For the exclusive use of C. Gómez de Salazar, 2022.

El árbol de
decisiones del líder ético
por Constance E. Bagley

Febrero 2003
Reimpresión f0302c-e

This document is authorized for use only by Camila Gómez de Salazar in Simulador_ASN_21oct taught by Javier Silva, Universidad Católica del Uruguay (UCU) from Oct 2022 to Apr
2023.
 For the exclusive use of C. Gómez de Salazar, 2022.
h e r r a m i e n ta
El árbol de decisiones del líder ético
Exponer tempranamente los conflictos entre las acciones y la ética corporativas
puede ayudar a prevenir malas decisiones.
por Constance E. Bagley
El nuevo interés sobre la ética en el Estados Uni-
dos corporativo es loable, pero le sobran palabras
y le faltan herramientas. Hace poco la Business
Roundtable exhortó a directores y gerentes a “ma-
nejar la empresa de manera ética”, pero entregó
pocas líneas de acción práctica para hacerlo. En el
núcleo del problema está la tensión entre la res-
ponsabilidad de maximizar el valor accionario y
la responsabilidad de un comportamiento ético.
A veces, estos objetivos se alinean naturalmente,
como cuando una compañía como Merck, que pro-
vee medicamentos a países pobres a una fracción
de su precio, genera la buena voluntad y la lealtad
de sus clientes. Pero, a menudo, ambos objetivos
chocan entre sí, por lo menos en el corto plazo. Y
cuando lo hacen ¿cuál es el camino correcto?
Para ayudar a los líderes empresariales a nave-
gar en temas éticos propongo el siguiente árbol de
decisiones. Las preguntas y respuestas presentadas
en él se pueden aplicar a cualquier acción que una
empresa esté considerando llevar a cabo, sea ella la
expansión de operaciones en un país en desarrollo
o la reducción de personal en su propio país. Sin
embargo, las empresas deben entender la ley y dis-
poner de, como mínimo, una declaración de valores
corporativos. Idealmente contarán con una política
ética auténtica. (Vea el árbol de decisiones en el re-
cuadro “¿Qué es lo correcto por hacer?”.) Cualquiera
sea la acción propuesta, los líderes deben pregun-
tarse, en primer lugar, “¿Es legal?”. Esto puede pare-
cer obvio. Sin embargo, las recientes trampas cor-
porativas aconsejan recordarles a algunos gerentes
: “Si la acción no es legal, no lo haga”.
Si es legal pregunte a continuación: “¿Se maxi-
miza el valor accionario?”. Aunque la respuesta sea
negativa, el proceso no termina aquí: los directores
y gerentes pueden creer que los estatutos de la
empresa los obligan a maximizar el valor para los
accionistas. Pero los tribunales y muchas legislacio-
nes estatales han dejado muy en claro que la obli-
gación de los directores es manejar la corporación
“para el mejor interés” de ella. Al decidir lo que
esto significa, el directorio puede, legítimamente,
considerar no sólo el efecto que una decisión tiene
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sobre los accionistas, sino, también, sobre los otros
actores implicados: empleados, clientes, proveedo-
res, las comunidades donde desarrolla sus nego-
cios y, por supuesto, la comunidad global. A veces,
como veremos, puede ocurrir que una acción no
optimice directamente las utilidades y, sin em-
bargo, por razones éticas, ella se mantenga dentro
del amplio marco de los mejores intereses de la
empresa.
Considere, como ejemplo, una corporación es-
tadounidense que está montando una planta ma-
nufacturera en un país que tiene una legislación
medioambiental mucho menos exigente. La em-
presa podría ahorrar US$ 5 millones en la cons-
trucción de la planta y aumentar su rentabilidad si
no instala los equipos de control de contaminación
que son exigidos en Estados Unidos, pero no en la
nueva localización. Sin embargo, según los cálcu-
los de la empresa, los contaminantes no removidos
que emite la planta podrían dañar la industria pes-
quera local, dando como resultado decenas de mi-
llones de dólares en ingresos perdidos y ocasionar
problemas de salud para los habitantes locales.
Apliquemos el árbol de decisiones a este pro-
blema. En primer lugar, preguntemos si es legal
construir la planta sin los equipos contra la conta-
minación. La respuesta, en este caso, es “sí”. Esto
nos lleva a la pregunta: “¿Se maximiza el valor ac-
cionario con la acción propuesta?”. Si suponemos
que en este país, a diferencia de Estados Unidos,
es poco probable que se obligue a las empresas a
limpiar retroactivamente los desechos peligrosos,
la respuesta también es “sí”. De aquí sigue la pre-
gunta: “¿Es ética la acción propuesta?”.
Es claro que no existe un norma universal de
conducta ética. Sin embargo, las empresas desa-
rrollan normalmente una declaracion de valores
e incluso códigos de ética. Muchas empresas, por
ejemplo, suscriben principios de responsabilidad
social, es decir, un compromiso para vender pro-
ductos seguros, disminuir los desechos y minimi-
zar los riesgos sanitarios. Si no se ha establecido
una política ética, los directores pueden aplicar la
declaración de valores de su empresa como guía
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¿Qué es lo correcto por hacer?
sí
¿Maximiza el valor
sí
para el accionista?
¿Es legal la acción no
propuesta?
no No lo haga.
para lo que constituye una conducta ética en los
negocios.
Si la empresa se enfrenta con la disyuntiva de
construir una planta en el extranjero, que siendo
rentable es, también, contaminante, los directores
tendrían que sopesar las responsabilidades éticas
que los obligan a maximizar el valor para el accio-
nista en contraposición a su responsabilidad ética
de proteger el bienestar de las comunidades y el
entorno que rodea la planta propuesta. Si la última
opción prevalece sobre la primera (en otras pala-
bras, si causar daño a la amplia comunidad de ac-
tores implicados, a juicio de los ejecutivos, tendrá
mayores consecuencias que la pérdida causada al
valor para el accionista, la respuesta a la pregunta
“¿Es ética la acción?” será “no” y el árbol de decisio-
nes entregará su veredicto: “No lo haga”.
Imaginemos ahora que el directorio propone
construir una planta ligeramente diferente, con
controles de contaminación, a pesar del impacto
negativo sobre el valor accionario. Esa decisión nos
llevaría a una rama anterior del árbol de decisiones
y a la pregunta: “¿Sería ético o no llevar a cabo la
acción?” Si la respuesta es “no”, el árbol de decisio-
nes obliga al directorio a seguir adelante, pero in-
formando a los accionistas sobre el impacto de su
decisión. Para esta compañía, entonces, todos los
niveles de decisión llevan a la misma conclusión:
si la compañía construye la planta en el exterior
está éticamente obligada a dotarla de equipos de
control de contaminación.
Ciertamente, hay pocos temas éticos empresa-
riales que se puedan solucionar con tanta facilidad.
En el mundo real, una decisión sobre una planta
implicaría tomar en cuenta una enorme cantidad
de consideraciones financieras, legales y éticas
que abarcan un gran espectro de actores impli-
4 harvard business review
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sí Hágalo.
¿Es ético?
(Para responder, compare el efecto sobre
los clientes, empleados, la comunidad, el
medio ambiente y los proveedores versus
el beneficio a los accionistas.)
no
No lo haga.
sí No lo haga.
¿Sería ético no llevar a cabo
la acción?
(Para responder, compare el daño o
costo que impondría a los accionistas
versus los costos o beneficios a otras
partes interesadas.)
Hágalo pero informe
no de los efectos a los
accionistas.
cados, desde los pescadores en el extranjero, a los
accionistas y los clientes nacionales. ¿Qué ocurre
si, por ejemplo, la construcción de la planta en el
extranjero posibilita a la empresa la venta, en todo
el mundo, de un medicamento para salvar vidas
a un precio muy bajo? El objetivo de un árbol de
decisiones no es abordar cada tema ético de forma
simple y con fórmulas, sino entregar un marco que
los líderes de empresas puedan usar para exami-
nar los problemas éticos.
Sería ingenuo pensar que diseñar una política
ética corporativa es simple o que tener una polí-
tica, por sí sola, resolverá los dilemas éticos que
enfrenta la empresa. Los directores, gerentes y
empleados necesitan practicar su sentido funda-
mental de lo que es correcto o incorrecto cuando
se toman decisiones en representación de la cor-
poración y sus accionistas. Es aleccionadora la
historia de la gerente de un fondo de pensiones
a quien se le preguntó si invertiría en una em-
presa que hace negocios en un país que tolera la
esclavitud. “¿Quiere mi respuesta personal o como
gerente del fondo?”, contestó ella. Cuando la gente
se siente autorizada u obligada a comprometer
su propia ética para servir los intereses de una
empresa o de sus accionistas, se la está invitando a
una mala conducta. La aplicación del árbol de de-
cisiones a cualquier iniciativa considerada por una
empresa pondrá en evidencia, tempranamente, los
conflictos entre ética y ganancias.
Constance E. Bagley es profesora asociada de admi-
nistración de empresas en Harvard Business School,
en Boston. Es autora de Managers and the Legal
Environment: Strategies for the 21st Century (West
Legal Studies, 2001).
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