Informe de Sostenibilidad 2011-2012

GM Colmotores
Coordinación general ■ Es la ensambladora de General Motors
Juan Manuel Ardila, Gerente de Innovación y Sostenibilidad Company y comercializadora de vehícu-
Coordinación editorial los Chevrolet en Colombia.
Luz Ángela Isaza, Gerente de Comunicaciones
■ Es la primera compañía en emprender un
Consultoría metodológica proyecto para la fabricación de vehículos
PwC Compliance & Sustainability Solutions en Colombia.
Colaboración en contenidos
Ricardo Bustos Abarca, Calidad en Campo ■ Trabaja desde hace más de 57 años en el
Carlos Pacheco, Comercial país por la felicidad de sus clientes, em-
Carolina Ramírez, Comercial pleados, red de concesionarios y la co-
Sandra Gómez, Comercial munidad, generando valor a la industria
Luz Ángela Isaza, Comunicaciones
nacional.
Natalia Giraldo, Comunicaciones
David Sandoval, Finanzas ■ Su operación le permite generar cerca de
Fernando Alonso, Fundación Chevrolet
20 mil empleos entre directos e indirec-
Beatriz Robles, Administración de Materiales
Juan Guillermo Alzate, Administración de Materiales
tos, más de $200 mil millones en pago de
Lorena Clavijo, Innovación y Sostenibilidad impuestos y la satisfacción de sus clien-
Juan Manuel Ardila, Innovación y Sostenibilidad tes en Colombia.
Germán Ramírez, Jurídica y Relaciones de Gobierno
Daniel Bayona, Jurídica y Relaciones de Gobierno ■ Cuenta con una planta de ensamble y
Alejandra Catacolí, Manufactura fabricación y una zona franca, ambas en
Ariel Ramírez, Manufactura Bogotá.
Mario Calvachi, Manufactura
Obdulio Ramos, Manufactura ■ Produce aproximadamente 64.000 vehí-
Alejandro Jaramillo, Posventa culos al año.
Martín Garzón, Posventa
Andrea Amaya, Recursos Humanos
Laura Franco, Recursos Humanos
Lina Garnica, Recursos Humanos
María Fernanda Cortés, Recursos Humanos
Sandra Triviño, Recursos Humanos
Fernando Rojas, Recursos Humanos
Mariannina Ricci, Zoficol
Andrés Velasco, Zoficol
Un agradecimiento especial a todos los que hicieron posible esta publicación, especialmente a quienes
ayudaron en la construcción y validación de los contenidos.

General Motors Colmotores S.A.

Dirección: Avenida Boyacá Calle 56 A Sur No. 33–53
Teléfono: (57 1) 7400111
Bogotá, Colombia
www.chevrolet.com.co

Chevrolet Colombia @ChevroletCo

Esta es una producción de Ketchum Conexiones y Cara a Cara.

Contenido
Datos sobre este Informe ................................................... 5

Carta del Presidente ........................................................ 11

Datos sobre el informe

1. GM Colmotores ........................................................... 15

1.1. Perfil de la Compañía ......................................................... 17

1.2. Productos y servicios .......................................................... 23
1.3. Estrategia corporativa ......................................................... 31
4. Contribución a la sociedad: Fundación Chevrolet ....... 109
1.4. Gobierno corporativo .......................................................... 33
1.5. Grupos de interés ............................................................... 39
4.1. Información relevante sobre la Fundación Chevrolet ....... 112
4.2. Portafolio de programas y proyectos .............................. 116
2. Competitividad sostenible ............................................. 41

2.1. Producción sostenible ........................................................ 43 5. Clientes felices .......................................................... 127

2.2. Proyecto de Reconversión Industrial:
más allá de la producción ................................................. 54 5.1. Vocación de servicio ........................................................ 129
2.3. Gestión ambiental ............................................................. 58 5.2. Frentes del enfoque de vocación al servicio ..................... 132
2.4. Sostenibilidad financiera ................................................... 70

6. Índice GRI .................................................................. 151

3. Compromiso con la gente ............................................. 81

3.1. Workplace of Choice (WOC) ............................................... 86

3.2. Características de los empleados ...................................... 87 Glosario .......................................................................... 155
3.3. Calidad de vida ................................................................. 90
3.4. Salud y seguridad .............................................................. 94
3.5. Formación y capacitación .................................................. 98
3.6. Evaluación de desempeño ............................................... 105 Anexo ambiental ............................................................. 157
3.7. Libertad de asociación .................................................... 107
Sostenibilidad
2011 - 2012
Informe de

Datos del
informe
8 9

G
eneral Motors Colmotores S.A., en adelante GM
Colmotores, presenta a todos sus grupos de in-
terés su primer Informe de Sostenibilidad 2011-
2012, en el cual expone su estrategia, gestión,
metas y resultados en los ámbitos social, económico y
ambiental, durante el período comprendido entre el 1 de
enero de 2011 y el 31 de diciembre de 2012.

Este informe hace parte del compromiso de la Com-

pañía con la transparencia y la rendición de cuentas
sobre todas las actividades que realiza y en las cuales
busca ser cada día más sostenible, guardando alineación
con su estrategia de sostenibilidad.

Este documento ha sido elaborado de acuerdo a los

lineamientos de la guía de la Global Reporting Initiative,
GRI, en su versión G3.1 (2011) y, conforme a los conteni-
dos, ha sido autodeclarado nivel de aplicación C.

Para ver más información

sobre lineamientos
GRI: https://www.globalreporting.org

¿Qué puede encontrar usted en este

Informe de Sostenibilidad 2011-2012?
La primera parte del informe está compuesta por dos
elementos:
■ Datos sobre este informe: explica el contenido del do-
cumento y su metodología.
■ Carta del Presidente: presenta la estrategia de GM
Colmotores en términos sociales, económicos y am-
bientales y una visión global de las operaciones a cor-
to, mediano y largo plazo.
Sostenibilidad
2011 - 2012
Informe de
10
La segunda parte está conformada por cinco ca-
pítulos:
1. General Motors Colmotores: contiene informa-
ción acerca de la Compañía, su gobierno y su
relacionamiento con grupos de interés.
2. Competitividad sostenible: enfocado en la pro-
ducción sostenible y la gestión ambiental y finan-
ciera de la Compañía.
3. Compromiso con la gente: orientado al relacio-
namiento de la Compañía con sus colaboradores
a partir del objetivo de ser el “mejor lugar para
trabajar”, sobre el cual se hará referencia en este
informe como Workplace of Choice.
4. Contribución a la sociedad: muestra la gestión
social de GM Colmotores a través de la Funda-
ción Chevrolet.
5. Clientes felices: explica cómo GM Colmotores
busca la felicidad de sus clientes y contribuye al
desarrollo de su red de concesionarios en todo
el país.
Esos cinco capítulos responden a los principales
componentes de la estrategia de GM Colmotores y
en cada uno de ellos se exponen las metas, la ges-
tión, los compromisos y las alianzas que la Compa-
ñía ha construido.
Por último, se presenta el Índice GRI, en el cual se
relacionan los indicadores de desempeño reportados
y su ubicación en el documento; un glosario para facili-
tar el entendimiento del informe y un anexo ambiental.
¿Cómo se identificaron los temas
importantes?
Los asuntos más importantes (materiales) repor-
tados en este Informe de Sostenibilidad 2011-2012
Datos del
informe
11
fueron identificados a través de diálogos sostenidos
durante el año 2010 con grupos de interés de GM
Colmotores ―entre los que se encuentran vecinos,
proveedores y contratistas, Gobierno, empleados y
concesionarios― y del análisis realizado por PwC en
la definición de la estrategia de sostenibilidad de la
Compañía en 2011.
Adicionalmente, para la elaboración de este in-
forme, en abril de 2012, GM Colmotores realizó un
taller bajo la metodología sugerida por GRI para defi-
nir materialidad, en el que participaron colaboradores
de diferentes áreas y niveles de la Compañía. Como
parte de este ejercicio se analizaron las caracterís-
ticas del sector, el desempeño de la Compañía, la
normatividad vigente y algunas iniciativas internacio-
nales como el Anuario de Sostenibilidad 2011 (Sus-
tainability Year Book 2011).
De los asuntos identificados en estos análisis, se
presentan en el siguiente gráfico aquellos con impor-
tancia media y alta para la Compañía y sus grupos
de interés, todos los cuales se desarrollan a lo largo
del Informe de Sostenibilidad 2011-2012.
Más información sobre:
Gestión ambiental: ver capítulo 2
(Competitividad sostenible), pág. 41
Clientes felices: ver capítulo 5,
pág. 127
El mejor lugar para trabajar: ver
capítulo 4 (Compromiso con la
gente), pág. 81
Proyecto de Reconversión Industrial:
ver capítulo 2 (Competitividad
sostenible), pág. 54
Sostenibilidad
2011 - 2012
Informe de

12

Alcance y cobertura 2011-2012, la Compañía realizó también un taller

bajo los lineamientos GRI con directivos de las
Para definir la cobertura y los límites de la in- áreas, cuyos resultados se muestran en la tabla si-
formación a incluir en el Informe de Sostenibilidad guiente.

Relación con GM Información que se

Compañía Descripción
Colmotores incluye en este informe
Elementos descriptivos,
General Motors políticas, estrategias,
Sociedad matriz en Colombia. NA
Colmotores indicadores de desempeño
económico, social y ambiental.
Elementos descriptivos,
Entidad sin ánimo de lucro,
políticas, estrategias,
Fundación creada en junio de 2010 con el Propiedad 100% de
relación con GM Colmotores,
Chevrolet fin de realizar contribuciones a la GM Colmotores
indicadores de desempeño

Carta del Presidente

sociedad.
económico, social y ambiental.
Usuario industrial de bienes y
servicios de una zona franca, Elementos descriptivos,
Zona Franca
creada en 2012 para la fabricación, políticas, estrategias,
Industrial Filial de GM
la producción, el ensamble, el relación con GM Colmotores,
Colmotores Colmotores
subensamble, la importación y la indicadores de desempeño
S.A.S., Zoficol
exportación de partes y autopartes económico, social y ambiental.
de vehículos automotores.
Empresas comercializadoras de
No son propiedad de
Concesionarios productos y servicios de GM Elementos descriptivos.
GM Colmotores
Colmotores.
Sociedad de autofinanciamiento,
vigilada por la Superintendencia Empresa de GM
de Sociedades, mediante la cual Colmotores y la Red Elementos descriptivos,
ChevyPlan S.A. los clientes pueden establecer de Concesionarios políticas, estrategias y relación
sus propios planes de ahorro para Chevrolet de todo el con GM Colmotores.
la adquisición de vehículos de la país
marca Chevrolet.
Compañía de GM Company y de
Nota: aunque de GMICA no se
GM Isuzu Isuzu Motors Limited, mediante la
reporta información de ningún
Camiones cual se comercializan los buses y
tipo, se menciona en esta
Andinos de camiones bajo el sistema logístico Vínculo comercial
sección por el vínculo comercial
Colombia Ltda., Complete Knock Down (CKD1),
que existe entre la misma y GM
GMICA productos ensamblados por GM
Colmotores.
Colmotores.

1. El CKD es un sistema logístico con el que se importan todas las piezas necesarias para armar un automóvil, respetando los modelos originales.
 Carta del presidente
Sostenibilidad
2011 - 2012
Informe de

A nuestros grupos de interés:
Traer a la memoria 57 años de la primera ensam-
14 bladora de Colombia es recordar los sueños de un
grupo de empresarios y miles de ciudadanos que de-
positaron toda su confianza y energía en un proyecto
que sin duda mejoraría la calidad de vida de todo un
país. Es pensar en más de un millón de automóviles,
taxis, buses y camiones movilizando a millones de
personas y negocios con seguridad, recorriendo kiló-
metros y kilómetros de progreso.
Por más de cinco décadas la Compañía ha teni-
do el firme propósito de jugar un papel protagónico
en el desarrollo industrial del país y de esta manera
cambiar la vida de más de 20.000 colombianos y co-
lombianas que han hecho parte de nuestro equipo
de trabajo a lo largo de la historia. Hoy genera cerca
de 1.500 empleos directos y 20.000 indirectos, entre
concesionarios y proveedores, contribuyendo al de-
sarrollo económico y social de Colombia.
El motor de la Compañía es nuestro gran equipo,
todas estas personas que día a día ponen su esfuer-
zo y su corazón en fabricar los mejores vehículos del
país. Con cada una de ellas se tiene el fuerte com-
promiso de mantener una planta competitiva con
procesos ejemplares, que lleven a GM Colmotores a
entregar los mejores productos y servicios a miles de
clientes que confían sus familias y sus negocios a los
vehículos Chevrolet. Pero no se trata sólo de generar
empleo, sino de permitir que todos los colaboradores
y sus familias crezcan de mano de la Compañía, rea-
licen sus sueños, trabajen motivados en un ambiente
agradable y seguro, se entrenen permanentemente y
reciban beneficios para su desarrollo.
Somos conscientes de la importancia de promo-
ver acciones y decisiones sostenibles que lleven a
GM Colmotores por el camino de la rentabilidad y la
prosperidad. Por ello aseguramos la felicidad de los
clientes y empleados de la Compañía, trabajamos
bajo los más altos estándares de calidad y servicio,
teniendo siempre presente la innovación en los pro-
cesos y productos, el cuidado de los recursos y el
fortalecimiento de la industria automotriz.
Los autopartistas colombianos son también pro-
tagonistas y aliados en este gran proyecto llamado
industria y junto con GM Colmotores han invertido la
cifra de 1,17 billones de pesos en las últimas déca-
das, escribiendo en la historia del país importantes
capítulos que dan fe de la transferencia tecnológica
que genera el sector automotor. De igual manera
los concesionarios, empresarios que han creído en
Colombia y que representan el respaldo de GM Col-
motores y su marca Chevrolet a través de la mejor
experiencia en servicio, mano de obra calificada y
cerca de 200 puntos de atención que nos han per- 15
mitido tener liderazgo en el mercado por 28 años
consecutivos.
El compromiso de la Compañía con la sosteni-
bilidad y la eficiencia de los procesos inicia desde
nuestra planta y nos ha permitido obtener un desem-
peño ambiental caracterizado por reducciones en los
consumos de agua y energía de alrededor de 80% y
77% respectivamente, desde el año 2000; reducción
de residuos sólidos enviados a relleno sanitario en
98% y aprovechamiento y valorización de 99% de los
residuos generados en el proceso de manufactura de
vehículos.

Jorge Alejandro Mejía González es Administrador de Empresas del Colegio de Estudios Superiores
de Administración, CESA, y cuenta con un Máster en Dirección de Empresas de Inalde. Durante su
carrera ha desempeñado diversos cargos gerenciales y directivos en las áreas de mercadeo, ven-
tas y administración, entre los que se destacan el de Gerente Global de Ofiexpress, una empresa
de la Organización Carvajal, Director Comercial de General Motors Venezolana, Gerente de
Ventas para la Región Suroriental de GM Brasil, Gerente de Mercadeo para los operaciones
de GM Brasil y GM Argentina y Gerente General de Automotores La Floresta, así como diversos cargos
comerciales y de proyectos en la Organización Corona. Antes de integrarse a GM Colmotores fue Ge-
rente General en el banco Finandina. En 2012, llegó a formar parte de la Compañía y actualmente
ocupa la presidencia.
Sostenibilidad
2011 - 2012
Informe de
Por la naturaleza del negocio, en GM Colmotores
somos conscientes de que cuando fabricamos o ven-
demos un vehículo, satisfacemos las necesidades de
16 la sociedad para moverse libremente, comunicarse,
comercializar y establecer relaciones. Sabemos tam-
bién que existen retos asociados a la movilidad y por
ello estamos comprometidos con el desarrollo de
programas de pedagogía en el uso responsable de
los vehículos, a través de estrategias como los Pla-
nes Empresariales de Movilidad Sostenible, PEMS,
que tienen como objetivo crear una red de empresas
enfocada en el desarrollo de alternativas sostenibles
por la movilidad de Bogotá; y campañas como Econ-
ductor Chevrolet, una iniciativa pedagógica orientada
a enseñar sencillas prácticas que ayudan a ahorrar
combustible hasta en 15%, reducir las emisiones de
dióxido de carbono y mejorar la movilidad urbana.
De la misma manera, la Compañía a través de la
Fundación Chevrolet ha emprendido estrategias de
empleabilidad en favor de poblaciones vulnerables
gracias a la alianza Pacto Motor, que ofrece forma-
ción técnica en mecánica y carrocería a jóvenes en
situación de vulnerabilidad, con miras a aumentar
sus posibilidades de inserción laboral en empresas
del sector.
GM Colmotores cree en su competitividad y traba-
ja con un equipo talentoso, procesos robustos, gran
flexibilidad e innovación. Gracias a ello, emprendi-
mos en 2011 un plan de transformación industrial que
mediante una inversión de 200 millones de dólares
ha permitido pasar del ensamble a la fabricación de
vehículos, generando empleos adicionales, trayendo
nuevas tecnologías y asegurando el fortalecimiento de
la industria automotriz colombiana, teniendo siempre
presentes el bienestar de la comunidad y todas las
externalidades positivas que generan nuestros vehí-
culos, así como las negativas, por las cuales estamos
comprometidos a hacer parte de la solución.
Hoy la Compañía presenta oficialmente su pri-
mer Informe de Sostenibilidad, una iniciativa que
permitirá compartir todos los pilares de su estrategia
y cuyo objetivo es armonizar los aspectos sociales,
1. GM Colmotores
económicos y ambientales en los procesos de manu-
factura de vehículos y las externalidades generadas
en la cadena de valor. La estrategia consta de seis
pilares: compromiso con la gente, fortalecimiento de
la cadena de valor, producción sostenible, alianzas
estratégicas, felicidad del cliente y contribución a la
sociedad. En este informe se hablará con confianza
y transparencia sobre los procesos de GM Colmoto-
res, así como de los resultados obtenidos durante los
años 2011 y 2012, a fin de dar a conocer su modelo
de negocio, el cual hace sentir orgullosa a la Compa-
ñía de su historia y optimista por el futuro que tiene
hacia adelante.
Jorge Alejandro Mejía González
 1.1. Perfil de la Compañía

GM Colmotores
Sostenibilidad

1.1.1. General Motors

2011 - 2012
Informe de

en el mundo

F
18 undada en 1908 y con sede central en De- 19
troit (Michigan), Estados Unidos, General
Motors Company (GM), ha sido líder mun-
dial en ventas de vehículos por cerca de 77
años. Es la empresa más grande de vehí-
culos en el mundo, con operaciones en 120 países,
396 plantas y más de 212.000 personas empleadas.

Producto de la crisis económica mundial de 2009,

la empresa fue reestructurada y, siguiendo el capí-
tulo 11 de la Ley de Quiebras de Estados Unidos,
se creó una compañía nueva con el nombre General
Motors Company.

En 2011 la marca Chevrolet cumplió 100 años y

en 2008 GM cumplió 100 años.

General Motors abarca la familia más grande del

mundo en marcas de automóviles, camionetas y vehí-
culos comerciales, y se encuentra organizada en cua-
tro segmentos geográficos: América del Norte, Euro-
pa, Operaciones Internacionales y América del Sur.

Más información sobre GM en el mundo en:

http://www.gm.com/company/aboutGM.html

Informe de Sostenibilidad de GM en:

http://gmsustainability.com
 Principales marcas General Motors en el mundo

GM Colmotores
Sostenibilidad
2011 - 2012
Informe de

20
1.1.2. General Motors en Colombia
General Motors Colmotores, creada en 1956, es filial de GM Company desde 1979. A lo largo de su
historia ha contribuido de manera significativa al desarrollo económico y social del país mediante una alta
generación de empleo, apoyo técnico y financiero al crecimiento de la industria de autopartes y considerable
21
aporte al fisco nacional por concepto de impuestos y contribuciones. Su misión es clara: “fabricar, comer-
cializar y exportar, rentablemente, los mejores vehículos, destacándose por la felicidad de sus clientes y
empleados así como por el creciente valor agregado industrial en Colombia”. Abajo se presentan los hitos
más importantes en su historia.
 1.1.3. Cultura de innovación
Sostenibilidad
Desde 2011 GM Colmotores inició el desarrollo y
2011 - 2012
la implementación de la estrategia de innovación. La
Informe de
Compañía empezó dándole foco y soporte a proyec-
tos que venían desarrollándose, o que estaban en los
diferentes planes de negocios y tenían un alto com-
ponente de innovación. Al mismo tiempo, se propuso
22 desarrollar una cultura que garantizara el desarrollo y
afianzamiento de comportamientos y habilidades en
el equipo, claves para dar un salto importante hacia
la competitividad.
En 2012 se continuó trabajando en el fortaleci-
miento de la estrategia y se desarrollaron nuevas es-
trategias para fortalecer la cultura de innovación. Así,
se formaron más de 20 facilitadores de innovación,
quienes asumieron el reto de permear la organiza-
ción con herramientas y habilidades clave frente a
los retos del mercado.
Durante estos dos años, más de 70 proyectos de
innovación de diferentes tamaños e impactos se han
desarrollado en GM Colmotores, los cuales han con-
tado con la participación de cerca de 300 empleados
de las diferentes áreas de la Compañía.
Meta
En 2013 el mayor reto que tiene GM Colmtores
en relación con su estrategia de innovación es afian-
zarse en la cultura de la Compañía para garantizar el
logro de resultados, a corto y mediano plazo, con el
fin de enfrentar los retos del entorno.
La estrategia de innovación en
GM Colmotores permea todas las
áreas y actividades de la Compañía.
1.1.4. Sellos y certificaciones
GM Colmotores tiene como uno de sus objetivos
producir y suministrar vehículos de la más alta cali-
dad. Por esto desde 1998 su sistema de gestión de
calidad está certificado.
Resultado del proceso de revisión y mejoramiento
continuo del sistema de gestión durante 2011, en julio
de 2012 la Compañía recibió la renovación del certifica-
do ISO 9001:2008 por tres años más, lo que ratifica su
compromiso de hacer felices a sus clientes día a día.
Algunos beneficios obtenidos al contar con esta
certificación son los siguientes:
■ Posibilidad de exportar a mercados en los cuales
es un requisito contar con sistemas de gestión de
la calidad ISO 9001:2008.
GM Colmotores
■ Posibilidad de vender productos y servicios a
entidades gubernamentales y empresas que re-
quieren que sus proveedores cuenten con siste-
mas de gestión de la calidad.
23
■ Satisfacción y respaldo a los clientes de la marca
en todo el país.
De igual manera, la Compañía cuenta con Siste-
ma de Gestión Ambiental certificado bajo la norma
técnica colombiana ISO 14001 desde 2001 y en ju-
lio de 2012 recibió la notificación de renovación del
certificado, teniendo en cuenta su compromiso con
la mejora continua, el cumplimiento normativo y la
prevención de la contaminación.
 1.1.5. Premios 1.2. Productos y servicios

GM Colmotores
Durante los últimos años, los premios y reconocimientos más importantes recibidos por la Compañía son:
Sostenibilidad
2011 - 2012
Informe de

Premio Año Otorgado por 33 horas para el ensamble de un vehículo.

Finalista en los Premios Portafolio Más de 20 modelos y 100 versiones de producto
2012 con el Proyecto de
2012 Portafolio comercializados en Colombia.
24 Reconversión Industrial, en la 25
categoría Innovación

Programa de
Transformación
Reconocimiento en el Portafolio
de Bienes y Servicios Sostenibles 2012
Productiva del
Ministerio de 1.2.1. Vehículos producidos en la planta
2011 y 2012
Comercio, Industria y
Turismo de Colombia

Alcaldía Mayor de
Amor por Bogotá 2009
Bogotá

Premio a la Ciudadanía Secretaría de Estado

2006
Corporativa de Estados Unidos

Premio a la Mejor Alianza United Way

2003
Estratégica International

Premio Colombiano a la Calidad

Secretaría Distrital de
y reconocimiento PREAD en
2002 Medio Ambiente de
Excelencia Ambiental Generando
Bogotá
Desarrollo Sostenible Aveo Family Cobalt

Mención Cruz Esmeralda por sus

Consejo Colombiano
excelentes prácticas en salud y 2000
de Seguridad
seguridad ocupacional

Sail Hatchback Sail Sedán

 GM Colmotores
Sostenibilidad
2011 - 2012
Informe de

26 27
Spark Spark GT Buses Serie N LV150

1.2.2. Vehículos importados

Taxi 7:24 Camiones Serie N

Camaro SS Captiva Sport 2.4

En octubre de 2011, GM Colmotores

lanzó su camión NPR Reward, que
garantiza mayor economía en el consumo
de combustible y menor contaminación
gracias a su control electrónico que
inyecta con precisión el combustible
a una presión extremadamente alta,
reduciendo la emisión de dióxido de
Camiones Serie F nitrógeno y la contaminación ambiental. Captiva Sport 3.0 Cruze
 GM Colmotores
Sostenibilidad
2011 - 2012
Informe de

28 29

Cruze Hatchback LUV Dmax 4x2 Sonic Hatchback Tahoe

LUV Dmax 4x4 LUV Dmax Chasis Tracker TrailBlazer

Sonic Sedán Traverse LT Van N300 Cargo

Orlando

Sostenibilidad
2011 - 2012
Informe de
30
Van N300 Pasajeros
Ver más información
sobre los productos de
GM Colmotores en
www.chevrolet.com.co
1.2.3. XIII Salón del Automóvil
de Bogotá
Uno de los eventos más importantes de 2012,
en el cual se expuso durante doce días el portafolio
de productos de la Compañía, fue la décima tercera
edición del Salón del Automóvil de Bogotá, donde se
realizó el debut de los modelos Tracker, Orlando, So-
nic, Cobalt y Sail. En total la marca Chevrolet cerró
su participación con un total de 1.918 unidades ven-
didas. Tracker vendió más de 450 unidades.
Por otro lado, el Chevrolet Sail, gracias a las
excelentes reseñas que ha recibido de parte de la
prensa especializada que dan cuenta de su excep-
cional consumo de combustible estimado en 60 km
por galón (según las condiciones de manejo), vendió
alrededor de 330 unidades en este evento.
1.2.4. Ciclo del producto
GM Colmotores
El ciclo del producto en GM Colmotores está compuesto por cuatro etapas que son:
31
A continuación se detalla en qué consiste cada una de las etapas.
Producción
Actividad Descripción
Consiste en la unión de materiales a través del proceso denominado CKD (Complete Knock Down),
mediante el cual se acoplan los componentes, las partes y las piezas que han sido previamente
1. Armada
estampadas según su respectiva forma y modelo para el ensamble del vehículo. Aquí se incorporan
tareas de construcción de cabina con procesos de soldadura de punto.
Consta de aplicar capas de pintura a las láminas internas y externas del vehículo, realizando
primero un baño en solución de fosfato cuyo objetivo es evitar corrosión en las láminas y asegurar
2. Pintura
la adherencia de la pintura; después se prepara la lámina para recibir el color definitivo y, por último,
se aplica el barniz, laca protectora que da color y brillo.
Parte del proceso en la cual se ensamblan las partes mecánicas, el motor, los ejes, el sistema de
frenos, la suspensión, los tapetes y accesorios. Aproximadamente 35% de las partes son adquiridas
(sistemas de suspensión, frenos, asientos, radio, alfombras, tapetes y alambrados).
3. Ensamble
Las partes ensambladas para los vehículos de pasajeros provienen principalmente de fabricantes
nacionales de autopartes o de Corea, las correspondientes a los vehículos comerciales son
originarias de Japón.
Desde 2012 la Compañía implementó una nueva fase en este proceso, donde Zoficol participa con el estampado y
el grafado de partes para surtir la línea de GM Colmotores S.A.
 Financiación
GM Colmotores ofrece a sus compradores dos
Sostenibilidad
opciones principales de financiamiento:
2011 - 2012
Informe de
32 ®
1. A través de ChevyPlan , un sistema de autofi-
nanciamiento con cobertura regional y comercial,
presente en Colombia, Venezuela y Ecuador.
Consiste en que cualquier comprador puede ad-
quirir un Chevrolet nuevo, mediante la creación
Ventas
de grupos de personas que con sus cuotas netas
mensuales conformen un fondo común para la
adquisición de los vehículos.
pág. 134.
Posventa
ChevyPlan® tiene más de 17 años
de operación.
pág. 136.
Más de 58.000 familias colombianas
han estrenado un Chevrolet nuevo al
costo más bajo.
En promedio, 12% de las ventas de
la marca se hacen por este sistema.
2. Adicional a lo anterior, en 2012 General Motors Fi-
nancial Company Inc., subsidiaria que es propiedad
de General Motors Co. (NYSE: GM), adquirió las
operaciones de financiación de vehículos de Ally
Financial Inc. (Ally) en Latinoamérica, Europa y
China. La transacción incluye operaciones en
Brasil, México, Colombia, Chile, Alemania, Reino
Unido, Francia, Italia, Bélgica, Países Bajos, Sue-
cia, Suiza, Luxemburgo y Austria. También incluye
40% de los intereses de Ally en su joint venture de
China GMAC-SAIC Automotive Finance Company.
A través de GMAC, los compradores en Colombia
tendrán el respaldo de una de las empresas de
servicios financieros para vehículos más grande
del mundo, para la compra de vehículos particula-
res, públicos y comerciales.
Ver información en capítulo 5 Clientes felices,
Ver información en capítulo 5 Clientes felices,
1.3. Estrategia corporativa
Visión
Diseñar, fabricar y vender los
mejores vehículos del mundo.
Misión
Fabricar, comercializar y exportar,
rentablemente, los mejores
vehículos, destacándonos por la
felicidad de nuestros clientes y
empleados así como por el creciente
valor agregado industrial en Colombia.
La misión de GM Colmotores está enmarcada en
los siguientes elementos:
GM Colmotores
■ Fabricar comercializar y exportar rentablemente,
los mejores vehículos del mundo: la sostenibili-
dad de la operación depende de mantener unos
resultados económicos positivos, soportados por
una operación eficiente y por productos de alta
calidad que permitan incluso llegar a otros merca-
dos y mantener el liderazgo en el país. Ver más 33
información en el capítulo 2 (Competitividad sos-
tenible), pág. 41.
■ Felicidad de los empleados: es el objetivo que
persigue la Compañía, soportado por la estrate-
gia Workplace of Choice (mejor lugar para traba-
jar), que busca garantizar que GM Colmotores
sea una excelente opción de trabajo por sus con-
diciones laborales, de salud, bienestar, compen-
sación, desarrollo y logro de objetivos profesio-
nales y personales, entre otros factores. Ver más
información en el capítulo 3 (Compromiso con la
gente), pág. 81.
■ Felicidad de los clientes: elemento basado en es-
trategias que buscan tener los clientes más felices
del mercado. Así, existen importantes iniciativas
como Vocación de Servicio, Servicio Personali-
zado Chevrolet, Academia General Motors (GM
Academy), Excelencia en Ventas y otros destaca-
dos proyectos que buscan la felicidad de los clien-
tes y de la Red de Concesionarios Chevrolet. Ver
más información en el capítulo 5 (Clientes felices),
pág. 127.
■ Creciente valor agregado en Colombia: evidencia
el compromiso de GM Colmotores por desarrollar
la industria del país y su base de proveedores,
además de traer beneficios a la comunidad. Uno
de los ejemplos más recientes es la puesta en
marcha de las plantas de estampado y grafado2 y
la Zona Franca Industrial de Colmotores, Zoficol.
Ver más información en el capítulo 2 (Competitivi-
dad Sostenible), pág. 41.
2. El grafado es un proceso que consiste en unir dos paneles de acero estampado.
 1.3.1. Seguimiento a directrices corporativas
Sostenibilidad
GM Colmotores ha establecido procedimientos
2011 - 2012
locales agrupados en los procesos estratégicos,
Informe de
operacionales y de soporte, que tienen como obje-
tivo garantizar la calidad, la continuidad del negocio
y la felicidad de los clientes, basados en directrices
corporativas.
34
GM Company cuenta con una herramienta global
(Global Legal Data Base) que determina las directri-
Procesos estratégicos
Con el apoyo del Comité Ejecutivo, los
procedimientos se orientan hacia el logro
de las metas y la continuidad del negocio,
enfocándolos hacia la satisfacción de las
necesidades de los clientes y las partes
interesadas.
Procesos de soporte
Prestan apoyo tanto a los procesos estratégicos como a los procesos operacionales, para hacer posible la
fabricación del producto o la prestación del servicio.
Cada proceso se encuentra reflejado en las fa-
ses de elaboración del producto sobre las cuales
GM Colmotores tiene compromiso y responsabilidad
frente a sus clientes y demás grupos de interés. Ver
más información sobre las fases para la elaboración
del producto en el capítulo 2 Competitividad sosteni-
ble, pág. 43.
ces legales aplicables a todos los países en los que
opera, relacionadas con temas de seguridad, medio
ambiente y circulación de los vehículos.
Así, los procesos han sido divididos en tres ca-
tegorías (estratégicos, operacionales y de soporte),
las cuales se detallan en la tabla siguiente.
Procesos operacionales
Se relacionan con la elaboración de los productos o
la prestación del servicio a los clientes. Se definen
las características de las salidas de los procesos
que permitan asegurar la calidad del producto
o servicio ofrecido y la preservación del medio
ambiente.
1.3.2. Estrategia de sostenibilidad
GM Colmotores
GM Colmotores diseñó en el año 2010 su estrate-
gia de sostenibilidad, la cual establece directrices en
términos sociales, ambientales, económicos y éticos,
dando viabilidad en el largo plazo a la estrategia del
negocio.
Esta ha sido enfocada en seis pilares que repre- 35
sentan un compromiso con los diferentes grupos de
interés de GM Colmotores. La Compañía monitorea
permanentemente el estado de cada pilar e identifica
brechas en el desempeño sobre las cuales establece
planes de acción.
La estrategia de sostenibilidad de GM Colmoto-
res orienta las diferentes actividades internas y ex-
ternas de la Compañía y considera en todos sus ejes
a sus grupos de interés. Cada uno de estos pilares
es analizado con mayor detalle en los capítulos si-
guientes.
1.4. Gobierno corporativo
El buen gobierno corporativo constituye una he-
rramienta fundamental en el alcance de la visión y
la misión de GM Colmotores, así como de la óptima
implementación de la estrategia de sostenibilidad. Es
así como para la Compañía resulta prioritario mante-
ner altos estándares de buen gobierno que garanti-
cen el respeto por los intereses de los accionistas y
del máximo órgano de dirección, así como una ade-
cuada comunicación entre ellos.
Composición accionaria
GM Colmotores es subordinada de la empresa
estadounidense GM Company, la cual tiene una par-
ticipación accionaria de 97,26% en la Compañía. El
resto de sus acciones pertenecen a inversionistas
minoritarios. En cuanto a Zoficol, el total de sus ac-
ciones pertenecen a GM Colmotores.
 Concepto GM Colmotores Zoficol Asamblea de Accionistas
Número de acciones 66.961.733 83.428.088

GM Colmotores
Es el máximo órgano de gobierno y se encarga de examinar la situación general de GM Colmotores, deter-
Sostenibilidad

Número de accionistas 157 1

minar las directrices económicas de la Compañía, adoptar medidas que velen por el interés de la sociedad y
2011 - 2012

Valor nominal de la acción $33 $1.000

Informe de

acordar las decisiones tendientes a asegurar el cumplimiento de los objetivos de la organización.

Capital autorizado $2.209.737* $87.567.900*
Capital suscrito y pagado $1.105.063* $83.428.088* El principal canal a través del cual los accionistas minoritarios hacen llegar a GM Colmotores sus reco-
* Cifras expresadas en miles de pesos colombianos. mendaciones e importantes aportes para el desarrollo de las actividades de la Compañía son las asambleas
ordinarias y extraordinarias; sin embargo, también pueden hacerlo través de comunicaciones escritas dirigidas
36 37
Estructura de gobierno y dirección a la Vicepresidencia Jurídica y de Relaciones de Gobierno.

Junta Directiva (miembros principales)

2011*

Santiago A. Chamorro Micolta, Presidente-Gerente

Roberto Bel Díez-Canseco, Vicepresidente de Finanzas
Santiago de Francisco Caballero, Vicepresidente Jurídico y de Relaciones de Gobierno
Mauricio Becerra Muñoz, Vicepresidente Comercial
Mario Héctor Caballero Rodríguez, Vicepresidente de Manufactura y Calidad
Marco Aurelio Pacheco, Vicepresidente de Posventa
Germán Enrique Álvarez Puentes, Vicepresidente de Administración de Materiales

2012*

Jorge Alejandro Mejía González, Presidente Director-Gerente

Humberto Leonardo Gómez Campusano, Vicepresidente Comercial

Juan Francisco Gabela Molina, Vicepresidente de Recursos Humanos (pasó de miembro suplente a principal)

Marco Aurelio Pacheco, Vicepresidente de Posventa

Mario Héctor Caballero Rodríguez, Vicepresidente de Manufactura y Calidad

Santiago de Francisco Caballero, Vicepresidente Jurídico y de Relaciones de Gobierno

Roberto Bel Díez-Canseco, Vicepresidente de Finanzas

* En 2011 y 2012 todos los miembros de la Junta Directiva eran empleados de la Compañía.
 Comité Ejecutivo Políticas y procedimientos Código de Conducta Ganar
con Integridad

GM Colmotores
Está compuesto por el Presidente y ocho vicepresidentes de las áreas: finanzas, jurídica, comercial, inge-
Sostenibilidad

niería, posventa, manufactura, administración de materiales (GPSC) y recursos humanos. Delegación de Autoridad
2011 - 2012

En línea con el compromiso de General Motors

Informe de

Este comité es un órgano de administración que revisa en detalle las operaciones de GM Colmotores en Además de las atribuciones y delegaciones efec- de mantener una cultura que promueva la preven-
todas sus áreas y direcciona la estrategia del negocio, en línea con las funciones encomendadas por la asam- tuadas por la Junta Directiva, consistentes con las ción, la detección y la resolución de malas conduc-
blea de accionistas, para lo cual se reúne una vez a la semana. directrices de GM Company, se cuenta con la política tas, surge el Código de Conducta Ganar con Inte-
de Delegación de Autoridad (Delegation of Authori- gridad, el cual describe las políticas y obligaciones
38 ty), la cual busca asegurar la transparencia y garan- que guían la conducta de negocios de todos sus 39
Otros comités y consejos tizar que cada una de transacciones que se realizan colaboradores y refleja el profundo compromiso de
Existen otros comités dentro de la estructura de GM Colmotores cuyo papel es fundamental. Se enfocan en en la Compañía, o en cualquiera de sus subsidiarias, responsabilidad que tiene la Compañía alrededor
el análisis y la construcción de estrategias en línea con el compromiso adquirido con los diferentes grupos de cuente con una correcta aprobación. del mundo.
interés. Algunos de ellos se describen a continuación.
 GM Colmotores
Sostenibilidad
2011 - 2012
Informe de

Esta política contempla diversos lineamientos

anticorrupción y de comportamiento ético de los em-
pleados de GM Colmotores frente a los grupos de
interés. Adicionalmente, incluye aspectos como:
40 41
■ Medidas contra el soborno o la extorsión

■ Criterios de emisión y recepción de regalos

y atenciones
■ Vías para la detección y limitación de los
conflictos de intereses
■ Transparencia frente a la contribución a partidos
políticos
■ Mecanismos de consulta del personal ante
acciones dudosas
■ Mecanismos de denuncia contra la corrupción
Al ingresar a la Compañía, todos los empleados
firman la adhesión al Código de Conducta Ganar con
Integridad y anualmente se realiza una nueva confir-
mación de esta adhesión.
Línea abierta GM Colmotores
Su objetivo principal es comunicar los actos con-
trarios a la Política Corporativa, las situaciones que
ponen en peligro la vida o seguridad de las personas
y los actos no éticos o deshonestos, incluyendo todo
lo relacionado con acoso laboral.
La información de esta línea se comunica cons-
tantemente a los empleados a través de los medios
internos de la Compañía. Se garantiza la confiden-
cialidad y reserva de los asuntos recibidos a través
de la línea, cuya administración se ha encargado a
un agente externo.

Cuestionario de conflicto de intereses

Para hacer seguimiento al conocimiento y la
puesta en práctica del Código de Conducta por parte
de los empleados, GM Colmotores ha implementado
un cuestionario anual. Este se realiza a través de una
plataforma en línea con preguntas conceptuales para
corroborar que comprenden a qué tipo de situaciones
de conflicto de intereses estarían expuestos, cuáles
son los mecanismos de comunicación y el curso de
acción que deberían tomar frente a situaciones con-
cretas a las que podrían enfrentarse.
1.5. Grupos de interés
En línea con su compromiso de mantener una
relación dinámica con sus grupos de interés, GM
Colmotores ha creado diferentes mecanismos de co-
municación con ellos a fin de entregar y recibir infor-
mación, así como sus requerimientos o sugerencias.
Estos grupos de interés tienen diferentes niveles
de influencia e impacto sobre las operaciones de GM
Colmotores, razón por la cual se considera vital man-
tener los canales de comunicación funcionando ade-
cuada y oportunamente (ver siguiente página).
 Informe de

42
Sostenibilidad
2011 - 2012

sostenible
2. Competitividad
 Competitividad sostenible
Sostenibilidad
2011 - 2012
Informe de

44 45

2.1. Producción sostenible

Existen cinco procesos para garantizar la calidad
del producto:
 Estos procesos se realizan en las siguientes etapas:

Planes de modernización de infraestructura en laboratorio de

alrededor de 1.000.000 de dólares anuales y ejecución en 2012 y 2013.

Competitividad sostenible
Plan de desarrollo de capacidades de simulación virtual CAD/CAE
para el desarrollo de componentes.
Sostenibilidad
2011 - 2012
Informe de

Entre las principales actividades para comprobar ■ Para comprobar la correcta adaptación a las con-
el correcto desempeño y durabilidad de los compo- diciones locales, se realizan pruebas dinámicas
nentes del vehículo producido en el país se cuentan: en ruta sobre algunos de los vehículos iniciales

46
2.1.1. Calidad en el diseño y la ingeniería del producto
Una vez definidas las especificaciones y el cro-
nograma del proyecto del vehículo que se va a co-
mercializar o ensamblar, se administra, mantiene y
controla la integridad total del mismo, garantizando
que se pueda ensamblar como una unidad completa
y que su operación y desempeño en general sean
adecuados para los hábitos de manejo y las condi-
ciones topográficas y climáticas del país.
Para cumplir con estos objetivos se realizan las
siguientes actividades:
1. Solicitud al país fuente de la información técnica
necesaria, el certificado de emisiones, la homolo-
gación y los requerimientos técnicos legales.
2. Definición de las partes a desarrollar con provee-
dores de la región andina y de aquellas que se-
rían importadas.
3. Pruebas de carretera de unidades muestra.
4. Evaluación y aprobación de partes desarrolladas
localmente.
Como principales actividades para garantizar
que cualquier producto, sea local o importado,
cumpla con las expectativas de los clientes y los
requerimientos de las autoridades correspondien-
■ Instalación de muestras de componentes en
vehículos de prueba, que ruedan por una gran
tes, se realizan múltiples y exigentes ensayos de
cantidad de kilómetros y a los que se realizan
laboratorio a los componentes y materias primas
inspecciones frecuentes para establecer su con-
producidas en el país y pruebas en carretera a los
fiabilidad, rendimiento y calidad4.
vehículos antes de ser comercializados3.
de producción, a fin de identificar necesidades de
ajuste en los procesos de manufactura. 47
■ Para verificar el cumplimiento con los requeri-
mientos legales y de satisfacción del cliente, se
realizan pruebas estáticas de gases y verifica-
ción de aspectos relacionados con apariencia,
ensambles y fugas.
■ Adicionalmente se realizan auditorías diarias no
anunciadas (Global Customer Audit) por parte
del equipo de planta bajo las directrices de GM
Company, en las que se verifican aspectos de
estandarización de los equipos utilizados, corre-
lación de defectos identificados y representación
de estos respecto al total de la producción en las
seis plataformas de ensamble.
Como resultado de esta gestión, en 2012 se logró
una reducción en la cantidad de problemas que afec-
tan a los clientes, lo cual trajo consigo el aumento
en la capacidad de cumplir las expectativas de los
clientes de GM Colmotores al adquirir un vehículo.
Uno de los desafíos que tiene la Compañía para
2013 es la reducción del tiempo de respuesta a las
peticiones, quejas o reclamos de los clientes, con el
fin de garantizar el mínimo de incidentes o inconve-
nientes para ellos y asegurar así su conformidad con
el vehículo que han adquirido.

3. Las pruebas llevadas a cabo en laboratorio sobre los componentes y materiales locales e importados se realizan a partir de los lineamientos corporativos establecidos en las normas GMW 4. Las pruebas de ruta llevadas a cabo se orientan a la detección y prevención de defectos, verificando el desempeño de las partes según las
(General Motors Worldwide) y por aparte con expertos locales para cada uno de los materiales: cauchos, espumas, telas, pinturas, anticorrosivos, componentes eléctricos, partes de motorización, condiciones topográficas colombianas. Complementario a lo anterior se lleva a cabo el control de su ensamble y funcionamiento según los
sistema de frenos, refrigeración y tren de potencia. A su vez, los laboratorios de GM Company apoyan la evaluación de los componentes en caso de que no puedan ser validados localmente. requerimientos de la norma de calidad ISO TS 16949.
 2.1.2. Calidad en los proveedores
Además de ser responsable por los procesos in-
Dentro de las ventajas de este sistema se en-
cuentran:
● Direccionamiento inmediato de diversas ac-
un nuevo producto, en producción y, cuando sea ciones que tienen el objetivo de reducir los
de ello es el indicador denominado PPM (partes por
millón), que hace referencia a la cantidad de partes
rechazadas en un millón de partes compradas al pro-
veedor. El indicador PPM ha disminuido de forma im-

ternos que soportan la producción de los vehículos,
GM Colmotores ejerce su responsabilidad sobre los
procesos llevados a cabo por sus proveedores loca-
les para el desarrollo y la producción de piezas que
Sostenibilidad
relevante, en instalación y servicio de productos.
Si bien no constituye un requisito para presentar
cotizaciones a la Compañía, se busca que los
costos operacionales, lo cual permite lograr
un sistema mejorado o perfeccionado.
● Transformación rápida de una empresa reac-
tiva en una proactiva.
Competitividad sostenible
portante durante los últimos años como resultado de
la implementación de la certificación QSB, de hecho,
se redujo en 66% en 2011 con respecto al número
calculado hace tres años, lo cual demuestra que los

serán utilizadas en el ensamble, dentro de las cua- proveedores no certificados establezcan planes proveedores han mejorado significativamente su ca-
● Integridad de la manufactura y el montaje (au-
2011 - 2012

de acción de corto plazo que los lleven a obtener lidad (PPM 2011 y 2012: 12; PPM 2008: 35).
Informe de

les se encuentran, entre otras, asientos, alfombras, ditorías escalonadas).

guarnecidos, bumpers, estampados, mangueras,
sistemas de escape, pisos y tanques de combusti-
bles para camiones.
48
Esta responsabilidad se materializa primeramen-
te a través de la transferencia de tecnología, median-
te la cual los proveedores reciben de GM Colmoto-
res métodos concretos que les permiten mejorar
sus procesos, no solamente para la elaboración de
productos para la Compañía sino con miras a lograr
mejoras en su productividad y competitividad en el
mercado.
En segundo lugar, la responsabilidad de la Com-
pañía se lleva a la práctica a través de la revisión de
calidad con la que los proveedores han fabricado las
piezas, así como a través del seguimiento al cumpli-
miento de los requisitos planteados en el Advance
Product Quality Planning (APQP), que consiste en un
marco de técnicas y procedimientos para desarrollar
productos en la industria automotriz, cuyo objetivo fi-
nal es la satisfacción del cliente. Esta calidad se ve
reflejada en lo siguiente:
el sello mientras mantienen sus relaciones co-
merciales con GM Colmotores. ● Fortalecimiento de la comunicación.
Por último, GM Colmotores ha establecido una
● Mejora del sistema de calidad ISO/TS 16949.
■ Quality System Basics (QSB): es una certificación estrategia de reconocimiento al desempeño de sus
usada a nivel global por la marca para garantizar En tercer lugar, GM Colmotores realiza monitoreo proveedores denominada Proveedor del Año, la cual 49
de indicadores que le permiten conocer si el trabajo le permite resaltar la gestión en términos de servicio,
que la producción realizada por los proveedores
hecho con los proveedores ha dado frutos. Ejemplo tecnología, calidad y precios.
locales tenga una excelente calidad. Los aspec-
tos sobre los cuales se hacen revisiones son los
siguientes:
● Respuesta rápida
● Estaciones de verificación
● Trabajo estandarizado
● Entrenamiento estandarizado
● Reducción de riesgo de falla de los procesos
● Control de contaminación
● Gestión de cadena de suministros
● Gestión del cambio
● Poka-yokes (dispositivos a prueba de fallas
humanas)
● Auditorías estandarizadas

■ Certificación ISO TS16949: GM Colmotores pro-
mueve entre sus proveedores la certificación
en este estándar específico para el sector au-
tomotor, que hace referencia al desarrollo de un
sistema de gestión de calidad con énfasis en la
prevención de errores y en la reducción de dese-
chos durante la fase de producción. La TS16949
se aplica en las fases de diseño y desarrollo de
Para lograr que los proveedores se certifiquen en
QSB, GM Colmotores realiza capacitaciones, es-
tablece compromisos con ellos, realiza revisiones
de avances en estos compromisos y, en general,
los acompaña para fortalecer su calidad. Adicio-
nalmente, la Compañía realiza auditorías anuales
de seguimiento y procesos de recertificación del
QSB cada tres años.
 2.1.3. Calidad en manufactura
Teniendo presente que los
aspectos críticos de validación
de los componentes tienen lugar
Sostenibilidad
durante las etapas de ensamble,
2011 - 2012
Informe de
en 2011 la Compañía duplicó la
infraestructura para un foco
aplicado a planta, específicamente
50
a los procesos de detección,
prevención y corrección de defectos.
A lo largo de todo el proceso de elaboración de
producto, la Compañía cuenta con un sistema ba-
sado en el ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y
actuar) con el fin de asegurar que los vehículos y
sus partes o componentes estén hechos para satis-
facer las expectativas y necesidades de los clientes
y que cuenten con procesos de mejora continua. De
esta manera, GM Colmotores confirma que tanto los
vehículos como el desempeño organizacional cum-
plen con las expectativas de los clientes y las regu-
laciones, buscando además asegurar la prevención
de los impactos en el medio ambiente a partir del
control de los aspectos ambientales del proceso
productivo.
La Compañía cuenta con
un manual de calidad que
se basa en el ciclo PHVA.
Proceso de solución de problemas
El proceso de solución de problemas es una he-
rramienta sistémica que permite mediante una ade-
Competitividad sostenible
cuada descripción del problema y un análisis, encon-
trar la causa raíz de lo que genera el defecto, basado
en las cuatro primeras M de cualquier proceso de
manufactura: el Método de ensamble, la Máquina de
trabajo, la calidad del Material o el Material equivo-
cado.
Una vez identificada la causa raíz, se toman los
correctivos y se deja en seguimiento para asegurar la
no recurrencia del proceso. Es posible que esa cau-
51
sa raíz no sea de fácil detección y en tales casos se
toman acciones de contención que aseguran que el
error no se escape de donde fue identificado y allí se
aplican otras herramientas de estadística que ayu-
den a su eliminación.
Infraestructura de la planta
Las pruebas de carretera por medio de las que
se evalúa el desempeño del vehículo bajo condicio-
nes locales y la validación del comportamiento de las
partes (nacionales o importadas), permiten identifi-
car problemas y defectos, los cuales son reportados
a la gerencia de calidad en planta para efectuar las
acciones correctivas o preventivas, en línea con los
requerimientos de la norma de casa matriz GMW
(General Motors Worldwide). Los mecanismos de
respuesta frente a la identificación de problemas se
explican en el ítem 2.1.4. (Calidad en campo) de este
informe.
La Compañía cuenta con una máquina de medi-
ción metrológica de coordenadas de cabina (CMM,
por su nombre en inglés, Coordinate Measurement
Machine), la cual asegura que los aspectos dimen-
sionales y repetitividad de la cabina se mantengan
en el tiempo. Este tipo de instrumento maneja una
 desviación de 0,0008 mm, lo cual asegura una alta
precisión en la medición.
Dicha medición se complementa con la prueba
Body Leak Test o prueba de fugas de la cabina, que
verifica la conformación entre láminas y aplicación de
los sellantes. Esto garantiza hermeticidad y apropia-
do ajuste entre láminas.
Sostenibilidad
De otra parte, se cuenta con un instrumento que
2011 - 2012
Informe de
diagnostica en tiempo real los aspectos de acelera-
ción, transición de velocidades, sistema de frenado y
funcionamiento de todos los dispositivos y sensores
electrónicos de diagnóstico y emergencia del vehí-
culo: el procedimiento DVT (Drive Vehicle Testing),
52
que se realiza a todos los vehículos que ensambla
la Compañía.
Al final del proceso se realiza la prueba de herme-
ticidad de producto terminado. Existen otros equipos
como los de llenados de fluidos para líquido de fre-
nos, aceite hidráulico, aceite de transmisión y motor,
refrigerante y aire acondicionado, con controles ade-
cuados para garantizar el apropiado funcionamiento
de los vehículos, así como el manejo de desperdicios
o pérdidas de estos fluidos por el impacto que po-
drían tener en el medio ambiente.
2.1.4. Calidad en campo
La calidad en campo se entiende como la exten-
sión del compromiso de GM Colmotores al período
de rodamiento del vehículo en manos del cliente y
corresponde al segundo nivel en la cadena de servi-
cio, ya que el primero concierne directamente al taller
o concesionario autorizados.
La premisa en este proceso es la obtención de
soluciones, tanto para los vehículos que están en
manos del cliente como para aquellos que se es-
tán produciendo, de manera que el usuario pueda
confiar plenamente en la seguridad y comodidad de
su vehículo. Para ejecutar este proceso se realizan
tres actividades: monitoreo de indicadores, definición
de soluciones y campañas.
Monitoreo de indicadores
La Compañía administra la información de las
solicitudes de clientes en talleres mediante una pla-
taforma denominada Global Warranty System que le
permite conocer el detalle de las inquietudes y los
problemas clasificados por tipo.
Con este insumo, monitorea permanentemente
las solicitudes de los clientes a través de su indica-
dor de incidentes por cada mil vehículos (Incidents
Per Thousand Vehicles, IPTV) que hayan cumplido
12 meses en servicio. Este indicador se comple-
menta con el análisis de calidad de los vehículos
que han cumplido dos meses y un año desde el
momento de su venta, para identificar problemas en
la producción en planta y asuntos relacionados con
la durabilidad y confiabilidad del producto con más
tiempo de uso.
El IPTV pasó de 650 incidentes
por cada mil vehículos en 2011 a
483 incidentes en 2012, frente a
una meta de 590, lo cual denota
el compromiso de GM Colmotores
con la implementación de acciones
efectivas: 26% de mejora con
respecto al año 2011.
Los problemas son clasificados en un top 20
con base en su recurrencia e impacto en la salud
y seguridad del conductor y sus acompañantes. So-
bre los incidentes recurrentes se realizan pruebas de
laboratorio y prácticas en campo para identificar una
solución.
Competitividad sostenible
Adicional a lo anterior, GM Colmotores calcula
el indicador de problemas por cada 100 vehículos
(Problems Per Hundred, PPH) que se construye
con base en la retroalimentación de los clientes
a través de la encuesta de auditoría de calidad o
Quality Audit Survey (QAS). Esta encuesta se rea-
liza mediante entrevistas telefónicas en las cuales
se pregunta a los clientes qué tipo de problemas
mecánicos han tenido sus vehículos, qué aspectos
consideran pueden ser mejorados, si tienen suge- 53
rencias sobre el diseño y los accesos periféricos,
e incluso qué no les gusta de su vehículo, clasifi-
cando las apreciaciones según su grado de recu-
rrencia.
Estas entrevistas anuales se realizan con los
clientes que llevan sus vehículos a talleres autoriza-
dos, y de manera adicional a las personas que han
comprado su vehículo Chevrolet. En septiembre de
cada año se presentan sus resultados y sugeren-
cias, algunas de las cuales tienen posibilidad de im-
plementación local y otras son enviadas a la casa
matriz.
Definición de soluciones
En la producción de modelos nuevos, GM Col-
motores diseña una solución integral para evitar la
repetición de defectos. Esto comprende no sola-
mente responsabilidades en la planta, sino también
la sinergia con los diseñadores, proveedores y sus
esquemas de calidad de las piezas.
Las soluciones definidas para los problemas de-
tectados también se aplican en producciones suce-
sivas durante el ciclo de vida del producto para que
este quede libre del problema identificado.
 En 2012 GM Colmotores realizó lanzamientos
casi simultáneos (Sail, Cobalt, Sonic, Tracker, Orlan-
do) con la más alta tasa de éxito registrada hasta
ahora en términos de prevención de problemas, dado
Las campañas que actualmente existen en GM
Colmotores son:
■ Asistencia en campo: se trata de una campaña
de tipo masivo cuyo fin es procurar que se im-
■ Campaña de seguridad: es realizada cuando la si-
tuación podría impactar la salud, vida, seguridad
e integridad del cliente, lo cual hace necesario un
manejo personalizado en el que se incorporan
en un compromiso. Este tipo de campaña está
alineado con los requerimientos de la Superinten-
dencia de Industria y Comercio.
Adicionalmente, un programa innovador es el de-

el exhaustivo proceso realizado en el prelanzamiento
para evitar problemas de calidad en sus productos,
antes de que estos salgan de la planta.
Sostenibilidad
plementen todas las medidas definidas por la
Compañía (remplazo de una pieza o arreglo, por
ejemplo) sobre el vehículo cuando este se acerca
a un taller autorizado.
estrategias de información por medios masivos y
comunicaciones directas de la Compañía hacia
sus clientes. La decisión de realizar este tipo de
campañas es escalada a comités corporativos de
alta gerencia y el objetivo de GM Colmotores en
Competitividad sostenible
nominado Emerging Issues, que le permite a la Com-
pañía contar con una alerta temprana para detec-
tar problemas en campo durante tiempos iniciales,
cuando hay aún una baja incidencia, y posibilita to-

Campañas
2011 - 2012

cuanto a prevenir la materialización del inciden- mar acciones rápidas para reducir considerablemen-
Informe de

■ Satisfacción del cliente: es una campaña que se

Se realizan como medidas preventivas en caso
de que algún vehículo presente aspectos que requie-
ran ser verificados. Consiste en que la Compañía
notifica a los clientes para que se acerquen a los
54
concesionarios y talleres autorizados y reciban total-
mente gratis el ajuste que se ha definido para evitar
la materialización del incidente identificado.
te en otras plantas a nivel mundial se convierte te la cantidad de clientes que podrían ser afectados.
realiza cuando el problema es más complejo o im-
pide el uso razonable del vehículo. Busca que los
concesionarios se comuniquen con los clientes Campañas más importantes en 2011 y 2012
que tienen en sus bases de datos para invitarlos
En 2011 la campaña más importante fue la del caso Captiva, en la cual la Compañía informó: 55
a acercarse al taller a efectuar los ajustes reque-
ridos por el vehículo, con el objetivo de evitar que
el problema se presente. “General Motors Colmotores S.A. se permite invitar a todos los propietarios de la Camioneta Chevrolet Cap-
tiva Sport 3.0L para que acudan de forma inmediata al concesionario de la Red Chevrolet de su preferencia
para el remplazo del enfriador del líquido de la dirección hidráulica, procedimiento que se adelantará sin
ningún costo.

“La razón de esta campaña consiste en que al conducir su vehículo con la transmisión en modo manual (M)
y en primera marcha con el motor a más de 4.000 RPM y por un tiempo superior a cinco (5) minutos ininte-
rrumpidos, se presenta un sobrecalentamiento del fluido de la dirección hidráulica que podría ocasionar una
fuga en el depósito del mismo, endureciendo la dirección y en el evento que llegare a entrar en contacto con
el convertidor catalítico, podría ocasionar fuego en el compartimiento del motor.

“Reiteramos que la primera prioridad de General Motors Colmotores S.A. es la seguridad y confianza de
todos nuestros clientes y que esta campaña se orienta a eliminar cualquier riesgo asociado a la falla men-
cionada anteriormente.”

En Colombia se determinó que la cantidad de camionetas sobre

las cuales debía efectuarse el procedimiento ascendía a 2.917 y
91,4% de ellas fueron reparadas en los primeros tres meses de
2012, lo cual mostró un compromiso importante con los clientes
dado que lo exigido por la ley es que por lo menos 45% sea
atendido en este período y más de 80% al cabo de 12 meses.
Actualmente, 98% de las unidades ya fueron reparadas por la
Compañía.
 Durante 2012 se llevó a cabo la campaña pre-
ventiva Remplazo de líquido de frenos, la cual invo-
lucró un total de 5.602 vehículos Chevrolet Captiva
LTZ, Optra HB, Aveo Emotion y Epica, modelos en-
tre los años 2007 y 2010.
Esta acción respondió a una campaña iniciada a
nivel global por General Motors de manera preven-
tiva, ya que se detectó la posibilidad de que se pre-
Sostenibilidad
sentase corrosión en las válvulas del sistema ABS,
2011 - 2012
Informe de
lo cual daría origen eventualmente a la disminución
de la efectividad de los frenos y/o una percepción de
largo recorrido del pedal.
Aunque no se ha presentado ningún incidente,
56 General Motors, en el marco de su compromiso con
la seguridad e integridad de sus clientes, tomó la
decisión a nivel global de implementar el cambio del
líquido de frenos por otro que contuviese mayores
especificaciones.
2.2. Proyecto de Reconversión Industrial:
más allá de la producción
Desde 2007, GM Colmotores cuenta con una
estrategia de mediano plazo para mejorar su com-
petitividad, enfocada en optimizar procesos indus-
triales, mejorar los productos, contribuir al desarrollo
de sus proveedores y tener una mayor rentabilidad.
La iniciativa más importante en esta estrategia es
el Proyecto de Reconversión Industrial con el que
la Compañía está dando un gran salto tecnológico,
pasando del ensamble a la fabricación de vehículos
y aumentando significativamente el valor agregado
nacional en los procesos productivos.
“Estampar la primera pieza de un vehículo se convierte en un hecho histórico para Colom-
bia y nos sentimos orgullosos de avanzar en el camino para convertirnos en los primeros
fabricantes de vehículos del país.”
Jorge Alejandro Mejía González, Presidente GM Colmotores
2.1.5. Calidad en el servicio
Manual de procedimientos
y políticas de servicio
Los concesionarios y talleres autorizados se en-
focan en construir y mantener la confianza del clien-
te en los productos, cumpliendo los lineamientos de
relacionamiento desarrollados por la Compañía, así
como investigando y manejando las quejas.
En línea con lo anterior, GM Colmotores cuenta
con un manual de procedimientos y políticas de ser-
vicio, necesarios para la administración y el desem-
peño del servicio al cliente, en el que se especifican
los requerimientos y las prácticas de la Compañía y
los aspectos de cooperación mutua con los conce-
sionarios o talleres autorizados.
Este proyecto se empezó a materializar en 2011
con la incorporación de robots, la automatización
del transporte de cabinas, dos nuevos modelos y la
construcción en 2012 de la nueva planta en la Zona
Franca Industrial Colmotores, Zoficol.
Con esto, la Compañía se prepara para estar
no solo en capacidad de fabricar las carrocerías
de los vehículos que se ensamblan en Colombia,
sino de producir autopartes para otras plantas de
la región.
El Proyecto de Reconversión Industrial está ba-
sado en cuatro pilares estratégicos:
1. Reducción del costo de manufactura: ver más
información en ítem 2.4.2. (subtítulo Costos
Competitividad sostenible
competitivos) en la pág. 74.
2. Optimización del costo de materiales y servicios
logísticos, involucrando a los proveedores: ver
más información en ítem 2.4.2. (subtítulo Costos
competitivos) en la pág. 74.
3. Búsqueda de nuevos mercados de exportacio-
nes: ver más información en ítem 2.4.2. (subtítu-
lo Exportaciones) en la pág. 76.
4. Fortalecimiento de la relación con el Gobierno 57
nacional.
Estos pilares a su vez están soportados por dos
iniciativas:
a. La implementación de una zona franca perma-
nente especial y la correspondiente autorización
de un contrato de estabilidad jurídica.
b. La incorporación de nuevas tecnologías en Co-
lombia, la capacitación de trabajadores colombia-
nos y el apoyo al Programa de Transformación
Productiva, que es un ejemplo de innovación del
presente Gobierno.
La inversión de GM Colmotores
en su Proyecto de Reconversión
Industrial asciende a 200 millones
de dólares; 48 de ellos
se destinaron a la creación
de una zona franca permanente
especial de bienes y servicios
denominada Zoficol, con un
área total de 41.320 m2.

Sostenibilidad
2011 - 2012
Informe de
58
Reconversión Industrial 2011
Eventos importantes
Construcción de las instalaciones de la planta
de Zoficol.
Beneficios en el largo plazo
■ 1.000 empleos entre directos e indirectos.
■ Mejora en la eficiencia de los procesos produc- ■ Generación de 45 empleos directos y 925 indirec-
tivos.
■ Importación de acero de Estados Unidos, Brasil, ■ Construcción del complejo industrial (bastidor ves-
China y Corea, para incorporarlo en nuevos pro-
cesos productivos.
■ Capacidad de fabricar 11 paneles exteriores para
dos modelos nuevos de vehículos particulares.
■ Exportación a otros mercados de la región, de
paneles o partes externas de los vehículos.
La inversión en el Proyecto de
Reconversión Industrial genera
la capacidad de fabricar partes
Competitividad sostenible
estampadas para 60.000 vehículos
cada año a partir de 2013.
Metas 2013
Se espera adicionalmente:
La segunda fase del proyecto consiste en efectuar
Colombia es el tercer país de ■ Inicio de operaciones de estampado y grafado.
la validación y verificación de los troqueles con los
GM Suramérica en poner en marcha cuales se realizará el proceso de fabricación de pie- ■ Inicio de plan de exportaciones a otros países de
una planta de fabricación junto a zas como guardabarros, baúles, techos y laterales, la región.
entre otros. La meta para el primer semestre de 2013
Brasil y Argentina, lo cual da una es tener el primer carro estampado en Colombia. ■ Desarrollo de nuevos negocios.
ventaja competitiva a nuestro 59
sector automotor.
Reconversión Industrial 2012
El 20 de noviembre de 2012 a las 3 p. m. se estampó la
primera pieza piloto de un Chevrolet Cobalt en la nueva
Zona Franca Industrial de GM Colmotores.
Con el inicio de los pilotos, GM Colmotores completa
con éxito la primera fase del Proyecto de Reconversión
Industrial.
Inversión: superior a $70.000 millones (COP).
Beneficios en 2012
tos.
tido, suspensión delantera, estampado y grafado).
■ Capacitación para realizar todo el proceso de
transferencia de tecnología.
■ Inicio de operaciones de bastidor vestido y suspen-
sión delantera.
 2.3. Gestión ambiental
La política ambiental de GM Colmotores promue-
ve la preservación del medio ambiente mediante
procesos limpios, mejoramiento continuo de las eta-
pas de producción y participación activa en el sector
Sostenibilidad
respecto al desarrollo de regulaciones técnicamente
2011 - 2012
Informe de
correctas y económicamente viables.
Se enfoca en:
■ Reducción y adecuada disposición de residuos y
60
sustancias usadas en la manufactura y la comer-
cialización de vehículos.
■ Conservación de los recursos naturales.
■ Participación activa en la educación de los gru-
pos de interés respecto a la conservación del me-
dio ambiente local.
■ Optimización de los consumos de agua y energía.
■ Tratamiento de aguas residuales industriales.
2.3.1. Logros generales
■ Se optimizó el consumo de energía eléctrica, gas
natural y agua por unidad producida.
■ Se inició la implementación del Sistema de Ges-
tión Energética bajo los requisitos de la norma
ISO 50001.
■ Contando con el acompañamiento de la Subdi-
rección de Recurso Hídrico y del Suelo de la Se-
cretaría Distrital de Ambiente, SDA, la Compañía
desarrolló la etapa final de remoción de los resi-
duos que fueron enterrados hace más de 30 años
en la zona adyacente al río Tunjuelito.
Competitividad sostenible
2.3.2. Alianzas
■ Comité Nacional Ambiental ANDI: GM Colmoto-
res participa en conjunto con la Vicepresidencia
de Sostenibilidad de la ANDI en los procesos de
construcción y evaluación de estrategias para la
gestión ambiental empresarial.
61
■ Comité Posconsumo de Llantas: GM Colmotores
participa en la gestión ambiental de llantas usa-
das, enfocado en la recolección selectiva.
2.3.3. Metas
■ Establecer una metodología que permita elaborar
la línea base energética de la Compañía, a partir
de datos de producción y consumos diarios.
■ Elaborar una línea base para la medición de ener-
gía eléctrica de la planta de fabricación en Zoficol.
■ Estructurar un proyecto de cogeneración que
permita a la Compañía reducir sus costos en el
mediano plazo, mediante el aprovechamiento de
la energía térmica procedente del proceso de ge-
neración eléctrica.
■ Estructurar un proyecto para calentar el agua que
se usa en el casino.
■ Estructurar un proyecto para reutilización de agua
industrial tratada en las operaciones del proceso
de pintura (fosfato y elpo).
■ Reducir a cero los residuos dispuestos a relleno
sanitario.
 2.3.4. Gestión energética 2011 y 2012
Objetivos

Competitividad sostenible
■ Optimizar el consumo de energía directa e indirecta.
■ Consumir 0,88 MWh por unidad producida.

Iniciativas
Sostenibilidad
2011 - 2012
Informe de

En agosto de 2012 GM Colmotores recibió el Informe de implementación del Programa Gestión Integral
Energética cuyo objetivo general es “implementar un mecanismo estructurado que eleve la cultura energética
y facilite a GM Colmotores la identificación de oportunidades concretas en materia de eficiencia energética,
así como valorar el impacto ambiental del uso de energéticos en sus procesos, realizando la implementación,
62 el seguimiento y el control de medidas que conlleven a un mejoramiento en la competitividad y sostenibilidad 63
ambiental”. En ese informe se presentó la línea base energética a partir de los datos de consumos de energía
eléctrica y producción del año 2011 y parte de 2012. Este documento dará la pauta para la implementación
del Sistema de Eficiencia Energética de la Compañía.

Resultados generales
■ Optimización5 en el consumo de gas natural (MWh): se ensamblaron 64.046 unidades cuyo consumo fue
de 0,555 MWh/unidad.
■ Optimización6 en el consumo de energía eléctrica (MWh): se produjeron 64.046 unidades y se consumieron
0,357 MWh/unidad.
Total Total Consumo/unidad Consumo/unidad
Tipo
Iniciativas gas natural Resultados gas natural consumo 2011 consumo 2012 producida 2011 producida 2012
Gas natural (m3)7 3.864.699 3.436.870 44,41 53,66
■ Mantener calibrados los quemadores aseguran- El gas natural es usado en mayor proporción
do que la mezcla de gas natural con oxígeno sea (más de 98%) en hornos y calderas de la planta de Diesel (gal)8 29.788 17.929 0,34 0,28
la óptima para obtener los mejores resultados. pintura. Una porción menor (menos de 2%) se em-
plea en el casino para la preparación de alimentos y
■ Encender los equipos de manera escalonada y el calentamiento de agua.
justo antes de iniciar la producción, garantizando Iniciativas energía eléctrica
siempre que las condiciones sean las requeridas La Compañía identifica su consumo de energía
cuando la primera cabina entra al proceso. directa como el gas natural usado en las actividades Dentro de las actividades realizadas para reducir el consumo de energía eléctrica se puede destacar el se-
de pintura y eventualmente el diesel utilizado para guimiento permanente a los consumos de electricidad, mediante el involucramiento de las áreas de producción
■ Instalación de un control automático de combus- condiciones de emergencia (plantas de generación y en especial del personal de mantenimiento encargado de operar los equipos.
tión en la caldera más grande del sistema, el cual de energía eléctrica y procesos de calentamiento) en
garantiza puntos de trabajo óptimos a lo largo de planta. Los colaboradores al contar con un amplio conocimiento de las variables que más afectan el consumo de
una curva configurada especialmente para este energía, han unido sus esfuerzos para mejorar los indicadores. La gestión respecto a la mejora de procesos y
equipo. actitudes contempló las iniciativas descritas en la página siguiente.

5. La optimización se observa si se compara lo que se habría consumido en 2012 si se hubiese producido la misma cantidad de unidades de 2011. 7. Tomado de la facturación emitida por Gas Natural S.A., ESP.
6. La optimización se observa si se compara lo que se habría consumido en 2012 si se hubiese producido la misma cantidad de unidades de 2011. 8. Tomado de los registros de las lecturas de los medidores internos.
 ■ Instalación de variadores de velocidad en motores eléctricos que operan la mayor parte del tiempo.
2.3.5. Gestión del agua 2011 y 2012
■ Control de alumbrado a través de temporizadores.
■ Racionalización de los horarios de encendido y apagado de equipos.
■ Seguimiento permanente a los consumos de energía. Objetivo Iniciativa de captación total

Competitividad sostenible
Optimizar el consumo de agua y mantener la ca- de agua por fuentes
Resultados energía eléctrica lidad del vertimiento, acorde con los límites normati-
Se ha dado importancia a la reutilización del agua
vos locales.
La Compañía identifica su consumo de energía indirecta como la electricidad contabilizada para las activi- empleada en las etapas de lavado del proceso de
Sostenibilidad

fosfato, previo a la pintura, así como a estrictos con-

2011 - 2012

dades de planta (armada, ensamble y pintura) y oficinas administrativas. En 2012 respecto a 2011, se optimizó
Informe de

el consumo por unidad producida10. Meta troles del lavado de tanques y de la recuperación del
condensado, el cual se reutiliza en las calderas.
Total consumo Total consumo Consumo (kWh)/unidad Consumo (kWh)/unidad Consumir máximo 2,15 m3 de agua por unidad
Tipo producida. El consumo de agua es contabilizado para las
(kWh) 2011 (kWh) 2012 producida 2011 producida 2012
64 actividades de producción (armada, ensamble y pin- 65
Energía tura) y oficinas administrativas.
24.546.183 23.518.181 282,08 367,21
eléctrica*
* Tomado de la facturación emitida por Codensa S.A., ESP.

9. Comprada a las empresas de servicios públicos que comercializan energía eléctrica.

10. La optimización se observa si se compara lo que se habría consumido en 2012 si se hubiese producido la misma cantidad de unidades de 2011.
 Resultados 2.3.6. Gestión de emisiones 2011 y 2012
La gestión desarrollada determinó hacer un mapeo de las áreas y los procesos que mayor cantidad de agua
consumen y, con base en ello, se encontró que aproximadamente 60% del total se usa en el proceso de pintura. Objetivo Iniciativa sobre medición

Competitividad sostenible
Con esta información y el detalle de los procesos que más agua requieren, se estableció un seguimiento diario
enfocado en mantener controlado el consumo. En 2012 respecto a 2011, se optimizó el consumo por unidad Implementar acciones tendientes a evaluar el
de la huella ecológica
producida11. grado de impacto ambiental de las operaciones en el GM Colmotores también llevó a cabo en 2011
cambio climático. un ejercicio de estimación de la huella ecológica de
Sostenibilidad

sus empleados, con énfasis en carbono, y calculó

2011 - 2012
Informe de

Consumo de Total consumo* Total consumo* Consumo*/unid. prod. Consumo */unid. prod. la cantidad de árboles que se deben sembrar para
agua captada 2011 2012 2011 2012
Meta compensarlas. El ejercicio fue dirigido a un grupo de
Contabilizar las emisiones de gases efecto inver- empleados administrativos y de planta.
Acueducto12 179.000 141.670 2,06 2,21 nadero, GEI.
66 67
Resultados
* Consumo medido en m 3

Unid. prod.: unidad producida

2011 2012

Calidad del vertimiento Huella ecológica por

empleado (tCO2e/año)
449,59
No
cuantificada

La Compañía opera dos plantas de tratamiento,

una de tipo físico químico y otra de tipo biológico, Los resultados de la huella se basaron en los da-
con las cuales obtiene un vertimiento que cumple los tos de comportamiento reportados por el grupo de
estándares de calidad definidos por la autoridad am- empleados a partir de los siguientes parámetros de
biental local y los límites establecidos a nivel global evaluación:
por GM Company. Cabe anotar que la mayoría de
■ Consumo de recursos (agua y energía)
los estándares corporativos son más exigentes que
la regulación local. ■ Generación de residuos domésticos
Los lodos procedentes del tratamiento de las ■ Desplazamientos terrestres y aéreos
aguas residuales son gestionados como residuos pe-
ligrosos y se entregan a un gestor de residuos auto- ■ Dispositivos y hábitos de ahorro de recursos
rizado para que realice coprocesamiento (sustitución
de combustibles fósiles) en procesos productivos. La huella ecológica fue una herramienta para
sensibilizar a los empleados sobre el impacto indi-
Asimismo, y como uno de los retos para 2013, la vidual sobre el medio ambiente. Durante la Semana
Compañía está en proceso de evaluación técnica de Ambiental de GM Colmotores, en 2012, más de 100
oportunidades para la reutilización del agua tratada personas calcularon su huella ecológica y se com-
en los procesos de fabricación de vehículos. prometieron con su reducción.

11. La optimización se observa si se compara lo que se habría consumido en 2012 si se

hubiese producido la misma cantidad de unidades de 2011.
12. Tomado de las lecturas internas realizadas en los medidores de agua de la
Compañía.
 Iniciativas sobre emisiones de GEI 2.3.7. Gestión de residuos 2011 y 2012
Desde 2011, GM Colmotores lleva a cabo la estimación de sus emisiones de gases efecto invernadero,
GEI (alcances 1, 2 y 3), en las operaciones de la planta. Durante 2012 se continuó con esta labor para los Objetivo producida y su adecuada gestión con base en los
requerimientos legales, en caso de no ser posible

Competitividad sostenible
alcances 1 y 2.
Disponer cero residuos en rellenos sanitarios. transformarlos y aprovecharlos.
También se definió como medida para la mitigación de GEI la adquisición de un equipo para la recolección
y reutilización del gas refrigerante R-134a. Con esto se reducirán cerca de 3.000 t de CO2 equivalente al año.
Meta Las actividades de gestión implementadas por
Reducir los residuos sólidos enviados a relleno la Compañía le permitieron obtener los siguientes
Sostenibilidad

sanitario y realizar el aprovechamiento y la valoriza- resultados respecto al aprovechamiento de los resi-

2011 - 2012
Informe de

Resultados ción de 99% de los residuos generados en el proceso duos:

GM Colmotores estimó sus emisiones, directas e indirectas de GEI, en peso. Las primeras corresponden de manufactura de vehículos.
■ Residuos peligrosos: 99,6% de reciclabilidad en
solamente a las actividades de pintura y ensamble en planta, y las segundas, a los consumos en planta y ofi- 2012, frente a 99,5% en 2011.
cinas administrativas.
Iniciativa reciclabilidad
68 GM Colmotores se ha preocupado por incre- ■ Residuos no peligrosos: 99% de reciclabilidad en 69
Bajo el contexto del inventario de GEI de la Compañía, dichas emisiones son las representadas en el alcan- mentar la reciclabilidad de los residuos por unidad 2012, frente a 99,2% en 2011.
ce 1 (consumos de gas natural y diesel) y el alcance 2 (energía eléctrica).

Tipo de Unidad* Unidad* Emisiones*/unid. Emisiones*/unid. prod.

emisiones 2011 2012 prod. 2011 2012

Directas 13.691 11.055

0,189 0,173
Indirectas 2.766,5 3.116

Total 16.457,5 14,172 0,189 0,173

* Medida en tCO2eq
Unid. Prod.: unidad producida

Para el cálculo de las emisiones por unidad pro-

ducida, se llevó a cabo la sumatoria de emisiones
alcance 1 y 2 dividida entre el número total de unida-
des producidas. A partir de estos resultados, GM
Se espera que las emisiones de GEI en 2013 se Colmotores está identificando
reduzcan como consecuencia de la puesta en marcha proyectos para la reducción
de los procesos de estampado de láminas, ya que
se remplazarán las emisiones generadas por el trans-
de gases efecto invernadero.
porte del material (en volumen), por emisiones gene-
radas localmente debido al consumo de combustibles
y energía eléctrica requerido en el estampado.
 Plan de Gestión Integral Resultados 2.3.8. Otras iniciativas en
de Residuos Sólidos, PGIRS Ver detalles sobre residuos peligrosos y no peli- gestión ambiental
grosos en el Anexo ambiental de este informe, pág.
Los residuos sólidos constituyen uno de los fac-

tores de mayor preocupación en la gestión ambien-
tal de GM Colmotores. En línea con la meta de GM
Company referente a que todas las unidades en
2020 deben identificar otras opciones de disposición
Sostenibilidad
Competitividad sostenible
157.
Fortalecimiento a contratistas
Porcentaje de generación por tipo de GM Colmotores es consciente de que sus pro-
residuos veedores y contratistas deben estar integrados a su

que no incluyan relleno sanitario para residuos no

2011 - 2012

Sistema de Gestión Ambiental. Por ello, desde oc-

Informe de

aprovechables, la Compañía cuenta con un PGIRS tubre de 2011, la Compañía inició un programa de
enfocado en gestionar los residuos peligrosos y no Total* Total*
Clase % % control y seguimiento del desempeño ambiental de
peligrosos generados, según lo establecido en la le- 2011 2012
proveedores y contratistas in house, que busca po-
gislación ambiental colombiana y los estándares am- No tenciar su gestión ambiental y prevenir impactos am-
27.148.284 97% 74.972.025 99,2%
70 bientales corporativos. peligroso
bientales mediante el control efectivo de los aspectos 71
Peligroso 826.243 3% 600.887 0,8% de gestión
El plan se aplica en todas las áreas que generan
residuos y están dentro del alcance del Sistema de Total 27.974.527 75.572.912
El programa se basa en la formación de compe-
Gestión Ambiental, incluyendo las áreas internas de * En kilogramos tencias en el personal asignado para el control del
contratistas y proveedores. Establece herramientas desempeño ambiental por parte de los contratistas y
que permiten conocer y evaluar los residuos genera- en la sensibilización de sus colaboradores. Para lo-
dos por la Compañía y las alternativas de prevención Residuos no peligrosos grar esto, GM Colmotores imparte formación a través
y minimización de los impactos producidos por los de capacitaciones, charlas y material educativo.
aspectos ambientales significativos asociados. Así Residuos
Total* Total*
mismo, permiten asegurar que el manejo interno y ex- no peligrosos % % Como parte integral del programa, la Compañía
2011 2012
terno de residuos se realice de una manera ambien- sin escombros realiza auditorías de desempeño mensual a los con-
talmente responsable, con el menor riesgo posible. Aprovechado 22.852.584 99,2% 18.060.012 99% tratistas y proveedores para verificar que los contro-
les operacionales requeridos se implementen y, en
Dispuesto 194.910 0,8% 186.591 1%
consecuencia, se prevenga la contaminación. Estos
Total 23.047.494 18.246.603
Los componentes relevantes reportes son compartidos con los gerentes de esas
empresas y con los encargados de la prestación de
que desarrolla el PGIRS son: * En kilogramos
dichos servicios o del suministro de los bienes.
Prevención y minimización Residuos peligrosos Se espera que en 2013, con la implementación
Manejo interno del Manual de Especificaciones Ambientales para
Residuos Total* Total* Contratistas y Proveedores y de la mano de GM Col-
ambientalmente seguro peligrosos 2011
%
2012
%
motores, se mejore su desempeño ambiental.
Manejo externo Aprovechado 822.424 99,5% 598.402 99,6%
ambientalmente seguro Dispuesto 3.819 0,5% 2.485 0,4% Comité de Líderes Ambientales
Ejecución, seguimiento y evaluación Total 826.243 600.887
En GM Colmotores todos hacen parte del Siste-
* En kilogramos ma de Gestión Ambiental. Actualmente la Compañía
 cuenta con 14 líderes de las áreas productivas y 10
más de las áreas administrativas y periféricas.
Durante 2012 se desarrollaron actividades de ca-
pacitación, formación y sensibilización de los líderes
ambientales, tanto en reuniones mensuales como en
la Semana Ambiental.
En 2013 los líderes ambientales recibirán forma-
Sostenibilidad
ción en temáticas prioritarias, como gestión de re-
2011 - 2012
Informe de
siduos peligrosos, producción más limpia y gestión
ambiental empresarial.
72
Recertificación del Sistema
de Gestión Ambiental ISO 14001
La Compañía cuenta con un Sistema de Gestión
Ambiental certificado bajo la norma técnica colom-
biana ISO 14001 desde 2001.
13. Industria Automotriz en Colombia. Proexport Colombia, 2012.
La implementación de este sistema se ha refleja- y nivel de empleo en su historia, las ventas tuvieron
do en el logro de los objetivos ambientales. En julio un año récord en unidades nuevas, cerca de 324.570
de 2012 la Compañía obtuvo la renovación del certi- que representan un incremento de 28% con respecto
ficado por parte del Instituto Colombiano de Normas al año anterior, mientras que en 2012 las ventas tota-
Competitividad sostenible
Técnicas, Icontec. les del sector disminuyeron en 2,6% debido a la des-
aceleración de la economía nacional.
Portafolio de bienes y servicios Actualmente el país tiene un parque automotor
de alrededor de 3,8 millones de unidades de vehícu-
ambientales
los, de los cuales aproximadamente 59,5% corres-
ponde a vehículos importados y 40,5% a vehículos
En 2012 el Ministerio de Comercio, Industria ensamblados en el país.
y Turismo y el Programa de Transformación
Productiva elaboraron el primer portafolio de Según datos del Banco Mundial14, Colombia es 73
bienes y servicios ambientales, dentro del uno de los países que tiene menos vehículos parti-
culares por cada mil habitantes (71 vehículos) y esto
cual GM Colmotores fue reconocida con la lo pone casi al nivel de África. Teniendo en cuenta
categoría Abarco por su gestión ambiental y que la dinámica de la economía en Colombia tien-
responsabilidad social, según sus resultados 2011. de a mejorar, el aumento del ingreso en los hogares
conllevaría a mayores posibilidades de adquirir vehí-
culos particulares.
2.4. Sostenibilidad
financiera
2.4.1. La industria nacional13
De acuerdo con Proexport Colombia, el país es
un escenario ideal para generar una plataforma de
fabricación y ensamble de vehículos, camiones, bu-
ses y autopartes destinados a abastecer los merca-
dos nacional y regional.
Colombia es el cuarto mayor productor de vehí-
culos en Latinoamérica y el sector automotor emplea
a 2,5% del personal ocupado dentro de la industria
manufacturera del país.
Durante 2011 el comportamiento de este sector
mostró los más altos resultados en ventas, producción
14. http://data.worldbank.org/indicator/IS.VEH.NVEH.P3?order=wbapi_
data_value_2009+wbapi_data_value+wbapi_data_value-last&sort=asc.
 Durante 27 años consecutivos el público co-
lombiano ha escogido a Chevrolet como su mar-

Competitividad sostenible
ca preferida a la hora de adquirir un vehículo, es
así como en 2011 y 2012 GM Colmotores vendió
105.846 y 86.242 unidades en Colombia, respec-
tivamente.
Sostenibilidad
2011 - 2012
Informe de

2.4.2. En la operación
de GM Colmotores
74 75
La sostenibilidad financiera es un pilar estratégi-
co de GM Colmotores para el logro de sus objetivos
en el mediano plazo y se basa en el alcance de las
siguientes condiciones:

1. Costos competitivos

2. Exportaciones

3. Crecimiento en ventas de productos y servicios

Logros en 2012
■ Inversión en propiedad, planta y equipo de alre-
dedor de $128.473 millones de pesos para GM
Colmotores S.A. y Zoficol S.A.S.

■ Contribución fiscal por valor de $201.807 millo-

nes de pesos.

■ Compra de material por valor de $1.426.562 mi-

llones de pesos.

Metas
■ Inicio de plan de exportaciones a otros países de
la región.

■ Desarrollo de nuevos negocios.

 Costos competitivos
GM Colmotores cuenta con tres estrategias que apuntan a dis-
minuir sus costos de producción:

Competitividad sostenible
1. Fabricación de vehículos

2. En la compra de materia prima

Sostenibilidad
2011 - 2012

3. A través de la mejora de su capacidad

Informe de

Fabricación de vehículos
A través del Proyecto de Reconversión Industrial, GM Colmo-
76 77
tores da un gran salto tecnológico, pasando del ensamble a la fa-
bricación de vehículos y aumentando significativamente el valor
agregado nacional en los procesos productivos.

Ver más información del Proyecto de Reconversión Industrial en

el ítem 2.2., pág. 54 de este informe.

En la compra de materia prima

Durante 2011 y 2012 GM Colmotores adquirió en la categoría
de material directo (productivo) un total de $3.135.919 millones por
los dos años, de los cuales $964.959 millones correspondieron a
compras realizadas en el territorio nacional y los otros $2.170.960
millones fueron comprados a proveedores de otros países. Estas
cifras evidencian que la búsqueda de costos competitivos es una
estrategia definitiva para lograr la sostenibilidad financiera de la
Compañía.

Ver más información sobre proveedores en el aparte 2.1.2. (Cali-

dad en los proveedores), en la pág. 46.

A través de la mejora de su capacidad

Como parte de la mejora para una producción con costos com-
petitivos, GM Colmotores (GM Colmotores S.A. y Zoficol S.A.S.) rea-
lizó una inversión en activos fijos y software de aproximadamente
$16.104 millones en 2011 y $128.473 millones en 2012, clasificados
como se muestra en los gráficos de la página siguiente.
 Exportaciones fueron de la marca Chevrolet para cada año respec- El valor económico generado (ingresos netos operacionales menos costos directos) se distribuye en los
tivamente. Así Chevrolet se consolidó por los dos siguientes grupos de interés: empleados, Estado, accionistas, comunidad, entidades financieras, proveedores
Con la fabricación de nuevos productos, GM Col- años como la marca número uno de ventas en Co- y el retorno a la Compañía. El valor generado por la Compañía y el valor distribuido entre sus grupos de interés
motores busca conquistar otros mercados de expor- lombia. por el año 2011, se presenta en la tabla a continuación.

Competitividad sostenible
tación dentro de Suramérica y así consolidarse en
los próximos años como plataforma exportadora de Ver más información sobre los servicios de venta
y posventa de vehículos en el capítulo 5, Clientes fe- A 31 de diciembre de
vehículos y componentes. Esta estrategia soporta
lices, págs. 134-142. (en miles de pesos colombianos)
las iniciativas y objetivos del Programa de Transfor-
Sostenibilidad

mación Productiva del Ministerio de Comercio, In- Notas 2012 % 2011 %

2011 - 2012

dustria y Turismo de Colombia.

Informe de

Valor económico generado Ingresos netos operacionales 1 3.017.282.703 3.609.745.712

Costos directos 2 2.515.965.992 2.990.929.937
por GM Colmotores
Ventas de productos y servicios Valor agregado generado 501.316.711 618.815.775
La Compañía ha integrado a su manera de pre-
Distribución por grupo de interés
78 Durante 2011 se marcó el mayor récord de ven- sentar información financiera, la metodología pro- 79
tas de la industria automotriz en el mercado colom- puesta por Luis R. Perera Aldama, autor del libro Un Empleados 3 127.430.690 25,4% 125.930.876 20,4%
biano, alcanzando 324.570 unidades vendidas por cuarto estado financiero básico sobre la dimensión Estado 4 36.302914 7,2% 42.706.701 6,9%
todas las marcas, mientras que en 2012 las ventas social de las empresas, la cual permite presentar su Accionistas 0 0% 152.942.931 24,7%
totales de la industria automotriz comprendieron generación de valor agregado y la correspondiente Comunidad 5 764.655 0,2% 930.013 0,2%
315.968 unidades, de las cuales 105.846 y 86.242 distribución entre sus grupos de interés.
Entidades financieras 5.334.040 1,1% 2.038.593 0,3%
Proveedores 308.035.905 61,4% 272.159.700 44,0%
Retorno a la Compañía 6 23.448.507 4,7% 22.106.961 3,6%
Valor agregado distribuido 501.316.711 100% 618.815.775 100%

Valor económico distribuido en 2011: notas al cuarto estado financiero

Nota 1. Ingresos netos operacionales
Los ingresos netos operacionales de la Compañía se originan en el desarrollo de la comercialización de
vehículos automotores y sus autopartes. Durante 2012 la industria automotriz tuvo una disminución en términos
de unidades vendidas, equivalente a 2,8% respecto al año anterior. Para GM Colmotores esta disminución,
entre otros factores, significó un descenso en sus ingresos de operación de 592,5 miles de millones de pesos.

Nota 2. Costos directos

Los costos directos básicamente están constituidos por los costos de venta y los costos de producción
necesarios para poner en marcha el desarrollo de la Compañía. Su disminución frente a 2011 se basa princi-
palmente en la disminución de los volúmenes de venta.

Nota 3. Empleados
Contiene el valor de remuneraciones causadas a favor de los empleados, de acuerdo con las disposiciones
legales y los acuerdos colectivos vigentes, e incluye salarios y bonificaciones, aportes obligatorios sobre el
valor de la nómina, prestaciones sociales legales y extralegales, entre otras.
 Competitividad sostenible
Dichos impuestos son:

Concepto 2012 % 2011 %

Sostenibilidad
2011 - 2012
Informe de

Industria y
23.704.141 73% 28.279.307 72%
comercio

Predial 1.075.540 3% 818.174 2%

80 81
Timbre 0 0% 2.091 0%

Concepto 2012 % 2011 % Vehículos 235.146 1% 275.476 1%

Personal de
16.637.455 13% 14.538.307 12% IVA
administración
(proporcionalidad 421.397 1% 186.239 1%
a gasto)
Personal de
15.672.938 12% 14.073.288 11%
ventas
Gravamen a los
movimientos 7.032.836 22% 9.487.971 24%
Mano de obra financieros
48.967.033 39% 54.486.373 43%
directa
Total 32.469.060 100%  39.049.258 100%
Mano de obra
46.153.264 36% 42.832.908 34%
indirecta

Total 127.430.690 100% 125.930.876 100% Aportes parafiscales: aquellos cuya entidad recaudadora
hace parte del Estado, así:
Nota 4. Estado
Concepto 2012 % 2011 %
Para efectos de este reporte se han considerado dos ru-
bros: impuestos y aportes parafiscales al SENA y al ICBF. A SENA 1.533.580 40% 1.463.016 40%
su vez, estos rubros se discriminan de la siguiente manera:
ICBF 2.300.273 60% 2.194.427 60%
Impuestos y gravámenes: se consideran exclusivamente
aquellos impuestos que tienen impacto sobre el estado de re- Total 3.833.853 100% 3.657.443 100%
sultados de la Compañía.
 Nota 5. Comunidad

El monto destinado a los programas para la comunidad está constituido por el valor que la Compañía
dona a la Fundación Chevrolet, con el fin de direccionar sus esfuerzos de responsabilidad social (ver con
mayor detalle los programas sociales administrados por la Fundación Chevrolet en el título 5.2. Contribución
a la sociedad). Así mismo, incluye algunas donaciones menores, principalmente en especie, realizadas a
otras fundaciones que comparten la labor social de GM Colmotores.
Sostenibilidad

Nota 6. Retorno a la Compañía

2011 - 2012
Informe de

El retorno se relaciona con el valor que GM Colmotores distribuye a sí misma con el fin de lograr un

3. Compromiso
crecimiento sostenible. Está compuesto esencialmente por los valores destinados a depreciaciones, amorti-
zaciones, mantenimientos y reparaciones de la capacidad productiva, de la siguiente manera:

82
Concepto 2012 % 2011 %

Mantenimiento
y reparaciones

Depreciaciones
8.190.863

14.221.428
35%

61%
8.325.535

11.561.013
38%

52%
con la gente
Amortizaciones 1.036.216 4% 2.220.413 10%

Total 23.448.507 100%  22.106.961 100%

 1.813 empleados en 2012:
3% más que en 2011.
$29.873.255 miles de pesos
en beneficios en 2011,
y $29.561.878 en 2012.

Compromiso con la gente

100% de los empleados
cubiertos por un convenio
colectivo en 2011 y 2012.
Sostenibilidad
2011 - 2012
Informe de

En 2012, el salario mínimo en

GM Colmotores es 2,52 veces el
salario mínimo mensual legal
84 vigente (SMMLV) en Colombia. 85

32.529 horas de formación durante

2011 y 2012.
95,3% del personal administrativo
tiene estudios universitarios,
posgrado o MBA.

La responsabilidad social de GM Colmotores em-

pieza por casa. Desde 1956 la Compañía ha con-
tribuido de manera significativa al desarrollo econó-
mico y social del país mediante una alta generación
de empleo en áreas productivas, administrativas y
de apoyo técnico y financiero, para cerca de 20.000
colombianos.

Con cada uno de los empleados tiene el compromi-

so de mantener una planta competitiva con procesos
 de calidad ejemplar y un buen ambiente de trabajo, que
al final se traduzca en entregar los mejores productos y
servicios para lograr la felicidad de sus clientes.
Para crear un buen ambiente de trabajo, que per-
mita a sus empleados desempeñar su máximo po-
tencial hacia el logro de los objetivos del negocio y
Sostenibilidad
sus metas profesionales, el enfoque de la gestión de
2011 - 2012
recursos humanos de la Compañía está alineado con
Informe de
los principios de Workplace of Choice, el Mejor Lugar
para Trabajar. En paralelo GM Colmotores realiza
una campaña para fortalecer el compromiso con sus
empleados.
86
La frase Soy Feliz, Soy GM que cada uno de los
empleados de la planta de GM Colmotores adoptó en
su cotidianidad refleja el clima laboral que se vive en
sus instalaciones y que trasciende a su vida familiar,
de convivencia como ciudadanos y de ejemplo a la
sociedad colombiana.
La calidad del clima laboral de la planta de GM
Colmotores y el objetivo global para ser el mejor lu-
gar para trabajar generan toda una familia que gira
alrededor de la productividad, el compromiso y el li-
derazgo.
Se trata de la combinación de acciones encami-
nadas al desarrollo personal y profesional, a la salud
y al bienestar, al trabajo en equipo, a la equidad inter-
na, al reconocimiento y a tener líderes integrales. To-
Compromiso con la gente
das ellas han dado como resultado tener empleados
altamente motivados, que confían en su empresa y
trabajan con gran entusiasmo para enfrentar los re-
tos de la industria y el mercado y para hacer clientes
felices. Con mira en esto GM Colmotores ha invertido
en programas de capacitación, promoción y desarro-
llo; así se ha convertido en un apoyo importante para
los colaboradores y sus familias al brindarles bene-
ficios tangibles e intangibles enfocados a mejorar su
calidad de vida. 87
Igualmente para la Compañía es muy importante
contar con los mejores líderes. Para ello ha hecho
grandes esfuerzos en la capacitación y formación
de líderes integrales tanto en la planta como en las
áreas administrativas, que trabajen con las nuevas
generaciones, acompañen la trasformación del ne-
gocio, motiven la innovación constante en los proce-
sos, inspiren y reconozcan a sus equipos para obte-
ner los mejores resultados.
 3.1. Workplace of Choice (WOC) 3.2. Características
de los empleados

Compromiso con la gente

Es la estrategia de GM Colmotores para convertirse en el mejor lugar para trabajar. En 2012 la Compañía
realizó la primera encuesta para la medición de nueve dimensiones a cerca de 90% de sus empleados. Los
resultados de la encuesta y las dimensiones se presentan a continuación.
Sostenibilidad
2011 - 2012
Informe de

88 89

A partir de los resultados de la encuesta se desarrollaron grupos foco en los que se involucró a los colabo-
radores de la Compañía, para profundizar en los datos obtenidos y proponer conjuntamente planes de acción.
La ejecución de estos se realizará durante 2013, antes de la segunda aplicación de la encuesta en septiembre
de este año. Luego del siguiente aparte referente a las características de los empleados, se informará sobre las
acciones que la Compañía realizó durante 2011 y 2012 enfocadas en las dimensiones WOC.
 Selección de talento
GM Colmotores cuenta con un sistema de contratación de personal que está guiado y
coordinado por el área de selección, la cual cuenta siempre con el soporte de los HRBP (Hu-
man Resources Business Partners), asegurando la correcta gestión del proceso y la consecu-
ción efectiva del recurso humano que se necesita.

La Compañía cree en la diversidad y por tal motivo cuenta con políticas de contratación
y selección basadas en competencias, comportamientos y habilidades. Así asegura que este
proceso sea inclusivo y que no se encuentre determinado por criterios de raza, religión, orien-

Compromiso con la gente

tación sexual o condiciones especiales como discapacidades, lo cual permite que exista igual-
dad de oportunidades para todos los aspirantes.

Existen tres formas de seleccionar el personal: selección interna , reclutamiento externo y

Sostenibilidad

mixto. La modalidad se determina de acuerdo a los planes de carrera y desarrollo existentes

2011 - 2012
Informe de

y con el perfil solicitado por el líder.

90 91

Mariannina Ricci
Gerente de Zoficol
“GM logra que las familias que viven alrededor
de nuestra industria tengan un mejor vivir.”
 Con estas iniciativas GM Colmotores
le apunta a:

gente
conlalagente
Compromisocon
Sostenibilidad

Metas

Compromiso
GM Colmotores brinda a sus empleados directos
2011 - 2012
Informe de

una serie de beneficios en tiempo y en dinero con

■ Continuar priorizando al talento interno de la el fin de garantizar una mejor calidad de vida para
Compañía con el fin de darle continuidad a la es- ellos y sus familias.
trategia de desarrollo de sus empleados.

92
Logros ■ Alinear procesos de selección con programas or- Logros 93
■ Fueron cubiertas por personal interno 82% y 88% ganizacionales de identificación de potenciales.
de las vacantes, durante 2011 y 2012 respecti- ■ Lanzamiento oficial en 2011 del programa de
vamente. ■ Modernizar los procesos de inducción y reinduc- compensación emocional y en 2012 del progra-
ción, a través de la estrategia de inducción emo- ma de compensación variable, ligado al desem-
■ Creación de nuevos cargos: cional y la plataforma de inducción virtual. peño y al cumplimiento de los objetivos de la
Compañía.
2011 2012
Planta 458 9 3.3. Calidad de vida ■ Inversión en beneficios por valor de $29.873.225
y $29. 561.878 (ambas cifras en miles de pesos)
Administrativo 74* 14 en 2011 y 2012, respectivamente, como se deta-
Como resultado de la medición realizada entre lla en la tabla de la página 85.
* 91% corresponde a anteriores contratistas.
2009 y 2010 para conocer la satisfacción de los em-
■ Transición en 2011 entre contratación por Coope- pleados con la Compañía, sus procesos de lideraz-
rativa a contratación directa con GM Colmotores go, sus canales de comunicación y beneficios, en-
para 532 personas. tre otros aspectos, GM Colmotores ha desarrollado
desde 2011 planes de intervención para mejorar las Con esta iniciativa GM
■ En 2011 y 2012 se realizaron: condiciones del ambiente laboral, promover los mo- Colmotores le apunta a:
mentos de sano esparcimiento en los empleados y
● 43 movimientos horizontales
sus familiares, fortalecer su crecimiento y promover
● 78 promociones su desarrollo personal, dentro de los que se encuen-
● 10 traslados de empleados a contrato de la- tra el incremento en la inversión en beneficios de
bor administrativa salud y bienestar.
 Para comunicar los beneficios a los empleados, Distribución de beneficios entre los empleados
desde 2011 GM Colmotores inició un proceso con
los líderes para fortalecer su entendimiento de la es-
Beneficios monetarios
trategia de compensación, de tal manera que pudie-
ran dar respuesta a sus equipos sobre interrogantes Beneficios
2011 2012
asociados con salarios y beneficios. Este proceso se no monetarios
dividió en tres fases enfocadas así: la primera a los Beneficiarios* Inversión** Beneficiarios* Inversión**
Metas
líderes de primera línea, la segunda a los mandos
medios y la tercera al resto de colaboradores. ■ Continuar con la segunda fase de la estrategia Auxilios
de compensación para cubrir 100% de los super-

Compromiso con la gente

De igual manera, la divulgación se realiza a tra- (boda, óptico, 590 $431.540 795 $534.147 Servicio médico y
visores. salud, nacimiento, odontológico
vés de varios medios internos como son la inducción
defunción)
personalizada de ingreso a la Compañía, diversas ■ Iniciar la tercera fase que estará enfocada en el Horario flexible
reuniones, así como ejemplares del pacto y la con- entendimiento de conceptos básicos de compen-
Sostenibilidad

vención colectiva, entre otros. sación por parte de coordinadores y analistas. Educación Talleres familiares
2011 - 2012
Informe de

1.459 $5.991.929 1.480 $5.966.342

(hijos, empleado) Asesoría psicológica

Gimnasio
Subsidios
94 Parqueadero gratis 95
(familiar, 2.300 $5.249.415 2.032 $4.625.558
transporte, Descuentos especiales
alimentación15) a empleados y familia en
vehículos y repuestos
Juanita Bejarano Premios
Eventos como: Tardes
Gerente de Recursos Humanos y primas
Chevrolet, obsequio
“No se trata simplemente de asignar un presu- 4.635 $15.773.763 4.039 $16.473.345 de cumpleaños, visita
(antigüedad,
puesto para la gente, sino de apoyarlos, escu- extralegal, de familiares a la
charlos, estar pendientes de sus requerimientos vacaciones) planta, adjudicación
y reconocer sus esfuerzos cuando se logran los de préstamos de
objetivos. Esto es lo que hace de GM Colmoto- vivienda, campeonatos
Préstamos de y patrocinios deportivos,
res el mejor lugar para trabajar.” 43 $919.000 29 $597.500
vivienda vacaciones recreativas
para hijos, entre otros.
Eventos
culturales ND $1.241.768 ND $1.149.026 Oficina bancaria,
y deportivos farmacia y agencia de
viajes en las instalaciones
de la Compañía.
Reconocimientos
1.388 $265.809 1.266 $215.960
de sugerencias

* Número total de empleados que recibieron auxilios y/o beneficios extralegales otorgados durante el respectivo año.
** En miles de pesos.

15. Para aprendices SENA es 100%, para los demás (empleados y practicantes) es 82%.
 3.4. Salud y seguridad
3.4.1. Prevención de riesgos laborales y salud ocupacional
Con esta iniciativa GM Colmotores
le apunta a salud y bienestar:
Logros
■ En 2012, disminución en 25% de la tasa de ab-
sentismo en general frente a 2011.
En consecuencia, GM Colmotores entrega ele-
mentos de protección personal de calidad a todos
contemplados dentro del plan de beneficios a través
del pacto y la convención colectiva de trabajo.
sus empleados, con el fin de prevenir cualquier tipo
de riesgo que pueda ocasionar accidentes de trabajo. Esos servicios durante 2011 y 2012 obtuvieron
los siguientes resultados:
Adicionalmente, en busca de mejorar la condición
física de sus empleados, desde 2000 GM Colmotores
■ Atenciones en enfermería asistencial: 17.639
creó la Unidad de Rehabilitación y Acondicionamien- ■ Sesiones de fisioterapia: 5.150
to Físico (URAF) como parte del Programa de Pre-
■ Exámenes preventivos: 7.001
vención de Lesión Osteomuscular, para permitir a los

Compromiso con la gente

■ En 2012, disminución en 63% de la tasa de enfer- empleados ejercitar su cuerpo de manera adecuada. ■ Valoraciones odontológicas: 1.381
medades profesionales respecto al año anterior.

Medicina asistencial Medicina preventiva

Medicina del trabajo
Sostenibilidad
2011 - 2012
Informe de

GM Colmotores, en busca de la salud y el bienes- La prevención de accidentes e identificación de

En línea con uno de los absolutos de seguridad tar de sus empleados, ofrece servicios asistenciales riesgos es una de las premisas más importantes de
GM Colmotores está comprometido con la pro- de GM Colmotores (todos los incidentes pueden y como medicina general y odontología, que hoy están GM Colmotores. En respuesta a esto la Compañía
tección de la salud y la seguridad de sus empleados deben ser prevenidos), el equipo de medicina de
y contratistas, proporcionando los recursos necesa- trabajo de la Compañía estudia las enfermedades y
96 rios para un mejoramiento continuo de los procesos los accidentes que se producen por causa o como 97
y las actividades, previniendo los riesgos de acciden- consecuencia de las actividades laborales, y plantea
tes de trabajo y enfermedades profesionales. las medidas de prevención que deben ser adoptadas
para evitarlos o aminorar sus efectos.
En línea con este compromiso, la Compañía ofre-
ce y desarrolla el Programa de Salud Ocupacional,
con actividades enfocadas en cada etapa del ciclo
vital, proporcionando las herramientas necesarias
para buscar un ambiente de trabajo libre de ries-
gos que propenda por la salud y seguridad de los
colaboradores, razón por la cual también se genera
conciencia en todas las áreas para que todas sus
actividades se realicen alineadas a los absolutos de
seguridad que se sintetizan en la gráfica de pirámide
de esta página.

El programa incluye acciones ejecutadas a través

de los frentes: medicina del trabajo, medicina asis-
tencial y medicina preventiva. Con dichas acciones y
con la aplicación de procedimientos corporativos y el
cumplimiento de requisitos legales, GM Colmotores
ha logrado reducir los accidentes de trabajo durante
los últimos años.
 ha desarrollado un conjunto de actividades periódicas tendientes a lograr mejoras ergonómicas, realizadas
durante los últimos 20 años en las áreas administrativas y desde 2012 en planta.

Estas actividades buscan detectar factores que pueden afectar el desempeño y la comodidad del empleado,
tales como iluminación, ruido, temperatura, vibraciones y diseño, entre otros, con el fin de ofrecerle condiciones
laborales más sanas y seguras.

Guías básicas de ergonomía para oficina

1994
Análisis de puesto de trabajo. Método finlandés
3.4.3. Programas de cultura
en seguridad

Compromiso con la gente

1996 Se realizan análisis ergonómicos con entidades externas como la ARP ISS

Conformación Comité Central de Salud Ocupacional y Ergonomía

Hacen parte de los requerimientos corporativos
de GM Colmotores y han forjado el camino hacia
Sostenibilidad

1998
Sostenibilidad

su transformación en el comportamiento y fortaleci-

2012

Entrenamiento Corporativo de Ergonomía (Zaragoza, España)

de
2011- -2012
Informede

miento de su liderazgo en seguridad. Algunos son:

1999 Conformación y entrenamiento del núcleo técnico
Informe

■ Caminatas de Seguridad: inspecciones y obser-

2011

2000 Primera fase de implementación del Programa de Ergonomía vaciones hechas por los líderes para identificar y
controlar factores de riesgo que puedan provocar
98 Segunda fase, ergonomía reactiva: 99
un accidente.
2006 Diagnostico con herramientas corporativas RFCL2-TED, Face to Face Meeting South América,
alineación con Sistema General de Manufactura
■ Preocupaciones de los Trabajadores: para que
todos puedan notificar condiciones peligrosas y
Diagnóstico de herramientas ergonómicas segundo nivel. actos inseguros antes de un incidente.
2008-2012 Participación en lanzamientos de producto y no producto, GDH&S-GLP, inversión en ergonomía, ■ Prácticas Seguras de Operación: análisis de ries-
antropometría aplicada go e instrucciones de seguridad para actividades
rutinarias y no rutinarias, las cuales pueden re-
presentar un peligro para los trabajadores.
3.4.2. Comités de salud y seguridad industrial
■ Investigación de Incidente: se investigan todos
Los comités de salud y seguridad, como el Comité Paritario de Salud Ocupacional, Copaso, el Comité Central de los incidentes, con el fin de formular planes de
Salud y Seguridad y los subcomités de Materiales Peligrosos, Higiene, Ergonomía, Trabajos Especiales, Vehículos acción para que no se vuelvan a presentar.
en Planta y Control de Absentismo, son los motores del Programa de Salud Ocupacional y han contribuido con los
empleados a mantener bajos indicadores de accidentalidad.
Wilson López Franco
Líder Equipo Partes Plásticas
Indicadores
El Comité Central de Salud y Seguridad está integrado por la alta gerencia de GM Colmotores y es respon-
sable de tomar decisiones para que con ayuda de los miembros del Copaso, se controlen y mitiguen oportuna- “Lo más importante es la gente, somos un equi- El absentismo laboral en GM Colmotores se cla-
mente las condiciones de riesgo que puedan afectar la salud y seguridad de los colaboradores. Sus reuniones po comprometido que todos los días hace las sifica según su causa en: enfermedad común, en-
se realizan mensualmente. cosas bien. La empresa se preocupa por nues- fermedad profesional, accidente de trabajo, permiso
tra salud y tiene para nosotros muchas opcio- especial de trabajo y enfermedad de interés ocupa-
Por otra parte, existe el Comité de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional, al cual asisten los responsa- nes saludables. GM me ha dado mi vivienda, mi cional. Los índices de frecuencia para 2011 y 2012
bles del tema de cada contratista. carro y el estudio de mis hijos; nos brinda una se muestran en la tabla de la página siguiente.
estabilidad económica y laboral excelente. Tra-
bajar acá es lo más ‘bacano’ que me ha pasado
en la vida.”
 Índices 2011* 2012* 3.5.1. Área administrativa
Tasa de absentismo generala 2,93 2,21 A través de la estrategia de Gestión del Conocimiento, los planes de formación se desarrollan con cursos in-
ternos (in house) y entrenamientos externos. Los entrenamientos in house, en su mayoría, se utilizan para que
Tasa de accidentes de trabajob 4,2 6,95
los empleados conozcan el negocio y sus procesos asociados, y son realizados por líderes con experiencia en
En mujeres 0,1 0,05 la Compañía, quienes se forman previamente con herramientas de comunicación y pedagogía.

En hombres 4,0 6,9 La totalidad de los empleados del área administrativa son profesionales y a través del beneficio de educa-
a. Calculada como número total de días ción otorgado por la Compañía continúan su plan de desarrollo profesional con posgrados, especializaciones
Tasa de enfermedades profesionalesc 1,5 0,56 perdidos por ausencia durante el período/ o MBA.

Compromiso con la gente

número total de días trabajados durante
Días perdidosd el mismo período x 200.000.

Por accidentes de trabajo 6,4 17,27

b. Calculada como número total de Alianzas
accidentes/total de horas trabajadas x
Sostenibilidad

En mujeres 0,1 0 200.000. GM Colmotores administra, desde el área de Desarrollo Organizacional, un proceso de evaluación de insti-
2011 - 2012
Informe de

c. Calculada como número de casos de tuciones educativas a través del cual se revisan las propuestas de los proveedores académicos para garantizar
En hombres 6,3 17,27 enfermedades ocupacionales/total de que tanto los programas y las capacitaciones internas como a los que sus empleados acceden con su auxilio
horas trabajadas x 200.000.
Por enfermedad profesional 43,9 0,56
d. Calculado como número total de Sergio Rivera
100 Tasa de enfermedad general 67,7 61,6 días perdidos/total horas trabajadas x 101
200.000. Doctor en Ingeniería, Ingeniero
* Formulas utilizadas según guía GRI. de Soldadura y Armada, área manufactura
“Le debo esta nueva oportunidad a GM,
pues durante las entrevistas tenía una
ventaja muy grande frente a los demás
3.5. Formación y capacitación postulados; mi experiencia de cinco
años en manufactura, sobre todo en los
GM Colmotores posee un conjunto de estrategias de entrenamiento y formación con el objetivo de brindar nuevos proyectos de Hemming y estam-
herramientas a los empleados para promover su conocimiento y las habilidades requeridas para aumentar sus pado, así como los viajes de entrena-
competencias, desempeñarse con éxito en sus cargos, desarrollarse dentro de la Compañía y contribuir con miento que hecho gracias a GM, que
los objetivos del negocio. en total son 10 (cinco veces a Corea,
dos veces a EE.UU., dos veces a Brasil y
Como parte de esta estrategia se identifican necesidades y se evalúan los cursos de manera individual para una vez a Ecuador). Esto me aportó no
las áreas administrativa y productiva (planta). sólo a nivel profesional sino personal,
conociendo diferentes culturas, lugares
y personas con mucha experiencia”.

Con estas iniciativas GM Colmotores le apunta a: (GM Colmotores apoyó su sueño de

realizar un posdoctorado en una de las
mejores universidades del mundo.)
 educativo, sean de la más alta calidad y logren suplir 2011 2012
sus necesidades de conocimiento y aprendizaje.
■ 272 empleados matriculados en alguna institu-
Gracias a las alianzas con el SENA, personal de ■ 235 empleados se matricularon en algún pro- ción de educación superior, en programas como
nivel medio tanto de áreas productivas como admi- grama de formación educativa. tecnología en mecánica industrial, tecnología en
nistrativas participó en formación especializada para mecánica automotriz, tecnología en procesos.
la cadena automotriz en finanzas, recursos huma- ■ 12.537 horas de entrenamiento al año para el
nos, logística e innovación. personal de planta. ■ 3.474 horas de entrenamiento al año para el
personal de planta.
Las ofertas educativas resultado de las alianzas

Compromiso con la gente

primera es educación a distancia en instituciones
con estas instituciones son publicadas en una plata-
forma interactiva con la descripción del curso o pro-
como la Universidad Militar con programas como in-
geniería industrial y administración de empresas, y
3.5.3. Desarrollo de líderes Para la ejecución de esta estrategia se definieron
cuatro focos que estas personas deben trabajar para
grama, las fechas de realización, destacados y links
la UNAD, con varios programas acordes al negocio. GM Colmotores cuenta con programas focalizados fortalecer su rol como líderes integrales, así:
de interés, entre otra información.
Sostenibilidad

La segunda es educación presencial, a través de un para los líderes con personal a cargo, tanto para las
2011 - 2012
Informe de

convenio de colaboración interinstitucional con la Es- áreas administrativas como para las productivas, con
cuela de Carreras Industriales ECCI que permite a el propósito de contar con líderes empoderados, mo-
3.5.2. Área productiva estudiantes matriculados en un programa determina-
do, rotar mensualmente de acuerdo a los turnos de
vilizadores del cambio, responsables del desarrollo de
su gente, y con equipos altamente motivados y efec-
GM Colmotores cuenta con un plan anual de trabajo de la planta. tivos, que contribuyan en los resultados del negocio.
102 103
entrenamiento basado en necesidades específicas
de sus empleados, el cual se construye mediante el
modelo DNE (detección de necesidades de entre-
namiento) con cada área de la Compañía, a fin de
brindar las herramientas necesarias para promover
el conocimiento y desarrollo de los empleados y so-
portar los objetivos del cargo y del negocio.

En 2011, la Compañía emprendió una iniciativa

para darle continuidad al proceso de formación en
educación superior a los empleados que pertenecen
al área productiva de la planta de ensamble, con el
objetivo de ofrecer posibilidades de estudio en línea
con la realidad del negocio, en entidades de edu-
cación superior e instituciones externas, gracias a La formación en liderazgo se puede entender
alianzas comerciales que permiten a los empleados como un programa de desarrollo integral, a través del
estudiar sin afectar el horario laboral. cual cada uno se fortalece a nivel personal y profe-
sional con el desarrollo de actividades cotidianas, así
Alianzas como en encuentros especiales de liderazgo. Se ade-
lanta una metodología de certificación con acompa-
Actualmente los empleados del área productiva ñamiento a cada líder hasta llegar al empoderamiento
pueden acceder a dos modalidades de estudio. La en su rol.
 Del área administrativa 3.5.4. Logros ■ Fueron incluidos 10 líderes de planta en el Progra-
ma Formación de Facilitadores y de esta manera
La estrategia de liderazgo para el área administrativa cuenta actualmente con tres generaciones de acuerdo se dio cobertura a 100% de la población objetivo.
■ En 2011 se lanzó el programa a más de 40 líde-
al nivel de responsabilidad dentro de la Compañía. En cada una se garantiza el desarrollo de temas que forta-
res administrativos y así se inició a una fase de la
lezcan el rol del líder frente a asuntos clave para cada foco de la estrategia. Estas generaciones son:
estrategia de liderazgo 3.5.5. Metas
■ Primera generación: presidente, vicepresidentes y gerentes ■ Cubrir de manera oportuna y eficaz las necesida-
■ En 2012, 133 líderes recibieron entrenamientos,
■ Segunda generación: supervisores se acogieron a la estrategia de comunicación des de entrenamiento y desarrollo de los emplea-
de liderazgo y fueron evaluados de acuerdo a dos, de acuerdo al plan de entrenamiento anual.

Compromiso con la gente

■ Tercera generación: coordinadores con gente a cargo la percepción de sus colaboradores sobre su
■ Mantener a los empleados de planta inscritos
gestión.
ante una institución de educación superior aliada
Del área productiva ■ GM Colmotores rediseñó el proceso de detección de GM Colmotores, y continuar buscando alter-
nativas con instituciones que ofrezcan programas
Sostenibilidad

El Programa de Liderazgo para personal de planta busca potencializar y desarrollar las habilidades y com- de necesidades de entrenamiento con el fin de
acordes a las necesidades de los empleados y
2011 - 2012

generar mayor impacto a través de diferentes me-

Informe de

petencias clave para incrementar su efectividad en procesos de transmisión de conocimiento a sus equipos con posibilidad de adaptar programas a los tur-
todologías de enseñanza
de trabajo, contribuyendo a su desarrollo personal como líderes movilizadores del conocimiento del negocio. nos de trabajo.
El enfoque de la estrategia se mantuvo en el modelo de liderazgo situacional. Con un equipo de consultores
externos se trabajó principalmente en elementos que buscaban profundizar en la autoconciencia del rol del líder
104 y en la construcción de confianza del equipo hacia su líder. 105

¿Qué pasó en 2011?

Se inició el Programa de Formación de Facilitadores con 28 líderes de grupo que se
entrenaron en habilidades de comunicación y fueron certificados en temas específicos del
negocio, para llevar a cabo el despliegue de entrenamientos.
Se desarrollaron tres talleres enfocados en temas que durante este año fueron críticos para
el rol del líder: inteligencia emocional, comunicación y aspectos laborales.

¿Qué pasó en 2012?

Aumentó la participación en el Programa de Formación de Facilitadores vinculando a otros
niveles del área de manufactura, trabajando dos intervenciones por líder y una sesión de
coordinación con todo el grupo.

La Compañía diseñó y aplicó una encuesta que buscaba medir en cuatro dimensiones la
percepción de los empleados frente al liderazgo en la planta. Los resultados de esta encuesta
Ricardo Bernal
fueron insumo para el plan de desarrollo individual de los líderes en 2013.
Ingeniero Jefe GM Región Andina (2012)
“La gente y el clima laboral que se vive en GM
Colmotores son una motivación constante para
hacer el trabajo con todas las ganas.”
 3.6. Evaluación de desempeño
Con estas iniciativas GM
Colmotores le apunta a:
Sostenibilidad
2011 - 2012
Informe de
106
La Compañía cuenta con una estrategia para ele-
var el desempeño a través de la mejora individual y
con ella lograr la excelencia organizacional.
La evaluación del desempeño se realiza a la luz
de objetivos anuales revisados en dos momentos
del año y está ligada al plan de la Compañía y de
las áreas frente a su contribución para el negocio.
Esta retroalimentación cobra gran importancia para
cada colaborador, ya que permite autoevaluar el
desempeño y así mismo, a través del liderazgo, co-
nocer las fortalezas, las oportunidades de mejora y
el papel que cada uno juega de manera individual
para alcanzar los objetivos y las expectativas. Es
guiada por el líder directo del empleado, quien tiene
las funciones de asignar un indicador de desem-
peño y retroalimentar al evaluado respecto a for-
talezas y oportunidades de mejora. El colaborador
tiene también un rol clave autoevaluando su propio
desempeño
El desempeño de cada grupo de la población se
gestiona con herramientas focalizadas, que van des-
de planes de mejora para crecer frente a oportunida-
des, hasta reconocimientos especiales y retos para
empleados con alto desempeño.
gente
conlalagente
Para la administración de las evaluaciones de
desempeño GM Colmotores utiliza las siguientes he-
rramientas:
Compromisocon
Compromiso
107
■ Para empleados administrativos, una plataforma
digital llamada CAP (Commitment Accountability
Partnership), que mantiene el seguimiento de la
actividad de líderes y empleados frente a la ges-
tión efectiva del desempeño.
■ Para los empleados de planta, una herramienta lla-
mada GEDES (Gestión de Desempeño) adminis-
trada por los líderes de grupo y cuya finalidad es
garantizar un proceso de retroalimentación enfoca-
do en el reconocimiento y en el desarrollo de planes
de acción, con el fin de garantizar que las oportuni-
dades de mejora se cierren oportunamente.
 Logros 3.7. Libertad de asociación
En 2012, 98% del personal administrativo y 95% del personal de planta de la Compañía recibieron evalua- GM Colmotores reconoce, respeta y promueve la
ción de desempeño y retroalimentación por parte de su líder directo, un aumento de 2% y 15%, respectivamen- libertad de asociación que tienen todos sus colabo-
te, frente al año anterior. radores, cumpliendo estrictamente con la ley frente a
los procesos de negociación colectiva.
2011 2012
Actualmente existen dos convenios colectivos fir-
Personal administrativo que recibió evaluación de desempeño y retroalimentación 96%* 98%* mados: el Pacto Colectivo y la Convención Colectiva.
La información relacionada con estos es entregada a
Personal de planta que recibió evaluación de desempeño por parte de su líder 80%* 95%* los empleados desde el momento de su vinculación
y se les informa constantemente sobre los deberes
Porcentaje de empleados que diseñaron su plan de objetivos 2012 y lo aprobaron en conjunto y derechos allí estipulados. Asimismo, por medio de
Sostenibilidad
94% 92% las negociaciones con el sindicato y los representan-
con su líder
2011 - 2012
Informe de
tes del pacto, se han establecido beneficios para los
* El restante corresponde a personal que no cumplía con el tiempo mínimo establecido para recibir evaluación de desempeño. empleados16.
Meta
108
Garantizar que 100% del personal de planta re-
ciba evaluación de desempeño y diseñe su plan de
desarrollo individual con base en el proceso de re-
troalimentación y la herramienta GEDES.
Para conservar un vínculo estrecho entre la Com-
pañía y las diferentes asociaciones de empleados, se
mantienen reuniones periódicas con sus represen-
tantes y, en conjunto, se toman decisiones inherentes
a las condiciones de los colaboradores, contemplan-
do en el proceso de negociación todos los aspectos
propuestos por ambas partes. Producto de estos diá-
Compromiso con la gente
logos cada dos años se firman tanto el Pacto Colecti-
vo como la Convención Colectiva.
Adicionalmente, GM Colmotores demuestra la
importancia que les da a las asociaciones de em-
pleados brindando a sus representantes las condi-
ciones requeridas para llevar a cabo sus labores.
109
Con estas iniciativas GM Colmotores
le apunta a:
16. Ver aparte 3.3. de este capítulo (Calidad de vida) donde se
describen los beneficios para los empleados.
 Logros
■ Durante 2011 y 2012 todos los empleados estuvieron adheridos a un
convenio colectivo.

■ Durante 2011 entraron en vigencia el Quinto Pacto Colectivo y la Vigé-

sima Quinta Convención Colectiva.

■ Siguiendo la tendencia de los últimos años, no se han presentado huel-

gas o paros por parte de ninguna de las asociaciones.
4. Contribución
a la sociedad:
Meta
En 2013 continuar construyendo relaciones de confianza con los grupos
Sostenibilidad
2011 - 2012

de interés.
Informe de

110
Fundación Chevrolet

Diana Ramírez
Gerente de Manufactura
“El sentido de pertenencia y el amor que sen-
timos por GM, mantienen esta gran Compañía
como la fabricante de automóviles número uno
de Colombia y el mundo.”

Sostenibilidad
2011 - 2012
Informe de
112
para insertarse laboralmente en 12 empresas con
Jesús Cruz
Taxista hace 16 años
“Estudiar en la Academia Chevrolet para Taxistas ha sido
una experiencia enriquecedora, de crecimiento profesional
y personal. Hemos aprendido que nuestros vehículos son
una empresa y que los pasajeros son nuestros clientes. En
cualquier negocio el cliente es el número uno, por eso ha
cambiado nuestra forma de abordar a los pasajeros. Hoy
me siento más seguro a la hora de entablar un diálogo
con mis pasajeros y tengo la capacidad de entender a los
turistas que nos visitan y así prestarles un mejor servicio.”
L
a Fundación Chevrolet lidera el componente de
contribución a la comunidad dentro de la estra-
tegia de sostenibilidad de G M Colmotores. Fue
creada como vehículo de inversión social de la
Compañía, en mayo de 2010, con el objetivo de
unir los esfuerzos y la solidaridad de toda la familia Che-
vrolet en el país para construir alianzas y lograr así un im-
Contrubución a la sociedad: Fundación Chevrolet
pacto transformador en sus proyectos.
$1.063.708 de aportes de inversión social
canalizados a través de la Fundación
Chevrolet en 2012 (miles de pesos).
21 empresas grandes y universidades
de Bogotá vinculadas a la red Planes
Empresariales de Movilidad Sostenible, PEMS.
Más de 2.000 conductores capacitados
en la Academia Chevrolet para Taxistas
en alianza con el SENA, entre 2010 y 2011.
113
147 jóvenes vulnerables en formación
operaciones de reparación y mantenimiento de
vehículos, en el marco del Pacto Motor.
$1.327.260 de aportes de inversión
social canalizados a través de la Fundación
Chevrolet en 2011 (miles de pesos).
72.427 horas de voluntariado entre 2000 y 2012.
Los empleados de GM Colmotores, GMICA,
GMISCO, Zoficol y la Fundación
Chevrolet aportaron 23,9% de los
fondos recibidos por la Fundación en 2012.
 4.1. Información relevante sobre la Fundación Chevrolet
Objetivos
■ Crear capacidades y articular oportunidades de
empleo o de negocios a favor de poblaciones de
base dentro de la cadena automotriz.
■ Ser reconocida por el impacto de su contribución
social y el aporte a sus aliados estratégicos.
■ Lograr la participación creciente y comprometida
de empleados, concesionarios y proveedores de
GM en Colombia.
■ Generar recursos y fuentes adicionales de apa-
lancamiento y sostenibilidad financiera.
Sostenibilidad
2011 - 2012
Informe de
114
Estructura
Visión
Ser motor de desarrollo para Colombia, generan-
do oportunidades de empleo y de negocios dentro de
la cadena de valor automotriz a favor de poblaciones
de base, a partir del compromiso y aporte de la fami-
lia Chevrolet.
Hitos en su historia
Desde su creación, la Fundación Chevrolet ha
consolidado importantes proyectos sociales y ha ge-
nerado alianzas con otras entidades. Abajo se pre-
sentan los hitos en su historia.
Enfoque 2013
Desde este año, el trabajo de la Fundación Che-
vrolet estará enfocado en la articulación de opor-
tunidades y la creación de capacidades para que
poblaciones de base ―en situación de pobreza o
vulnerabilidad― puedan acceder a empleo o crear
Contrubución a la sociedad: Fundación Chevrolet
emprendimientos dentro de los diferentes eslabones
de la cadena automotriz. Todo esto lo hará a través
de la vinculación de empresas privadas del sector,
entidades públicas y organizaciones del tercer sec-
tor, para conjuntamente diseñar, ejecutar y financiar
modelos de intervención de mediano plazo.
115
 Fuentes de financiación y destinación de los recursos En 2012, los siguientes socios externos de proyectos aportaron a través de la Fundación Chevrolet:

La Fundación Chevrolet canaliza la inversión social de GM Colmotores y Zoficol y los aportes que hacen sus Pacto Motor Red PEMS Voluntariado
empleados más los de los colaboradores de GMICA y GMISCO hacia proyectos de alto impacto social en sus Secretaría Distrital de Desarrollo
líneas de acción. Recibe además contrapartidas de socios en campañas especiales y proyectos, tales como los Banco Davivienda ChevyPlan
Económico
aportes de las entidades vinculadas a Pacto Motor o la Red PEMS. Autoniza Casa Editorial El Tiempo Coltolima

Contrubución a la sociedad: Fundación Chevrolet

A continuación se detallan las fuentes de financiación de la Fundación Chevrolet en 2011 y 2012. Centro Diesel Codensa Pidamos Eventos y Promociones
Continautos Ecopetrol
Aportador 2011 % 2012 % Distribuidora Los Coches Fundación Aviatur Econductores Chevrolet
Este es Mi Bus Fundación Pacific Rubiales Exxon Mobil
GM Colmotores $669.640 50,5% $497.000 46,7%
ETIB Helm Bank
Zoficol $100.000 9,4% Express del Futuro Seguros Bolívar
Empleados de GM Colmotores, GMICA y GMISCO $284.260 21,4% $254.629 23,9% GMovil Transmeta
Internacional de Vehículos Masivo Capital
Socios externos de proyectos $373.360 28,1% $212.079 19,9%
Superpolo
Total ingresos $1.327.260 $1.063.708
Estos recursos son invertidos en los diferentes programas y proyectos de la Fundación. En la tabla a conti-
Sostenibilidad

nuación se muestra el uso de los fondos mediante los aportes hechos, tanto en dinero como en tiempo, a cada
2011 - 2012
Informe de

proyecto desarrollado:
Catalina Rocha
Empleada de GM Colmotores 2011 2012
Proyecto
“Ser un Voluntario Chevrolet es transformar vidas y reci- Dinero Tiempo Dinero Tiempo
116 bir muchas sonrisas a cambio... Es llevarle a tu familia y Pacto Motor $61.684 $401.756 117
a la sociedad mensajes de esperanza y de lucha por los
Voluntariado Chevrolet $171.214 10.177 $121.778 10.995
ideales de muchos jóvenes y niños. Gracias a GM y a la
Fundación Chevrolet por esta gran experiencia.” PEMS $102.628 $30.470
Leer y escribir en la escuela $78.981 $80.275
Econductores Chevrolet $174.004 $3.043
Academia Chevrolet para Taxistas $2.714 $10.000
Comparte tu Chevrolet $14.856 $23.939
Campañas o proyectos especiales $764.984
Colombia Humanitaria $299.507
Viviendas para damnificados por el invierno $100.683
Solidaridad con Japón $364.794
Donaciones menores $64.000 $25.604
Dirección y coordinación $215.027 $254.421
Gastos de personal $173.412 $226.924
Mercadeo y comunicaciones $28.172 $12.533
Otros gastos $13.443 $14.964
 Padre Jaime García Cuéllar, SDB
Director del Centro Juan Bosco Obrero
“El sentido práctico de responsabilidad social con que
se compromete GM Colmotores, a través de la Fundación
Chevrolet, es un ejemplo para las grandes empresas de
Bogotá y un estímulo para las entidades dedicadas a la
formación para el trabajo y el desarrollo humano, como

4.2. Portafolio de programas y proyectos el Centro Juan Bosco Obrero.” ■ Gestión de prácticas y pasantías para los jóvenes
en formación.

■ Diseño y lanzamiento del programa de volunta-

4.2.1. Programa de empleabilidad de poblaciones vulnerables riado Misión Mentor, para acompañamiento a los
beneficiarios.
Busca mejorar las condiciones de empleabilidad operaciones de reparación y mantenimiento de ve-

Contrubución a la sociedad: Fundación Chevrolet

de poblaciones vulnerables para insertarse en los di-
ferentes eslabones de la cadena automotriz y está
compuesto por las iniciativas Pacto Motor y Ruta.
Pacto Motor
Es una iniciativa pionera en inclusión productiva
de poblaciones vulnerables, liderada por la Funda-
ción Chevrolet, la Secretaría Distrital de Desarrollo
Económico y la Sociedad Salesiana Centro Juan
Bosco Obrero. En su fase piloto, en Bogotá, se han
Sostenibilidad
Metas
hículos
■ Inserción laboral de al menos 60% de los jóvenes
Socios promotores que finalicen los programas de formación.
■ Inicio de nuevos programas de formación en
Secretaría Distrital de Desarrollo Económico y
Sociedad Salesiana – Centro Juan Bosco Obrero.
áreas requeridas por las empresas vinculadas al
Pacto Motor.
■ Documentación y medición de resultados del pro-
Aliados yecto en fase piloto.
Departamento para la Prosperidad Social, PNUD, ■ Inicio de la fase de consolidación del proyecto,
SENA, Cesvi Colombia, Door Training y Avanza Con- ampliando su cobertura en términos de empresas

vinculado al proyecto 12 empresas con operaciones sultores. ―de distintos eslabones de la cadena automo-
2011 - 2012
Informe de

de reparación y mantenimiento de automóviles, bu- triz―, ciudades y jóvenes beneficiarios.

ses y camiones: Autoniza, Continautos, Centro Die-
sel, Consorcio Express, Distribuidora Los Coches,
Distribuidora Nissan, Este es mi Bus, ETIB, GMovil,
Internacional de Vehículos, Masivo Capital y Supe-
118
rior Marcopolo.
En diciembre de 2011 y durante la ejecución de la
fase piloto del proyecto, los socios promotores y las
empresas privadas suscribieron un pacto por el em-
pleo, coordinado por la Fundación Chevrolet, con el
propósito de dar oportunidades de empleo a jóvenes
vulnerables que, por sus condiciones de pobreza o
desplazamiento, no tienen acceso a educación su-
perior ni al mercado de trabajo formal.
Objetivo
Mejorar las condiciones de empleabilidad de jó-
venes en situación de pobreza, a través de proce-
sos de orientación, formación técnica pertinente y de
calidad y servicios de colocación en empresas con
Resultados
■ Suscripción de Pacto Motor en el marco de la es-
trategia de pactos por el empleo impulsada por la
Secretaría Distrital de Desarrollo Económico y el
Programa de Naciones Unidas para el Desarro-
llo, PNUD.
■ Diseño del modelo de intervención, que ha servi-
do de referente para la estrategia de Pactos por
el Trabajo Decente de la Alcaldía de Bogotá.
■ Montaje y dotación de un taller de carrocería en
el Centro Juan Bosco Obrero, en Ciudad Bolívar.
■ 393 jóvenes beneficiados por un proceso de
orientación vocacional y construcción en proyec-
to de vida.
■ 147 jóvenes vulnerables en formación, en cinco
diferentes programas técnicos en áreas de me-
cánica, carrocería y pintura.
Ruta
Los ciclos de producción dentro del sector auto-
119
motor hacen necesario desarrollar estrategias que
reduzcan el impacto social, económico y familiar
que genera la desvinculación de personal. Con este
propósito, la Fundación Chevrolet, en alianza con la
Caja Colombiana de Subsidio Familiar, Colsubsidio,
y la Sociedad Salesiana - Centro Juan Bosco Obrero,
diseñó este proyecto, actualmente en fase piloto, diri-
gido a extrabajadores de GM Colmotores, el cual in-
cluye participantes en la medida de la disponibilidad
de cupos y de acuerdo a los resultados obtenidos en
su implementación.
Objetivo
Ingrid Quiroga Apoyar la reinserción productiva de extrabaja-
dores de GM Colmotores mediante procesos de
Beneficiaria de Pacto Motor orientación, capacitación complementaria y apoyo a
“Pacto Motor es una oportunidad que se me presentó.
Si yo la hubiera despreciado, no sabría qué sería de mi
vida en estos momentos.”
 la búsqueda de trabajo, o para la creación o el forta-
lecimiento de unidades productivas.
Socios promotores
Colsubsidio, Oficina de Empleabilidad del Centro
Juan Bosco Obrero.
Resultados
Diseño del proyecto con sus componentes de
orientación, manejo del cambio, capacitación per-
4.2.2. Programa de encadenamientos productivos
con enfoque inclusivo
Busca identificar, apoyar y encadenar a empresas
ancla del sector automotor, emprendimientos o unida-
Sostenibilidad
des productivas existentes que, mediante procesos de
2011 - 2012
capacitación y acompañamiento, representen fuentes
Informe de
sostenibles de ingreso para poblaciones de base. Está
compuesto por las iniciativas Puntada Joven y Unidad
de Chatarrización Interna de Material Productivo.
120
Beatriz Elena Puerta
Beneficiaria de las jornadas de construcción de casas
“Quiero agradecerles a las Fundaciones Chevrolet y Catalina Muñoz por tenernos en cuenta a mí y a mis hijos. De
corazón les agradezco este detalle; los tendré en cuenta en mis oraciones.”
tinente para mejorar las posibilidades de conse-
guir empleo y apoyo a la búsqueda de trabajo, o
para la creación o el fortalecimiento de microem-
presas.
Meta
Iniciar la ejecución del proyecto Ruta, dirigido a
extrabajadores de GM Colmotores desvinculados
entre 2008 y 2012.
Puntada Joven
Es un proyecto, pionero en Colombia, de inclu-
sión económica, en un comienzo creado para dar
una fuente de ingresos a personas desmovilizadas
en proceso de reintegración y a familias desplaza-
das, que hoy se dirige a madres cabeza de familia.
Es ejecutado en alianza con la Corporación Indus-
trial Minuto de Dios y fue creado y apoyado en su
primera fase por USAID, la Organización Internacio-
nal para las Migraciones, OIM, y la Alta Consejería
para la Reintegración.
Por este proyecto GM Colmotores fue reconocida
en 2006 con el Premio a la Ciudadanía Corporati-
va otorgado por la Secretaría de Estado de Estados
Unidos y en 2008 con el Premio Emprender Paz en la
categoría ejecución empresarial de políticas y prácti-
cas internas para la paz.
Objetivo
Generar una fuente sostenible de ingresos para
poblaciones vulnerables, mediante la creación y ope-
ración de una unidad productiva que confeccione y
comercialice uniformes para GM Colmotores, la Red
de Concesionarios Chevrolet y otras empresas.
Socios promotores
Corporación Industrial Minuto de Dios.
Resultados
■ Capacitación en confecciones para 54 excom-
batientes en proceso de reintegración y para 27
personas en situación de vulnerabilidad.
■ Generación de empleo para 40 excombatien-
tes en proceso de reintegración y 25 personas
en situación de vulnerabilidad, durante las fases
de creación y consolidación del proyecto. Actual-
mente la planta emplea de forma directa a 12
personas.
■ Generación de ingresos por $411.430.421 en
2011 y $252,1 millones en 2012 mediante el su-
ministro de uniformes a GM Colmotores (84% de
las ventas) y otras empresas.
Meta
Continuar fortaleciendo esta unidad productiva
en términos de ingresos generados y de estándares
de operación, para afianzar su sostenibilidad.
Unidad de Chatarrización Interna
Contrubución a la sociedad: Fundación Chevrolet
de Material Productivo
Desde 2003, GM Colmotores apoya la operación
de una unidad que chatarriza y comercializa partes
de vehículos no utilizadas y otros materiales recicla-
bles, generando ingresos a favor de la los proyec-
tos de atención a jóvenes en situación de alto riesgo
y vulnerabilidad de la Fundación Amigos de Juan
Bosco Obrero, en Soacha y la localidad de Ciudad
Bolívar. Entre 2010 y 2012 esta unidad ha generado
ingresos por $233.226.114, producto del servicio de
chatarrización y de la venta del material.
Objetivo
Generar una fuente sostenible de ingresos para
poblaciones vulnerables mediante la operación de 121
una unidad productiva que recolecte, separe, cha-
tarrice y comercialice material productivo reciclable,
bajo los estándares requeridos de gestión ambiental
y seguridad industrial.
Socios promotores
Fundación Amigos de Juan Bosco Obrero.
Resultados
■ Ingresos por $102.526.439 en 2011 y por
$88.124.712 en 2012, resultado de servicios de
disposición y venta de partes del vehículo cha-
tarrizadas, invertidos en proyectos de formación
y apoyo a emprendimientos de jóvenes vulnera-
bles.
 ■ Empleo para dos operadores que, dentro de la Objetivo
planta de GM Colmotores, prestan el servicio de Institución
Proyecto Objetivo Voluntarios Horas
separación y chatarrización del material. Encauzar la solidaridad de los empleados de la Aliada
familia Chevrolet en Colombia hacia proyectos de
alto impacto social, que al mismo tiempo contribuyan Mejorar los espacios recreativos del Jardín Infantil Casa Vecinal San
Meta a desarrollar competencias de liderazgo y trabajo en
Chiquipruebas
Casa Vecinal San Vicente Ferrer Vicente Ferrer
74 658
Continuar fortaleciendo esta unidad productiva equipo.

Contrubución a la sociedad: Fundación Chevrolet

en términos de ingresos generados y de estándares Acompañar el aprendizaje de inglés,
ACJ – Hogar
de operación, para afianzar su sostenibilidad. Ciberamigos matemáticas, arte y tecnología de 50 niños, niñas 32 470
Socios promotores y adolescentes
Shekinah

Fundaciones vinculadas cada año al programa

a través de proyectos de voluntariado (8-10 orga- Construir un nuevo parque temático en el
4.2.3. Voluntariado Chevrolet nizaciones) y campañas (19-23 organizaciones).
Diversión al
parque
Campamento Bochica para la recreación de niños
ACJ –
Santandercito
94 784
en alto riesgo
Dentro de aquellas vinculadas a proyectos han es-
Esta iniciativa se inició en 2000, luego de que tado: ABC Prodeín, Asociación Cristiana de Jóve-
GM Company escogiera a Colombia, Australia y nes, Casa Vecinal San Vicente Ferrer, Centro de Promover, a través de talleres, jornadas de
China como países piloto para la implementación Atención al Migrante, Centro de Bienestar del An- Expedición entrega de libros, el hábito de la lectura en 300 Dividendo por
Lectura niños de seis sedes de colegios oficiales de Colombia
130 809
de GM Volunteer Plus. El programa corporativo fue ciano, Centro Juan Bosco Obrero, Dividendo por
suspendido en 2009; a partir de entonces el volun- Tunjuelito
Colombia, Fundación Catalina Muñoz y Fundación
Sostenibilidad

tariado es financiado directamente por GM Colmoto- Santa Isabel.

2011 - 2012
Informe de

res y desde 2010 es administrado por la Fundación Mejorar las instalaciones de la institución aliada, Centro de
Experiencia
Chevrolet. Color 1
beneficiando a 220 adultos mayores Bienestar del 28 357
Resultados Anciano

Año Horas Voluntarios Experiencia Mejorar las instalaciones de la institución aliada, Fundación Santa
122
Color 2 beneficiando a 68 niñas Isabel
74 1,174 123
Hasta 2012, los empleados
de GM Colmotores y de los 846 empleados de GM
Acompañar y mejorar la Escuela de Fútbol del
2011 10.177 Colmotores y 330 de la Red de Centro Juan
concesionarios Chevrolet han Concesionarios Chevrolet
Gol Centro Juan Bosco Obrero, beneficiando a 70
Bosco Obrero
70 416
niños
donado 72.427 horas de servicio
a la comunidad. 915 empleados de GM
Acompañar a 60 jóvenes vulnerables, formados
2012 10.995 Colmotores y 205 de la Red de Centro Juan
Concesionarios Chevrolet
Misión Mentor por Pacto Motor, en su aterrizaje al mundo del
Bosco Obrero
30 685
trabajo

Luego de más de doce años de desarrollo del ■ En 2011, la Red de Concesionarios Chevrolet Capacitar a población desplazada y realizar Centro de
programa, el voluntariado hace parte de la cultu- y GM Colmotores se unieron en una campaña Nuevos
Rumbos
mejoras locativas en la institución aliada Atención al 20 176
ra de GM en Colombia y sirve de referente para para darle una vivienda digna a 29 familias afec- Migrante
otras organizaciones a través de espacios como tadas por el invierno, donando $240.502.040 y
el Consejo Colombiano de Voluntariado Corpora- vinculando a 480 voluntarios en Bogotá, Barran- Padrinos Apoyar la creación de un taller de marroquinería
tivo, del que la Fundación Chevrolet es miembro quilla, Bucaramanga, Cali, Cartagena, Medellín Verdes para 20 madres cabeza de hogar
ABC Prodeín 66 426
fundador. y Pereira.
 ■ En 2012, la Fundación Chevrolet lideró la campaña Voluntariado GM: transformando vidas, a la que se
vincularon todas las operaciones de GM en Suramérica para celebrar la Navidad a diferentes fundaciones e
instituciones de sus comunidades vecinas. Participaron 5.422 voluntarios en 77 jornadas, donando 12.016
horas de servicio.

■ En 2012 se desarrollaron diez proyectos de voluntariado, a través del apoyo técnico y financiero de la Fun-
dación Chevrolet y de las instituciones aliadas y el aporte en tiempo de 618 voluntarios, como se muestra

Contrubución a la sociedad: Fundación Chevrolet

en la siguiente tabla.

Meta
Vincular diez nuevos proyectos de voluntariado, con objetivos claros y medibles, que canalicen los aportes
en tiempo de por lo menos 600 voluntarios.

4.2.4. Planes Empresariales de Movilidad Sostenible, PEMS

Mediante la adopción de planes de movilidad y el intercambio y la implementación de mejores prácticas,
como el uso compartido del carro, el teletrabajo o la gestión corporativa de la seguridad vial, el proyecto PEMS
Sostenibilidad

ha venido construyendo, inicialmente en Bogotá, una red de empresas comprometidas con la contribución del
2011 - 2012
Informe de

sector privado a la movilidad urbana.

Es una iniciativa liderada y desarrollada a través de una alianza entre la Fundación Chevrolet, la Universi-
dad de los Andes y la ANDI, que permite al sector privado contribuir de manera activa a enfrentar los retos de
la movilidad urbana, tomando acciones prácticas y medibles.
124 125

Durante 2012 se vincularon a esta iniciativa 21 empresas

grandes y universidades de Bogotá, que se comprometieron
a adoptar un plan empresarial de movilidad e implementar
o promover prácticas como uso compartido del carro,
capacitación en seguridad vial, viajes al trabajo en bicicleta,
entre otras.
 Socios promotores
Universidad de los Andes y ANDI.
Aliados
Fondo de Prevención Vial, Mejor en Bici, Funda-
ción Incluir Colombia, EasyWay.
Organizaciones vinculadas a la red
ANDI, Aviatur, Bancolombia, Bavaria, Cámara de
Comercio de Bogotá, Casa Editorial El Tiempo, Ce-
mex, Davivienda, Ecopetrol, Equion, GM Colmoto-
res, Grupo Endesa, Helm Bank, OXO Center, Pacific
Rubiales, Seguros Bolívar, Transmeta, Universidad
de los Andes, Universidad Javeriana, Universidad del
Rosario y Zona Franca de Bogotá.
Sostenibilidad
Resultados
2011 - 2012
Informe de
■ Desarrollo y adopción de planes empresariales
de movilidad, en fase piloto, en GM Colmoto-
res, Cemex y la Cámara de Comercio de Bogotá
(sede Salitre).
126
■ Publicación de la Guía para el desarrollo de Pla-
nes Empresariales de Movilidad Sostenible en
Bogotá.
■ Construcción de la red PEMS, conformada a la
fecha por 21 empresas grandes y universidades
de Bogotá, para adoptar planes de movilidad y
compartir mejores prácticas.
■ Suscripción de alianzas con entidades de promo-
ción de prácticas de movilidad y seguridad vial en
diferentes áreas.
Meta
Vincular al menos a 60 empresas y universidades
de Bogotá a la Red PEMS, facilitando que al menos
60% de ellas tomen acciones concretas a favor de la
movilidad de sus empleados.
4.2.5. Otros proyectos
Leer y escribir en la escuela
GM ha contribuido a mejorar la educación de
las comunidades vecinas con la capacitación a do-
centes, la dotación de bibliotecas de aula, el invo-
lucramiento de los padres de familia de la comuni-
dad y las jornadas de voluntariado de promoción
de lectura y mejoras locativas en los colegios par-
ticipantes.
Objetivo
Mejorar las competencias lingüísticas y comuni-
cativas de los estudiantes de básica primaria de seis
sedes de cuatro instituciones educativas oficiales de
la localidad, mediante capacitación a docentes, en-
trega de bibliotecas de aula y estímulo a los mejores
maestros.
Socios promotores
■ Dividendo por Colombia y Dirección Local de
Educación de Tunjuelito.
■ Colegios participantes: Isla del Sol, Marco Fidel
Suárez, San Benito, Instituto Técnico Industrial
Piloto (sedes B, C y D).
Resultados
■ Capacitación a 188 docentes.
■ Entrega de nueve bibliotecas de aula, con más
de 1.800 libros.
■ Más de 4.000 niños y niñas beneficiarios del pro-
yecto en seis sedes de cuatro instituciones edu-
cativas oficiales.
Econductores Chevrolet Academia Chevrolet para Taxistas
A través de una pedagogía divertida, basada en
Contrubución a la sociedad: Fundación Chevrolet
una plataforma virtual y charlas educativas, este pro-
yecto, lanzado en febrero de 2012, incentiva la adop-
ción de prácticas que llevan a un ahorro de hasta
15% en el consumo de combustible, lo cual contribu-
ye a reducir emisiones.
Entre junio de 2010 y mayo de 2012, la Funda-
ción Chevrolet, el SENA y GM Colmotores desarro-
llaron esta novedosa iniciativa para contribuir a un
mejor servicio en las calles de Bogotá.
Objetivo
127
Objetivo Ofrecer una oportunidad de formación técnica
Sensibilizar e informar a los usuarios de automó- pertinente y de calidad a los conductores de taxi de
Bogotá, con el fin de mejorar sus competencias para
viles y, en particular, a los clientes Chevrolet acerca
manejar el negocio del taxi, con énfasis en servicio al
de hábitos de conducción y mantenimiento para aho-
cliente, y contribuir de esta manera a la profesionali-
rrar combustible.
zación del sector en la ciudad.
Socios promotores Socios promotores
ExxonMobil, ChevyPlan, GMAC y Fondo de Pre- Servicio Nacional de Aprendizaje, SENA.
vención Vial.
Resultados
Resultados
Graduación de 2.005 conductores de taxi como
Fueron certificados como Econductores Chevro- Técnicos en la Administración del Servicio de Trans-
let 10.173 usuarios de vehículos. porte Individual de Pasajeros.
 4.2.6. Campañas especiales
Colombia Humanitaria
A finales de 2010 y comienzos de 2011, GM Colmotores, sus empleados, la Red de Concesionarios Che-
vrolet y ChevyPlan donaron $299.507.043 a través de la Fundación Chevrolet, para la compra de 15.046 mer-
cados, como ayuda humanitaria para los damnificados por el invierno de Córdoba, Sucre y Bogotá.

Solidaridad con Japón

En 2011, GM Colmotores, sus empleados, proveedores y la Red de Concesionarios Chevrolet se solidari-
zaron con quienes resultaron afectados por el terremoto y tsunami que azotó a Japón. A través de la Fundación
Chevrolet, donaron $364.794.250 a la Embajada de Japón en Colombia.

Contacto 5. Clientes felices

Sostenibilidad

Para obtener más información acerca de los programas y proyectos de la Fundación

2011 - 2012

Chevrolet, puede visitar el sitio web www.fundacionchevrolet.org o enviar un

Informe de

correo electrónico a fernando.alonso@gm.com

128
 En 2013, 95% de las entradas
a taller a nivel nacional
serán bajo Servicio
Personalizado Chevrolet.
A diciembre de 2013, 50% de las
salas de ventas se certificarán como
concesionarios con un rediseñado
proceso de ventas llamado
Excelencia en Ventas.

5.1. Vocación de servicio

La visión estratégica de GM
Colmotores se materializa por medio
de la vocación de servicio de todos

Clientes felices
Sostenibilidad
2011 - 2012

sus colaboradores y socios, que

Informe de

incluye el fortalecimiento permanente

de la cultura de servicio al cliente.
130 131

La Compañía cuenta con una plataforma de-

nominada GM Difference! con la cual trabaja en el
acompañamiento a la Red de Concesionarios, bus-
cando la implementación y el enriquecimiento de las
mejores prácticas que se traducen en estándares de
calidad, en una nueva manera de hacer negocios y,
por lo tanto, en la fidelización de los clientes. Está
compuesta por tres frentes que se mencionan en el
gráfico a continuación y cuyo mayor detalle está dis-
ponible a lo largo del capítulo.
 ¿Qué hace feliz al cliente?
Desde su implementación en 2006, GM Di-
fference! se ha enfocado en lograr la felicidad de
los clientes en todo el ciclo de venta y posventa.
Para ello se ha trabajado en la identificación de
los atributos que un cliente busca, que lo hacen
sentir satisfecho con el servicio prestado por GM
Colmotores y su Red de Concesionarios y Talleres
de Servicio, así como los atributos normalmente no
esperados por el cliente, que son los que realmente
lo hacen sentir feliz.

Clientes felices
Sostenibilidad

Dentro de este objetivo de vocación de servicio, GM Colmotores define unos objetivos de cultura que sirven
2011 - 2012
Informe de

para el cumplimiento y la mejora continua:

La Compañía formalizó
132 133
esta cultura de servicio con
un equipo conformado por
su Área de Gestión del Talento
Humano, su Vicepresidencia
Comercial y de Posventa,
la Asociación Nacional de
Concesionarios Chevrolet,
ASONAC, y algunos
concesionarios.
 Con base en el valor agregado a los clientes, GM Colmotores fortalece sus actividades, procesos y pro-
cedimientos, tanto internos como de cara al cliente. De hecho, para el mejoramiento del proceso de venta y
entrega de vehículos, GM Colmotores definió el Programa Excelencia en Ventas (ver más información en la
página 136).
Cliente satisfecho
Estándar mínimo esperado
Atención: cordialidad, amabilidad y asertividad.
Comunicación: claridad y oportunidad.
Calidad: cero errores o defectos en productos y
servicios.
Oportunidad: cobertura y disponibilidad.
Respeto: trato justo y cumplimiento de promesas.
Confianza: credibilidad, respaldo, solidez, publicidad
certera y transparencia.
5.2. Frentes del enfoque de vocación al servicio
Sostenibilidad
2011 - 2012
Informe de
5.2.1. Cambios en los procesos hacia el cliente
Para GM Colmotores, la relación con sus clientes
no finaliza en el momento de la venta; de hecho, ini-
134
cia con esta.
Toda la Compañía se orienta en función del clien-
te, entendiendo sus necesidades y aspiraciones e
innovando para prestarle el mejor servicio en su am-
plia red de concesionarios a nivel nacional. Así se
convierte en una empresa líder gracias a su manera
diferente de hacer negocios.
Este compromiso de GM Colmotores a lo largo
de 57 años asegura que sus clientes disfruten de
una experiencia de compra y uso de sus vehículos
Cliente feliz
Valor agregado a nuestros clientes
Anticiparse a generar sentimientos y emociones positivas.
Factor sorpresa: capacidad de sorprender con lo que no
está pautado en el precio inicial.
Segmentación: entendimiento de las necesidades.
Como parte del cambio en los procesos hacia el brindar un mejor servicio. Por tal motivo, en la Com-
Experiencias diferentes: generación de valor en vivir cliente, en Colombia se ha reestructurado el enfoque pañía se han desarrollado los programas Excelencia
experiencias. de GM Colmotores, dando una mayor importancia a en Ventas y Servicio Personalizado Chevrolet, que
Atención personalizada: la felicidad es diferente para cada los procesos que generan un impacto significativo ayudan a cumplir estos objetivos (información sobre
persona. para los clientes en venta y posventa, con el fin de estos programas en las páginas 136 y 138).
Disfrutar con la marca.
Clientes felices
que excede sus expectativas y da como resultado su
felicidad y lealtad con la marca Chevrolet. Todo lo an-
135
terior se ha logrado gracias a la visión estratégica de
servicio de GM Colmotores, que consiste en garan-
tizar la calidad del servicio interno de la Compañía y
de la Red Chevrolet y asegurar la calidad del servicio
externo frente a los clientes.
Gracias a este modelo, al liderazgo absoluto de
sus vehículos particulares y utilitarios y a la gran aco-
gida que tienen sus nuevos lanzamientos, GM Col-
motores ocupó en 2011 el primer lugar en el mercado
automotor colombiano, impulsando el crecimiento de
la industria nacional.
 Los programas Excelencia en Ventas
y Servicio Personalizado Chevrolet
son desarrollados mediante un
proceso de consultoría, con
ocho fases en ventas y nueve en
posventa, tras las cuales se certifica
al concesionario su vocación de
servicio y alto enfoque en la felicidad
de los clientes.
Ventas
GM Colmotores cuenta con un amplio portafolio
de automóviles y vehículos comerciales que vende a
través de su Red de Concesionarios en Colombia y
exporta a países como Ecuador y Venezuela.
La Compañía cuenta con una Red de Conce-
sionarios en todo el país, a través de los cuales se
comercializan los vehículos marca Chevrolet, al por
Sostenibilidad
2011 - 2012
Informe de
136
mayor y al detal, y se prestan los servicios de mante-
nimiento y venta de partes y accesorios.
2. Ventas especiales: venta de vehículos a clientes
Dentro de los valores agregados de la marca se
encuentra Chevystar, un sistema que integra lo últi-
mo en tecnología satelital y celular para ofrecer los
mejores servicios de seguridad, comunicación, mo-
nitoreo, conectividad y entretenimiento, directamente
desde el vehículo.
Ventas corporativas
A través de su unidad de negocio Chevrolet Cor-
porativo, la Compañía identifica necesidades de sus
clientes corporativos y realiza ventas al por mayor de
vehículos productivos, con el objetivo de lograr mejo-
res precios, servicios y soluciones para los clientes.
Estas ventas se realizan a través de cinco líneas.
1. Cliente corporativo: organizaciones o empresas
que utilicen vehículos dentro de la cadena de va-
lor de su negocio; es decir, para las operaciones
habituales de su actividad principal (vehículos
productivos).
estratégicos bajo condiciones especiales. Dentro
de estas ventas se encuentran:
a. Amigos Chevrolet: clientes clave a quienes se
ofrecen vehículos productivos, vehículos para
empleados y vehículos para ejecutivos.
b. Convenios Especiales: ventas de vehículos
bajo convenios oficiales GM, por ejemplo, con
gremios y asociaciones tales como Asocaña
y Fedegan. Adicionalmente, ventas mediante
alianzas estratégicas como Héroes Chevrolet,
Proveedores GM, Bancolombia y Finandina,
entre otros.
3. Venta de taxis: ventas especiales dirigidas a este
segmento.
4. Ventas combinadas: ventas de vehículos automó-
viles y comerciales (GM Colmotores) y buses y ca-
miones (GMICA) a un mismo cliente corporativo.
5. Ventas al sector oficial: ventas de vehículos reali-
zadas a instituciones del sector oficial (Automayor).
Proceso global de ventas
El proceso de ventas debe iniciar con una pros-
pección que lleve a contactar posibles compradores.
Una vez identificadas sus necesidades, se les ofrece
un producto que las satisfaga y una prueba de ma-
nejo. Cuando el cliente toma la decisión de comprar
el vehículo, se le ofrecen los valores agregados de la
marca (Chevystar, ChevySeguro, accesorios, entre
otros) y se le explican el proceso y los tiempos de
la facturación. Una vez el vehículo esté disponible,
se agenda su alistamiento y la instalación de acce-
sorios. Cuando se han programado estas acciones,
se llama al cliente para programar la fecha en que se
Clientes felices
le entregará su vehículo. La entrega debe ser me-
morable y única para el cliente. En ese momento se
ofrecen los servicios posventa para cerrar el ciclo del
cliente. Todo el proceso es desarrollado por medio
del Programa Excelencia en Ventas.
137
 Excelencia en Ventas
Con base en los atributos que el cliente no espe-
ra, GM Colmotores fortalece sus actividades, proce-
sos y procedimientos, tanto internos como de cara
al cliente. Así, para el mejoramiento del proceso de
venta y entrega de vehículos, la Compañía definió
el Programa Excelencia en Ventas, el cual tiene los
siguientes objetivos:
■ Facilitar la medición de la efectividad de las estra-
tegias comerciales de GM Colmotores.
■ Incrementar participación de mercado de la mar-
ca en las zonas.
■ Disminuir en ciclo de negocio, días de cartera,
aumentar el flujo de caja de los concesionarios
mejorando su rentabilidad.
■ Incrementar el Índice de Felicidad del Cliente
(IFC) de ventas.
■ Mejorar el seguimiento de cada prospecto y/o
cliente durante y después de la venta.
El servicio de posventa tiene cinco actividades:
costo total de tenencia (CTT), contact center, ga-
rantías, soporte técnico y encuestas. En línea con
el objetivo de lograr clientes felices, GM Colmotores
y su Red de Concesionarios Chevrolet cuentan con
un equipo de posventa encargado de atender las ne-
cesidades de sus clientes, innovar para dar mejores
beneficios y prestar el mejor servicio. Las actividades
de posventa concentran esfuerzos significativos de
la Compañía y la Red de Concesionarios Chevrolet,
en los que confianza, cumplimiento, amabilidad, res-
paldo y transparencia, son las prioridades.
Entre los desafíos para posventa en GM Colmo-
tores, durante 2013, están:

■ Mantener la tendencia creciente en el índice de

Clientes felices
Posventa
Sostenibilidad

felicidad del cliente, mediante la alineación de las

2011 - 2012

diferentes áreas del negocio de posventa.

Informe de

■ Fortalecer e implementar las iniciativas de alto

En 2012, se implementaron impacto de posventa con el objetivo de hacer
más clientes felices.
138
los primeros nueve talleres 139
con el esquema de Servicio ■ Realizar una gestión más cercana con los conce-
sionarios para el manejo de PQRS a través de un
Personalizado Chevrolet. sistema de gestión que facilite su ejecución.

El Programa Flotas Posventa ■ Darle continuidad a la estrategia de contact cen-

ter a través del nuevo operador (Teleperforman-
logró retención de clientes en ce).
54% y 737 flotas con un promedio
de 2.200 entradas al mes en ■ Continuar con el soporte técnico a la Red de Con-
cesionarios prestando así un acompañamiento
la Red de Concesionarios. constante en temas de prestación de servicios en
taller.
 Proceso de posventa
Los servicios de posventa que GM Colmotores
y su Red de Concesionarios Chevrolet prestan son:
■ Mantenimiento preventivo
■ Mecánica especializada
■ Colisión
■ Venta de repuestos por mostrador y taller
■ Venta de accesorios
■ Venta de ChevySeguro
■ Asistencia en carretera
■ Línea de atención al cliente
Adicionalmente, los clientes corporativos que ac-
ceden al Programa Flotas Posventa reciben los si-
guientes beneficios:
■ Prioridad en los talleres
■ Horarios extendidos si lo requieren
Sostenibilidad
■ Facilidad para programar sus visitas en cualquier
2011 - 2012
Informe de
concesionario de la red
■ Posibilidad de ser atendidos donde lo soliciten
(lugar de parqueo, taller propio, etcétera)
140 Servicio Personalizado Chevrolet
Posventa es la unidad de negocios que lidera el
Servicio Personalizado Chevrolet. Su misión es lo-
grar que los clientes reciban siempre un trato espe-
cial, que tengan un portafolio de servicios disponible
dentro de la red y ajustado a lo que realmente ne-
cesitan, que reciban un acompañamiento permanen-
te por parte de expertos que los escuchen y estén
comprometidos con resolver sus inquietudes, y tener
siempre disponibles repuestos para desgaste, coli-
sión, mantenimiento y accesorios.
Costo Total de Tenencia (CTT)
En línea con el trabajo de GM Colmotores para
hacer clientes felices, el Programa CTT busca mejo-
rar la calidad en el servicio ofreciendo:
■ Un servicio personalizado bajo dos pilares: clari-
dad y transparencia.
■ Un servicio único y preciso, ajustado a las nece-
sidades de los clientes.
A través de este programa se ha logrado princi-
palmente la estandarización de las rutinas de mante-
nimiento y sus costos asociados.
¿Cuáles son los beneficios de CTT
para el cliente?
Recibir extensión de la garantía
de fábrica por un año adicional libre
de kilometraje, por haber realizado
todas sus revisiones
de mantenimiento durante
el período de garantía.
Contact center
GM Colmotores cuenta con un contact center a
través del cual los clientes pueden dirigir todas sus
inquietudes, peticiones, quejas, reclamos y sugeren-
cias. Generalmente ellos llaman para solicitar:
■ Información general (campañas, concesionarios,
etcétera)
■ Servicios de asistencia Chevrolet
■ Servicios de ChevySeguro
■ Información acerca de cómo hacer una petición,
queja o reclamo
■ Información de vehículos nuevos
En 2012 se recibieron 302.000
llamadas aproximadamente,
de las cuales 1,20%
corresponden a reclamos.
18 segundos es el tiempo
promedio de espera del cliente
en el teléfono.
Cuando se presentan PQRS (petición, queja, recla-
mo o sugerencia), se le solicita al cliente toda la infor-
mación necesaria, la cual es diligenciada en un formato
Clientes felices
definido para este propósito y enviada vía correo elec-
trónico al responsable de la reclamación, que puede ser
un concesionario, un proveedor o el mismo GM Colmo-
tores. En el corto plazo, se contará con un sistema por
medio del cual se podrán enviar todas las solicitudes
a cada responsable sin la utilización de dicho formato.
141
En el contact center, durante 2012 se realizaron
las siguientes acciones:
■ Mejoramiento de las matrices de monitoreo.
■ Evaluaciones más frecuentes para identificar fa-
lencias en temas clave para la marca.
■ Talleres de calidad.
■ Creación del Programa El Asesor Estrella, que
premia a aquel con mejores indicadores.
 el uso normal del vehículo. GM Colmotores también cubre algunas reparaciones para corregir cualquier defecto
en material o mano de obra de ensamble del vehículo que ocurra durante el período de garantía.

Los términos establecidos para garantías de vehículos nuevos se muestran en la tabla a continuación.

Vehículos Garantía
2 años o 50.000 km, lo que primero
Servicio particular: automóviles, camperos, pick ups, vanes, camionetas
ocurra
1 año o 40.000 km, lo que primero
Servicio público: taxis, pick ups, vanes, camionetas, camiones livianos
ocurra

Servicio público o particular: camiones livianos o medianos, chasises para 1 año o 50.000 km, lo que primero
buseta, chasises para bus, doble troques serie 700P ocurra

Servicio público intermunicipal o interdepartamental: taxis, pick ups, 6 meses o 50.000 km, lo que
vanes, camionetas, chasises para buseta, chasises para bus primero ocurra

1 año, 160.000 km o 3.000 horas de

Motores Isuzu diesel (excepto pick ups)
El contact center brinda a los clientes una atención personalizada, dando respuestas de manera oportuna operación, lo que primero ocurra
y efectiva para aumentar su satisfacción.

Medios de comunicación disponibles a clientes

4249393 en Bogotá

Clientes felices
Sostenibilidad

Línea telefónica 01800124389 para el resto del país

2011 - 2012
Informe de

#249 desde cualquier operador celular

Correo electrónico atencionchevrolet_col@cliente.gm.com
Página web www.chevrolet.com.co
142 Facebook Chevrolet Colombia 143

Twitter @ChevroletCo

Garantías
En el momento de la entrega del vehículo al cliente, GM Colmotores proporciona el certificado de garantía
del producto, en el que informa términos, condiciones y limitaciones de su compromiso.

Las obligaciones de garantía comprometen a la Compañía a solucionar, en cualquiera de sus concesionarios

o talleres autorizados en el país, las reclamaciones que se requieran por defectos de calidad, ensamble o instala-
ción defectuosa en planta, con excepción de las partes o piezas que usualmente sufren deterioro o desgaste por
 Estas garantías no incluyen los ajustes y otros
servicios que se deben hacer como mantenimiento
normal del vehículo y son susceptibles de pérdida en
caso de uso del vehículo por fuera de las especifica-
ciones, de alteraciones, de falta de mantenimiento y
de reparaciones no idóneas.
Soporte técnico
GM Colmotores da soporte y asistencia técnica
a la red para identificar causas raíz de problemas
de producto en campo y darles solución, administrar
campañas y partes por servicio, administrar informa-
ción desde y hacia la red (Global Connect, boletines,
campañas), definir oportunidades de recursos en
servicio y de capacitación del personal técnico de la
red y de General Motors Company para los lanza-
mientos de nuevos productos
Índice de Felicidad del Cliente (IFC)
A partir de abril de 2011, GM Colmotores imple-
mentó la medición del Índice de Felicidad del Cliente
(IFC), proceso que le ha permitido conocer la percep-
ción de sus clientes de manera oportuna (al tercer
día hábil) y tomar decisiones estratégicas para mejo-
rarla. Esta medición complementa la encuesta corpo-
rativa que se realiza a diario desde Brasil para medir
la satisfacción de los clientes (ISC) cuyo objetivo es
medir las percepciones de los clientes que visitan los
talleres de la Red Chevrolet.
Esto le permitió a la Compañía identificar oportu-
nidades de mejora tanto en el proceso de medición
del IFC como en las actividades realizadas en la red,
para fortalecer sus procesos de atención a clientes.
5.2.2. Mejora en la felicidad de los empleados de los
concesionarios de la red
Dado que para GM Colmotores es muy importante mantener la felicidad de sus clientes, resulta necesario
trabajar de adentro hacia afuera a partir del ciclo de la lealtad.
El ciclo de la lealtad de la Compañía tiene como premisa que empleados felices y leales prestan un me-
jor servicio que proporciona satisfacción y felicidad a los clientes, quienes a su vez son leales a la marca y
generan mayores oportunidades de negocio para hacer felices a los inversionistas. En estas condiciones, los
inversionistas harán más negocios y remunerarán mejor a los colaboradores de GM Colmotores, generándoles
felicidad y lealtad. Este es un ciclo continuo de felicidad y lealtad que favorecerá tanto a la Compañía como a
todos sus grupos de interés.
Bajo estas premisas, el principal y último objetivo es brindar felicidad a todos sus clientes, a través de la co-
mercialización de vehículos para cada gusto y necesidad y una experiencia inolvidable en el servicio.

Encuestas
En 2012, el Índice de Felicidad del
Conocimiento de la percepción del cliente Cliente cerró en 69,7%.
Los impactos de las iniciativas de posventa en
los clientes son medidos a través de encuestas de

Clientes felices
Sostenibilidad

satisfacción que evalúan:

2011 - 2012
Informe de

■ La rapidez del proceso de servicio: “menos tiem-

po sin mi auto”.
■ La confianza: fix right first time (el vehículo queda
144
bien arreglado desde la primera vez). 145
■ La conveniencia: “de acuerdo con mi tiempo”.
■ La transparencia: “quiero saber lo que estoy pa-
gando”.
Esto ha dado como resultados:
■ Mejoras en el índice de satisfacción de los
clientes.
■ Identificación de oportunidades de mejora en
cada concesionario, sucursal, por técnico, etcé-
tera.
 5.2.3. Mejora de la felicidad de la red
La felicidad del cliente sólo es posible cuando se cuenta con la infraestructura que requiere para encontrar Inversión de la red de
respuestas oportunas. De hecho, la cobertura ha sido identificada como uno de los atributos mínimos que el concesionarios en 2012: 8,5 millones
cliente busca y lo hacen sentir satisfecho.
de dólares en infraestructura.
Gracias a las inversiones realizadas en 2011 para su ampliación por cerca de 15 millones de dólares, la red Inversión para ampliación de la red
creció en cerca de 13 puntos nuevos, donde se destacan los ChevyExpress y talleres especializados. Así se
llegó a 226 sedes ubicadas en 41 poblaciones de Colombia, con una infraestructura adecuada para la atención de 15 millones de dólares en 2011.
de cualquier vehículo Chevrolet, el inventario de repuestos más completo del mercado y procesos de progra-
mación en agenda, recepción y mantenimiento de los vehículos, de acuerdo a las necesidades de los clientes 219 puntos incluyendo vitrinas
y de la mano de personal altamente calificado. y talleres en 42 poblaciones de
GM Colmotores cuenta con diferentes tipos de sedes a nivel nacional, de las cuales las playas de ventas Colombia.
representan la mayor participación con 116 sedes, seguidas de sedes integrales en las cuales se encuentran
todos los productos y servicios en un solo lugar.

Distribución de sedes por tipo 2012

Los clientes pueden conocer los productos de GM Colmotores y realizar su

Salas de ventas
compra.
Playas de venta La mejor forma de iniciar contacto con la marca Chevrolet.

Clientes felices
Sostenibilidad

La experiencia completa con la marca Chevrolet. Todos sus productos y servicios

Sedes integrales
2011 - 2012
Informe de

en un solo lugar.
ChevyExpress Integral GM Colmotores pone el carro del cliente a punto en un corto tiempo.
Taller Resuelve todas las necesidades de posventa.
Chevy Express Taller Pone a punto el carro en un corto tiempo.
146 147

Crecimiento 2012
Seis nuevos puntos en cuatro ciudades: dos en Bogotá (Autoniza Calle
80 y Continautos Avenida 19), dos en Medellín (Andar Calle 33 y Ayura
Molinos), uno en Ibagué (Coltolima Mirolindo) y uno en Bucaramanga
(Campesa Anillo Vial).
 Formación profesional de la Red de Concesionarios
Con la intención de fortalecer el desarrollo del ta-
lento humano de la Red de Concesionarios Chevro-
let, GM Colmotores trabaja desde mayo de 2012 en
la conformación del primer programa de acreditación
y certificación dirigido a estos aliados.
Esta iniciativa, llamada GM Academy, se con-
vierte en el programa de entrenamiento más robusto
e integral que ha desarrollado hasta el momento la
Compañía. Tiene tres focos: entrenamiento comer-
cial y de lanzamientos de producto, entrenamiento
técnico y el programa de certificación de habilidades
complementarias, los cuales han sido desarrollados
específicamente teniendo en cuenta las necesidades
de formación de la Red de Concesionarios.
Sostenibilidad
2011 - 2012
Informe de
148
Para determinar las brechas existentes, se reali-
zó un levantamiento de información que consistió en
visitas regionales durante las que se realizaron entre-
vistas, grupos focales y observaciones en puesto de
trabajo, tras lo cual se determinaron las principales
áreas de mejora que se debían atacar rápidamente.
El lanzamiento de GM Academy convierte en rea-
lidad la posibilidad de construir una trayectoria profe-
sional y de desarrollo integral para todos los cargos
clave del concesionario. Adicionalmente, el enfoque
de mejoramiento y crecimiento continuo del proyecto
irá incorporando en las fases siguientes otros perfiles
de cargos, con el fin de garantizar que los empleados
de los concesionarios reciban la formación oportuna-
mente para ayudarles a cumplir con sus objetivos de
desarrollo personal, profesional y de negocio.
Dentro del alcance de GM Academy se contem-
pla impartir entrenamiento comercial y de lanzamien-
tos de producto y entrenamiento técnico, los cuales
GM Colmotores viene desplegando desde hace más
de 25 años hacia la red para garantizar su prepara-
ción en los productos apropiados para las familias
colombianas y para consolidar el más extenso y pro-
fesional respaldo posventa que ha caracterizado a la
marca del corbatín en el país.
Clientes felices
A continuación, se presentan algunas cifras im-
portantes sobre la capacitación impartida por GM
Colmotores durante los años 2011 y 2012 a la Red
de Concesionarios. El entrenamiento comercial com-
prende producto actual del portafolio y nuevos lanza-
mientos; y el entrenamiento técnico incluye sistemas
149
automotrices, nuevos lanzamientos y estándares de
servicio.
Horas Participantes Satisfacción*
2011 97.446 11.248 4,68
2012 107.680 9.174 4,72
* Calificación en la que 5 es el mayor puntaje.
 GM Academy espera consolidarse como el pro-
grama de profesionalización más exitoso hasta el
momento implementado en la historia de la Compa-
ñía. Su sistema de acreditación se desarrollará a lo
largo de tres años con nueve itinerarios de formación
especializados en el perfil de los cargos clave selec-
cionados por el concesionario. Entre los planes de
aumento de su alcance se encuentra el desarrollo de
programas con proveedores y clientes.
Seguimiento a concesionarios
GM Colmotores evalúa permanentemente la ges-
tión de desempeño de la Red de Concesionarios en
Colombia mediante el uso de una herramienta llama-
da PAC (Plan Anual de Comercialización), que está
basada en una serie de indicadores de gestión que
clasifican los riesgos que se pueden presentar du-
rante el negocio en aspectos como finanzas, ventas,
posventa, clientes e imagen, e infraestructura.
De acuerdo a los resultados de esta evaluación
se clasifican los concesionarios de menor a mayor
desempeño, en las categorías A, B, C o D, según
sea su nivel, siendo aquellos con desempeño ex-
cepcional los clasificados como A, y los D quienes
tienen mayores oportunidades de mejora.
Con estos resultados se realizan diagnósticos de
los concesionarios y las zonas, los cuales permiten
generar planes de acción y programas para recono-
cer o premiar a los mejores y apoyar la mejora de
aquellos con un bajo desempeño.
Incentivos
A través del Programa Club del Presidente, GM
Colmotores motiva y reconoce a la Red de Concesio-
narios los excelentes resultados de su desempeño.
Desde su creación en 2007, este programa busca re-
conocer el liderazgo y la gestión integral de los con-
cesionarios Chevrolet en Colombia.
Para ser parte de este selecto grupo, los conce-
sionarios deben cumplir los siguientes objetivos:
■ Ser líderes competitivos en el mercado.
■ Preservar y mejorar su solidez financiera.
■ Estar comprometidos para hacer clientes felices.

Clientes felices
Sostenibilidad

Santiago Alcocer
2011 - 2012
Informe de

Gerente General, Country Motors

Trabajamos de la mano con GM
Colmotores para asegurar que la
150 satisfacción de los clientes Che- 151
vrolet sea total. Transmitimos a la
fábrica las necesidades de pro-
ducto que demandan los merca-
dos locales y nuestras necesida-
des en materia de entrenamiento,
formación y comunicación. En
comités conjuntos compartimos
situaciones que comprometen la
satisfacción de nuestros clientes. De izquierda a derecha: Jaime Gil
Finalmente, está nuestra recepti- (GMICA), Humberto Gómez (Vicepre-
vidad y compromiso con las ini- sidente Comercial GM Colmotores),
ciativas de GM en pro de mejorar Jorge Villegas (Gerente General Cen-
los procedimientos internos y los tro Diesel) y Jorge Mejía (Presidente
niveles de atención. GM Colmotores).

■ Hacer de la imagen Chevrolet un medio de dis-
tinción.
Al ser parte del Club del Presidente, los gerentes
generales y todo el equipo del concesionario obtie-
nen importantes beneficios como:
■ Un evento de reconocimiento para todos los em-
pleados del concesionario.
■ Reuniones estratégicas con el presidente de la
Compañía.
■ Viaje internacional.
■ El logo y la distinción como miembro del Club del
Presidente pueden ser utilizados por el concesio-
nario en su estrategia publicitaria.
Índice GRI
■ Los miembros gozan de un incremento porcen-
tual sobre su asignación, según el monto de pu-
blicidad cooperativa de ventas del presupuesto
inicial.
Gracias a su esfuerzo, liderazgo, empeño y tra-
bajo en equipo durante 2011, los siguientes conce- Los contenidos han sido seleccionados de acuerdo a los requisitos mínimos de GRI para nivel de aplicación C.
sionarios se hicieron merecedores de la mayor dis-
tinción a la excelencia, ser miembros del Club del
Presidente 2012: Elementos descriptivos de la memoria Capítulo Página
Estrategia y análisis
■ Centrodiesel, Bogotá
2.1. Carta del Presidente, 1.2. Descripción de los principales
■ Andar, Medellín impactos, riesgos y oportunidades.
Carta del Presidente 11
■ Country Motors, Barranquilla 2.9. Cambios significativos durante el período cubierto por la
memoria en tamaño, estructura y propiedad de la Compañía.
■ Autopacífico, Medellín
Perfil de la Compañía
2.1. Nombre de la Compañía.

2.2. Principales marcas, productos y/o servicios.

2.3. Estructura operativa de la Compañía, incluidas las 1. GM Colmotores 15-18

principales divisiones, entidades operativas, filiales y negocios
conjuntos (joint ventures).
Sostenibilidad
2011 - 2012

2.5. Número de países en los que opera la Compañía.

Informe de

2.4. Localización de la sede principal de la Compañía. Retiro de carátula

Datos sobre el informe 5-10
2.6. Naturaleza de la propiedad y forma jurídica.
1. GM Colmotores 33-35
152

Índice GRI
2.7. Mercados servidos (incluyendo el desglose geográfico, los
sectores que abastece y los tipos de clientes/beneficiarios). 1. GM Colmotores 15-19
2.8. Dimensiones de la compañía informante.
2.10. Premios y distinciones recibidos durante el período
1. GM Colmotores 22 153
informativo.
Parámetros de la memoria
3.1. Período cubierto por la información contenida en la
Datos sobre el informe 5-10
memoria (por ejemplo, ejercicio fiscal, año calendario).
3.2. Fecha de la memoria anterior más reciente (si la hubiere). N.A. Este es el primer Informe de Sostenibilidad.
 Elementos descriptivos de la memoria Capítulo Página Elementos descriptivos de la memoria Capítulo Página
3.3. Ciclo de presentación de memorias (anual, bienal, 4.16. Enfoques adoptados para la inclusión de los grupos de
Bienal interés, incluidas la frecuencia de su participación por tipos y 1. GM Colmotores 39
etcétera).
categoría de grupos de interés.
3.4. Punto de contacto para cuestiones relativas a la memoria o
Retiro de carátula 4.17. Principales preocupaciones y aspectos de interés que Se mencionan a lo largo del Informe de
su contenido.
hayan surgido a través de la participación de los grupos de Sostenibilidad, en cada una de las secciones
3.5. Proceso de definición del contenido de la memoria. Datos sobre el informe 7-10 interés y la manera en la que ha respondido la compañía a los que describen las expectativas de los grupos
mismos en la elaboración de la memoria. de interés de GM Colmotores.
3.6. Cobertura de la memoria. Datos sobre el informe 7-10
3.7. Limitaciones del alcance o cobertura de la memoria. Datos sobre el informe 7-10
3.8. La base para incluir información en el caso de negocios
Indicadores de desempeño Capítulo Página
conjuntos (joint ventures), filiales, instalaciones arrendadas, Dimensión económica
actividades subcontratadas y otras entidades que puedan Datos sobre el informe 7-10 EC1: valor económico directo generado y distribuido,
afectar significativamente a la comparabilidad entre períodos incluyendo ingresos, costes de explotación, retribución a
y/o entre organizaciones. empleados, donaciones y otras inversiones en la comunidad, 2. Competitividad sostenible 76
Los cálculos fueron realizados con base en lo beneficios no distribuidos y pagos a proveedores de capital y a
3.9. Técnicas de medición de datos y bases para realizar los gobiernos.
indicado por GRI. Si se realiza de otro modo,
cálculos.
se indica en el cálculo del indicador. Dimensión ambiental
3.10. Descripción del efecto que pueda tener la reexpresión de EN3: consumo directo de energía desglosado por fuentes
información perteneciente a memorias anteriores. 2. Competitividad sostenible 60-62
primarias.
3.11. Cambios significativos relativos a períodos anteriores en N.A. Este es el primer Informe de Sostenibilidad. EN4: consumo indirecto de energía desglosado por fuentes
2. Competitividad sostenible 60-62
el alcance, la cobertura o los métodos de valoración aplicados primarias.
en la memoria. EN5: ahorro de energía debido a la conservación y a mejoras
2. Competitividad sostenible 60-62
Contenidos 4 en la eficiencia.
3.12. Tabla que indica la localización de los contenidos básicos
en la memoria. EN8: captación total de agua por fuentes. 2. Competitividad sostenible 63
6. Índice GRI 151-154
EN16: emisiones totales, directas e indirectas de gases efecto
3.13. Política y práctica actual en relación con la solicitud de Por ser el primer año de emisión de la memoria 2. Competitividad sostenible 66
invernadero, en peso.
verificación externa de la memoria. no se solicitará verificación externa.
Sostenibilidad

EN22: peso total de residuos generados, según tipo y método

2. Competitividad sostenible 68
2011 - 2012

Gobierno, compromisos y participación

Informe de

Índice GRI
de tratamiento.
4.1. La estructura de gobierno de la Compañía. 1. GM Colmotores 34 Dimensión social
4.2. Ha de indicarse si el presidente del máximo órgano de Prácticas laborales y ética del trabajo
1. GM Colmotores 35
gobierno ocupa también un cargo ejecutivo.
LA1: desglose del colectivo de trabajadores por tipo de
154 3. Compromiso con la gente 87-88 155
4.3. En aquellas organizaciones que tengan estructura directiva empleo, por contrato y por región.
unitaria, se indicará el número de miembros del máximo órgano 1. GM Colmotores 35 LA3: beneficios sociales para los empleados con jornada
de gobierno que sean independientes o no ejecutivos. completa, que no se ofrecen a los empleados temporales o de 3. Compromiso con la gente 90-93
4.4. Mecanismos de los accionistas y empleados para media jornada, desglosado por actividad principal.
comunicar recomendaciones o indicaciones al máximo órgano 1. GM Colmotores 39 LA4: porcentaje de empleados cubiertos por un convenio
de gobierno. 3. Compromiso con la gente 107
colectivo.
 Indicadores de desempeño
LA7: tasas de absentismo, enfermedades profesionales, días
perdidos y número de víctimas mortales relacionadas con el
trabajo por región.
LA10: promedio de horas de formación al año por empleado,
desglosado por categoría de empleado.
LA12: porcentaje de empleados que reciben evaluaciones
regulares del desempeño y de desarrollo profesional.
Derechos humanos
HR5: actividades de la compañía en las que el derecho a
libertad de asociación y de acogerse a convenios colectivos
puedan correr importantes riesgos, y medidas adoptadas para
respaldar estos derechos.
Responsabilidad sobre productos
PR5: prácticas con respecto a la satisfacción del cliente,
incluyendo los resultados de los estudios de satisfacción del
cliente.
Sostenibilidad
2011 - 2012
Informe de
156
Capítulo
3. Compromiso con la gente
Página
98
3. Compromiso con la gente 101
3. Compromiso con la gente 106
La Compañía no ha identificado actividades
específicas en las cuales el derecho a la
libertad de asociación o de acogerse a
convenios colectivos pueda correr importantes
riesgos.
Por otro lado, en 2011 GM Colmotores logró
que 100% de sus empleados perteneciera
a alguna de las asociaciones (pacto o
convención). Ver más información en capítulo 3
(Compromiso con la gente).
5. Clientes felices 127-150
Glosario
Alcance 1: abarca las emisiones directas de
GEI que ocurren por fuentes que son propiedad de
la Compañía o están por ella en los siguientes tipos
de actividades: generación de electricidad, calor o va-
por; procesos físicos o químicos; transporte de mate-
riales, productos, residuos y empleados; y emisiones
furtivas (intencionales o no intencionales).
Alcance 2: comprende las emisiones de la gene-
ración de electricidad adquirida y consumida por la
Compañía. Electricidad adquirida se define como la
que es comprada o traída dentro del límite organiza-
cional de la Compañía. Las emisiones del alcance 2
ocurren físicamente en la planta donde la electricidad
es generada.
Alcance 3: su cobertura permite incluir el resto de
las emisiones indirectas. Las emisiones del alcance 3
son consecuencia de las actividades de la Compañía,
pero ocurren en fuentes que no son de su propiedad
ni están controladas por ella. Por ejemplo, activos
arrendados, transporte contratado a terceros, uso de
productos y servicios vendidos y disposición y trata-
miento de residuos a cargo de terceros.
Energía directa: se refiere a la energía consu-
mida dentro de las instalaciones de la Compañía o
exportada para otros usos. La energía directa puede
aparecer en forma primaria (gas natural para cale-
facción) o intermedia (electricidad para iluminación).
Puede ser adquirida, extraída (carbón, gas natural o
petróleo), cosechada (energía procedente de bioma-
sa), recogida (solar o eólica) o conducida dentro de
los límites de la organización por otros medios.
Energía indirecta: es la energía producida fuera
de la Compañía y que es consumida para proveer
sus necesidades de energía intermedia (electricidad
para calefacción o refrigeración). El ejemplo más co-
mún es el combustible utilizado fuera de los límites de
la organización para generar la electricidad utilizada
dentro de los límites de esta.
GCA (Global Customer Audit): consiste en una
auditoría con criterio cliente en la que se toma una
muestra diaria y se evalúa de acuerdo a un ponde-
rado del defecto por su criticidad, dándole mayor va-
lor a los hallazgos de seguridad o legales, fallas que
puedan dejar varado al cliente o de apariencia y fun-
cionabilidad que cualquier cliente reclamaría. Aquí se
define un target global por modelo que deben alcan-
zar las unidades ensambladas y permite una compa-
ración con operaciones de otros países.
Grafado: es un proceso que consiste en unir dos
paneles de acero estampado.
Huella ecológica: es el indicador de la biocapa-
cidad que permite visualizar la dependencia de una
comunidad respecto al uso de superficies terrestres
productivas para satisfacer sus necesidades de con-
sumo, así como cuantificar las cantidades de agua y
tierra requeridas para producir bienes de consumo y
asimilar los desechos generados por la comunidad.
Representa un área ecológicamente productiva (hec-
táreas) necesaria para generar los recursos y asimi-
lar los residuos producidos por cada población de
acuerdo a su modo de vida.
Glosario
QCOS (Quality Control Operations System):
es el sistema de control de operaciones de calidad
referente a los aprietes de tornillos en el proceso,
que hacen parte de subsistemas o sistemas críticos
157
del producto que aseguran un correcto ensamble con
 Anexo ambiental
herramientas eléctricas de última tecnología y revi- DVT: Prueba de manejo de vehículo (Drive Vehi-
siones periódicas que garantizan un proceso contro- cle Testing).
lado y confiable.
GCA: Auditoría con criterio cliente (Global Custo-
Sistema de Gestión Ambiental: comprendido mer Audit).
por todas las acciones encaminadas a identificación,
evaluación y reducción de los impactos al medio am- GEI: Gases efecto invernadero. Residuos peligrosos
biente asociados con las actividades de la Compañía,
GM: General Motors.
mejorando la calidad de vida de las personas, siendo
Kg/año Kg/año
económicamente viable y socialmente responsable. IFC: Índice de Felicidad del Cliente. Residuo Tratamiento
El Sistema de Gestión Ambiental es certificado por la
2011 2012
norma ISO 140001. IPTV: Incidentes presentados por cada 1.000 ve- Aceites usados 4.760 10.011
hículos (Incidents Per Thousand Vehicles).
Tablero de la Voz del Cliente: es donde se revi- Baterías de Pb 4.414 10.365
san las quejas y reclamos de nuestros clientes cuya ISC: Índice de Satisfacción del Cliente. Combustible ACPM/Gasolina 0 880
investigación determina que obedecen a un defecto
de fabricación, para que se tomen los correctivos en PGIRS: Plan de Gestión Integral de Residuos Só- Filtros Elpo 790 860
la planta y allí se hacen seguimientos a las operacio- lidos.
Lodos albercas de pintura 155.230 111.550
nes que están involucradas con miras a generar los
controles apropiados para que el error no vuelva a PPH: Problemas presentados por cada 100 vehí- Lodos de fosfato 22.570 9.590
ocurrir. culos (Problems Per Hundred).
Lodos PTARI 355.370 262.940
Tonelada de CO2 equivalente (tCO2e): significa PQRS: Peticiones, Quejas, Reclamos y Sugeren-
Lodos PTB 21.540 50.130
la cantidad necesaria de toneladas de CO2 (dióxido cias.
de carbono) para equiparar el efecto en el calenta- Lodos trampa de grasas 59.100 31.560
QAS: Encuesta de auditoría de calidad (Quality Aprovechado
miento global que tendría una cantidad específica de Mangueras 400 150
Audit Survey).
toneladas de algunos de los otros cinco gases efecto
invernadero cubiertos por el Protocolo de Kyoto (me- QCOS: Sistema de calidad en controles operacio- Materiales contaminados 89.080 87.370
tano, óxido nitroso, hidrofluorocarbonos, perfluoro- nales (Quality Control Operations System). Pilas y baterías secas 0 6
carbonos y hexafloruro). Las equivalencias entre el
CO2 y cada uno de los otros cinco gases son distintas. SISO: Seguridad Industrial y Salud Ocupacional. Recolectores derrames 0 230

Unidad producida: vehículo producido en planta URAF: Unidad de Rehabilitación y Acondiciona- Refrigerante 0 200
miento Físico. Sellante 1.550 0
Siglas Solventes usados 0 19.000
Sostenibilidad
2011 - 2012

CMM: Máquina de medición metrológica de coor-

Informe de

Tierra contaminada 104.990 0

denadas de cabina (Coordinate Measurement Ma-
Uretano 2.630 3.560

Anexo ambiental
chine).
Lámparas fluorescentes 3.660 2.390
Copaso: Comité Paritario de Salud Ocupacional. Dispuesto
158 Residuos hospitalarios (peligrosos) 158,5 95,47
CTT: Costo Total de Tenencia.

159
 Residuos no peligrosos Estimación de emisiones de GEI
Las emisiones fueron calculadas a partir de consumos de combustibles fósiles, compra de energía eléctrica,
Kg/año Kg/año datos del tratamiento de aguas residuales y residuos sólidos generados dispuestos en tierra (relleno sanitario),
Residuo Tratamiento liberaciones de los gases refrigerantes y agentes extintores, transporte del material CKD y volumen de produc-
2011 2012
ción por tipo de vehículos.
Aluminio (latas de gaseosa) 1.050 16.360
Cartón 5.879.480 4.474.550
Cartuchos impresoras 1.040 243
Cobre (encauchetado) 3.460 16.850
Computadores, monitores, otros residuos
0 200
electrónicos
Envases metálicos - chatarra metálica
8.840 969
contaminada
Envases plásticos 1.030 960
Guantes epps 3.400 1.780
Icopor y espuma 181.470 161.340
Aprovechado
Llantas 11.614 11.460
Madera 5.584.450 5.818.850
Material Ferroso 9.982.730 6.512.790
Papel 50.660 44.880
Plástico 934.470 772.380
Residuos de jardines 49.320 19.370
Residuos orgánicos del restaurante 123.120 127.340
Silica Gel 36.450 64.310
Vidrio 0 210
Vidrio templado 0 15.170
NRW obras civiles 0 62.371

Anexo ambiental
Sostenibilidad

Residuos domésticos 194.910 124.220 Dispuesto

2011 - 2012
Informe de

Escombros 4.100.790 56.725.422

160 161