E. Estrategia Ejemplos

ESTRATEGIAS
EMPRESARIALES
EJEMPLOS TOMADOS DE PORTAFOLIO
COMPILO: WILSON CASTRO ZAPATA

TABLA DE CONTENIDO
Pizza Hut lanza productos
Alianza entre Mannesmann y Olivetti cambia el mapa de telecomunicaciones
GM reestructura operaciones
Philips quiere recuperar el tiempo perdido
Nace Bancolombia
Shell le dice adiós al petróleo
Un banco en la videotienda
Concha y Toro, tras un mayor mercado
Alpina, fuerte en Ecuador
Copiar del tablero, tiempo perdido
Pymes buscan fórmulas para combatir crisis
Los teléfonos que hacen de todo
Empowerment, una herramienta poderosa
Es hora de aterrizar las metas
Creatividad, un asunto clave
El reto es innovar
Mercadeo al estilo japonés
Fusiones: cuál es el éxito
Servicio, de la teoría a la acción
Táctica y estrategia
Volvamos a la estrategia
Ford Motor Company
Coca cola En México

Datos Generados por Portafolio Digital 98
28 OCT 1998
Pizza Hut lanza productos
Publicación: Portafolio
Inversiones por 300 millones de pesos programó la cadena de comidas Pizza Hut
Colombia para lanzar su nuevo producto Hut Cheese. El nuevo producto tiene
como característica central el borde relleno de queso. La cadena adelanta un
programa de cambio de imagen corporativa en los doce restaurantes que operan en
el país. Hut fue una de las primeras marcas en incursionar al mercado nacional
bajo el sistema de franquicias, en 1984. La estrategia de lanzar nuevos productos y
cambiar la imagen busca aumentar la participación en el mercado y diversificar la
oferta de productos, dijo Consuelo Acosta, gerente de la cadena en el país.
23 OCT 1998
Alianza entre Mannesmann y Olivetti cambia el mapa de telecomunicaciones
Publicación:Portafolio
Dusseldorf
Mannesmann, el principal rival de Deutsche Telekom en el mercado alemán, se ha
unido a Olivetti de Italia en una alianza europea que podría conducir al rediseño
de las alianzas de telecomunicaciones del continente.
Tal alianza, que recibirá el nombre de 'Mannesmann euro.map' y que tendrá sede
en Amsterdam, proveerá servicios internacionales usando redes desarrolladas por
compañías que surgieron una vez se abrió camino este año la liberalización de los
mercados de telecomunicaciones.
La fuerza de Mannesmann en Alemania podría aumentar el atractivo de euro.map

para otros grupos de telecomunicaciones. Sin embargo, no deben estar tan
contentos los miembros de la alianza Unisource, que agrupa a varios operadores
europeos, y para quienes la estrategia constituye una amenaza.
Mannesmann euro.map, que será lanzada el año que viene, estará asociada a
Mannesmann Mobilfunk -operador de la red móvil digital más grande de
Alemania-, y a Mannesmann Arcor -empresa de telecomunicaciones de línea fija.
AT&T de E.U. y su aliada Unisource, tienen en conjunto una participación del 15

por ciento en Mannesmann Arcor; empero, el grupo alemán manifestó su deseo de
adquirir los intereses de ambos por 426 millones de dólares. Este movimiento
seguiría a la unión de AT&T con British Telecommunications, con intereses en la
rival alemana Viag Interkom.
Klaus Esser, vice presidente (encargado) de Mannesmann, dijo que todas estas
acciones creaban una oportunidad para que el conglomerado comenzara a 'pensar
una vez más en diseñar e implantar una estrategia internacional'.
Esser indicó que las puertas de euro.map estaban abiertas para miembros
individuales de la alianza Unisource. Además, el ejecutivo sugirió que se estaban
considerando uniones con KPN, operador nacional holandés, y Telia de Suecia.
Esser descartó a Swisscom.
El peso de Mannesmann en los mercados alemán, italiano y francés podría ofrecer

nuevas opciones para quienes hoy utilizan las redes de anteriores monopolios
estatales, y que dominan los mercados europeos.
Esser dijo que los servicios euro.map serían distribuidos en Italia a través de
Infostrada, operador de línea fija en que Olivetti tiene la máxima participación. En
Francia la operación se hará mediante Cegetel, en la que Mannesmann tiene un 15
por ciento del total; y en Austria a través de tele.ring.
Aunque aún no son claros los detalles sobre los porcentajes de participación en el
pastel de euro.map, lo más probable es que Manessman se quede con la tajada
más grande. Entre tanto se están estudiando otros socios posibles.
Mannesmann está buscando formar alianzas en los mercados de E.U. y Asia. Este
tipo de estrategias es esencial para ofrecer a los clientes corporativos toda una
nueva variedad de servicios. Es casi seguro que cualquier socio estadounidense
compararía una parte de las acciones.
Por otro lado, Mannesmann, que a propósito comenzó a ofrecer servicios

completos de voz el 1 de enero, podría alcanzar ventas de 1.095 millones de
dólares para 1998. En 1997, esa cifra llegó a los 730 millones de dólares.
08 OCT 1998
GM reestructura operaciones
Un 'revolcón' total en sus operaciones anunció la compañía General Motors, una
de las principales fabricantes de automóviles en el mundo.
Se trata de una reorganización en su operación automotriz para las cuatro regiones

mundiales: Norteamérica, Asia-Pacífico, Europa y Latinoamérica, Africa y Medio
Oriente.
La compañía anunció además un plan de inversiones internacionales, para los
próximos cinco años, valorado en 14.500 millones de dólares.
Los cambios le permitirán a la organización reducir algunos de sus costos y aliviar

la situación que se registró después de una prolongada huelga que tuvo que
enfrentar en Estados Unidos.
Aunque no se conoce hasta el momento una decisión de reducir la planta de

personal en el mundo, tampoco se ha descartado una iniciativa en este sentido.
La compañía divulgó su nueva estrategia esta semana y señaló que el propósito
central es integrar sus operaciones, agilizar los procesos de toma de decisiones y
hacer que la compañía se vuelva más flexible para atender las necesidades de los
clientes.
Hasta el momento, GM operaba con una presidencia para Estados Unidos que
centralizaba las principales decisiones, y dos jefes de operaciones, uno para
Estados Unidos y otro para el exterior.
Con los nuevos cambios, el gigante automotor creó cuatro presidencias que se
encargarán de manejar las operaciones automotrices en cada una de las regiones
del mundo.
Para Estados Unidos, Canadá y México, la operación será manejada por Richard
Wagoner, quien hasta el momento era el jefe para estados Unidos. La dirección
del bloque latinoamericano la asumirá Richard C. Nerod.
Para Julio Estévez, el vicepresidente de relaciones industriales de General Motors

Colmotores, no se tienen previstos cambios sustanciales en la operación de la
compañía en Colombia, aunque en materia de toma de decisiones la situación será
en adelante mucho más ágil.
06 OCT 1998
Título:
Philips quiere recuperar el tiempo perdido
La empresa holandesa ha puesto en marcha una estrategia mundial para retomar el

liderazgo que mantuvo por años. Descentralización de sus actividades, segundo
lanzamiento de la marca y mayor impulso a la electrónica, son las acciones a
seguir.
El calvario de la multinacional de electrodomésticos Philips arrancó en 1991

cuando cientos de pequeñas compañías asiáticas inundaron el mercado de Estados
Unidos y de Europa con productos muy baratos. En menos de un año el
desembarco de los japoneses, coreanos, tailandeses, singapures, etc., se notó en las
cuentas de la empresa.
Era un golpe certero en el mayor negocio de Philips que tiene que ver con la
electrónica de consumo: videos, televisores, equipos de sonido, microondas,
secadores, lavadoras, neveras, etc. El futuro de la empresa holandesa parecía ser el
mismo que corrieron, en su momento, las estadounidenses Westinghouse o
General Electric.
Así la empresa de origen holandés se metió en un cuento muy largo de la

reestructuración, y los 256.000 trabajadores de la Royal Philips Electronics
acuden diariamente el trabajo con el temor de perder su trabajo. Y es que la mala
racha de Philips sigue sin freno, incluso perdió dinero en 1996 cuando ninguna de
las grandes multinacionales del sector perdió un solo peso. Los únicos beneficios
que ha conseguido la empresa fueron por la venta de algunas filiales o
subsidiarias.
La principal causa de la debacle de Philips a principio de la década de los noventa

fue el asedio de la electrónica de consumo japonesa. Durante los años 80, y
debido a una gran apertura del mercado mundial, grupos como Sony se hicieron a
una gran cuota del mercado mundial, todo como consecuencias de los precios muy
bajos y a un agresivo plan de mercadeo.
Otro de los grandes problemas de Philips fue su desproporción como empresa, era
un verdadero elefante blanco, era un conglomerado empresarial ingobernable
donde todas las filiales obedecían a unos patrones idénticos.
Nueva política
La nueva política de la empresa tiene que ver con la descentralización y venta de
activos. Esta nueva estrategia de manejo arrancó con la venta de la división de
computadores a Digital, y la de la línea blanca, que se la quedó Whirlpool.
También se deshizo de PolyGram, firma que se dedicaba a los discos y al cine y
fue adquirida por Seagram.
Una segunda etapa de la reestructuración tiene que ver con el mercadeo, por ello
se ha metido en la idea de realizar un segundo lanzamiento de la marca en todo el
mundo, especialmente en Europa donde quieren recuperar la imagen de empresa
de la Unión Europea, para los europeos.
Otro tercer punto fue el reenfoque estratégico. Más que desinvertir y sanear, la
Philips busca que sus actividades en los campos le sean propios, que añadan valor
al conjunto, produzcan sinergías y sean rentables. De esta manera se busca en la
empresa impulsar la electrónica como una gran apuesta al futuro, y elevar el peso
de la firma holandesa en el campo de los equipos médicos.
En Colombia, una muestra de ese cambio es la campaña publicitaria que ha puesto

en marcha en prensa y televisión, en los últimos días, para promocionar su nuevo
celular Aeon, que incorpora la tecnología Acelp para una claridad de voz superior.
Aeon se caracteriza por poseer una de las pantallas más amplias con una interface
que permite el servicio de mensajes cortos. Con su ingreso al mercado se observa
una las renovadas características de la política de la firma holandesa, se trata del
servicio de intercambio global de Philips First Choice, un innovador servicio pos
venta.
Innovación
Philips ha introducido al mercado doméstico grandes innovaciones tecnológicas,

sobre todo en el campo de la electrónica de consumo. En sus laboratorios y
centros de investigación cuenta con más de tres mil científicos y expertos en los
más diversos temas.
Philips ha registrado a través de su historia más de diez mil inventos, donde todos
tiene que ver con la electrónica de consumo. La alta competitividad que existe en
el sector de los electrodomésticos hace que la investigación sea uno de los activos
más fuertes de esas empresas. Los japoneses invierten, en promedio, más del 70
por ciento de sus utilidades empresariales en nuevos inventos.
Pero no todos los inventos de Philips se han visto coronados con éxito, debido a la
falta de respaldo comercial. Dos de los fracasos más sonados de la empresa
holandesa han sido el minidisc y las cintas de video digitales.
25 MAR 1998
Título:
Nace Bancolombia
La nueva entidad producto de la fusión de los bancos de Colombia e Industrial

Colombiano llevará como nombre Bancolombia.
La Junta Directiva del BIC oficializó ayer la 'marca' escogida para la entidad
fusionada, nombre que comenzará a operar a partir del primero de abril. Una gran
expectativa había generado el nuevo nombre, del que pasa a ser el mayor banco
del país con activos por 6,7 billones de pesos.
'No se trató de escoger entre dos o más nombres. Más que eso, lo que se pretendió
fue construir una personalidad innovadora, dinámica, clara y prestigiosa, producto
de la suma de dos grandes bancos', explicó un comunicado del BIC.
Precisamente ayer, el Banco Industrial Colombiano presentó ante sus accionistas

el balance del ejercicio anterior. En su informe, el presidente de la entidad, Jorge
Londoño, destacó la exitosa negociación que permitió adquirir el 51 por ciento del
total de acciones del Banco de Colombia.
Resaltó igualmente unas utilidades de 53.552 millones de pesos, un crecimiento

del 35,6 por ciento en el valor de los activos y un significativo aumento en la
captación de depósitos del público.
Con base en las utilidades reportadas el año pasado, se aprobó para las acciones
ordinarias preferenciales, un dividendo en efectivo de 25 pesos por acción y por
mes, durante 12 meses, lo cual implica un aumento del 19 por ciento frente al
dividendo actual de 21 pesos. Se distribuye de esta manera el 91,5 por ciento de
dicha utilidad.
Bancolombia 98
El presidente del BIC anunció que para el presente año, conjuntamente con el
Banco de Colombia se diseñó una estrategia comercial, con el propósito de
continuar durante el proceso de fusión con la innovación y la dinámica comercial
que han mantenido las dos entidades.
Destacó en este sentido, los dos portafolios que ofrecen las entidades. 'Buscamos
ofrecer los más atractivos productos y servicios del mercado bancario nacional,
que resultarán de sumar las fortalezas competitivas de las dos instituciones'.
10 FEB 1998
Título:
Shell le dice adiós al petróleo
La Shell anunció que venderá su participación en los campos de Caño Limón,

Bloque Samoré y Soapagá. Es decir la venta de la Shell Colombia Inc., la
compañía del grupo que se dedica a la exploración y producción de petróleo.
La multinacional tiene el 25 por ciento en la asociación Cravo Norte, propietaria

del campo de Caño Limón y el 37.5 por ciento en el Bloque Samoré.
La petrolera aspira a aplicar en Colombia, la misma línea que ha venido

adoptando en el resto de América Latina: orientar todos sus esfuerzos hacia la
producción de gas. Con ese propósito creó la empresa Shell explotadora y
productora de Colombia B.V. y quiere suscribir un contrato con el gobierno
colombiano para la producción de gas en aguas profundas, es decir adelantar
explotaciones como las que la compañía ha realizado en el golfo de México o en
el mar del Norte.
La Shell había vendido desplazando su participación en la industria de

hidrocarburos en el país: en 11995 vendió las compañías Hocol y Homcol, a la
petrolera saudita Nimir, las cuales estaban dedicadas a la explotación y
exploración de hidrocarburos.
La enajenación de Shell Colombia Inc. se realizará mediante licitación privada, la

cual tendrá lugar en La Haya. La compañía estima que el proceso de venta estará
finalizado hacia el mes de septiembre del presente año.
Además de su incursión en el campo de producción de gas, la Shell seguirá en

Colombia participando en el negocio de los lubricantes y como accionista de la
empresa Intergen, que es socia de las Empresas Municipales de Cali en la
construcción de Termoemcali.
Dudas sobre Piedemonte Occidental
Aunque Shell asegura que se trata de cambio de estrategia, para concentrarse en el

gas, lo cierto es que la noticia llega en muy mal momento. Hace menos de una
semana, la B.P. le comunicó al gobierno colombiano que hará devolución del 100
por ciento de los terrenos del contrato de Piedemonte Occidental.
Ese anuncio no fue de buen recibo entre los parlamentarios que forman parte del
subcomisión que estudia el caso Piedemonte. Para el representante Julio Cesar
Rodríguez 'si bien la asociada tiene todo el derecho de renunciar al vencimiento
del tercer año del período exploratorio al total del área (que se cumplió en
noviembre del año pasado), el momento escogido para efectuar esta devolución no
parece el más afortunado'.
El mayor problema en este caso, es que la petrolera no sólo devuelve la totalidad

del área, sino que no realizó trabajo alguno en ellas: de acuerdo con un informe
elaborado por ECOPETROL sobre las actividades de BP en el país, se dice que
'los problemas de orden público en el área del Piedemonte llanero, obligaron a la
asociada a suspender el inicio del programa sísmico en este contrato'.
Para esta zona, la BP se había comprometido a contratar la realización de 400

kilómetros de sísmica y la perforación de un pozo anual entre el cuarto y sexto
año.
Ante esa situación, sostiene el representante Rodríguez, 'quedan grandes dudas

sobre hasta qué punto el orden público sirve de disculpa para que en un período de
tres años y sobre 11.4000 hectáreas de un contrato no se dé cumplimiento siquiera
a una pequeña parte de los compromisos adquiridos y cuál es el mecanismo de
verificación y seguimiento que posee ECOPETROL para estos casos.
Mañana habrá en el Palacio de Nariño una reunión sobre el caso Piedemonte. La

Cámara le propondrá al Presidente que no modifique el contrato actual y que
saque la licitación a subasta pública.
Un banco en la videotienda
Antes que termine el mes de diciembre, las seis videotiendas de Blockbuster que
funcionan en Bogotá contarán con oficinas bancarias. Estas abrirán a las 11 de la
mañana y cerrarán sus puertas a las 8 de la noche. Allí se podrán realizar todas las
operaciones bancarias mientras se alquilan películas.
Las oficinas hacen parte de la alianza estratégica realizada entre la cadena de

videos, Blockbuster y el Citibank. El banco posee actualmente 18 oficinas en 6
ciudades del país, y con esta alianza busca estar más cerca de sus clientes.
Una vez estén listas las oficinas en Bogotá, el banco procederá a establecer otros
puntos en las videotiendas que tiene la cadena en Cali, Medellín y Bucaramanga.
El banco también estará presente en los nuevos puntos de venta que abrirá la
videotienda en los próximos meses. La apertura de cada punto tiene un costo
aproximado entre 150 y 200 mil dólares para la entidad bancaria, y contará con
cajeros electrónicos y personal que atenderá todas las operaciones financieras.
Allí se prestarán servicios de caja, adquisición de nuevos productos y servicios,
consignaciones y en general todas las transacciones que se realizan en las oficinas
bancarias.
Antes de escoger a Blockbuster, el banco había realizado un sondeo previo para

analizar una posible alianza con otras cadenas de almacenes, supermercados y de
comidas rápidas. La elección finalmente recayó en esta cadena de videotiendas,
que cuenta actualmente con más de 100 mil usuarios en el país.
Para Beatriz de Robledo, la vicepresidente asistente de Banca Personal del

Citibank, 'el propósito de esta alianza es fortalecer el servicio que ofrece el banco,
y ajustarse más a las necesidades de los clientes'. Esta alianza forma parte de la
estrategia del banco para seguir creciendo en un mercado cada vez más competido
y en el que los bancos han adoptado estrategias como la entrega de premios,
regalos y sorteos para captar cada vez más clientes.
Según la vicepresidenta asistente, el Citi busca competir con servicio,

fortaleciendo su red y acercándose más a los clientes que cada vez desean menos
tener que acudir al banco para realizar sus operaciones.
Las oficinas operarán dentro de las videotiendas y prestarán servicio de lunes a

domingo, los 365 días del año.
26 OCT 1998
Concha y Toro, tras un mayor mercado
Con la introducción al mercado nacional en noviembre próximo de una nueva

marca de vino de la casa chilena Concha y Toro, el Sunrise, la compañía espera
aumentar su participación en el mercado.
La empresa ya tiene un liderazgo entre los vinos importados, pues maneja el 14

por ciento del total de este mercado y el 25 por ciento entre los vinos chilenos.
En Colombia distribuye los vinos Casillero del Diablo, Marqués de Concha y
Toro, Amelia y Don Melchor.
La presencia de Concha y Toro data en el país de 30 años atrás, según el

presidente de la compañía, Alfonso Larraín, quien señaló que durante este tiempo
los crecimientos y el desarrollo de estos productos han sido muy satisfactorios.
La compañía tradicionalmente ha estado representada en el país por distribuidores

de gran trayectoria. Inicialmente fue la firma Darío Sarmiento, posteriormente
Atlas Comercial y ahora Seagram de Colombia. La meta de ventas en Colombia
para este año está en 90.000 cajas de vinos. Concha y Toro es la principal
compañía exportadora de vinos en Chile, y sus ventas al exterior alcanzan este año
los 100 millones de dólares.
Recientemente, la firma selló una alianza estratégica con la francesa Barón
Philippe de Rochel, para crear una nueva empresa que fabrica un vino 'super
premium' denominado Almaviva. La primera producción de este vino ya salió en
septiembre pasado y fue adquirida en su totalidad por distribuidores franceses que
tendrán a su cargo la venta en el mundo. Según Larraín, esta es la principal
demostración de reconocimiento a la calidad que tienen en este momento los
vinos chilenos.
Para el presidente de la compañía chilena, la estrategia de ampliar la participación

en los mercados internacionales ha sido muy efectiva ya que en estos momentos
vende sus vinos en 65 países del mundo. Concha y Toro es líder además entre los
vinos que se importan a los mercados de Estados Unidos y Japón.
'Pese a la crisis de los países asiáticos, este año las ventas han sido muy buenas y
hasta septiembre llevamos un crecimiento en las ventas en el mundo de un 15 por
ciento porque en países como Japón, los tradicionales consumidores de vinos
continúan comprando los chilenos, que ofrecen una altísima calidad con un precio
bastante cómodo', señaló Larraín.
26 OCT 1998
Título:
Alpina, fuerte en Ecuador
Son treinta meses de actividad en el Ecuador y la empresa ocupa ya el segundo

lugar en el mercado de productos lácteos, detrás de Tony, la marca líder de
yoghurt en el país, con 20 años de experiencia local en el negocio. Se trata de
Alpina, nombre muy familiar para los colombianos, que empieza a serlo para los
consumidores ecuatorianos, como lo es ya para los venezolanos.
¿Qué explica que Alpina haya captado en tan corto tiempo el 30 por ciento del
mercado de este país de 12 millones de habitantes? Cómo ha logrado mejorar los
estándares tradicionales de calidad y que los competidores luchen por mejores
productos e inviertan en producir mejor yoghurt e incluso, vendan más? ¿Cómo
ha sido posible que quede a un lado la competencia desleal y las trabas propias del
crecimiento libre del mercado? Los motivos hay que buscarlos en la estrategia
ordenada de mediano y largo plazo de los ejecutivos de Alpina, que para el caso
del Ecuador, ha pasado por una etapa de comercialización que ha permitido medir
la demanda real de sus productos para, en una segunda etapa, producir localmente.
Nada se ha improvisado. La empresa ya adquirió en la más rica zona agrícola y

ganadera de los Andes ecuatorianos y en un área lechera por excelencia, los
terrenos para la construcción de lo que será su quinto Centro de Producción en la
subregión andina, en la localidad de Machachi, a 70 kilómetros al sur de Quito,
para una inversión que se calcula bordeará los 15 millones de dólares. Las
restantes plantas están ubicadas en Colombia, tres, y en Venezuela, una.
Otro factor de éxito lo constituye la comprensión o entendimiento del consumidor,

sea éste colombiano, ecuatoriano o venezolano. Según Javier Gáez, Gerente
General de Alpiecuador -la razón social de Alpina en Ecuador-, no se puede
atropellar el mercado. Muchas veces, dice, algunas multinacionales atropellan el
mercado local a costa de lo que sea y éste termina por 'pasar factura'. Se suscitan
bloqueos, mala prensa, pérdida de imagen.
Es por eso, recalca Gáez, que hay que asumir con humildad el desarrollo del
mercado. Hay que ser 'local' y no actuar con la prepotencia de una multinacional.
Hay que trasladar el 'know how' de dónde se es líder al mercado donde se va a
comenzar.
Para el observador desprevenido, las cosas parecen obvias y sencillas, pero no es

así. Alpina ha encontrado escollos casi insalvables en su larga trayectoria
empresarial, no sólo en Colombia y Venezuela sino también en Ecuador, pero el
pensamiento amplio, ambicioso y sobre todo responsable de quienes fueron sus
fundadores en los años 50 -Walter Gšggel y Max BŠnziger de origen suizo- se
mantiene intacto y está si se quiere más consolidado.
La construcción del Centro de Producción en Ecuador a que se ha hecho

referencia, por ejemplo, y cuyo diseño está concluido, plantea el reto de
consecución de recursos en el difícil contexto de la economía mundial, con
elevados costos del dinero y cuando el sistema bancario restringe drásticamente
los créditos.
Aún así, y a juzgar por la solidez de Alpina y su espectacular crecimiento en el

mercado ecuatoriano, el proyecto se materializará. En su primer año, la industria
creció aquí en más del 200 por ciento (en toneladas) y en este segundo bordeará el
50 por ciento.
Esta última cifra es más significativa aún, si se tiene en cuenta que la economía
ecuatoriana en 1998 prácticamente no crecerá -a lo sumo el crecimiento será de
1,7 por ciento-, que el país ha debido enfrentar las consecuencias del Fenómeno
del Niño y que existen bajos ingresos y baja capacidad de consumo de la
población.
Copiar del tablero, tiempo perdido
¿Qué se puede hacer para no desperdiciar el tiempo de clases en copiar del

tablero? ¿Qué estrategias se pueden implementar para lograr nuevas formas de
aprender mejor?
Estas son algunas de las preguntas que a diario se hacen los educadores, tanto de
escuela como de universidad, preocupados por sus 'autómatas' alumnos que
registran centímetro a centímetro lo escrito en el tablero sin detenerse a pensar en
la información que están recibiendo.
Varias escuelas en el mundo han implementado programas para erradicar esta

forma de aprendizaje asimilada por sus alumnos y han logrados grandes avances.
Uno de los experimentos más exitosos ha sido el desarrollado por una escuela
ubicada en Santa Rosa de Leales, en Argentina. Allí se han logrado ya importantes
mejoras en la calidad educativa a través de un proyecto realizado en el marco del
Programa Nueva Escuela, adelantado por el Ministerio de Educación de ese país.
El proyecto tenía como objetivo dar solución a la excesiva cantidad de tiempo que
los jóvenes pasaban copiando del tablero a lo largo de una clase. A partir de allí se
buscaron las estrategias pedagógicas más indicadas para evitar esta pérdida de
tiempo, incentivando formas de aprendizaje que ayudaran a los alumnos a
desarrollar su autonomía y a resolver por sí mismos los problemas que se fueran
planteando.
La estrategia
Para lograr estos objetivos fue necesario reformular la manera de plantear una
clase donde, hasta ahora, la maestra explicaba un tema, lo escribía en el pizarrón y
los chicos copiaban. Se empezaron a utilizar guías de autoaprendizaje con las que
los niños tienen que investigar utilizando los distintos recursos del aula o externos
a ella.
Estas guías propician un trabajo más autónomo por parte del alumno porque lo
incentivan a tomar decisiones continuamente. Pero si bien hay una parte
importante de tareas individuales, éstas se completan después con una puesta en
común donde el maestro irá ratificando o rectificando lo que los chicos van
haciendo y se va produciendo una integración de los temas.
En ese momento surgió la inquietud de pensar cómo armar el aula para poder
contar con distintos recursos de aprendizaje que permitieran aplicar estas
propuestas de trabajo. Empezaron por proponerse que cada aula tuviera su propia
biblioteca con el material necesario para poder trabajar en clase, desde manuales y
enciclopedias hasta libros de cuentos, diarios y revistas, a los que luego siguieron
los juegos didácticos para matemática, los mapas y las propias producciones de
los chicos.
De esta manera no sólo contribuían a la adopción de nuevas metodologías de

estudio, sino que ayudaban a paliar un problema bastante común que es la falta de
comprensión lectora.
Resultados
A partir de las experiencias recogidas en las primeras etapas del proyecto,

apareció como necesidad no sólo profundizar la capacitación docente sino
institucionalizar el trabajo en equipo de los maestros, quienes cada semana se
reunían para intercambiar puntos de vista y discutir los pasos a seguir.
Desde allí se llegó a planear una reestructuración de los tiempos. Decidieron

entonces fusionar los recreos en uno solo de media hora, teniendo en cuenta que
determinadas actividades necesitaban más tiempo y que por el tipo de trabajo que
se realiza, de mayor dinamismo que una clase frontal, puede lograrse mantener la
atención de los chicos durante períodos más largos.
Al ser tan largo el único recreo, se pensó que tenía que ser un espacio donde se
pudieran elegir diferentes maneras de entretenerse. Entonces se instrumentó en la
galerías de la escuela, un sector de libros y revistas, juegos didácticos,
crucigramas, adivinanzas -en general relacionados con el tipo de trabajo y
temáticas que se desarrollan en clase.
19 JUN 1998
Título:
Pymes buscan fórmulas para combatir crisis
La pérdida de más de 200.000 empleos en los últimos dos años y el cierre de

cientos de industrias nacientes es el denominador común para los pequeños y
medianos empresarios del país.
Sin embargo, cerca de 30 grupos de pequeñas y medianas empresas en diferentes

ciudades del país se han unido con el fin de buscar fórmulas comunes para
combatir la escasa demanda, la falta de créditos y los altos precios de las materias
primas.
Actualmente participan de estos programas de desarrollo empresarial (Prodes),

promovidos por Acopi cerca de 3.000 empresas que agrupan a 6.300 trabajadores
y cuyas ventas anuales superan los 120.000 millones de pesos.
Humberto Pulido, empresario del sector de las confecciones de Bogotá, afirma
que en lo corrido de este año se han visto afectados por el crecimiento de sus
inventarios, de su cartera y los problemas con las entidades financieras.
Con el fin de buscar liquidez para su sector se reunieron más de 10 empresas que
realizan la misma actividad en la capital del país y constituyeron un fondo que los
ha ayudado a cubrir sus necesidades financieras ante la iliquidez reinante en las
entidades bancarias.
Miguel Echeverry, empresario del sector de madera y muebles, que logró integrar
a casi 15 empresas del ramo en Medellín, afirma que mediante la unión no sólo
han logrado mantener los empleos en las industrias afiliadas sino aumentar sus
nóminas.
La estrategia ha sido conformar una cooperativa para comprar conjuntamente las

materias primas y penetrar mercados internacionales para contrarrestar la baja
demanda en Colombia. En este sentido han logrado exportar desde el año pasado a
Ecuador y desde 1998 a Chile y Costa Rica.
En el caso del sector de alimentos en Bogotá, el principal problema se presenta en

el difícil acceso a la red de distribución principalmente a los supermercados de
cadena.
Leon Gerstenbluth, gerente de la firma Cintenal, dice que resulta menos costoso
distribuir en las redes de tiendas que lograr entrar a una cadena de supermercados,
por las numerosas exigencias que estas realizan.
Para combatir este problema que afecta sus ventas y su capacidad competitiva 10
empresas de Bogotá que reúnen a 450 empleados crearán una cooperativa
distribuidora, mediante la cual podrán llegar a estos almacenes y reducir hasta en
un 20 por ciento el precio final de sus productos.

04 JUN 1998
Título:
Los teléfonos que hacen de todo
Sprint Corp anunció una red de telecomunicaciones avanzada que permitirá hacer
llamadas, enviar faxes y navegar en Internet, todo al mismo tiempo y mediante
una sola línea telefónica. La nueva red es el resultado de un programa de
desarrollo secreto, con un costo de 2.000 millones de dólares.
La nueva red de Sprint, 'Integrated On-Demand Network' (ION), le daría a los

usuarios un ancho de banda de transmisión 'virtualmente ilimitado' y el servicio
estaría disponible a los consumidores y empresas a partir de 1999.
'Si ellos hacen lo que dicen que van a hacer, éste es algo sumamente grande. Es
una manera totalmente nueva de manejar una compañía telefónica', dijo Christine
Heckart, vicepresidente de la firma de consultores TeleChoice.
Sprint abandonará la tradicional red de voz por un nuevo sistema basado en una
tecnología que combinará los servicios de transmisión de datos y de voz sobre una
red de Modalidad de Transferencia Asincrónica (ATM).
Sprint, la tercera mayor compañía de llamadas a larga distancia de Estados

Unidos, también dijo que el nuevo sistema podría recortar el costo de una llamada
telefónica local en un 70 por ciento o más.
Agregó que su costo para proporcionar transmisión de vídeo a tiempo real, o de

vídeo conferencias, será menor al del actual costo de una llamada a larga distancia
dentro del país.
Los consumidores y los negocios podrán ahora escoger Sprint como la compañía
'que lo hace todo'.
Sprint todavía tendrá que hacer uso de las compañías de llamadas locales para
llegar a los hogares de los consumidores, dijeron analistas. Aunque el anuncio de
martes coloca a Sprint a la cabeza de la carrera tecnológica, la compañía aún debe
extender su estrategia de telefonía local, aumentar su presencia en la telefonía
móvil y competir más vigorosamente en el campo de llamadas internacionales.
Al ofrecer el nuevo servicio, Sprint dijo que entrará en sociedad con Cisco
Systems Inc., RadioShack y Bellcore. Cisco proporcionará sus conocimientos
técnicos y equipo, Bellcore proporcionará el sistema de informática central y
RadioShack, que ya es un socio de distribución de Sprint, ayudará a vender el
sistema a los consumidores.
Las acciones de Sprint aumentaron en 0,8125 dólares a 72,75 dólares por acción
en la bolsa de Nueva York.
21 JUL 1997
Titulo: Empowerment, una herramienta poderosa
Cuando tenía siete años, mi mamá me invitó a que eligiera el helado de mi

preferencia y recuerdo que me dijo: 'escoge entre vainilla, chocolate y fresa', yo
inocentemente le dije 'mamita, ¿No tienes de limón?' Ella muy sabiamente me
dijo. 'Creo que no has entendido, te he dicho que puedes elegir uno entre tres
sabores, ¿Cuál prefieres?
¿Quién iba a pensar que esta simpática experiencia de mi niñez iba a ser uno de
los baluartes de la administración moderna? Lo que mi madre me estaba
enseñando es que yo tenía el poder para decidir, pero al mismo tiempo y muy
sabiamente me estaba enseñando que el poder no era infinito.
En la vida real hay gente que tiene poderes más amplios, como equivaldría a decir
que pueden elegir entre 25 diferentes sabores de helados, en vez de los tres a que
yo tenía derecho cuando era pequeño.
Sin embargo, lo que es claro es que por más alto que esté una persona y más poder
ostente, siempre tendrá un límite marcado bien sea por otros países, por otras
personas, otras sociedades, asociaciones, gremios, leyes o normas del mundo o de
la sociedad en la cual se vive.
El riesgo que ha tenido el empowerment en las organizaciones en las que se ha

empleado es que no se le ha dado la delimitación que requiere. Utilizar el
empowerment sin límite equivale a decirle a la gente que puede hacer lo que
quiera, cuando quiera y como quiera.
El empowerment es entonces la capacidad de decidir dentro de ciertos límites,

previamente establecidos, y en ese sentido requiere que se den dos situaciones
especiales: La primera, que la gente que tiene capacidad de decidir quiera hacerlo.
La segunda es que la gente que tiene el liderazgo esté interesada en delegar algo
del poder de decisión que se tiene.
A raíz de la excesiva centralización de los poderes en las organizaciones humanas,

la gente se acostumbró a no tomar decisiones y a dejar todo para la última
instancia, el jefe.
A toda prueba
Los grandes jefes en las organizaciones se sienten más seguros cuando tienen el
control de todas las cuerdas, el control de todas las tareas que se ejecutan en la
empresa.
Delegar parte del poder es perder poder y por tanto hay resistencia al más alto
nivel para ceder este espacio a los colaboradores inmediatos. El esquema
tradicional de poder en las organizaciones, parte del principio que sólo se puede
confiar en una sola persona, en sí mismo, es decir, en el jefe.
Sin embargo, en la administración moderna es prácticamente imposible pensar

que se pueda competir adecuadamente con una organización centralizada. Es
necesario pensar en un trabajo en equipo y en una capacidad de decisión frente al
cliente, que no da espera en el mercado actual.
Las organizaciones que trabajan en equipos bien armados y bien estructurados y

que tienen capacidad de decisión hasta ciertos límites, agilizan la ejecución de las
labores y la toma de decisiones, volviéndose muchísimo más eficaces y efectivas
que cualquier organización de carácter jerárquica o centralizado.
Las organizaciones necesitan entonces aprender una nueva cultura que las lleve a
entender que pueden operar más ágilmente si se delega una buena parte del poder
y se establecen unas reglas claras del juego para entender completamente los
límites del poder de decisión de cada cual y la necesidad de ejecutar las decisiones
cada vez que se requiera.
La gente a veces demora las decisiones o no las toma porque teme a equivocarse o
porque siente que no tiene suficientes argumentos que le permitan definir
adecuadamente el rumbo a seguir o la alternativa a tomar.
Lo cierto es que en la vida real todas las decisiones implican un riesgo y exigen
que cada persona haga una evaluación previa de las consecuencias que traería para
la organización el hecho de que una decisión trajera como consecuencia el
resultado menos esperado.
Toma de decisiones
Si alguien ejecuta un análisis cuidadoso y profesional de las consecuencias malas

o buenas de una decisión y luego se lanza con una de las alternativas, si le sale la
consecuencia mala de la decisión, nadie dudará del proceso que se hizo y la
organización estará preparada para esa mala situación, que en cierta forma era
esperada en caso de falla.
Por el contrario, si la persona no había hecho un análisis profesional y no había la

preparación para las consecuencias de la mala alternativa, muy probablemente la
persona será retirada de su cargo o removida por falta de profesionalismo.
Como decidir implica un riesgo, mi recomendación a muchos ejecutivos ha sido

muy simple: 'si tiene que decidir sobre algo importante, trate de determinar todas
las alternativas posibles y todas las implicaciones que traería la decisión elegida,
tenga en cuenta que nunca podrá contar con toda la información posible y que
siempre deberá asumir un riesgo. Tome la decisión y asuma el riesgo y observe
qué pasa.
Si se equivocó, no se preocupe, vuelva a pensar, mire alternativas y tome otra

decisión si estamos en un ambiente donde la competencia es muy numerosa y
agresiva.
El demorar las decisiones trae como consecuencia un letargo de la organización

en general y es perjudicial para la salud de la empresa. Hay quienes opinan que el
demorar las decisiones trae como consecuencia su añejamiento y a veces las cosas
se solucionan por sí solas.
Esta respetable forma de pensar está mandada a recoger en el ambiente de

apertura económica y administrativa que estamos viviendo en el mundo entero.
Sin competencia que nos afecte y sin un mercado con clientes exigentes, una
empresa puede darse el lujo de manejar los asuntos con decisiones retardadas y
centralizadas, de lo contrario este tipo de posición le acarreará a una empresa la
muerte lenta pero segura.
La delegación de poder o empowerment puede incluirse en una empresa

comenzando por la cabeza de la organización, vendiendo la idea desde un inicio
de la ventaja de la delegación de poder controlada, de tal manera que se pueda ir
mirando el desempeño de los colaboradores inmediatos, para ganar la confianza
del líder de la organización.
Una vez ganada la confianza puede seguirse el mismo proceso con el resto de
procesos que se les quiera ampliar el horizonte de decisiones, de tal manera que la
empresa se enriquezca con una metodología que lleve a la práctica de una
agilización en frente de los clientes y de los proveedores.
El sistema que se adecue para cada empresa debe contemplar el hecho de que las
decisiones vitales o más importantes para la empresa deben ser siempre
compartidas por todos los niveles ejecutivos.
21 SEP 1998
Título:
Es hora de aterrizar las metas
Durante la campaña, el Presidente Pastrana esbozó a grandes rasgos los temas

fundamentales de su programa de gobierno. En la etapa de empalme, los
principales miembros de su equipo fueron un poco más específicos en el enfoque
que se le darían a temas como la paz, la economía, y las relaciones
internacionales, y en el primer mes de la administración, se ha profundizado en
algunos de estos campos, en especial el económico. Sin embargo, a pesar de que
hasta ahora los planteamientos hechos por los miembros del nuevo gobierno
parecen razonables, con la excepción de la reforma fiscal, éstos continúan siendo
demasiado generales.
El sector público colombiano requiere de mejoras significativas en muchos

frentes: para obtenerlas es necesario definir objetivos en las áreas claves de la
administración, y trazar los planes de acción que permitan alcanzarlos.
A pesar de que en este sentido se ha avanzado en algunas entidades, el que los

ministros y otros altos funcionarios hablen permanentemente en términos tan
vagos como 'vamos a recuperar la economía', 'estamos trabajando por la paz', ó
'aumentaremos significativamente los recursos crediticios para empresas
medianas', aún cuando sea direccionalmente correcto, no es suficiente para
enfocar la administración hacia las acciones específicas requeridas para lograr
resultados concretos.
Resultados
Otra cosa sería si dijeran 'vamos a aumentar el PIB en X% durante los próximos 4
años, 'el número de muertos por la guerra disminuirá en Y, y los secuestros en Z,
para tal fecha', o 'los recursos crediticios para las empresas medianas serán de
tantos billones por sector y por año '. Esto, haría parte de una cultura de
administración pública enfocada hacia los resultados, que podría facilitarse y
fortalecerse mediante un sistema de control de gestión diseñado con esa filosofía.
Un sistema de este tipo, adecuadamente implementado, sería un mecanismo muy
poderoso para mejorar significativamente los resultados. Está basado en la
medición sistemática y periódica de un conjunto de indicadores clave, cuyos
resultados son analizados contra las metas propuestas con el propósito de
identificar las brechas en desempeño, y los planes de acción requeridos en cada
área para cerrar esas brechas.
Así, su objetivo es facilitar la gestión de quienes ejecutan y de quienes dirigen. Un
adecuado sistema de control de gestión ayuda a quienes ejecutan, a enfocar su
tiempo en las acciones concretas que contribuyen a mejorar los indicadores de los
cuales son responsables. Para quienes gerencian, facilita el seguimiento de los
resultados, la identificación oportuna de acciones correctivas requeridas, y la
diferenciación de sus supervisados con base en los resultados obtenidos.
Para implementar exitosamente este tipo de sistema, lo que se ha hecho ya en
muchas empresas privadas, y en algunas entidades públicas, es necesario
considerar los siguientes pasos:
1. Definir los indicadores más relevantes

En cada entidad, y una vez definida su razón de ser, es necesario identificar las
pocas variables claves a través de las cuales se pueden medir los resultados. Por
ejemplo, en el Ministerio de Comercio Exterior, una de ellas podría ser el valor de
la balanza comercial, y en el Ministerio de Hacienda, los billones de pesos de
recaudo anual de impuestos. Los indicadores seleccionados deben ser limitados,
para evitar la falta de enfoque gerencial, y el procesamiento de información no
requerida.
2. Agrupar por áreas de responsabilidad y nivel
Para que los indicadores faciliten la gestión en cada área de la organización, se

desagregan en función de dos elementos: la variable que quiera medirse y el nivel
de injerencia de cada área en esa variable o conjunto de variables.
Debe existir una relación clara y directa entre las responsabilidades y autonomía
del área y los indicadores asociados a ella. Adicionalmente, dentro de cada área
pueden abrirse los indicadores hasta llegar desde los niveles gerenciales hasta los
de ejecución.
3. Asignar 'dueños' en cada nivel
Cada indicador o conjunto de indicadores, debe tener un 'dueño' o responsable,

alguien a quién ' le duelan' los resultados, y que esté en capacidad de tomar
decisiones sobre los recursos económicos y humanos que afectan el desempeño de
sus indicadores.
4. Diseñar e implementar los formatos de control y seguimiento
Para facilitar la gerencia apoyada en el sistema de control de gestión, se diseñan

unos formatos de control y seguimiento que contienen cada indicador en forma
gráfica y numérica, con el resultado del período, la meta para el mismo, el
resultado acumulado del año, y las brechas positivas, o negativas, en desempeño.
Adicionalmente, se colocan las causas de las brechas, y las acciones correctivas
propuestas, con su impacto esperado en un período determinado.
5. Establecer un sistema dinámico de revisiones de resultados y fijación de metas
Para 'amarrar ' la gestión al sistema de control, se definen ciclos de ejecución y

ciclos de revisión de resultados a diferentes niveles. Cuando los indicadores están
desagregados, los ciclos de revisión comienzan por los niveles más bajos de la
organización, y van subiendo hasta llegar al ciclo Gerencia Ð Junta Directiva (o
equivalente para las entidades que no tienen Junta) , donde se analizan al nivel
más agregado y como parte de la revisión de la ejecución de la estrategia
escogida.
Las metas fijadas periódicamente, idealmente deben tener cinco características, o
lo que en inglés se llama 'smart goals': Específicas, Medibles, Alcanzables,
Relevantes y Seguibles.
6. Basar la evaluación y la compensación a los resultados obtenidos
Una vez el sistema ha sido probado y tiene la credibilidad suficiente dentro de la

organización, en cuanto a que es justo y refleja fielmente los resultados obtenidos,
es posible dar dos pasos muy importantes que tienen un gran impacto sobre el
mejoramiento del desempeño: el basar la evaluación y la compensación en sus
resultados.
La evaluación a través del sistema de gestión indica el 'qué' se ha hecho, lo cual

debe ser complementado con el 'cómo' se ha logrado, identificando y calificando
los atributos requeridos para la ejecución de las responsabilidades de cada cargo.
Adicionalmente, y aún cuando actualmente el marco legal del sector público no lo

permite, idealmente, este sistema se complementaría con uno de compensación
atada a los resultados obtenidos.
Un primer paso en ese sentido podría ser establecer promociones / remociones con
base en resultados para los cargos de carrera administrativa, y remociones por
incumplimiento de metas en los cargos de responsabilidad política, inclusive a
nivel de los Ministros.
Con la adecuada voluntad política, y responsabilidad en la interpretación de

resultados, un sistema como este sería implementable.
Un partido de oposición que ejerciera su derecho de fiscalización en forma
analítica y constructiva (es posible?) identificando las áreas de mejora en la
administración, también podría contribuir mucho a que pasáramos del dicho, al
hecho.
21 SEP 1998
Título:
Creatividad, un asunto clave
Todo tiene su momento y este es el momento del tema de la creatividad y de la

innovación. Antes este era un tema para unos superfluo, para otros interesante y
para otros un tema de locos.
Ahora es ingrediente necesario para la supervivencia de las organizaciones. Uno

de los capítulos del reciente libro 'The 7 levels of change' tiene como título
Innovar o morir.
Es bastante cierto, pues esta es la disyuntiva. Desde que tengo uso de razón
empresarial, nunca había visto a las empresas tan preocupadas por su futuro.
Han visto caer ya a tantas empresas de prestigio, que aquellas están convencidas
de que el éxito del pasado no garantiza el éxito del futuro. Un cambio tecnológico
que el líder no logre detectar a tiempo puede ser la causa de su destrucción.
Una idea renovadora de un competidor puede revolucionar un mercado. La

creatividad se convierte en una herramienta para la competitividad.
Albert Einstein decía 'la imaginación es más importante que el conocimiento' y

Michael Porter de Harvard Business School y famoso experto en competitividad
menciona que 'la innovación es un asunto central en la prosperidad económica'. La
innovación ahora ya no es sólo un tema académico y 'light'.
La diferenciación.
Las empresas saben con claridad que estamos en un darwinismo económico, como
lo postulaba un articulista de la Harvard Business Review al comenzar los 90 y es
que es necesario diferenciarnos y hacer nuestras organizaciones mejores y
diferentes.
Necesitamos innovar y disponer de personas creativas. La creatividad es el tema

correcto en el momento correcto pues el gran cambio aún no ha empezado. Al
finalizar los años 70 en la entrada a Nueva York había un graffiti que decía '... si
las cosas siguen como van, la depresión de los 30 parecerá un picnic'.
Algo puede pasar si las organizaciones no cambian. Esta es una época apasionante
para vivir por estos mismos riesgos planteados.
Algunas organizaciones en el mundo ya han fundado oficinas de innovación para

hacer que las ideas, actitudes y técnicas de la innovación, del cambio y de la
creatividad puedan permear por toda la empresa. Es preciso presionar, además,
para que la empresa decida entre dos miedos: el miedo a cambiar o a desaparecer.
Oficinas de innovación
En Colombia todo, menos la muerte, nos llega tarde. Seamos por lo menos unos
inteligentes seguidores y fundemos oficinas de innovación en nuestras empresas.
Nadie se escapa de esta tendencia, donde sólo se salvarán los mejores. La

creatividad bien entendida y aplicada puede significar la supervivencia de muchas
empresas y puede considerarse como una mina de oro no explotada todavía en
niveles realmente significativos y productivos.
Eso sí, estamos hablando de creatividad con sentido y propósito. Algo pragmático
que el ejecutivo vea como productivo, sin recurrir a Walter Mercado o sus
sucedáneos.
Es estar en la tendencia llamada TAC (Target, applied creativity). Decídase y

empiece a trabajar en serio en el tema de la creatividad y la innovación en su
empresa. Actúe siguiendo a Nike y 'Just do it'.
Las empresas saben que tienen que cambiar a velocidades mayores y hacen los
esfuerzos, pero muy pocas lo logran sin incurrir en situaciones de altos costos
monetarios y sicológicos. Estos bajos niveles de eficiencia se deben a muchas
razones, entre las cuales está la mínima capacidad de trabajar en equipo, la
dificultad para trasladar el aprendizaje a la acción, la falta de pensamiento
sistémico y el deficiente uso de su gran capacidad creativa.
No puedo yo mismo excluirme de estas deficiencias, pero soy consciente de ellas

y estoy trabajando con dedicación para eliminarlas.
El título de uno de los trabajos de De Bono parece bastante pedante aún cuando
sea muy real. Tal título es 'De Bonos thinking course'. Un curso para aprender a
pensar. Increíble dirían muchos petulantes. Lo cierto es que en la educación y en
el trabajo poco se enseña a pensar y hace bastante falta.
Decirle a un ejecutivo que vaya a un curso titulado 'Cómo pensar mejor' es visto
como un insulto y no lo colocará con orgullo en su hoja de vida. Pero si tal
ejecutivo se armara de humildad y pudiera hacer un análisis objetivo,
comprendería que su efectividad mejoraría considerablemente.
Necesitamos la 'humildad estratégica' que menciona E. Murphy, no el de las leyes,

en su reciente libro L.Q. Leadership. Esa humildad que no parecieron tener los
cercanos al Titanic cuando lo promocionaban como 'el inundible' y en una forma
soberbia menciona en algunas publicidades '... ni Dios mismo lo puede hundir'.
Es fascinante observar que los mismos ingleses tienen una expresión que dice '...
si quieres hacer reír a Dios, cuéntale tus planes'. Ejercitemos más la humildad.
Lo triste es que la mayoría de nosotros no fuimos entrenados para el pensamiento

útil. Esta aseveración la puedo soportar con argumentos. En el mundo existen dos
grandes vertientes, como son las oportunidades y los problemas.
Durante los quince o más años que un ejecutivo tuvo en la educación formal se
convirtió en un experto en resolver problemas. Resolvió muchos problemas de
álgebra, geometría, física, química, etc.
Nuestro país sería mejor si hubiésemos recibido entrenamiento en la búsqueda y

aprovechamiento de oportunidades. Es imperdonable que un país como el nuestro,
al que le faltan tantas cosas, también tenga déficit de empresarios.
10 AGO 1998
Título:
El reto es innovar
Si la confianza es una de las ventajas competitivas de reconocidas compañías

como FedEx, Servientrega, y Aces... ¿qué tareas cruciales la garantizan?
Sin duda existen muchas que incluyen la necesidad de invertir en la tecnología

más reciente, la importancia de una programación precisa, la rapidez y la
eficiencia para clasificar los paquetes o los clientes.
Los empleados creen en la importancia absoluta de la atención al cliente. Pero

todos se preguntan qué cultura se requiere para llevar a cabo estas tareas.
El análisis ha mostrado que normas y valores como la rapidez, el sentido de

urgencia, el trabajo en equipo, hacer lo necesario para satisfacer al cliente,
escuchar, tener iniciativa, flexibilidad y arriesgarse, son cruciales en la gestión
innovadora.
Michael L. Tushman, reconocido investigador y estudioso organizacional, expone

claramente sus conclusiones en su ultimo libro, Innovación, en el cual deja mucha
tela por cortar en el sentido de que la necesidad de innovar debe estar latente en
cualquier organización que desee tener éxito.
Encontrar la estrategia, visión y propósito adecuado es esencial para alcanzar el
éxito a largo plazo, pero estos factores también tienen tintes importantes de
motivación.
La motivación y el compromiso sostenible provienen de la creencia de los

individuos en que sus esfuerzos contribuyen a lograr algo valioso.
Muchas empresas recalcan la importancia de los valores como la calidad, atención

al cliente, el trabajo en equipo, el respeto al individuo y la innovación; temas que
son atractivos y ayudan a la gente a sentir que aspiran a metas elevadas.
En otras compañías estos valores empiezan a cobrar vida propia y guían la manera
en que la gente actúa, piensa y se relaciona.
Si bien la participación en el mercado, el rendimiento sobre la inversión y el

desempeño comparado contra el presupuesto, son mediciones útiles y
significativas para evaluar el desempeño a corto plazo, los valores y las normas
que impulsan el comportamiento, que en combinación forman la cultura de la
organización, se encuentran entre los factores que son definitivos para determinar
el éxito estratégico de largo plazo.
Las utilidades son importantes sólo si constituyen señales de una meta más
importante para los empleados. Algunas compañías hacen hincapié en 'Gente,
servicio y utilidad ', con lo que envían a los empleados una señal elocuente de que
ellos son más importantes que las ganancias.
En Ford se habla de 'Personas, productos y productividad', Hewlett Packard cree

que mucha gente se equivoca en dar por hecho que las empresas existen
exclusivamente para ganar dinero.
Aunque este es un resultado importante para la existencia de una compañía,

tenemos que profundizar y descubrir cuál es nuestra verdadera razón de ser.
Así, cuando una empresa lucha de una manera creíble por algo que tiene valor
universal para sus empleados, el nivel de compromiso e identificación es más
profundo y duradero.
Es claro que esta filosofía de trabajo no es sólo para aplicar en tiempos de

bonanza, sino que por el contrario, adquiere mayor validez en épocas de crisis
donde esta capacidad para motivar a empleados entusiastas y comprometidos, se
vuelve un recurso invaluable.
Innovación y creatividad
Dos ingredientes principales estimulan la creatividad: el apoyo a correr riesgos y

la tolerancia de los errores. En el primer caso se tiene la tendencia a pensar que el
mayor estímulo es a partir del dinero, cuando en realidad si de algo está sediento
un empleado es de reconocimiento y participación en la toma de decisiones con la
alta dirección.
Para estimular la creatividad es necesario estar preparados para permitir que se

corran riesgos y aceptar los fracasos.
El funcionamiento eficaz de los grupos se mejora cuando los integrantes se

respetan y simpatizan mutuamente, son capaces de resolver los desacuerdos y
comparten información.
Este comportamiento llega a convertirse en una gran ventaja competitiva, pues se

cuenta con la capacidad para actuar como equipo para satisfacer las necesidades
de los clientes.
Otro compromiso es de parte de la dirección, compartiendo abiertamente la

información, incluyendo lo bueno y lo malo. Tal es el caso de enseñar y ayudar a
entender a los empleados los estados financieros de la compañía, pues así
comprenderán y dimensionarán el aporte de su trabajo en el desarrollo de la
empresa.
Esta difusión de la información no sólo promueve el entendimiento y la

motivación, sino que también envía una señal a todos de que se confía en ellos y
de que existe un compromiso recíproco entre la empresa y el trabajador.
01 JUN 1998
Título:
Mercadeo al estilo japonés
Para muchos estudiosos en temas de mercadeo resulta interesante analizar la

manera de hacer mercadeo en Japón con respecto a lo acostumbrado en América.
Aquí se encuentra una gran diferencia que para los japoneses es un simple
problema de mentalidad.
'Si usted ve una idea buena, adáptela a sus propias necesidades, pero también
tenga en cuenta que parte de ser un buen ladrón es saber que robar', afirma Sam
Walton.
Al analizar estas diferencias para algunos tan profundas, recientemente en la

universidad de Harvard, Ikujiro Nonaka, profesor japonés y reconocido
internacionalmente como un de los estudiosos de la cultura japonesa y en especial
del conocimiento como elemento especial para generar crecimiento empresarial,
expuso parte de sus planteamientos tocados en su libro 'Implacable, la manera
japonesa de hacer marketing'.
El experto parte de la premisa de que los ejecutivos de mercadeo necesitan

replantear su manera de pensar ya que la adopción de prácticas japonesas por
parte de los occidentales ha sido menos eficaz de lo que debiera ser.
Manejo de dualismo
Para los americanos la práctica japonesa implica mucho trabajo, y para los
japoneses el problema radica en el manejo de tres dualidades que hay que
abandonar: El dualismo entre hacer y vender, creando un vacío entre lo que se
hace y lo que se vende.
Abandonar el dualismo entre ingenieros y ejecutivos de mercadeo, ya que los

ingenieros necesitan salir y ponerse en contacto con el cliente. Abandonar el
dualismo entre profesionales y aficionados pues generalmente los profesionales se
distinguen por lo que no hacen.
Al abandonar estas oposiciones se evitan las barreras de comunicación dentro de

la compañía entre marketing, diseño y manufactura, se obliga a los ingenieros a
entenderse con el cliente y se enseña que los productos son para capacitar a la
gente y no para encasillarla.
En cuanto a la estrategia, los occidentales primero comparan sus puntos fuertes,

sus puntos débiles con las oportunidades y las amenazas y el entorno del mercado
para formular la estrategia adecuada.
Por su parte, los japoneses emplean herramientas avanzadas de planeación en

manufactura especialmente para la programación de operaciones, pero en
marketing tienden a ser menos 'estratégicos' que los americanos.
Para los japoneses es más importante el aprendizaje basado en experiencia, que

implica compartir mucha información inicial, estar de acuerdo para iniciar con
pequeñas cosas, obtener rápida retroalimentación, estudiarla, discutirla, y luego
volver a hacer algo pequeño.
Compartir temprano la información les permite a todos los interesados enterarse

de lo que va a venir, sin necesidad de hacer grandes estudios y declaraciones de
misión y objetivos.
Trabajar con ahínco, mantener el iodo pegado al suelo, entrar suavemente en

acción y aprender de los errores, tiene otras dos grandes ventajas.
Hacen que los gerentes estén menos presionados por la estrategia y les permite
acomodarse mas rápidamente a las circunstancias cambiantes. Produce
flexibilidad y rapidez.
Estas dos últimas características son lo más importante cuando los mercados
cambian, ya que mientras el concepto de gran estrategia es lo más adecuado para
entrar en un mercado estable, resulta inútil en un mercado donde los consumidores
varían sus preferencias a cada rato.
Esto es lo que genera la famosa parálisis por análisis, cuando los ejecutivos de
mercadeo americanos no reaccionan a tiempo por estar esperando los informes
trimestrales de investigación de mercados.
Una estrategia significa cierta cantidad de premeditación antes de actuar, una
evaluación y elección de caminos alternos hacia una meta y especificación de los
pasos necesarios para llegar al punto de destino.
Esta situación se le presenta tanto a una compañía japonesa como en una

americana en manufactura, marketing o cualquier otra función. Los japoneses por
lo general no le prestan mucha atención a la formulación de la estrategia pero sí a
la implementaron en marketing. Se concentran más en cómo hacerlo que en qué se
debe hacer. Le agregan otra etapa a la estrategia y es la ejecución, que es el
hacerlo; donde el factor definitivo es la oportunidad aprovechada para hacer el
negocio.
La Investigación
Si hay algo que es claro para los orientales es simplemente que los números nunca
bastan por si solos. También tienen que entrar en juego la intuición y el buen
criterio gerencial.
La complejidad de la investigación de marketing avanzada la ven con

desconfianza, ya que no se sienten cómodos juzgando las reacciones humanas por
medio de análisis computarizados.
Las personas dicen una cosa y hacen otra. Lo que dicen es apenas una realización
imperfecta de lo que sienten. No siempre pueden explicar por que les gusta una
cosa. Lo que uno oye no es lo que ellas dicen. Como en la ciencia los números
hablan mas que las palabras.
Pero usar técnicas más complejas no es la solución; la solución es acercarse más

al cliente. El consumidor 'real' no se puede conocer por las respuestas a un
cuestionario o por pruebas simuladas de laboratorio, sino en el uso real del
producto.
Este método es al que ellos llaman el de las tres realidades: producto real, persona
real, y situación real. Los ejecutivos se abstienen de hacer supuestos acerca del
mercado y de los clientes. Prefieren interactuar con los clientes en situaciones
reales con el fin de personalizar el servicio y el producto.
Una buena investigación de marketing directa requiere ante todo sensibilidad para
apreciar la situación del cliente, una actitud que permita ponerse en lugar de la
otra persona. Hay que saber hacer buenas preguntas y escuchar con atención e
interés.
Todas estas cualidades se inculcan en el hogar y en las escuelas en Japón, a

diferencia de lo que sucede por ejemplo en los Estados Unidos. La investigación
para los japoneses es ante todo observación del comportamiento. El hecho de que
los japoneses le concedan menor importancia a la investigación formal de
marketing no significa que actúen sin estar informados.
Por el contrario al encontrarse con ellos en negociaciones parecen estar mejor
preparados y tener mayor acceso a la información que sus homólogos de
occidente. Y ¿cómo lo hacen? Los japoneses leen vocalmente desde temprana
edad y en su educación se le concede gran valor a los conocimientos vía libros de
interés.
Antes de emprender acción alguna, tratan de minimizar los riesgos posibles, y

para ello recogen toda la información pertinente. Por eso se les llama adictos a la
información.
Dominados por un fuerte e insistente sentimiento de inseguridad acerca del futuro

tanto en su país como en el exterior, los japoneses nunca parecen creer que
conocen ya el mercado lo suficiente para satisfacer su apetito de más información.
Por el contrario, los gerentes e ingenieros de primera línea hacen el papel de

gestores del conocimiento acumulando conocimientos mediante la interacción
directa con clientes, proveedores y relacionados y transforman esos conocimientos
en conceptos eficaces para la empresa.
11 MAY 1998
Fusiones: cuál es el éxito
En los últimos cinco años, la inversión en la actividad de fusiones y adquisiciones

ha incrementado de 400 mil millones de dólares en 1992 a 1,2 billones en 1997.
La oferta que tiene el récord en tamaño es una de 37 mil millones de dólares, de

WorldCom.
Detrás de este gran entusiasmo por el tema de adquisiciones, generalmente se

encuentra el deseo de aprovechar sinergias, mejorar la participación en el
mercado, adquirir productos o tecnologías, expandirse hacia nuevos mercados o
aumentar en tamaño.
Sin embargo, varios estimativos indican que tan sólo el 20 por ciento de las
fusiones realmente logra su objetivo.
Algunos ejemplos de fusiones exitosas son ABB, Chemical/Manufacturer's

Hannover, Bank of America/Schwab, y GE Capital.
Surge entonces la pregunta obligada: ¿Por qué algunas empresas fusionadas tienen
éxito y otras no?
Si bien hay muchas variables que se deben tener en cuenta para analizar una fusión
(tamaño y diversidad de las compañías, características de la industria, fortalezas de cada
firma, entre muchas otras), nuestra experiencia como observadores, participantes activos
y asesores en las mismas, indica que aquellas que fallan comparten una característica
crítica: esconder bajo el título de 'creación y explotación de sinergias', un esfuerzo
enfocado primordialmente a la reducción de costos.
Al enfocarse sólo en los costos, se dejan de lado las dimensiones humana y cultural,
ignorando así gran parte de la dinámica que se genera al fusionar dos entidades en una.
Al fin y al cabo, las organizaciones son en esencia grupos de personas que comparten un
propósito común y unos recursos físicos, y por ello, todos los asuntos relacionados con
la gente y con la cultura son definitivos para el éxito de una organización cualquiera; las
fusiones no son ninguna excepción.
El Reto
Una encuesta realizada entre gerentes de empresas de las Forbes 500 indica que el
principal motivo del fracaso en el logro de sinergias post-fusión es el de 'culturas
incompatibles'.
Los esfuerzos realizados durante las primeras semanas y meses después de una fusión,
estarán naturalmente guiados por una urgente necesidad de racionalizar y de eliminar
duplicidades. Sin embargo, la racionalización sólo aumenta el potencial que la nueva
compañía tiene de dar mayor valor a los accionistas.
Una cosa es diseñar la nueva estructura y sus relaciones en el papel y otra muy diferente
ponerla en práctica. Las sinergias requieren del entendimiento y compromiso de toda la
organización.
Durante el proceso de fusión, frecuentemente se presentan situaciones que impiden la

creación de sinergias: se pueden perder individuos clave, los empleados pueden perder
el interés por el bienestar de la compañía o bajar su motivación en el trabajo, sentirse
frustrados por verse obligados a abandonar proyectos de innovación que se estaban
llevando a cabo antes de la fusión, o no sentirse partícipes del proceso de cambio, entre
otros.
Afortunadamente, no tiene que ser de esta manera. Una fusión puede convertirse en una
oportunidad para que la gente aprenda, crezca y se sienta comprometida y motivada.
En muchas de las fusiones se encuentra que un par de años después del proceso, la gente
ha aprovechado plenamente las oportunidades y ha reconocido que la 'vieja manera' de
hacer las cosas no necesariamente era la mejor.
Pero un par de años en el mundo de los negocios es mucho tiempo. Hay que buscar la
forma para acortar esta transición. La respuesta está en darle al tema cultural y de
personal la importancia que este merece desde el principio.
Proceso de fusión
El proceso de unir dos compañías sigue seis fases genéricas que se pueden agrupar en
tres pasos: Planeación Pre-Fusión, Fusión e Integración Post Fusión, para aprovechar el
potencial sinérgico se requiere un liderazgo capaz de darle forma y fortalecer la
capacidad de innovación, cambio y crecimiento de la nueva compañía.
También se requiere de procesos Pre-Fusión y Post Fusión sintonizados con las
dimensiones humana y cultural de la nueva organización.
- Planeación Pre-Fusión: Existen ciertas prácticas concretas que se pueden utilizar

a lo largo de todo el proceso de fusión que ayudarán a alcanzar los resultados
esperados.
Empezando en la fase de Pre-Fusión, una visualización y una planeación de

escenarios pueden ser útiles para dar a los dos equipos una imagen más clara de
las sinergias que se pueden esperar y de lo que se requerirá para lograrlas.
Al analizar varios negocios y escenarios organizacionales y visualizar cómo
pueden o deben manejarse, las compañías pueden crearse expectativas realistas e
impedir que alguna de las partes se sienta engañada.
La Fusión:
Una práctica que nuestros clientes están comenzando a utilizar es la de hacer una
debida diligencia ('due-diligence') cultural.
Muchos procesos de fusión ignoran aspectos culturales que al ser modificados

innecesariamente representan verdaderas pérdidas para los empleados, como por
ejemplo: suprimir los regalos de Navidad o no invitar a toda la familia a la fiesta
anual de la empresa.
Para identificar áreas de similitud y disonancia entre las culturas de las dos
empresas en fusión, es importante tener en cuenta los resultados de encuestas,
entrevistas o grupos de enfoque realizados a empleados anteriormente.
Este tipo de evaluaciones señala prioridades y ayuda a la gerencia a medir la

necesidad de cambio. En algunos casos puede revelar potenciales costos post-
fusión lo suficientemente significativos como para reducir la viabilidad misma de
la fusión.
La Integración Post-Fusión:
Para capitalizar las sinergias latentes de la nueva organización recientemente
fusionada, el proceso mismo de transición debe reflejar los principios de las
sinergias a lo largo de su diseño y ejecución.
Esto implica involucrar personas de ambas organizaciones en procesos centrales

del negocio (como ventas, planeación y toma de decisiones), y en los equipos de
proyectos especiales de fusión.
Esto también significa demostrar, en forma claramente visible, el compromiso de

la nueva gerencia hacia el aprendizaje y hacia la creación de algo más grande que
lo que cualquiera de las dos empresas podría crear por sí sola.
Hay muchas formas de implementar la integración y no sólo predicar acerca de

ella.
Se debe enviar líderes de alto nivel a hablar personalmente con los empleados;
fomentar los análisis conjuntos y establecer un proceso de evaluación y medición
único para minimizar la tendencia natural de comparar los resultados de un grupo
con los del otro.
Estas actividades se realizan dentro de una integración que debe:

- Estar guiada por una visión perfectamente clara de la nueva organización,
incluyendo su misión (propósito central), estrategia y valores fundamentales
- Pertenecer a y ser ejecutada por los grupos de interés (Stakeholders)
- Estar coordinada en forma fluida y ser flexible
- Proveer comunicación constantemente a lo largo de toda la organización, y en

sintonía con las necesidades de la operación del día a día
- Ser abierta, interactiva y responder a sugerencias y retroalimentación
- Reconocer la necesidad humana de pertenencia, orden y autocontrol
Tomado del artículo 'Successful Post- Merger Integration: Realizing the

Synergies' de Nils Boblin, Eliot Daley y Sue Thomson ,Primer Trimestre de 1998
de la revista para gerentes Prism publicada por Arthur D. Little, Inc.
13 ABR 1998
Título:
Servicio, de la teoría a la acción
Hace dos años Jan Carzlon, un empresario sueco que se ha dedicado a realizar negocios
de capital de riesgo, decidió ingresar con un grupo de amigos en una nueva empresa.
Se trataba de una pequeña compañía de viajes que buscaba abrirse camino en este
mercado tan competido en Europa.
El costo inicial de la compañía, en 1995, fue de 40 millones. Dos años y dos meses
después la compañía fue vendida por este grupo de empresarios por 400 millones de
dólares.
¿Qué provocó este aumento de 10 veces en su precio?
Carlzon lo resume en una frase muy sencilla: 'lo único que se hizo fue cambiar el
enfoque, pasar de estar orientada al producto, para orientarla hacia los clientes'.
Pero aunque esto suena muy fácil y desde hace dos décadas se ha convertido en el
estribillo de muchas organizaciones que buscan posicionarse en la mente de los
consumidores, el tema del servicio al cliente es más complejo de lo que todos imaginan.
Para el experto sueco, la clave de este tema está en que 'anteriormente veíamos un
cliente en cada ser humano y en el futuro debemos ver una persona en cada
cliente'.
Carlzon es considerado hoy por hoy uno de los 'gurús' en el tema del servicio al
cliente y ha desarrollado una estrategia a partir de lo que denomina 'El momento
de la verdad'.
Y los resultados los ha demostrado en cada una de sus ejecutorias como

empresario: en 1981 entró como presidente de SAS, Scandinavian Air System,
una compañía aérea que presentaba serias dificultades financieras pues acumulaba
pérdidas por 30 millones de dólares.
Un año después la compañía se había transformado: realizó inversiones por 50

millones de dólares en más de 171 proyectos orientados a fortalecer 'el momento
de la verdad' que le permitieron convertirse en una de las empresas líderes, con
ganancias por más de 80 millones de dólares.
Portafolio habló con Carlzon, quien estará en Colombia el próximo 15 de mayo

invitado por Seminarium para dictar la conferencia 'Después del momento de la
verdad'.
Paso por paso

El punto de partida de un programa eficiente de servicio al cliente, según Jan
Carlzon, es el 'Momento de la verdad'.
Como tal, define a 'toda instancia en que un cliente se encuentra, ya sea en

persona o por contacto telefónico, con una persona que es representante de la
compañía, de cualquier nivel. En ese momento ese empleado es la compañía para
el cliente y si estos momentos de la verdad son buenos, va a aumentar el número
de clientes satisfechos, pero si no, este puede disminuir y el único valor real para
una compañía es el volumen de clientes satisfechos que tiene'.
Aunque muchas compañías consideran que tienen buenos programas 'de servicio
al cliente', estos se reducen a una oficina de quejas y reclamos o una línea 9800
para atender consultas de clientes.
Sin embargo, este proceso va más allá porque implica, adentro de la organización,
empleados motivados, que proyecten la imagen positiva de la empresa y
compartan sus objetivos y su visión.
Esto significa que no sólo funcione bien la teoría, sino que en la práctica, las
organizaciones inviertan en procesos que mejoren el bienestar de los empleados,
mantengan una cultura organizacional enfocada hacia el cliente y haya recursos
para atender eficientemente el servicio.
Las ventajas de los programas de servicio al cliente saltan a la vista en estos

momentos, cuando la globalización de la economía ha acercado a las compañías
en el mundo.
'Gracias al desarrollo de la industria informática y que tenemos abierto un mundo por la

información, hoy ni Colombia, Suecia están mejor o peor localizados que cualquier otro
país, todas las naciones del mundo se encuentran en el epicentro porque el mundo está
interconectado', afirma Carlzon.
Esto implica que la competencia mundial es mucho más fuerte ahora, porque no existen
fronteras y las compañías deben procurar ante todo que sus clientes se mantengan fieles.
'Los productos se fabricarán ahora en aquellos sitios donde, para una determinada
calidad, se pueda ofrecer el costo más eficiente, que puede ser un continente distinto a
donde se desarrolle la investigación y en otro continente donde funcione la casa matriz',
opina Carlzon.
Este nuevo proceso de especialización abrirá espacio para las empresas de países como
Colombia, que podrán convertirse en centros de producción para otras compañías en el
mundo.
16 FEB 1998
Táctica y estrategia
Si algo ha demostrado en términos empresariales la década de los 90s, es que las

mejores compañías, las exitosas, son fiel reflejo de la calidad del personal que la
componen, lo que ha hecho concluir que el mejor negocio para el siglo XXI será ser, un
buen ser humano.
Y esta teoría no es nada nueva, más bien ha sido descuidada durante estos años, fijando
metas al rededor de otro tipo de intereses, como la utilidad y beneficio en el corto plazo,
que para nada retribuyen óptimos resultados en el futuro.
Resultados que en términos personales y empresariales no es más que la lealtad y el

posicionamiento en la mente de las demás personas o caso concreto, nuestros clientes.
Mario Benedetti, destacado novelista Uruguayo, sin ser reconocido como un Gurú en
temas estratégicos empresariales, ha demostrado con su poema Táctica y Estrategia, el
camino más sencillo y exitoso para lograr el posicionamiento tanto a nivel personal
como empresarial.
Todos sabemos que los consumidores hoy están más preocupados por las características
intangibles que las características físicas de los productos, hecho que confirma que el
mercado es más una batalla de percepciones y emociones. En buen romance los
consumidores se habitúan al producto con el cerebro y a la marca con el corazón.
La lealtad del consumidor, esencia y razón de ser de una marca proviene

mayormente del corazón. Por lo tanto, la creación y desarrollo de una marca que
ofrezca valores agregados o imagen corporativa positiva que rebase las
características físicas del producto, generando una corriente de lealtad que no se
logra con el simple concepto del producto o servicio.
Si se recorre paso a paso el poema de Benedetti se descubre la manera más simple

y efectiva de posesionar una marca en la mente del consumidor desde que lo
conocen hasta que lo hacemos amigo incondicional de la misma.
' Mi táctica es mirarte, aprender como sos, quererte como sos'
El primer paso en el proceso de Marketing estratégico, es la investigación del

mercado en el cual se está interesado. Tal y como una persona se acerca a otra, se
requiere saber como es el mercado, quiénes están en él, qué deseos y expectativas
existen, acción que en termino simple se llama sondeo.
' Mi táctica es hablarte y escucharte construir con palabras un

puente indestructible'
Investigación
Una vez definido el mercado objetivo, se fija un posición definida para cada uno
de los mercados seleccionados y para ellos se define el mensaje que se desea
transmitir, respecto a lo que se desea ser para ese mercado. Así, como en términos
de las relaciones personales, ella no atiende el primer mensaje o carretazo, así
mismo responde el consumidor ante una promesa que pregona un atributo
inexistente, negándose a volver a comprar, y lo que es peor, se convertirá en un
enemigo de la marca.
Es muy fácil para una empresa de servicios proclamar rapidez, eficiencia y
confiabilidad por encima de sus competidores, lo difícil es incorporar esos
conceptos en las operaciones de su organización.
' Mi táctica es quedarme en tu recuerdo no sé como ni se con que

pretexto'.
La posición que se fije debe reflejar una ventaja competitiva, que no solo logre
que ella lo piense y se trastorne, sino que usted logre posicionarse sobre fortalezas
diferentes a la competencia. Si el mercado no percibe una diferencia se corre el
riesgo de que todos los productos y servicios se considere similares y, por
consiguiente, la decisión de compra se base únicamente en precio.
Especialización
Es imposible que una marca tenga fortalezas en toda su estructura, por lo tanto, es
mejor tratar de lograr excelencia en algún atributo y en un desempeño óptimo en
el resto de ellos, que intentar el utópico objetivo de sobresalir en todos los
aspectos.
En los costureros de señoras es normal escuchar comentarios tales como: '

Magolita esa niña tan linda y estudiada, qué es lo que le ve a ese muchacho tan
feo y desbaratado. 'Pero resulta que Gerardo Tangarifi a pesar de su desbarate, le
supo llegar a Magolita y posesionarse en su mente, muy por encima de las
cualidades físicas , económicas e intelectuales de Jorgito Sinisterra'
'Mi táctica es ser franco y saber que sos franca y que no nos vendemos
simulacros para que entre los dos no haya telón ni abismos '
La posición debe ser comunicable al mercado en forma clara y convincente. Si la

posición que se desea transmitir es muy compleja o depende de un uso prolongado de la
marca, no se puede esperar que sean los clientes los que tengan que esforzarse por
discernir el mensaje.
Si la marca transmite una personalidad sencilla e integral entonces todas las actividades
programadas para comunicar este mensaje debe estar enmarcada dentro de la misma
concepción de posicionamiento, Cada una de las experiencias individuales de los
clientes puede entonces reforzar la posición básica y el mensaje inalterado puede ser
aceptado por los consumidores como la imagen de la marca y como resultado , no habrá
disonancia entre el mensaje y la experiencia .
Mi estrategia es en cambio más profunda y más simple , mi estrategia

es que un día cualquiera no sé como ni se con que pretexto por fina me
necesites'
Este es el objetivo estrategia que debe tener cualquier organización al rededor de sus
proveedores, empleados y clientes. Reto detrás del cual estará la lealtad, el éxito y el
liderazgo, si se logra dar sensitivas respuestas a las necesidades concretas del mercado.
Que en términos sencillos con respecto al feo y desbaratado Gerardo y Magolita, se
llama ' traga' , o posicionamiento.
Volvamos a la estrategia
'Competitividad' es la palabra que más se escucha ahora en el medio empresarial.

Restablecer la vitalidad competitiva es uno de los temas políticos más generalizados.
Los grandes empresarios, quienes comenzaron a enfrentar el problema mucho antes que
los políticos, lo tomaran como bandera, han buscado activamente modelos exitosos para
seguir, ejemplos de cómo jugar el nuevo juego de la competencia. Para muchos
empresarios occidentales los logros de los japoneses en materia de competencia son una
evidencia sólida de que la clave de una estrategia exitosa es crear una ventaja
competitiva sostenible, venciendo a la competencia.
La lección dice que si lo que hace falta es un proceso de manufactura de clase

mundial, entonces hay que usar las fábricas para vencer la competencia.
Si lo que se necesita es desarrollar productos en corto tiempo, hay que usar los
laboratorios.
Si lo que hace falta es dominar los canales de distribución, la estrategia es vencer

por medio de sistemas de logística.
No importa qué sea lo que se necesita: el objetivo de la estrategia es vencer a la
competencia.
Y ¿cómo se hace?
Después de diez años de derrotas dolorosas frente a los japoneses, los gerentes del
resto del mundo aprendieron muy bien la lección. Como pauta para la acción, la
anterior premisa no sólo es una medida del desempeño ambigua, sino también,
errónea.
Obviamente no tiene nada de malo ganar la batalla de la producción, del

desarrollo del producto o de la logística. Pero esa no es realmente, o debiera ser la
estrategia. Cuando uno se mantiene a la par con la competencia, no le puede
permitir la más mínima ventaja competitiva. Hay que igualar todas las jugadas. O,
por lo menos, ése es el argumento.
Desde luego es importante tomar en cuenta la competencia, pero ella no debe de

ser la primera consideración cuando se trata de establecer la estrategia. Primero es
necesario prestar una minuciosa atención a las necesidades de los clientes.
Conocer a fondo
También se debe realizar un análisis a fondo de la flexibilidad de la compañía

para responder a esas necesidades. Es prioritario tener la voluntad de replantear la
noción del producto, qué es y qué hace, y pensar en la mejor manera de organizar
el sistema de negocios a través del cual se diseña, se fabrica y se comercializa el
producto.
Las realidades de la competencia son el entorno en el cual se somete a prueba la

estrategia; pero son los clientes son quienes constituyen la base para definirla.
Responder a todo lo que hacen los competidores podría servir, pero es una manera
reactiva de proceder.
Estas reacciones pasan a ser secundarias con respecto a la estrategia real.
Antes de salir a medir fuerzas con la competencia, la estrategia se manifiesta a

través de crear valor para los clientes. También se manifiesta en la voluntad de
evitar la competencia siempre que sea posible. Tal como lo observo el gran Sun
Tzu 500 años antes de Cristo, en la guerra la mejor estrategia es cumplir los
objetivos sin tener que luchar.
Al igual que un témpano de hielo, la mayor parte de la estrategia está bajo el agua,
oculta a la vista. La espuma y las olas generadas por la competencia son la parte
visible. Pero la mayor parte es invisible por definición -está bajo la superficie que
es donde se crea valor y se evita la competencia.
Es común ver que a los gerentes les agrade lanzarse al campo de batalla.
Es terreno conocido. Saben qué hacer, cómo pelear. Pero no ven con claridad que una
buena estrategia orientada hacia los clientes podría eliminar la necesidad de luchar.
Ford Motor Company
En 1872, el hijo de un inmigrante irlandés, después de una caída de su caballo en la

granja de su padre en Dearborn, Michigan, decidió que era necesario descubrir un
medio de transporte menos doloroso y más fiable que la fuerza animal. Aquel jinete se
llamaba Henry Ford.
El 16 de junio de 1903, después de reunir la astronómica cifra de 28.000 En los

Concesionarios Ford cada día se vive un nuevo acontecimiento. Porque en Ford
continuamente trabajamos para sorprenderte.Con una filosofía que se traduce en darte lo
mejor de nosotros mismos. <Imagen><Imagen> Las nuevas versiones te permiten
posibilidadesde elección que nunca has imaginado. Nuevos modelos, como el
irresistible Ford Puma, llevan más lejos la ilusión de estrenar un nuevo coche servicios
tan innovadores como el Sistema Ford Multi Opción te abren nuevos horizontes.
<Imagen>
En Ford todo juega a tu favor. Las nuevas ideas se unen a sorprendentes planes de
compra y financiación. Para que te anticipes al futuro y alcances lo más avanzado en
seguridad, confort y conducción.
Con soluciones que tienes que conocer de cerca. Por ejemplo, todos los motores de
gasolina incorporan tecnología multiválvula, para que disfrutes de más prestaciones y
economía. Y para tu seguridad y la de los tuyos, el Programa de Seguridad Dinámica
Ford da la más firme respuesta en protección. Suma de ventajas, de avances y detalles
que reflejan la permanente evolución que se vive en tu Concesionario Ford.
Por ello, no lo dudes, es el momento. Ven a tu Concesionario Ford y vive
personalmente una nueva experiencia ¡Porque no debes perderte nada de todo lo que
está pasando! dólares, Henry y otros once socios presentaban su contrato de sociedad
ante las autoridades del estado de Michigan. La Ford Motor Company había comenzado
su andadura empresarial. El primer resultado de sus esfuerzos fue un "cochecito de
gasolina" llamado "Modelo A". Y el resto, como se dice popularmente, ya es historia.
Si desea leer algo referente a un periodo o acontecimiento concreto de la historia

de Ford, envíe a la hora de evaluar los resultados de la actividad de Ford España
en estos últimos veinte años, podemos dejar que las cifras hablen por sí solas: más
de cinco millones de coches producidos. 8.532 empleados. Una red de 219
Concesionarios y 1.000 puntos de venta en todo el país.
Este es el resultado de un esfuerzo constante por mejorar la calidad y la formación

a todos los niveles, el éxito de todo un colectivo con un objetivo común.
Nuestra capacidad de trabajo nos permite ser los fabricantes en exclusiva de KA

para toda Europa. Y nos da gratificaciones tan importantes como fabricar el coche
más vendido de España en los últimos tres años, el Ford Escort, y ser la única
marca con dos modelos entre los cinco más vendidos. Líneas que trazan el futuro,
soluciones que dejan atrás todo lo conocido.
El Synergy 2010 es un ejercicio experimental en el que se plasman las más

avanzadas investigaciones de los ingenieros de Ford. Para anticiparnos el coche
familiar de próximo milenio.
Nuevos materiales más ligeros, la utilización de la energía solar en combinación

con un ultra económico motor turbodiesel o la nueva concepción del espacio
interior, con controles auxiliares activados por la voz y cámaras retrovisoras, son
algunas de las revolucionarias características del Synergy 2010.
Un prototipo en el que Ford expresa su visión real de un futuro automovilístico

más seguro ecológico y humano. En las próximas fechas, Ford va a protagonizar
un acontecimiento del que ya se está hablando: el lanzamiento del nuevo Puma.
El nuevo Puma es un impresionante deportivo coupé, de vanguardista diseño y

tecnología punta. Un Vehículo auténticamente revolucionario, que ya tuvo la
oportunidad de contemplar en el Salón de Automóvil de Barcelona, recientemente
celebrado. Si no es así, le invitamos a conocerlo tan sólo pulsando el icono que
aparece a continuación
A lo largo del camino hemos ido alcanzando metas contribuyendo

significativamente al desarrollo industrial de nuestro país. Y eso es algo que nos
llena de orgullos un e:mail coLa trayectoria de Ford en el deporte del motor
nacional arranca de forma oficial en la década de los 70. El equipo de Rallyes de
la Red de Concesionarios, con los Fiesta 1.6, dejó paso a una actividad nutrida y
exitosa en circuitos en la que se obtuvieron diversos campeonatos de marcas.
A partir de 1987, con la salida del Sierra Cosworth, Ford España vivió momentos
de gran dominio, con dos títulos en circuitos (Sasiambarrena y de la Cámara) y
otros dos en rallyes (Sanz), posibilitando que el campeón español diera sus
primeros pasos en el mundial. Los Sierra Cosworth vencieron numerosos
certámenes de rallyes de tierra y de grupo N, hasta que en 1993 apareció el Escort
RS Cosworth que se convirtió en el arma absoluta de los privados, obteniendo
diversos títulos de grupo N.
Ford España también ha sido pionera en fórmulas de promoción de circuitos y rallyes.

Tanto la Fórmula Ford como antaño la Copa Fiesta y la Copa Escort RS Cosworth han
hecho posible la participación de multitud de jóvenes pilotos en competición sus
sugerencias.
Coca cola En México
1926-1935 En 1926, después de años de lucha armada y al inicio del proceso de

industrialización del país, principia la historia de Coca-Cola en México. La década de
los veintes fue una época difícil, pero también representó una gran oportunidad para
aquellos hombres emprendedores y visionarios que arriesgaron sus propios recursos
para iniciar un negocio.
LOS PRIMEROS EMBOTELLADORES
<Imagen: Este es el refresco más delicioso del Mundo>El Sr. Robert W. Woodruff llegó
a México acompañado de su colaborador Harrison Jones, quien se encargó de estudiar
las posibilidades de introducir Coca-Cola a nuestro país. Con gran visión había sido
registrada desde 1903.Coca-Cola se importaba en las ciudades de Tampico y Monterrey
y su consumo se extendió paulatinamente a otras regiones del país. Al principio se
embotellaban diez botellas de Coca-Cola por minuto con una rudimentaria máquina de
pedal, mientras que la distribución se hacía en carritos jalados por una mula o en
guayines tirados por un par de caballos.
Los primeros promotores de Coca-Cola en el norte de México fueron: Monterrey:

Manuel L. Barragán y en Tampico, Herman H. Fleishman. Estos dos empresarios
obtuvieron la autorización para embotellar Coca-Cola en 1926. Emilio Arizpe Santos
inició en 1929 en Saltillo, Coahuila.
<Imagen: Para cuidar la línea Coca-Cola Light>En 1929, se empezó a embotellar en la

Ciudad de México y en Guadalajara, y se otorgó la franquicia de Coca-Cola a la
embotelladora " La Favorita ". Para el año 1931, México era un país con diez millones
de habitantes. En ese año la concesión abrió sus puertas en Mérida, Yucatán. Para 1934,
en Mazatlán; siendo entonces la octava embotelladora que se estableció en México
COCA-COLA CRECE JUNTO CON MEXICO
1936-1945 Este decenio fue testigo de un extraordinario desarrollo, tanto del país como
de la industria de <Imagen>Coca-Cola en México. Otorgándose franquicias para veinte
plantas desde Tijuana y Ciudad Juarez, hasta Taxco y Veracruz. Para 1945, existían ya
28 plantas en nuestro país.
En 1938 se constituyó la primera empresa subsidiaria de "The Coca-Cola Export
Corporation" en México, bajo el nombre de "Manufacturera de Materiales, S.A.", con
ello se logró establecer un contacto directo entre los embotelladores y la Compañía
Coca-Cola.
En 1941, se liquidó la mencionada empresa y nació "Coca-Cola de México, S.A.",

que se convirtió en la importadora exclusiva del concentrado.
En 1944 nuevamente se modificó la razón social de la organización que
representaba a "The Coca-Cola Company" convirtiéndose en "The Coca-Cola
Export Sales Co., Sucursales en México ".
1946-1955 Se inicia esta década con la instalación de la primera planta productora

de concentrados fuera de los Estados Unidos, en la Ciudad de México. A menos
de 25 años de su ingreso a nuestro país, la industria de Coca-Cola se había
extendido por todo el territorio nacional, abarcando 25 millones de habitantes, con
49 plantas embotelladoras. El éxito que se obtuvo en México se debió no sólo a la
excelente calidad de producto, sino también al notable esfuerzo realizado por los
embotelladores mexicanos y promocionales de los años cuarenta.<Imagen>
En 1955, se introdujeron nuevas presentaciones; después de casi treinta años de

embotellar Coca-Cola en el tamaño clásico de 6.5 onzas, las plantas mexicanas
iniciaron su producción de tamaños mayores que iban desde 10 hasta 26 onzas. Lo
anterior transformó la industria Mexicana de Coca-Cola y dió a los
embotelladores mayores posibilidades de éxito.
La estrategia en estos años fue incrementar notablemente la publicidad de Coca-

Cola. Se utilizaron grandes anuncios para señalar los puntos de venta y se
introdujeron nuevos diseños para las fachadas de los comercios.
1956-1965 Un acontecimiento importante de este período fue el lanzamiento de

Fanta, un refresco sabor naranja que vino a satisfacer los requerimientos del
mercado. Posteriormente Fanta se presentó en varios sabores y se constituyó en
una línea muy completa.
En 1958, la Compañía autorizó a los embotelladores a nombrar distribuidores

dentro de sus respectivos territorios, lo cuál permitió que éstos establecieran
bodegas en las poblaciones más importantes de sus áreas y multiplicaran así la
capacidad de distribución de las plantas.
<Imagen: Disfruta Coca-Cola también en Lata>En 1963 se realizó una

reestructuración que fortaleció dando como resultado mayores índices de
<Imagen>producción y un aumento en la participación de mercado.
En 1965 se introdujo el sistema de post-mezclado (post-mix) en México, el cuál

permite preparar la bebida en el punto de venta. Debido a que la industria de
refrescos exige gran eficiencia, el post-mix se considera una respuesta válida en el
mercado fuera del hogar.
Con la llegada de cadenas internacionales de comida rápida al país, las

posibilidades de desarrollo se incrementaron. Al finalizar este decenio, la industria
Mexicana de Coca-Cola contaba con 53 plantas embotelladoras.
1966-1975 Años de grandes avances tecnológicos, que también se presenciaron en

Coca-Cola. Se establecieron nuevas franquicias en Campeche, Minatitlán,
Juchitán, Ciudad Altamirano, Gómez Palacios y Fresnillo.
En 1966, se introdujo al mercado Sprite, refresco sabor lima-limón, cuyo objetivo era
satisfacer este segmento del mercado. La diversificación en sabores y presentaciones ha
sido una estrategia buscando siempre la <Imagen: En Modern Art Café tomamos Coca-
Cola>satisfacción de los consumidores.
En 1968 los Embotelladores y la Compañía Coca-Cola participaron conjuntamente en el

desarrollo de los Juegos Olímpicos, de los cuáles México sería sede. Esta labor
compartida constituyó un señalado triunfo para la organización Coca-Cola en México.
En 1970 se registra el nuevo nombre comercial "Coca-Cola de México. The Coca-Cola

Export Corporation, Sucursal".
Al finalizar 1985 existían en operación 85 plantas embotelladoras.
1986-1994 La Compañia diseñó una campaña para colocar a Sprite como líder de los
refrescos en el segmento sabor lima-limón. El esfuerzo culminó en 1986, y México
llegó a ser el segundo país en el mundo con mayor volúmen de ventas de Sprite,
después de los Estados Unidos.
En ese año Coca-Cola captó nuevamente la atención al celebrarse en Atlanta, los

primeros cien años de la existencia de la bebida, simultáneamente en México se
conmemora 60 años de la llegada de Coca-Cola al país y es concedida por primera
ocasión a la División Norte de América Latina: la "Copa Woodruff", premio que se
repitiera en 1988.
En 1993 los productos: Coca-Cola, Fanta, Sprite, diet Coke y diet Sprite alcanzaron el
54 por ciento del total de ventas de refrescos en el país. Con este volúmen de ventas,
México ocupa el primer lugar de consumo de productos de la Compañía, fuera de los
Estados Unidos.
Lo anterior significa que se registró un consumo per capita anual de aproximadamente

320 botellas por cada mexicano. Específicamente en el mercado de colas, durante 1993,
se alcanzó una participación de mercado de 75 por ciento.
PROGRAMAS DE COLABORACION SOCIAL

La industria Mexicana de Coca-Cola siempre ha participado de manera entusiasta en
una gran variedad de programas y actividades vinculados con el bienestar y prosperidad
de la sociedad. Estas actividades se relacionan principalmente con la promoción del
deporte, la cultura, la ciencia, la educación y la recreación familiar.

E. Estrategia Ejemplos

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

E. Estrategia Ejemplos

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

ESTRATEGIAS

COMPILO: WILSON CASTRO ZAPATA

Pizza Hut lanza productos

Alianza entre Mannesmann y Olivetti cambia el mapa de telecomunicaciones

Philips quiere recuperar el tiempo perdido

Shell le dice adiós al petróleo

Concha y Toro, tras un mayor mercado

Alpina, fuerte en Ecuador

Copiar del tablero, tiempo perdido

Pymes buscan fórmulas para combatir crisis

Los teléfonos que hacen de todo

Empowerment, una herramienta poderosa

Es hora de aterrizar las metas

Creatividad, un asunto clave

Mercadeo al estilo japonés

Fusiones: cuál es el éxito

Servicio, de la teoría a la acción

Ford Motor Company

Coca cola En México

Pizza Hut lanza productos

Alianza entre Mannesmann y Olivetti cambia el mapa de telecomunicaciones

La fuerza de Mannesmann en Alemania podría aumentar el atractivo de euro.map

AT&T de E.U. y su aliada Unisource, tienen en conjunto una participación del 15

El peso de Mannesmann en los mercados alemán, italiano y francés podría ofrecer

Por otro lado, Mannesmann, que a propósito comenzó a ofrecer servicios

Datos Generados por Portafolio Digital 98

Se trata de una reorganización en su operación automotriz para las cuatro regiones

Los cambios le permitirán a la organización reducir algunos de sus costos y aliviar

Aunque no se conoce hasta el momento una decisión de reducir la planta de

Para Julio Estévez, el vicepresidente de relaciones industriales de General Motors

Datos Generados por Portafolio Digital 98

La empresa holandesa ha puesto en marcha una estrategia mundial para retomar el

El calvario de la multinacional de electrodomésticos Philips arrancó en 1991

Así la empresa de origen holandés se metió en un cuento muy largo de la

La principal causa de la debacle de Philips a principio de la década de los noventa

En Colombia, una muestra de ese cambio es la campaña publicitaria que ha puesto

Philips ha introducido al mercado doméstico grandes innovaciones tecnológicas,

Datos Generados por Portafolio Digital 98

La nueva entidad producto de la fusión de los bancos de Colombia e Industrial

Precisamente ayer, el Banco Industrial Colombiano presentó ante sus accionistas

Resaltó igualmente unas utilidades de 53.552 millones de pesos, un crecimiento

La Shell anunció que venderá su participación en los campos de Caño Limón,

La multinacional tiene el 25 por ciento en la asociación Cravo Norte, propietaria

La petrolera aspira a aplicar en Colombia, la misma línea que ha venido

La Shell había vendido desplazando su participación en la industria de

La enajenación de Shell Colombia Inc. se realizará mediante licitación privada, la

Además de su incursión en el campo de producción de gas, la Shell seguirá en

Dudas sobre Piedemonte Occidental

Aunque Shell asegura que se trata de cambio de estrategia, para concentrarse en el

El mayor problema en este caso, es que la petrolera no sólo devuelve la totalidad

Para esta zona, la BP se había comprometido a contratar la realización de 400

Ante esa situación, sostiene el representante Rodríguez, 'quedan grandes dudas

Mañana habrá en el Palacio de Nariño una reunión sobre el caso Piedemonte. La

Las oficinas hacen parte de la alianza estratégica realizada entre la cadena de

Antes de escoger a Blockbuster, el banco había realizado un sondeo previo para

Para Beatriz de Robledo, la vicepresidente asistente de Banca Personal del

Según la vicepresidenta asistente, el Citi busca competir con servicio,

Las oficinas operarán dentro de las videotiendas y prestarán servicio de lunes a

Concha y Toro, tras un mayor mercado

Con la introducción al mercado nacional en noviembre próximo de una nueva

La empresa ya tiene un liderazgo entre los vinos importados, pues maneja el 14

La presencia de Concha y Toro data en el país de 30 años atrás, según el