ENTREGABLE - Análisis grupal de Lecturas (plazo máximo 19/10- 23.

59hs)

Autores: Grupo 4

• Juan José Buonafina

• Marcelo De León
• María Noel González
• Nicolás Gossweiler
• Cecilia Parentini
• Rodolfo Raffo
Consiste en que cada grupo deberá en base a las lecturas del Día 21/10, integrar, analizar,
criticar las lecturas obligatorias (pueden incluir las complementarias) en un
documento. No se trata de un resumen. Tienen que ir más allá de un mero resumen, y
en especial atando los conceptos con experiencias y ejemplos de sus vidas personales y
profesionales. De forma grupal, el grupo deberá discutir y sintetizar en un documento de
6 páginas máximo.

Lecturas analizadas:

• “Como motivar a sus empleados problema (HRB. Nigel Nicholson. Enero 2003
• “Metamanagement. La nueva con-ciencia de los negocios. Tomo II. Capítulo 12.
-La Escalera de las inferencias- (Fredy Kofman)
• Las Claves de la motivación en el Trabajo. IESE. Universidad de Navarra. (0-404-
020).
• Tha Nature of Man. (C. Jensen and H.Meckling. V.7. N° 2.

INTRODUCCIÓN

Desde tiempos inmemoriales, los emprendimientos se persiguen y concretan mediante

organizaciones de diferente porte. Y las organizaciones están integradas por varios
elementos, siendo uno (sino el más) importante las personas que la componen. Esas
personas, son seres humanos que tienen consciente o inconscientemente un propósito de
vida que determina sus motivaciones. A su vez, se interrelacionan con otras personas, que
por su parte tienen sus propios objetivos, y todos interactúan y se retroalimentan dentro
de una organización cuya misión y propósito autónomo a la de los individuos que la
conforman.

Las lecturas abordan un aspecto del comportamiento de las organizaciones como ser las
motivaciones individuales y colectivas, presentando algunas teorías que pretenden
explicar y responder la pregunta de ¿por qué hacemos lo que hacemos?

Entonces, empecemos por esa pregunta: ¿qué nos motiva a las personas a actuar de
determinada manera?
Existen múltiples teorías que explican la motivación y la persecución de la satisfacción
personal desde distintos abordajes. Mientras que algunos entienden la motivación como
un fenómeno clasificable en 3 grandes categorías: la disposición individual, el proceso
cognitivo y la “disposición a actuar por el impacto esperado de su comportamiento”, otros
lo enmarcan dentro de diversos modelos relativos a la naturaleza del hombre donde
existen motivaciones diferenciales en cada caso.

En “Las claves de la motivación en el trabajo", se detecta la evolución del foco del

fenómeno estudiado, ya que las teorías del contenido se basan en identificar distintas
acciones que pueden lograr satisfacer aspectos internos de las personas (que por cierto
sería a lo que apela Nigel Nicholson en su método al decir que “todos tenemos una energía
motivacional”.) Su principal exponente, es la teoría de las necesidades de Maslow, que
entiende que una persona está motivada a un comportamiento dado si experimenta una
necesidad que será satisfecha con dicha acción. Para ello distingue jerárquicamente varias
necesidades desde las más básicas (fisiológicas como la alimentación o la salud) hasta las
más elevadas (autorrealización). Sin perjuicio que empíricamente no obtuvo resultados
indiscutibles, ya que por ejemplo una persona aun cuando no satisfaga totalmente una
“necesidad” de jerarquía inferior, no impide que actúe motivado por satisfacer en
simultáneo una necesidad superior, o incluso regresar a una necesidad primaria sin haber
colmado totalmente la inmediata superior, ha gozado de gran prestigio dominando gran
parte del siglo XX, para por ejemplo delinear sistemas de incentivos.

Por su parte, las teorías de los procesos se apartan de lo intrínseco para analizar la
motivación como un proceso cognitivo que recorre el individuo, comparando la
recompensa que obtenemos por nuestra contribución respecto a la obtenida por otros que
contribuyen de igual forma. De allí se forma una idea de equidad como parámetro que
determina la motivación para acciones que tienden a eliminarla o no. A su vez cabe
mencionar la teoría de las expectativas de Vroom quien asegura que las personas actúan
motivadas por un elenco de elecciones conscientes y razonadas entre diferentes posibles
escenarios esperados, confiados en que sus esfuerzos producirán un cierto desempeño,
valoración o impacto. acorde a su contribución (Expectativa, instrumentalidad y
valencia). Por último, las teorías más recientes abordan el fenómeno ya no desde lo
intrínseco o como un proceso cognitivo estático, sino que explican las acciones de las
personas en función de las consecuencias que pretenden generarán sus acciones. Así
planteado, existen motivaciones extrínsecas (recompensas formales como salario o
promociones), pero también intrínsecas (experimentar placer, satisfacción o
autorrealización). Adicionalmente las motivaciones contributivas, en la cuales la acción
está orientada por una confianza en que generará un impacto en otro, otros o una
organización más allá del sujeto de la acción.

Estas (y otras) teorías, son modelos que más o menos perfectibles, provienen del arduo
trabajo de investigación de personas y estas, como indica Kofman en su apartado sobre
“Metamanagement”, parten de su “escalón cero”. Implica entonces, que en este “escalón
cero” se desarrollan todas las teorías de observación de la realidad sesgada y realizan una
apreciación de esta basados en sus filtros innatos (biológicos, culturales, del lenguaje y la
historia personal de cada uno).

El hilo conductor de las lecturas señala que el ser humano esencialmente evalúa,
maximiza y aplica ingenio…pero ¿porque evaluamos? ¿qué maximizamos? ¿en cuanto a
que somos ingeniosos? Todos los individuos buscamos cierta ganancia de nuestros
intercambios diarios y ya sea en una relación laboral, de amistad, de pareja, las personas
tenemos ciertas expectativas (generalmente inconscientes) de estos intercambios. ¿pero
que intercambiamos? Tal vez la respuesta está en una frase de Steve Jobs (Ex - CEO de
Apple): “Mis cosas favoritas de la vida no cuestan dinero. Está claro que el recurso más
preciado que tenemos es EL TIEMPO”. Lo que nos motiva responde a aquellas acciones,
cosas o personas, que son tan valiosas para nosotros, que preferimos sustituir nuestro
tiempo, el intangible más finito, para dedicárselo a esos elementos. Entonces, así
entendida la motivación es una lucha constante del ser humano por elegir en que “cosas”
invierte su tiempo entre varias opciones que le interesan y lo movilizan a actuar de una u
otra forma.

Lo cierto es que el ser humano se mueve por una combinación de motivos extrínsecos,
intrínsecos, contributivos y relacionales y a su vez ellos van cambiando con el tiempo,
dado que son dinámicos y van acompasando la vida del sujeto. Fenómeno en permanente
mutación ya que su propia motivación hoy lo hace actuar de una manera, que impacta en
su entorno, que cambia por la propia acción y transforma al propio sujeto (y así
sucesivamente). De allí que las teorías que no captan a la motivación como un fenómeno
multidimensional y dinámico no logran explicarlo, aplicando un modelo estático o con
prescindencia del aprendizaje mismo del individuo en su modelo motivacional.

Varios integrantes del grupo han encontrado dificultad en liderar grupos con diferencias
etarias, ya que sus motivaciones son variadas. Las personas mayores, valoran la higiene
(como la entiende Herzberg) y cuando lo satisfacen su motivación no es neutra, sino que
logran motivarse. Por su parte los jóvenes valoran mucho la variedad en las tareas
(Hackman y Oldham), mientras que los mayores prefieren estabilidad respecto a sus roles
y tareas. Es clave considerar la heterogeneidad etaria para diseñar sistemas y entornos
laborales idóneos y adaptables para motivar de forma diferente a los diferentes.

EL LIDER y SU ROL MOTIVACIONAL

Esto último nos lleva a plantearnos la responsabilidad de un líder en construir un entorno

organizacional motivante para lograr que las personas alcancen su máximo potencial.
Existe una exigencia instalada relativa a la responsabilidad de los líderes de mantener
cierto nivel de motivación entre sus colaboradores y a la vez obtener como jefes
administrativos resultados en pos de la rentabilidad de la organización. Como deja claro
Nigel Nicholson en su artículo “cómo motivar a sus empleados problema” esta
responsabilidad queda claramente expuesta al indicar “nuestro trabajo es crear las
circunstancias que liberen la motivación inherente a las personas –ese compromiso y
empuje natural que todos tienen– y que ella se canalice hacia metas alcanzables”.

En la medida que evolucionamos en la carrera profesional, debemos liderar equipos de

trabajo, sin ser muy conscientes del marco teórico construido para entender y predecir los
esquemas motivacionales de las personas, y como ellos deberían definir los procesos de
selección y retención de talento, la cultura organizacional de capacitación constante y la
implementación de sistemas de incentivos y recompensas… lo cierto es que vamos
haciendo camino al andar, intuitiva y autodidácticamente. Ya seamos gerentes de
operaciones de una compañía de minerales que fomenta el vínculo interpersonal en la
planta, ingenieros agrónomos encargados de administrar campos, gestionando sus
colaboradores o gerentes de soporte de software haciendo frente a situaciones complejas
con subordinados que no colaboran con el entorno de trabajo deseado por la organización.

Una herramienta imprescindible la presenta Kofman con su “Escalera de inferencias”.

Como todo ser humano, un líder infiere, a partir de observación y valores, llegando a sus
conclusiones y tomando decisiones a partir de ciertos sesgos cognitivos (escalón cero)
que le permiten pensar rápidamente, casi en forma inconsciente y automática. Muchas
veces es útil, pero ciertas situaciones demandan un esfuerzo intelectual superior, al tratar
con personas (motivadas o no).

Un líder tiene la obligación de predisponerse intelectualmente a “enriquecer su

perspectiva” (otra vez N. Nicholson) para ser consciente que infiere y desde esa óptica
bajar escalones (y porque no pasarse a la escalera del otro y/o prestar su propia escalera)
buscando puntos en común con el colaborador, entender al otro y generar ambientes
propicios. Así como plantea la “Teoría de Metas” de Locke, diseñar metas desafiantes
pero alcanzables (retos realistas), en conjunto con los sujetos (agregado nuestro) está
comprobado empíricamente que permite obtener un mejor desempeño en los empleados
que cuando las metas son fáciles o genéricas, e incluso cuando no hay metas y los sujetos
no se han involucrado en su fijación. Finalmente, cuando el empleado recibe
retroalimentación sobre su desempeño, mejora su rendimiento (de esta teoría se
desprenden varias herramientas, como la fijación de objetivos o proyectos y las
evaluaciones de desempeño como retroalimentación).

Cuantas más responsabilidades uno tiene en una organización la mayoría de su tiempo lo

invierte gestionando personas (que dicho sea de paso discrepamos con Nicholson en que
sean denominados “empleados problema”) y no tanto no temas de su propia área de
expertise (ingeniero químico, abogado, ingeniero agrónomo, contador, etc.). Entonces,
esforzarse al máximo para motivar a la mayor cantidad de colaboradores para obtener su
máximo potencial, no debería ser percibido como “una pérdida de tiempo” sino como el
corazón mismo de la misión del líder.
Pep Guardiola (seguramente uno de los mejores directores técnicos de fútbol de la
historia) confesó que una de las enseñanzas que más lo marcó en sus inicios como técnico,
la recibió, curiosamente, no de un director técnico de futbol, sino de Julio Velasco,
famoso técnico de la exitosa selecciona argentina de voleibol. Velasco le recomendó que
la clave para gestionar equipos deportivos exitosos es saber “dar en la tecla” de cada
integrante. Y, además, reveló que encontrar esa “tecla” es intransferible e intuitivo. “Dar
en la tecla” es una metáfora que pretende explicar que un líder de equipo debe indagar
hasta el hartazgo el perfil motivacional de cada integrante, de la mejor forma, para
despertar ese fuego sagrado que permita dar una milla extra en pos del objetivo grupal.
Encontrar esa palanca que moviliza a cada individuo y lo hace abrazar la meta conjunta.
CONCLUSIONES
- Existen varias teorías que intentan abordar el fenómeno social y organizacional que
permita responder preguntas tales como ¿Qué motiva a un ser humano? , …y porque
no, más allá, ¿qué soñamos? ¿Por qué hacemos lo que hacemos? Y lo más importante,
¿qué perseguimos mientras buscamos la felicidad?
- Analizar la evolución de estas teorías, y de cierta forma cómo se levantan
restricciones o supuestos simplificadores para dar paso a otras teorías, nos hace
reflexionar en la brecha que existe en algunas organizaciones respecto a la
información/formación sobre motivación y la realidad dinámica que enfrentan. Esta
brecha muchas veces se traduce en el fracaso respecto a la gestión de uno de los
activos más relevantes, las personas que integran e interactúan en la organización.
- El fenómeno de la motivación conlleva subyacentemente un tema filosófico de
fondo. El tiempo del ser humano no es ilimitado, y en pos de maximizar su pasaje
por este plano terrenal, evalúa infinidad de opciones, y constantemente va
negociando consigo mismo, a cuáles invertir dedicación y su tiempo para recibir una
retribución ya sea material o intangible, pero en todo caso igual o más valiosa que el
tiempo que ha destinado en ella.
- La motivación, y los perfiles motivacionales de las personas no son un fenómeno
estático, sino más bien dinámico, y algo que en el pasado te motivaba, en el presente
no lo hace.
- Los lideres de organizaciones deben reconocer su escalera de inferencias y utilizarlas
con humildad intelectual en aras de generar ambientes motivantes para cada uno de
los integrantes de su organización. Por tanto, su mayor desafío es no es únicamente
respecto de la responsabilidad impuesta, sino amalgamar los intereses de los
integrantes de sus equipos considerando los de la organización. No olvidando este
líder que sus objetivos están siempre ligados a personas con percepciones de la
realidad, capacidades, sentimientos y aptitudes diferentes.
- Pensando en las teorías estudiadas en las lecturas y en los roles de líderes de
organizaciones donde trabajamos varios de los integrantes del grupo, es necesario
una actualización constante sobre esta temática, para contar con más herramientas
para motivarnos y motivar a los empleados. Sin dudas las cinco necesidades de la
pirámide de Maslow pueden ser una referencia, pero la realidad es que las
necesidades han cambiado en contenido, en prioridad y en los tiempos en que los
empleados esperan conseguirlas.
- En definitiva, nadie nace con una teoría de management. Adquirimos experiencia,
aprendiendo de vivencias personales y desarrollando el propio camino, abrazando
algunos modelos y descartando otros, siempre anhelando motivar/potenciar a las
personas que hacen a la organización.