See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/332629908

DISEÑO DEL BALANCED SCORECARD EN MCV SERVICIOS S.A.

Conference Paper · March 2019

DOI: 10.13140/RG.2.2.30795.23845

CITATIONS READS
0 174

4 authors:

Wilson Salas Vladimir Vega Falcón

Universidad Regional Autónoma de los Andes UNIANDES Universidad Regional Autónoma de los Andes (UNIANDES Ecuador) + Universidad de…
26 PUBLICATIONS   19 CITATIONS    375 PUBLICATIONS   491 CITATIONS   

SEE PROFILE SEE PROFILE

Alberto Medina León Daylin Medina

University of Matanzas "Camilo Cienfuegos" 109 PUBLICATIONS   263 CITATIONS   
521 PUBLICATIONS   1,754 CITATIONS   
SEE PROFILE
SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

Diseño de un Sistema de Gestión Estratégica y herramientas para su control en la Constructora Hicacos. View project

Gestión Cultural View project

All content following this page was uploaded by Vladimir Vega Falcón on 25 April 2019.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

 XII ENCUENTRO INTERNACIONAL DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y TURISMO

TÍTULO: DISEÑO DEL BALANCED SCORECARD EN MCV SERVICIOS S.A.

AUTORES:
• MSc. Wilson Teodomiro Salas Álvarez
• Dr. C. Vladimir Vega Falcón
• Dr. C. Alberto Medina León
• Dr. C. Daylin Medina Nogueira
INSTITUCIÓN:
Universidad Regional autónoma de los Andes (UNIANDES)
Carretera Vía Baños Km. 5.5, Ambato, Tungurahua, Ecuador
RESUMEN
La investigación tuvo como objetivo diseñar la estrategia y el Balanced Scorecard (2014-
2018), en MCV SERVICIOS S.A., a partir del procedimiento propuesto por uno de los
autores, quien desarrolló un servicio de consultoría en esta organización, proveedora de
mayor valor en el mercado automotriz cubano. Se inició realizando una capacitación al
Consejo de Dirección de esta organización y seguidamente se efectuó un diagnóstico
manejando como herramientas el contacto directo con el personal directivo a través de
sesiones plenarias, entrevistas, reuniones, y visitas de campo. Se utilizaron técnicas
como la tormenta de ideas y el árbol de problemas, lo que permitió identificar las
fundamentales dificultades a revolverse. Como resultado se actualizó la estrategia de la
institución, bajo un enfoque moderno que permitió traducir la misma en indicadores
concretos de actuación, que contaron con un seguimiento automatizado a través del
Balanced Scorecard.
Palabras claves: Balanced Scorecard, Estrategia, Cuadro de Mando Integral,
Consultoría
Introducción
En concordancia con (Saínz de Vicuña Ancín, 2017), “un plan estratégico se asemeja de
algún modo a un puzzle”, donde corresponde a los empresarios, consultores encargados
y personal en general ir colocando cada pieza con coherencia, e integralidad. Este
proceso, a decir de (Palacios Acero, 2016) es retroactivo, actual, situacional, estratégico
y prospectivo, pues observa al pasado, responde al presente, tiene en cuenta factores
políticos, temporales y espaciales y da respuesta al futuro luego de efectuar análisis
internos y externos.
En este contexto, la innovación resulta una herramienta imprescindible para poder
obtener una potencial ventaja competitiva empresarial sobre todo para aquellas
instituciones que pretendan internacionalizar sus negocios (Jiménez Quintero &
Aldeanueva Fernández, 2016). Sin dudas, el escenario actual en que se despliega el
mundo empresarial conduce a trasformar el modo gestión, siendo imprescindible

1
transformar las estrategias para lograr los objetivos, enmarcándose en un tejido
empresarial donde lo único inalterable es la transformación (Vega Falcón, Procedimiento
para la implementación de un Cuadro de Mando Integral: Estudio de caso, 2015).
Un ejemplo del papel de la innovación en los negocios es la revolución de las
telecomunicaciones en el contexto de Internet, la cual ha impactado particularmente a la
industria del turismo, una de las precursoras en el uso de estos progresos tecnológicos
(Carrera Calderón & Vega Falcón, 2017).
Esta investigación tuvo como objetivo diseñar la estrategia y el Balanced Scorecard
(2014-2018) en MCV SERVICIOS S.A., a partir del procedimiento propuesto por uno de
los autores.
Métodos
La consultoría fue desarrollada en las instalaciones de la gerencia de MCV SERVICIOS
S.A., durante una semana del mes de octubre del 2013 personalizando el consultor a la
Casa Consultora cubana CONAS, con la participación activa y decisiva del Consejo de
Dirección de le entidad objeto de la investigación.
Se inició realizando una capacitación (actualización) sobre Planeación Estratégica y
Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral o CMI) a los miembros del Consejo de
Dirección de la citada organización y seguidamente se efectuó un diagnóstico manejando
como herramientas el contacto directo con el personal directivo a través de sesiones
plenarias, entrevistas, reuniones, y visitas de campo a distintas áreas clave de la entidad.
Además, se utilizaron técnicas como la tormenta de ideas y el árbol de problemas, lo que
permitió identificar las primordiales dificultades a revolverse.
Para el diseñar e implementar la estrategia y el Balanced Scorecard se utilizó el
procedimiento propuesto por el consultor Vladimir Vega, el cual consiste en cinco fases
y se describe sintéticamente a continuación:
Procedimiento para el diseño e implementación de la estrategia y el CMI:
FASE 0: Preparación para el diseño y la implementación del Cuadro de Mando Integral
1. Compromiso de la Alta Dirección.
2. Selección del personal que participará en el ejercicio estratégico.
3. Elaboración del cronograma de trabajo.
4. Capacitación del personal.
5. Identificación de los principales problemas de la organización.
FASE 1: Elaboración de la estrategia de la organización
1. Definición del período estratégico.
2. Establecimiento, modificación o confirmación de la MISIÓN.
3. Establecimiento de la VISIÓN.
4. Definición, interpretación y parametrización de los valores compartidos de la
organización.
5. Definición y evaluación de los Grupos de Interés.
6. Diagnóstico de las principales tendencias del entorno.
7. Análisis de los Factores Críticos de la organización.
8. Elaboración e interpretación de la Matriz DAFO.
9. Definición del Problema Estratégico General.
10. Propuesta de solución al Problema Estratégico General.
11. Elaboración del Plan de Iniciativas que emana de la Matriz DAFO.
12. Definición de los Factores Clave de Éxito.
13. Definición de los principales escenarios en que debe desarrollarse la organización.
2
 14. Definición de la Propuesta de Valor de la organización.
FASE 2: Diseño del Cuadro de Mando Integral
1. Definición de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral.
2. Diseño del MAPA ESTRATÉGICO.
3. Diseño de la Matriz del Cuadro de Mando Integral.
4. Diseño del Cuadro de Mando Integral.
5. Diseño del Plan de Iniciativas Estratégicas.
FASE 3: Diseño del Sistema de Información
1. Diseño y comunicación de la política de incentivos.
2. Definición sobre quién, cuándo y cómo se crea, suministra y accede a la
información.
FASE 4: Implementación del Cuadro de Mando Integral
1. Desarrollo del sistema de alerta temprana.
2. Análisis del comportamiento estratégico de la organización para la toma de
decisiones.
3. Implementación de la política de Incentivos.
Resultados y Discusión
Teniendo en cuenta que recién finalizó el período estratégico antes citado (2014-2018),
es que se divulgan parte de estos resultados, no obstante, se muestran de forma muy
resumida, con vistas a no exponer algunos detalles que continúan siendo estratégicos
para la entidad.
MISIÓN DE MCV Servicios S.A.
Brindar servicios de postventa a los equipos de las marcas que representa MCV
Comercial S.A. y de otras marcas de las cuales actúe como representante o
concesionario, así como comercializar agregados mayores, piezas de repuesto,
accesorios y agregados de uso automotriz, ferroviarios y marítimos en todo el territorio
nacional, cumpliendo las normas, procedimientos tecnológicos y valores ético-
profesionales reconocidos en esta marca, para satisfacer a los clientes e incrementar
constantemente los aportes económicos al país.
VISIÓN DE MCV Servicios S.A.
Ser vistos como el proveedor de mayor valor en el mercado automotriz nacional, siendo
una empresa de referencia en cuanto a calidad y satisfacción de nuestros clientes,
contando con equipos de trabajo profesionalmente actualizados, con valores ético-
profesionales reconocidos, logrando eficacia en sus procesos y eficiencia económico-
financiera.
Valores compartidos en MCV Servicios S.A.

Interpretación para los

Forma de medición Período de
Nombre del valor trabajadores de MCV Responsable
(Operacionalización) medición
Servicios S.A.
Demostración de las
Jefe
competencias requeridas para
PROFESIONALIDAD Evaluación del desempeño Semestral inmediato
el desempeño del trabajo que
superior
se realiza.
Reconocimiento y respeto a la Jefe
EMPATÍA existencia de otros puntos de Evaluación del desempeño Semestral inmediato
vista. superior

3
 Respetarse a sí mismo y
respetar a los demás, ser Jefe
ASERTIVIDAD directo, valiente y pertinente. Evaluación del desempeño Semestral inmediato
Saber estar, saber decir y superior
saber escuchar.
Comportamiento dirigido a
Jefe
preservar la imagen e
ÉTICA Evaluación del desempeño Semestral inmediato
integridad de la organización,
superior
sus clientes y la sociedad.
Intercambio de información
Jefe
pertinente entre los distintos
COMUNICACIÓN Evaluación del desempeño Semestral inmediato
niveles de la organización y
superior
con el entorno.
Cumplimiento consciente de Jefe
COMPROMISO las obligaciones contraídas Evaluación del desempeño Semestral inmediato
con la organización. superior
Conducta consecuente con
Jefe
las normas sociales,
DISCIPLINA Evaluación del desempeño Semestral inmediato
organizacionales y técnicas
superior
establecidas.

ANÁLISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES de MCV Servicios S.A.

¿Cuáles son los principales Factores Críticos para que MCV Servicios S.A. sea una
empresa exitosa?
Nº Descripción Clasificación
1 Experiencia dentro del negocio F
2 Orientación al cliente F
3 Competitiva infraestructura tecnológica F
4 Fortaleza económico-financiera F
5 Profesionalidad del personal F
6 Motivación del personal F
7 Eficiente gestión comercial F
8 Adecuado soporte informático y comunicacional F
9 Agilidad en la prestación de servicios F
10 Capacitación del personal F
11 Completamiento de los inventarios D
12 Implementación de un Sistema Integrado de Gestión D
13 Completamiento del equipamiento tecnológico D

ANÁLISIS DEL ENTORNO Clasificación Código Impacto Plazo Prioridad

1. ¿Cuáles son las principales
tendencias Políticas que el entorno le
plantea a MCV Servicios S.A.?
N
º Posibles tendencias en el entorno:
1 Ampliación del objeto social a
O O1 5 5 25
otras marcas
2 Lineamientos del Congreso del
O O2 5 5 25
PCC

4
 3 Bloqueo económico A A1 4 5 20
2. ¿Cuáles son las principales
tendencias Económicas que el
entorno le plantea a MCV Servicios
S.A.?
N
º Posibles tendencias en el entorno:
1 Suministros centralizados de
A A2 4 5 20
productos
2 Dualidad monetaria A A3 4 5 20
3. ¿Cuáles son las principales
tendencias de la Competencia de
MCV Servicios S.A.?
N
º Posibles tendencias en el entorno:
1 Poca competencia en la
O O3 2 5 10
reparación y mantenimiento
2 Fuerte competencia en la
comercialización de partes, piezas A A4 4 5 20
y accesorios automotrices
4. ¿Cuáles son las principales
tendencias Legales que el entorno le
plantea a MCV Servicios S.A.?
N
º Posibles tendencias en el entorno:
1 Única empresa facultada para
brindar servicios a la marca O O4 5 5 25
Mercedes Benz
2 Regulaciones para las compras A A5 5 5 25
5. ¿Cuáles son las principales
tendencias en los Proveedores de
MCV Servicios S.A.?
N
º Posibles tendencias en el entorno:
1 Apoyo y credibilidad del sector
O O5 4 5 20
financiero
2 Inestabilidad de los
A A6 3 5 15
abastecimientos
3 Política financiera del país
A A7 4 5 20
respecto a proveedores
6. ¿Cuáles son las principales
tendencias de los Clientes de MCV
Servicios S.A.?
N
º Posibles tendencias en el entorno:

5
 1 Existencia de mercado para
otros productos y servicios O O6 1 5 5
mecánicos
2 Política financiera de los
A A8 5 5 25
clientes
7. ¿Cuáles son las principales
tendencias Organizacionales que el
entorno le plantea a MCV Servicios
S.A.?
N
º Posibles tendencias en el entorno:
1 Restructuración del sistema
O O7 3 5 15
empresarial
8. ¿Cuáles son las principales
tendencias de las Empresas Aliadas
de MCV Servicios S.A.?
N
º Posibles tendencias en el entorno:
1 Respaldo logístico, financiero y
O O8 5 5 25
técnico del concedente
¿Cuáles son las principales Fortalezas de MCV Servicios S.A.?
Nº Descripción Contribución Nivel Total
1 Experiencia como concesionario de MCV
5 5 25
Comercial S.A
2 Garantías en el servicio al cliente 5 5 25
3 Competitiva infraestructura tecnológica 5 5 25
4 Fortaleza económico-financiera 5 5 25
5 Profesionalidad del personal 5 4 20
6 Motivación del personal 5 4 20
7 Adecuado soporte informático y comunicacional 5 5 25
8 Agilidad en la prestación de servicios 5 3 15
9 Capacitación del personal 5 4 20
10 Eficiente gestión comercial 5 3 15
¿Cuáles son las principales Debilidades de MCV Servicios S.A.?
N
º Descripción Contribución Nivel Total
1 Completamiento de equipamiento tecnológico para ampliar la cartera
3 2 6
de servicios
2 Déficit de aseguramiento para el completamiento de los inventarios 5 4 20
3 No implementación del Sistema Integrado de Gestión 5 5 25

6
MATRIZ DAFO
OPORTUNIDADES AMENAZAS

Apoyo y credibilidad del sector financiero

Suministros centralizados de productos

Respaldo logístico, financiero y técnico
Única empresa facultada para brindar

Política financiera del país respecto a

Lineamientos del Congreso del PCC

servicios a la marca Mercedes Benz

comercialización de partes, piezas y

Ampliación del objeto social a otras

Política financiera de los clientes

Regulaciones para las compras
ANALISIS DAFO

Fuerte competencia en la

accesorios automotrices
del concedente

proveedores
marcas

Subtotales

Subtotal
Media F-O

Media F-A

M. Total

Total
O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5

Estrategia Ofensiva Estrategia Defensiva F-

FORTALEZAS F-O
(Zona de Poder) (Zona de Protección) A
Experiencia como concesionario de MCV
F1 2 0 3 2 0 1,75 7 1 1 1 1 3 1,40 1,56 7 14
Comercial S.A.
F2 Garantías en el servicio al cliente 2 0 3 2 2 1,80 9 0 1 0 0 3 0,80 1,30 4 13
F3 Competitiva infraestructura tecnológica 3 1 3 3 3 2,60 13 0 1 0 0 3 0,80 1,70 4 17
F4 Fortaleza económico-financiera 2 2 2 2 3 2,20 11 1 2 2 2 2 1,80 2,00 9 20
F5 Adecuado soporte informático y comunicacional 3 1 2 2 1 1,80 9 1 1 1 0 2 1,00 1,40 5 14
Media F-O 2,40 0,80 2,60 2,20 2,25 1,93 0,60 1,20 0,80 0,60 2,60 1,16 1,61
Subtotal 12 4 13 11 9 98 3 6 4 3 13 29 127
DEBILIDADES Estrategia de Reorientación Estrategia de Supervivencia D-
D-O
(Zona de Freno o Autobloqueo) (Zona Crítica) A
D1 Completamiento de equipamiento tecnológico para
3 2 1 2 0 1,60 8 0 1 0 0 2 0,60 1,10 3 11
ampliar la cartera de servicios
D2 Déficit de aseguramiento para el completamiento
2 3 2 2 3 2,40 12 3 1 1 1 1 1,40 1,90 7 19
de los inventarios
D3 No implementación del Sistema Integrado de
2 2 2 2 2 2,00 10 1 1 1 1 3 1,40 1,70 7 17
Gestión
Media D-O 2,33 2,33 1,67 2,00 1,67 2,00 1,33 1,00 0,67 0,67 2,00 1,13 1,57
-
Diferencia 0,07 0,93 0,20 0,58 0,05 -0,73 0,20 0,13 -0,07 0,60 0,03 0,04
1,53
Subtotal 7 7 5 6 5 60 4 3 2 2 6 17 77
Total 19 11 18 17 14 158 7 9 6 5 19 46 204

7
 PROBLEMA ESTRATÉGICO GENERAL

Si continúa la no implementación del Sistema Integrado de Gestión y el déficit de

aseguramiento para el completamiento de los inventarios, unidos a la fuerte competencia en la
comercialización de partes, piezas y accesorios automotrices, así como la política financiera
de los clientes; entonces ni siquiera manteniendo la fortaleza económico-financiera y la
competitiva infraestructura tecnológica, se podrá aprovechar la ampliación del objeto social a
otras marcas, ni el hecho de ser la única empresa facultada para brindar servicios a la marca
Mercedes Benz, además de contar con el respaldo logístico, financiero y técnico del
concedente.

SOLUCIÓN AL PROBLEMA ESTRATÉGICO GENERAL

Trabajar por mantener la fortaleza económico-financiera y la competitiva infraestructura

tecnológica, así como implementar el Sistema Integrado de Gestión y eliminar el déficit de
aseguramiento para el completamiento de los inventarios, para aprovechar la ampliación del
objeto social a otras marcas, y el hecho de ser la única empresa facultada para brindar servicios
a la marca Mercedes Benz, además de contar con el respaldo logístico, financiero y técnico del
concedente, lo cual hará posible minimizar la fuerte competencia en la comercialización de
partes, piezas y accesorios automotrices, así como la política financiera de los clientes, para
alcanzar el cumplimiento de la Misión y la Visión.

PROPUESTA DE VALOR DE MCV Servicios S.A.

Proporcionamos, en toda Cuba, la mejor solución y la garantía en servicios
automotrices a nuestros clientes, apoyados en la experiencia como
concesionarios de MCV Comercial S.A y en nuestra infraestructura tecnológica.

# Factores Clave:
1 Demanda del servicio
2 Rigor de la competencia
3 Abastecimiento de los proveedores (calidad, oportunidad y precios)
4 Legislaciones y políticas de los órganos rectores
5 Crisis económica internacional

Será Positivo cuando la demanda del servicio sea satisfactoria. El rigor de la

competencia será beneficioso. El abastecimiento de los proveedores cumplirá
Escenario todas nuestras expectativas en calidad, oportunidad y precios. Las legislaciones y
Positivo políticas de los órganos rectores serán favorables. La crisis económica
internacional disminuye. Estos factores facilitarán el cumplimiento exitoso de la
Misión y la Visión de MCV Servicios S.A.

Será Intermedio cuando la demanda del servicio sea aceptable. El rigor de la

competencia será medio. El abastecimiento de los proveedores garantizará los
requerimientos básicos en calidad, oportunidad y precios. Las legislaciones y
Escenario
políticas de los órganos rectores no favorecerán totalmente, pero tampoco
Intermedio
entorpecerán nuestra gestión. La crisis económica internacional se mantiene en
niveles similares a los actuales. Estos factores no obstaculizarán el cumplimiento
exitoso de la Misión y la Visión de MCV Servicios S.A.

8
 Será Negativo cuando la demanda del servicio sea pobre. El rigor de la
competencia será desfavorable. El abastecimiento de los proveedores no cumplirá
Escenario nuestras expectativas en calidad, oportunidad y precios. Las legislaciones y
Negativo políticas de los órganos rectores serán desfavorables. La crisis económica
internacional se incrementa. Estos factores dificultarán el cumplimiento exitoso de
la Misión y la Visión de MCV Servicios S.A.

Mapa Estratégico ( MCV Servicios S.A. 2014-2018)

Eficiencia Económico- Perspectiva

Financiera
Financiera

Empresa de referencia en cuanto a Perspectiva

Proveedor de mayor valor en el calidad y satisfacción de nuestros Clientes
mercado automotriz nacional clientes

Perspectiva
Eficacia en los
Procesos
procesos

Perspectiva
Equipos de trabajo Valores ético-profesionales Aprendizaje
reconocidos y
profesionalmente actualizados
Crecimiento

Frecuenc
Perspecti Tema Fuente de Meta Regul
# Objetivos # Indicadores ia de Bien Mal Gestor
va estratégico medición 2014 ar
medición
Costo por
<=0,8 <=0,8
1 peso de Mensual N/A >0,84
4 4
ingreso en MT
Costo por
Optimizar los peso de >=0,8 >=0,8
2 Mensual N/A >0,80
Eficiencia índices de ingreso en 0 0 Gerente
Financier Estados
económico- 1 crecimiento de CUC Económic
a Financieros
financiera. la Sociedad Rotación de [0,00- o
Mercantil 3 Mensual >=1 >=1 <0,00
inventarios 0,99]
Ciclo de
4 Mensual <60 <60 [60-90] >90
Pagos
Ciclo de
5 Mensual <=30 <=30 N/A >30
Cobros

9
 [1,2- [1,2- [1,0-
6 Liquidez Mensual <1
1,5] 1,5] 1,1]
Gasto de
Salario por
7 Mensual <=1 <=1 N/A >1
Valor
Agregado
Proveedor de
mayor valor en
el mercado
Ser
automotriz
reconocidos
nacional
como empresa Encuesta de Gerente
Empresa de % de Clientes >=90 >=90 [85%-
Clientes 2 de referencia 8 Satisfacción Trimestral <85% de
referencia en Satisfechos % % 89%]
en el mercado de Clientes Postventa
cuanto a
automotriz
calidad y
nacional
satisfacción de
nuestros
clientes
Registro de
% de quejas y
quejas y >=90 [80%-
9 reclamaciones Trimestral 100% <80%
reclamacione % 89%]
resueltas
s
% de
disponibilidad
1 Observación [70%-
del Mensual >85% >85% <70%
0 directa 85%]
equipamiento
tecnológico
Categorizaci
% de
ón de
1 almacenes de >=90 [80%-
almacenes Anual 100% <80%
1 las sucursales % 89%]
de las
categorizados
sucursales
% trimestral de Inventarios
inventarios en de piezas y
1 Logística con accesorios [1%-
Trimestral >=0% >=0% >5%
Consolidar los 2 más de 15 de la 5%]
mecanismos de días de Sucursal de
atención al estadía Logística
cliente y
Cumplimiento Gerente
satisfacción Plan de
3 1 del plan de >=85 [70%- de
tomando como transportació Mensual >85% <70%
3 transferencia % 85%] Postventa
sustento la n mensual
calidad de los mensual
servicios de % de
Postventa Satisfacción
Modelo de
1 de las >=80 [70%-
Eficacia en los satisfacción Mensual 100% <70%
Procesos 4 Solicitudes de % 79%]
procesos de pedidos
Recambios de
los Talleres
Satisfacción
1 Control de >=90 [80%-
con las Mensual 100% <80%
5 garantías % 89%]
garantías
% de
1 cumplimiento Plan de >=90 [80%-
Anual 100% <80%
6 del plan de Inversiones % 89%]
inversiones
Evaluación del
comportamient Guía de
1 >=90 [80%-
o de los indicadores Semestral 100% <80%
7 % 89%]
indicadores standard
standard
% de
cumplimiento
1 Objetivos de >=90 >=90 [80%-
de los Trimestral <80%
Lograr la 8 trabajo % % 89%] Gerente
objetivos de
eficacia en la General,
trabajo
gestión de Gerentes
% de
dirección con la de la
cumplimiento
4 cohesión del Casa
de las tareas
colectivo y su Planes de Matriz y
específicas
estilo 1 trabajo >=90 >=90 [80%- de las
para el Mensual <80%
participativo e 9 mensuales e % % 89%] Sucursale
cumplimiento
integrador individuales s
de los
objetivos de
trabajo

10
 Cronograma
de
implementaci
Cumplimiento ón y
cronograma certificación
de certificación de los
Gerente
Certificar el SIG 2 de Sistema de Sistemas de <100
Trimestral 100% 100% N/A de Capital
(Sistema 0 Gestión de Gestión de %
Humano
5 Integrado de Calidad, Calidad,
Gestión) en la Medioambient Medioambien
empresa al y SST tal y de
Seguridad y
Salud en el
Trabajo
Gerente
2 Certificación Certificado
Anual SI SI N/A NO de Capital
1 del SIG obtenido
Humano
Lograr una
eficiente
implementación
% de
de la
evaluaciones Resultados
Resolución
“Con Control” de auditorías [90%- [90%-
60/2011 y 2 [80%- Auditora
6 en los internas, Mensual 100% 100% <80%
aplicación de 2 89%] Interna
resultados de externas e ] ]
los
las acciones inspecciones
procedimientos
realizadas
para el sistema
de prevención y
control interno.

Asegurar la
* Planes de
preparación de
Seguridad y
la Empresa % de
Protección. Especialis
para el cumplimiento
* Planes de ta de
cumplimiento de las
la Defensa. [90%- [90%- Seguridad
de las misiones 2 medidas [80%-
7 *Planes Anual 100% 100% <80% y
asignadas en la 3 previstas en 89%]
contra ] ] Protecció
Seguridad y los Planes de
catástrofes. n,
Protección, la Seguridad y
*Hechos de Defensa
defensa de la Protección
corrupción y
Patria y la
delitos.
Revolución.

% de Cuadros
Perfeccionar la Gerente
que cuentan al
aplicación de la [90%- [90%- General y
2 menos con Plan de [80%-
8 política de Trimestral 100% 100% <80% Especialis
4 dos reservas Reservas 89%]
cuadros y sus ] ] ta de
declaradas
reservas Cuadros
Lista
Lograr la % de procesos Informe de Gerente
2
9 eficacia de los relevantes Eficacia de Trimestral 100% 100% 90% <90% de Capital
5
procesos eficaces Procesos Humano

Cumplimiento Plan de
2 >=90 >=90 [80%-
del Plan de Capacitación Trimestral <80%
6 % % 89%]
Capacitación 2014

Aprovechamie Muestreo por

2 nto de la observacione >=90 >=90 [80%-
Anual <80%
7 Jornada s % % 89%]
Laboral instantáneas
Lograr un uso
eficiente del % de
Equipos de Capital trabajadores
Aprendiza 2 >=90 >=90 [80%-
trabajo Humano a beneficiados Prenómina Mensual <80% Gerente
je y 1 8 % % 89%]
profesionalme partir de la en pagos por de Capital
Crecimien 0 resultados
nte implementación Humano
to % de
actualizados del Evaluación
Perfeccionamie trabajadores
2 de las >=90 >=90 [80%-
nto Empresarial con Semestral <80%
9 competencia % % 89%]
Competencias
s
certificadas
% de
cumplimiento
3 del plan de Levantamient >=90 >=90 [80%-
Trimestral <80%
0 medidas del o de riesgos % % 89%]
levantamiento
de riesgos

11
 % de
Presupuesto
ejecución del
aprobado
presupuesto
para la
3 para la >=98 >=95 [90%-
Protección, Mensual <90%
1 Protección, % % 94%]
Higiene y
Higiene y
Salud del
Salud del
Trabajo.
Trabajo
Valor Evaluación
Valores ético-
3 promedio de de los jefes >= >= [2.5-
profesionales Semestral <2.5
2 Valores Ético- inmediatos 3,0 3,0 2.9]
reconocidos
Profesionales superiores

Conclusiones
El Balanced Scorecard es una meritoria herramienta que ofrece una visión holística de
MCV SERVICIOS S.A., significando su mecanismo principal del Sistema de Información,
en su misión de mejorar su nivel de competitividad.
El proceso de diseño e implementación del Balanced Scorecard requiere de la
participación de todo el personal de la organización, particularmente de su Consejo de
Dirección. Especialmente, la capacitación previa en estos temas facilita el desarrollo del
ejercicio estratégico.
El diseño e implementación de la estrategia y su Balanced Scorecard, bajo el
procedimiento propuesto, representan herramientas gerenciales que manifiestan la
estrategia organizacional en una estructura coherente, mediante objetivos combinados
entre sí, alineados en perspectivas, medidos con indicadores, y respaldados por las
iniciativas propuestas.
Los resultados de la consultoría realizada fueron favorables, dotando a la organización
objeto de estudio de una estrategia actualizada, soportada por un valioso Balanced
Scorecard.
Referencias bibliográficas
Archibold , W., & Escobar, A. (2015). Dimensión Empresarial, 13(1), 133-146.
Baruch, L. (2004). Intangibles en la encrucijada. Revista de Contabilidad y Dirección.
Carrera Calderón, F. A., & Vega Falcón, V. (Oct-Dic de 2017). Impacto de Internet en el
sector Turístico. UNIANDES EPISTEME: Revista de Ciencia, Tecnología e
Innovación, 4(4), 477-490.
Jiménez Quintero, J. A., & Aldeanueva Fernández, I. (2016). Dirección Estratégica
Internacional. Madrid, España: Ediciones Pirámide.
Palacios Acero, L. C. (2016). Dirección Estratégica (2da. ed.). Bogotá: ECOE Ediciones.
Ricardez Jiménez, J. D., & Borrás Atiénzar, F. (2013). El capital intelectual, una
perspectiva para la sustentabilidad de las organizaciones México-Cuba. Xalapa:
Universidad Veracruzana.
Saínz de Vicuña Ancín, J. M. (2017). El plan estratégico en la práctica (5ta. ed.). (B. &.
School, Ed.) Madrid, España: ESIC Editorial.
Vega Falcón, V. (2015). El Cuadro de Mando Integral percibido a través de casos reales.
Quito: Mendieta.
Vega Falcón, V. (agosto de 2015). Procedimiento para la implementación de un Cuadro
de Mando Integral: Estudio de caso. Revista Científica ECOCIENCIA, 2(4), 1-26.
Obtenido de
http://ecociencia.ecotec.edu.ec/upload/php/files/numero1/num4_1.pdf
Vega Falcón, V. (2016). Medición del Capital Intelectual. Quito: Editorial Jurídica del
Ecuador.

12
 Vega Falcón, V. (Oct-Dic de 2017). Una mirada al concepto de Capital Intelectual .
UNIANDES EPISTEME: Revista de Ciencia, Tecnología e Innovación., 4(4), 491-
503. Obtenido de
http://186.46.158.26/ojs/index.php/EPISTEME/article/view/825/327
Vega Falcón, V., & Comas Rodríguez, R. (2017). Gestión del cambio y dirección
estratégica. Quito: El Siglo.

13

View publication stats