“BALANCED SCORECARD COMO MATRIZ DE ANALISIS

ESTRATEGICA DE UNA EMPRESA”

 TABLA DE CONTENIDO

Resumen………………………………………………………………………. 4
Abstract ………………………………………………………………………. 5
Introducción…………………………………………………………………… 6

CAPITULO I
1 Antecedentes generales del balanced scorecard………………………. 7

CAPITULO II
2. Proceso de la investigación………………………………………………. 8
2.1 Objetivo…………………………………………………………………….8
2.2 justificación ………………………………………………………………. 8
2.3 Marco Teorico ………………………………………………………… 8 -10

CAPITULO III
3. Balanced scorecard………………………………………………………11
3.1 características…………………………………………………………11 - 13
3.2 misión y visión……………………………………………………………13
3.3 Mapa estratégico………………………………………………………13 - 14
3.4 Perspectiva del BSC …………………………………………………14 - 24

CAPITULO IV
4 Aplicación de BSC…………………………………………………………. 25

2
CAPITULO V
5. Conclusión y reflexión…………………………………………………. 26 – 28
6 Anexos ……………………………………………………………………. 29 - 30
7 Biliografia …………………………………………………………………... 31

3
 INDICE DE TABLAS

TABLA 1: Ejemplo de mapa estratégico 14

TABLA 2: Ventajas y desventajas 20

TABLA 3: Indicadores centrales de clientes 22

TABLA 4: Aplicación de BSC en empresa de fabricación cervecera 24

4
 RESUMEN

El Balanced ScoreCard permite traducir la estrategia en acción y monitorear

este proceso desde los mandos superiores hasta los niveles inferiores. Para
esto propusieron que se evalúen los resultados desde 4 perspectivas

El sistema reconoce la causa y efecto entre acciones y resultados. Reconoce

que, para deleitar a un inversionista, la empresa tiene que ser rentable.
Reconoce que para hacer feliz al cliente necesita reducir o eliminar costos y
mejorar la calidad del producto o servicio. Para mantener la ventaja competitiva
a largo plazo, es necesario aprender e innovar.

Para poner en práctica esta estrategia debemos analizar y poner en orden los
siguientes puntos.

Visión y Misión.

Mapa Estratégico.

Perspectiva financiera.

Temas estratégicos para la perspectiva financiera.

Perspectiva del cliente y mercado

Perspectiva de los procesos internos:

Perspectiva del aprendizaje y crecimiento.

Perspectiva del liderazgo.

Los indicadores son una parte muy importante del BSC, ya que esta
herramienta se apoya en una serie de ellos para poder lograr los objetivos de la
empresa con planes de acción concretos.

5
 ABSTRACT

The Balanced ScoreCard, this tool allows you to translate the strategy into
action and monitor this process from the upper levels to the lower levels..

It has multiple characteristics, benefits, vision and mission, advantages and

disadvantages, perspective, among others.

The system recognizes the cause and effect between actions and results. It
recognizes that, to delight an investor, the company has to be profitable. It
recognizes that to make the customer happy, he needs to reduce or eliminate
costs and improve the quality of the product or service. To maintain competitive
advantage in the long term, it is necessary to learn and innovate.

To put this strategy into practice, we must analyze and put in order the following
points.

Vision and mission.

Strategic map.

Financial perspective.

Strategic themes for the financial perspective.

Market and customer perspective

Perspective of internal processes:

Learning and growth perspective.

Indicators are a very important part of the BSC, since this tool is supported by a
series of them in order to achieve the company's objectives with concrete action
plans. Through the indicators, the BSCs manage to control and monitor both the
objectives of the companies and the different business areas.

6
 INTRODUCCIÓN

Los grandes revolucionarios de la administración de empresas son Robert S.

Kaplan y David Norton, en 1992 introdujeron un concepto bastante efectivo,
para así posicionar a las empresas en estrategias de negocios de esta forma
surge el balanced scorecard.

El balanced scorecard ha demostrado en los últimos años ser una potente

herramienta para las empresas, ya que este permite tener un control del estado
en general de una empresa y la forma en la que va progresando para así
alcanzar los objetivos.

Surge en un principio, como sistema de medición mejorado, pero que con el

tiempo ha evolucionado hasta convertirse en el pilar básico de cualquier
sistema de gestión estratégico de una organización. Es una herramienta que
permite implementar la estrategia y la misión de una empresa a partir de un
conjunto de medidas de acción.

Esta puede ser utilizada en cualquier tipo de empresa, ya que su uso solo
dependerá de los problemas que tenga la misma. Además, suministra un
esquema que nos permite examinar cómo está orientada hoy la estrategia a
mediano y largo plazo, para darle enfoque a lo que se está realizando.

El uso de este instrumento de gestión antes mencionado, permitirá profundizar

en los diferentes indicadores de cada perspectiva. (del cliente, financiera,
interna y de aprendizaje).

7
 CAPITULO I

1. ANTECEDENTES GENERALES DEL BALANCED SCORECARD

COMO MATRIZ DE ANALISIS ESTRATEGICO DE LA EMPRESA.

El Balanced ScoreCard o Cuadro de Mando Integral es una herramienta que

permite enlazar estrategias y objetivos claves con desempeño y resultado a
través de cuatro áreas criticas en cualquier empresa: desempeño financiero,
conocimiento del cliente, proceso interno de negocio y, aprendizaje y
crecimiento.

El propósito con el que se construye el BSC es:

 Describir, comunicar y medir la estrategia de una empresa.

 Hacer un seguimiento de las acciones que están tomando para
mejorar sus resultados.

El BSC fue la respuesta de Kaplan y Norton a la necesidad de ampliar la

visión de control desde una perspectiva interna y financiera a una perspectiva
equilibrada en varios sentidos:

 Información financiera y no financiera.

 Información interna y externa.
 Información sobre los resultados actuales y futuros.

Para conseguir este equilibrio propusieron evaluar el actuar de la empresa en

base a cuatro perspectivas:

 Perspectiva financiera.
 Perspectiva de cliente.
 Perspectivas de procesos internos.

8
  Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

CAPITULO II

2. PROCESO DE LA INVESTIGACION.

2.1 OBJETIVO

El objetivo grupal de este trabajo es conocer que es el Balanced Scorecard,

cuál es su función dentro de una empresa, las ventajas y desventajas que tiene
el aplicar este sistema, a modo de ampliar nuestro conocimiento y capacidades
futuras en el área.

2.2 JUSTIFICACION

Nuestro grupo considera que el Balanced ScoreCard debe ser estudiado, ya

que tiene un sin numero de utilidades y aplicaciones para las empresas y entre
ellas podemos encontrar:

 Aclarar, traducir o transformar la visión y la estrategia.

 Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos
 Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas.
 Aumentar la retroalimentación y formación estratégica.

2.3 MARCO TEORICO

Kaplan y Norton realizaron el primer estudio tras una investigación en las que
tomaron 30 empresas del sector privado que se habían ganado el Hall of Fame,
por haber usado en forma destacado el Balaced ScoreCard. Los resultados
fueron sorprendentes.

9
La empresa típica ganadora del Hall of Fame presentan en general, en un
periodo de tres años, un aumento en la agregación del valor a los accionistas
del 150%, impulsado por un crecimiento del 180% en las utilidades y por un
incremento de 120% en los ingresos. Junto a esto se produjeron alzas en el
valor de la acción en la bolsa y en la razón de precio de la acción sobre la
utilidad o dividendo anual por acción.

Estas empresas típicamente exhiben una mejora en la satisfacción del cliente

en 50%, y son top 1 en participación de mercado y valor de marca. Además,
muestran una mejora del 50% en los procesos claves y han obtenido
reconocimientos o certificados de calidad. Finalmente han aumentado en 20%
la satisfacción de los empleados y disminuido un 50 la rotación de personal.

Bain & Company realizaron un segundo estudio publicado en 2011 (ver imagen
en anexo 1), en el analizaron cuales son las mejores herramientas de gestión
según mas de 1200 ejecutivos. El estudio muestra que el BSC es a nivel global
la sexta metodología más usada. En Latinoamérica es la quinta herramienta
más utilizada.

Los niveles de satisfacción también son altos en una escala de 1 a 5 obtuvo

nota 3,93. También se proyecta un aumento del uso de la metodología pasando
de un 47% al 63%.

Se puede apreciar que desde que se inició el estudio en (1996) el BSC se ha

consolidado.

Existen otros estudios que han determinado que:

 Aquellas organizaciones que hacen uso extensivo de indicadores

financieros y no financieros tienen mayores retornos sobre el
precio de la acción.

10
  El uso del Balanced Scorecard como herramienta de control
de gestión reduce los costos administrativos en 25% y
aumenta las ventas y las utilidades.
 El uso del Balanced Scorecard tiene también beneficios
cualitativos, tales como el desarrollo de mejores habilidades
gerenciales, la mejora en la efectividad de la comunicación
estratégica, el liderazgo ejecutivo, la satisfacción de los
clientes; incrementa la motivación de los empleados al alinear
los indicadores con el sistema de incentivos y el compromiso de
los ejecutivos; facilita la toma de decisiones informada, y
aumenta la ejecución de la estrategia.

11
 CAPITULO III

3. BALANCED SCORECARD COMO MATRIZ DE ANALISIS

ESTRATEGICA DE UNA EMPRESA

El concepto Balanced Scorecard (BSC) fue desarrollado por los doctores Robert
Kaplan y David Norton (ver imagen en anexo 2) el año 1992.

Esta herramienta es una solución al problema sustentable de los resultados

para las organizaciones y empresas, por lo tanto, podría evaluar el desempeño
del negocio, medir la gestión de estrategia, procesos, necesidades de los
clientes, la actividad y evolución de una compañía, para la toma de decisiones y
dar seguimiento.

Ellos consideraron que una organización no puede sostener sus resultados en

el largo plazo si únicamente se gestiona a través de indicadores financieros.
Para esto propusieron que se evalúen los resultados desde 4 perspectivas en
las que engloban los llamados ACTIVOS INTANGIBLES.

3.1 CARACTERISTICAS

El desarrollo de un sistema integral de gerencia requiere un sistema balanceado

de indicadores. El sistema reconoce la causa y efecto entre acciones y
resultados. Reconoce que, para deleitar a un inversionista, la empresa tiene
que ser rentable. Reconoce que para hacer feliz al cliente necesita reducir o
eliminar costos y mejorar la calidad del producto o servicio. Para mantener la

12
ventaja competitiva a largo plazo, es necesario aprender e innovar. El Balanced
Scorecard se caracteriza por lo siguiente:

1) Articula los factores que impulsan la estrategia de la organización.

2) Le pone brazos y manos a la visión/misión.
3) Permite, de forma concreta, entender la razón de ser de la
organización y sus metas.
4) Define en concreto las metas críticas para alcanzar el éxito.
5) Permite su difusión a lo largo y ancho de la organización.
6) Define el desarrollo de indicadores de desempeño para cada meta.
7) Asegura que todos entienden los indicadores de las áreas y de la
empresa en general.
8) Comunica cómo estos están interrelacionados.
9) Conecta cada medida a un sistema de retroalimentación formal.
10)Integra la comunicación con la regularidad.
11)Facilita la revisión de metas y acciones correctivas que puedan ser
necesarios.

Pretende traducir la estrategia de una organización en un conjunto de

indicadores que informan de la consecución de los objetivos y de las causas
que provocan los resultados obtenidos.

Establece un sistema de comunicación de abajo-arriba y de arriba-abajo, que

posibilita canalizar las habilidades y conocimientos específicos, a través de la
fijación de objetivos realistas con los de la empresa, pudiendo estar ligados los
mismos a una política de incentivos, coherente con la cultura de la organización
y el perfil de los empleados.

Constituye un instrumento de aprendizaje individual, al permitir que cada

responsable tenga una visión más rica de su situación interna y externa.

13
Además, los indicadores de una sección no son definidos por la dirección
general, sino que son locales pero coordinados con los existentes a nivel
superior. De esta forma, el conocimiento puede ser transferido de un ámbito de
la empresa a otro, favoreciendo el aprendizaje estratégico.

Normalmente, se debe utilizar el Balanced Scorecard (CMI), como instrumento

que facilite la implementación de la estrategia de la empresa a toda la
organización. Si esto se hace de manera adecuada se convertirá, además, en
un modelo de gestión.

Si no se tiene cuidado al final el Balanced Scorecard (CMI) será simplemente

un instrumento que contiene indicadores (financieros y no financieros) de
distintas perspectivas, pero sin haber obtenido todo el potencial que lleva
consigo.

3.2 MISION Y VISION

Si se trata de una empresa de nueva creación, tiene más importancia la

definición de la visión y misión. Todos sabemos que hay negocios emergentes
que crecen con facilidad, mientras que otros están en retroceso. La definición
correcta del negocio es, por tanto, clave.

En el caso de un negocio en marcha se debe reflexionar sobre la consecución

de cambiar la visión, o más frecuentemente la misión para adaptarse a las
oportunidades y/o amenazas del mercado. Así, a veces, se decide incorporar un
nuevo producto, ampliar o reducir la gama de clientes, incrementar o reducir la
velocidad de crecimiento, etc.La participación del personal de la empresa es
muy deseable para que aporten su experiencia, queden motivados y acepten
las soluciones que, finalmente, se aprueben.

3.3 MAPA ESTRATEGICO

14
Los mapas estratégicos permiten a una organización describir e ilustrar, en un
lenguaje claro y conciso, sus objetivos, iniciativas, objetivos de mercado,
medidas de desempeño y todos los lazos de unión entre las piezas de la
estrategia. De este modo, los empleados tienen una representación visual de
cómo su trabajo se relaciona con los objetivos generales de la empresa,
mientras que los directivos tienen un conocimiento más profundo de su
estrategia y los medio para corregir cualquier error o desviación que se
produzca durante la ejecución de la estrategia. El mapa estratégico ayuda a
valorar la importancia de cada objetivo estratégico, ya que nos lo presenta
agrupados en perspectivas.

Ejemplo de mapa estratégico

AUMENTAR
FINANCIERA AUMENTAR REDUCIR
LAS
LAS VENTAS COSTOS
UTILIDADES

MEJORA EL
CLIENTES MEJORA EL CUSTUMER
CONOCIMIENTO DE
JOURNEY DEL CLIENTE
LA MARCA

PROCESOS MEJORAR MEJORAR LA AUMENT

LOS AUMENTAR AR
GERENCIA
INTERNOS PRODUCT DE
ADQUISICIO INTEGRA
OS/ NES CION
PROYECTOS
SERVICIOS VERTICAL

15
 APRENDIZAJE AUMENTAR OPTIMIZAR AUMENTAR OPTIMIZAR
CAPACIDAD CAPITAL CAPACITACI TECNOLOGI
Y CRECIMIENTO DE I&D HUMANO ON A

3.4 PERSPECTIVAS DEL BSC

3.4.1 Perspectiva financiera

Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en

todas las demás perspectivas.

Por lo tanto, las medidas y los objetivos financieros han de jugar un doble papel

 Definen la actuación financiera que se espera de la estrategia.

 Sirven como los objetivos y medidas finales de todas las demás
perspectivas del BS.

Los objetivos son de largo plazo en las organizaciones, es decir, proporcionan

rendimientos superiores basados en el capital invertido.

¿Cómo vincular los objetivos financieros con la estrategia de la unidad de

negocio?

El balance scorecard puede hacer que los objetivos financieros sean explícitos,
y que se adapten a las medidas de las unidades de negocio, en las diferentes
fases de su crecimiento y ciclo de vida, a fin de simplificar se identificaron tres
fases de estrategias diferentes: Crecimiento – Sostenimiento – Madurez

De esta forma queda establecido que el director general y el director financiero

de la empresa tengan una estrategia financiera explicita para la unidad de
negocio.

Temas estratégicos para la perspectiva financiera.

16
Existen temas financieros que impulsan la estrategia empresarial:

 Crecimiento y diversificación de los ingresos.

 Reducción de costos/mejora de la producción.
 Utilización de los activos/estrategia de inversión.

Todas estas actividades permiten que la unidad de negocio aumente los

rendimientos obtenidos a través de sus activos físicos y financieros.

3.4.2 Perspectiva del cliente y mercado

Las empresas identifican los segmentos de cliente y de mercado en la que han

elegido competir; estos segmentos representan las fuentes que proporcionaran
el componente de ingresos y los objetivos financieros de la empresa.

Los negocios han de identificar los segmentos de mercado en sus poblaciones

de clientes existentes y potenciales, y luego seleccionar los segmentos en los
que eligen competir.

Cabe mencionar que la perspectiva del cliente traduce las declaraciones de

visión y estrategia en objetivos concretos basados en los segmentos de
mercado seleccionados y los clientes.

3.4.3 Perspectiva de los procesos internos

Los procesos internos se centran en aquellos que tendrán el mayor impacto en

la satisfacción del cliente.

Este enfoque acostumbra a realzar algunos procesos, varios de los cuales

puede que en la actualidad no se estén llevando a cabo, que son más críticos
para la estrategia de una organización tenga éxito.
17
Cabe destacar que los objetivos de esta perspectiva se forman después de
haber definido los financieros y de los clientes.

En el Balanced Scorecard recomienda que los directivos definan una completa

cadena de valor de los procesos internos, la cual se inicia con el proceso de
innovación, identificando las necesidades de los clientes actuales y futuros, y
desarrollando nuevas soluciones para estas necesidades; luego sigue entrando
los productos y servicios existentes a los clientes, y termina con el servicio
postventa, ofreciendo servicios después de la venta que agregan valor.

El enfoque de BSC permite que las demandas de la actuación del proceso

interno se deriven de las expectativas de los clientes externos concretos.

En una organización la propuesta de valor que entregas ante el clientes o

beneficiarios, se basa en la capacidad de realizar ventaja de los procesos
claves.

3.4.4 Perspectiva del aprendizaje y crecimiento

Identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora
y crecimiento a largo plazo.

Al hablar de la infraestructura de una organización nos referimos a tres fuentes

principales:

 Las personas.
 Los sistemas (y tecnologías de la información).
 Los procedimientos de la organización.

Las medidas basadas en los empleados incluyen una mezcla de indicadores de

resultados genéricos, satisfacción, retención, entrenamiento y habilidades de
los colaboradores.

18
Las capacidades de los sistemas de información pueden emplearse a través de
la disponibilidad en tiempo real y de la información fiable.

Los procedimientos de la organización pueden examinar la coherencia de los

incentivos a empleados con los factores de éxito general de la organización.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento es pauta que sirve para identificar

las metas que tiene la empresa u organización en conexión a las capacitación y
entrenamiento de sus colaboradores, esto garantiza la entrega de la propuesta
de valor, atraen y retiene a los clientes, mantienen a raya a la competencia y
permiten conseguir los resultados que se esperan en la organización de manera
efectiva y eficiente.

Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento proporcionan la

infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las
restantes tres perspectivas.

Existen tres categorías de variable en esta perspectiva:

a) Las capacidades de los empleadores:

Para que una organización pueda solo mantenerse debe mejorar

continuamente. Las ideas para mejorar los procesos y la actuación de cara a los
clientes deben provenir, cada vez más de los empleados que están cerca de los
procesos internos y de los clientes de la organización.

b) Las capacidades de los sistemas de información:

Si los empleados han de ser eficaces en el entorno competitivo actual,

necesitaran disponer de una información notable sobre los clientes, los
procesos internos, y las consecuencias financieras de sus decisiones.

c) Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos:

19
Este tercer factor se centra en el clima de la organización para la motivación e
iniciativa de los empleados.

3.4.5 Perspectiva del liderazgo

La función del líder es insustituible en una organización.

El líder es responsable no solo de garantizar que los resultados se alcancen

sino también de trasmitir el rumbo a los colaboradores y alinear los recursos
disponibles a la consecución del éxito.

El líder guía y motiva, pero también debe proveer la infraestructura y sistemas

que requiere el personal para realizar un buen trabajo, optimizar los procesos
internos, garantizar la entrega de una adecuada propuesta de valor y asegurar
el alcance y la conservabilidad de los resultados.

3.5 BENEFICIO AL APLICAR BSC EN UNA EMPRESA

a) Favorece la evolución constante y por lo tanto las transformaciones

estratégicas.

Permite hacer un seguimiento de las estrategias en tiempo real. Es decir, este

tipo de revisiones favorecerá que la organización o empresa este bien
encaminada.

b) Vincula gerencia con la gestión estratégica.

BSC permite que los gerentes y líderes de las empresas estén más
involucrados e informados sobre las ejecuciones de las estrategias, en efecto
realizan seguimiento de los procesos desde el punto de vista directivo.

c) Fomenta una mejor comunicación.

El software ofrece la posibilidad de hacer seguimiento de procesos individuales

y colectivos, fomentando un mayor nivel de colaboración.

d) Optimiza la distribución de tareas.

20
Permite establecer un sistema de distribución de tareas y responsabilidades, es
decir que sus miembros trabajen y su objetivo sea alcanzar metas.

e) Ingresa reportes de datos cualitativos y cuantitativos.

Admite hacer un análisis no solamente numérico o estadístico, por otro lado,

proporcionara la posibilidad de hacer análisis cualitativo de la gestión de la
organización o empresa.

f) Favorece la efectividad en la gestión documental.

Ayuda a reducir los registros y la documentación excesiva, facilita organizar y

gestionar todo desde un solo lugar.

VENTAJAS DESVENTAJAS
Proporciona una imagen visual de la El termino es engañoso
estrategia
Funciona como base para la Lógica de causa y efecto ascendente
discusión unidireccional
Funciona en tres niveles de El mapa estratégico es difícil de
abstracción mantener
Soporta el contexto empresarial por No funcionara en cambio cultural
diseño
recolección de datos mas sencilla No enfocarse en factores externos e
indicadores
Explicación de la cascada y Falta de análisis de riesgo
alineación
Informe de estrategias más sencillos La Elección de los indicadores no
está validada

3.6 LOS INDICADORES EN EL BSC

Los indicadores son una parte muy importante del BSC, ya que esta
herramienta se apoya en una serie de ellos para poder lograr los objetivos de la
21
empresa con planes de acción concretos. A través de los indicadores, los BSC
consiguen controlar y monitorizar tanto los objetivos de las empresas como las
diferentes áreas de negocio.

3.6.1 Tipo de indicadores

La principal característica del BSC es que es capaz de ofrecer una visión global
de la empresa. Dicha visión integral y de gran alcance afecta también a los
indicadores utilizados, los cuales van más allá de los aspectos exclusivamente
cuantitativos o tangibles, como por ejemplo el número de ventas o la
rentabilidad, valorando también aspectos imperceptibles, pero igualmente
importantes en el medio y largo plazo como: la satisfacción de los clientes, la
gestión ambiental o el bienestar de los empleados.

Si utilizamos una clasificación basada en el tipo de perspectiva utilizada por

cada organización, podríamos diferenciar entre tres grandes clases de
indicadores:

Indicadores de productividad

Dentro de este punto de vista se analizan todos los procesos internos de la

organización para obtener el rendimiento esperado y la satisfacción de los
clientes. En este grupo se incluye aquellos indicadores que tienen que ver con
la calidad del proceso, como, por ejemplo:

 Calidad del producto.

 Coste del producto.
 Eficiencia del proceso de fabricación.
 Tiempos de entrega.
 Indicadores de seguridad e higiene.
 Calidad de materias primas.
 Repetitividad de los procesos.
 Indicadores medioambientales.

22
Indicadores de la perspectiva del cliente

Aquí entra en juego cualquier indicador que diera solución a satisfacer las
necesidades de los clientes, así como mejorar la cuota de mercado. Algunos
indicadores importantes son:

 Fidelidad del cliente.

 Satisfacción del cliente.
 Calidad percibida de nuestro producto o servicio.
 Imagen que tienen los clientes de nosotros.
 Calidad del servicio postventa y de atención al cliente.

INDICADORES CENTRALES DE CLIENTES

CUOTA DE
MERCADO

ADQUISICION RENTABILIDAD RETENCION DE

DE CLIENTE DE CIENTE CLIENTES

SATISFACCION
DE CLIENTES

Fuentes: Robert S. Kaplan y David P. Norton, Using The Balanced

Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Reviw
(enero-febrero 2006)

Indicadores de la perspectiva financiera

23
En este grupo se incluyen todos aquellos indicadores que tienen que ver con
la contabilidad y las finanzas, en especial aquellos factores que reflejan
la situación económica de la empresa en un momento determinado:

 Ampliaciones de capital.
 Salidas a bolsa, fusiones o absorciones.
 Creación de filiales.
 Indicadores de ventas.
 Indicadores de liquidez.
 Nivel de endeudamiento

Resultados que debiera entregar esta herramienta:

En una organización los resultados se consiguen por que se satisface y retiene

al cliente y se consigue su preferencia entre la competencia.

Una propuesta de valor adecuado a las necesidades del cliente o beneficiarios y

diferenciada de la competencia es la clave para el éxito.

Esto aplica para el ámbito empresarial, también social y gubernamental.

24
 CAPITULO IV

4. APLICACIÓN DE BSC A TEMATICA DE SITUACION DE EMPRESA.

Ejemplo de aplicación de BSC en empresa de fabricación cervecera

Objetivos Metas Indicadores Iniciativas

Perspectiva financiera: Aumento del 10 Estados financieros Desarrollar nuevas
aumentar los ingresos % en la utilidad políticas de crédito
para los
distribuidores

Perspectiva del cliente: Aumentar el Valor de las facturas Mejorar la mezcla de

tener un producto de valor de cada por cada venta productos y crear
promedio alto compra en un individual conjuntos de ofertas
promedio de 15
%

Perspectiva de los Transferir al % de Ventas por implementar

procesos internos: menos 30 % de canal telemarketing y
ofrecer variedad opciones las ventas para tienda virtual
de canales de venta los nuevos
canales de venta

Perspectiva de Capacitar a 100 Número de Desarrollar

aprendizaje de % del equipo de certificados asociación con una

25
 crecimiento: contar con ventas adquiridos por el empresa de cursos
ventas de alta calificación equipo en línea

CAPITULO V

5. CONCLUSION Y REFLEXION FINAL

La implantación de Balanced Scorecard es importante para las empresas,

debido que permite establecer objetivos claves para el éxito, ya que es un
sistema estructurado por medio del cual es posible generar la realización de la
estrategia y las actividades de una organización o empresas.

Esta herramienta fue la solución para los problemas sustentables en las

empresas y organizaciones.

El BSC ayuda a comprender mejor la estrategia y para esto debemos

enfocarnos en la mision. Mediante la aplicación eficiente y exitosa de la misión,
y siempre hay que recordar que para conseguirlo es necesario la capacitación y
apoyo de los colaboradores de las empresas.

Asimismo, ayuda a administrar información en tiempo real, además en efecto

permite planificar, alinear, comunicar, controlar, monitorear incentivar y mejorar
las gestiones.

BSC tiene 38% de uso y 78% de satisfacción, es decir está clasificada como la
sexta herramienta más utilizada a nivel global.

Por otra parte, Robert Kaplan y David Norton consideraron que una
organización no puede sostener sus resultados en el largo plazo si únicamente

26
se gestiona a través de indicadores financieros. Para esto propusieron que se
evalúen los resultados desde 4 perspectivas en las que engloban los llamados
activos intangibles.

Perspectiva financiera:

Los objetivos son de largo plazo en las organizaciones, es decir, proporcionan

rendimientos superiores basados en el capital invertido.

Perspectiva del cliente y mercado:

Los negocios han de identificar los segmentos de mercado en sus poblaciones

de clientes existentes y potenciales, y luego seleccionar los segmentos en los
que eligen competir.

Perspectiva de los procesos internos:

Los procesos internos se centran en aquellos que tendrán el mayor impacto en

la satisfacción del cliente.

Perspectiva del aprendizaje y crecimiento:

Las medidas basadas en los empleados incluyen una mezcla de indicadores de

resultados genéricos, satisfacción, retención, entrenamiento y habilidades de
los colaboradores.

Reflexiones

Camila Navarro: En mi opinión, me ha sido de gran ayuda, además interesante

investigar sobre Balanced Scardcore, ya que nunca había escuchado de este, y
he aprendido un nuevo sistema y sus conceptos, lo cuales desconocía, por otra
parte, aprendí cómo funcionan algunas empresas a nivel global.

Catalina Orrego: Luego de haber investigado acerca del balanced scorecard

pude aprender que es una herramienta y una forma de trabajo que me ayudara
a tener una visión mucho más amplia de la empresa por lo tanto es de mucha

27
utilidad al momento de administrar cualquier tipo de empresa o negocio y
además nos mantiene enfocados a cada una de las partes de una organización.

Siempre recordando que se necesita todo el apoyo del personal de la

organización y especialmente el apoyo de los máximos responsables, el
seguimiento continuo de los indicadores para así asegurar el rumbo y avance
de la organización.

Teresita Cárcamo: El realizar esta investigación me ha sido muy útil, puesto

que el tema era desconocido para mí. A través de este he conocido conceptos y
me ha hecho entender mejor la organización en las empresas.

Katherin Cortez: Después de investigar sobre el BSC aprendí sobre un nuevo

método de trabajo, que me ayudara a comprender muchos conceptos y formas
de administración de empresas. También me será útil i cuando me desempeñe
en el campo laboral o quiera organizar un emprendimiento.

28
29
6 ANEXOS

ANEXO 1

ANEXO 2

30
ANEXO 3

ANEXO 4

31
7. BIBLIOGRAFIA
https://www.youtube.com/watch?v=TtdscIu4_tU
https://www.isotools.org/2015/02/23/que-es-el-balanced-scorecard-conoce-
su-funcionamiento-y-ventajas/
https://business-intelligence.grupobit.net/blog/para-que-sirve-el-balanced-
scorecard-bsc
https://es.scribd.com/document/382312313/Ventajas-desventajas-del-BSC
https://www.youtube.com/watch?v=-oFEVWj6AYc
https://es.slideshare.net/elizabethuisa/balance-score-card-431444

32