos de las acciones llevadas a cabo desde los demás procesos. Pero, como se ha

evidenciado, el proceso de evaluación no es propiamente un fin, solo es un intermedio donde se

identifican las debilidades y potencialidades de los colaboradores en cuanto a su desempeño, el

verdadero objetivo es desarrollar al personal teniendo como base el diagnóstico realizado en este

proceso, procurando incrementar su rendimiento dentro de la organización. En medio de esto, se

ha encontrado la importancia que tiene el flujo de información en el desenvolvimiento de las

actividades de la empresa y en la conquista de lo concerniente a la gestión del personal, más aun

por el carácter bidireccional de la comunicación que da lugar a la retroalimentación como

elemento esencial para ejecutar con eficacia los procesos de evaluación del desempeño de

acuerdo a los cambios que se han registrado en la era del conocimiento, con esto último se alude

a los hallazgos en el área de Administración de Recursos Humanos que señalan los beneficios de

conferir más autonomía y promover el autocontrol de los individuos para su crecimiento,

reiterando el papel de la retroalimentación como promotor de este ambiente. Asimismo, se ha

visto como asumir los conflictos intra-organizacionales como una realidad inevitable, es un gran

avance en la adquisición de las habilidades necesarias para su resolución, tener la mente abierta y

manejar el conocimiento apropiado, tanto de manera genérica como específica, permitirá lidiar
de manera rápida con aquellos escenarios que sin duda amenazan la estabilidad de toda la

organización.

De esta forma, se culmina el Sistema de Administración de Recursos Humanos, al menos

el estudio de sus partes, ya que la naturaleza de este sistema es cíclica, y visto como un todo, está

destinado a operar y actualizarse indefinidamente para mantener al capital humano en óptimas

condiciones y así hacer evolucionar a las organizaciones.

 REFERENCIAS

Chiavenato, Idalberto (2007). Administración de recursos humanos: El capital humano de las or-

ganizaciones. Ed. McGraw-Hill.

Chiavenato, Idalberto (2008). Gestión del Talento Humano. Ed. McGraw-Hill.