TecNM

TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ACAPULCO

NOMBRE DE LA MATERIA: GESTIÓN DEL

TALENTO HUMANO

TEMA 5 EVALUACIÓN DE LA FUNCIÓN DE LA

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO:

PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS UNIDAD 5

DOCENTE: IRMA BEDOLLA SOLANO

NOMBRE DEL ALUMNO: JENNYFER ITZEL LUCAS

GALLARDO

NUM DE CONTROL: 19320263

SEMESTRE: 4 HORA: 10-11 AM

ACAPULCO, GRO A 04 DE JUNIO DEL 2021

 ÍNDICE
INTRODUCCION.............................................................................................................................3
1. ACTIVIDAD INVESTIGAR EN QUE CONSISTE LA EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN
DEL TALENTO HUMANO .............................................................................................................4
2. ACTIVIDAD CUADRO COMPARATIVO DE LOS MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS................................................................................................................8
3. ACTIVIDAD DISCUSIÓN GRUPAL DE LOS BENEFICIOS DE LA AUDITORÍA DE
ARH.................................................................................................................................................10
4. ACTIVIDAD CASO PRÁCTICO ..........................................................................................13
CONCLUSIÓN ...............................................................................................................................15
ANEXOS.........................................................................................................................................16
EJEMPLOS ACTIVIDAD 1: .....................................................................................................16
EJEMPLOS ACTIVIDAD 2: .....................................................................................................20
EJEMPLOS ACTIVIDAD 3: .....................................................................................................22
EJEMPLOS ACTIVIDAD 4: .....................................................................................................26
 INTRODUCCION

En este reporte de evidencias se vera acerca de la evaluación de la función de la

gestión del talento humano la administración de recursos humanos implica e integra
seis procesos organizacionales: incorporar, colocar, recompensar, desarrollar,
retener y supervisar a las personas. En todos los casos mencionados, la
administración de recursos humanos siempre busca agregar valor a la organización,
a las personas y a los clientes. Para asegurar que así suceda, es preciso evaluar
continuamente el desempeño del área en su papel estratégico, táctico u operativo.
en donde la administración de capital humano amplia sus limites y deja su lado
operativo en manos de los gerentes o de terceros y empieza a actuar en dos frentes
bastantes diferentes: el táctico, internamente junto a los gerentes como consultoría
interna y estratégica, y externamente en los negocios de la organización como
consultora en los negocios. Todo esto se trata de saber como medir los procesos
de la administración de recursos humanos y conocer la forma en que contribuyen
para aumentar la sinergia entre la organización y las personas para desarrollar las
competencias organizacionales y ofrecer resultados. En donde algunas
organizaciones más avanzadas, la administración de recursos humanos amplia
cada vez más su actuación y traspasa las fronteras organizacionales para ir al
encuentro de agentes externos como los clientes, los proveedores, la comunidad y
la sociedad, actúa como asociado del negocio de la organización o como motor de
negocios, busca nuevas oportunidades de negocios, asesora fusiones y
adquisiciones y actúa para ampliar el alcance de las actividades de la empresa.
Dicho lo anterior la finalidad del presente documento es recopilar aquellas
actividades realizadas en materia de gestión del talento humano y relativas a la
evaluación de la función de la misma

pág. 3
1. ACTIVIDAD INVESTIGAR EN QUE CONSISTE LA EVALUACIÓN DE
LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Introducción:

La evaluación de la función de administración de recursos humanos, también

llamada auditoría de capital humano, es una revisión sistemática y formal diseñada
para medir los costos y los beneficios del programa global en la organización y para
comparar su eficiencia y eficacia actuales con el desempeño pasado, con el
desempeño en otras organizaciones comparables y su contribución a los objetivos
de la organización. En realidad, se trata de evaluar el desempeño de la
administración de recursos humanos en la organización.

Desarrollo:

El mayor recurso de una empresa está en sus profesionales, aunque muchas

ignoran el valor del potencial que sus colaboradores pueden traer al negocio; es
por eso que debemos de poner énfasis en la evaluación del talento. La
evaluación del talento es un sistema de aplicación del desempeño de la persona
en el cargo y de su potencial de desarrollo. Nos ayuda a obtener mejores
resultados de las personas. El objetivo de la evaluación es cuantificar el potencial
con el que cuenta el personal en la organización, mejorar el desempeño y
provocar el aumento de la productividad, oportunidades de crecimiento,
participación de todos los miembros de la organización y definir la contribución
de los empleados.

La evaluación de actividades y programas de recursos humanos persigue los

propósitos siguientes:

• Justificar la existencia propia y el presupuesto de la partida para capital

humano.

• Mejorar continuamente la función de la administración de recursos

humanos proporcionando medios para decidir cuándo agregar o suprimir
actividades, modificar cursos y prácticas.
• Proporcionar realimentación a los especialistas en capital humano, los
pág. 4
 gerentes de línea y los trabajadores acerca de la eficacia de la
administración de recursos humanos.
• Ayudar a que la administración de recursos humanos haga una aportación
significativa a los objetivos de la organización y a las necesidades de los
clientes y los trabajadores.

La auditoría de administración de recursos humanos es un análisis sistemático de

las políticas y las prácticas de personal y la evaluación de su funcionamiento,
tanto para corregir desviaciones como para su mejora continua. La auditoría es
un sistema de control y se basa en determinar parámetros de la cantidad, la
calidad, el tiempo y el costo. Estos parámetros permiten la evaluación y el control
en razón de la comparación del desempeño con los resultados de lo que se
pretende controlar.

Las fuentes de información para esta auditoría residen en los propios sistemas o
procesos de la administración de recursos humanos (suministro, colocación,
recompensas, desarrollo, retención y supervisión de las personas). La auditoría
de recursos humanos se aplica a un proceso, a varios o a todos ellos, así como a
los posibles niveles del enfoque, como filosofías, misiones, objetivos, estrategias,
políticas, programas y resultados. Preferimos la evaluación que cubre todos los
procesos y los programas de recursos humanos.

La auditoría de la administración de recursos huma-nos debe contar con la

participación de la gerencia de la cúpula para garantizar la evaluación crítica de
todos los aspectos de la organización y la revisión de la filosofía general de la
evaluación. El área de recursos humanos debe participar en el diseño de la
auditoría. Los datos para ésta deben provenir de estudios del costo/beneficio de
todas las actividades de recursos humanos. Existe una amplia serie de métodos
para efectuar auditorías, entre otros, las entrevistas, los cuestionarios, las
observaciones o una combinación de todos ellos. El papel de los gerentes de
línea es ayudar a obtener los datos y a evaluar la función de recursos humanos,
de la misma forma que otras funciones o usuarios de recursos son evaluados en
la organización. Un programa de evaluación debe tener por objeto la mejora

pág. 5
gradual de la calidad de los programas y los servicios que ofrece la
administración de recursos humanos.

La evaluación de la función de la administración de recursos humanos debe

tomar en cuenta los aspectos siguientes:

¿Cuáles son las funciones de la administración de recursos humanos? El primer

paso es obtener las opiniones de los gerentes de línea acerca de lo que el área
de recursos humanos debe hacer en la organización. El resultado será una lista
que incluya, por ejemplo, las prestaciones sociales, las relaciones con los
empleados, el reclutamiento y la selección, la capacitación y las relaciones con
la comunidad. Sin embargo, el punto más importante es saber cuáles son las
funciones de la administración de recursos humanos y cuáles son los principales
clientes que las utilizan.

¿Qué importancia tienen esas funciones? Los participantes deben evaluar cada
una de las funciones de la administración de recursos humanos con una escala
de importancia de 10 puntos, desde poca (1 a 3), mediana (4 a 7) hasta mucha (8
a 10). Esto proporciona un cálculo de la importancia relativa que tienen las 15 o
20 funciones de recursos humanos según la visión de los gerentes de línea y los
demás clientes.

¿Cuál es el desempeño actual de esas funciones? Los participantes deben

evaluar cuál es el desempeño actual de esas funciones, utilizando la misma
escala de puntos. La importancia y el desempeño deben formar parte de una tabla
de doble entrada de la evaluación.

¿Qué se debe mejorar? El siguiente paso es determinar, de entre las funciones

evaluadas como las más importantes, cuáles no están siendo desempeñadas
correctamente. Cada uno de los participantes en la investigación debe comparar
las evaluaciones de la importancia y del desempeño para identificar cuáles
funciones necesitan mejorar y para corregir fallas.

¿La función de administración de recursos humanos utiliza con eficacia sus

recursos? Esta etapa consiste en comprobar si el presupuesto está bien asignado

pág. 6
y si su gasto es acorde con las funciones más importantes. Se trata de comprobar
dónde se aplica el dinero para así comparar los costos y los beneficios
correspondientes. ¿Cuánto se gasta y cuánto aporta?

¿La función de administración de recursos puede ser más eficaz? La etapa final
debe proporcionar una visión más amplia de las áreas que se deben mejorar y
de cómo se pueden mejorar o incrementar.
¿Quién debe evaluar la administración de recursos humanos? La administración de
recursos humanos debe agregar valor a la organización, gerentes, trabajadores,
clientes y proveedores. Tendrá éxito si efectivamente consigue todo lo anterior.

Conclusión:

Para comprobar si cumple con su papel debe ser evaluada por todos sus clientes y
asociados; es decir, la organización, los gerentes de línea, los demás órganos de la
empresa, los colaboradores, los clientes y los proveedores. El agente de la auditoría
puede ser un especialista, un consultor externo o un grupo interno. Sea cual fuere
la alternativa, la auditoría de recursos humanos siempre tiene un fuerte efecto
educacional en la organización y en sus miembros.

• Chiavenato, I. (2009). Gestion del Talento Humano . Mexico: Mc Graw Hill.

• Tesis.uson.mx. 2021. [online] Available at:
<http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/19064/Capitulo5.pdf> [Accessed 4
June 2021].

pág. 7
 2. ACTIVIDAD CUADRO COMPARATIVO DE LOS MÉTODOS DE
EVALUACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

MÉTODOS DE EVALUACIÓN POR LISTA DE MÉTODOS ESTADÍSTICOS DE

EVALUACIÓN DE VERIFICACIÓN EVALUACIÓN
ARH
CONCEPTO Es un método relativamente sencillo, económico Son procedimientos para manejar
y bastante confiable para describir o evaluar a datos cuantitativos y cualitativos
una persona mediante técnicas de recolección,
recuento, presentación, descripción
y análisis.

• El evaluador califica y selecciona • Los métodos estadísticos

oraciones que describen el desempeño permiten comprobar
del empleado y las características hipótesis o establecer
personales del trabajador. relaciones de causalidad en
CARACTERÍSTICAS
un determinado fenómeno
• El evaluador tendrá que anotar mediante • El método estadístico
un check la frase o aseveración que mas consiste en una secuencia
se ajusta al desempeño del trabajador de procedimientos para el
manejo de los datos
cualitativos y cuantitativos
de la investigación.
• El gerente puede evaluar las categorías y • Es más sofisticado que
sus calificaciones junto al colaborador y las listas de verificación
luego rápidamente tratar de salir de una porque permite comparar
situación que es incómoda para ambas cada unidad con su
partes
desempeño pasado o con
• Establece parámetros para calificar el
VENTAJAS alguna pauta de medición.
desempeño del colaborador
• Detalla las actividades eficaces o • Permite comparaciones más
ineficaces que realiza el colaborador y objetivas y una apreciación
tiene un bajo costo para su colaboración más profunda

DESVENTAJAS • No puede ser el mejor para evaluar el • Los factores cuantitativos no

desempeño de los colaboradores. siempre explican o evalúan
• La posibilidad de distorsiones, las cosas por sí mismos.
interpretación equivocada de lagunas
frases y la asignación de valores

pág. 8
 inadecuados por parte del departamento
de talento humano.
• Requiere de mucho tiempo invertido por
parte del analista en el momento en que
se observa el comportamiento del
evaluado

• Duarte, S. M. F. (s. f.). METODO DE LISTA DE VERIFICACION. Prezi.Com.

Recuperado 4 de junio de 2021, de https://prezi.com/0ugqq3oqkzfx/metodo-
de-lista-de-
verificacion/?frame=122e2622e143ffd029ac572c94f9471e46c066ed
• Montilla, A. (s. f.). Evaluación de la gestión de RH. Slideshare. Recuperado
4 de junio de 2021, de https://es.slideshare.net/AmaurysMontilla/evaluacin-
de-la-gestin-de-rh
• Sales, M. (28 de abril de 2002). Evaluación del desempeño del departamento
de Recursos Humanos. Obtenido de Gestiopolis : Recuperado
de:https://www.gestiopolis.com/evaluacion-del-desempeno-del-
departamento-de- recursos-
humanos/#:~:text=Enfoque%20estad%C3%ADsticos,de%20informaci%C3%
B3n% 20de%20la%20compa%C3%B1%C3%ADa.&text=

pág. 9
3. ACTIVIDAD DISCUSIÓN GRUPAL DE LOS BENEFICIOS DE LA
AUDITORÍA DE ARH.
Los beneficios de la auditoria de recursos humanos son muchos como los
siguientes:

• Identifica las contribuciones del departamento de personal a la empresa.

• Esclarece las funciones y responsabilidades del departamento de recursos
humanos.
• Identifica problemas de importancia crítica.
• Alienta la uniformidad de políticas y prácticas.
• Garantiza el cumplimiento de diversas disposiciones legales.

(DANIELA MICHELLE VARGAS MARCOS)

1. Implica a directivos y mandos intermedios en el departamento de recursos

humanos, pues estos son, al fin y al cabo, responsables últimos de la formación del
personal y evaluadores de su desempeño.

2. Ayuda al departamento de RRHH a adecuarse permanentemente a la situación

de la empresa en cada momento y las variaciones del entorno económico, legal,
social y político.

3. Si entorpecen las prácticas del departamento de RRHH el alcance de los objetivos

estratégicos de tu empresa. Si es así, la auditoría lo pondrá de manifiesto y aportará
propuestas para evitarlo.

4. El análisis de una auditoría puede ayudar a clarificar las funciones y los límites
del departamento de RRHH y establecer qué reglas y normas son aplicables y
cuáles no lo son.

5. Estimula el cambio y empuja a la empresa a adoptar medidas que atajen

problemas enquistados relacionados con su capital humano.

(JENNYFER ITZEL LUCAS GALLARDO)

pág. 10
Beneficios que aporta la Auditoría de Recursos Humanos

• Identifica y mejora la imagen de los RR.HH. en la organización

• Obliga a los Deptos. de RR.HH. A asumir mayor responsabilidad y actuar al
más alto nivel de profesionalismo
• Esclarece las responsabilidades y los deberes
• Facilita la uniformidad de las prácticas y las políticas
• Detecta problemas latentes potencialmente perjudiciales para la
organización
• Garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales
• Reduce los costos mediante mejores prácticas
• Promueve los cambios necesarios en la organización

(MARIA GUADALUPE VELAZQUEZ NAVA)

Las auditorías de Recursos Humanos son herramientas claves para hacer una
mejor gestión del talento en las empresas. Te explicamos en qué consisten y sus
utilidades concretas.

Una auditoría de Recursos Humanos se podría definir como una evaluación y

análisis neutro y externo de la administración y gestión del personal de una
empresa. Se trata de un mecanismo para conocer de forma profunda qué impacto
tienen en la organización las políticas del departamento de Recursos Humanos y el
funcionamiento de la empresa.

En la práctica, las auditorías de Recursos Humanos son el punto de partida de

cualquier estrategia. Por ello resultan una buena fórmula de análisis cuando la
empresa empieza a operar, así como cuando realiza ajustes o, simplemente, desea
conocer en qué aspectos destaca de forma positiva y cómo puede mejorar.

Esta información y análisis revierte de forma directa en la empresa. Sirve para que
el departamento de Recursos Humanos pueda hacer ajustes en sus funciones.
También ayuda a identificar situaciones o problemáticas a las que no se le han dado
solución. Y a la vez persigue la uniformidad y el cumplimiento de políticas y prácticas
desde los niveles directivos y de responsabilidad hasta el resto de la plantilla.
pág. 11
Además, las auditorías de Recursos Humanos se vuelven excelentes maneras de
prevenir incidencias o problemas legales. Son herramientas que garantizan el
cumplimiento de las disposiciones legales que atañen a cada empresa.

En Creativa Asesores somos especialistas en asesoramiento para empresas y

planificación de Recursos Humanos. De hecho, ya hemos ayudado a muchas
empresas de Sevilla y alrededores a identificar y mejorar su política de Recursos
Humanos gracias a las auditorías. Consúltanos y te asesoraremos sin compromiso.

(SOLIS CLAVEL MARCO ANTONIO)

Beneficios de una auditoria de recursos humanos

Pero indudablemente el esfuerzo merece la pena para la empresa. Realizar

periódicamente auditorias del departamento de recursos humanos reporta una serie
de beneficios a la organización que analizamos a continuación:

1. Implica a directivos y mandos intermedios en el departamento de recursos

humanos, pues estos son, al fin y al cabo, responsables últimos de la formación del
personal y evaluadores de su desempeño.

2. Ayuda al departamento de RRHH a adecuarse permanentemente a la situación

de la empresa en cada momento y las variaciones del entorno económico, legal,
social y político.

3. ¿Entorpecen las prácticas del departamento de RRHH el alcance de los objetivos

estratégicos de tu empresa? Si es así, la auditoría lo pondrá de manifiesto y aportará
propuestas para evitarlo.

4. El análisis de una auditoría puede ayudar a clarificar las funciones y los límites
del departamento de RRHH y establecer qué reglas y normas son aplicables y
cuáles no lo son.

5. Estimula el cambio y empuja a la empresa a adoptar medidas que atajen

problemas enquistados relacionados con su capital humano.

pág. 12
 Ya conoces qué es una auditoria de recursos humanos y qué aporta su realización
a la empresa. Su fin último no es otro que mejorar la productividad total de la
compañía, a la vez que potenciar el departamento de RRHH, con prácticas
adaptadas a los tiempos que corren y más enfocadas a las personas.

(LOURDES FLORES CARTAGENA)

4. ACTIVIDAD CASO PRÁCTICO

SEÑALES DE ALERTA EN MONTE ALTO

Monte Alto, S.A. (MA) es una empresa de componentes electrónicos para

computadoras que tiene alrededor de 1100 empleados.

En años recientes, cerca de 16 ejecutivos han abandonado la empresa. Algunos

de ellos para abrir un negocio propio. Además, el índice de rotación del personal
técnico ha sido del orden de 40% anual, el doble de las empresas de su mismo ramo
de actividad. Los dirigentes de la compañía saben que los salarios bajos provocan
la rotación y que el departamento de recursos humanos no cuenta con recursos
suficientes para remediar la situación. Los gerentes de línea se quejan de que el
departamento de recursos humanos se ocupa más del papeleo que de ayudarles a
sortear sus problemas diarios y pierde tiempo en entrenar a los nuevos trabajadores
que ingresan, porque los mejores no cesan de irse en busca de mejores empleos
en otro lugar. Entonces, ¿cuál es el papel del departamento de recursos humanos?
¿Debe ocuparse de las cuestiones burocráticas y apagar incendios o evitar que
éstos ocurran?

El Departamento de Recursos Humanos no debería entenderse como quien se

limita a gestionar administrativamente los datos,productividad e información salarial
de la planilla. Su principal función consiste en alinear su estrategia de recursos
humanos con la estrategia de la empresa a fin de lograr los objetivos marcados por
la dirección y ayudar a la organización a mejorar su eficiencia y efectividad.Muchas
tareas se han automatizado gracias a la implementación de un software de recursos
humanos que permite que el Departamento de RRHH tenga un enfoque distinto, en

pág. 13
el que se comparte información con la compañía y se trabaja de forma conjunta para
optimizar todos los procesos internos de la empresa.

• Chiavenato, I. (2009). Gestion del Talento Humano . Mexico: Mc Graw Hill.

pág. 14
 CONCLUSIÓN

Para concluir con este portafolio de evidencias la evaluación de recursos humanos

o capital humano es un estudio del sistema de la administración de la organización
para apreciar por entero sus programas y prácticas. Para poder comprobar que la
ARH cumple con su papel debe ser evaluada por todos sus clientes y asociados, es
decir, la organización, los gerentes de línea, los demás órganos de la empresa, los
colaboradores, los clientes y los proveedores. La evaluación de la ARH se debe
hacer de forma sistemática, tomando en cuenta todo el conjunto de procesos y
programas. Por otra parte, para que toda evaluación sea objetiva se debe sustentar
en criterios e indicadores previamente establecidos, tales criterios para evaluar la
eficacia de la administración de recursos humanos pueden ser subjetivos u
objetivos. Las organizaciones exitosas utilizan métodos contables y estadísticos y
realizan investigaciones internas y externas periódicamente para saber cómo va el
desempeño de la administración de recursos humanos. Unos de los métodos más
utilizados son la evaluación por listas de verificación y los métodos estadísticos. La
evaluación de la administración de recursos humanos debe ser objetiva y funcionar
como una especie de diagnóstico completo. Su finalidad es preventiva y profiláctica,
porque cuando los problemas o las disfunciones se diagnostican con antelación es
más fácil resolverlos o controlarlos antes de que produzcan resultados negativos.
Los beneficios que la evaluación de la administración de RH puede proporcionar a
la organización son; propiciar que los gerentes examinen todo el sistema de la ARH,
fomentar la idea de que todos los gerentes son administradores de recursos
humanos, examinar el valor de las practicas vigentes y proporcionar un estímulo
para el cambio. Todo esto con el fin de poderlo llevar a cabo en el ámbito laboral ya
que terminemos nuestra carrera o incluso en nuestros trabajos.

pág. 15
 ANEXOS
EJEMPLOS ACTIVIDAD 1:

 La gestión del talento humano en el Hospital Ramón y Cajal

La gestión del potencial humano por competencias en el Hospital Ramón y Cajal es
su principal modo de actuación. De hecho, hacen especial hincapié en
la combinación de conocimientos, habilidades y actitudes de cada uno de sus
empleados para el correcto desarrollo de cualquiera de los puestos de trabajo.
El personal sanitario de este hospital se rige por un diccionario interno en el que se
recogen 22 competencias divididas en tres apartados: estratégicas, funcionales y
personales.
Competencias estratégicas:

Dentro de las competencias estratégicas se enmarcan las competencias

relacionadas con los propios valores del hospital. Una correcta gestión del talento
humano en este punto será la que incorpore a personal sanitario que sea capaz de:

• Realizar una correcta orientación al paciente.

• Orientar al empleado.
• Tener una visión global de la misión del hospital.
• Que esté movido por la ética profesional y dé ejemplo.
• Tener una capacidad de mejorar continuamente en beneficio de la imagen
del hospital.
• Que esté orientado al conocimiento e investigación.
• Que facilite el cambio y no actúe de manera rígida.

Competencias funcionales:

• Organización y planificación del trabajo de cada empleado y del equipo.

• Gestión y optimización de los recursos existentes en el hospital.
• Gestión de relaciones externas con otros centros.
• Obtención de objetivos y resultados que mejoren la imagen de marca y lo
diferencien de otros hospitales.

pág. 16
 • Relevancia de la competencia operacional del personal sanitario que
consiste en comprobar que realizan con eficacia y eficiencia sus tareas.

Competencias personales:

• La propia madurez del empleado y su equilibrio emocional.

• Su capacidad de aprendizaje y crecimiento individual.
• La gestión y resolución de conflictos en el día a día de la actividad sanitaria.
• La resistencia al estrés que generan estos puestos.
• Sus dotes comunicativas para relacionarse con otros miembros de su equipo
o para transmitir noticias a los pacientes y familiares.
• La capacidad para trabajar en equipo.
• La gestión de equipos diversos con personas que aúnan competencias
diferentes.
• La iniciativa y profesionalidad.
• La capacidad de dirigir a otros empleados a su cargo o incluso a un equipo
entero.
• La capacidad de desarrollar actitudes de mejora en otros trabajadores.

 La gestión del talento humano en Estée Lauder

La empresa de productos de belleza Estée Lauder con más de 1.600 trabajadores
repartidos por todo el mundo es otro buen ejemplo de una correcta gestión del
talento humano. En la compañía son conscientes de la importancia de sus
empleados y por eso apuestan por cuidarles de la siguiente manera:
• Convenios con restaurantes, gimnasios y otros establecimientos.

• Regalo de determinados productos de la marca para que puedan usarlos

y convertirse en embajadores de cara a clientes o amigos.

• Beneficios sociales como seguro de vida, prima vacacional, planes de

pensiones, etcétera.

pág. 17
 • Apuesta por la captación de talento prestando especial atención en las
competencias de los candidatos y eliminando el rango de edad para sus
vacantes laborales.

• Oportunidades de promoción interna.

• Apuestan por la diversidad de sus empleados como un factor de

crecimiento.

• Facilitan y fomentan la capacidad creativa y de innovación de su

personal.
• Formación continua como aspecto fundamental de la cultura
organizacional y los valores empresariales.
• Comunicación interna bidireccional y cercana.

 La gestión del talento humano en Scotiabank

Para el Grupo Scotiabank la correcta gestión del talento humano es su estrategia
más valiosa porque es lo que genera los beneficios de sus compañías. Su eje
principal de actuación se centra no solo en seleccionar al talento más adecuado en
función de las competencias que reúnan sino también en ofrecerles la formación y
las oportunidades necesarias para que puedan desarrollar carreras
profesionales de éxito. ¿Por qué? Porque será más fácil retener el talento y además
la compañía contará con trabajadores cada vez más preparados.
Scotiabank ha desarrollado un Plan de Desarrollo en el que cada trabajador tiene
asignadas qué competencias necesita desarrollar, se establece un plan de
actuación para que las alcance y se realiza un seguimiento. Además, se analiza
cuáles son sus actitudes ante los nuevos retos en reuniones con los responsables.
En cuanto a la retención de talento, Scotiabank les permite a los empleados que
gestionen sus carreras profesionales en función de sus expectativas y de la correcta
gestión de sus competencias. Tienen una herramienta llamada Job Postings en la
que los interesados en dar un cambio a su carrera dentro del banco tienen la
oportunidad de hacer su sueño realidad.

pág. 18
Otra área de trabajo fundamental en Scotiabank a la hora de gestionar el talento
humano es el liderazgo. Los líderes son los encargados de orientar a otros
empleados para poner en práctica los objetivos empresariales. Por eso fomentan el
autoliderazgo que tienen todas las personas para que sean autónomos en sus
actuaciones y se desafíen diariamente.

 La gestión del talento en la Copa del Mundo de Pastelería

Una correcta gestión del talento humano por competencias crea equipos de trabajo
ganadores. Eso es lo que sucedió en la Copa del Mundo de Pastelería que se
celebró en Francia en el año 2011. Los tres miembros que formaban parte del
equipo español no se conocían cuando comenzaron a preparar el certamen.

De hecho, unos destacaban por tener más años de experiencia y otros por sus dotes
creativas. Durante los meses que entrenaron se esforzaron duramente en los
aspectos técnicos de los postres, pero también en el engranaje del talento humano
de cada uno de ellos. Muchas personas les ayudaron a centrar la gestión del talento
humano por competencias en cinco aspectos fundamentales:

• La colaboración entre todos los miembros.

• La profesionalidad individual.
• El rigor en la metodología utilizada.
• La comunicación y empatía.
• El control de las emociones ante situaciones de estrés.

¿Cuál fue el resultado? Tras nueve horas de competición, España se proclamó por
primera vez en la historia vencedora del concurso de pastelería más importante del
mundo. Demostraron un gran dominio técnico pero lo que marcó la diferencia fue la
correcta gestión de las cinco competencias que habían trabajado durante tanto
tiempo.

pág. 19
EJEMPLOS ACTIVIDAD 2:

pág. 20


pág. 21
 
EJEMPLOS ACTIVIDAD 3:

 Cuando nos referimos al benchmarking no hablamos de una medición

puntual, sino de un proceso continuado a lo largo del tiempo mediante el cual
se eligen productos, servicios o procesos de empresas clave para hacer una
comparativa con los de nuestra propia empresa, de forma que en el futuro
podamos implementarlos para alcanzar el nivel registrado en las muestras.

pág. 22
 Es importante aclarar que no se trata de copiar las acciones de la competencia
sino más bien de aprender de sus puntos fuertes para poder implementarlos
y mejorarlos dentro de las necesidades de nuestra compañía. Por tanto, el
objetivo no es imitar las mejoras del competidor sino conocerlas, aplicarlas y
mejorarlas para nuestro propio beneficio.

Benchmarking interno

Esta modalidad de benchmarking es aquella que se da dentro de la propia empresa.

Es habitual en grandes corporaciones con numerosos departamentos o en
conglomerados que agrupan a distintos grupos dentro de una misma compañía.

Para poder empezar, el equipo debe identificar el departamento ejemplar que se

tomará como referencia por sus buenos resultados y, a partir de este, se hará el
benchmarking en los otros grupos dentro de la compañía. Es la modalidad más
sencilla de llevar a cabo pues los datos necesarios están dentro de la propia
empresa y el acceso a la información está garantizado.

Benchmarking competitivo

Con el Benchmarking competitivo lo que se busca es realizar una comparación con

los productos, servicios y procedimientos de la competencia para detectar los
puntos a mejorar dentro de nuestra estructura.

Benchmarking funcional

Este tipo de benchmarking analiza e identifica las mejores prácticas de una empresa
dentro del área específica que nosotros queramos mejorar. Es decir, si queremos
mejorar en logística y somos una empresa textil, podemos tomar datos de una
compañía de alimentación cuya organización logística es brillante. En este caso es
más fácil recolectar la información ya que la empresa no forma parte de nuestra
competencia directa y, por lo tanto, estarán más abiertos a la participación.

• Avivar el espíritu competitivo entre los distintos departamentos de la empresa

• Presentar un plan común para mejorar los procesos

pág. 23
 • Obtener información específica de distintas fuentes sobre métodos de
operación
• Valorar aquellos procesos, productos o servicios externos que han marcado
una diferencia en el saber hacer
• Motivar la revisión y recolección de datos sobre los procesos dentro de la
empresa.
• Generar preguntas y discusiones sobre las mejores formas de operar
• Convertir a los departamentos más mediocres en competidores feroces
• Reforzar las interconexiones entre distintas áreas dentro de la organización

El benchmarking aplicado dentro del departamento de Recursos Humanos nos

reportará una serie de beneficios que poco a poco irán calando en los demás
departamentos de la empresa. El benchmarking nos permite:

• Conocer la situación actual de los trabajadores de la empresa, analizando los

puntos fuertes y débiles de estos.
• Crear fuertes vínculos y alianzas entre todos los componentes de una
empresa para crear un equipo comprometido.
• Tener información sobre cómo están configuradas las relaciones entre
departamentos dentro de nuestra empresa.

 BENEFICIOS DE LA AUDITORÍA DE RR.HH.:

• Identifica el grado de contribución del departamento de personal a la
organización.

• Mejora la imagen profesional del departamento de personal.

• Estimula una mayor responsabilidad y profesionalidad entre los miembros del

departamento de personal.

• Clarifica los deberes y responsabilidades del departamento de personal.

• Detecta problemas críticos de personal.

pág. 24
• Estimula la uniformidad de las políticas y prácticas de personal,
especialmente en empresas descentralizadas.

• Reduce los costes de recursos humanos a través de procedimientos de

personal más eficientes.

• Sensibiliza hacia la necesidad de cambios en el departamento de personal.

• Garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales.



1. Propiciar que los gerentes examinen todo el sistema de la administración de
recursos humanos.

Cuando el nivel gerencial de la organización visualiza y da seguimiento a los

programas y las prácticas de la administración de recursos humanos en su
totalidad, es más fácil localizar problemas y definir soluciones. Muchos
problemas de capital humano (como elevados índices de rotación y ausentismo,
accidentes, quejas y reclamaciones) están interrelacionados y sólo una
evaluación integral permite visualizar la constelación de causas (clima
organizacional negativo, relaciones precarias con los supervisores y clientes).
Sólo esta inteligencia produce la creación y la implantación de estrategias para
lidiar con la situación entera.

pág. 25
 2. Detectar todas aquellas irregularidades, carencias o problemas de
departamento de RRHH.

Es posible detectar todas las irregularidades en el departamento de RRHH, a través

de los diferentes métodos de evaluación aplicables a una auditoría de recursos
humanos, así como también, con ayuda de las investigaciones internas y externas,
mediante los cuales se obtienen los resultados acerca de si este departamento, está
desarrollando de manera correcta sus funciones y de no ser así, mejorarlas o
implementar nuevos procedimientos, que ayuden a mejorar el desarrollo del
departamento y de la organización en general.

3. Gestionar el talento

Los procesos de evaluación permiten detectar y premiar a los empleados que

demuestren mejores capacidades, actitudes y conocimientos para desarrollar
planes de carrera enfocados a mejorar su desarrollo profesional y aprovechar al
máximo su potencial. Además, permiten detectar aquellos que resulten menos
productivos o comprometidos con sus organizaciones y establecer planes de acción
acordes con sus puntos de mejora.

4. Garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales

La auditoría de recursos humanos garantiza un cumplimiento formal y legalizado de
todos aquellos aspectos legales que existen, es decir que todos los movimientos
que se realicen serán de acuerdo a la ley.

EJEMPLOS ACTIVIDAD 4:

 CASO PRACTICO 1. CASO PRÁCTICO DE RECURSOS HUMANOS

Lucas, León y Luis empezaron a trabajar el mismo día en la fábrica de
especialidades americanas, por una rara coincidencia, los 3 hombres no solo eran
de la misma edad y procedían del mismo barrio, sino que tenían un aspecto algo
semejante, sus compañeros solían decir que el único medio para distinguirlos era

pág. 26
mirar a sus números de ficha, el de Lucas era el 8291, el de León el 8292 y el de
Luis el 8293.

En un principio los 3 fueron destinados a la reserva de peones, a las órdenes de un

capataz más bien rudo y expeditivo, realizaban cada día diferentes trabajos, un día
paleaban arena en el departamento A, al día siguiente cargaban camiones en el
departamento de envíos y al otro ayudaban a los empaquetadores de la cadena de
montaje a cerrar cajas, pero al terminar la jornada los 3 volvían a la reserva de
peones a presentarse al capataz, estaban a gusto con él y este tenía buena opinión
de ellos, “esos muchachos funcionan”, decía, encajarán en cualquier trabajo de la
fábrica.

A medida que los “3 mosqueteros” (así les llamaban en la fábrica) adquirieron

antigüedad, fueron destinados uno tras otro a puestos permanentes, Lucas
trabajaba como operador de montacargas en el departamento de envíos, León
como bombeador en el departamento de elaboración y Luis pasó al taller de
entrenamiento como auxiliar. Al cabo de un año de estar desempeñando sus
trabajos permanentes, el jefe de personal sacó de sus archivos los expedientes de
los tres hombres, lo que vio no dejó de sorprenderle, Lucas, León y Luis tenían unos
expedientes excelentes mientras trabajaron en la cuadrilla de peones, excepto por
alguna ausencia ocasional y justificada su asistencia y comportamiento habían sido
casi perfectos, pero ahora sus expedientes relataban una historia muy diferente.

El expediente personal de Lucas indicaba que había llegado tarde al trabajo nueve
veces durante el año, faltó por una razón u otra, 27 días, había tenido un accidente
que le hizo perder tiempo y se le asistió en la enfermería más de 15 veces por varias
razones, su jefe le había dirigido 2 amonestaciones escritas por infracciones a las
reglas de la empresa. El expediente de asistencia y de seguridad en el trabajo de
León era aproximadamente el normal de la fábrica, pero, aunque no hacía un trabajo
del tipo de producción, su supervisor había informado que era un mal productor,
además había una anotación que decía que León se había presentado varias veces
durante el año en la oficina de personal para quejarse por cuestiones de poca

pág. 27
importancia: de una equivocación en su paga una vez y dos veces de la clase de
trabajo que se le ordenaba hacer.

El expediente de Luis era el normal en cuanta asistencia y seguridad, pero su

supervisor había tenido especial interés en consignar que Luis era rápido y tenía
deseos de cooperar, además le recomendaba para el ascenso a mecánico de la
clase B cuando surgiera la primera ocasión. El jefe de personal se sintió
francamente intrigado por la diferencia entre los expedientes de los 3 obreros,
siendo así que todos ellos se habían portado de una manera prometedora en un
principio.

Preguntas:

1. ¿Qué clase de experiencia en el trabajo pudieron dar lugar que cambiaran

Luis, Lucas y León? En que no portaban responsabilidad y que no siempre
pueden estar así.
2. ¿Qué clase de factores, en su casa o en su vida fuera del trabajo, pudieron
causar esos cambios? El accidente de Luis, tal vez sentía alguna molestia,
león tal vez no desea trabajar en lo que se le ordenaba porque o no portaba
el equipo completo, o era mala la paga y Luis tal vez porque se cansó de
esperar el ascenso
3. Si fueras jefe de personal ¿Qué clase de conclusiones sacarías acerca del
supervisor de cada uno de los tres? Que no llevaban a cabo su trabajo bien
o sus empleados no se sentían con esa seguridad y confianza ¿Por qué? No
se preocupaban por ellos en que era lo que pasaba, no había confianza.

 CASO 2.
José supervisa a 2 hombres que trabajan juntos en una línea de montaje de una
fábrica de automóviles, su trabajo consiste en montar guarniciones sobre la
carrocería pintada. Durante algún tiempo, Francisco y Antonio, los hombres en
cuestión, se han estado quejando de que el manejo de las piezas de metal les
produce arañazos y cortes, por fin José decide que la mejor forma de resolver el

pág. 28
problema es insistir en que los 2 operarios utilicen guantes para ejecutar su trabajo,
el lunes se acerca a ellos y les dice: “muchachos, el departamento de seguridad ha
dispuesto que se entreguen guantes para realizar el trabajo, se evitara así que se
sigan cortando, aquí tienen un par de guantes para cada uno, de ahora en adelante
espero que los lleven siempre”

Al día siguiente José tuvo que pedir a Francisco en 3 ocasiones que se pusiera los
guantes, sin embargo, Antonio los llevó todo el tiempo, al terminar la semana,
Antonio estaba convencido del valor de los guantes, pero Francisco seguía
guardándolos en el bolsillo del pantalón. “Entorpecen mi trabajo y no puedo seguir
la velocidad de la cadena de montaje” dijo a José, pero Antonio le dijo: “esta idea
de los guantes no es más que una excusa para justificar un aumento en la velocidad
de la cadena de montaje, si cedes en esto te exigirán más aún la próxima vez”

Pregunta:

1. ¿Por qué dos hombres, tratados del mismo modo en la misma situación
tienen reacciones tan diferentes? Porque uno si deseaba protegerse y sabia
el valor de los guantes, aunque el trabajo se realizará mas lento y el otro
porque quería hacer el trabajo más rápido, pero sin protegerse.
2. ¿Acaso no eran buenas las intenciones de José? Si eran buenas porque
protegía a sus trabajadores.
3. ¿No intentaba atender las quejas de Francisco y Antonio sobre los cortes?
Si porque actuó de manera rápida para protegerlos.
4. ¿Su solución no era lógica? Si era lógica para que no se siguieran cortando.

 CASO 3. POR QUÉ CORRIERON DEL HOSPITAL AL DR. ESPÍNDOLA

(Dualidad de mando)

El caso del DOCTOR ESPINDOLA.

Es un problema que se suscitó en una institución hospitalaria de carácter público, y

que además se presenta continuamente en otras instituciones, sobre todo en

pág. 29
aquellas en donde la normatividad es la base de la toma de decisiones, por lo que
hemos convocado nuevamente a médicos, administradores y contadores de
diversas instituciones públicas y privadas. El doctor Manuel Hernández, director de
un hospital público de la ciudad de Monterrey, Nuevo León, ante la renuncia
presentada por el doctor José Espíndola, el mejor cardiólogo del hospital, quiso
retenerlo ofreciéndole un pequeño aumento de sueldo y permitiéndole un mejor
horario de trabajo que el de los otros médicos, siempre y cuando atendiese a los
pacientes asignados. El doctor Espíndola argumentaba que él perdía mucho al no
poder atender a los pacientes que lo buscaban en su consultorio particular y que,
por otra parte, el sueldo que percibía en el hospital no era suficiente. No obstante,
la fuerza de sus argumentos, el doctor Espíndola terminó por ceder a la petición del
doctor Hernández, acordando ambos en que este último se encargaría de llevar a
cabo los trámites necesarios para cumplir lo prometido.

Al solicitar el doctor Hernández al contador público Sergio Ruiz, jefe de finanzas de

la institución, que efectuara los trámites necesarios para elevar el sueldo del doctor
Espíndola fue informado que eso no era posible de acuerdo con la normatividad
interna. Ante la negativa, el doctor Hernández argumentó que no podían ser
burócratas. Añadió que el talento del doctor Espíndola daba prestigio al hospital y
que, además el aumento que solicitaba para él era pequeño, ya que tan sólo
ascendía a $ 500.00 mensuales, lo que afirmó, era poco, comparado con el costo
de las demandas que el hospital había tenido que pagar por errores cometidos por
otros médicos. La última había sido de $ 70,000.00, lo que elevaba la suma anual
de este concepto de gastos a $ 500,000.00. Por otra parte, el director consideraba
que sería sumamente difícil remplazar al doctor Espíndola, debido a su elevado nivel
profesional. A pesar de tal argumentación, el contador Ruiz continuó objetando,
hasta que el doctor Hernández se retiró insatisfecho por no haber logrado acuerdo
alguno.

El día de la quincena el doctor Espíndola se dio cuenta que su salario no había sido
incrementado. Se dirigió a la jefatura de finanzas, donde preguntó por su aumento
al contador Ruiz, quien le informo que ello no era posible, pues no procedía

pág. 30
conforme a las regulaciones salariales vigentes en el hospital. Inmediatamente el
doctor Espíndola se retiró y procedió a elaborar y firmar su renuncia, entregándosela
al director. Este hecho molestó al doctor Hernández, que en el acto mando llamar a
Ruiz. Al tenerlo frente a sí solicitó su renuncia. Éste se limitó a contestar que no
había motivo válido para ser despedido, y que en todo caso él demandaría a la
institución, pues si no aplicaba la norma incurría en responsabilidad y de no cumplir
las órdenes del director sería despedido, aun cuando trataba de que su actuación
se ajustase a la normatividad establecida.

Preguntas:

1. ¿Estuvo bien la actuación del contador? Si estuvo bien porque estaba

haciendo su trabajo en no violar la normativa del hospital
2. ¿Hubo dualidad de mando? Si
3. ¿Qué estrategias se pudieron aplicar para que no se fuera el doctor pero que
no perjudicara a la empresa? Que el horario fuera flexible, llevar a cabo
capacitación, motivarlo y reconocer su trabajo

 CASO 4: ¿POR QUÉ SE FUE DON BLAS?

Antecedentes.

Rodamientos Automotrices, S.A. de C.V. es una industria con licencia para usar una
marca japonesa de baleros y otros rodamientos para la industria automotriz. Se
estableció en 1969 en el municipio de Juriquilla, estado de Querétaro. Su capital
social es de 100 millones de pesos. Cuenta con 700 trabajadores en dos turnos,
incluyendo al personal directivo y administrativo, así como la fuerza de ventas. Su
producción está destinada básicamente a refaccionarias automotrices y fabricantes
de autopartes móviles. Su sistema de producción consiste en procesos semi
automatizados y estricto control de calidad de los insumos del producto terminado.
Desde hace tiempo tiene planeado integrar controles de calidad en todas las fases
de sus procesos.

Escenario.
pág. 31
En una de las juntas que se realizaban los lunes de cada semana, el ingeniero
Velázquez, egresado del Tecnológico Regional de Guanajuato y a la sazón con
cinco años de antigüedad en la empresa, quien la dirigía en su carácter de gerente
de producción, vehementemente señalaba que no se debían seguir usando las
pinzas abocardas («hechizas») en el ensamble de los baleros, ya que para eso la
compañía japonesa licenciadora había diseñado la herramienta denominada
«ostra». Informó a su vez que don BIas había sido despedido el viernes anterior por
no obedecer a la autoridad; despido del cual todos los obreros de la planta tenían
ya conocimiento. Don BIas era precisamente quien había diseñado las pinzas
abocardas en una ocasión en la cual no había «ostras» disponibles en buenas
condiciones, y las nuevas estaban en camino desde Japón. Las pinzas abocardas
llegaron a ser conocidas como las «chatas» en el argot secreto de los Operarios, lo
cual les permitía usarlas a escondidas, ya que su utilización cotidiana se hacía a
pesar de la prohibición del ingeniero Velázquez. Los obreros preferían trabajar con
las pinzas abocardas porque con e\las podían efectuar en menor tiempo (25%
aproximadamente) las operaciones de ensamblado.

Entre los trabajadores se corría el rumor de que don BIas había retado al ingeniero
Velázquez al asegurarle que su diseño era mejor que el japonés porque permitía
ahorro de tiempo en el proceso y con ello ganaría más la empresa; que por envidia
de algunos no se aceptaba su mejora a las pinzas tipo «ostra», ya que permitirían
que los obreros ganasen más dinero, al lograr producir mayor cantidad de piezas
por turno, pues en el contrato de trabajo se estipulaba un incentivo económico por
volúmenes de producción individual superiores al estándar. Otro argumento de don
BIas en favor de sus pinzas era que las «ostras» habían sido diseñadas para
trabajar con aceros extranjeros, cuyo tipo no se produce en nuestro país y que, en
última instancia, hasta donde él tenía conocimiento, no se había presentado el caso
de devoluciones por parte de los clientes de ninguno de los baleros que él había
procesado, mismos que podían ser fácilmente identificados por su número de serie.
, Se supo que don BIas, antes de retirarse de la empresa sumamente inconforme
con su despido, había manifestado que él demandaría su reinstalación ante la Junta
de Conciliación y Arbitraje.

pág. 32
Juan Pérez, empleado con más de 17 años de servicio en la empresa y
recientemente ascendido al puesto de subjefe del mismo proceso en el cual
trabajaba don BIas, consideraba el despido como una injusticia. Juanillo, como le
decían sus amigos, ejercía un alto grado de autoridad moral entre los trabajadores
debido a su carisma y a su destreza manual. Tampoco le parecían válidas las
razones sostenidas por el ingeniero Velázquez en cuanto a que el control
«científico», como le decía el ingeniero, era norma incuestionable que debía
seguirse al pie de la letra. El señor Pérez se atrevió a decirle al ingeniero Velázquez
que ellos podían demostrar a la empresa que salían mejor las piezas ensambladas
con las pinzas abocardas que las que se ensamblan con las «ostras», por lo que el
despido de don BIas no se justificaba, y que si en última instancia caía la producción
no era culpa de los trabajadores, ya que corno afirmaba don BIas la «ostra» fue
hecha para aceros japoneses y era más tardado hacer el trabajo con ellas, Muy
molesto, el ingeniero Velázquez contestó que, de acuerdo con la Ley Federal del
Trabajo vigente en nuestro país, es potestad de la empresa fijar los métodos y
procedimientos de producción, y que conforme al artículo 47 de dicha ley en la
fracción XI, se señalan corno una causal de rescisión del contrato laboral, sin
responsabilidad patronal, «desobedecer el trabajador al patrón o su representante,
siempre que se trate del trabajo contratado», Por lo tanto, si algún trabajador de
Rodamientos Automotrices no aceptaba su decisión sin causa justificada, sería
despedido corno don BIas.

Después de lo dicho, el ingeniero Velázquez se dirigió a la concurrencia

recordándoles que el trabajo es una fuente de autorrealización y que si una empresa
desea lograr producción con calidad debe respetar las normas de fabricación,
además de que si se obtiene la licencia se debe respetar la norma, ya que de lo
contrario hay peligro de perderla, Uno de los empleados declaró: Don Blas tuvo
causa justificada porque lo único que el buscaba era sacar la producción, porque el
dinero que se da como incentivo francamente no vale la pena, además la empresa
cuando le conviene si permite que se usen las pinzas, cuando no hay “ostras”,
considero que la regla debe ser pareja.”

pág. 33
El ingeniero Velázquez contestó:

«Esa es una facultad discrecional de la empresa. Nosotros mandamos y ustedes

obedecen,» Y procedió a retirarse. Una vez de espaldas y casi al alcanzar la puerta
se oyó un chiflido anónimo, ante lo cual, el ingeniero indicó a Juan que le
acompañara a su oficina, Al llegar a ésta, el ingeniero amenazó a Juan diciendo le
que si seguía de líder de los trabajadores correría la misma suerte que don BIas, Lo
único que respondió fue: «No tengo la culpa de que los muchachos me sigan y si
no puede hablar en las juntas pa’ que venimos, mejor díganos todo por escrito. Y
tampoco entiendo pa’ que vino el señor del curso de calidad total a hablarnos de
mejora continua, participatividad e iniciativa,» Dicho lo cual se retiró diciendo que si
corría la misma suerte que don BIas, le notificaría la causal con bases sólidas, Le
invitamos a que reflexione un poco al respecto y conteste las siguientes preguntas:

1. Corno superior del ingeniero Velázquez ¿qué haría en un caso como éste?

• Investigación de lo acontecido para entender las razones para que

despidieran a don Blas.
• Tomarme tiempo para escuchar a ambas partes
• Escuchar la opinión de los supervisores para saber cuáles son las
molestias que tienen los trabajadores al usar las nuevas
herramientas e identificar las oportunidades para resolver las
inquietudes de estos.
• Tomar muy en cuenta que a empresa está implementando el nuevo
uso de las herramientas al mismo tiempo que evalúa si conviene o no,
si ayuda a mejorarla productividad y si no afecta en mantener la
licencia que tienen.

2. ¿Procedería usted a investigar si las pinzas abocardas son mejores que las
«ostras»? y en caso afirmativo, ¿cómo lo haría? Si, ya que el uso de las
pinzas aborcadas hizo que siempre se cumpla con eficiencia y eficacia la
producción, pero también hay que hacer pruebas para ver si realmente afecta
el hecho que se utilicen las nuevas pinzas, talvez todo sea cuestión de que
pág. 34
 se acostumbren y poco a poco vuelvan a producir lo mismo con las nuevas
pinzas. Aparte que estas nuevas pinzas fueron enviadas por la empresa a
quien le deben la licencia, es decir, que la decisión fue evaluada previamente.
En este caso habrá que leer y analizar las especificaciones de cada pinza
para tener una mejor definición de su uso.
3. En caso de confirmar que las pinzas abocardas funcionan mejor, ¿qué
debería hacerse?, y ¿qué haría en el caso contrario? Se está en proceso de
uso de la nueva herramienta, si se demuestra que la pinza aborcada es más
eficiente y hay más productividad que la otra pinza, como líder de RRHH
buscaría certificar con un entrenamiento adecuado a los empleados
en esa herramienta. Si se comprueba que el aumento de la producción no
es debido a la herramienta nueva, haría una intervención al proceso de
interno para encontrar la causa raíz.
4. ¿Qué método aplicaría para analizar las diferencias entre las dos
herramientas? Podría realizar un diagrama de flujo o diagrama de
actividades ya que esta técnica permitirá una representación gráfica del
proceso de cualquier actividad. Al mismo tiempo haría un análisis
cualitativo y cuantitativo, bajo el modelo inductivo basado en la observación.
También usaría el método comparativo, esto con el fin de analizar
las similitudes y diferencias de las herramientas.
5. ¿Considera usted práctico invitar a los trabajadores, o al menos a jefes de
cuadrillas, a discutir sobre bases estadísticas los rechazos y las causas de
ellos? Quizás no se invite a todos los trabajadores, pero si a los que cuentan
con mayor experiencia, pues importante conocer su opinión sobre el análisis
estadístico realizado, y efectivamente los jedes de cuadrilla y supervisores
deben participar activamente, todo este proceso debe ser acompañado
por un especialista en mejora continua.
6. En el caso de que los trabajadores participasen en el análisis estadístico
descrito en el punto anterior, y que se probase que las pinzas abocardas
funcionan mejor, ¿considera usted que debería aprobarse e implementarse
su uso? Considero que, si los resultados operativos de las pinzas aborcadas

pág. 35
 muestra una un aumento de eficiencia del 25% en la disminución de los
tiempos de ensamblados, lo que muestra un ahorro de costo en la producción
y además la calidad no se ve afectada, considero que debe aprobarse su uso
bajo un plan bien definido para evitar contratiempos.
7. Con estas condiciones de clima organizacional, ¿considera usted que esta
empresa está realmente preparada para adoptar los métodos japoneses de
calidad total mediante procesos de mejora continua? En su caso. ¿Por dónde
empezaría un proceso de este tipo?
8. ¿Qué éxito pueden tener los procesos de mejora continua en empresas que
producen bajo licencia, ya que no está en su capacidad modificar los
procesos y productos sin autorización? Es bien sabido que los japoneses
son reconocidos por implementar métodos eficientes y son especialistas
en la mejora continua, sin embargo, considero que no es el momento
adecuado para, sobre todo porque no se ha tomado una decisión en cuanto
al uso de la herramienta. Hay que considerar que la eficiencia
ha aumentado y hay beneficios para la empresa y los trabajadores. Si yo
fuera dueña o gerente de la empresa, reintegraría a don Blass, patentaría la
pinza hechiza pagándole a Don Blass lo que corresponda, en vez de
contratar a la empresa japonesa para implantar el método de calidad total,
los contrataría para una producción a escala de las pinzas (chatas), y
después iniciar el proceso de mejora continua.

• Andrés, Á. (2021, 14 mayo). Gestión del Talento Humano | Claves y

Ejemplos. El blog de Recursos Humanos de Bizneo: práctico y actual.
https://www.bizneo.com/blog/gestion-del-talento-
humano/#7_ejemplos_de_la_gestion_del_talento_humano_en_las_empres
as
• HerNand'z, L. (s. f.). Evaluacion Lista de Verificacion. Prezi.Com.
Recuperado 5 de junio de 2021, de
https://prezi.com/cygwwsjfwl2q/evaluacion-lista-de-
verificacion/?frame=d7d16531c168fc55d2245e7a54673b03a2bb558a

pág. 36
• C. (s. f.-a). Lista de verificacion. SLIDESHARE. Recuperado 5 de junio de
2021, de https://es.slideshare.net/costosyauditorias/lista-de-verificacion-
8144987
• J. (s. f.-b). Lista De Verificación De Fiesta Excelente Evaluacion Y
Calificacion De DesempeÑo Ppt Descargar | Periodic table, Ppt. Pinterest.
Recuperado 5 de junio de 2021, de
https://www.pinterest.com.mx/pin/557742735106656805/
• Montilla, A. (s. f.-b). Evaluación de la gestión de RH. SLIDESHARE.
Recuperado 5 de junio de 2021, de
https://es.slideshare.net/AmaurysMontilla/evaluacin-de-la-gestin-de-rh
• Chiavenato, I. (2009). Gestion del Talento Humano . Mexico: Mc Graw Hill.

• DOMINGO HERNANDEZ CELIS, Monografias.com. (s. f.). Auditoria de

recursos humanos: soporte para una gestión estratégica municipal eficaz
(página 2) - Monografias.com. MONOGRAFÍAS. Recuperado 5 de junio de
2021, de https://www.monografias.com/trabajos88/auditoria-recursos-
humanos-soporte/auditoria-recursos-humanos-soporte2.shtml
• Saravia, B. (s. f.). Auditoria de recursos humanos. SLIDESHARE.
Recuperado 5 de junio de 2021, de
https://pt.slideshare.net/brendasaravia58/auditoria-de-recursos-humanos-
38724568/7
• Access denied | www.gestiopolis.com used Cloudflare to restrict access. (s.
f.). GESTIOPOLIS. Recuperado 5 de junio de 2021, de
https://www.gestiopolis.com/casos-practicos-analizar-la-gestion-recursos-
humanos/

pág. 37