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EXPERIENCIA R1609J

Gestionarse a
uno mismo
T odos los gerentes toman
decisiones difíciles, forma
parte de su trabajo. Y las más
difíciles se producen en las zonas

Cómo abordar
grises, es decir, en situaciones en las
que usted y su equipo han trabajado
duro para reunir información sobre

las decisiones
los hechos y llevar a cabo el mejor
análisis posible, pero todavía no

más duras
saben qué hacer. Es fácil que estos
desafíos nos paralicen. Como líder,
usted tiene que tomar una decisión
y seguir adelante. Su criterio resulta
crucial.
por Joseph L. Badaracco Y el criterio es algo difícil de
definir. Es una combinación de
sus perspectivas, sentimientos,
experiencia, imaginación y carácter.
Pero cinco preguntas prácticas
pueden mejorar sus probabilidades
de tomar decisiones sólidas, incluso
cuando los datos sean incompletos
o poco claros, las opiniones estén
divididas y las respuestas disten
mucho de ser evidentes.
¿De dónde provienen estas
preguntas? Han surgido a lo largo
de muchos siglos y en muchas
culturas cuando hombres y mujeres
con responsabilidades serias se han
enfrentado a problemas difíciles.
Expresan los conocimientos de
las mentes más penetrantes y de
los espíritus más compasivos de la
historia de la humanidad. Me he
basado en ellas durante años, en la
formación de candidatos de MBA
y en el asesoramiento a ejecutivos,
y creo que pueden serle de ayuda
para que usted, su equipo y su
organización lidien con las zonas
más grises.
Este artículo explica las cinco
preguntas y las ilustra con un caso
práctico encubierto en el que un
CHRISTOPHER DELORENZO

gerente debe decidir qué hacer con

un empleado que muestra un bajo
desempeño continuado y que no ha
respondido bien a las sugerencias
de mejora. Merece una mala

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evaluación, si no un despido, pero
ciertos ejecutivos de alto rango en la
empresa quieren pasar por alto sus
carencias.
¿Cómo debería afrontar esta
situación el gerente? En lugar
de seguir su instinto o acatar
sencillamente las órdenes, debe
trabajar sistemáticamente en cada
una de las cinco preguntas:
¿Cuáles son las consecuencias
reales de las opciones de que
dispongo?
¿Cuáles son mis obligaciones
principales?
¿Qué funcionará en el mundo tal
como es?
¿Quiénes somos?
¿Con qué puedo vivir?
Para lidiar con estas preguntas,
debe contar con la mejor
información y los conocimientos
especializados disponibles. Al final,
será usted quien tenga que darles
respuesta por sí mismo. Con las
decisiones en zonas grises, uno
nunca puede estar seguro de haber
tomado la medida correcta. Pero si
sigue este proceso, sabrá que abordó
el problema de la manera correcta,
no solo como un buen ejecutivo,
sino como un ser humano reflexivo.
Todas las consecuencias
reales
La primera pregunta exige que
considere con meticulosidad y
analíticamente todas las líneas de
acción de que dispone y contemple
la totalidad de las consecuencias
humanas y reales que se desprenden
de cada una de ellas. En escasas
ocasiones los problemas de las
zonas grises se resuelven gracias a la
brillantez intuitiva de una persona;
tal como me dijo un directivo de
gran éxito: “Un líder solitario y
endiosado es un modelo realmente
malo”. Por lo tanto, su trabajo
pasa por dejar de lado su hipótesis
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En un estudio semestral entre empleados de centros de atención telefónica, aquellos que contaban con
escritorios ajustables, que les permitían estar de pie o sentarse cuando lo deseaban, presentaron una
productividad un 46 % mayor (medida en función del número de llamadas realizadas por hora) que aquellos
que trabajaban en puestos de trabajo tradicionales.
“CALL CENTER PRODUCTION OVER 6 MONTHS AFTER A STANDING HALL INTERVENTION”, GREGORY GARRETT ET AL.
inicial sobre lo que debería hacer la toma de decisiones y enumerar
y, en su lugar, reunir a un grupo de todas las posibles medidas y todos
asesores y expertos de confianza, los resultados probables, o designar
y preguntarse y preguntar: “¿Qué a ciertas personas que actúen
podríamos hacer? ¿Y quién saldrá como abogados del diablo para
perjudicado o beneficiado en cada que encuentren deficiencias en su
caso a corto y a largo plazo?”. perspectiva y eviten que se apresure
No confunda esto con el análisis a sacar conclusiones o sucumba al
costo-beneficio ni se centre pensamiento de grupo.
únicamente en lo que usted tenga Cuando toma decisiones
capacidad de contabilizar o tasar. importantes y difíciles, estas afectan
Por supuesto, debería recabar los a la vida y el sustento de muchas
mejores datos disponibles y aplicar personas. Afrontar con éxito la
los marcos de referencia pertinentes. primera pregunta requiere un gran
Pero los problemas de la zona gris esfuerzo de análisis de esta realidad.
exigen pensar de manera más amplia,
profunda, concreta, imaginativa y Obligaciones principales
objetiva sobre el impacto total que Todos tenemos obligaciones,
tendrán las distintas opciones de como padres, niños, ciudadanos,
que dispone. En palabras del antiguo empleados, etc. Por su parte,
filósofo chino Mozi: “El deber de los los ejecutivos también tienen
hombres buenos consiste en tratar obligaciones frente a los accionistas
de promover lo que es beneficioso otros grupos de interés. Pero la
para el mundo y eliminar lo que es segunda pregunta alude a algo
dañino”. más profundo: a nuestro deber de
salvaguardar y respetar las vidas, los
derechos y la dignidad de nuestros
A veces resulta difícil pensar compañeros y compañeras.
con claridad en las cuestiones Todas las grandes religiones
del mundo (islamismo, judaísmo,
de la zona gris. Debe tener hinduismo y cristianismo) hacen
apertura de miras, reunir el hincapié en esta obligación. El
experto contemporáneo en ética
equipo adecuado y analizar Kwame Anthony Appiah afirmó:
sus opciones desde una “Ninguna lealtad regional puede
justificar que nos olvidemos
perspectiva humanista. de que cada ser humano tiene
responsabilidades con todos los
En el mundo actual, que es demás”.
complejo, fluido e interdependiente, ¿Cómo puede usted ser
ninguno de nosotros puede predecir consciente de lo que estos deberes
el futuro con total precisión. Y a le obligan a hacer exactamente
veces resulta difícil recapacitar con en una situación concreta? Ha de
clarividencia sobre las cuestiones confiar en aquello que los filósofos
de la zona gris. Lo importante es llaman su “imaginación moral”.
tomarse un tiempo para abrir la Eso implica salir de su zona de
mente, reunir el equipo adecuado confort, reconocer sus prejuicios y
y analizar sus opciones desde una puntos ciegos y ponerse en la piel
perspectiva humanista. Puede de los principales grupos de interés,
esbozar un diagrama de árbol para sobre todo de los más vulnerables.
Septiembre
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EXPERIENCIA
¿Cómo se sentiría usted en su
lugar? ¿Qué le preocuparía o a qué
temería más? ¿Cómo le gustaría
que lo tratasen? ¿Qué le parecería
justo? ¿Qué derechos creería que le
corresponderían? ¿Qué le parecería
odioso? Podría hablar directamente
con las personas que se verán
afectadas por su decisión o pedirle
a un miembro de su equipo que
interprete el papel de intruso o
víctima de la forma más convincente
que pueda.
De nuevo, debe olvidar los datos
económicos y lo aprendido en la
escuela de negocios. Sí, los gerentes
tienen la obligación legal de servir
a la corporación, pero ese es un
cometido muy genérico que incluye
el bienestar de los trabajadores,
de los clientes y de la comunidad
en la que operan. Usted tiene
importantes obligaciones con todos
por el mero hecho de que es un ser
humano. Cuando se enfrenta a una
decisión de la zona gris, tiene que
pensar mucho, con meticulosidad
y desde lo personal cuáles de estas
obligaciones resultan prioritarias.
El mundo tal como es
La tercera pregunta le reclama
que examine su problema con
claridad y pragmatismo, exige ver
el mundo no como le gustaría que
fuera, sino como es en realidad. En
última instancia, necesita un plan
que funcione: uno que consiga
que un individuo, un equipo, un
departamento o una organización
entera transiten por una zona gris de
manera responsable y eficaz.
La frase “el mundo tal como es”
apunta directamente al pensamiento
de Nicoláss Maquiavelo, una
perspectiva que puede parecer
sorprendente en un artículo que
versa sobre la toma de decisiones
responsables. Pero este punto
de vista resulta importante, ya
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que reconoce que no vivimos en en la asunción de riesgos y destreza
un mundo predecible y calmado política.
poblado por gente virtuosa. El
mundo que describió Maquiavelo ¿Quiénes somos?
es impredecible, difícil y lo moldea Según un viejo refrán africano, “soy
el interés individual. Los planes porque somos”. O, dicho de otra
más sensatos pueden salir mal y manera, nuestros comportamientos
los malos a veces funcionan. Gran e identidades vienen configurados
parte de lo que sucede, simplemente por los grupos en los que trabajamos
escapa a nuestro control. Son y vivimos. Como dijo Aristóteles (y
pocas las veces que los líderes han confirmado muchos estudios
disponen de libertad y recursos científicos), “el hombre es un
suficientes, por lo que a menudo animal social por naturaleza”. Esta
deben tomar decisiones dolorosas. pregunta le pide que dé un paso
Aun así, muchas personas y grupos atrás y recapacite sobre su decisión
perseguirán sus propias prioridades, en términos de relaciones, valores
con mayor o menor acierto, siempre y normas. ¿Qué es realmente
que no se les convenza de lo importante para su equipo, su
contrario. empresa, su comunidad y su
Por eso, después de considerar cultura? ¿Cómo puede actuar para
las consecuencias y las obligaciones, reflejar y expresar esos sistemas de
debe tener en cuenta los aspectos creencias? Si entran en conflicto,
prácticos de las posibles soluciones ¿cuáles deberían tener prioridad?
a su problema, ¿cuál es la que tiene Para responder a esas preguntas,
más probabilidades de funcionar?; puede pensar en las historias que
¿cuál es la más resiliente?; ¿y en qué definen a un grupo en concreto: las
medida es usted resiliente y flexible? decisiones y acontecimientos que
Para responder a esas preguntas, todos citan al explicar los ideales
necesita trazar el campo de fuerza con los que están colectivamente
del poder que hay a su alrededor: comprometidos, lo que se han
quién quiere qué y con qué esforzado por lograr y los resultados
intensidad y esperanza de éxito que tratan de evitar. Imagine que
puede luchar cada persona por sus se tratara de escribir una frase o
objetivos. También debe prepararse un capítulo de la historia de su
para ser ágil e incluso oportunista, empresa. De todas las opciones que
es decir, para abordar cualquier podría elegir en esta zona gris, ¿cuál
obstáculo o sorpresa y, cuando la expresaría mejor lo que representa
situación así lo exija, ser despiadado, su organización?
subrayar su autoridad y recordar a Esta pregunta viene en cuarta
los demás quién es el jefe. posición porque no se debe
Es fácil malinterpretar la tercera comenzar con ella. A diferencia de
pregunta como una “salida”, es las tres primeras, que requieren
decir, como una excusa para que usted adopte una perspectiva
hacer lo que resulta más seguro y externa de su situación y la analice
conveniente en lugar de lo correcto. de la manera más objetiva posible,
Pero, en realidad, la pregunta tiene esta le interpela como miembro
más que ver con qué funcionará integrante, a riesgo de que adopte
si aporta a la tarea perseverancia, una visión aislada y limitada cuando
dedicación, creatividad, prudencia considera las normas y los valores,
ya que por naturaleza tendemos a
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cuidar de nosotros mismos. Por ello,
debe contrarrestar esa tendencia con
el pensamiento motivado por las
preguntas anteriores.
Vivir con la decisión que se
tome
El buen criterio se basa en dos
cosas: la primera consiste en
analizar y entender la situación de
la mejor forma posible; la segunda
implica los valores, los ideales, las
vulnerabilidades y las experiencias
de quien tiene que tomar la decisión.
Un ejecutivo con amplia experiencia
me dijo una vez: “No iba a seguir
adelante con una idea solo porque
en mi mente fuese la correcta.
También tenía que sentir que lo
era. Cuando eso no pasaba, tenía
que equilibrar lo que me decían mi
cerebro y mi instinto”.
En última instancia, debe elegir,
comprometerse, actuar y vivir con
las consecuencias de su elección. Así
que, dicha elección también debe
reflejar lo que en realidad le importa
en su calidad de gerente y ser
humano. Después de considerar los
resultados, los deberes, los aspectos
prácticos y los valores, debe
decidir qué es lo más y lo menos
importante. Este siempre ha sido
el principal reto de asumir grandes
responsabilidades en el trabajo y en
la vida.
¿Cómo va a averiguar con
qué puede vivir? Termine sus
conversaciones con los demás,
cierre la puerta, apague los
aparatos electrónicos y deténgase a
reflexionar. Imagínese que le explica
su decisión a un amigo cercano o a
un mentor: alguien en quien confíe
y a quien respete profundamente.
¿Se sentiría cómodo? ¿Cómo
reaccionaría esa persona? También
puede ser útil anotar su decisión
y las razones que le han llevado a
tomarla: poner las cosas por escrito
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permite recapacitar con mayor verdadero problema podría estar en
claridad y funciona como un método su gestión.
de compromiso personal. De pronto, la situación ya no
estaba tan clara. Friedman había
En la práctica entrado en una zona gris y se
Ahora, pasemos a nuestro caso sentía atrapada. Para encontrar
práctico. Becky Friedman era una una salida, hizo uso de las cinco
gerente de 27 años que tenía bajo preguntas. Consideró sus opciones
su mando un grupo tecnológico de —cumplir con su plan, abandonarlo
catorce personas que se ocupaban o encontrar un punto intermedio—
de las ventas de ropa en una y las consecuencias de cada
empresa minorista en línea. Uno una. Recordó sus obligaciones
de los miembros de su equipo, básicas con los seres humanos
Terry Fletcher, un hombre con que eran sus compañeros de
quince años más de antigüedad y trabajo, incluidos Fletcher, su
una trayectoria más prolongada equipo y los vicepresidentes.
en la empresa, no cumplía con su Evaluó las realidades prácticas
cometido. A pesar de que su anterior de su organización. Sopesó las
jefe solía calificar el desempeño normas y los valores que definían
de este empleado con 3.5 sobre 5, a sus diversos grupos sociales. Y
recapacitó detenidamente sobre sus
Imagínese que le explica su propias creencias en cuanto a lo que
realmente importa en la vida.
decisión a un amigo cercano Sospechó que si seguía adelante
o a un mentor: alguien en y asignaba a Fletcher la calificación
que merecía, tanto ella como su
quien confíe y a quien respete equipo sufrirían represalias: los
profundamente. ¿Se sentiría vicepresidentes podrían denegarle
recursos o incluso forzarla a salir de
cómodo? ¿Cómo reaccionaría la empresa. También le preocupaba
esa persona? Fletcher, que parecía desequilibrado
y a quien no le iban muy bien las
cosas en la vida. ¿Cómo le afectaría
Friedman no creía que su trabajo una mala calificación y una posible
mereciera tal calificación, y cada vez pérdida de su empleo? Y no solo
que le ofrecía oportunidades para desde el punto de vista financiero,
desarrollar sus destrezas y aumentar sino también psicológicamente. Sin
su aportación, Fletcher no respondía. embargo, si Friedman escogía la
En consecuencia, la gerente quiso opción B, tendría un peso muerto en
reducir su calificación a 2.5 dentro su equipo, lo que podría impedir que
del plan de mejora del desempeño el grupo alcanzase sus ambiciosos
(PMD), con lo que allanaba el camino objetivos y desmoralizase a sus
hacia su despido. Sin embargo, dos miembros más talentosos y
de los vicepresidentes de la empresa, diligentes. Los vicepresidentes
buenos amigos de Fletcher, se también podrían interpretar su
enteraron de los planes de Friedman capitulación como un signo de
y no tardaron en hacerle una visita. debilidad, lo que podría privarla, al
Le preguntaron si estaba segura ser una recién llegada a la empresa,
de lo que hacía y sugirieron que el de ascender a cargos de liderazgo.
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EXPERIENCIA
Las opciones intermedias,
como ofrecer a Fletcher nuevas
oportunidades de desarrollo
o hacerle otra advertencia,
parecían más prometedoras, pero
conllevaban sus propios riesgos:
¿serían eficaces para cambiar su
comportamiento?, ¿provocarían
aún una reacción negativa en
los vicepresidentes? Friedman
también pensó en lo que más le
preocupaba a ella, a su equipo y
a la organización en su conjunto.
Como mujer informática, sabía lo
que suponía estar marginada, igual
que le sucedía a Fletcher entre los
genios de su departamento, y se
sentía obligada a ayudarlo. Al mismo
tiempo, su grupo se enorgullecía de
ofrecer un excepcional desempeño
profesional; y su empresa, aunque
joven, siempre había reivindicado
y, en general, demostrado ser una
meritocracia con altos estándares
y centrada principalmente en las
necesidades de los clientes.
Después de muchas
deliberaciones, Friedman se
decidió por la opción de mantener
una sesión de asesoramiento
con Fletcher. Ella comenzó por
informarle de que había decidido
darle un 2.5, pero que no lo
pondría en un plan de mejora del
desempeño porque podría resultar
demasiado denigrante. Luego le
pidió que pensara en las recientes
incorporaciones al departamento
(todas con sólidas habilidades
técnicas) y valorase sinceramente
si sería feliz o le iría bien al trabajar
junto a ellos. Por último, le sugirió
que durante los meses siguientes,
se dedicara a hacer su trabajo, pero
que a la vez buscase otras opciones.
Friedman se sorprendió y sintió
alivio cuando amainó su primera
reacción de rabia por la mala
calificación y accedió a considerar
el plan de la gerente; de hecho, él
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ya barajaba la idea de irse. Durante
las semanas siguientes, buscó otros
puestos tanto en la empresa como
en otros sitios y pronto se incorporó
a otra organización. Mientras tanto,
Friedman no dejó de prosperar.
Sin duda había tenido suerte: no
había garantías de que Fletcher
respondiera de manera tan positiva
a sus comentarios. Pero se había
cubierto las espaldas al optar por el
proceso adecuado, estaba preparada
para probar con otra táctica,
igualmente minuciosa, si la primera
no hubiese llegado a buen puerto.
CUANDO SE ENFRENTE a un problema
de zona gris, asegúrese de responder
sistemáticamente a estas cinco
preguntas, tal y como hizo Becky
Friedman. No se quede solo con
su favorita. Cada una de ellas
representa una perspectiva clave
dentro del antiquísimo debate sobre
cuál sería una decisión adecuada
para un problema complicado
con altas implicaciones para otras
personas.
El liderazgo puede ser una carga
pesada, pero también constituye
un desafío atractivo y crucial. En las
zonas grises, su trabajo no consiste
en encontrar soluciones, sino en
crearlas sin perder la confianza
en su criterio. Como me dijo un
ejecutivo por el que siento un gran
respeto: “Siempre queremos que
alguien o alguna norma nos diga qué
hacer, pero a veces eso no es posible
y somos nosotros quienes tenemos
que decidir cuáles son las reglas o los
principios más adecuados en cada
caso concreto. No se puede eludir
esa responsabilidad”. 
Reimpresión de HBR R1609J
Joseph L. Badaracco es el
Profesor John Shad de la Business
Ethics en la Harvard Business School.
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