UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA

CAMPUS HUEHUETENANGO

LICENCIATURA CONTADURÍA PÚBLICA Y AUDITORÍA

AUDITORÍA ADMINISTRATIVA

LIC. ROBINSON DANILO CARRILLO CASTILLO

DÉCIMO CICLO SECCIÓN “A” 2018

AUDITORÍA INTELIGENTE

Edgar Estuardo de la Cruz Ortíz 3210-16-15063

Edlin Mabel Vásquez Alvarado 3210-16-15003

Jorge Steve Gutiérrez Castillo 3210-16-10411

Eloisa Francisco Ajuchan 3210-16-8216

Edgar Josué Castillo Sáenz 3210-16-3069

Marco Antonio Cota Sagastume 3210-10-5977

HUEHUETENANGO, 30 DE OCTUBRE DE 2020.

I. “Auditoría Inteligente”
Es una connotación expresamente formulada con la intención de brindar otro ángulo del alcance y las bondades
que esta herramienta ofrece en su versión clásica. La esencia de la auditoría inteligente es su visión sustentada en
información y hechos concretos, revisados a la luz de una actitud constructiva, orientada por un compromiso con
la verdad, con los valores, con la responsabilidad y con la ética.

a. Interacción para el cambio. La organización que tiene en mente maximizar sus resultados, minimizar el
margen de error y, en todo caso, aceptar las restricciones como una circunstancia inherente al trabajo, no
como una limitante, encuentra en la auditoría inteligente un campo propicio para conocerse, entenderse y
evolucionar.

Esta aceptación aumenta la capacidad para asimilar los resultados producto de la aplicación de la
auditoría, y transformarlos en una conducta que combine el respeto y la comprensión por las personas y la
organización, liberando su potencial para poder cambiar por convicción, no por obligación. Ello le
permitirá desarrollar una caracterización encaminada a afianzar aspectos tales como:

Reforzar la identidad personal y organizacional.

• Impulsar el trabajo multidisciplinario.

• Fomentar la tolerancia.
• Manejar la polaridad y la correspondencia como factores de equilibrio.
• Integrar la compensación y la movilidad en el ritmo del cambio.
• Consolidar la creación, generación y regeneración de modelos mentales.
• Contextualizar la causación.
• Flexibilizar las líneas de actuación.
• Crear una conciencia clara del valor del ser y del deber ser.

Después, es conveniente que revise su nivel de desempeño a través del análisis de las variables que de
manera directa o velada inciden en él, como son:

• Estrategia. • Supuestos. • Reglas de juego tácitas. • Cultura.

Para precisa r la fuente del cambio se debe revisar el origen de las fuerzas que influyen en él. En este
orden de cosas, existen dos fuentes de cambio: las externas y las internas.

b. Elementos de decisión. La auditoría inteligente acerca a la organización a una posición que le posibilita
bosquejar iniciativas y acciones, articuladas por información y criterios acordes con las necesidades y
expectativas que requiere, toda vez que abarca todas sus áreas de influencia y mecanismos de trabajo.

CASO INTEGRADOR: AUDITORÍA ADMINISTRATIVA

GRUPO ADECO, S.A. DE C.V.
ANTECEDENTES
La empresa GRUPO ADECO, S.A DE C.V. se constituyó el 22 de octubre de 2002 mediante contrato de sociedad
anónima de capital variable. Posteriormente, el 27 de junio de 2003, se protocolizó el acta de asamblea de la sociedad
para el aumento del capital variable. Desde el inicio de sus actividades, la empresa ha encaminado sus esfuerzos para
cumplir puntualmente con su objeto:

a. Construir, remodelar, demoler, conservar, edificar y mantener todo tipo de obra civil.
b. Compraventa, importación y exportación de toda clase de materiales, herramientas, maquinaria y accesorios para la
construcción.
c. Prestar servicios de diseño, planeación, remodelación, construcción y mantenimiento, relacionado con toda clase de
bienes inmuebles.
d. Prestar servicios relacionados con la ingeniería civil y las áreas eléctrica y electromecánica en general.
e. Prestar servicio de asesoría en las actividades descritas.

Visión
El desarrollo de ideas que puedan convertir opciones tecnológicas en conceptos susceptibles de ser traducidos en
soluciones económicas creativas que satisfagan cualquier necesidad.

Filosofía
Ofrecer al cliente la asesoría técnica y financiera adecuada y de forma personal para que pueda encontrar dentro de una
versátil gama de opciones, aquella que siendo de vanguardia, llene sus exigencias y requerimientos.

Valores
• Compromiso.
• Transparencia.
• Integridad.
• Respeto
Planeación
Se determinaron los lineamientos de carácter general para regular la aplicación de la auditoría y garantizar la cobertura
de los factores prioritarios, indicadores, fuentes de estudio, investigación preliminar, proyecto de auditoría y el
diagnóstico preliminar.

Investigación Preliminar
Definidos los factores que se auditarán, se requiere un acercamiento previo a fin desorientar los esfuerzos de manera
eficaz y perfilar algunos de los obstáculos que podrían surgir.

Proyecto De Auditoría
El proyecto está integrado por dos apartados: la propuesta técnica y el programa de trabajo.
Propuesta técnica
1. Naturaleza del estudio. Auditoría administrativa.
2. Alcance. Todas las áreas de la empresa.
3. Antecedentes. Recuento de auditorías administrativas previas y todo tipo de estudios de mejoramiento administrativo.
4. Objetivos. 1) Recabar y analizar la información clave de la empresa, 2) Emitir criterios sólidos para manejar
inteligentemente la información y 3) integrar elementos de decisión del más alto nivel técnico en la aplicación de la
5. Estrategia. Establecer una dinámica ágil y congruente para detectar ventajas
competitivas.
6. Justificación. La visión del director y la oportunidad de negocio que existe.
7. Acciones. 1) Formalizar la aplicación de la auditoría; 2) Establecer los mecanismos de coordinación para su
ejecución; 3) Consolidar los avances en cada etapa
de aplicación de la metodología; 4) Derivar observaciones y recomendaciones específicas para cada etapa y componente
del proceso y elemento bajo revisión.
8. Recursos. Integración de un equipo de auditores y definición de los requerimientos materiales y tecnológicos
necesarios para lograr los resultados previstos.
9. Costo. Convenir las condiciones de trabajo sobre la base de un contrato de honorarios.
10. Resultados esperados. Sentar las bases para diseñar y desarrollar una infraestructura modelo capaz de convertir a
GRUPO ADECO en una empresa líder.
11. Información complementaria. Recopilación y revisión de todo el material normativo, administrativo y funcional de
la empresa. auditoría.

Diagnóstico Preliminar
Con base en las reuniones y pláticas con el personal de la empresa, así como en el análisis de la documentación
disponible, el equipo de Logo Star preparó un diagnóstico basado en los siguientes elementos.

Instrumentación
Continuando con los trabajos, se informó al señor Belzaín que el levantamiento de información se efectuaría a través de
entrevistas dirigidas en cada nivel del organigrama. Para uniformar contenidos se realizó la integración de cuestionarios
y cédulas. Después de efectuar una prueba piloto, de acuerdo con el calendario consignado en el programa de trabajo, se
notificó la confirmación para iniciar las entrevistas el día 20 de febrero de 2006.

c. Informe: Documento escrito que describe o da a conocer el estado de cualquier actividad, estudio o
proyecto de carácter administrativo, ya sea en el ámbito empresarial o gubernamental.

En todo momento se tuvo presente que el informe cumpliera puntualmente con los requisitos
siguientes:

 Precisión de contenido.
 Claridad de expresión.
 Congruencia técnica.
 Estrategia de implementación.
 Mecanismos de seguimiento.

d. Proceso Administrativo. Se evalúa y analiza la estructuración de una organización de una empresa o

institución

PLANEACIÓN PLANEACIÓN PLANEACIÓN PLANEACIÓN

 Visión.  Estructura  Liderazgo.  Naturaleza.
 Misión.  División y distribución de  Comunicación.  Sistemas.
 Objetivos. funciones.  Motivación.  Niveles.
 Metas.  Cultura organizacional.  Grupos y equipos de  Proceso.
 Estrategias y tácticas.  Recursos trabajo.  Áreas de aplicación.
 Procesos.  Cambio organizacional.  Manejo del estrés, de  Herramientas.
 Políticas.  Estudios administrativos. conflicto y la crisis.  Calidad.
 Procedimientos.  Instrumentos técnicos de  Tecnología de la
 Programas. apoyo información.
 Enfoques.  Toma de decisiones.
 Niveles.  Creatividad e innovación.
 Horizonte
 i. Planeación enfoque integrado. Es el proceso sistemático y consciente de tomar decisiones
acerca del propósito y actividades que un individuo, grupo, equipo, unidad u organización
persigue, proporciona un mapa claro a seguir de sus acciones futuras.

e. Organización. La organización es definir la estructura organizacional de la empresa es la principal

prioridad para iniciar un proceso de cambio sólido.

Una organización es definir las tareas de lo que se quiere lograr a partir de un personal capacitado y
organizado. Para ello la empresa debe de capacitar constantemente a su personal para lograr lo que se
requiere. Ya que tanto la empresa como ellos se beneficiará a futuro.

f. Dirección y enfoque integrado. Esto implica al enfoque que se le da al control para medir y verificar el
proceso que se lleve a cabo durante las funciones de cada empleado para garantizar el logro de los
objetivos.

g. Control. Son los métodos que se utilizan durante el proceso contable para la verificación de cada etapa
que se lleve a cabo y así también verificar que todo funcione correctamente.

h. Visión global del Proceso Administrativo. Al realizar una evaluación final del proceso, nos permite
darnos una perspectiva general y particular del comportamiento por etapa y componente, lo que nos
posibilita evaluar y comparar resultados, con valores reales. Las etapas a evaluar son:

 La vaga percepción de la visión.

 La falta de un enunciado de misión.
 Los pocos objetivos definidos.
 La imprecisión de metas.
 La subjetividad de las estrategias y tácticas existentes.
 La dispersión en el manejo de procesos.
 La ausencia de políticas, procedimientos y programas.
 Las deficiencias en la preparación del presupuesto.
 La centralización de decisiones en el nivel directivo.

Las cifras para la etapa de organización son más críticas, ya que funciona sólo a 40% de su capacidad, producto de:

 La inexistencia de una estructura organizacional y funciones.

  Una cultura organizacional familiar, ambivalente y polarizada.
 La carencia de la función de recursos humanos.
 Los incipientes estudios administrativos e instrumentos técnicos de apoyo.

Elementos complementarios:

Recomendaciones: La coordinación, básicamente, debe sustentarse en el marco de acción de la empresa: reglamento

interior, políticas generales, funciones y procedimientos; fundamentarse en un sistema de información y evaluarse con
unidades de medida por proyecto. La coordinación tiene que formar parte de la estrategia de negocio de la empresa.

Recomendaciones. La operación de la empresa requiere de un almacén formalmente establecido. Su diseño debe

considerar normas de distribución de espacio que lo hagan funcional. Asimismo, es necesaria la existencia de un sistema
de control de inventarios manejado desde el interior, por un almacenista, pero con una clave de acceso a la dirección y al
responsable de la logística de la empresa.

La ubicación física del almacén tiene que estar determinada por las fuentes de abastecimiento, las necesidades de servicio
y las posibilidades de control.

Se requiere que la atención del almacén e inventarios esté a cargo del responsable de la logística de la empresa.

i. Visión global de los elementos complementarios: La evaluación final de los elementos complementarios
del proceso administrativo permite disponer de dos perspectivas: por elemento y por interrelación de
elementos, lo que posibilita asociar la estimación asignada con el porcentaje real de desempeño.
 Coordinación
• Opera 80% de manera relativa.
• Las acciones distan mucho de
promover una interacción lógica y
ordenada.
• Las iniciativas para impulsarla
deben partir de los supuestos
subyacentes.
• Es necesario alinearla con las
oportunidades de negocio.
Almacenes e inventarios
• Es del dominio de la empresa en un
nivel de 50%.
• Como competencia central requiere
de una gestión más eficaz.
• Se debe apalancar como puente
entre las áreas sustantivas y adjetivas.
• Es conveniente que se inserte como
parte de la estrategia de liderazgo en
costos.
Proveedores
• 60% del personal mantiene trato con
este sector.
• Su naturaleza y forma de respuesta
es incierta.
• Es necesario impulsar el
establecimiento de alianzas
estratégicas para interactuar
conjuntamente.
• Se debe capitalizar su participación
mediante un análisis de las fuerzas de
la competencia.

VISIÓN ANALÍTICA DE LOS RECURSOS FINANCIEROS

(Periodos 2003, 2004 y 2005)

Análisis del año 2003 Situación

1. Por cada $1.00 de inversión en el activo total de Grupo ADECO, S.A. de C.V.:
a. $0.003 corresponden a existencia en caja.
b. $0.111 corresponden a existencia en bancos.
c. $0.23 corresponden a inversión en clientes.
d. $0.03 corresponden a inversión en deudores diversos.
e. $0.20 corresponden a inversión en inventarios.
f. $0.13 corresponden a pagos anticipados.
g. $0.14 corresponden a inversión en equipo de transporte (neto).
h. $0.02 corresponden a inversión en mobiliario y equipo de oficina (neto). i. $0.09 corresponden a inversión en
maquinaria y equipo (neto)
2. El origen de la inversión del activo ha sido:
a. $0.02 lo han aportado los proveedores a corto plazo.
b. $0.001 lo han aportado los acreedores diversos.
c. $0.03 lo han aportado los propietarios de la empresa. d. $0.93 lo ha aportado la misma empresa.
3. Cada $1.00 de activo total de la empresa ha sido aportado:
a. $0.021 por los acreedores.
b. $0.96 por los propietarios y la misma empresa.
 Capital Neto de Trabajo = Activo Circulante – Pasivo Circulante

El capital de trabajo es la diferencia entre los activos de inmediata realización (caja, bancos, clientes, inventarios) y las
obligaciones o deudas que están siendo exigidas en el corto plazo por los proveedores y los acreedores. El resultado en la
gráfica es el capital con el que cuenta la empresa para hacer frente a sus obligaciones, el cual aumentó considerablemente
del periodo 2003 al del 2005, como consecuencia del incremento sustancial en las ventas de la empresa. Esto demuestra
que la empresa cuenta con el suficiente capital para pagar en su totalidad las obligaciones que tiene y mantenerse en
operación.

Rc = (Activo Corriente - Inventario) / Pasivo Corriente
La prueba del ácido es utilizada para determinar la suficiencia o
insuficiencia de la empresa para cubrir sus obligaciones a corto
plazo. Para el año 2003, por cada $1.00 de obligaciones o
deudas, la empresa contaba con $13.76 de activos rápidos; en
otras palabras, disponía de $13.76 de activos para cubrir cada
$1.00 de obligación, lo que representa dinero suficiente para
cubrir sus pasivos. Este incremento en las ventas por parte de
la empresa en los años 2004 y 2005 la coloca en una posición
financiera cada vez más holgada, lo que le permite cubrir en un
momento determinado todas sus obligaciones y afrontar más
proyectos sin perjudicar la posición financiera y el capital de la
empresa para continuar trabajando.
Índice de rentabilidad= ((Valor final de la inversión-Valor inicial de la inversión) / Valor inicial de la inversión) x 100.

Este índice permite determinar la rentabilidad que produce la

empresa a los propietarios. En el año 2003, obtenían $0.16 de
utilidad o beneficio por cada $1.00 de inversión. El incremento
en las ventas para el año 2004 reflejó un aumento de más del
100% de la rentabilidad que produce la empresa al ofrecer
$0.41 por cada $1.00 invertido. Lo preocupante es que el
incremento en las ventas y utilidades que se reporta en los
periodos del 2004 al 2005 no refleja un cambio de la misma
magnitud en el índice de rentabilidad de un periodo a otro,
cuando el incremento de la utilidad de 2004 a 2005 es del
7.65%, en comparación con el reflejado en el periodo de 2003 a
2004, que es de 161.25%.

j. Estados financieros: aspectos relevantes

i. Caja: El nivel de la caja para los tres periodos en análisis no ha variado en la misma proporción
que el nivel de ingresos. Aunque el nivel en el que se mantiene la caja puede derivarse de alguna
política de la empresa, es conveniente incrementarlo.

ii. Activo fijo. Es de destacar que después de la inversión efectuada al inicio de las operaciones en la
adquisición del equipo y maquinaria necesaria para trabajar. El nivel de ingresos en cada uno de
los periodos de operaciones analizados ha aumentado considerablemente, por lo que es
conveniente analizar la inversión de las utilidades que se han generado para determinar las
razones de fondo por las que no se han canalizado hacia activos fijos.

k. Visión estrategia. El desempeño a nivel nacional puede ampliarse a nivel internacional a través de
alianzas estratégicas o subsidiarias propias. La definición de una infraestructura acorde a las
oportunidades de negocio es clave para fortalecer la cadena de valor. La calidad en la operación depende
de que se manejen con precisión las dimensiones de confiabilidad y desarrollo de atributos superiores.

l. Seguimiento. Los resultados de la auditoría administrativa deben sujetarse a un estricto seguimiento, ya

que esto no sólo permite corregir fallas y superar obstáculos sino evitar su recurrencia.

Los mecanismos de control deben precisar los siguientes elementos:

• La asignación de responsabilidades.
• Factores considerados.
• Áreas de aplicación.
• Periodo de realización.
• Costo.
• Apoyos necesarios.
• Resultados esperados.