Universidad de San Carlos de

Guatemala USAC.
Escuela de estudios de postgrado
Especialización en Gestión del Talento Humano

Trabajo:
Hoja de Trabajo 3

Grupo No. 1
Cindy Carolina Peren
Evelyn Rocio Morales
Gleda Mavel Giron
Aracely Eneldina Chali
Carlos Miguelangel Mijangos
Guatemala, febrero 2,023

Instrucciones:
CRONOLOGÍA DE ESTRUCTURAS APPEX
Inicio
1984 - May 1988
Dimensión de la estructura
División de tareas
(División de tareas y
responsabilidades)
Mecanismos de coordinación
(Formas de coordinar)
Resolución de conflictos
(Formas de encontrar
soluciones a desacuerdos)
Derecho de decisión
(Manejo Información y Toma de
Decisiones)
Control
(Formas de medir el avance)
Identidad y carreras
(Caracteristicas que definen a
una organización
Limites de la organización
(Interacciones y límites)
Organización informal
(Organización espontanea que
surge de las interacciones)
Alineamiento de políticas
(Cumplimiento políticas)
Bases de autoridad legítima
(Bases sobre la cual se reconoce
la autoridad)
Fortalezas
Debilidades
CASO APPEX
En base al caso leído colocar las características principlaes de la estructura organizacional que le haya sido asignada por el catedrático.
Apoyarse de la estructura que se presenta en este documento (Dimensiones de estructura organización, carácterísticas y evidencias)
Al final de su análisis colocar las fotalezas y debilidades de la estructura que analizo
Circular Funcional Funcional por producto Divisional
May 1988 - Feb 1989 Feb 1989 - Mar 1989 Mar 1989 - Aug 1990 Aug 1990 - Jan
Características Evidencia del caso
Separar a representantes de las diversas áreas funcionales, creando equipos por producto quien a su vez está dirigido por
La fuente de donde procedia la autoridad era funcional y no de gestión y experiencia, esto dificultaba evaluar la
un Director, responsable de diseñar los planes comerciales de los productos e integrar las funciones representadas en los
capacidad de gestión.
equipos.
La coexistencia de ambos equipos en cuanto a las metas organizacionales y comunicación asertiva Mantenia a los equipos funcionales informados acerca de desarrollo de los acontecimientos en cuanto a los productos.
Las personas nuevas que ingresaban no conocian el producto tanto como las personas que se encontraban en la
empresa laborando
Division de equipos por producto, para conservar la comunicacion entre los empleados, facilitando el lanzamiento de los
Los directores de equipo de producto diseñarian planes comerciales para los productos
productos mediante el analisis de mercado
La creacion de nuevos productos y ampliacion de los existente, aumentaban los numero de grupo de productos
La jerquia que se tenia, tenia como resultado que todas las decisiones tenia que ser aprovadas por una persona.
Crecimiento de la estructura de formar horizontal y vertical, dejando la toma de decisiones a la persona con mayor
Creacion de equipos de negocio, que tendrian la funcion de ser un intermediario para agilizar y facilitar la toma de
jerarquia
decisiones en las diferentes lineas de productos que se tenian en la empresa
Junta con los directivos de producto y negocio, permitio la toma de decisiones de manera agil y conjunta
El avance lo pueden medir a travez de las ventas ya que muestra el crecimiento financiero de la empresa por medio de las
Obtencion de estados finencieros para poder obtener la información de la situación
utilidades
Estructura divisional para la mejora de responsabilidades, presupuestos y planificación. Trabajo por medio de proyectos y
Inestabilidad de estructura no duraba más de un mes creando hasta tres divisiones con en lanzamiento en el extranjero
procedimientos
El cambio de estructura comportaba algo mas que cambios de aparienca en un organigrama de la organización o de cambios
Fue hasta que se crearon los equipos de negociacion que se encontraron los limintes de autoridad y organización.
en la estructura de dependencia.
Gosh explicaba que existian constantes batallas entre los representantes funcionales en los equipos de trabajo. Los
directores de producto que desarrollaban estrateguas de mecardo, frecuentemente no conocian los productos con
Muchos desacuerdos al momento del desarrollo de estrategias.
tanta profundidad como el personalde operaciones y el personal de operaciones estaba convencido de que sus ideas
sobre el producto eran las que debian implantarse.
En respuesta a los problemas generados al principio de esta estructura Ghosh creo equipos de negocio, estos equipos
La asignacion de recursos y autoridad estaba centrada en un equipo.
eran los encargados de tomar decisiones y asignar recursos a los demas equipos de trabajo que ya estaban creados.
Al principio la estructura funcional por productos no contaba con canales de autoriadad, esto genero muchos
La autoridad de esta estructura era canalizada a traves de los equipos de negocios, ellos tenian la autoridad suficiente para problemas con los equipo de trabajo y sus directores al mando, ya que nadie sabia sus limites para tomar desiciones,
tomar decisiones, incluyendo la asignacion de recursos y todo lo que respecta a productos. por lo cual Gosh decidio crear un equipo de negociacion que fue delega como el unico para la toma de decisiones en la
empresa, tambien funcionban como intermedidarios entre equipos de trabajo.
1. Equipos de trabajo enfocados en tareas espeficas de los productos.
2. Comunicación aceca de desarrollo de acontecimientos a diario.
1. Se dedicaba mucho tiempo a la planificacion y poca accion.
2. Disminuyo la orientacion hacia el cliente.
3. Costos de formacion de empelados alto.
4. Exisitian muchas variables a controlar por individuo para la consecusion de una tarea.
5. No habia lineas de autoriadad definidas.