INSTITUTO TECNOLOGICO DE

ACAPULCO
Ingeniería en Gestión Empresarial
Materia: Gestión Estratégica

Docente: Sherry Llovisna Roque Quintana

Alumna: Cipriano Hernández María Edeniz

Núm. De control: 19320736

Séptimo semestre

Aula:408

Horario: 12:00 a 13:00

Unidad 6: Evaluación y control de la estrategia

Tarea: Síntesis de la Unidad 6

1
 INDICE
Introducción ……………………………………..……………………………………….2
6.1 naturaleza y proceso de evaluación de las estrategias………………………..3
6.1.1. Medición de la gestión estratégica…………………………………………….4
6.1.2. Evaluación de la gestión y principales métricas administrativas………...5
6.2. Control de la gestión estratégica…………………………………………………9
6.2.1. Conceptos básicos……………………………………………………………...10
6.2.2. Herramienta de control de la gestión y su aplicación……………………..11
6.2.2.1. Cuadro de mando integral (Balance Scord Card y sus perspectivas)..12
6.2.2.2. Auditorias (administrativas y de ambiente) ………………………………14
6.3. Características de un sistema de evaluación eficaz y planeación de
contingencias…………………………………………………………………………...15
6.4. Otras perspectivas de la gestión estratégica: Ocean blue Strategy………19
Conclusión………………………………………………………………………………20
Bibliografías……………………………………………………………………………..21

2
 INTRODUCCIÓN
El control y evaluación de la estrategia consiste en medir el impacto que han tenido
las acciones planificadas. Este proceso sirve a la empresa para conocer y analizar
si la planificación propuesta está realmente dirigiendo a la organización en la
dirección correcta. Así como la planeación de la estrategia es un proceso holístico,
su control y evaluación también lo es. Eso quiere decir que toma en cuenta datos
cuantitativos y cualitativos para conocer y comprender el alcance de las acciones,
su valor (positivo o negativo) y darles una interpretación adecuada.
La etapa final en la gerencia estratégica es evaluación y control de la estrategia.
Todas las estrategias están conforme a la modificación futura porque los factores
internos y externos están cambiando constantemente. En estrategia los
encargados de proceso de la evaluación y del control se determinan si la
estrategia elegida está alcanzando los objetivos de organización. Las actividades
fundamentales de la evaluación y del control de la estrategia son: repasando los
factores internos y externos que son las bases para las estrategias actuales,
funcionamiento que mide, y tomar acciones correctivas. La gerencia estratégica es
un proceso continuo y dinámico. Por lo tanto, debe ser entendido que cada elemento
obra recíprocamente con los otros elementos y que sucede esta interacción a
menudo simultáneamente. Los modelos principales diferencian sobre todo el
grado de explicitada, de detalle, y de complejidad. Estas diferencias derivan de
las diferencias en fondos y experiencias de los autores. Algunos de estos modelos
se presentan brevemente abajo.
la evaluación de la estrategia nos otorga un panorama claro de lo que sucede con
la empresa. Nos dice qué es lo que está ocurriendo con la organización y hacia
dónde se dirige. Asimismo, permite llevar a cabo acciones correctivas en el caso de
ser necesario. Se podría decir que la fase del control se orienta más hacia la acción
inmediata gracias a la supervisión; mientras la evaluación sirve para recabar
información, para luego planear acciones que mejoren el futuro de la compañía.

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6.1 NATURALEZA Y PROCESO DE EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS.
En la actualidad las empresas requieren de una evaluación y toma de control
adecuada delas estrategias ya que pende de ella el éxito o fracaso de la empresa.
Debido a que las estrategias a tomar en cuenta son aquellas las que definen en sí
y en su mayoría el rumbo a seguir por la entidad.

Para comenzar es muy importante conocer la naturaleza y proceso de evaluación

de las estrategias. La gestión estratégica debe hacerse buscando en los recursos y
el medioambiente de la empresa, esta gestión está relacionada con los negocios los
cuales son similares a la comercialización, contabilidad, publicidad, etc.

La gestión estratégica es la acción y decisión que el empleado de la organización

analiza otros tipos de situaciones, estos son evaluados por el personal de la
empresa. Las estrategias deben ser modificadas o cambiadas según el requisito.
Esta mide el efecto delas estrategias del negocio y del impacto de estas en la tasa
de crecimiento de la misma. La gestión estratégica es muy conocida en el mundo
de los negocios. La tasa de éxito de cualquier organización depende de su
estrategia por lo tanto el trabajo de formulación delas estrategias debe estar en
buenas manos.

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 6.1.1. MEDICIÓN DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA.
Referente a la medición de la gestión de estrategias, desde el punto de vista de
Layman, la gestión estratégica puede definirse como una descripción de una
identificación de diferentes tipos de ideas y estrategias, que los gerentes trabajan
en cualquier ámbito, asimismo se puede utilizar para un mejor rendimiento.

De la misma manera ayuda a crear un espíritu competitivo en el grupo. En tanto

como motiva a lo mencionado anteriormente, la influencia cultural que tiene para
con la empresa es que en ocasiones tiende a afectarlo en el éxito como
consecuencia llevarlo al fracaso.

La alineación: como culturas organizacionales son muy exclusivos como da

beneficios estratégicos, también realiza el sentid completo, que va a pensar la
empresa de la cultura en la gestión estratégica.
Por lo tanto, considerar la alta realización de firma, que tiene la estrategia
corporativa a dar diversión al cliente centrado alrededor.
Referente a la evaluación de la gestión y principales métricas administrativas se
puede mencionar que la gestión estratégica es una ideología muy simple y puede
ser utilizado en cualquier organización, con respecto a la evaluación esta nos
permite saber en qué dirección seguirá la empresa en un futuro próximo. Dentro de
las métricas administrativas principales se puede citar son aquellas tecnologías
nuevas las cuales día con día van evolucionando a la medida que se han convertido
en un gran referente de la administración moderna.

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 6.1.2. EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN Y PRINCIPALES MÉTRICAS
ADMINISTRATIVAS.
Gestión estratégica es una ideología muy simple no es nada más que hacer una
planificación de predicción de la eventualidad, gestión estratégica puede ser
utilizado por cualquier organización.
No importa si la organización es una pequeña o grande, cualquier organización
necesita dirección estratégica incluso cuando se trata de una organización muy
pequeña, entonces también competencia, pero con la ayuda de la gestión
estratégica, diversas fórmulas y estrategias están pensadas y cuando se aplican
correctamente, llevaron a una posición muy competitiva ventajosa para la
organización.
Incluso cuando se trata de una organización muy pequeña, entonces también es
competencia, pero con la ayuda de la gestión estratégica, diversas fórmulas y
estrategias están pensadas y cuando se aplican correctamente, llevaran a una
posición muy competitiva ventajosa para la organización. Gestión estratégica puede
definirse también como una manera simple por el cual varios estrategas y la fábrica
de plan se utilizan para establecer un objetivo para el mejoramiento de una
organización, y luego los métodos siguen al alcanzar esas alturas, así mismo ayuda
formar y poner a través o hacer cumplir cualquier decisión, lo cual llevarla a un mejor
futuro de cualquier organización y a su vez ayuda a saber en qué dirección pueda
estar una empresa en un futuro próximo.

Una métrica es una medida de rendimiento utilizada como línea de base para
compararlos resultados reales de un plan de negocios para las proyecciones. Las
métricas son una herramienta de gran utilidad dentro del mundo empresarial y
dentro de la mercadotecnia el cual nos permite como empresarios medir la manera
más eficaz de desarrollar nuestro plan de negocio, de mejorar los problemas o
riesgos que se corran dentro de nuestro plan de marketing, también se toma en
cuenta como un tipo de metodología para la planificación administrativa de la
empresa. Las métricas (indicadores) pueden ayudar a los empresarios, y en general
a todos, a tomar decisiones bien informadas, sin embargo, existe una distinción
entre las métricas que evalúan la eficiencia frente a las que evalúan la eficacia. Por
ejemplo, cualquier organización que vincule el crecimiento del negocio con la
necesidad de una fuerza de trabajo calificada de alto rendimiento verá a su función
de reclutamiento y selección de talento como crítica.

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Métricas del marketing digital
Las métricas nos ayudan a medir nuestro éxito en las campañas online.
CPM
coste por cada mil impresiones, se paga cada vez que nuestro anuncio sea
mostrado en la web tras la búsqueda de cualquier usuario, este sistema solo se
podrá utilizar para google y nunca para la red de búsquedas.
CPC
coste por clic, se pagará cada vez que el usuario haga clic en su anuncio,
independientemente del número de impresiones servidas.
PPA
pago por adquisición, es el importe máximo que está dispuesto a pagar por cada
compra o registro (lead), independientemente de cuantas impresiones o clics hayan
sido necesarios para llegar a ese resultado.
Métricas para medir la eficacia de una campaña.
CTR
es una forma de medir el éxito de una campaña de publicidad online, dándonos idea
de la afinidad y calidad de nuestros anuncios. Este porcentaje se consigue
dividiéndolas veces que los usuarios han cliqueado en nuestro anuncio por el
número de veces que el anuncio ha sido visto.
Impresiones
número de veces que los anuncios han sido vistos.
Conversiones
cuando un usuario que visita nuestro web realiza una determinada acción: una
compra online, una descarga de un catálogo o simplemente una suscripción aun
newsletter (boletines).
ROI
Return on investment o retorno de la inversión, cuando posicionamos nuestra marca
esperamos efectividad de la inversión en marketing, el río es una ratio, una medición
en porcentaje del beneficio obtenido por cada euro de inversión
CLV

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Customer lifetime value es una métrica basada en crm que estima el valor del tiempo
de vida del cliente con la empresa y si dicho cliente sería rentable en el futuro.
Métricas de publicidad y promoción
Su objetivo es determinar en la eficiencia de la estrategia publicitaria y promocional
complementada en el plan de marketing. Todas estas métricas cubren las
estrategias, las tácticas y la operatividad de un área de
marketing como lo es la de la publicidad y la promoción. el desarrollo de estas
métricas busca el equilibrio entre los objetivos que se propongan anteriormente.
Métricas del producto y precio
Las métricas del producto nos permitirán evaluar la calidad del mismo y nos
proporcionarán información sobre el cumplimiento de los requisitos capturados.
Antes de definir las métricas que necesitamos para analizar el producto debemos
fijar los factores de calidad deseables en el mismo:
 Eficiencia del código desarrollado
 Usabilidad
 Portabilidad
Fácil mantenimiento Una vez seleccionados los factores que queremos considerar,
la tarea será elegir unos atributos que nos reporten información y datos para
elaborar unas métricas adecuadas para las métricas de producto su objetivo es
determinar la eficiencia de los productos, líneas y categorías que la empresa
comercializa.

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 6.2. CONTROL DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA.

Gestión de la estrategia puede ser analizada por cada lado y en colaboración

también las propuestas se basan generalmente en las ideas de criterios financieros
como análisis de costo-beneficio.
Gestión de estrategia-el amortiguador de choque.
Gestión de la estrategia incluye todas aquellas formas e ideas que reducen la
irregularidad y el desorden en una organización. Sí, en sentido minuto la gestión de
estrategia puede denominarse como el amortiguador. Si a través de la estrategia de
ideas y formas previstas, se proporcionan servicios satisfactorios al cliente durante
un período de tiempo y luego que dejará un impacto mayor.
Gestión de la estrategia enriquece el stand de la compañía y se centran en la misión
y visión con éxito. La gestión estratégica es el proceso para evaluar la empresa
objetivo y misión, establecer la de empresa diseño y estilo, desarrollo de la
organización de la empresa, así como las relaciones o guiar la planificación de la
empresa en ejecución para asegurarse de que la administración es muy consistente
con la estrategia de la compañía.

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 6.2.1. CONCEPTOS BÁSICOS.
La gestión de la estrategia se hace comprobando el potencial de la organización y
su similitud con la misión de la organización. El análisis FODA se realiza para claro
han reducido conocimiento. Viabilidad de la gestión estratégica se determina
comparando los recursos necesarios y los recursos disponibles en la aplicación.

Gestión de la estrategia con la mejor ejecución.

Esta confusión es muy a menudo perturba la esencia de la gestión de la estrategia.
Esto puede crear una fase de retraso en el desempeño de las organizaciones. El
verdadero pensamiento y debe entender el significado detrás de un estudiante en
particular.

Crean diseños y planes después de continuas investigaciones.

Los empleados y de los actores que adoptar y practicar la gestión de la estrategia
tiene que ser bien entrenados sobre ella comunicación en término real es la única
solución por el que se pueden intercambiar las ideas. De empleado reacción,
expectativas y sugerencias pueden derivarse en la gestión de la estrategia después
pidiendo su punto de vista. Estratégicamente la organización que no hacer mejor
uso de los talentos, así como preparar mano de obra para el futuro no logrará
hacerlo durante mucho tiempo. Es simplemente porque los recursos humanos no
se utilicen estratégicamente en caso de sea subutilizado.

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 6.2.2. HERRAMIENTA DE CONTROL DE LA GESTIÓN Y SU APLICACIÓN.
Cada empresa busca la cuota de mercado, clientes felices, ganancias y buena mano
de obra. Para lograr estas cosas es la gestión de la estrategia. Es necesario un
procedimiento de paso sabio.
Primero viene la formulación de la gestión de la estrategia. Durante su preparación
impresión azul y formación, son atendidas los puntos críticos. Nuestro objetivo es
mantener a nuestra misión y visión. El apalancamiento y el compromiso son dos
características que muestran el éxito de la gestión de la estrategia. Y por último la
responsabilidad debe ser sentida por cada empleado, en lugar de sólo el
administrador de ejecutar el proceso.
Después de la conformación de estas cuatro entregas en la gestión de la estrategia,
logró la tasa de éxito. De esta forma la gestión de la estrategia puede hacerse
siempre de forma motivada. A través de estos procesos, si es seguido hace más
fácil la ejecución y la evaluación de la tasa de éxito aumenta. Él enfoque integrado
se ha logrado a través de la presencia de 3 elementos: el pensamiento estratégico
generalizado (los administradores diferentes niveles realmente han aprendido a
pensar estratégicamente), el procedimiento de planificación integral, así como
sistema de apoyo de valor.

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6.2.2.1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORD CARD Y SUS
PERSPECTIVAS)
El CMI consiste en analizar la organización en torno a cuatro perspectivas: finanzas,
cliente, procesos internos y por último, innovación y aprendizaje. Significa que las
cuatro perspectivas son referidas a diferentes visiones a partir de un campo de
actuación, pero la integración de las cuatro perspectivas mantiene el equilibrio. En
este caso el punto de partida es el término "balance", (equilibrado o balanceado)
como explican los autores Kaplan y Norton (2001:8):...
El nombre refleja el equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo, entre medidas
financieras y no financieras, entre indicadores previsionales e históricos, y entre
perspectivas de actuaciones externas e internas...
Podríamos definir al CMI como un sistema de medida del rendimiento que se deriva
de la visión y la estrategia, y que refleja los aspectos más importantes de la
organización. Por consiguiente, permitirá un monitoreo integral por el hecho de que
utiliza tanto
Indicadores financieros como no financieros, justamente estos últimos hacen que
se reconozca su utilidad al gestionar recursos intangibles, poco reconocidos y
difícilmente evaluables. Kaplan y Norton establecen las cuatro perspectivas ya
mencionadas. La lógica empleada proporciona respuestas a cuatro preguntas por
cada perspectiva.
Perspectiva financiera
La perspectiva financiera está orientada a maximizar los beneficios y definir los
objetivos para animar a los dueños o accionistas a asegurarle fondos continuos a la
organización, perspectiva que verifica el logro de los objetivos empresariales los
cuales incluyen tres dimensiones fundamentales: rentabilidad, crecimiento y valor
del accionista

Perspectiva del cliente

Se refiere al conjunto de actividades que generan valor y, por ende, aumentan la
capacidad competitiva de la empresa. Tales actividades permiten ver cómo los
clientes perciben el valor ofrecido, por lo que recompensarán a la organización con
los resultados financieros que ésta espera obtener, pues la percepción depende de
la habilidad para entregar valor y comunicar. También constituyen la zona medular
de una estrategia bien implementada, lo que verifica hasta qué punto los clientes
son fieles y se encuentran satisfechos. Intervienen en esta perspectiva cuatro

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importantes dimensiones: tiempo, calidad, desempeño y servicio del producto, y
costo de la propiedad.

Perspectiva del proceso interno

En esta perspectiva se identifican los procesos críticos internos en los que la
organización debería ser excelente. Esto permite focalizar la entrega percibida de
acuerdo con el objetivo del cliente, y analiza el proceso interno que influye
directamente en la satisfacción de éste. A menudo abarca tres dimensiones: tiempo
de ciclo, calidad y productividad.

Perspectiva de innovación y aprendizaje

Constituye la base que permitirá Alcanzar los objetivos de las demás perspectivas
del CMI. Las organizaciones deben invertir en la capacitación, potenciar los
sistemas y tecnologías de la información, y coordinar los procedimientos y rutinas
del trabajo de una forma más eficiente. Participan en esto tres dimensiones:
innovación de mercado, aprendizaje y mejora operacional continua, así como de
activos intelectuales.

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 6.2.2.2. AUDITORIAS (ADMINISTRATIVAS Y DE AMBIENTE).
Gestión de la estrategia en relación con los empleados. En cada paso se requiere
la preparación de planificación o la estrategia. Gestión de la estrategia es la clave
en el funcionamiento de cualquier organización. Todo, desde la captación de
recursos, contratación de recursos humanos, diseño de producto, Marketing,
beneficio de decisiones, los gastos en causa social se incluyen en la gestión de la
estrategia.
El equipo de gestión de la estrategia se decide sobre las acciones y el método de
ejecución después de comprobar repetida. El equipo debe hacerse claro frente a los
empleados. Ellos deben sentirse como en casa y deben saber lo que la empresa
espera de ellos. Gestión estratégica es la forma inteligente de hacerlos trabajar sin
incapaces de cumplir con la visión o decepcionante el trabajo masivo. Un buen líder
tiene un muy buen conocimiento sobre ello y debe ser muy diestro en el manejo de
estas situaciones.
Los empleados deben estar suficientemente bien versados con las estrategias. La
decisión debe tener la máxima rentabilidad, así como los recursos no son para servir
estrechos requisitos del individuo y el Departamento. 8 Incluso cuando los gerentes
hacen uso de la matriz de decisión u otro modelo para hacer las decisiones y, a
continuación, que requieren flexibilidad para romper de un modelo, cuando las
condiciones de negocio exigirán para.
También, planear para el futuro con el fin de asegurarse de que el aprendizaje de
trabajo preparará la próxima generación de los trabajadores para cubrir los puestos
claves. No en todo esto se alineadas con la cultura estancada y con empleados
tradicionales y estoicos. En su lugar, es esencial para una empresa contratar a la
diversión, del medio ambiente y cliente orientado a los trabajadores, así como dan
el medio ambiente, que es divertido y premia el comportamiento amistoso de cliente
alta.

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 6.3. CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN EFICAZ Y
PLANEACIÓN DE CONTINGENCIAS.
La gestión de la estrategia describe la misión de la organización, visión, metas
según la potencialidad y objetivos a alcanzar estas metas. Los recursos y las
políticas y las reglas del marketing están alineados en su forma de agarrar el
máximo éxito que puede venir en forma de maximización del beneficio o en
aumentar el nivel satisfactorio. Gestión de la estrategia es un proceso continuo y
proporciona un conjunto de direcciones para mover una de las empresas.
La gestión estratégica también es considerada como la coherencia estratégica, lo
que significa que las acciones de las organizaciones deben estar en consonancia
con las expectativas de la gerencia de base y con el mercado como alternativa. La
gestión estratégica implica generalmente los administradores utilizando diversas
estrategias para obtener el gran desempeño de los trabajadores y los procesos de
negocio.
Los administradores consideran un impacto de cada decisión, así como decisiones
que pueden restar algunos otros objetivos también son abandonados. Antes de la
decisión es finalizada, se puede considerar por los múltiples jugadores en la
organización.
Las diferentes perspectivas que ayudan a la organización a adoptar el enfoque bien
redondeado en la gestión de la obra. Realmente se toman las decisiones
estratégicas mediante el modelo; los administradores alinear los trabajadores,
recursos y rutinas con los objetivos de la empresa, así como las políticas. Los
administradores de tomar las decisiones de rutinarias mediante la matriz de decisión
y diagrama de flujo y de acuerdo a los manuales de políticas y procedimientos para
asegurarla calidad estándar de los productos y servicios.
El proceso de Evaluación de Estrategias está compuesto por 3 pasos:
 Análisis de los factores internos y externos que sustentan las estrategias
tomadas.
 Medición del desempeño organizativo.
 Realización de acciones correctivas.
El fin de estos tres pasos es según el momento en que son aplicadas:
 Analizar las conclusiones obtenidas durante la formulación de estrategias.
 Examinar las acciones efectuadas durante la ejecución de estrategias.
 Comparar los resultados logrados con los esperados y efectuar los cambios
necesarios para el control de las operaciones.

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Estos tres pasos de la Evaluación de las Estrategias tienen como finalidad
reflexionar acerca de las metas y valores, generación de alternativas y la
formulación de criterios devaluación. La evaluación debe ser continua y no al final
de manera de corregir las desviaciones, porque de lo contrario podría ser muy tarde.
Existen herramientas que nos permiten obtener retroalimentación a tiempo y actuar
rápidamente, entre ellas encontramos a la auditoría estratégica por la junta directiva,
evaluación del medio y la auditoría interna. Estas herramientas nos dirán si la
Estrategia tomada inicialmente es la correcta o si es necesario el cambio a una
nueva Estrategia o plan de contingencia. Más aún si las Estrategias son de largo
alcance es necesario una evaluación continua a través de puntos de referencia en
el transcurso del tiempo que nos indiquen que vamos por el camino correcto.
Según estudios de Lindsay y Rue la Evaluación de Estrategias debería ser usado
frecuentemente si la inestabilidad y la complejidad del medio aumenta, sin embargo,
en los casos en la vida real apuntan en sentido contrario.
Marco de evaluación de estrategias.
A menudo encontramos que los objetivos y metas establecidos no se cumplen y
cuando analizamos las causas encontramos problemas internos y externos a la
Organización. Internamente podríamos decir que no fueron buenas las Estrategias
tomadas, o que no sean ejecutado en forma efectiva, o tal vez los objetivos trazados
son muy ambiciosos. Externamente podríamos decir que los cambios tecnológicos,
gubernamentales, acciones dé nuestros competidores pudieran ser un obstáculo
para la consecución de nuestras metas.

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6.4. OTRAS PERSPECTIVAS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA: OCEAN BLUE
STRATEGY
The Ocean Blue Strategy, es una nueva Estrategia empresarial concebida por W.
Chan Kim en colaboración de Renée Mauborgne, quienes proponen un nuevo
pensamiento estratégico mediante la analogía de los océanos y las empresas;
mientras que los océanos rojos simbolizan a la mayoría de las empresas actuales,
los océanos azules representan a las ideas de negocio hasta hoy desconocidas,
(Expansión, 2009) lo resume como una nueva forma de ganar mercados, sin temer
a la competencia o las propias palabras de sus creadores “nada hacia el mar abierto
busca, identifica, innova y desarrolla nichos no competidos”.
Blue Ocean Strategy
Estrategia empresarial creada por W. Chan Kim y por Renée Mauborgne, los cuales
proponen una estrategia que no está basada en la competencia destructiva entre
empresas, sino en la ampliación de los horizontes de mercado generando valor para
la empresa a través de la innovación.(Correa, 2009) Kim y Mauborgne ven al mundo
empresarial como dos océanos, uno rojo y otro azul; La razón de los colores es muy
simple, en el Océano rojo las reglas del juego ya están establecidas y son conocidas
por todos los participantes, aquí se encuentran el grosor de las empresas actuales
como Chrysler, Ford, Nissan etc., que luchan un guerra encarnizada día a día para
lograr tener un posicionamiento en el mercado y obtener utilidades, mismas que se
ven menguadas por la gran cantidad de competidores y barreras a la entra que
enfrentan muchas industrias, esto ocasiona estandarización y decremento en la
utilidades; en cambio en el océano azul hay calma, se encuentran aquellas
empresas como Cirque du Soleil, Starbucks, Curves y IPod que crearon su propio
mercado y por lo tanto no hay competidores, hay innovación de valor1, las reglas
del juego las están implementando ellos mismos. De acuerdo con (Negocios, 2006)
y (Sperat, 2007) el objetivo principal de la estrategia de océano azul es reducir los
costos lo más posible e incrementar el valor que el consumidor final le dé al
producto, es decir, debe haber innovación en el producto, para lograr todo ello, es
importante que el empresario comprenda las diferencias para lograr una diferencia,
por ende, se muestran las diferencias entre ambos en el siguiente cuadro.
Diferencias entre el océano rojo y el océano azul
OCÉANO ROJO
 Economía basada en competencias.
 Depredación de competidores.
 Explotación de la misma demanda.
 Diferenciación (innovación o bajo costo).

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  No hay generación de innovación.
 Crecimiento limitado.
 Foco de estrategia, la competencia.
OCÉANO AZUL
 Innovación en valor, curva de valor
 Creación de nuevos espacios libres de competencia, por lo que es irrelevante
 Creación de nueva demanda
 Cambio de paradigma, se busca la diferenciación (innovación) al menor costo
 Definición de nuevas fronteras
 Movimiento estratégico de mercado
 Enfoque sistemático
Crear nuevos espacios de mercado
o Para que una empresa logre encontrar o más bien crear su océano azul debe
enfocarse en la formulación de una estrategia que logre ampliar sus propios
horizontes y por ende los del mercado, para lo cual la empresa se deberá
guiar en el siguiente procedimiento:
o La empresa debe dejar de luchar solamente contra sus competidores
directos, sino también se debe preocupar y enfocarse en los competidores
con productos sustitutos, ya que a fin de cuentas los consumidores tienen
una amplia gama de opciones que los incluye a ambos.
o Los océanos azules no necesariamente surgen de industrias alternativas,
también lo pueden hacer desde su misma industria, es decir, se puede crear
un segmento de mercado dentro de una industria ya existente.
o Cambiar un mercado objetivo por otro, es decir, cambiar las estrategias del
juego y por lo tanto el mercado puede expandirse

o Analizar la cadena de valor, identificar problemas en la cadena de

producción, de mantenimiento o de atención al cliente.
o No enfocarse en la relación calidad-precio, buscar ir más allá, como buscar
un sentimiento o emoción del cliente.
Seis principios de la estrategia océano azul Principios para la formulación
 Reconstruir las fronteras del mercado
 Focalizar en la idea innovadora, no en los números
 Ir más allá de la demanda existente Obtener la secuencia estratégica
correcta.

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Factor de riesgo que atenúa
 Riesgo de búsqueda
 Riesgo de planificación
 Riesgo de escala
 Riesgo del modelo de negocios
Principios para la ejecución
 Superar obstáculos organizacionales
 Incorporar la gestión a la estrategia
Factor de riesgo que atenúa
 Riesgo organizacional
 Riesgo de gestión

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 CONCLUSI’ON
Con el objeto de que realmente se cumplan el cometido de las Estrategias
implantadas es necesario la revisión, evaluación y control de las mismas. Sabemos
que las Organizaciones están inmersas en un medio ambiente externo e interno de
transformación continua que por lo general hace que las estrategias tomadas se
vuelvan obsoletas. Qué pasa si las estrategias tomadas no nos conducen a las
metas formuladas o por el contrario nos generan problemas difíciles de solucionar.
He allí la importancia de alertar a la Gerencia antes de que sean peores los
resultados que la situación inicial.
El proceso nos lleva a evaluar hasta las bases donde la Estrategia las afecta,
comparando los resultados con las metas propuestas y de no ser así tomar las
acciones pertinentes de manera tal que se consiga lo esperado con el plan. Estas
acciones pueden incluir replanteamiento de las estrategias, objetivos, metas y
políticas o hasta la misión de la empresa. La evaluación de las estrategias se basa
en la retroalimentación oportuna y adecuada.
El proceso de la Evaluación Estratégica es complejo ya que al ejercer demasiada
énfasis el efecto es contrario, porque como sabemos a nadie le gusta ser evaluado
en forma estricta. Pero contrariamente la falta de evaluación ocasiona peores
problemas, concluyendo podemos decir que la aplicación adecuada de la
Evaluación Estratégica garantiza el cumplimiento de las metas y objetivos
propuestos.
La evaluación de las estrategias sobre una base continua y no periódica, permite la
fijación de puntos de referencia de progreso y control más efectivo. Ciertas
estratégicas requieren años para su ejecución y por ello sus resultados no
se verán por mucho tiempo. Los buenos estrategas combinan la paciencia
con el deseo de llevar a cabo medidas correctivas en forma rápida cuando se
estimen necesarias. A medida que a inestabilidad y la complejidad del medio
aumenten, las actividades de evaluación se lleven a cabo con mayor frecuencia.
La gerencia debe estar inmersa en una conversión dinámica, ambientes
organizativos, frecuencia en cuanto a revisión de lo planificado; constatando de
esta forma, si a nivel interno se formularon estrategias equívocas o la no ejecución
de buenas tácticas, esenciales en el proceso de crecimiento y desarrollo de la
empresa. A nivel externo, es indispensable verificar las acciones de los
competidores, cambios en la demanda, avances tecnológicos, económicos,
demográficos, gubernamentales; determinado su incidencia en la relación plena de
metas y objetivos. La direccionalidad de procesos, debe mantener analizadas,
tanto debilidades fortalezas; de igual, las amenazas y oportunidades;
fundamentales en criterios medibles y de y de fácil verificación. Los que predicen
resultados, suelen ser más importantes que los que revelan lo que ha sucedido.

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 BIBLIOGRAFIA

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