¿CÓMO ENTENDER A MI ORGANIZACIÓN?

Ing. Angel Olivera, Consultor Socio y Director de la División de Ingeniería del

Conocimiento de DKV Asociados, C. A.,

¿Es necesario representar a una organización?

Para entender a una organización hay que analizarla, evaluarla, relacionarla, compararla,
proyectarla. Esta tarea es fácil, rápida y exitosa cuando disponemos de instrumentos que nos
permiten depositar, contener, organizar la información, conocimientos, experiencias; de ella.

Estos instrumentos son medios que nos permiten representar a una organización con algunas
características especiales. Estos medios se llaman modelos.

El modelo es como un zoom de una cámara que permite ver en primer plano lo que ha juicio del
modelista es mas importante de una organización, en un segundo plano lo de menor importancia y
fuera de plano aquello que no es de importancia.

Ejemplos de modelos de una organización tenemos, por ejemplo: organigramas, diagramas de

flujo, manual de normas y de procedimientos, código de cuentas, planos de fábrica, maquetas; etc.
Estos modelos también tienen la característica del acercamiento y la distancia de la cámara. El
organigrama es un buen modelo para mostrar un aspecto de la estructura, verticalidad, jerarquía,
niveles, cargos; etc. de una organización. Un diagrama de flujo de procesos, nos muestra la
secuencia de actividades para generar los productos y servicios. El manual de normas y
procedimientos es un buen modelo para determinar las reglas de juego y el camino a seguir para
ejecutar productivamente las tareas; etc.

Para entender mejor a una organización requerimos de modelos.

¿Cuáles son los mejores modelos para una organización?

Los modelos antes citados son buenos medios para entender a una organización. Sólo que suponen
que la organización hace siempre las mismas cosas y se desenvuelve en un ambiente tranquilo y
predecible. Todos estos modelos han sido levantados sobre la base de que la organización siempre
estará realizando procesos sistemáticos.

Si queremos entender a una organización en un contexto abierto, complejo, caótico, perdurable,

con relaciones con su entorno; debemos de disponer de modelos adicionales a los nombrados.
Estos nuevos modelos nos deben permitir mostrar a la organización en condiciones deliberadas o
emergentes de cambio, transformación, incertidumbre, riesgo.

Organización que de otra manera quedarían invisibles. El éxito del modelo está en que permita
mostrar aspectos de una

¿Existen nuevos modelos para representar las organizaciones?

Si existen modelos para representar a las organizaciones en las nuevas condiciones. Uno de ellos
es el denominado "Motor del Cambio" (Desarrollado por Roque Alfonso y Eleodoro Ventocilla,
Instituto Latinoamericano de Organización y Sistemas; 1993) que es un modelo para interpretar los
procesos de transformación que se van dando en las organizaciones.

Este modelo se basa en tres componentes organizacionales: estructuras, recursos y procesos; los
cuales se interrelacionan sinergéticamente y actúan a su vez con el entorno.

Las estructuras organizacionales están constituidas por la visión, misión, objetivos, políticas,
reglas de juego, normas, procedimientos, cargos, roles, prácticas, sistemas, planes, programas,
proyectos, comités, equipos de trabajo, estructuras organizacionales como tal (gerencias,
departamentos, secciones, etc.). Es decir todo lo que establece contextos, marcos, normas,
referencias, guías para la acción; en las organizaciones.

Los recursos organizacionales están constituidos por los activos, capitales y medios propiamente
dichos que están normados por las estructuras y que se utilizan en los procesos. Por ejemplo, los
humanos y los no humanos. Entre los primeros tenemos a las personas que trabajan en la
organización sin importar el tipo de relación laboral. Entre los segundos tenemos a: financieros,
materiales, de infraestructura, de equipos, de información, de conocimiento, de servicios; etc.

Los procesos están constituidos por todo "lo que hace la organización". Por ejemplo en las áreas de
almacenes los procesos frecuentes son: recepción, almacenamiento, despacho, devolución,
inventario; en las áreas de recursos humanos: selección, desarrollo, capacitación, remuneración,
beneficios sociales; en las áreas de ingeniería: estudio, anteproyecto, proyectos, ingeniería,
procura, construcción; etc.

Las estructuras, los recursos y los procesos en las organizaciones funcionan de manera
interrelacionada, no trabajan separados. Por ejemplo, tomemos el caso del Comité de Préstamos.
El Comité como tal es una estructura, los integrantes del Comité son recursos y lo que hace el
Comité son los procesos (analizar, calcular, evaluar, aprobar; etc.). Estos tres componentes (en el
caso de los préstamos) deben trabajar de manera integrada para que funcione el Comité.

En el modelo del Motor del Cambio (Desarrollado por Roque Alfonso y Eleodoro Ventocilla,
Instituto Latinoamericano de Organización y Sistemas; 1993), cuando se menciona que está
compuesto por tres componentes se hace más que todo a efectos de análisis y para determinar el
grado de influencia de un componente sobre los otros dos o el grado de dependencia de uno de
ellos sobre los otros; en relación a los resultados organizacionales. El "Motor del Cambio"
(Desarrollado por Roque Alfonso y Eleodoro Ventocilla, Instituto Latinoamericano de
Organización y Sistemas; 1993) es un nuevo modelo para representar y entender a una
organización.

¿Cómo se representa la interacción con el entorno en los nuevos modelos?

El entorno se comporta de manera cambiante hacia la organización. Los cambios provenientes del
entorno impactan en la organización y generan situaciones de sorpresa, oportunidad, amenaza,
emergencia, caos. Estos impactos producen principalmente incertidumbre y pérdida de viabilidad
en las organizaciones. Todo esto es parte de la acción del entorno hacia la organización.

La organización reacciona respondiendo sobre la marcha o anticipativamente con sus estructuras y

sus procesos teniendo como medio al hombre y a otros recursos.

La incertidumbre y la pérdida de la viabilidad que viven las organizaciones al interactuar con su

entorno es constante e inevitable. Es como, caminar siempre por una calle con mucha gente donde
no se sabe quién es el próximo que viene en sentido contrario (incertidumbre) y con el continuo
choque con las otras personas sentimos que está en riesgo nuestra integridad física (pérdida de
viabilidad).

Si un proveedor (entidad del entorno) llega con una factura a cobrar en una organización bastará
disponer de un procedimiento de pago a proveedores para manejar esa situación. El procedimiento
(estructura) reduce la incertidumbre sobre que acción a tomar respecto al proveedor y su factura.
Si no disponemos de ese procedimiento deberíamos recurrir a otra estructura (superior jerárquico)
para saber que hacer. El rol de las estructuras es fijar la norma de acción a tomar con respecto a
algo. Las estructuras, al reducir la incertidumbre que proviene del entorno, establecen la
capacidad de respuesta de la organización.

Los procesos complementan la acción a tomar. En el caso de la factura del proveedor los procesos
a seguir (normados en el procedimiento) pudieran ser: recepción, codificación, registro,
conformación, procesamiento, pago, archivo. Si desconociéramos los procesos no podríamos
continuar con la secuencia de acciones, pasos, actividades, tareas relacionadas con el proveedor y
su factura.

El rol de los procesos es hacer las cosas. Los procesos, al reducir la pérdida de viabilidad que
provienen del entorno, generan velocidad de respuesta en la organización.

Los recursos son los medios que se especifican o se asignan en una estructura y que son
consumidos o usados en un proceso. El rol de los recursos es ser medio para crear y agregar valor.
Los recursos, al ser medio para la creación y la agregación de valor, incrementan la factibilidad de
la organización.

Los nuevos modelos organizacionales permiten representar y entender a la organización en su

interacción con su entorno.

¿Cómo puedo modelar mi organización de manera de ver sus componentes internos y su

interacción con el entorno?

Esta es una tarea del líder y gerente de hoy. Veremos una manera sencilla que reduzca los niveles
de complejidad y de abstracción que se puedan dar en estos
casos.

Primero que todo, debemos empezar identificando los imperativos del negocio (visión, misión,
valores, objetivos corporativos). Luego los procesos del negocio. Para cada proceso
identificaremos las estructuras y los recursos asociados con ellos que hacen posible estos
procesos.

En este punto, debemos establecer un cruce de componentes. Identificaremos para cada estructura
y para cada recurso su participación en los procesos.

Al revisar cada proceso saldrán a la vista entidades (instituciones, empresas, organismos,

asociaciones, personas; de dentro o fuera de nuestra organización) con las cuales interactuamos o
nos relacionamos en alguno de los siguientes roles: autoridad, gobierno, comercial, técnico,
social. Por ejemplo: en el rol de autoridad (unidades o personas de la misma organización),
gobierno (entidades del gobierno central o local, ministerios, alcaldías, IVSS, INCE, etc.),
comercial (clientes internos y externos, proveedores, competidores), técnico (institutos de
investigación y desarrollo, universidades, consultoras de tecnología), social (trabajadores,
organizaciones
gremiales, medios de comunicación); etc.

Para cada entidad del entorno debemos establecer la relación que ha tenido, tiene o pudiera tener
con la organización. Por ejemplo, las relaciones con los clientes son de tipo comercial, venta o
entrega de productos o servicios en las condiciones convenidas. Las relaciones con los
proveedores son también de tipo comercial pero de compra o recepción de productos o servicios.
En este punto, ya estamos construyendo un modelo organizacional que, además de permitirnos ver
la interacción sinergética de sus componentes estamos viendo como se relaciona con su entorno.

Para entender mejor a una organización, en los modelos de representación, hay que incorporar a
algunas entidades del entorno.

Conclusión.

La tarea de entender a una organización es compleja por cuanto ella se desenvuelve en un mundo
en el cual nada está quieto y hay incertidumbre. De otro lado, el líder organizacional es como un
piloto de un avión, requiere de instrumentos que en poco tiempo le informen sobre su avión
(organización) y las condiciones del vuelo (entorno); a efectos de llevar la nave a su objetivo
(alcanzar la visión, cumplir la misión y los objetivos; etc.).
Todo esto es posible, si incorporamos modelos sencillos que manejen fácilmente esa complejidad.
Estos modelos ya existen, están probados, funcionan y sobre todo han sido diseñados para los
tiempos actuales en los cuales las organizaciones están viviendo día a día transformaciones
rodeada de incertidumbre.

Queda en manos de los líderes, la implantación y el mantenimiento de estos modelos, y el análisis,

interpretación y evaluación de los resultados que se desprendan de ellos. Los líderes
organizacionales ya cuentan con instrumentos modernos para entender a su organización e
interactuar con su entorno. Sea Ud. uno de ellos.