RESUMEN – ADMINISTRACIÓN Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

PARTE 1
Fundamentos de la administración

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ADMINISTRACIÓN

DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN
La administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas,
trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas.
1) Como administradores, las personas realizan funciones administrativas de
planeación, organización, integración de personal, dirección y control.
2) La administración se aplica a todo tipo de organización.
3) Es aplicable a los administradores de todos los niveles organizacionales.
4) La meta de todos los administradores es la misma: crear un superávit.
5) La administración se ocupa de la productividad; esto implica eficacia y eficiencia.
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FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN
Las funciones de la administración son cinco:
1) PLANEACIÓN: incluye la selección de misiones y objetivos y las acciones para
lograrlos; requiere tomar decisiones, es decir, seleccionar cursos futuros de acción
entre varias opciones. Antes de tomar una decisión es necesario un estudio de
planeación, un análisis, o una propuesta.
2) ORGANIZACIÓN: es aquella parte de la administración que implica establecer una
estructura intencional de los papeles que deben desempeñar las personas en una
organización. Su propósito es ayudar a crear un ambiente propicio para la actividad
humana.
3) INTERACCIÓN DE PERSONAL O INTEGRACIÓN DE RRHH: implica llenar y mantener
ocupados los puestos en la estructura organizacional. Seleccionar, ubicar, ascender,
evaluar, planear las carreras, remunerar y capacitar.
4) DIRECCIÓN: consiste en influir sobre las personas para que contribuyan a la
obtención de las metas de la organización y del grupo.
5) CONTROL: implica medir y corregir el desempeño individual y organizacional para
asegurar que los hechos se ajusten a los planes. Medir el desempeño contra las
metas y los planes, muestra donde existen desviaciones de los estándares y ayuda a
corregirlas.
COORDINACIÓN:
La coordinación es una función individual del administrador. Cada una de las funciones
administrativas es un ejercicio que contribuye a la coordinación.

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Una de las tareas centrales del gerente será la de conciliar las diferencias de enfoque,
momento oportuno, esfuerzos o intereses y armonizar las metas individuales para que
contribuyan a las de la organización.

HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Y LA JERARQUÍA ORGANIZACIONAL

1) Habilidad técnica: es el conocimiento y la pericia para realizar actividades que

incluyen métodos, procesos y procedimientos. Representa trabajar con distintas
herramientas y técnicas.
2) Habilidad humana: es la capacidad para trabajar con personas; es el trabajo en
equipo. La creación de un ambiente en el que las personas se sientan seguras y libres
para expresar sus opiniones.
3) Habilidad conceptual: es la capacidad de reconocer los elementos importantes en
una situación y comprender las relaciones entre ellos.
4) Habilidad de diseño: es la capacidad para solucionar problemas en forma tal que la
empresa se beneficie. Los gerentes también necesitan ser capaces de diseñar una
solución factible para el problema de acuerdo con la realidad a que se enfrentan.

El administrador eficaz es el gerente aquel que logre las metas individuales y organizacionales del
modo más eficaz y eficiente.

LAS METAS DE LOS ADMINISTRADORES Y LAS ORGANIZACIONES

El objetivo lógico de los administradores es obtener un superávit: tienen que establecer un
ambiente en el que las personas pueden alcanzar metas de grupo con la menor cantidad de
tiempo, dinero, materiales e insatisfacción personal; donde puedan lograr el máximo posible
una meta deseada con los recursos disponibles.

Características de las compañías excelentes:

 Una tendencia a la Acción, tendencia a hacer algo.

 Satisfacer las necesidades del Cliente, es decir producir cualquier cosa que este
desee.
 Autonomía, dividir la empresa en pequeñas compañías fomentar la competitividad.
 Sus trabajadores participan todos los beneficios del éxito de su empresa.
 Tienen una filosofía de compañía basada en sus líderes.

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 Se concentran en los negocios que conocen mejor.

 Tienen una Organización sencilla con el personal necesario.
 Estaban centralizadas o descentralizadas, según lo que fuera apropiado.

Productividad, eficiencia y eficacia

La productividad tiene ver con la relación resultado-insumo, ya que mientras más resultados
se obtengan con la misma cantidad de insumo, se dice que la empresa es más productiva.
Esta relación está dada por la formula Resultados/Insumos=Productividad.
La productividad implica la eficacia y la eficiencia en el desempeño individual y
organizacional.
La eficacia tiene que ver con el cumplimiento de los objetivos, es decir cuando una empresa
logra sus objetivos planificados se dice que es eficaz. Por otro lado, una empresa puede ser
eficiente en la medida en que cumpla con los objetivos con la menor cantidad de recursos,
esto quiere decir que una empresa puede ser eficaz pero no eficiente. No cabe duda que
estos dos términos tienen que ver directamente con la productividad, ya que si una
compañía que es eficaz en su planificación y eficiente en sus procesos se dice productiva.
Eficacia: La eficacia es cumplir con los objetivos propuestos. Tiene que ver con la habilidad
o capacidad de hacer algo, pero no cómo se hace.
Eficiencia: La eficiencia es la productividad, que mide la rapidez con que alguien pueda hacer
una tarea. Tiene que ver mucho con el concepto de “ser eficiente”, es decir producir lo mismo
con menos recursos.

PRINCIPIOS DE TAYLOR
Los principios fundamentales que Taylor vio subyacentes al enfoque científico son los
siguientes:
• Reemplazar las reglas practicas con la ciencia (conocimiento organizado).
• Obtener armonía, más que discordia, en la acción de grupo.
• Lograr la cooperación de los seres humanos, no el individualismo.
• Trabajar para obtener la producción máxima, más que una producción restringida.
• Desarrollar a todos los trabajadores al mayor grado posible para su propia
prosperidad y la de la compañía.

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PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION
Henri Fayol identificó una amplia necesidad de principios y enseñanza administrativa. En
consecuencia, identificó 14 de esos principios, a los cuales calificó como flexibles, no
absolutos y útiles sin importar las condiciones cambiantes. Principios:
1) División del trabajo. Esta es la especialización necesaria para lograr eficiencia en el
uso de la mano de obra.
2) Autoridad y responsabilidad. La autoridad y la responsabilidad están relacionadas, y
la segunda es consecuencia de la primera. La autoridad se ve como una combinación
de factores oficiales, derivados de la posición del gerente y factores personales
“compuestos de inteligencia, experiencia, valor moral, servicios anteriores,
etcétera”.
3) Disciplina. Requiere de buenos superiores en todos los niveles. Obediencia,
aplicación, respeto.
4) Unidad de mando. Los empleados deben recibir órdenes de un solo superior.
5) Unidad de dirección. Cada grupo de actividades con el mismo objetivo debe tener un
jefe y un plan. Se relaciona con la organización del cuerpo corporativo y no con el
personal.
6) Subordinación del interés individual al general. Cuando hay diferencias entre ambos,
la administración debe conciliarlos.
7) Remuneración. La remuneración y los métodos de pago deben ser justos y permitir
la satisfacción máxima posible a los empleados y al patrón.
8) Centralización. Grado en que la autoridad está centrada o dispersa.
9) Cadena escalar. Para Fayol esto es como una “cadena de superiores” desde las
posiciones más altas hasta las más bajas, de las que no hay que apartarse
innecesariamente, deben entrar en cortocircuito cuando al seguirlos de manera
escrupulosa sería perjudicial.
10) Orden. Es un principio de organización para la ubicación de las cosas y las personas.
11) Equidad. Se debe obtener lealtad del personal mediante una combinación de
amabilidad y justicia por parte de los gerentes cuando traten con los subordinados.
12) Estabilidad en el puesto. No hacer rotaciones innecesarias, estas son causas y efecto
de la mala administración.
13) Iniciativa. Elaboración y ejecución de un plan.
14) Espíritu de equipo. Éste es el principio de “la unión hace la fuerza”, así como una
extensión del principio de unidad de mando, resalta la necesidad del trabajo en
equipo y la importancia de la comunicación para obtenerla.

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MISION, VISIÓN Y POLITCA

 La Misión de una empresa describe la actividad, dicha identidad es clave en la
organización para el logro de su visión, que son las metas o logros que constituyen
la razón de ser de la empresa. Se trata de la razón fundamental de un negocio y el
objetivo que tiene siempre visto a largo plazo.
El concepto de misión es fundamental y debe estar en total consonancia con la visión
de futuro que queremos alcanzar. La misión identifica el propósito básico, función o
tareas de una empresa o dependencia o cualquier parte de ellas. Todo tipo de
operación organizada tiene, o al menos debería tener, si es que tiene sentido, una
misión o propósito. En cada sistema social, las empresas deben realizar una función
básica o tarea que es asignada por la sociedad. Por ejemplo, el propósito de una
empresa en general es la producción y distribución de bienes y servicios.

 Las visiones de una empresa son los fines hacia los cuales se dirige la actividad.
Representan no sólo el punto final de la planeación, sino el fin al que la organización,
la integración de personal (staffing), la dirección y el control están dirigidos.
La Visión de una empresa podríamos denominarlo como el SUEÑO, es una
declaración de aspiraciones de la empresa a mediano o largo plazo, es la imagen a
futuro de cómo deseamos que sea la empresa más adelante. Su propósito es ser el
motor y la guía de la organización para poder alcanzar el estado deseado.

 Las políticas también podrían ser planes, ya que son declaraciones o entendimientos
generales que guían o canalizan el pensamiento en la toma de decisiones. Las
políticas definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión y asegurarse
de que ésta será consistente con, y contribuirá con, un objetivo. Las políticas ayudan
a solucionar problemas antes de que se vuelvan serios, hacer innecesario analizar la
misma situación cada vez que se presenta y unificar otros planes, permitiendo así
que los gerentes deleguen autoridad, pero con el control sobre lo que sus
subordinados hacen.

RESPONSABILIDAD SOCIAL Y SENSIBILIDAD SOCIAL

La responsabilidad social, es la sensibilidad social, que en términos sencillos significa “la
habilidad de una empresa de relacionar sus operaciones y políticas con el entorno social de
forma que sean mutuamente benéficas para la compañía y para la sociedad”. La principal
diferencia entre la responsabilidad social y la sensibilidad social es que la última implica
acciones y “cómo” implantar las respuestas de la empresa. En esta discusión, los términos
serán usados indistintamente.

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PARTE 2
Empresa

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EMPRESA
Es una organización de recursos materiales e inmateriales, bajo una cierta dirección, destinados a
la producción de bienes y/o prestación de servicios, para ser intercambiados con otros agentes
económicos, buscando obtener un lucro y consecuentemente asumiendo algún nivel de riesgo en
el proceso.

ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL

 Organización formal
Una organización formal es una estructura bien definida de autoridad y responsabilidad que
define la delegación de autoridad y relaciones entre varios miembros de la organización. La
organización formal funciona a través de un conjunto de políticas pre definidas, planes,
procedimientos, programas y cronogramas. La mayoría de las decisiones en una
organización formal están basadas en políticas predeterminadas. La organización formal es
una estructura diseñada con autoridad formal, reglas, regulaciones y canales de
comunicación.
La organización formal debe ser flexible y tener lugar para el razonamiento, la utilización
beneficiosa de talentos creativos y el reconocimiento de gustos y capacidades
individuales en la más formal de las organizaciones. No obstante, el esfuerzo individual
en una situación de grupo se debe canalizar hacia las metas del grupo y las organizacionales.

Características de una organización formal:

 Estructura creada deliberadamente
 Orientada al empleo
 División del trabajo y departamentalización
 Autoridad formal
 Delegación
 Coordinación
 Basada en principios de la teoría clásica organizacional

Beneficios de la organización formal:

 Define claramente los objetivos de la organización y relaciones de responsabilidad y
autoridad entre los miembros de la organización.
 Resulta en la utilización óptima de los recursos organizacionales
 Hay una clara división entre el trabajo y las relaciones interpersonales

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 La jerarquía organizacional evita la superposición de actividades entre dos individuos

de dos departamentos diferentes.
 Los avances en el plan de carrera y las promociones internas están claramente
definidos en una estructura formal de organización.
 La tasa de rotación del personal y de ausentismo es reducida por la claridad de
objetivos, políticas, estrategias.

Limitaciones de la organización formal:

 Pérdida de iniciativa de la gente
 Necesidades sociales insatisfechas

 Organización informal

Así como la organización formal crece en tamaño, la existencia paralela de relaciones

informales, junto con las relaciones formales se hace inevitable. Estas relaciones surgen por
las necesidades personales y sociales de los individuos que no se satisfacen con los principios
de la organización formal. Estas relaciones representan interacciones sociales no oficiales,
no planificadas entre las personas que trabajan en estructuras formales. La organización
informal surge espontáneamente sobre las bases de la amistad o intereses en común que
no necesariamente están relacionados con el trabajo.

Características de la organización informal:

 Posee una estructura que no ha sido planificada
 Cumplimiento de las necesidades sociales
 No existe una estructura formal
 Líderes informales
 Se trata de grupos pequeños de individuos que se forman de manera informal
 Todos los miembros son iguales en jerarquía y autoridad
 El comportamiento de sus miembros está dirigido por creencias y valores de grupo
 La comunicación se transmite a través de canales informales
 No hay reglas o regulaciones

Beneficios de la organización informal:

 Promueve valores sociales y culturales
 Satisfacción y seguridad entre la población interna
 Comunicación. Hay feedbacks rápidos y fluidos hacia los managers
 Mejores relaciones interpersonales
 Se resuelven temas relacionados con el trabajo
 Se ejerce el autocontrol

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Limitaciones de la organización informal:

 Conformidad
 Conflicto de roles
 Resistencia al cambio
 Actitud de los líderes

AUTORIDAD Y PODER
El poder es un concepto mucho más amplio que autoridad, es la capacidad de individuos o
grupos de inducir o influir en las creencias o acciones de otras personas o grupos.1 Autoridad
en la organización es el derecho propio de una posición (y, a través de ella, el derecho de la
persona que la ocupa) de ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a
otros.
Delegación de autoridad: la autoridad se delega cuando un superior otorga discreción a un
subordinado para tomar decisiones. Está claro que los superiores no pueden delegar una
autoridad que no tienen, ya sean miembros del consejo, presidentes, vicepresidentes o
supervisores.
El proceso de delegación incluye: 1) determinar los resultados esperados de una posición, 2)
asignar tareas a la posición, 3) delegar autoridad para cumplir esas tareas y 4) hacer
responsable a la persona que ocupa esa posición del cumplimiento de las tareas. En la
práctica es imposible dividir este proceso, ya que esperar que una persona cumpla metas sin
darle la autoridad de alcanzarlas no es práctico, como lo es delegar autoridad sin conocer
los resultados finales a los que será aplicada.
Delegación de facultades de decisión: la delegación de facultades de decisión significa
que empleados, gerentes o equipos de todos los niveles de la organización reciben el
poder de tomar decisiones sin solicitar autorización de sus superiores.

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PARTE 3
Estructuras

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ESTRUCTURA

Podemos definir la estructura como el conjunto de todas las formas en que se divide el
trabajo en tareas diferentes consiguiendo luego la coordinación de las mismas.
Henry Mintzberg menciona distintos elementos en la estructura tales como: los mecanismos
de coordinación, las partes de la organización, las distintas relaciones que existen entre esas
partes, los elementos que intervienen en el diseño de las estructuras y algunos factores de
contingencia internos y externos que influyen sobre la forma de la estructura.

MECANISMOS DE COORDINACIÓN

Siguiendo a Mintzberg, toda actividad humana organizada implica dos requisitos

fundamentales y opuestos: la división del trabajo en tareas más simples y la coordinación
de las mismas. La estructura organizativa puede definirse, de manera simple, como el
conjunto de todas las formas en las que se divide el trabajo en tareas distintas,
consiguiendo posteriormente la coordinación de las mismas.

Los mecanismos que las organizaciones utilizan para coordinar las tareas son:

Adaptación
Es el más sencillo de los mecanismos de coordinación y funciona bien en organizaciones
simples con pocos miembros.
La adaptación consigue la coordinación del trabajo mediante la simple comunicación
informal. En este tipo de mecanismo, el control del trabajo corre a cargo de los que lo
realizan.

Autoridad
Basado en que una persona coordina dando órdenes a otros. Por lo general, surge cuando
un cierto número de personas tiene que trabajar juntas y su número es demasiado elevado
como para poder confiar en la adaptación. El supervisor normalmente da las órdenes y vigila
de modo directo que se cumplan, lo que limita el ámbito de control o número de
trabajadores que puede tener bajo su supervisión. La autoridad consigue la coordinación al
responsabilizarse una persona del trabajo de los demás, dándoles instrucciones y
controlando sus acciones.

Normalización de procesos
Se normalizan los procesos de trabajo cuando el contenido del mismo queda especificado,
es decir, programado.

Normalización de resultados
Se normalizan los resultados al especificarse los mismos. Basado en la especificación de
aquello que se quiere conseguir a fin de alcanzar los objetivos que se proponga la
organización. Esto implica, normalmente, dar al trabajador autonomía en la manera de

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alcanzar dichos objetivos y permite, por tanto, flexibilizar la coordinación respecto a

mecanismos como la normalización de procesos de trabajo.

Normalización de las habilidades

En algunas ocasiones resulta imposible normalizar tanto el trabajo como sus resultados,
necesitándose no obstante algún tipo de coordinación. Las habilidades se normalizan
cuando ha quedado especificado el tipo de preparación requerida para la realización del
trabajo.

PARTES DE LA ORGANIZACIÓN

El núcleo de operaciones o nivel operativo

El núcleo de operaciones de la organización abarca a aquellos miembros (los operarios) que
realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción de productos y
servicios. Los operarios desempeñan cuatro funciones principales:
 Aseguran los inputs para la producción
 Transforman los inputs en outputs
 Distribuyen los outputs
 Proporcionan un apoyo directo a las funciones de input, transformación y output.
El núcleo de operaciones constituye el centro de toda organización, la parte que produce los
resultados esenciales para su supervivencia; pero a excepción de las organizaciones más
pequeñas, todas necesitan crear componentes administrativos, que comprenden el ápice
estratégico, la línea medida y la tecnoestructura.

Conducción estratégica
La conducción estratégica abarca a todas las personas encargadas de una responsabilidad
general de la organización.
Se ocupa de que la organización cumpla, efectivamente, con su misión y de que satisfaga
los intereses de las personas que controlan o tienen algún poder sobre la organización. Ello
implica tres conjuntos de obligaciones: la supervisión directa, la gestión de las condiciones
en los límites de la organización y al desarrollo de la estrategia en la organización.

La línea media
El ápice estratégico está unido al núcleo de operaciones mediante la cadena de directivos
de la línea media, provistos de autoridad formal. Dicha cadena pasa de los directivos
superiores situados justo bajo el ápice estratégico hasta los supervisores de primera línea,
que ejercen una autoridad directa sobre los operarios, constituyendo el mecanismo de
coordinación que denominamos supervisión directa.

La tecnoestructura
La tecnoestructura se encuentra compuesta por analistas que estudian la adaptación, el
cambio de la organización en función de la evolución del entorno, y de los que estudian el
control, la estabilización y la normalización de las pautas de actividad en la organización.

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Podemos distinguir tres tipos de analistas de control correspondientes a tres tipos de

normalización: los analistas de estudios de trabajo, que normalizan los procesos de trabajo;
los analistas de planificación y control, que normalizan los outputs, y los analistas de
personal, que normalizan las habilidades.

Staff de apoyo
Su función consiste en proporcionar un apoyo a la organización fuera del flujo de trabajo de
operaciones.

EL ORGANIGRAMA ORGANIZACIONAL

El organigrama es la representación visual de todas las actividades y procesos de una

organización. Por medio de éste, los miembros que integran la organización o cualquier
persona ajena a ésta, pueden conocerla de manera general. En otras palabras, el
organigrama representa de manera gráfica cómo se encuentra organizada una empresa o
una institución. En el diseño del organigrama se muestran las diferentes partes que
conforman a la organización, cómo se relacionan entre sí y cómo cada posición y
departamento forman parte de la totalidad de la misma. Asimismo, es posible identificar los
puestos, las jerarquías de mando y la forma en que fluye la información.

ELEMENTOS DE DISEÑO

Los elementos de una estructura organizacional son los que la integran. Estos se orientan a
las actividades necesarias para el trabajo, las líneas de reporte o cadenas de mando y los
agrupamientos departamentales

DISEÑO DE PUESTOS

Podemos considerar tres parámetros para el diseño de los puestos individuales en la

organización: la especialización del trabajo, la formalización del comportamiento en su
realización y la preparación y el adoctrinamiento que requiere.
Según Henry Mintzberg, los puestos pueden especializarse en dos dimensiones. La primera
dimensión podría denominarse especialización horizontal del puesto, mientras que la
segunda se llamaría ampliación horizontal del puesto.

1) Especialización

Especialización horizontal del puesto

Constituye una parte intrínseca de toda la organización. Las organizaciones dividen su
trabajo, especializando los puestos, para aumentar la productividad. Aumenta la repetición

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del trabajo, facilitando en consecuencia su normalización y permitiendo que los resultados

se produzcan con mayor uniformidad y eficiencia. La especialización horizontal centra
también la atención del trabajador, facilitando el aprendizaje, puesto que todo individuo
tiene una cognición limitada; en un mundo de complejidad técnica y organizativa, sólo
puede tratar efectivamente con una parte comprensible del todo.
“La cantidad de tareas que contiene cada cargo”.

Especialización vertical del puesto

La especialización vertical del puesto separa la realización del trabajo y la administración
del mismo. El trabajador se limita a realizar la actividad; a medida que se amplía el puesto
en su dimensión vertical, dicho individuo va ganando control sobre la actividad, sobre
decisiones implicadas y, a continuación. sobre los objetivos y criterios por los que se rigen
estas decisiones.
“El grado de control de las tareas ejercido por el trabajador y la capacidad para tomar
decisiones”.

2) Formalización

La formalización del comportamiento representa la forma en que la organización limita la

libertad de acción. La formalización del comportamiento es el parámetro de diseño
mediante el cual se normalizan los procesos de trabajo de la organización. El
comportamiento puede formalizarse de tres modos distintos:

Formalización según el puesto.

En este caso, la organización atribuye al puesto en sí una serie de características de
comportamiento, documentándolo por regla general en la descripción formal de dicho
puesto. El individuo puede recibir instrucciones respecto a los pasos que debe dar en el
trabajo, la secuencia en que debe darlos, así como cuándo y dónde debe hacerlo.

Formalización según el flujo de trabajo.

En vez de vincular las características al puesto, la organización puede introducirlas en el
mismo trabajo.

Formalización según las reglas.

En vez de formalizar el comportamiento a través del puesto o del flujo de trabajo la
organización puede instaurar una serie de reglas para todo tipo de situaciones. Dichas reglas
pueden especificar quién puede y quién no puede hacer cada cosa, cuándo, dónde, a quién
y con permiso de quién.
El trabajador no sólo desempeña más tareas, sino que también obtiene más control sobre
las mismas.

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3) Capacitación y adoctrinamiento

La capacitación es el proceso mediante el cual se enseñan las habilidades y los

conocimientos relacionados con el puesto.
El adoctrinamiento es el proceso mediante el cual se transmiten las normas y los valores
institucionales que conforman la cultura de la organización.

DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA

Es un parámetro de diseño organizativo que intenta responder a dos preguntas: ¿cómo

deberán agruparse los puestos de trabajo en unidades? y ¿qué dimensiones deberán tener
esas unidades?
En el diseño de la organización de la organización se siguen dos enfoques:
 Enfoque descendente: concreción de la misión de la empresa, de las necesidades
generales que en materia de mano de obra tiene la empresa se llega a la
determinación de las tareas específicas.
 Enfoque ascendente: fijación de tareas específicas, se llega a la jerarquía total.

1) Agrupación de unidades

Mediante el proceso de agrupación de unidades se establece el sistema de autoridad formal

y se construye la jerarquía de la organización. Para una descripción detallada de las bases y
los criterios de agrupación, véase “Agrupación de unidades organizativas”.

2) Tamaño de la unidad

¿Cuántos individuos deberán estar bajo las órdenes de un mismo directivo?, ¿cuál es el
ámbito de control?; ¿qué forma deberá tener la superestructura, alta con pequeñas
unidades y ámbitos de control estrechos, o ancha, con amplias unidades y ámbitos de
control más anchos?
La respuesta es que depende de multitud de factores y no sólo de los más evidentes, tales
como la capacidad del supervisor o el tipo de tarea de la que se trate, sino de que el
mecanismo de control del que estamos hablando, la supervisión directa, no actúa solo y, por
tanto, el uso que se haga de los otros cinco mecanismos básicos de coordinación tendrá una
influencia decisiva en el ámbito de control.

3) Estructuras altas y anchas

Una estructura alta tiene una larga cadena de autoridad con unidades relativamente
reducidas en cada nivel jerárquico, mientras que la estructura plana tiene pocos niveles,
cada uno de los cuales cuenta con un número de puestos relativamente grande.
Las estructuras altas requieren de mayor tiempo para que la información fluya desde la base
de operaciones hasta el ápice estratégico y viceversa, al tener que atravesar una larga línea

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 RESUMEN – ADMINISTRACIÓN Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

media. Este flujo de información tiene, además, muchas más elevadas posibilidades de
distorsionarse en este traslado, ya que son muchos los individuos que la recodifican al
trasladarla al superior o inferior jerárquico. En las estructuras planas, sin embargo, al tener
por definición mucho más descentralizada la toma de decisiones, ya que el mecanismo de
supervisión directa es fuertemente complementado por las normalizaciones, la toma de
decisiones está mucho más próxima al centro receptor de la información, por lo que el flujo
vertical de la misma es menor.

DISEÑO DE VINCULOS LATERALES

1) Sistemas de planificación y control

El planeamiento consiste en prever el futuro y tomar decisiones en consecuencia y el control

es la comparación posterior para determinar en qué medida se ha cumplido lo planeado.

 Control de rendimiento: el objeto del control de rendimiento es la regulación de los

resultados globales de una unidad determinada. El control del rendimiento impone
exigencias generales del rendimiento para un plazo determinado de tiempo, sin
referencia a las acciones concretas.

 Planificación de acciones: es el medio a través del cual pueden diseñarse como un

sistema integrado las decisiones y acciones de toda una organización, típicamente
estructurada a base de sus funciones. La planificación de acciones impone
determinadas decisiones y acciones a ser desempeñadas en momentos
determinados.

2) Dispositivos de enlace

Dispositivos para estimular los contactos entre las personas. Constituyen el adelanto
contemporáneo más significativo en el campo de la administración.

 Puestos de enlace: cuando se necesita un contacto considerable para coordinar el

trabajo de dos unidades, puede establecerse finalmente un puesto de enlace para
encauzar directamente la comunicación sin tener que recurrir a las vías verticales.

 Comités: es un grupo de trabajo convocado para cumplir una tarea determinada y

desagruparse tras su cumplimiento.

 Descentralización vertical: implica normalmente la delegación de poder de decisión

a través de la cadena de autoridad, desde el ápice estratégico hacia la línea media.

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 RESUMEN – ADMINISTRACIÓN Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

 Descentralización horizontal: el poder es transmitido desde los directivos a otros

individuos (más concretamente desde los directivos de línea, a los analistas,
especialistas de apoyo y directivos de staff).

FACTORES DE CONTINGENCIA

Los factores de contingencia hacen referencia a la situación, a los estados o a las

condiciones organizativas relacionadas con el uso de determinados parámetros de diseño.
Los factores son divididos en cuatro grupos: la edad y el tamaño de la organización, el
sistema técnico que utiliza en el núcleo de operaciones; distintos aspectos del entorno,
especialmente la estabilidad, complejidad, diversidad y hostilidad, y algunas relaciones de
poder.

1) Edad y tamaño

Dentro de este primer grupo surgen cinco hipótesis:

 Hipótesis 1: cuanto más antigua sea la organización, más formalizado estará su

comportamiento.

 Hipótesis 2: cuanto mayor sea la organización, más compleja será su estructura, es

decir, más especializadas estarán sus tareas, más diferenciadas sus unidades y más
desarrollado su componente administrativo.

 Hipótesis 3: cuanto mayor sea la organización, mayor será el tamaño de la unidad

media.

 Hipótesis 4: cuanto mayor sea la organización, más formalizado estará el

comportamiento.

2) Sistema técnico

Son los instrumentos utilizados por los operarios para convertir los inputs en outputs. El
sistema técnico es considerado en dos dimensiones: regulación y sofisticación.

Dentro el sistema técnico encontramos tres hipótesis:

 Hipótesis 5: cuanto más regulador sea el sistema técnico, más formalizado resultará
el trabajo de operaciones y más burocrática será la estructura del núcleo de
operaciones.

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 Hipótesis 6: cuanto más sofisticado sea el sistema técnico, más elaborada será la
estructura administrativa; concretamente, mayor y más profesional será el staff de
apoyo, mayor será la descentralización selectiva hacia dicho staff y mayor el uso de
los dispositivos de enlace.

 Hipótesis 7: la automatización del núcleo de operaciones transforma la estructura

administrativa burocrática en una estructura orgánica.

3) Entorno

El entorno comprende todo lo ajeno a la organización: tecnología, naturaleza de sus

productos, clientes y competidores, situación geográfica, clima económico, político, etc.

Características del entorno:

o Estabilidad: el entorno puede ser estable o dinámico.
o Complejidad: el entorno de una organización puede ser simple o complejo.
o Diversidad: los mercados de una organización pueden ser integrados o
diversificados.
o Hostilidad: el entorno de una organización puede ser complaciente u hostil.

Dentro de este primer grupo surgen las siguientes hipótesis:

 Hipótesis 8: Cuanto más dinámico es el entorno, más orgánica resulta su estructura.

 Hipótesis 9: cuanto más complejo sea el entorno, más descentralizada quedará la

estructura.

 Hipótesis 10: cuanto más diversificado sea el entorno de la organización, mayor será
la tendencia a dividirla en unidades basadas en el mercado.

 Hipótesis 11: la extrema hostilidad del entorno conduce a toda organización hacia
una centralización provisional de su estructura.

4) Poder

Los factores de poder hacen referencia a la capacidad de decisión en el diseño de la

estructura y particularmente a la presencia de un control externo a la organización.

Encontramos tres hipótesis:

 Hipótesis 12: las disparidades en el entorno estimulan la descentralización selectiva

de la organización hacia constelaciones de trabajo diferenciadas.

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 Hipótesis 13: cuanto mayor es el control externo de la organización, más

centralizada y formalizada resulta su estructura.

 Hipótesis 14: las necesidades de poder de los miembros suelen generar estructuras
excesivamente centralizadas.

 Hipótesis 15: la moda impone la estructura del momento (y de la cultura) a pesar de

que ésta sea, en ciertas ocasiones, inadecuada.

FORMAS ESTRUCTURALES

1) La estructura simple

Se trata de una estructura sencilla, informal y flexible. Corresponde a empresas pequeñas

cuyas actividades giran en torno al director general, quien efectúa en forma directa la
supervisión de los empleados y además asume varias funciones. Pero no se circunscribe
únicamente a microempresas, pues también una empresa con decenas de empleados puede
tener una estructura simple al carecer de un equipo de dirección.

2) Burocracia tradicional

Max Weber:
 Gran división de trabajo, donde cada miembro tiene una definición escrita con sus
tareas.
 Reglas escritas para solucionar todas las contingencias.
 Estructura jerárquica signada por relaciones impersonales.
 Criterios de selección y de promoción del personal rigurosamente establecidos.

3) Burocracia profesional

La burocracia profesional es un tipo de estructura organizativa en la que el trabajo realizado

por el núcleo de operaciones es estable y complejo, lo que hace que tenga que ser controlado
por quien lo ejecuta.
La organización profesional se requiere cuando una organización se encuentra en un medio
ambiente que es estable y al mismo tiempo complejo. La complejidad requiere una
descentralización para individuos altamente capacitados y la estabilidad les permite aplicar
habilidades estandarizadas y así trabajar con un amplio grado de autonomía. Para asegurar
tal autonomía, el sistema de producción no debe ser ni muy regulado, complejo o
automatizado.

4) Forma divisional

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 RESUMEN – ADMINISTRACIÓN Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Es un tipo de estructura organizacional y consiste en la utilización de criterios de unidades

autónomas o divisiones para la división del trabajo. En estos casos, cada división
corresponde a una de las delegaciones de la organización.

5) Forma matricial

Organizaciones más complejas, en que se requiere la combinación de trabajos a través de

equipos y coordinados mediante el compromiso común. Tienden a desaparecer la línea y el
personal de apoyo.
Los miembros de una organización adhocrática o matricial no siguen a un líder concreto,
sino que forman parte de una estructura lineal, donde todos son iguales en cargo e
importancia, y las decisiones y acciones de cada individuo repercuten de igual manera en la
organización y en el proyecto que estén ejecutando.
La estructura matricial de una organización divide la autoridad, tanto por área funcional y
por proyecto. En una estructura de matriz, cada uno de los empleados responde a dos
supervisores inmediatos: un supervisor funcional y un supervisor del proyecto.

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