Unidad 2 / Escenario 4

Lectura Fundamental

Cuadro de Mando Integral

Contenido

1 Cuadro de mando integral

Palabras clave: Perspectivas, indicadores, objetivos, iniciativas, CMI, formulación, implementación,

mapa estratégico.
1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

1.1 Concepto

El Cuadro de Mando Integral es un concepto que nace el año 1992 gracias a los profesores
Kaplan y Norton de la Universidad de Harvard, quienes lo proponen como un sistema de
comunicación, información y formación para los colaboradores de la empresa; en otras
palabras se puede decir que es una herramienta que describe y comunica la estrategia. Entre
los beneficios de su aplicación se encuentran:

• Permite ver el control como parte de la dimensión estratégica.

• Hace entender que la comunicación con cada uno de los integrantes de la empresa
es importante y que se encuentra ligada al grado de compromiso que conlleva a la
realización de los objetivos estratégicos.

• La estrategia se diseña con base en los resultados esperados.

• La visión y la estrategia se traducen en acciones.

• La creación de valor orienta las acciones de los diferentes niveles.

• Se evidencia una mejora en la capacidad de análisis, necesaria por los cambios

turbulentos del entorno.

• Se obtiene una visión global de la organización gracias a la información de cada una de

las perspectivas.

• Se promueve una mayor motivación de los colaboradores al hacerlos partícipes en la

implementación de la estrategia.

1.2 Aplicación del CMI

Implementar el Cuadro de Mando Integral exige una formulación de la estrategia clara y

concreta en donde se realice un análisis interno de la empresa y un análisis externo que tenga
en cuenta a todos los stakeholders, así como la preparación para un sistema de gestión con
un grado de complejidad que necesariamente debe sustentarse en una comunicación abierta,
un conocimiento amplio de la visión y por supuesto de la estrategia, que posteriormente se
convertirán en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas básicas:

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Figura 1. Perspectivas de análisis
Fuente: Elaboración propia (2017)

1.3 Mapa estratégico

El mapa estratégico es la forma gráfica en la cual se describe la estrategia de una empresa y

gracias a él se pueden proponer los objetivos e indicadores que nos llevarán a la gestión. Este
mapa sirve de relación entre la formulación de la estrategia y la implantación, así como para
la relación de los objetivos de las cuatro perspectivas, gracias a sus indicadores de causa
y efecto, con el objeto de crear valor. Por todo lo anterior es que es importante preguntarse
¿cómo hacerlo? y ¿para quién hacerlo?

• En el 2004 los autores Kaplan y Norton plantearon los principios básicos que se deben
seguir:

• Los altos costos de la implementación de la estrategia exige recursos que a largo plazo
afectan a los inversionistas.

• En empresas donde la satisfacción del cliente es esencial para la creación de valor, es

crucial definir los clientes objetivo y la satisfacción de los mismos.

• Los procesos internos son los generadores de valor.

• La integralidad de la estrategia se da por medio de la relación que se genera entre esta y

los cuatro grupos internos.

• El capital humano, el capital de información y el organizativo especifican la función de

los activos intangibles en la empresa.

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1.4 Perspectivas

Los autores del CMI y el mapa estratégico inicialmente presentaron cuatro perspectivas, sin
embargo, cabe aclarar que cada empresa puede añadir otras dependiendo de sus necesidades,
es muy común encontrar adiciones como la perspectiva de responsabilidad social o ambiental.
A continuación, se presenta la propuesta de Kaplan y Norton:

1.4.1 Perspectiva financiera

Figura 2. Factores del ciclo de vida del negocio

Fuente: Elaboración propia (2017)

Esta perspectiva explica los resultados financieros con indicadores tradicionales que propone el
análisis financiero que nos permiten medir el éxito o fracaso de la estrategia. Cabe aclarar que
las mediciones nos facilitan tomar medidas preventivas y correctivas antes de llegar al fracaso
y que es necesario también tener en cuenta los factores del ciclo de vida del negocio para
determinar los indicadores más adecuados.

1.4.2 Perspectiva del cliente

En esta perspectiva se determina la propuesta de valor para los clientes objetivo del negocio,
generalmente los indicadores son intangibles, como la satisfacción y la fidelización por medio
de la calidad, rentabilidad por segmentos de clientes, incremento en la cuota de mercado
por medio del valor de la innovación y la satisfacción de los accionistas por medio de los
rendimientos económicos del negocio.

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 1.4.3 Perspectiva de procesos internos

Revisa los procesos que generan un mayor impacto sobre la estrategia, como por ejemplo
el incremento en I&D para la innovación de productos, ya sea creación de unos nuevos o
modificación de existentes.

1.4.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Figura 3. Categorías de los activos intangibles

Fuente: Elaboración propia

En esta perspectiva se revisan los activos intangibles más importantes para el logro de la
estrategia como son el capital humano, el capital de información y el capital organizativo, con lo
cual se especifica la función de los activos intangibles en la empresa.

1.5 Objetivos estratégicos

Estos se consideran fines a largo plazo, ligados estrechamente con la visión de la empresa,
son la esencia para que el CMI sea una herramienta para medir cada vez que sea necesario
en la etapa de implantación, por lo tanto de los objetivos depende llegar con éxito al final de la
estrategia.

Es ideal que cada empresa construya sus propios indicadores y que no se limite a los que
aparecen en los libros de texto, adicionalmente es importante presentar los indicadores a la
gerencia dependiendo de sus intereses.

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Figura 4. Objetivos financieros
Fuente: Elaboración propia (2017)

Figura 5. Objetivos perspectiva del cliente

Fuente: Elaboración propia (2017)

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Figura 6. Objetivos perspectiva de procesos internos
Fuente: Elaboración propia (2017)

Figura 7. Objetivos perspectiva del aprendizaje y crecimiento

Fuente: Elaboración propia (2017)

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Posterior a la formulación de los objetivos estratégicos que serán llevados al mapa estratégico
se establecen las relaciones de causa – efecto, esto con el fin de aclarar el camino que ha de
llevarse a cabo para llegar a la estrategia.

Las relaciones de causa-efecto se dan inicio en las perspectivas financieras y clientes, para
posteriormente llevarlas a las de procesos internos, aprendizaje y desarrollo.

Tabla 1. Relaciones de causa - efecto

PERSPECTIVA OBJETIVO MOTIVO

Financiera Incremento en los ingresos Para incrementar el valor de las

por productos existentes ventas

De clientes Incremento de la fidelización Para incrementar las ventas a

de los clientes existentes los clientes actuales

Procesos internos Disminución de devoluciones Para mejorar la calidad de los

por defectos productos

Aprendizaje y crecimiento Desarrollar capacitaciones en

la planta de producción

Fuente: Elaboración propia (2017)

1.6 Indicadores

La herramienta que permite medir el cumplimiento de los objetivos, y evaluar y comunicar a los
interesados los resultados presentes versus los que se esperaba obtener.

Figura 8. Tipos de indicadores

Fuente: Elaboración propia

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Se considera importante aclarar que los
indicadores no solo permiten evaluar
la actividad pasada, también facilitan
obtener información sobre el avance en el
cumplimiento de los objetivos. Con esto
se logra una mezcla entre indicadores de
resultados e indicadores de actuación, lo
que comunica la forma de conseguir los
resultados y, al mismo tiempo, el camino para
lograrlos.
Los indicadores deben estar ligados con la
estrategia propuesta
Son medidas cuantitativas
Se deben lograr por medio de los sistemas
de información gerencial de la empresa
Deben ser de fácil comprensión para los
miembros de la organización
Deben mostrar lo que se desea evaluar

Una de las preguntas más usuales es

respecto al número de indicadores que se
deben utilizar, para lo cual se sugiere una cantidad que permita hacer una verdadera evaluación,
algunas veces exceder la cantidad no garantiza buenos resultados.

Se aconseja crear fichas para cada uno de los indicadores con una nomenclatura, una
definición que se encuentre lo más detallada posible, un método de cálculo del indicador, así
como establecer la periodicidad de la aplicación, presentación del objetivo estratégico con
el que se vincula el indicador, información de la razón por la cual se utiliza el indicador y los
comportamientos que se busca potenciar. Además de todo esto, también tener en cuenta los
responsables de facilitar la información y de los resultados del indicador.

Ejemplo del diccionario:

Tabla 2. Diccionario de indicadores

Indicador Devoluciones de producto

Definición Total de devoluciones realizadas por los clientes en el último mes

Fuente Cuadro de mando integral

Frecuencia Mensual
Objetivo Incrementar la calidad del producto

El resultado de este indicador permite relacionar el incremento de los clien-

Motivo
tes y la calidad de los productos

Responsable Información Producción y Servicio al cliente

Responsable resultados Gerencia de producción

Fuente: Elaboración propia

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1.7 Metas

Después de establecer los indicadores se fijan las metas y las personas que serán
responsables del logro, y al ser este compromiso individual es normal encontrar metas
muy conservadoras con el fin de blindar los resultados individuales de los involucrados. Los
requisitos que toda meta debe cumplir se reducen a ser retadoras, asequibles y gestionables.

1.8 Iniciativas

Las iniciativas son programas, proyectos, actividades o acciones que facilitan la consecución
de las metas propuestas. Se proponen dos fases para su desarrollo:

Figura 9. Fases de las iniciativas

Fuente: Elaboración propia (2017)

Se debe asignar un valor relativo según la importancia y una escala de valores que puede ser del
1 al 5 o del 1 al 10, como, por ejemplo:

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 Tabla 3. Iniciativas

Iniciativa No 1 Iniciativa No 2
Criterio Peso
Puntos Valoración Puntos valoración

Vinculación con
60% 9 5,4 6 3,6
la estrategia

VPN 15% 6 0,9 4 0,6

Costos totales 5% 5 0,25 3 0,15

Talento humano 5% 6 0,3 2 0,1

Tiempo 5% 4 0,2 5 0,25

Dependencia 10% 8 0,8 6 0,6

Total 100% 7.85 5.3

Fuente: Elaboración propia

En la tabla de iniciativas se ha dado el peso relativo a los criterios de acuerdo con la importancia
que la empresa le da a cada uno, la escala de valoración se asignó de 0 a 10, teniendo en cuenta
que el tiempo y los recursos de talento humano generalmente van con valores bajos.

1.9 Implantación

Para la correcta implantación del cuadro de mando integral todas las empresas se deben valer
de la gestión de proyectos, con las siguientes fases:

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Figura10. Fases de la implantación
Fuente: Elaboración propia (2017)

Como se puede observar en las fases de la implantación se tiene en cuenta todo el proceso
estratégico, en el cual cada uno de los actores es importante para el logro de las estrategias.

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Referencias
Administración estratégica - de la visión a la ejecución. Gallardo, José. (2012) Bogotá, Colombia
Editorial Alfaomega.

Como implantar un sistema de control de gestión en la práctica. Muñiz, Luis. (2003). Barcelona -
España Ediciones Gestión 2000 S.A

Control integral de gestión. Arámbula, F, I. (2004). Colombia, Panamericana formas impresas

S.A

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2014). El Cuadro de Mando Integral: The balanced scorecard.
Grupo Planeta

Contreras S, E. (2013). El concepto de estrategia como fundamento de la planeación

estratégica. Pensamiento & Gestión, Julio-Diciembre, (pp. 152-181).

David. F. (2013) Fundamentos de Administración Estratégica. Décimo cuarta edición. México:

Pearson.

Johnson, Scholes & Wihttington. (2010). Fundamentos de estrategia. Madrid, España: Pearson.

Olve, N. Roy J. Wtter M. (2002). Implantando y gestionando el cuadro de mando integral.

Barcelona, España: Ediciones Gestión 2000 S.A.

Martínez P, D, Milla G. A. (2012). Cap. 15 Cómo describir la estrategia competitiva a través del
mapa estratégico. La elaboración del plan estratégico y su implantación a través del cuadro de
mando integral. (p.21 pág.). Ediciones Díaz de Santos

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Alta dirección

Unidad 2: Dirección estratégica

Escenario 4: Cuadro de Mando Integral

Autor: Allynson Venegas Camargo

Asesor Pedagógico: Diana Marcela Díaz Salcedo

Diseñador Gráfico: Kevin Mauricio Ramírez Corredor

Asistente: Leidy Alejandra Morales

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano. Por

ende, es de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a la
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