Tema 1.

La Administración y organización en la empresa actual

El ingeniero de organización industrial debe aplicar sus conocimientos desde su faceta técnica y organizativa. El
ingeniero diagnostica la forma de producir, aporta ideas para reenfocar la logística, gestionar la calidad, la
innovación y los nuevos proyectos, desarrollar el mantenimiento, definir la estrategia comercial, diseñar los
productos o canalizar los procesos internos.

La administración surge (S. XVIII) cuando el hombre debe agruparse para lograr metas que no le resulta fácil
conseguir de forma individual, se divide el trabajo (Adam Smith). Esto tiene ventajas e inconvenientes, pero las
ventajas son mayores.

En el S. XIX la administración sigue evolucionando, apareciendo 3 vertientes:

 Por un lado, la escuela científica buscaba la eficiencia productiva (TAYLOR), racionalizando y dividiendo el
trabajo (descentralización), analizando tiempos y movimientos, salarios basados en productividad.
 Por otro, la escuela administrativa se centra en procesos administrativos (FAYOL), determinando funciones
de dirección, áreas funcionales de la empresa, principios de la buena administración (equidad, estabilidad en
el puesto de trabajo, iniciativa en todos los niveles). Como organizar para ser más rentable.
 Y la escuela burocrática, que se centra en la organización (WEBER), definición estricta de tareas,
procedimientos, mando y responsabilidad, jerarquía de actividades. Como organizar para relaciones
humanas.

En el S. XX la administración se va haciendo más compleja, por lo que aparece la necesidad de flexibilizar y delegar
tareas y responsabilidades en mandos y operarios de nivel intermedio. Aparecen escuelas de relaciones humanas, de
comportamiento sociológico, del comportamiento y sistémica.

En los últimos 20 años del S. XX, las empresas se interesan por hacer participar a sus empleados, a todos los niveles,
en los sistemas y procedimientos de mejora (teoría contingente). Por otro lado, Mintzberg, escribe como deben ser
los componentes esenciales de una organización, roles y estilos del directivo y define el proceso de planificación
estratégica. En estos años también aparecen la teoría operacional y la teoría neoclásica.

Al principio el empresario era el capitalista (se limita a aportar capital)., con los años esto va cambiando:
Un empresario emprendedor asume la responsabilidad individual, acepta riesgos, dispone de capacidad de decisión
e innovación, desea conocer el resultado, es capaz de planificar a largo plazo. El creador de una empresa start-up, se
basa en ideas emergentes respaldadas por la tecnología.

Hay 3 roles en una Start-up. El emprendedor-empresario desarrolla la idea de negocio. El inversor o socio que
aporta capital (fundadores y entorno cercano, 3F) (financiación colectiva, crowfounding) (inversores privados)
(sociedades de inversión, Venture capital) (fondos de inversión) y conocimiento del mercado. Y el directivo o equipo
de gestión que administrara la sociedad.

Tema 2. La Economía y la organización de la empresa

Mediante la organización industrial la empresa desarrolla sus propias capacidades para responder a las necesidades
del mercado donde opera, siguiendo una estrategia competitiva.

La administración de las organizaciones consiste en la coordinación de todos los recursos a través del ciclo
administrativo (planificación, organización, dirección y control)

Las teorías de organización y administración de empresas han ido evolucionando. Al principio se consideraba al
empresario el centro y pilar de la empresa, maximizar beneficios, corriente clásica. A finales S. XIX principios XX,
apareció la teoría administrativa de dirección, en la que se separa la propiedad y la gestión o administración de la
empresa (directivo). Finalmente SXXI nos encontramos con la teoría organizativa de la administración moderna, en
la que se reparten las responsabilidades.

La teoría administrativa en el S. XX ha pasado por 3 etapas.

 La neoclásica (50´), pensamiento económico, las empresas son las encargadas de gestionar los factores de
producción transformando las materias primas en productos elaborados, se pone el foco en la forma de
organizar el trabajo operacional (tiempos, formas, movimientos del trabajador), no se tienen en cuenta ni la
organización informal ni las relaciones humanas. Se basa en un modelo de competencia perfecta
(compradores y vendedores no influyen en precio, no hay gastos de intercambio, tecnología e información
accesibles…)
  La administrativa (70´), Se tienen en cuenta las imperfecciones del mercado, (asimetrías de información,
incertidumbre, costes de negociación, garantía…). Se distingue entre costes de mercado y costes de la
empresa. Se da ¿teoría de la firma? (el mercado no es perfecto, existen costes de transacción).
 La sistémica (90´), hoy en día la empresa se estudia como sistema abierto, la empresa está formada por
subsistemas que cooperan. Se aplica la teoría de la agencia (basada en como la propiedad cede el control y
la gestión de la empresa a los directivos, hay una separación de poderes entre la propiedad y la gestión)

Las funciones de la dirección son: pensar en la empresa como una organización en cambio permanente
teniendo una visión de lo que es la empresa hoy y de lo que debe ser mañana (horizonte de medio y largo plazo),
para ello se debe hacer una serie de preguntas.

 Planificación (seguir una estrategia), a medio y a corto plazo con objetivos (realistas) anuales y
plurianuales, y sistemas de control que permitan el cumplimiento de estos objetivos. Objetivos y Medios
 Organización, configuración de la estructura de la empresa para llegar a los objetivos planteados. Definir
tareas y delegaciones de responsabilidades.
 Dirección (directiva operacional), revisar planteamientos, informar a trabajadores de los hitos a
alcanzar, motivar, asignar prioridades. Tener una guía + Motivar
 Control, supervisión y corrección, ejercido en distintos niveles: alta dirección (a través de cuadro de
mando integral (software)), unidades funcionales (control organizacional de cada área), unidades de
negocio (control de gestión) pueden ser autónomas.

Tema 3. Creación de empresas: Start-up

La situación socioeconómica del momento en el grupo social objeto de estudio influye en la creación de empresas y
el grado de emprendimiento, sobre todo en la fase inicial del proyecto emprendedor y en la de asentamiento. En la
fase inicial también influye el nivel de educación (en España, 73.5% de emprendedores estudios medios o sup),
también influyen el bienestar y el desempleo. Hoy en día existe una filosofía post-materialista, de valores sociales
basados en el compromiso solidario, participación, libertad de expresión, respeto al medio ambiente o importancia
de las ideas. En la filosofía materialista, los valores estaban basados en la seguridad económica y el bienestar
material.
Las empresas de nueva creación pueden ser: start-up (empresa recién creada), EBT (empresas que desarrollan y
producen alta tecnología) Spin-off (nace de una empresa a través de otras empresas más grandes o una
universidad). Una nueva empresa podría cumplir uno o varios de los conceptos anteriores. Una de cada 10 empresas
continua después de su tercer año de vida, el proceso de creación es complejo.

El lean start-up, es una metodología que ayuda a desarrollar la creación empresarial de una forma más ágil, rápida, y
flexible a los cambios económicos y sociales. Se basa en un procedimiento continuo de creación, medición y
aprendizaje, con el objetivo de obtener un producto o servicio de la máxima viabilidad MVP (mínimum viable
producto). El producto deberá cumplir los deseos del cliente al que esta destinado, y debe estar validado antes de su
producción definitiva, hay que “validar el binomio producto-cliente”, hay que construir la compañía en función del
cliente. El método de obtención del producto validado MVP se divide en 4 etapas: construir, medir, aprender y
validar.

Con la matriz de crecimiento producto-mercado de Ansoff, podemos determinar las posibilidades de crecimiento de
las empresas evaluando las distintas posibles alternativas estratégicas de crecimiento (puede intensificar su
estrategia competitiva en el mercado en que se encuentra o penetrar en otros mercados, con los mismos productos
o con nuevos).
Formas de crecimiento y expansión: con tres alternativas, diversificación (nuevos productos/servicios/, nuevos
mercados), internacionalización (competir en un mercado exterior) y alianzas estratégicas.

 Diversificación. Diversificación relacionada, los nuevos negocios están relacionados con los actuales
(integración vertical en la cadena de valor). Diversificación no relacionada, los nuevos negocios o productos
o servicios no tienen relación a la línea de negocio tradicional de la empresa (desintegración vertical).

Tema 4. La dirección estratégica

El proceso de toma de decisiones en la empresa debe pasar por unas fases para que las decisiones sean lógicas y
optimas.

Para diagnosticar y definir el problema: se han de identificar los factores del entorno externo e interno, evaluar los
factores advertidos determinando las causas y síntomas, e incorporar.

Para resolver problemas se han de buscar soluciones alternativas para alcanzar una meta. Elegir la alternativa
optima se basará en maximizar (elegir la de mayor beneficio al menor costo y con mayor rendimiento), satisfacer
(elegir la primera adecuada con la meta elegida) y optimizar (mejor equilibrio entre metas múltiples).

Las soluciones pueden ser desde conocidas y bien definidas hasta poco comunes y ambiguas. Así las decisiones se
clasifican en rutinarias u operativas (decisiones tomadas en los niveles más bajos), adaptativas (decisiones tomadas
en niveles intermedios, analistas, mandos) e innovadoras (llevadas a cabo principalmente por la alta dirección, gran
componente estratégico). Es importante que la dirección tome decisiones con un nivel de ambigüedad bajo y una
alta racionalidad.
La estrategia es la forma en la que la empresa (teniendo en cuenta su entorno) utiliza sus recursos y esfuerzos para
alcanzar sus objetivos. Esta estrategia busca un plan de acción con el objetivo de crear y mantener ventajas
competitivas, facilitando el éxito de la empresa (superioridad sostenible sobre sus competidores).

El proceso estratégico se desarrolla en tres niveles; corporativo (plan estratégico a todos los niveles), unidad de
negocio (estrategias para cada tipo de negocio) y funcional (estrategias para cada unidad funcional en cada unidad
de negocio). Debe haber un plan general estratégico que alinee y realimente los tres niveles estratégicos.

El desarrollo de un plan estratégico se divide en tres fases; análisis (se definen objetivos a largo plazo (misión) y
objetivos a corto/medio plazo), formulación (se diseñan las alternativas, evalúan y seleccionan optimas) e
implementación.

Hay dos tipos de estrategia de internacional: empresa exportadora (producción en país de origen) y empresa
multinacional (presencia directa e inversión en el país de destino, filiales, subsidiarias). En las multinacionales debe
existir sinergia y complementariedad entre las organizaciones que se fusionan, el ingeniero de organización debe
estudiar la complementariedad y concordancia entre las cadenas de valor de las empresas a fusionar.

Tema 5. Desarrollo de la estrategia competitiva (ver clase)

Los recursos y capacidades pueden ser una fuente de ventaja competitiva. Es necesario alcanzar la adecuación
entre recursos y habilidades y el entorno competitivo. Para poder desarrollar la estrategia competitiva hemos de
hacer un análisis exhaustivo de nuestra empresa (una radiografía), analizar cuáles son nuestros recursos y
habilidades/capacidades y descubrir nuestras competencias básicas (core, fundamentales recursos productivos) y de
identificación.

 Recursos son activos disponibles como instalaciones, fabricas, maquinaria, personas, tecnología, know-how,
cultura…
 habilidades o capacidades son destreza, talento, aptitud, el arte o la forma de hacer las cosas de las
personas que trabajan o colaboran.

Capacidad organizativa es la capacidad de la empresa para acometer una tarea.

Competencia distintiva es lo que una organización hace mejor que sus competidores.
Competencias básicas son capacidades fundamentales para el desarrollo de la empresa.

Clasificación de recursos básicos de las organizaciones de carácter más estratégico:

Las capacidades de las organizaciones complejas están organizadas en estructuras jerárquicas, desde más
específicas, hasta las de mayor nivel.

Modelo de proceso de análisis de capacidades: Importante!!!!!!!min 30 clase 5

Con las técnicas revenue management o yield management se pueden gestionar de forma óptima las posibilidades
de obtener ingresos, estas se basan en cuantificar la percepción que tienen los clientes sobre del valor del producto
y compararlo con el nivel de precios ofrecido. Así puede alinearse la oferta a la demanda.

Funciones clave según las áreas funcionales y sus capacidades deseables:

Las capacidades pueden ser: interfuncionales (capacidades de varias unidades funcionales) , funcionales (por cada
área o función), actividades relacionadas (inherentes a un tipo concreto de actividad), especializadas
(aplicables a una industria especifica) y operacionales o individuales (propias de una tarea).

Una empresa debe buscar aquellos recursos y capacidades difíciles de imitar para lograr ventajas competitivas
sostenibles.

El benchmarking es una herramienta que nos sirve para conocer nuestra posición en el mercado con respecto a una
actividad o capacidad.

Por último, en el proceso de estrategia competitiva, una vez realizados los pasos anteriores, se realiza una valoración
objetiva del potencial de la empresa, este proceso se divide en tres fases: valoración de la ventaja competitiva,
definición de la estrategia, procedimiento para adquirir derechos de propiedad.

Tema 6. Diseños de la organización: concepto y elementos.

En un empresario individual, el objetivo es la organización y formación propia. En una empresa de medio tamaño,
las relaciones son más informales, directas y procedimientos sencillos de implantar y controlar. Y en una gran
empresa existe una variada normativa que afecta de manera diferente u específica a los distintos niveles y áreas
funcionales.

En cualquier caso, el proceso de organización requiere establecer las bases teóricas en las que se va a apoyar
(niveles jerárquicos, grado de centralización, niveles de autonomía, tipos de funciones, metas y objetivos). Después
de tener estas bases, se dividirá el trabajo definiendo las funciones por áreas. El grado de autonomía de cada
unidad organizativa y las necesidades de relación entre ellas y con el entorno fijan los grados de libertad para los
niveles de jerarquía.
Las fases de todo proceso de definición de una estructura organizativa son: identificar, clasificar y agrupar las
actividades (unidades, órganos, competencias). Luego se reparte el trabajo y definen responsabilidades (jerarquía,
responsabilidad, información). Y finalmente se coordina la estructura en vertical y horizontal (comunicación,
procedimientos, medios).

Los resultados (outputs) que se esperan del proceso de definición de la estructura son: objetivos verificables,
precisos y realizables. Definición de deberes, derechos y actividad de cada persona. Distribución de la autoridad y su
correspondencia con la responsabilidad. Capacidad para obtener información donde y como se precise.
Incorporación de la discrecionalidad de los directivos, la empresa y el entorno.

En el siglo XX las estructuras solían ser de tipo piramidal, jerárquica y centralizada. Posteriormente en los 60, se
crearon unidades estratégicas de negocio más autónomas. En el siglo XXI, el modelo de empresa se basa en una
estructura en red de unidades con autonomía descentralizadas e interconectadas.

La práctica del management debe centrarse en la mejor forma de llevar el trabajo del día a día de forma eficiente. E
implica:

En una empresa la estructura formal es la que pretende indicar lo que hace cada uno. La estructura informal está
formada por las personas y relaciones que se dan entre ellas. La estructura formal e informal conviven, la formal
puede tanto apoyar a la informal como obstaculizarla.

En la estructura matricial, cada trabajador depende de dos superiores, el de la división y el jefe del proyecto que
participa junto con personal de otras divisiones.
La dimensión del diseño organizativo viene dada por: el número de niveles jerárquicos, numero de unidades de
negocio, procedimientos operativos, funciones, políticas establecidas.

Tema 7. Articulación del diseño organizativo.

Lo que prevalece en el diseño de cualquier empresa es determinar las capacidades y los recursos para poder ser
competitivos en el mercado. La capacidad organizativa es la integración de los recursos materiales (finanzas,
tecnología, maquinas…) y humanos (conocimientos habilidades…). Los recursos y capacidades deben estar
integrados, interconectados, coordinados y funcionando de manera armónica.

Con el análisis de los flujos de información se consigue la integración de los recursos y capacidades mediante tareas
y procesos (formalización de resultados, tareas y procesos, supervisión directa, adaptación mutua) Estas tareas y
procesos se potencian (acciones) con campañas de sensibilización, encuestas de retroalimentación, creación de
equipos de alto rendimiento…

Los factores que afectan a la toma de decisiones en la dirección son: El grado de centralización, el nivel de
autonomía de las decisiones, naturaleza de la actividad de la organización (toma de decisiones en empresas de
conocimiento es más descentralizada que las de producción), tipo de cometido de la empresa (objetivos).
El tipo de estructura de la empresa dependerá de si esta desarrolla sus actividades en entornos dinámicos flexibles
(autoridad descentralizada, equipos multidisciplinares, colaboración horizontal y vertical, tareas adaptables, poca
normalización, estructuras achatadas, comunicación informal) o estables eficientes (autoridad central,
especialización, relaciones jerárquicas, normalización, tareas prefijadas).

Actualmente las empresas tienden a aplanar sus estructuras y crear equipos colaborativos y descentralizados (en
red), acceso a la información, alto nivel de autonomía y poder de decisión.

El diseño de los puestos de trabajo se hace en base a: número de tareas a desarrollar (especialización horizontal,
operario especializado) y el grado de autonomía en la toma de decisiones (especialización vertical, trabajador
generalista). A mayor número de tareas, menor grado de decisión, y especialización (mayor destreza, menos
pérdida de tiempo, más eficiente) y a menor número de tareas, mayor grado de decisión, menor especialización
(problemas de coordinación, motivación, desequilibrio en cargas de trabajo)
Teoría de contingencia, no existe una forma óptima de organizar, sino que toda organización ha de adaptarse a las
situaciones que se presenten y que se denominan contingencias (situaciones que pueden pasar). Gracias al análisis
de los factores de contingencia se pueden diseñar estructuras flexibles y adaptables.

Los factores de contingencias (enfoque contingente) son:

 Edad y tamaño: Antigüedad de la empresa con relación a competidores y el sector. A mas tamaño la
estructura de la empresa es más compleja.
 Tecnología: A más tecnología más descentralizada será la toma de decisiones y flexible, ya que el entorno es
muy dinámico. Por el contrario, se requeriría un alto grado de burocratización y estabilidad estructural.
 Entorno: Análisis PESTEL, 5 fuerzas de Porter
 Poder: Interconexión unidades, descentralización.
 Estrategia: Tipo de estructura, planificación y control.

Tema 8. La Dirección de innovación

Innovar, introducir novedades, ser creativo, modificar o crear algo de forma novedosa. La innovación puede ser
principal (o radical) e incremental (se centra en reducción de costes, mejoras en productos ya conocidos, kaizen).

Schumpeter (1934) considero la innovación desde una perspectiva más amplia (introducción de un nuevo producto
al mercado, un método inédito de producción, abrir un nuevo mercado, una fuente novedosa de materia prima, una
estructura original y creativa de la empresa).

El nivel tecnológico en la empresa es muy importante para que exista innovación. Las tecnologías pueden ser:
emergentes (en etapa inicial, con potencial desconocido), incipientes (en etapa inicial de desarrollo, con potencial
conocido, se convertirán en claves), claves (ofrecen una ventaja competitiva, con el tiempo las clave se convierten en
básicas), básicas (conocidas por todos los competidores, sin ellas la fabricación no es posible, no ofrecen ventaja
competitiva).

¿Cuándo hay realmente innovación?: si los nuevos productos, procesos o servicios no son aceptados por el
mercado, no existe innovación. La innovación será tecnológica cuando tenga que ver con la ciencia y la tecnología
(tiendas autoservicio, leasing)

La innovación requiere la generación de nuevas ideas, clasificación y selección de las mejores, analizar coste
(personas y presupuesto), fomentar el desarrollo y puesta en marcha de iniciativas y proyectos (I+D+I).

Etapas de la innovación: investigación básica (descubrimiento, conocimiento científico), aplicación (invención,

patentes), desarrollo tecnológico (información, mejora técnica), aprendizaje (innovación, mejora operativa),
difusión (ROI).
Para innovar de manera efectiva y continuada debe existir una estrategia, que se traduzca en procedimientos,
políticas y formas de actuación aplicadas a todos los niveles y áreas.

Para la gestión de la innovación se aplicará un proceso de innovación estructural. Las etapas del proceso son:

Hay que medir la rentabilidad de toda innovación, considerando los factores: la protección (patentes), recompensa
(incentivos), recursos, características de la tecnología (complejidad, facilidad para su copia…), retorno en
facturación y mejora en beneficios, margen de tiempo en el que la ventaja competitiva se puede mantener.

Toda invención debe ser patentada y protegida mediante; patentes y modelos de utilidad, signos distintivos
(marcas), diseño industrial, secreto industrial o know how.

Tema 9. La Dirección de Producción

Proceso de fabricación, formado por la empresa y los medios operativos para desarrollar las actividades productivas.

Sistema de producción, formado por elementos que permiten desarrollar las actividades productivas (equipos,
herramientas, materiales, procesos, operarios...)

Proceso productivo y tipos, son las fases, etapas y operaciones necesarias para fabricar un producto o servicio. Está
formado por subprocesos, según el tipo de producto, bienes o servicios, pueden ser procesos industriales o de
consumo. También los procesos pueden ser continuos o discretos en función del flujo de materiales.

Ciclo productivo, es el tiempo durante el cual se desarrollan los procesos de transformación desde que el producto
es ideado y diseñado hasta que es adquirido por el cliente.
  Las operaciones de producción son acciones en las que se transforman parte de los recursos productivos
(input) en productos/servicios o productos/servicios intermedios.
 La cadena de suministro es el conjunto de operaciones encargadas de abastecer elementos (materias
primas, productos intermedios, elementos) al proceso productivo. Debe ser una cadena de suministro
competitiva a nivel global.
 Cadena de valor.

La función de operaciones es de un creador de valor clave para la empresa. Sus recursos operacionales son las cinco
P´s (personas, plantas, partes, procesos, planning). Se tiende a reducir el número de proveedores con relaciones a
largo plazo. Se subcontratan trabajos para bajar los gastos. Se establecen canales solidos de distribución.

La estrategia de operaciones establece políticas y planes generales relacionados con los procesos y la
infraestructura. Estas políticas y planes deben aportar una ventaja competitiva y satisfacer las necesidades de los
negocios. Hay que tomar decisiones a tres niveles (estratégicas a largo, tácticas a medio y a corto de control y
planificación operacional).

La colaboración entre divisiones funcionales hará que la empresa tenga una cadena de suministro competitivo. Debe
haber una plataforma tecnológica participativa para compartir información con proveedores y los clientes de la
cadena de suministro. Al colaborar con los clientes se pueden diseñar productos que estén dispuestos a comprar. A
través de internet se consigue una gran interacción con el cliente.

Desde el punto de vista de gestión económico-financiera, los ciclos productivos pueden dividirse en ciclo corto y
ciclo largo. Para medir la efectividad de los activos utilizamos los conceptos: función de producción, eficiencia
técnica, eficiencia productiva y productividad.
Lean manufacturing (Toyota, Japón), filosofía de máxima economía de recursos eliminando el despilfarro basándose
en tres pilares: JIT (Just in time, producir lo que el cliente necesita y cuando lo necesita), JWO (japanese work
organization, organización de la producción en función de las capacidades y habilidades de la mano de obra)y Jidoka
(permite que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad, si hay anomalías en el proceso, este se detendrá
para que las piezas defectuosas no avancen en el proceso)

El lean utiliza herramientas operacionales:

 5S, orden, ergonomía y limpieza del puesto de trabajo.

 SMED, single minute Exchange die o disminución tiempo de setup.
 TPM, total production maintenance o mejora de gestión del mantenimiento.
 KANBAN, control y sincronización a través de tarjetas o señales.

Herramientas de diagnóstico: VSM, value stream map o visualización de flujos en la cadena de valor.

Herramientas de seguimiento:

 Gestión visual.
 KPI, key performance indicator o métrica de la mejora continua.
Tema 10. Dirección Comercial

El mercado es inmenso, y para poder vender nuestro producto debemos conocer al cliente, sus motivaciones de
compra. Para ello se realiza una investigación con el objetivo de caracterizar al consumidor objetivo de nuestro
producto o servicio. Esta investigación se divide en tres etapas:

 Investigación del mercado, compuesto por tres fases; diseño (definir objetivos, tamaño de muestra, método
exploratorio, tipología a explorar), trabajo de campo (obtención de datos) y validación (eliminar errores,
clasificar y codificar la información obtenida).
 Análisis de los resultados, mediante la técnica de análisis factorial multivalente (conocida como análisis de
clusters (individuos con comportamientos similares) o conglomerados). Se obtiene un reducido conjunto de
datos con menos variables. Mostrando datos fácilmente manejables de nuestros clientes potenciales.
 Caracterización del cliente potencial, obteniendo su perfil de consumidor.

El precio, es el valor monetario que se le asigna a un producto o servicio siendo un elemento esencial para la
elección final del comprador. Es el único elemento del marketing mix que proporciona ingresos.

Estrategia de fijación del precio:

 Hay que definir cuál es el límite superior (la demanda) e inferior (el coste).
 Cuáles son los objetivos de la empresa y donde se quiere posicionar el producto (supervivencia,
maximización de beneficios, maximización de la cuota de mercado, desnatado del mercado).
 Estimar la demanda del producto, que dependerá del precio fijado (curva de demanda). La pendiente de la
curva será más pronunciada cuanto mayor sea la elasticidad de la demanda. Normalmente la curva es
negativa, a más precio menos demanda.
 Estimar costes. Fijos (alquileres, intereses, algunos sueldos … y variables (dependen del volumen de
producción).

 El precio de los competidores constituye una referencia.

Métodos de fijación de precios:

 Mediante márgenes, se añade un margen estándar (ganancias) al coste del producto.

 Para alcanzar una tasa de rentabilidad, se añade al coste unitario la rentabilidad deseada de los fondos
invertidos por cada unidad vendida. Se estima lo que la empresa espera vender en el tiempo que desea
obtener una determinada tasa de rentabilidad. Es importante conocer el umbral de rentabilidad o break
even point (se comienza a obtener beneficios).

 Basada en el valor percibido, lo que el mercado está dispuesto a pagar (imagen del producto).
 Basados en la competencia.
 Licitación, caso particular de los concursos públicos, cuando se compite para realizar proyectos. Existe un
precio máximo y las empresas ofertan.

11. La Dirección Financiera

La dirección financiera debe mantener el atractivo de la empresa como activo financiero para sus actuales y
potenciales inversores, tomando decisiones más adecuadas para, por un lado, obtener fondos para su financiación
con mínimo coste financiero (o coste capital), y por otro, maximizar la rentabilidad económico-financiera derivada
de su actividad y valor de la empresa (acciones).

Los accionistas invierten y los directores financieros deben encargarse de incrementar el valor de mercado de las
acciones de la empresa.

La dirección financiera tiene dos funciones esenciales:

 La función de financiación, captación optima de recursos monetarios, fondos, estos generan obligaciones de
pago y constituyen el pasivo.
  La función de inversión, usar los recursos obtenidos a través del pasivo para adquirir medios de producción
o activos para poder desarrollar la actividad de la empresa.

Para llevar a cabo esta doble funcionalidad, la empresa debe fijar unos objetivos o metas. La dirección financiera
deberá establecer, desarrollar e implementar, actividades y procedimientos a nivel estratégico (planificación) y a
nivel operacional (ejecución).

La contabilidad, es un sistema de control y registro de los gastos e ingresos y demás operaciones económicas que
realiza la empresa.

Proceso contable, es el conjunto de pasos que permite expresar a través de estados financieros las operaciones
económicas de una empresa.

Instrumentos contables: cuenta de resultados, balance, gestión de tesorería… Utilizados por la dirección financiera
para estudiar, analizar e interpretar la situación económica y financiera y gestionar el patrimonio empresarial.

Patrimonio Neto o Neto Patrimonial, está formado por los activos de la empresa una vez deducidas las deudas (la
diferencia entre el pasivo y el activo). Este patrimonio representa el capital social (aportado por los socios) más los
beneficios no repartidos (fondos para reinversión).

Rendimiento económico, es el resultado económico, beneficio monetario. Es contabilizado a través de la cuenta de

resultados o cuenta de pérdidas y ganancias.

La gestión de tesorería garantiza que existan fondos para financiar las operaciones corrientes de la empresa
(liquidez monetaria). Actúa a corto plazo y debe anticiparse a una posible situación de déficit (se venderían partidas
de inmovilizado (vendiendo existencias, recortando gastos, solicitando financiación temporal)) o de excedente (se
bajarían los niveles de financiación externa y/o subirían las inversiones en activos).

La dirección financiera debe realizar una previsión de la capacidad de pago a corto plazo. Es decir estudiar la
disponibilidad de activo circulante.
El resultado financiero es el rendimiento económico del capital aportado por los socios (capital social). Es
importante conseguir una reducción de los gastos de las fuentes de financiación para poder reducir el coste del
capital.

Tema 12. Rentabilidades económica y financiera

Productividad técnica, es la cantidad de producto obtenido por cantidades de factores de producción, empleados en
el proceso productivo empleado.

Productividad económica, es la cantidad de producción por la cantidad de factor de producción empleada????

Rentabilidad económica o de activos, ROA, beneficios de los medios de producción de la empresa. Lo que produce
cada euro invertido en el ciclo productivo. Representa el aspecto más tecnológico de la rentabilidad. También es una
medida de eficiencia de la logística interna y externa.

Rentabilidad financiera o de capital, ROE, rendimiento del capital que los accionistas han invertido en la empresa.

Ciclo corto o ciclo de explotación, es el conjunto de actividades que se llevan a cabo desde que se produce el
producto o servicio hasta que se vende. Las partidas del circulante son cuentas, partidas o elementos patrimoniales
con vencimiento inferior o igual a la duración del ciclo corto (gestión de almacenes, tesorería, etc.).

El ciclo largo o de capital, es el contrario, viene determinado por la forma de obtener los medios de financiación y
recursos monetarios que le permitirán a la empresa obtener los activos para desarrollar su actividad de producción
completando el ciclo de inversión. Tiene una proyección a largo plazo pues cubre varios ejercicios económicos, su
funcionamiento es continuo, vuelve a ponerse en marcha en el momento en el que cualquier activo termina su ciclo
de vida, se deberá tener prevista la generación de nuevos fondos para reemplazar los activos que terminen su ciclo
de vida.

Periodo de maduración, es el tiempo que se tarda en recuperar cualquier unidad monetaria que haya sido invertida
en el ciclo de explotación, o el tiempo en el que se completa ¿¿el ciclo de explotación o de capital??. Dentro del
periodo de maduración existen los subperiodos (fases): aprovisionamiento, producción, venta y cobro. En la figura
aparecen las formulas para calcular cada uno de ellos.

Estrategia de financiación, la empresa puede tener diferentes fuentes de financiación, elegirá una u otra
dependiendo del coste financiero entre ambas opciones, de las necesidades de financiación para la empresa y del
tipo de financiación. También existen otros parámetros en los que el director financiero ha de basarse, en los niveles
de riesgo.

 Recursos propios generados por la actividad de la empresa, pasivo propio, permiten la autofinanciación.
Capital inicial, es el capital social aportado por los accionistas. Con el capital inicial junto con los beneficios
anuales no repartidos como dividendos y sucesivas ampliaciones del capital social, se financian las nuevas
inversiones (activos del inmovilizado)
 Recursos externos. Pueden ser fuentes de financiación con recursos ajenos a corto plazo (financiación
circulante)
o Credito comercial, se paga a los proveedores de manera diferida.
o Linea de crédito, proporcionada por una institución financiera.
o Financiación bancaria, prestamos bancarios a corto plazo (menos de un año).
o Descuento comercial, el banco proporciona a la empresa el importe de un efecto (letra de cambio,
pagare…)
o Factoring, la empresa vende el crédito concedido a sus clientes a una sociedad de factoring o
confirming, que se encarga de su cobro y asume el riesgo de impago.
o Tarjetas de crédito y débito, la entidad emisora adelanta dinero al comerciante a cambio de una
comisión por la financiación. (también existen medios alternativos, paypal, mobipay, tarjetas
virtuales…)
 Recursos externos. Y fuentes de financiación con recursos ajenos a largo plazo (financiación del
inmovilizado)
o Prestamos, de más de un año.
o Obligaciones, la diferencia entre un bono u obligación y una acción radica en que con la ccion se
adquiere la propiedad de una parte de los activos de la empresa, mientras que con un bono u
obligación solo se compra parte de la deuda de la empresa.
o Leasing, contrato de arrendamiento en el que se alquila un bien a un arrendatario que se
compromete a pagar cuotas por el alquiler, pudiendo optar a comprar el bien al finalizar el contrato.
Intervienen 3 partes, la sociedad de leasing (arrendador), el usuario del bien (arrendatario)y el
proveedor del bien fabricante o distribuidor). Permite el ahorro fiscal, renovación de equipos,
reduce el endeudamiento y el riesgo financiero de la empresa no siendo necesario dotar
amortizaciones.
Tema 13. Política financiera y Principios contables

Los objetivos de la dirección financieras, aun siendo propios, deben estar alineados e integrados en la estrategia
global de la empresa. El objetivo del director financiero debe ser incrementar la riqueza de los accionistas, para ello
debe tomar las decisiones de inversión y financiación que sean más adecuadas. Las decisiones de financiación
estarán limitadas por la dimensión de la empresa y su ritmo de crecimiento, tipo de activos que debe tener, la
composición más adecuada del pasivo. Los aspectos que configuran los tipos de decisiones financieras serán las
decisiones de inversión (de los activos rentables) y las de financiación (medios o formas de financiación internas y
externas).

Apalancamiento, es el nivel de endeudamiento determinado por las decisiones financieras.

Las decisiones determinaran el equilibrio entre financiación propia y ajena (equilibrio contable).

Formula DuPont, determina la relación entre el margen operativo sobre ventas, la agilidad del ciclo de explotación
(rotación de existencias) y el nivel de apalancamiento o endeudamiento.
Fondos de maniobra, es el fondo de rotación o parte del circulante que se financia con recursos a largo plazo. Con
estos fondos se evitan posibles desfases de liquidez en la empresa.

El coste de los recursos financieros. La tasa de descuento es el punto de referencia del inversor, es el coste de
oportunidad o tasa de rendimiento requerida.

Rendimiento esperado, es el que el inversor espera obtener a cambio de correr el riesgo de abordar la inversión.

Otro punto de referencia es el coste de capital, que es la mínima tasa de rentabilidad a la que hay que remunerar
las fuentes de financiación para mantener a los inversores satisfechos evitando la bajada de las acciones y
obligaciones.

Accionistas y acreedores de la empresa deben recibir una compensación por el coste de oportunidad de invertir sus
fondos en la empresa en lugar de otros con un riesgo equivalente.

Un riesgo alto (elevada tasa de descuento) implica un coste de capital alto (baja valoración de los títulos de la
empresa). El coste de los recursos financieros sube cuando el valor de los títulos es bajo (los títulos proporcionan
financiación).

La capitalización bursátil de una empresa cotizada en un mercado de valores determinado (bolsa) equivale al valor
total de su capital cotizado en dicho instante. Los valores de las acciones son:

 Valor nominal: Valor otorgado al titulo en el momento de la emisión, ej, 1000 a 10 eur, capital social 10000.
 Valor contable: valor de la acción según el balance. Patrimonio neto/numero de acciones existentes.
 Valor de mercado: lo que se paga por la acción.
 Valor teórico o intrínseco: el actual neto de los flujos de caja que se espera recibir de la inversión. Se calcula
con dos métodos, el de descuento de dividendos y el de relación de precios.

o Descuento de dividendos: se basa en el modelo Gordon y Shapiro. El precio teórico de la acción

(P0)= dividendo esperado al final del primer año (D1)/ tipo de descuento (Ke)- la tasa de crecimiento
acumulativa de dividendos (g).

o Relación de precios: el más común, basado en el Ratio PER (Price/earnings ratio), el PER= valor de la
acción/ Beneficio anual por acción (BPA). Se usa para conocer si el precio de la acción es
relativamente alto o bajo en relación con otras.
Tema 14. Planificación y control de gestión

El plan estratégico se desarrolla en tres fases: Análisis estratégico (metas, análisis interno cadena de valor y externa
PESTEL PORTER, diagnóstico de situación DAFO), formulación de la estrategia (estudio de alternativas, elección de
negocio, estrategia corporativa, estrategia competitiva y estrategia funcional) e implantación de las estrategias
(desarrollo organizacional, planes de acción y mecanismos de control).

El propio plan estratégico debe establecer mecanismos para su control (control presupuestario, de gestión,
auditorias…).

Cuadro de mando, pertenece al control de gestión, es una herramienta básica para la toma de decisiones. El cuadro
de mando presenta a la dirección indicadores clave que señalan alertas para poder encaminar la actuación de la
empresa. Estos indicadores deben estar ligados a la estrategia, ser accesibles, cuantitativos, relevantes y fáciles de
comprender. Pueden existir diversos cuadros de mando por áreas o unidades.

La elección y definición de los indicadores resulta esencial para que la actuación de la empresa sea la correcta. Estos
pueden ser indicadores de inducción (medición de acciones necesarias para el logro de objetivos) y de resultado
(medición del grado de consecución de los resultados). Pueden referirse al control presupuestario (comparación con
el plan a corto, plan de obra, de ventas...), estructural (midiendo eficiencia con ratios como nº de visitas por
vendedor o margen sobre ventas) o estratégico (cuota de mercado, tasa de abandono de clientes…). Ver ejemplos
del Pdf.

Presupuestos: existen dos tipos, presupuesto de ingresos y de gastos de inversiones. Estos pueden hacerse de forma
tradicional (sobre base del año anterior) o mediante el presupuesto de base cero PBC, en el que cada responsable
tiene que justificar su petición presupuestaria desde el primer euro (pretende frenar la tendencia al crecimiento
presupuestario, no es incremental, mayor implicación de los responsables).

Sistema de control de gestión: es una técnica de dirección que establece objetivos a todos los niveles, los cuantifica,
supervisa, evalúa y toma acciones correctoras.
El sistema de control debe diseñarse tomando las siguientes decisiones:

 Determinar quién va a diseñar el sistema, una consultora o la propia empresa.

 Tener en cuenta la influencia de los factores de contingencia en la elección del diseño (tamaño, tecnología,
estrategia, entorno y actividad).
 Definir las metas estratégicas.
 Diseñar el sistema de control de gestión.
 Elaborar un sistema de información eficaz.
 Comenzar por la realización del cuadro de mando integral para el nivel jerárquico más elevado.
 Comunicar, implantar, alimentar, utilizar y perfeccionar el sistema de control de gestión.

Tema 15. Los sistemas de información

La dirección ejecutiva debe disponer de sistemas de información agiles que permitan obtener información,
relacionarla, analizarla, extractarla, que permitan descubrir tendencias, patrones de comportamiento para que el
directivo, pueda obtener conclusiones, predecir evoluciones y comportamientos con objeto de tomar decisiones
estratégicas que den a la empresa una ventaja competitiva.

Hablamos de multiplicidad de sistemas de información, que funcionan en distintas áreas, que intervienen en la
cadena de valor de la empresa y a diferentes niveles; nivel operativo, funcional y estratégico.

 Nivel operativo. Operan los sistemas de tipo transaccional, operaciones del día a día, transacciones que se
desarrollan en las actividades primarias o transformadoras de la cadena (gestión con proveedores, compras,
logística, producción, ventas, facturación, post-venta…
 Nivel funcional. Sistemas que gestionan actividades secundarias de la cadena, contabilidad y finanzas,
recursos humanos, I+D+I…
 Nivel estratégico. Sistemas de información para la dirección, sistemas de inteligencia de negocio (business
intelligent systems), información que aporta información con alto nivel de conocimiento que ayuda a la
toma de decisiones de la dirección.

Tipos de sistemas de información:

 Sistemas OLTP, basados en el tratamiento de bases de datos operacionales.

 Sistemas OLAP o analíticos.
Los sistemas de información de la alta dirección (sistema de inteligencia de negocio) reciben el nombre de EIS
(Executive information system) y los que facilitan información al staff intermedio DSS (Decision support system).

Paquetes integrados de gestión (ERP Enterprise resource planning), son sistemas de planificación de recursos de la
empresa que resuelven el problema que hay al existir diferentes estructuras de sistemas de información en distintas
áreas funcionales. De esta manera se consigue una integración de los sistemas de información facilitando una
gestión más rápida y eficaz.