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RECURSOS HUMANOS.
El capital humano es el factor de producción trabajo, que incluye los conocimientos y la
cualificación profesional. Este factor es el más importante de cuantos hacen posible la actividad
productiva, es único e irrepetible y además sirve de nexo del resto de factores. El elemento
humano es sujeto de la actividad y también receptor de la misma.
Los recursos humanos son la fuerza de trabajo de las empresas, es decir, son las personas que
forman la organización empresarial y las competencias profesionales que pueden desarrollar.
Esta fuerza de trabajo está formada por las personas que dirigen la organización, por una parte,
y por aquellos que van a desarrollar tareas en cada uno de los ámbitos en los que se divide la
empresa, por otra parte.

1.FUNCIONES BÁSICAS DE LA DIRECCIÓN.

Toda organización requiere un órgano de dirección, bien sea individual o bien sea colegiado. Los
directivos de una empresa son aquellos que dirigen los esfuerzos de los trabajadores hacia la
consecución de los objetivos de la empresa. Dirigir consiste en combinar los recursos humanos
y técnicos para conseguir los objetivos de una organización o empresa.
Toda organización está sometida a una pirámide jerárquica donde podemos diferenciar distintos
niveles de dirección; que son:
1. Alta dirección: Ocupa el lugar más elevado en la pirámide jerárquica, y la integran el
Presidente de la empresa y aquellos directivos encargados de desarrollar los planes a largo
plazo. Supervisan el funcionamiento general de la empresa y toman las decisiones relativas a
nuevos productos, compras de otras empresas, etc.
2. Dirección intermedia: En este nivel de dirección se incluyen a todos los responsables de
fábricas y divisiones de la empresa. Se ocupan de cuestiones específicas, como, por ejemplo, el
número de vendedores que deben operar en una zona.
3. Dirección operativa: Se denomina también dirección de supervisión o dirección de primera
línea, incluye a todos aquellos directivos encargados de asignar los trabajadores a cada trabajo
específico, y evaluar diariamente los trabajos de producción. Se encuentran en contacto directo
con los trabajadores. Son, por ejemplo, los jefes de obra en una constructora, o los jefes de
sucursal en un banco.
Las principales funciones directivas:
PLANIFICACIÓN: Consiste en decidir por anticipado qué se quiere conseguir y cuál es el camino
para alcanzarlo. Para ello hay que fijar una serie de objetivos y posteriormente decidir las
estrategias a seguir y las acciones a realizar.
ORGANIZACIÓN: Consiste en diseñar la mejor estructura para la empresa, con el fin de que se
integren en ella todos los elementos que la componen. Definir las tareas que debe realizar cada
persona que forma parte de la empresa, así como su responsabilidad y autoridad.
GESTIONAR: Consiste en integrar a las personas en el proyecto empresarial y así conseguir que
el trabajo sea eficiente en la empresa.
CONTROL: Consiste en verificar que se están tomando las medidas adecuadas para alcanzar los
objetivos, comparando los resultados obtenidos con los planificados. En el caso de no ser así el
directivo debe tomar medidas para corregirlo.

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1.1. LA PLANIFICACIÓN.
Es un proceso a través del cual la empresa determina hacia dónde quiere ir y cómo lo va a lograr.
Es una tarea directiva que precede a las demás, si bien es cada vez más participativa pues
constituye una fuente de motivación.
Es necesario seguir unas etapas:
1ª. Diagnóstico de la situación actual, tanto de la empresa como del entorno. Pueden utilizarse
varias técnicas como la matriz DAFO o el análisis de Porter.
2ª. Se establecen los objetivos que queremos alcanzar.
3ª. Se proponen distintas alternativas posibles que permiten fijar los objetivos.
4ª. Se establecen los criterios que van a servir para evaluar las alternativas, por ejemplo, en base
al tiempo empleado, la calidad, los costes, etc.
5ª Se implanta el plan elegido.
6ª. Seguimiento y control del plan.
VENTAJAS DE LA PLANIFICACIÓN INCONVENIENTES DE LA PLANIFICACIÓN
 Reduce la incertidumbre sobre el futuro.  Dificultad establecer planes a largo plazo.
 Permite fijar una estrategia que va a  Supone un coste en tiempo y dinero.
condicionar la trayectoria de la empresa.  Realidad cambiante.

La Dirección participativa por objetivos (DPO) es un sistema de dirección y planificación en el

que los trabajadores y los directivos fijan los objetivos de forma conjunta, los revisan cada cierto
tiempo para poder evaluar su progreso. DPO nace en los años 50 gracias a Peter F. Drucker. Es
considerado el padre del management.

Los elementos clave de la DPO son:

OBJETIVOS Deben ser fáciles de comprender, flexibles, importantes, alcanzables, pero
deben suponer un desafío, orientados a los resultados, coordinados entre
sí, descendentes a todos los niveles de la organización.
Se generan objetivos descendentes, de la dirección al personal operativo.
También objetivos ascendentes, del personal operativo a la dirección.
PARTICIPACIÓN Los objetivos se fijan de forma colectiva, participan las personas
implicadas. La participación será orientada y controlada por los mandos de
dirección altos y medios. Permite aumentar el flujo de información y
conocimiento.
EVALUACIÓN Consiste en comparar los resultados obtenidos con los objetivos fijados
inicialmente. Se fija un sistema compensatorio basado en planes de
formación, promoción y remuneración.

VENTAJAS DE LA DPO INCONVENIENTES DE LA DPO

 Facilita la comunicación dentro de la
empresa entre directivos y trabajadores,
mejorando el clima laboral.
 Aumenta la motivación del personal, pues
participan en la fijación de los objetivos.
 Se consiguen mejores resultados, los
trabajadores saben qué se espera de
ellos.
 Se invierte mucho tiempo en reuniones de
control y evaluación.
 Rechazo del sistema por parte de directivos
que no desean que los subordinados
dispongan de tanta información.
 No todos los directivos ejercen un sólido y
eficaz liderazgo unido a un estilo
participativo.

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1.2. LA ORGANIZACIÓN.
Esta función tiene como finalidad diseñar una estructura en la que se definen todas las tareas
que debe realizar cada persona que integra la empresa, así como su responsabilidad y autoridad.
También establece las relaciones entre las diversas tareas y áreas de la empresa.

PRINCIPIOS ORGANIZATIVOS:
1º. Principio de unidad de mando: Las decisiones se van a tomar de forma centralizada por un
jefe.
2º. Principio de división del trabajo y especialización: es una manera de organización de la
actividad productiva, que consiste en descomponer el trabajo en distintas actividades, y estas a
su vez en tarea, en las que los trabajadores se especializan. Este principio supone una gran
coordinación dentro de las empresas.
3º. Principio de jerarquía estricto: se considera que existe una cadena de jerarquía dentro de la
empresa. En las empresas este poder deriva de los propietarios del capital y se ejerce a través
de los administradores.
4º. Principio de delegación de autoridad: consiste en asignar una tarea a un subordinado,
dotándole de libertad y autoridad para desempeñarla.
5º. Principio de control: Con un sistema rígido de supervisión y control.
6º. Principio de motivación: Se considera que el trabajador sólo está motivado por el salario.

Para entender cómo se concibe la organización de la empresa hoy en día vamos analizar las
principales teorías sobre la organización empresarial.
El estudio sistemático de la organización de las empresas, iniciado a principios del siglo XX, ha
evolucionado hacia diversas líneas de pensamiento.
Distinguimos dos enfoques:

A.1. La escuela clásica: organización científica del trabajo.

La escuela de la organización científica del trabajo se debe a Frederick W. Taylor (EEUU) y se
basa en organizar el trabajo de forma científica que consiga la especialización del trabajador y
por tanto el aumento de su productividad.
Los principios más destacados de la dirección científica del trabajo o taylorismo son:
 Aplicación de métodos científicos a la organización del trabajo, los cuales se basan en
una descomposición y racionalización de las tareas, para ser realizadas de forma más
eficiente.
 Separación radical entre dirección y trabajo. La dirección se ocupa de dirigir, y los
operarios de trabajar.
 Organización funcional. Cada obrero recibe órdenes de tantos jefes especialistas como
facetas tenga su tarea.
 Selección del personal más idóneo para cada tarea y adiestramiento adecuado para
hacer el trabajo.
 Remuneración que incentive el esfuerzo.
 Control del rendimiento del trabajador.

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A pesar de la acogida inicial positiva del Taylorismo, fue criticado posteriormente por
trabajadores y sindicatos, ya que consideraba al ser humano como una parte más de la máquina,
sin dejar lugar a la creatividad ni a la improvisación. Los salarios en este sistema estaban basados
en rendimiento de cada trabajador.
Como una crítica al taylorismo y los problemas que este tipo de organización creaba para los
trabajadores (monotonía y fatiga), surge la escuela de las relaciones humanas.
A.2. La escuela clásica de la administración de Fayol.
Henri Fayol (Francia) también se ocupa de cómo aumentar la productividad de los trabajadores,
pero centrándose en los recursos humanos y cómo los directivos deberían dirigir la empresa.
Considera que los trabajadores no deben recibir instrucciones procedentes de varios jefes,
recomienda unidad de mando. En ello se diferencia de la teoría de Taylor, éste no considera
importante este principio.
Para entender la diferencia…
Estructura defendida por Taylor. Estructura defendida por Fayol.

B. LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS.

Esta escuela surge en EEUU y se debe a Elton Mayo. Es muy crítica con las aportaciones
realizadas por las teorías clásicas, al considerar al hombre como un ser con sólo motivaciones
económicas, realizar una exagerada división del trabajo y considerarlo casi un robot.
Las aportaciones de este autor parten de un experimento realizado en una compañía eléctrica.
En esta empresa se modifican aspectos como la iluminación, la ventilación, los tiempos de
descanso, etc. y analiza cómo afectan a la productividad de los trabajadores.
Su objetivo es conseguir una organización más humana, en resumen, mejorar las condiciones
ambientales y participativas de los trabajadores. La conclusión de esta teoría es que el hombre
cuando trabaja no se le puede programar como a una máquina.

Características:

 La organización se basa en el grupo y el ser humano no es un robot que se pueda

programar.
 Los trabajadores tienen motivaciones económicas y motivaciones sociales.
 El grupo de trabajo es el principal determinante de las actividades y comportamientos
de los trabajadores.
 La organización debe prestar atención a los aspectos informales, aquellos que surgen de
forma espontánea.

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  Se valora la autoridad de los jefes, pero también se toma en consideración a los líderes.
 Una división del trabajo extrema no conduce a una mayor productividad.

En esta escuela destacan autores como A. Maslow, D. McGregor, W. Ouchi o F. Herzberg.

C. LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA.
Toda organización posee una estructura (esqueleto) que contribuye a conseguir los objetivos
fijados. La estructura es el conjunto de relaciones que se establecen entre los elementos
materiales y humanos forman una organización.
En una organización podemos distinguir dos estructuras diferenciadas:
C.1.) Estructura informal es el conjunto de relaciones de carácter espontáneo o no previsto que
surgen de forma espontánea cuando las personas se asocian entre sí. Aunque no son oficiales
resultan influyentes en la marcha de la empresa y por tanto se deben tener en cuenta. Nace
como expresión de vínculos personales (amistad, intereses comunes, aficiones, etc). Ha de
convivir en armonía con la organización formal.
C.2.) Estructura formal es el conjunto de relaciones establecidas conscientemente por la
dirección, y que tiene su representación gráfica en el organigrama de la empresa. Es oficial y
conocida por todos sus miembros. En ella están definidas las actividades de las personas, los
departamentos, la autoridad de los distintos responsables, las relaciones de coordinación y
comunicación entre los miembros de la organización. Persigue facilitar el trabajo de las
personas.
Teniendo en cuenta aspectos como la división del trabajo, la jerarquía, la delegación o no de
autoridad, las relaciones entre las personas que integran la empresa, etc, surgen las diferentes
estructuras organizativas.

TIPOS DE ESTRUCTURAS:
1. Lineal, vertical o jerárquica. Basada en la autoridad directa del jefe sobre todos los
empleados, basada en la unidad de mando, cada persona recibe órdenes de un solo jefe. Es
un modelo de dirección centralizada válido para empresas pequeñas y medianas con
procesos de producción simples o de un solo producto.

DIRECTOR GENERAL

DIRECTOR PRODUCCIÓN DIRECTOR DE FINANZAS

JEFE APROVISIONAMIENTO JEFE FABRICACIÓN JEFE FINANCIACIÓN JEFE INVERSIONES

EMPLEADOS EMPLEADOS EMPLEADOS EMPLEADOS

2. Funcional u horizontal. Responde a la necesidad de contar con especialistas en los distintos

niveles jerárquicos. Se caracteriza porque los subordinados reciben órdenes, comunicación y

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 asesoramiento de varios jefes diferentes; cada uno de los jefes es especialista en una función
concreta, de la que es el responsable.

DIRECTOR GENERAL

DIRECTOR PRODUCCIÓN DIRECTOR RRHH DIRECTOR FINANZAS

EMPLEADOS

3. Lineal y staff. Se basa en las dos estructuras anteriores, tratando de limitar sus
inconvenientes. Combina la estructura jerárquica lineal (un solo jefe) con el asesoramiento
de especialistas (staff), que asesoran, pero no dan ningún tipo de orden y tampoco pueden
tomar decisiones. Los directivos de staff forman un órgano consultivo. Son ejemplos
frecuentes de departamentos de staff los de I+D+i, de asesoramiento legal, o auditoría
interna.

DIRECTOR GENERAL
ASESORAMIENTO
0 STAFF

DIRECTOR PRODUCCIÓN DIRECTOR DE FINANZAS

JEFE APROVISIONAMIENTO JEFE FABRICACIÓN JEFE FINANCIACIÓN JEFE INVERSIONES

EMPLEADOS EMPLEADOS EMPLEADOS EMPLEADOS

4. Matricial. Se organiza en función de dos variables: funciones y proyectos. Es propia de las

organizaciones muy desarrolladas. Permite ganar en agilidad y flexibilidad. Si los proyectos
acaban, se puede prescindir de esa parte de la organización y si el proyecto está activo se
puede conseguir la colaboración de otros profesionales de otros departamentos o de otras
funciones.

DIRECTOR GENERAL

DIRECTOR PRODUCCIÓN DIRECTOR RRHH DIRECTOR FINANZAS

DIRECTOR EMPLEADOS EMPLEADOS EMPLEADOS

PROYECTO 1 PRODUCCIÓN 1 RRHH 1 FINANZAS 1

DIRECTOR EMPLEADOS EMPLEADOS EMPLEADOS

PROYECTO 2 PRODUCCIÓN 2 RRHH 2 FINANZAS 2

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5. En comité. Es una estructura temporal que se crea como complemento de la estructura
existente para realizar una tarea o propósito concreto. Las decisiones y la responsabilidad
son compartidas conjuntamente por un grupo de personas (comité). Más que un tipo de
estructura, suele utilizarse combinada con la estructura en línea y staff, y solo para decisiones
concretas.
6. Multidivisional. Esta estructura suele darse en grandes empresas cuyo crecimiento les ha
llevado a organizarse en divisiones, que tienen como centro un producto o un mercado y
funcionan de forma autónoma. Todas las divisiones están coordinadas por una autoridad
central a nivel jurídico, financiero, etc. Orienta a empresas multiproductos o multimercados.
7. Organizaciones virtuales y en red. Es un nuevo modelo organizativo que trata de adaptarse
a la complejidad del entorno. La organización suele subcontratar la mayoría de las
actividades. Las relaciones que se establecen con clientes, proveedores y canales de
distribución suelen ser estables y constituyen una especie de la tela de araña o red.
8. De trébol. Se considera será la forma de organización del futuro. Se basa en reducir al
máximo los costes fijos de la empresa, subcontratando actividades, mediante trabajo
temporal. Se distinguen cuatro partes:

- Tallo del trébol o alta dirección: organizan y coordinan las otras

partes.
- Núcleo: Profesionales fijos de la empresa y directivos de niveles
inferiores que realizan actividades de la empresa.
- Trabajo flexible: Trabajadores que prestan servicio en la
empresa con carácter temporal. Desempeñan tareas más rutinarias
al servicio de las tareas principales.
- Subcontratación: La empresa solicita la colaboración puntual de
profesionales, en caso de necesidad. Por ejemplo: limpieza, transporte,
asesoramiento jurídico, etc.

Son muchas las estructuras organizativas, no es posible establecer cuál es mejor o peor,
dependerá de cada empresa, de la función que realice, del momento, etc. Dada la complejidad
del entorno las organizaciones avanzan hacia estructuras ágiles y flexibles.

ESTRUCTURA VENTAJAS INCONVENIENTES

ORGANIZATIVA
Lineal, vertical o  Simplicidad.  Falta de especialización de los
jerárquica  Las órdenes son claras, directivos.
directas y rápidas de tomar.  Los altos mando asumen gran
 Existe unidad de mando. responsabilidad.
 Los trabajadores pueden
desmotivarse.
Funcional u  Los empleados participan  Pueden darse problemas de
horizontal más en las decisiones. coordinación entre los
 Los empleados trabajan en departamentos.
las áreas en las que tienen  Pueden darse órdenes contradictorias
más preparación. al no existir unidad de mando.
En línea y staff  Existe unidad de mando.  Se toman las decisiones de forma más
 Hay especialistas en distintos lenta.
ámbitos.  Incremento de costes.

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 Matricial  Más agilidad y flexibilidad en  Pueden surgir problemas de
la organización al trabajar coordinación al recibir órdenes de
con proyectos. distintos jefes: según su función y su
jefe de proyecto.
 Es compleja de gestionar.
En comité  Se comparte autoridad y  Las decisiones son más lentas al ser
responsabilidad. debatidas por un grupo de personas.
 Se promueve la participación  A veces los acuerdos se toman más por
y la motivación. intereses y compromisos que de forma
eficiente y objetiva.
Nuevas  Proporcionan agilidad y  Aumenta el trabajo no estable.
estructuras flexibilidad en la
organizativas organización.
 Se adapta a los cambios del
entorno.

D. ORGANIGRAMAS.
Un organigrama es la representación gráfica de la estructura organizativa de la empresa que
muestra las distintas unidades organizativas y las relaciones que existen entre ellas y permite,
por tanto, conocer a simple vista y rápidamente las relaciones y dependencias jerárquicas que
existen entre los distintos departamentos y grupos de actividades de la empresa.
Pueden ser:
 Verticales. La jerarquía se representa de arriba abajo.
 Horizontales. La jerarquía se representa de izquierda a derecha. A la izquierda se
representan los niveles más altos.
 Concéntricos. La jerarquía se representa desde dentro hacia afuera.

E. CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN.
El proceso de división y agrupamiento de actividades y trabajadores en unidades específicas se
denomina departamentalización, y las divisiones que surgen de ese proceso se conocen como
unidades organizativas o departamentos. Al agrupar actividades que están relacionadas entre
sí, se favorece la organización y se facilita la coordinación.
Los principales criterios para la creación de los departamentos son:
 Por funciones o funcional. La organización de los puestos se realiza agrupándolos según las
tareas funcionales de la empresa. Los trabajadores se organizan según su especialización y ello
contribuirá a aumentar la productividad. Es la más utilizada. Ejemplos: Suelen emplear esta
estructura algunas cadenas hoteleras, Día Supermercados, etc.

DIRECCIÓN GENERAL

COMERCIAL PRODUCCIÓN FINANZAS RRHH

 Por productos o servicios. Se utiliza para empresas que fabrican más de un producto,
agrupando a los trabajadores en función del producto o servicio prestado. Aumenta el coste
respecto a otras formas de estructurar la empresa, pues repite puestos con las mismas
funciones. La ventaja es una mayor especialización. Ejemplo: Una industria láctea que produce

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 leche, queso, yogures y natillas. También una empresa fabricante de electrodomésticos que
fabrica frigoríficos, lavadoras, lavavajillas, hornos, etc.

DIRECCIÓN GENERAL

 LECHE QUESOS YOGURES NATILLAS

 Por zona geográfica. Forma de organización apropiada para grandes empresas con grandes
diferencias entre sus clientes, pues estos están ubicados en puntos geográficos muy dispares.
Se organiza en función del lugar donde se fabrica el producto o el lugar al que van destinados.
Ejemplo: Grandes empresas como Coca Cola, Telefónica con presencia en varios continentes.
Mahou, empresa dedicada a la fabricación de cerveza, distingue varias zonas: norte, centro y
sur, en cada zona tiene más éxito un tipo de cerveza.

DIRECCIÓN GENERAL

ZONA NORTE ZONA CENTRO ZONA SUR

 Por clientes. Se agrupan a los trabajadores en función del cliente al que le proporcionan bienes
o servicios. Por ejemplo, una empresa dedicada a la cosmética destina su producción a clientes
que adquieren habitualmente los productos en lugares muy diferentes como supermercados,
droguerías y farmacias. En cada uno de estos puntos de venta vende sus productos bajo
distintas marcas.
DIRECCIÓN GENERAL

SUPERMERCADOS DROGUERÍAS FARMACIAS

 Por procesos. La organización se realiza en función de las etapas que componen la cadena de
producción. Por ejemplo, en sectores como la confección, industria del automóvil, se pueden
diferenciar las distintas etapas que se siguen hasta obtener el producto final.

DIRECCIÓN GENERAL

PRODUCCIÓN COMERCIAL FINANZAS RRHH

APROVISIONAMIENTO CORTE CONFECCIÓN PROD. ACABADOS

Las empresas pueden combinar distintos criterios a la hora de realizar una organización formal
de la empresa, atendiendo a sus necesidades y cómo consideren realizan una mejor
organización.

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1.3. LA GESTIÓN.
La gestión de los recursos humanos es el conjunto de decisiones, acciones y políticas
relacionadas con el elemento humano de la empresa, encaminadas a mejorar la productividad
y competitividad de la misma. Desde el área de recursos humanos en la empresa es necesario
conocer cuáles son las capacidades, competencias y habilidades de las personas que en ella
trabajan.
La estructura del departamento de recursos humanos varía de una empresa a otra, dependiendo
de la dimensión de la empresa.
 En las empresas pequeñas las funciones de este departamento pueden ser realizadas por
una sola sección o por alguna sección incluida en otros departamentos. También se puede
externalizar estas funciones a empresas dedicadas al asesoramiento y consultoría.
 En las grandes empresas el departamento de recursos humanos es complejo, realizando
diferentes funciones como:
 Organización y planificación del personal. Se encarga de organizar la plantilla de la
empresa, describiendo los puestos de trabajo y las posibles necesidades de puestos de
trabajo que se vayan a dar en el futuro.
 Captación de personal. Tiene que fijar procedimientos que ayuden a captar personas
interesadas en trabajar en la empresa, facilitando la llegada de candidaturas. Por
ejemplo, por medio de portales de empleo, redes sociales, etc.
 Selección de personal. Se analizan las candidaturas recibidas, currículum vitae y carta
de presentación de las personas interesadas y su adecuación al puesto de trabajo.
Posteriormente se realizan pruebas selectivas, de tipo profesional, psicotécnicas, de
personalidad y finalmente se suele realizar una entrevista personal.
 Formación. Es necesario planificar actividades formativas para el personal, de forma que
la adaptación a los cambios que se van produciendo en la sociedad sea posible. Es un
importante factor de motivación. Hay que evaluar el coste que supone.
 Control del personal y evaluación del desempeño. Consiste en comprobar el
cumplimiento de ciertas normas establecidas en cuanto al horario de entrada, salida del
trabajo, horas extraordinarias realizadas, absentismo. También se analiza cómo se
realiza el trabajo, valorar cómo es el trabajador de eficaz y eficiente.
 Clima y satisfacción laboral. La satisfacción de los trabajadores permite que en la
empresa se dé un buen clima laboral y contribuya a alcanzar los objetivos fijados.
Aspectos como la conciliación de la vida laboral y familiar, criterios objetivos que
permitan el ascenso en la organización, acceso a formación, etc.
 Administración del personal. Se encarga de realizar todos los trámites jurídico-
administrativos que implica el personal de la empresa: contratos del personal, nóminas
y seguros sociales, gestión de vacaciones, permisos.
 Prevención de riesgos laborales. Su objetivo es garantizar unas condiciones laborales
que permitan un desempeño laboral seguro, sin riesgos para la salud.

1.4. EL CONTROL.
La función de control consiste en comprobar que todo ha salido como se ha planificado. Se trata
de observar los resultados obtenidos y compararlos con los objetivos establecidos, en caso de
que existan diferencias hay que encontrar las causas.
Las etapas del proceso de control son:
1º. Fijar unos estándares que puedan ser medidos.

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2º. Medir los resultados obtenidos y compararlos con los estándares fijados.
3º. Analizar las diferencias existentes y corregir las desviaciones.
Existen distintos tipos de control: constante, periódico u ocasional, del departamento, del
individuo, etc. Las técnicas de control pueden ser mediante la observación del personal en sus
puestos de trabajo, mediante análisis comparativos con otras empresas del sector o mediante
auditorías internas y externas.
Esta función tiene inconvenientes como son: coste en tiempo y recursos, tensiones entre los
empleados al sentirse observados y a las posibles sanciones que les puedan poner si no alcanzan
los objetivos fijados.

 LA DIRECCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

2. ESTILOS DIRECTIVOS.
La dirección de una empresa se encarga de administrar los recursos disponibles para alcanzar
los objetivos definidos. Para que la dirección consiga sus objetivos debe desarrollar diversas
funciones (planificación, organización, gestión y control) y llevar a cabo las tareas que le son
propias (desarrolla relaciones interpersonales, transmite información y toma decisiones).
La dirección ha de ser capaz de ejercer el liderazgo de la empresa, es decir, intentar influir en el
comportamiento de las personas. Hay que distinguir dirección y liderazgo.
El líder es la persona capaz de ejercer influencia en otros, dirigirlos y conducirlos de manera que
se consigan objetivos y metas tanto de la organización como personales. Para que el líder pueda
ejercer de manera efectiva es preciso que el líder reúna diversas condiciones: motivación,
capacidad de motivar, habilidades sociales, flexibilidad y buen conocimiento de las
características del puesto de trabajo o del negocio que desarrolla la empresa.
El rendimiento de los trabajadores se ve afectado según por la forma de dirección.
Según White y Lippit distinguimos tres estilos directivos:
1. Autocrático: Se basa en la definición estricta de tareas y procedimientos, y en la
obediencia mecánica de los subordinados. Los líderes no delegan autoridad, fijan
normas que el trabajador debe cumplir.
2. Democráticos: Se toman las decisiones en grupo, favoreciendo la participación, la
cohesión del equipo de trabajo y la cooperación. El líder es proclive al trabajo en equipo
y a la intervención creativa de los trabajadores.
3. Líderes liberales - Laissez-faire (Dejad hacer): El líder proporciona gran libertad, facilita
información y apenas participa ni controla los resultados obtenidos por los
subordinados.

Douglas McGregor (1975) analizó el comportamiento del directivo y observó que este dependía
de la visión que el mismo tuviera de los trabajadores. El autor identificó dos posturas extremas,
que llamó teoría X y teoría Y.
La teoría X considera que las personas:
 Trabajan lo menos posible, son perezosas.
 Evitan responsabilidades.
 Prefieren que les manden, no les gusta trabajar.
 Se resisten a los cambios, y buscan, sobre todo, su propio interés.

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  Harían muy poco por la empresa si no fuera por la dirección.
 Única motivación es la económica.

La teoría Y considera que las personas:

 Consideran el trabajo como una fuente de motivación.
 Se autodirigen hacia la consecución de los objetivos que se les confían.
 En ciertas condiciones, buscan responsabilidades.
 Tienen imaginación y creatividad.
 Sienten motivación y desean perfeccionarse.
 Asumen los objetivos de la empresa si reciben compensaciones por lograrlos.
 Esto lleva a los directivos a adoptar un estilo participativo en el que habrá que
otorgar confianza y motivar a los empleados.

Si un líder piensa que sus subordinados son como los describe la teoría X utilizara un
estilo de dirección autoritario. Si por el contrario el líder estima que sus subordinados
son como los describe la teoría Y utilizara un estilo de dirección democrático y
participativo.

William Ouchi (1982) estudió las diferencias en la gestión de empresas americanas y

japonesas y sus conclusiones se resumen en la teoría Z.
Teoría Z: Es un modelo de dirección de empresas en el que la cultura es el elemento
clave. La cultura empresarial es el conjunto de creencias y valores compartidos en mayor
o menor medida por los miembros de la empresa. Es un concepto implícito, invisible e
informal, pero que tiene claro reflejo en el comportamiento de las personas de la
organización, en sus procedimientos y en sus actitudes.
Principios:
 Espíritu de consenso y de grupo. Los objetivos deben coordinarse con los
objetivos de grupo y de los individuos. El individuo se siente parte un grupo, se
compromete y mejora su esfuerzo.
 Lealtad y confianza. Debe existir una buena relación entre los trabajadores y la
dirección.
 Responsabilidad colectiva. Todos son responsables del éxito o fracaso de la
organización.
 Aprender de la experiencia. Es imprescindible saber reconocer los errores.

Es propio del ámbito cultural japonés en el que predomina un alto respeto a las
personas. Existen empresas como HP o The Body Shop que no son japonesas pero que
basándose en estos principios han conseguido gran éxito.

La clave está en vincular la motivación y compromiso de los empleados a que éstos

valoren la misión de la organización y se identifiquen con ella. El objetivo último es
mejorar la productividad empresarial.

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3.TOMA DE DECISIONES.
La dirección de la empresa ha de tomar decisiones, es decir, ha de convertir la
información disponible en acción. La decisión es el conjunto de acciones adoptadas en
un momento concreto.

¿Cómo se toman las decisiones? En ocasiones se toman basándose en la intuición de

quien la toma, en otras ocasiones nos basamos en la experiencia. La forma más
coherente es basarnos en un proceso racional y científico.

Para tomar las decisiones de forma correcta se han de seguir una serie de pasos:
a) Definir el objetivo que se quiere conseguir, tener claro dónde se quiere llegar.
b) Conseguir toda la información que se considere importante para lograr el
objetivo.
c) Establecer hipótesis sobre el comportamiento de las variables que se tengan, se
trata de establecer previsiones.
d) Diseñar alternativas, describir todos los caminos posibles para llegar al objetivo.
e) Evaluar cada uno de los caminos con la finalidad de conseguir todos los
propósitos.
f) Seleccionar la alternativa y por tanto tomar la decisión.
g) Realizar o ejecutar las actuaciones previstas en el camino seleccionado.
h) Establecer el control que permita detectar si se cumplen las previsiones.

MATRIZ DE DECISIÓN: Es una tabla que contiene todos los elementos que intervienen
en el proceso de toma de decisión. Se utiliza cuando se quiere obtener una decisión
única que no está condicionada por otra ni que posteriores decisiones dependan de ella.

La matriz de decisión está formada por los siguientes elementos:

1. Estrategias: Son variables controladas y son las alternativas u opciones que se
pueden escoger. Es el elemento básico de la decisión.
2. Estados de la naturaleza: Son variables no controladas. La persona que toma la
decisión no puede influir en ningún momento. Representa las situaciones en que
esta persona se puede encontrar.
3. Desenlaces o resultados esperados en cada una de las estrategias: Dado un
estado concreto de la naturaleza, la obtención de los desenlaces se puede
conseguir mediante estimaciones y predicciones, resultados experimentales,
etc.
4. Predicciones de la probabilidad: De que se produzca cada uno de los estados de
la naturaleza.

4. LA MOTIVACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS. TEORIAS DE

MASLOW Y HERZBERG
Los trabajadores de las empresas, como personas, tienen una serie de necesidades que
les crean insatisfacción y les provocan estados de tensión. Para reducir las consecuencias
de estas situaciones intentan conseguir aquello que desean. El impulso para colmar sus
necesidades y con ello reducir la insatisfacción que produce no satisfacerlas recibe el
nombre de motivación.

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Las empresas deben conocer las necesidades de sus trabajadores, con el fin de
establecer unos incentivos que incidan sobre la motivación laboral. La política de
personal de una empresa se debe basar en la utilización de los incentivos para motivar
a su personal. Podemos destacar los siguientes incentivos que inciden en la motivación
laboral:
 El dinero
 Las expectativas
 La participación en el trabajo
 El trato equitativo
 El reconocimiento

Teoria de Maslow.
Para Maslow (1943), la única razón por la que una
persona hace algo es para satisfacer necesidades. Por
tanto, podemos comprender las motivaciones humanas
si conocemos sus necesidades. Maslow dividió las
necesidades humanas en cinco niveles, creando lo que
se conoce como pirámide de necesidades.
NECESIDAD OBJETIVOS
5.Autorrealización Conseguir ideales, alcanzar los objetivos que nos
habíamos planteado.
Necesidades
superiores

4.Autoestima Sentirse apreciado por el grupo social de referencia,

ser respetados.

3.Sociales Sentirse integrado en el grupo social de referencia:

amistad, amor, compañerismo.
Necesidades
inferiores

2.Seguridad y Consolidación de los logros alcanzados. Nos

protección planteamos sentirnos seguros: cuidar nuestra salud,
trabajo estable, vivienda.
1.Fisiológicas, Son fundamentales para la supervivencia: comer,
básicas vestirse, no pasar frío.
El individuo se va planteando necesidades de orden superior a medida que va
satisfaciendo las de orden inferior, es el denominado proceso de satisfacción- progreso.
Una necesidad ya satisfecha ya no es motivadora porque la persona se centrará en
alcanzar la satisfacción de una necesidad de orden superior.

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 Teoría bifactorial de Herzberg (1959)
Se basa también en las necesidades de las personas y
diferencia dos clases de factores que influyen en la
motivación. Identifica factores que provocan
satisfacción e insatisfacción en el individuo:
 Factores que pueden generar insatisfacción:
Algunas características de un puesto de trabajo son
necesarias para que se mantenga un cierto nivel de
satisfacción. Estos factores, también llamados
insatisfactores o factores de higiene, son el salario,
la seguridad en el puesto de trabajo, las condiciones
de trabajo, los procedimientos de la empresa, la calidad de la supervisión técnica y la
calidad de las relaciones interpersonales
 Los factores motivacionales: que están asociados directamente al puesto de trabajo,
son capaces de crear satisfacción y por tanto aumentar la motivación, como, por
ejemplo, el propio puesto de trabajo, el reconocimiento, el ascenso, la responsabilidad,
y el desarrollo personal.

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