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FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

Article · January 2008

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Jairo Toro
Universidad Autónoma de Manizales
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 DATOS DEL AUTOR

JAIRO TORO DIAZ

jtorod@autonoma.edu.co

Especialización en Gerencia en salud Ocupacional, Universidad Autónoma de

Manizales - CES - EAFIT Medellín, Especialista en Auditoria en Salud, Universidad
Autónoma de Manizales, Magíster en Administración Económica y Financiera – U.
Tecnológica de Pereira, Candidato a Doctor en Administración – U. San Pablo CEU –
Madrid España. 15 años de experiencia académica como docente de pregrado y
postgrado decano e investigador de la Universidad Autónoma de Manizales, en los
programas de la Faculta de Salud y la Facultad de Estudios Sociales y Empresariales.
Fundador de programas de pregrado y postgrado de las Universidades Autónoma de
Manizales, Nacional Sede Manizales, La Gran Colombia de Armenia y Católica de
Manizales, Coordinador del Grupo de investigación en “Empresariado” de la
Universidad Autónoma de Manizales categoría D COLCIENCIAS. Consultor empresarial
en las áreas administrativas y financieras. Con publicaciones, ponencias y panelista en
eventos nacionales e internacionales, premio OUTSTANDING RESEARCH AWARD por
la mejor investigación en el área de Finanzas En “THE GLOBAL CONFERENCE ON
BUSINESS AND FINANCE” Hawaii Mayo 2009 otorgado por The Institute for Business
and Finance Research of Atlanta USA. Ultimas publicaciones: AUTOR LIBRO PLAN DE
NEGOCIOS . Editorial Federacion Nacional de Cafeteros Manizales 2011. COAUTOR
LIBRO “MBA – TEMAS CLAVES”, CAPITULO GERENCIA FINANCIERA EN LAS PYMES.
Editorial Universidad Autonoma de Manizales, Junio 2010. COAUTOR LIBRO “ETICA Y
NEGOCIOS”, CAPITULO DE MERCADEO, Bogotá 2010. COAUTOR LIBRO
“CONTRIBUCIONES A LA ADMINISTRACIÓN” EDITORIAL UNIVERSIDAD DE
SALAMANCA - ESPAÑA 2010. COAUTOR LIBRO “FUNDAMENTOS PARA EL
DESARROLLO SOSTENIBLE” CAPITULO EMPRESARIADO Y DESARROLLO
REGIONAL: Empresariado, Una estrategia para contribuir al Desarrollo regional.
Editorial Universidad Autónoma de Manizales 2011
 Índice
Datos del Autor……………………………………………………………………………………………. 2
Introducción………………………………………………………………………………………………... 4. I.
PROCESOS DE PLANIFICACION, FORMULACION Y DISEÑO DE LOS PROYECTOS DE DESARROLLO
(Fundamentos teóricos y metodológicos)……………………………………………. 5
PLANIFICACION Y DISEÑO DE LOS PROYECTOS DE DESARROLLO………………………… 6
CICLO DE LOS PROYECTOS DE DESARROLLO…………………………………………………… 8
LA FASE DE PREINVERSIÓN O PLANIFICACION…………………………………………………… 8
Estudio de Mercado y Competencia……………………………………………………………………… 9
Organización……………………………………………………………………………………………….. 11
Estudio Financiero…………………………………………………………………………………………. 11
LA FASE DE INVERSIÓN O DISEÑO………………………………………………………………….. 12
LA FASE DE OPERACIÓN O EJECUCION………………………………………………………….. 12
IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA……………………………………………………………………. 13
DIAGNOSTICO DE UN PROYECTO……………………………………………………………………. 13
II. PRESUPUESTO……………………………………………………………………………………….. 16
COSTOS…………………………………………………………………………………………………… 16
INGRESOS……………………………………………………………………………………………….. 17
SUPERAVIT………………………………………………………………………………………………. 17
IMPREVISTOS……………………………………………………………………………………………. 17
UTILIDAD NETA………………………………………………………………………………………….. 17
MODELOS PRESUPUESTALES……………………………………………………………………….. 18
PROYECTO ECONÓMICO DE BENEFICIO PRIVADO O NEGOCIO……………………………… 18
PROYECTO ECONOMICOS DE BENEFICIO COMUN O PROYECTOS SOCIALES NO
SUBSIDIADOS…………………………………………………………………………………………….. 18
PROYECTOS SOCIALES SUBSIDIADOS…………………………………………………………….. 19
III. EVALUACIÓN DE PROYECTOS……………………………………………………………………. 20
EVALUACIÓN EX – ANTE……………………………………………………………………………….. 20
EVALUACIÓN DE SEGUIMIENTO……………………………………………………………………… 22
EVALUACIÓN EX-POST………………………………………………………………………………… 22
PMI Project Management Institute………………………………………………………………………..35
BIBLIOGRAFIA……………………………………………………………………………………………. 44
 INTRODUCCION

Este texto pretende brindar los elementos básicos necesarios para el

planteamiento de proyectos de desarrollo e inversión, su respectiva evaluación,
como herramienta fundamental para el control y auditoria de los programas de
gestión al interior de las empresas.

En países en vías de desarrollo como el nuestro, es importante tener en cuenta

que la escasez de los recursos nos obliga a ser innovadores, creativos y austeros,
siendo imperativo el trabajo basado en proyectos y aun mas importante el poseer
elementos para la evaluación de factibilidad y viabilidad de proyectos de desarrollo
que permitan mayor seguridad a la inversión de recursos económicos,
tecnológicos, materiales y humanos para la solución de las problemáticas
sociales y empresariales de una manera eficiente y eficaz. Pero este es solo un
momento de evaluación, ya que tambien se deben hacer seguimiento y control de
la ejecución del proyecto, así como la evaluación del impacto, resultado y logro
de los objetivos propuestos.

En el sector empresarial, donde los factores económicos han golpeado la

estabilidad de las organizaciones y donde los resultados y la rentabilidad de los
proyectos, en un buen porcentaje de los casos no se pueden cuantificar, se hace
necesario tener criterios claros del resultado y el impacto que se pretende
generar con las acciones, es por esto que conocer la elaboración, así como la
evaluación de proyectos de desarrollo, es de vital importancia como especialistas
en el área, para permitir la asesoría a las altas directivas en la toma de decisiones
sobre inversión y la evaluación del impacto de la gestión de proyectos.
 I. PROCESOS DE PLANIFICACION, FORMULACION Y DISEÑO DE LOS
PROYECTOS DE DESARROLLO (Fundamentos teóricos y metodológicos)

“LOS PROYECTOS DE DESARROLLO: 1.- Están enmarcados en metodologías

de intervención próximas al área profesional y su ejercicio específico 2.- Surgen
de las experiencias previas de intervenciones en los diferentes espacios que
ocupa el profesional y del estudioso con su practica 3.- No tienen una
especificidad propia en el objeto de estudio ya éste está en la practica social,
donde radica la validez y confiabilidad del estudio. 4.- Están más enfocados a la
acción sin que con su pretensión fundamental sea la de producir, aplicar o
contrastar teoría. 5.- Son portadores de soluciones a un cuestionamiento de tipo
social particular. 6.- Su intencionalidad es la de intervenir en una realidad concreta
al margen de las posibilidades de crear conocimiento.

LOS PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN: 2.- Están enmarcados en metodologías

de investigación que buscan el conocimiento científico. 2.- Basan la reflexión
intencional sobre el porqué y el para qué de los procesos que se implementan. 3.-
Trata de buscar explicaciones nuevas y diferentes sobre el funcionamiento del
universo. 4.- Surge de las preguntas teóricas acerca de un objeto social. 5.- Son
las disciplinas las que por excelencia privilegian el proceso de reflexión y de
producción de conocimiento orientados por un método y desde una racionalidad
particular produciendo conocimiento científico. 6.- La reflexión se produce
alrededor de la naturaleza del conocimiento que se produce o desarrolla y su
intencionalidad es la de construir nuevas teorías que alimenten los procesos
1
sociales” .

Tanto los proyectos de desarrollo como los de investigación deben ser rigurosos y
sistemáticos y deben estar soportados por una propuesta conceptual y
metodológica.

Haciendo referencia a los proyectos de desarrollo, es necesario hablar de

proyectos ya que se han convertido en una estrategia importante e indispensable
en la actualidad, ya que a través de su formulación, ejecución, gestión y
evaluación se da respuesta a la realidad en que se encuentran insertas las
comunidades. El proyecto es considerado como “ un plan de trabajo con carácter
de propuesta que concreta los elementos necesarios para conseguir unos
objetivos deseables, su misión es la de prever, orientar y preparar bien el camino
2
de lo que se va a hacer para el desarrollo del mismo.” Esto implica que los
proyectos son procesos de planeación que permiten anticipar coordinadamente

1
VIDARTE CLAROS, Armando. Elaboración de Proyectos de Desarrollo. Modulo Especialización
Universidad Autónoma. Manizales, 2.002
2
PEREZ SERRANO, Gloria. Elaboración de proyectos sociales. Casos prácticos. Ediciones Narcea S.A.
Madrid, 1996, pag. 89
las acciones que se van a realizar para lograr los fines o metas propuestos. Los
proyectos por tanto tienen una intencionalidad, posibilitan el reconocimiento de un
contexto propio y particular de la realidad e indica una serie de técnicas,
instrumentos, recursos y tiempos indispensables para su buen desarrollo. Además
se debe reconocer su sistematicidad, rigurosidad y dinamicidad con relación a la
situación problema.

Retomando los planteamientos hechos por la CEPAL y la OEA en su manual para

la formulación y evaluación de proyectos, tenemos tres conceptos básicos sobre
los cuales se debe tener claridad:

Política: Es el conjunto de programas que persiguen los mismos objetivos.

Programa: Es el conjunto de proyectos que buscan la consecución de los mismos

objetivos.

Proyecto: Es la unidad mínima de asignación de recursos, que a través de un

conjunto integrado de actividades pretende transformar una parcela de la realidad,
disminuyendo o eliminando un déficit, o solucionando un problema.

Los proyectos se pueden clasificar en: Proyectos económicos o productivos

(buscan rentabilidad económica), de infraestructura (Tienen que ver con
construcciones físicas necesarias), ambientales (Protección, mantenimiento y
recuperación de los recursos naturales y las relaciones que se establecen con los
seres humanos, entre éstos y el entorno), y sociales (Implementación de procesos
que generen cambios en las condiciones sociales del hombre y la sociedad).

Se puede decir entonces que los proyectos de desarrollo son “una empresa
planificada que consiste en un conjunto de actividades interrelacionadas y
coordinadas para alcanzar objetivos específicos dentro de los límites de un
presupuesto y un periodo dado y es por tanto la unidad más operativa dentro del
proceso de planificación y está orientado a la producción de determinados bienes
3
o a prestar servicios específicos” ,

PLANIFICACION Y DISEÑO DE LOS PROYECTOS DE DESARROLLO

La planificación de los proyectos de desarrollo son un proceso de toma de

decisiones entre alternativas posibles (qué hacer, cómo, cuándo) para racionalizar
anticipadamente la combinación óptima de recursos y actividades con el fin de
lograr objetivos dados.

Según la ONU (1991) la planificación es un proceso de elección y selección entre

cursos alternativos de acción para asignar recursos escasos con el fin de alcanzar

3
PICHARDO, A. Técnicas, costo –beneficio y planificación social. San José. Editorial de la Universidad de
Costa Rica, 1990
objetivos específicos sobre la base del diagnóstico preliminar que cubra todos los
factores relevantes que pueden ser identificados.

“Teniendo en cuenta los interese que median la producción del conocimiento se

pueden identificar algunas teorías que dan soporte a la planificación y el diseño de
4
los proyectos de desarrollo, ellas son la técnica, la práctica y la crítica”

Desde esta propuesta y retomando lo planteado por Quiñones (2000), se puede

decir que la teoría técnica se origina en la masificación de la planificación
haciendo explícitos los valores imperantes y promoviendo la visión tecnocrática de
la formación. Su visión es industrial, su propósito es la preparación para el trabajo
(selección, organización y transmisión de habilidades y destrezas). Esta teoría
considera a la sociedad y la cultura como una trama externa al proceso de la
experiencia y a la planeación como un contexto caracterizado por las
necesidades.

La teoría técnica tiene como propósito preparar a los sujetos para la vida, no solo
desempeñarse en una profesión u oficio lo que obliga que los procesos de
planificación y diseño deben adecuarse a características, intereses y motivaciones
de cada beneficiario lo que obliga a un proceso de concertación. Esta teoría
considera la sociedad y la cultura como un tipo de sustrato pero adopta un visión
más activa acerca del papel de los proyectos, de los agentes externos, en su
contribución a la sociedad y a la cultura mediante el desarrollo de personas
formadas con capacidad de pensamiento crítico.

La teoría crítica incorpora teorías sobre los hechos, las organizaciones sociales y
acerca de cómo las personas que hacen parte de la experiencia pueden aprender
de ellas y cambiarlas teniendo en cuenta lo aprendido. Esta teoría aporta la
autoreflexión en los cuales los involucrados pueden elaborar críticas al sistema y
simultáneamente sumarse a la lucha histórica social y política para transformarla.
Otro aspecto importante es la utilización de la acción comunicativa para la
deliberación y la crítica.

La teoría crítica conlleva a mirar el diseño de los proyectos de desarrollo como

una acción compleja, de toma de decisiones, que toma tiempo, recursos y
especialmente voluntad política y administrativa por parte de los involucrados en
el proceso. El diseño es entonces una experimentación que requiere de
seguimiento sistemático y del apoyo de una gestión social dinámica y flexible.

De acuerdo con lo planteado por Quiñones (2000) el diseño recoge las

intenciones y finalidades más generales como el plan operacional del mismo,
opera como una guía orientadora y es la construcción creativa y permanente de
un proceso de acción educativa a nivel micro o macro en constante innovación o
adaptación. El diseño tiene su utilidad en la medida de su carácter provocador en

4
HABERMAS, J. Citado por QUIÑONES, J. En el módulo elaboración y evaluación de proyectos de
desarrollo. Universidad Autónoma de Manizales, 2000 pag. 4
torno a la acción anticipada sobre la práctica además de la motivación del análisis
de las variables del contexto y de las características de los involucrados.

CICLO DE LOS PROYECTOS DE DESARROLLO:

Tenemos dos tipos de proyectos, con inversión y sin inversión. En los proyectos
con inversión se contemplan tres fases o estados:

1. LA FASE DE PREINVERSIÓN O PLANIFICACION

En esta fase se desarrollan las etapas:

Idea del proyecto donde se realiza la identificación del problema, el diagnóstico

del contexto institucional o comunitario y la planificación o establecimiento de
objetivos), en esta etapa se deben responder las preguntas de que necesidades
se van a satisfacer, a quienes va dirigido el proyecto, cuentos recursos existen,
donde estará localizado, cuando se iniciará el proyecto y cuales son las
alternativas propuestas.

En la etapa del Perfil se plantean las alternativas básicas de implementación y se

analiza la viabilidad técnica, efectuándose una primera estimación de costos.

En la Etapa de Prefactibiliad se analiza la demanda y oferta existente, los estudios

de costos de inversión y capital, la determinación de costos e ingresos del
proyecto y los requerimientos Organizacionales y condiciones legales, esta etapa
permite escoger entre proseguir con el estudio de Factibilidad, realizar un análisis
complementario o abandonar el proyecto.

Para la etapa de Prefactibilidad se tienen los siguientes estudios:

Resumen ejecutivo

El resumen ejecutivo está diseñado para capturar el interés de los tomadores de

decisiones y debe contener un breve resumen de los aspectos principales del
negocio. En particular deben resaltarse los productos y servicios, la propuesta de
valor para el cliente, los mercados relevantes, la experiencia de los
administradores, los requerimientos financieros y el posible retorno de la inversión.

Estudio de Mercado y Competencia

El entendimiento de los clientes y sus necesidades constituye la base para un

negocio exitoso. Solamente serán sus compradores los clientes a quienes se
convenza de que están obteniendo un valor mayor al adquirir los productos del
proyecto en lugar de los de sus competidores.
Este estudio corresponde dos enfoques, una cualitativa en el cual se analizan
variables macro que pueden afectar el proyecto positiva o negativamente,
variables económicas, políticas, medioambientales, sociodemográficas y
tecnológicas. El segundo enfoque es cuantitativo, donde con herramientas de
recolección de datos se busca definir el tamaño del mercado potencial, los precios
y algunas características que tienes que ver con el proyecto.

Tanto el tamaño del mercado potencial del negocio como sus expectativas de
crecimiento constituyen dos de los motores de la viabilidad de un proyecto
empresarial y deben estar incluidos explícitamente. A continuación se presentan
algunos elementos que podrían servir de guía para su tratamiento.

• El tamaño del mercado debe expresarse en cifras que indiquen tanto el

número de clientes, unidades de ventas y valor en pesos de esas ventas.

De igual manera de deben definir algunos aspectos dentro del estudio de

mercados tales como:

Producto: Es necesario emprender una definición del producto/servicio con el cual

se va satisfacer una necesidad del cliente a través de una propuesta de valor
competitiva. Para ello es importante precisar los siguientes puntos:

• Descripción de productos y servicios

• Estándares de calidad.
• Patentes, marcas registradas, derechos de franquicia.
• Capacidades de producción
• Factores claves de éxito.

Precio: La base para el establecimiento del precio es la percepción de valor que

tenga el cliente de los diferentes productos en el mercado, que la que finalmente
lo lleva a aceptar su precio. Esto contradice la creencia convencional de que el
precio se deriva de los costos. Por supuesto los costos constituyen un factor
considerable, pero la relación entre el costo y el precio únicamente se vuelve
crítica cuando el precio establecido no cubre los costos dentro de un futuro
razonable. En este caso es aconsejable salirse del negocio tan pronto como sea
posible o mejor aún, nunca poner en marcha el negocio.

La estrategia de precios seleccionada define los objetivos en el mercado. Una

estrategia de penetración que propone entrar con un precio bajo en búsqueda de
una mayor participación, o una estrategia de descreme entrando con un precio
más elevado que pretende generar el máximo retorno posible, constituyen claros
ejemplos de estrategia de precios.
Plaza: El producto o servicio debe llegar físicamente a los clientes. Esto puede
sonar sencillo pero implica otra monumental decisión de mercadeo: ¿De qué
manera? ¿Con qué canal de distribución?

La selección de canal de distribución está influenciada por varios factores, tales

como:
• ¿cuántos clientes potenciales se tiene?
• ¿Son compañías o personas naturales?
• ¿Cómo son sus preferencias de compra?
• ¿El producto requiere explicaciones?
• ¿Está en un segmento alto o bajo de precios?

Básicamente hay que responder la pregunta de sí está la empresa preparada para

manejar la distribución por si mismo o sí por el contrario requiere de un operador
especializado que lo haga por ella.

Promoción: Antes de que los clientes puedan apreciar los productos, deben haber
oído de ellos. Para lograr esto se utiliza la publicidad, atraer la atención, informar,
persuadir, e inspirar confianza. Estos son los objetivos de la comunicación. La
comunicación debe explicar el valor de los productos o servicios y convencerlo de
que estos productos/servicios llenan mejor las necesidades que los de la
competencia.

Hay varias formas de atraer la atención de los clientes:

• Publicidad clásica: Periódicos, revistas, radio, TV teatros de cine

• Mercadeo directo: coreo directo a clientes seleccionados, telemercadeo,
Internet
• Relaciones públicas: artículos en prensa escrita acerca de sus productos o
servicios, de sus negocios, escritos por usted o por periodistas.
• Exposiciones, ferias comerciales
• Visitas a clientes

La comunicación es costosa, entonces se debe aprovechar bien. Calcular

exactamente cuanta publicidad puede pagarse para las ventas, seleccionar los
mensajes y medios de acuerdo a estas restricciones. Es recomendable una
focalización de las comunicaciones para obtener los mejores resultados.

En complementación a los elementos del mercadeo y ventas descritos en los

cuatro P, es importante que en esta fase se consideren los requerimientos de
recursos para atender los siguientes temas:

• Garantías de productos y servicios

• Métodos de seguimiento
• Estudios de mercado
• Servicio al cliente
Organización

Adicionalmente al sistema de negocio, se deben considera varios aspectos

organizacionales. Es esencial que las tareas y responsabilidades queden bien
asignadas y que se diseñe una organización sencilla con pocos niveles. El resto
seguirá a la medida de las necesidades durante la operación. La organización
deberá ser flexible y siempre adaptable a las circunstancias cambiantes. Es
recomendable estar preparado para reorganizar la empresa varias veces durante
los primeros años. Decida quién será responsable de qué es cada tarea del
negocio (delegación de tareas y responsabilidades).

Cuando su negocio está despegando o cuando se enfrenta la toma de un negocio

existente, una planeación sistemática del personal se convierte en algo
indispensable. El crecimiento requiere el reclutamiento de nuevos empleados
quienes deben ser entrenados e integrados al negocio. Tenga presente que un
equipo bien calificado y especializado es difícil de conformar. Usted también
puede considerar el “robo” de buenos empleados de sus competidores.

Incluya los costos involucrados en la planeación de su personal para llegar al

costo total de recursos humanos (salarios directos e indirectos) para el estado de
ingresos y egresos de su plan de negocios. El costo de personal depende de una
serie de factores entre los cuales están la industria en si, calificación de los
empleados y edad. Adicionalmente, los costos indirectos laborales pueden llegar
a ser el 50% de los salarios.

Estudio Financiero

En el plan de inversiones deben incluirse los gastos preoperativos que pueden ser
posteriormente depreciados conjuntamente con el valor de los activos

Para el presupuesto de inversiones se deben tener en cuenta además de las

inversiones iniciales: las inversiones correspondientes al crecimiento futuro del
negocio, la reposición de equipos por desgaste normal de operación o la
sustitución de equipos por obsolescencia tecnológica
La planeación financiera lo asiste siempre y cuando su concepto de negocio sea
rentable y pueda ser financiado. Para esto los resultados de los capítulos
anteriores deben ser resumidos y consolidados. El crecimiento en valor resulta de
los flujos de caja de la operación del negocio. Estos son relevantes para la
planeación de liquidez del negocio que además produce información de las
necesidades de financiación de su negocio. Por otro lado la situación de utilidades
que puede verse en el estado de resultados. Este estado es además necesario
desde el punto de vista legal e impositivo. La buena información financiera no es
capaz de ofrecer todas las respuestas acaezca del desempeño futuro del negocio,
sin embargo ayuda a formular casi todas las preguntas pertinentes. Los aspectos
financieros deben identificar los factores de dinamismo de la empresa, estimular
los impulsos capaces de generar actividad de rendimientos de tal forma que los
riesgos asumidos se vean compensados

En la Etapa de Factibilidad se organiza la asignación de recursos hasta la

operación del proyecto, se programa los desembolsos y la organización requerida
para la puesta en marcha y operación del proyecto.

2. LA FASE DE INVERSIÓN O DISEÑO

Esta fase se centra en el desarrollo de los detalles de la ejecución considerando

todos los requerimientos y especificaciones que exige la naturaleza del proyecto.

3. LA FASE DE OPERACIÓN O EJECUCION

En esta etapa el proyecto entrega los bienes o servicios que han justificado su
implementación y se desarrollan los procesos de Monitoría y evaluación.

La base conceptual del proyecto hace referencia a la explicitación de las

concepciones de hombre, sociedad, de realidad y de proyecto unida a las bases
filosóficas, psicológicas, sociológicas y epistemológicas en las que se apoya la
propuesta, constituyendo el referente, el cual confrontado con el diagnóstico se
convierte en la justificación y factibilidad de la experiencia.

La fase de diseño contempla el macro diseño que se convierte en el plan global

que permite operacionalizar en criterios y lineamientos metodológicos,
organizativos y evaluativos los resultados de la fase diagnostica y conceptual del
diseño el micro diseño que tiene que ver con el plan de acción a seguir en la
realización de las actividades.

La fase de Ejecución involucra el monitoreo y evaluación permanente del proceso

a desarrollar en los cuales se tienen en cuenta lo elementos propios del
presupuesto y costos del proyecto y todo lo relacionado a las evaluaciones a corto
mediano y largo plazo.

IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

Basado en la metodología para la formulación de proyectos en el sector salud del

Ministerio de Salud, Fondo de Inversión Social (FIS), Departamento Nacional de
Planeación (DNP) y la Organización de Estados Americanos (OEA), los problemas
obedecen a la falta de infraestructura, dotación y/o recursos humanos para la
prestación de servicios o a la no utilización por razones como costos del servicio,
costos y tiempo de transporte y factores culturales.

En la identificación del problema es importante analizar la eficiencia, calidad y

cobertura, siendo la metodología el árbol de problemas, teniendo en cuenta que
es muy importante en la identificación apartar el problema del proyecto, por lo
menos hasta tenerlo bien delimitado. Dicha metodología busca identificar el
problema prioritario con sus causas y efectos posibles.

Una forma de identificar los principales problemas de salud es la siguiente:

Listar las principales causas de mortalidad, enfermedades de notificación

obligatoria y morbilidad, y su frecuencia.

Ordenar las causas anteriores según su frecuencia, descartando las que estén
repetidas (presentes en morbilidad y mortalidad).

Seleccionar las que se piensan solucionar, priorizarlas según grupos etáreos.

Identificar los sectores que tiene responsabilidad directa o indirecta con dichas
causas.

Reclasificar las causas según la responsabilidad directa o indirecta.

DIAGNOSTICO DE UN PROYECTO

El diagnóstico en un proyecto de desarrollo corresponde a la fase previa a la

formulación del proyecto está conformado por un alto contenido investigativo, ya
que según su realización busca el conocimiento de una realidad particular,
delimitada según variables de tiempo, espacio y persona y en correspondencia
con los propósitos de los participantes.

El diagnóstico se entiende como un proceso permanente y como conclusión.

Como proceso debe ser sistemático, intencional y se inicia con un conocimiento
de una realidad, sus características, fortalezas y debilidades e incluye la
construcción de un nuevo conocimiento y de formas de intervención para esa
realidad con el objetivo de mejorarlas. Como conclusión es el resultado parcial al
que se llega después de un análisis crítico, reflexivo e intencional de la realidad
estudiada y del cual se derivan los proyectos de desarrollo.

Los tipos de diagnósticos planteados por los diferentes autores son: el

Diagnóstico Pasivo el cual es realizado por agentes externos sobre un grupo
social y su realidad y el Diagnóstico Participativo, que es realizado por agentes
externos con la comunidad (Comunitarios) y los autodiagnósticos (realizados por
la comunidad con o sin asesoría de agentes externos).

El diagnóstico como conocimiento de la propia realidad en la cual se actúa

requiere de un conocimiento de dicha realidad (comprender la realidad) y la
problematización de la realidad
OBJETIVOS

Los objetivos de un proyecto de desarrollo determinan el impacto que se pretende

producir, esto es, la magnitud de la modificación que el proyecto pretende
producir en el problema. Para plantear los objetivos se debe tener en cuenta el
diagnostico y el árbol de problemas.

Los objetivos deben tener las siguientes características:

- Precisos con respecto a quienes beneficia y el impacto a lograr.
- Realista frente a los recursos disponibles y los alcances del proyecto.
- Medibles.
- Complementarios entre si, de tal manera que permita disminuir los costos o
aumentar el impacto del proyecto.

METAS

Las metas son estimaciones respecto al impacto esperado o producido por las
alternativas de solución desarrolladas a través del proyecto. Las metas se definen
en términos de cantidad, calidad y tiempo, utilizando como base los indicadores
seleccionados para medir cada objetivo. Las metas deben de ser claras precisas y
realistas.

SELECCIÓN DEL NOMBRE DEL PROYECTO

Una vez que ha identificado correctamente el proyecto, al igual que sus

actividades, se puede establecer el nombre mas indicado para él. El nombre debe
incluir tres aspectos.

- Que se va a hacer?
- Sobre Que?
- Donde?

De esta manera estructura el nombre considerando tres partes:

a) Proceso: La acción o acciones que se van a desarrollar.

b) Objeto: El motivo del proceso.
c) Localización: Indica la Ubicación precisa del proyecto.

JUSTIFICACIÓN
Se resume la situación actual, identificando el (los) problema (s) o necesidades (s)
que se pretende (n) solucionar con la alternativa seleccionada. En otras palabras
se puede responder el porqué se va a hacer el proyecto?
 II. PRESUPUESTO

El presupuesto dentro de un proyecto es un elemento muy importante a tener en

cuenta, no solo para la viabilidad y planeación de un proyecto, sino también como
criterio para la evaluación de la ejecución del mismo.

El concepto presupuesto viene de la palabra supuesto, que se puede definir como

un evento o realidad que se da como un hecho que se puede presentar en un
futuro , mientras el prefijo PRE le da el sentido de una realidad dada para una
situación futura en el presente. En términos financieros el presupuesto se puede
entender como “la declaración de los resultados esperados, expresados en
5
términos numéricos”, entendido de otra forma es un proyecto o programa llevado
a números, siendo el objetivo principal o utilidad del presupuesto la de servir como
elemento de planeación, control y seguimiento.

Dentro del presupuesto se pueden identificar varios elementos como son: gastos
o costos, ingresos, superávit, imprevistos y utilidad neta los cuales se definen
brevemente a continuación.

COSTOS:

Se define como los aquellos gastos en los que hay que incurrir para producir un
bien o servicio, se pueden dividir en directos o indirectos, fijos o variables. Los
costos directos se entienden por aquellos en los que se incurre para la producción
o elaboración de un producto o para la prestación de un servicio, mientras que los
costos indirectos en los que se tiene que incurrir pero no directamente para la
producción de un bien o un servicio. Los costos fijos son aquello que dependen
del número de servicios o productos producidos y los cuales tienden a ser
constantes, por su lado los costos variable son los que varían dependiendo del
número de productos o servicios producidos. Otros autores hablan de costos de
operación los cuales los definen como aquellos que son necesarios e
imprescindibles para la generación del bien o servicio a prestar, mientras
denominan gastos aquellos necesarios para los procesos administrativo que se
genera al rededor del bien o servicio producido.

5
KOONTZ, Harold. WEIHRICH, Heinz. Elementos de Administración. Edit. McGRAW - HILL, quinta
edición, 1.992.
INGRESOS:

Son todos aquellos recursos que se obtienen de la venta o como resultado de

producir un bien o servicio, también puede ser clasificados como fijos cuando no
depende del número de ventas o de bienes o servicio producidos y variables
cuando dependen directamente proporcional de la venta o producción de los
bienes o servicios.

SUPERAVIT:

Es aquel excedente que queda del ejercicio de la labor, o entendido tambien como
la cantidad numérica que queda de la diferencia entre los ingresos y los costos,
que no siempre es positivo y cuando su valor es negativo se puede denominar
DEFICIT.

IMPREVISTOS:

Es el rubro que se calcula dentro del presupuesto para cubrir todos aquellos
gastos en que se pueda incurrir durante el ejercicio de la labor y que no se
esperaban tener durante el desarrollo de un proyecto, el calculo de estos nunca
podrán exceder el 10% de los costos.

UTILIDAD NETA:

Es la cantidad adicional que se calcula recibir por la producción del bien o servicio,
después de haber cubierto los costos totales del proyecto (costos, gastos e
imprevistos), esta se puede calcular con base en la capacidad instalada de
producción o con base en el numero de productos o servicios que se esperan
vender.

Dentro de los presupuestos de los proyectos existen unas categorías que se

hacen necesarios calcular dentro de los costos como son:

Materiales e Insumos: Se refiere a todos aquellos elementos que se necesita

para la elaboración del producto o la prestación de un servicio (materia prima,
papelería, material impreso etc.).

Recursos Físicos Tecnológicos: Hace referencia a los gastos que se tiene que
incurrir durante el desarrollo del proyecto para la adquisición de equipos, terrenos
y planta física o para la remodelación y reparación de los mismo.
Recursos Humanos: En estos se incluyen todos los pagos del personal
involucrado en el desarrollo y ejecución del proyecto (mano de obra,
administración, gestión, trabajo intelectual, etc.) necesaria para la producción de
un bien o servicio.

Gastos de Transporte y Manutención: Hace referencia a los costos por

desplazamientos, alojamiento y alimentación del personal que desarrolla el
proyecto.

Presupuesto Maestro
Es el mismo plan maestro de producción, es el plan maestro detallado y
cuantificado que muestra cómo serán adquiridos y utilizados los recursos de una
empresa con el objeto de lograr éxitos en sus operaciones.

Presupuesto de Ventas
Introducción:
Ventas: Después del estudio de mercado, las ventas son el segundo elemento, en
orden de importancia, para el desarrollo del presupuesto anual. Comprende
esencialmente 4 factores:

1. Determinación de la cantidad de artículos que la empresa desea vender y

que el consumidor estaría en capacidad de adquirir.
2. Determinación de los precios de cada artículo para la venta.
3. Los costos o desembolsos necesarios para la comercialización del producto
(publicidad y promoción).
4. Los costos de distribución (admón. y ventas) que son necesarios para llevar
el producto hasta el sitio de consumo.

Presupuesto de Ventas:
Incluye todos los gastos del departamento de ventas tanto del principal como de
otras subdivisiones que existan y estén adscritas a la empresa principal. Para
elaborar dicho presupuesto es condición importante tener presente al personal de
ventas, sus sueldos y comisiones, ya que realmente son ellos quienes visitan a los
clientes y hacen que estos formulen pedidos.

Ciertos gerentes fijan sueldos a cada uno de sus vendedores según los ingresos
promedios por ventas, o fijan como tal un porcentaje sobre lo que éstos realmente
venden.

El volumen de ventas de cada cual depende de factores básicos que inciden en la

demanda de los productos. Ellos son:
• Densidad de población: entre mayor población exista en un área específica hay
probabilidades de colocar más pedidos.

• Capacidad del cliente.

• Rendimiento del producto.
• Popularidad del producto.
• Condiciones económicas generales.
• El nivel económico y las condiciones generales en que se desenvuelve un país,
pueden influir grandemente en las ventas.

Además:
El presupuesto de ventas es el más importante en la mayor parte de las empresas
ya que se relaciona con todos los sectores de la organización; es el más complejo
de todos, debido a qué en él inciden muchos factores, tanto internos como
externos, difíciles de controlar.

Su definición más sencilla: "número de unidades que se espera vender en un

periodo determinado, por el precio estimulado de ventas del producto"
Si se trata de una compañía que tiene varias subsidiarias, el jefe de ventas de
cada una de ellas prepara su subpresupuesto y posteriormente en comité se
discute y se elabora el presupuesto general para toda la empresa.

Presupuesto de Producción
El término se relaciona con ese proceso de transformación de un objeto de trabajo
en producto terminado. Como presupuesto hace referencia:
La cantidad que se debe producir para satisfacer las ventas planeadas dejando un
margen o Stock razonable para satisfacer futuras ventas o ventas no previstas y al
costo de esa producción haciendo referencia a los materiales, mano de obra y Cif
que serán indispensables para costear esa producción.

Aunque ambos son temas de presupuestación, enfocaremos en primer lugar la

determinación de esa cantidad a producir. En el cálculo intervienen tres variables:
- las ventas esperadas según el pronóstico de ventas
- el inventario final esperado el cual se fija teniendo en cuenta principalmente las
políticas de inventario (decisión de gerencia o de producción)
- el inventario inicial que se haya estimado y con el cual deseamos iniciar el
proceso presupuestario

8.1) Control del Presupuesto de Producción:

Como se planeó inicialmente el presupuesto de producción sirve de base para
planificar las necesidades de materias primas, la mano de obra, el efectivo, las
adiciones a activos fijos y los costos indirectos de fabricación.
Un sistema de control adecuado es esencial para efectuar control sobre los
costos, la calidad del producto y las cantidades producidas. Los principales
aspectos relacionados con el control de la producción, según algunos autores son:
Control de materiales.
- análisis de procesos de elaboración
- preparación de las rutas de producción
- programación de la producción
- despacho de la producción
Vigilancia continuada en todas y cada una de las etapas del proceso productivo.
Un esquema sencillo del control de la producción podría incluir:

Se da por entendido que no sólo se deben verificar los resultados reales frente a
lo programado sino que deben evaluarse y analizarse estos resultados para
aprovechar las experiencias en períodos futuros.

Además de los controles diarios y semanales de producción y los niveles de

inventarios de productos terminados, debe comunicarse la situación de estos dos
conceptos en el informe mensual en que los resultados reales se comparan con
los planes y normas.

Presupuesto de Compras
Implica determinar el número de unidades que se debe adquirir para hacer frente
al consumo, de manera que haya una producción normal y para tener una
cantidad razonable como inventario, de manera que no implique mayores costos
por almacenaje ni riesgos por pérdida o deterioro.

En las empresas manufactureras serían muchos los elementos que se incluirían

en el concepto de compras pues como es bien sabido se adquieren materiales
que van a ser empleados directamente en los productos, materiales indirectos,
suministros de fábrica y repuestos. Aquí se habla de compra de aquellas materias
primas que van a quedar incorporadas propiamente en el producto y cuyo costo
es identificable con el mismo. Si hay variación de precios, se debe contemplar
esta posibilidad y presentarla en el presupuesto.

9.1) Presupuesto de compra de materiales:

Un presupuesto de compras específica tanto las unidades a comprar como el
valor presupuestado de cada materia prima y las fechas de entrega requerida.
Su importancia es fundamental porque sirve:
Para determinar los Stock de materias primas que se deben tener en un período.
Para determinar las necesidades de efectivo.
Para tener una visión más clara sobre las fluctuaciones de precio de las materias
primas en el mercado y para prever las fechas de adquisición en las épocas de
menor costo. El jefe de compras al elaborar el presupuesto de compras debe:
Formular políticas con respecto a niveles de inventario, determinar las cantidades
de materias primas a comprar, estimar el costo por unidad de cada materia prima.

10) ¿Qué es el Presupuesto de Flujo de efectivo?

El ejecutivo financiero de la empresa es directamente responsable de la situación
de efectivo. Los cobros y los pagos reales serán algo diferentes de los previstos
en el plan anual de utilidades. Esta diferencia puede ser el resultado de:
- Una variación en los factores que afectan el efectivo.
- Circunstancias repentinas e inesperadas que influyen en las operaciones.
- Falta de control del efectivo.

Es imprescindible que la dirección esté plenamente informada de la probable

situación de efectivo con tanta anticipación como sea posible. Suministrando una
planificación adecuada, el control continuado de la situación de efectivo debe
basarse en términos generales en este procedimiento: hacer una adecuada y
continua evaluación de la situación de efectivo tanto presente como probable.

Este procedimiento incluye la evaluación y comunicación periódicas, digamos

mensualmente, de la situación real de efectivo hasta la fecha. Esto se acopla a
una nueva proyección de la probable corriente de efectivo futura que tome
considerando que las condiciones presupuestadas son afectadas por
acontecimientos inusitados que no se previnieron al desarrollar el presupuesto
original efectivo.

El control de efectivo incluye procedimientos para mantener datos al día de la

situación de efectivo. Para lograr un control eficaz de efectivo a través de un
programa general de presupuestos se debe incluir:
- La proyección sistemática de las corrientes de efectivo tanto a corto como a
largo plazo.
- La proyección mensual de la situación de efectivo.
- La evaluación diaria de la situación de efectivo.

Presupuesto Financiero o de Finanzas

Las Finanzas: Permiten el análisis global o por partes del sistema y sirven de
fundamento a la elección de las mejores alternativas para tomar la decisión
definitiva.

El Presupuesto financiero incluye el cálculo de partidas y/o rubros que inciden

fundamentalmente en el balance. Conviene en este caso destacar el de caja o
tesorería y el de capital, también conocido como erogaciones capitalizables.

Presupuesto de tesorería:
Se formula con las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos
y valores de fácil realización. También recibe el nombre de presupuesto de caja o
movimiento de fondos porque en él se trata de hacer una posible previsión de los
recursos que entrarían a aumentar el efectivo de la empresa (ya sea por venta de
activos, por aumento de pasivos y/o aumento de capital) y la posible aplicación
que se piense darles.
Se formula por períodos cortos, ya sea meses o trimestres. Es importante porque
mediante él se tratan de prever las necesidades financieras de la empresa y la
forma como se van a prever los recursos, lo cual ayuda a la administración a
seguir sanas políticas de financiación.

Presupuesto de Organizaciones capitalizables:

Controla las diferentes inversiones en activos fijos. Contendrá más o menos el
importe de las construcciones de nuevos edificios, ampliación de departamentos
productivos. Sirve como medio de evaluación de las posibles alternativas de
inversión así como para conocer el monto de los fondos que se requieren y su
disponibilidad en el tiempo.
Una vez terminadas las obras será necesario comparar las estimaciones con sus
valores reales. Los altos porcentajes de crecimiento en el nivel de precios afectan
en gran medida todo tipo de inversiones futuras a largo plazo. Por eso
inversiones que se proyectan inicialmente a un año con pocos miles de pesos,
pueden salir con costos de millones de pesos en poco tiempo. Entonces se debe
ser cuidadoso al presupuestarlos y emplear métodos adecuados para su correcta
evaluación.

Presupuesto de Operación
Incluyen la presupuestación de todas las actividades para el período siguiente al
cual se labora y cuyo contenido se resume generalmente en un estado de
pérdidas y ganancias proyectadas. Entre éstos podríamos incluir:
- Ventas.
- Producción.
- Compras.
- Uso de Materiales.
- Mano de Obra y
- Gastos Operacionales.

Presupuesto de gastos de operación:

La información final que sirve como complemento al plan de utilidades es el
presupuesto de gastos operacionales tradicionalmente conocido como gastos de
administración, ventas y financieros. Como es bien conocido, los gastos de
ventas deben presentarse conjuntamente con el plan de ventas. De ellos ya se
hizo alusión al tratar de planificar las ventas y debido a su consideración especial
se presentaron en esa parte. Los denominados gastos administrativos incluyen
toda una serie de erogaciones que sin ser producción ni distribución son
esenciales para el buen funcionamiento de la empresa.

Debido a que la mayoría de los gastos administrativos son fijos persiste la

inclinación a no controlarlos a excepción de los sueldos de ciertos funcionarios
que en muchos casos los fija el consejo de administración; los demás tienen una
"influencia bastante significativa" de las políticas y decisiones de la gerencia.

Debido a la influencia que ejerce la dirección sobre los mismos, existe la

tendencia a no considerar ni su magnitud ni su efecto sobre las utilidades de la
empresa; como inciden gradualmente en las utilidades, deberán ser
cuidadosamente planificados, controlados y evaluados. Cada erogación hecha en
la dirección sobre los mismos, deberá identificarse plenamente con algún
ejecutivo, quien por consiguiente será el encargado de planearlo y controlarlo.
Ello es conveniente porque hay una fuerte tendencia a no concretar la
responsabilidad a los costos de índole general o de aquellos gastos causados en
gran parte por los directivos. Por eso acostumbran algunos a clasificarlos como
fijos y como variables, los variables se relacionan en tales casos con las ventas;
por tanto si las ventas bajan; también deberán bajar estos gastos, si no se hace
así se afecta significativamente el potencial de utilidades de la empresa. En otros
casos y con el objeto de efectuar un control efectivo sobre los mismos, se
acostumbra a departamentalizarlos: así, al director de cada uno de éstos debe
asignársele la responsabilidad de planear y controlar sus operaciones incluyendo
los gastos que se pueden generar en su departamento y a la vez deberá
controlarlos.

El director de cada departamento puede preparar el presupuesto de la sección a

él encomendada, luego se someten a la aprobación del comité de presupuestos o
de otros ejecutivos de la organización. El enfoque más efectivo para planificar los
gastos administrativos es basarlos en los planes y programas específicos. La
experiencia pasada sometida a ajustes por cambios previstos en la política
directiva y las condiciones económicas puede servir para planificar estos gastos.
Por sus características mismas y porque en su gran mayoría son fijos, el estudio
de datos históricos puede servir de pauta fundamental para una planificación más
correcta.

MODELOS PRESUPUESTALES

Modelos presupuestales existen variados en la literatura, como los presupuestos

por ingreso y gastos, los presupuestos de tiempo, presupuesto de material y
producto, presupuesto de gastos de capital, presupuestos de efectivo,
presupuestos variables o flexibles, entre otros. Para el autor del modulo se hace
mas útil plantear un esquema de presupuestación de acuerdo al tipo de proyecto
que se realice y lo que hace mas coherente el cumplimiento del objetivo el
modulo.

Dentro de la clasificación de proyectos se plantea tres tipos:

PROYECTO ECONÓMICO DE BENEFICIO PRIVADO O NEGOCIO:

Buscan obtener una ganancia o utilidad para el productor mediante la venta de un

bien o servicio. Para este tipo de proyecto es fundamental la presupuestación por
rentabilidad, donde los ingresos por venta de bienes o servicio, deben cubrir los
costos de producción más el margen de utilidad planteado. En este tipo de
presupuesto se deben establecer como primera medida los costos totales del
proyecto, para después poder plantear el porcentaje de utilidad y así establecer el
precio de venta.
PROYECTO ECONOMICOS DE BENEFICIO COMUN O PROYECTOS
SOCIALES NO SUBSIDIADOS:

Buscan satisfacer una necesidad o resolver un problema de una comunidad a

través del suministro de un bien o un servicio, sin el criterio de lucro o ganancia,
pero sin el criterio de pérdida o déficit. En estos proyectos el presupuesto
autofinanciado es el ideal mediante el establecimiento del punto de equilibrio, para
asegurar la no perdida y poder asignar un costo por usuario. En este presupuesto
el punto de equilibrio se puede establecer determinando los costos totales del
proyecto y dividiéndolos entre el número de usuarios para el establecimiento del
precio de venta o dividiendo los costos totales del proyecto entre el costo unitario
o de venta para establecer el número de usuarios que se necesitan para darle
viabilidad al proyecto.

PROYECTOS SOCIALES SUBSIDIADOS:

Buscan satisfacer una necesidad social comunitaria, pero como el beneficio no es

fácilmente cuantificable en términos monetarios, se mide a través de indicadores
de impacto y se busca que la producción del bien o servicio sea al más bajo costo
posible. El presupuesto mas común para el desarrollo de este tipo de proyectos es
el cofinanciado, donde los costos del proyecto son mínimos y están representados
por los recursos materiales, tecnológicos y humanos usados para producir el bien
o servicio y para subsidiar el dichos recursos se busca una o varias entidades que
financien los costos, sin buscar rentabilidad.

En la realidad es posible mezclar los modelos presupuestales y los tipos de

proyectos de tal manera que por ejemplo, se pueda encontrar instituciones
interesadas en financiar proyectos pero que representen rentabilidad para ellas.

3. EVALUACIÓN DE PROYECTOS

Para la evaluación de proyectos de desarrollo, se debe tener en cuenta en

primera medida los grandes ciclos de todo proyecto, para establecer en que fase
o ciclo pretende establecer los puntos de control y evaluación del proyecto, dichos
ciclos son:

- Preinversión: En esta se realizan todos los estudios necesarios que permitan

tomar con mayor claridad la decisión de realizar el proyecto. Las tres actividades
principales son: Identificación, presentación y justificación del problema,
evaluación de objetivos (prefactibilidad) y formulación y preparación de las
alternativas de solución (Factibilidad). En esta fase la evaluación que se realiza es
la denominada Ex-ante y centra su análisis principalmente en los objetivos y las
alternativas de solución.

- Inversión: También llamada de ejecución, es la segunda dentro del ciclo. En ella

se realizan todas la inversiones y adquisiciones para poner en marcha el proyecto.
En esta se realiza la evaluación de tipo seguimiento o monitoreo físico - financiero
de los proyectos, el cual busca garantizar el buen uso de los recursos de inversión
asignados.

- Operación: Es el ultimo ciclo del proyecto y en esta se generan los beneficios

para los cuales el proyecto fue diseñado, en algunos proyectos esta etapa se lleva
a cabo simultáneamente con la de inversión. Para esta fase se recomienda la
evaluación de resultados o impacto, así como la eficiencia y eficacia del
cumplimiento de los objetivos trazados en el diseño del proyectos.

EVALUACIÓN EX - ANTE

EVALUACIÓN DE OBJETIVOS:

Para la evaluación de los objetivos se debe recordar que estos no se evalúan por
su simple planteamiento o por la aplicación de una de las muchas metodologías
de evaluación, dicha proceso se debe hacer a la luz de la presentación y
justificación del proyecto, además de tener en cuenta estudios previos (estudios
de mercadeo, factibilidad, etc.). En el presente modulo se plantea una
metodología basada en la asignación de un peso porcentual a cada objetivo
planteado, de acuerdo a su grado de importancia, donde el porcentaje total es el
resultado de la suma de los valores asignados a cada objetivo y nunca excederá
el 100%. Como segundo fase se califica cada objetivo basada en los atributos
construidos por la vicepresidencia social de la fundación FES y los cuales son:

- Pertinencia
- Oportunos
- Poco estudiados
- Importancia Empresarial, regional o nacional
- Necesarios
- Realistas
- Implementadles
- Fundamentales
- Aplicables
- Comparable
Cada atributo tiene un puntaje de calificación de 1.0, para un puntaje máximo total
de 10 puntos para cada objetivo, para después multiplicar el puntaje obtenido en
cada objetivo por el peso porcentual asignado. La fase final es la sumatoria de los
porcentajes obtenidos de la calificación de cada objetivo siendo viables su
cumplimiento de acuerdo a la siguiente tabla:

- menos de 4.9 bajo grado de cumplimiento (alto riesgo)

- 5.0 – 7.5 buen grado de Cumplimiento (riego disminuido)
- 7.6 - 10.0 Alto grado de cumplimiento (bajo riesgo)

EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN:

En la evaluación Ex-ante del impacto de los proyectos se plantean muchas

metodologías, la presentada a continuación es la usada por la OEA y la CEPAL y
la desarrollada por el departamento de planeación nacional para su banco de
proyectos, esta consiste en evaluar el impacto a la luz de la evaluación costo -
beneficio.

Todo proyecto de desarrollo pueden plantear objetivos de resultado, de logro y de

impacto, sobre estos últimos surgen alternativas o propuestas de solución que
deben de ser sobre las cuales recae la metodología, permitiendo establecer cual
alternativa produce el máximo beneficio , al mínimo de costo.

Como primer paso se debe establecer el costo total de cada alternativa (CT), para
en una segunda instancia establecer el costo por unidad de producto (CUP), el
cual se establece dividiendo el costo total de la alternativa entre el número de
servicios prestados con el proyecto.

CUP = CT / SP

Cabe aclarar que el costo total de la alternativa dependerá de la duración del

mismo, pero una vez establecida la unidad de tiempo del proyecto, tanto el costo
total, como los servicios prestados deberán ser calculados en la misma unidad de
tiempo.

En el siguiente paso se establece el impacto anual promedio (IAP) para cada

alternativa, dependiendo de la magnitud de los cambios que producirá en el
entorno el cumplimiento del objetivo, este valor estará dado en porcentaje(%) y
se calcula dividiendo la meta espera del impacto en cada alternativa (Ej:
disminución de accidentalidad laboral) entre el número de periodos.

Posteriormente se calcula el costo por unidad de impacto (CUI), siendo esta

unidad la que me da la relación costo - beneficio (Impacto) y significa el costo de
lograr 1% de impacto en cada uno de los objetivos, el cual se calcula de la
siguiente manera:
CUI = CT / (IAP x 100)

Este costo por unidad de impacto me dirá cual estrategia produce el 1% de

impacto a más bajo costo.

EVALUACIÓN DE SEGUIMIENTO:

En la evaluación de seguimiento se pueden usar dos estrategias:

EVALUACIÓN DE PLANES DE ACCIÓN O DESARROLLO:

En esta se busca establecer como esta la ejecución del proyecto con la
presentación de adquisiciones realizadas, desarrollo tecnológico o de
infraestructura y presentación de indicadores de resultado.

EJECUSIÓN PRESUPUESTAL:
La segunda estrategia de evaluación planteada y una de las más importantes es
la ejecución presupuestal, donde se muestren los gastos o inversiones realizado y
los cuales deben guardar una relación directa y proporcional con el tiempo de
ejecución y desarrollo del proyecto.

EVALUACIÓN EX-POST

La evaluación Ex-post busca establecer el verdadero impacto del proyecto en la

realidad, así como verificar que los gastos en que se hayan incurrido estén dentro
de lo presupuestado para el proyecto. Para esta etapa se plantean tres
evaluaciones que son:

EVALUACIÓN DE IMPACTO:

Para realizar la evaluación Ex-post de impacto se debe contar con un diagnostico

inicial (línea de base) de la situación a mejorar, que permita comparar los
resultados de los cambios con la situación inicial, siempre y cuando los cambios
presentados sean estadísticamente significativo y para esto se calculará mediante
la diferencia entre la situación inicial menos la situación final, cuando el resultado
se acerque a cero (0) se dirá que no existe diferencia significativa. Existen casos
en los cuales la línea de base no existía o no se establece, para estos casos la
comparación se podrá hacer con estándares particulares, nacionales e
internacionales, especialmente los estándares particulares se realizaran mediante
estudios de datos históricos no inferior a cinco (5) años.

EVALUACIÓN FIANACIERA:
En esta evaluación no solo bastará con establecer si los gastos incurridos durante
la ejecución del proyecto no sobrepasan lo presupuestado, sino que también se
evaluaran elementos como recuperación de la inversión, rendimientos financieros
en el caso de proyectos productivos, crecimiento patrimonial o compra de activos.

En la Actualidad la evaluación de inversiones o proyectos se hacen a la luz de

dos perspectivas: la primera busca analizar la capacidad que tiene la inversión o
el proyecto de generar flujos positivos de caja en el futuro y la segunda compara
la tasa interna de retorno (TIR) o rentabilidad que genera el proyecto, con el costo
de oportunidad o costo de Capital (K) del inversionista. Algunas de las
metodologías mas frecuentemente usadas para la evaluación financiera de
proyectos son:

• Elaboración de flujos de Caja: Para el Proyecto y para el Inversionista

FLUJO DE CAJA DE INVERSIÓN.

Es el desembolso en efectivo que debe hacer el inversionista o empresario
para obtener los activos fijos y el capital de trabajo (Efectivo necesario para la
operación), necesarios para poder hacer la operación del proyecto.

El flujo de caja de Inversión es la sumatoria de los desembolsos por periodo,

realizados por el inversionista o la empresa, para la operación del proyecto,
estos se deben representar negativamente, ya que son salidas de dinero del
inversionista, a pesar que sean entradas de dinero para el funcionamiento del
proyecto.

FLUJO LIBRE DE CAJA DE OPERACIÓN:

Es la generación interna de fondos por el proyecto, o el flujo de efectivo que
genera la operación del proyecto, después de pagar costos, gastos e
impuestos por ventas realizadas, se puede calcular de dos formas.

1. FLCO = Utilidad Neta + Depreciaciones + amortizaciones

2. Ventas
- Costos y Gastos Variables
______________________
= Margen de Contribución
- Costos y gastos Fijos
______________________
= Utilidad Operativa
- Impuesto Operativo
+ Depreciación
+ Amortizaciones
 + Anticipos
______________________
Flujo Libre de Caja Operativo

• Punto de Equilibrio.

Su mayor utilidad es el control financiero de las ventas y la forma como se

absorben los costos y gastos de operación, se define como el punto en el cual las
ventas generan ingresos, de igual cantidad a la de los costos y gastos.

Punto de Equilibrio en Unidades

PE Uds. = CF __ = Gastos fijos + costos fijos
PV ( CV) PV ( CV)

Cuando se requiere incluir un margen de utilidad para el calculo del punto de

equilibrio la formula es:
PE Uds. = CF + %U __ = Gastos fijos + costos fijos + Utilidad
PV (CV) PV (CV)

PV = Precio de Venta
CV = Costos de Ventas

También podemos establecer el Punto de equilibrio desde el precio de venta,

dividiendo los costos y gastos totales, entre el número proyectado de los
servicios o productos a vender.

• Criterios para la Evaluación Financiera de proyectos:

VALOR PRESENTE NETO (VPN):

Es el valor presente que tiene la utilidad neta o el flujo de caja generado en el

futuro por un proyecto o inversión Económica.

Se calcula de la siguiente manera:

VPN = VP (I) – VP (E)

VP (I) = Valor Presente de los Ingresos generados en el futuro

VP (E) =Valor Presente de los egresos incurridos en el futuro

También podemos calcular el Valor Presente de la siguiente manera:

 VFt____
t
VP = (1 + i)

Donde:
VFt = valor futuro del flujo recibido en el periodo t
i = tasa de descuento periódica (también se puede denominar coso de capital K)
t = número de periodo en el que se recibe el flujo de efectivo

TASA INTERNA DE RETORNO (TIR).

Es la tasa de interés que genera el proyecto, si homologamos al inversión un

préstamo bancario, podríamos decir que dicho interés es igual a la tasa a la que
renta los recursos financieros dejados o invertidos en el proyecto. Desde el punto
de vista matemático la TIR es la tasa a la cual el VPN del proyecto es igual a cero
(0) o la tasa donde los ingresos y los egresos de un proyecto son equivalentes.

Se calcula manualmente, por el método de interpolación o tanteo, lo cual hace de

este calculo muy dispendioso, obligando a realizarlo a través de las funciones
financieras de Excel o calculadora financiera.

Cuando un proyecto se desarrolla al interior de una organización o empresa y los

recursos que se invierten en un proyecto, generan unas utilidades que entran
dentro de la caja y disponibilidad de la empresa, se debe calcular y trabajar con la
TIR Verdadera, la cual se calcula así:

Lo mas importante de la TIR no es saber calcularla, porque como se menciono

anteriormente, existen para esto herramientas informáticas, lo mas importante es
su interpretación:

Cuando la TIR es negativa se rechaza el proyecto, ya que no es rentable: Cuando

la TIR es positiva en primera instancia se podría decir que el proyecto es rentable,
pero se tiene que comparar con el costo de capital o también llamado costo de
oportunidad, que hace referencia a la tasa de interés mínima esperada por el
inversionista, por invertir en el proyecto.

TIEMPO DE RECUPERACION (TR):

Se define como el periodo que tarda el inversionista en recuperar su inversión.

VALOR PRESENTE INVERSIION_____

T.R. = IN 1 ( 1+ i ) –n1 + IN2 ( 1+ I ) –n2 + …. XN
N = Numero de Años, meses y días
IN = Ingreso Neto (Utilidad Neta)
i = Tasa de Interés de Oportunidad
T.R. Tiempo de Recuperación de la Inversión

EVALUACIÓN POR INDICADORES:

Para abordar la evaluación por indicadores, primero se debe definir que

entendemos por estos. Los indicadores es una expresión cuantitativa del
comportamiento de las variables, dentro de un sistema de seguimiento y
evaluación, son hechos concretos, verificables, medibles y evaluables,
encontramos en la clasificación dos tipos de indicadores que son:

Indicadores de Gestión: Pertenecen primordialmente al subsistema de

seguimiento, permitiendo la valoración de la eficiencia en la utilización de los
recursos durante el tiempo que se adelanta un proyecto, también son conocidos
como de seguimiento, de control, de administración, de monitoreo, entre otros.

Indicadores de Logro: Son también conocidos como indicadores de éxito, de

impacto o de objetivos, los cuales permiten la valoración de los cambios en las
variables socioeconómicas propiciados por el proyecto y permiten evaluar la
eficacia. Este tipo de indicadores pertenecen al subsistema de evaluación. Se
pueden distinguir cuatro tipos de indicadores de logro:

- Indicadores de Impacto: Relacionados con los logros a largo plazo.

- Indicadores de Efecto: Se refieren a los logros a mediano plazo.
- Indicadores de Resultado: Hacen relación a los logros de corto plazo.
- Indicadores de Producto: Relacionados con el inmediato plazo.

Otra clasificación para los indicadores es:

INDICADORES DE EFICIENCIA:

Hace referencia al manejo de los recursos y es obtener mas productos con menos
recursos, estos se relacionan con aspectos internos. La eficiencia esta dada por el
número de unidades producidas por unidad de recurso utilizado, con respecto al
número esperado de unidades producidas por unidad de recurso.

Variables de eficiencia para la creación de indicadores:

- Materiales
- Maquinaria
- Mano de obra
- Medios Logísticos
- Métodos
- Monetarios

Para el planteamiento de indicadores de eficiencia se pueden tener las referencias

históricas (estándares), las de competencia y las de metas.

Ejemplo de Indicador de Eficiencia del Recurso Material

Cual es la eficiencia en el manejo de los recursos, si se tiene una producción de

10 unidades por metro y se espera producción de 15 unidades por cada metro?

10/15 x 100 = 67%

Ejemplo de Indicador de Eficiencia de los Métodos

Cual es la eficiencia del método utilizado, si se obtiene una atención de 13

clientes por hora y Se espera atender 20 personas – hora por taquilla?

13/20 x 100 = 65%

INDICADORES DE EFICACIA:

Se definen como el logro de los resultados propuestos, es alcanzar los resultados

programados para el cumplimiento de un objetivo, estos se relacionan con
aspectos externos.

Variables de eficacia para la creación de indicadores:

- Calidad
- Cumplimiento
- Costo
- Confiabilidad (garantía)
- Comodidad
- Comunicación (amabilidad)

Ejemplo de Indicador de Calidad

Relación existente entre el número de productos y/o Servicios que cumplen con as
especificaciones de orden del cliente, Sobre el número de productos y/o servicios
realizados.

La producción de la empresa es de 3.000 unidades durante El último periodo. La

aceptación realizada por los clientes fue de 2.700 unidades.

2.700/3.000 x 100 = 90%

ejemplo de Indicador de Oportunidad

Es la relación existente entre el tiempo de entrega y el Tiempo requerido por el

cliente.

La producción de la empresa es de 3.000 unidades durante El último periodo. En

la fecha de entrega se despacharon 2.000 unidades. Una semana después se
despacharon las restantes.

2.000/3.000 x 100 =66%

INDICADORES DE EFECTIVIDAD:

Mida el impacto de la gestión tanto en logro de los resultados como en el manejo

de los recursos. Es el resultado de la eficiencia y la eficacia, ósea esta
relacionada tanto con aspectos internos como externos.

Empresariales
 Rendimiento
 Productividad
 Competitividad
Mercado
 Participación
 Crecimiento
 Cobertura

Ejemplo de indicador de Rendimiento

Es la relación entre nuestras unidades producidas, sobre las unidades esperadas

programas.
La producción de la empresa es de 3.000 unidades durante El último periodo. La
producción programada fue de 3.500 unidades.

3.000/3.500 x 100 =86%

Ejemplo de Indicador de Participación

Es la relación entre nuestras unidades vendidas o demandadas y las unidades

vendidas por todo el sector.
La producción de la empresa es de 3.000 unidades durante el último periodo. E
mercado en general tiene una demanda de 30.000 unidades.

3.000/30.000 x 100 =10%

CONSTRUCCIÓN DE UN INDICADOR
 Nombre
 Proceso
 Niveles de Referencia (estándares, datos históricos, normativa)
 Punto de Lectura
 Frecuencia de Medición
PMI Project Management Institute

Con el Project Management Institute (PMI), EEUU.

El Project Management Institute es la organización más importante a nivel mundial

en el tema de gestión de proyectos, su fin primordial es promover la profesión de
la Gerencia de proyectos. El PMI ha desarrollado el Project Management Body of
Knowledge (PMBOK) la cual ha sido aprobada como un estándar norteamericano
por la American National Standards Institute (ANSI).

PLAN DEL PROYECTO:

De acuerdo con el PMI se cubrirán los cinco procesos de Inicio, Planeación,

Ejecución, Control y Cierre del Proyecto incluyendo los subprocesos de las
áreas de conocimiento a continuación descritas:

1. Administración de la Integración del Proyecto, consiste del desarrollo de un

plan de proyecto, ejecución del plan de proyecto, y el control de cambios en
general.
2. Administración del Alcance del Proyecto, consiste de la iniciación,
planeación del alcance, definición del alcance, verificación del alcance, y
control de cambio al alcance.
3. Administración del Tiempo del Proyecto, consiste en la definición de las
actividades, secuencia de las actividades, estimación de duración de las
actividades, desarrollo del cronograma y control de la programación.
4. Administración de los Costos del Proyecto, consiste en la planificación de
recursos, estimación de costos, presupuestación de costos, y control de
costos.
5. Administración de la Calidad del Proyecto, consiste en la planeación de la
calidad, aseguramiento de la calidad, y control de calidad.
6. Administración de los Recursos Humanos del Proyecto, consiste en la
planeación organizacional, adquisición de staff, y desarrollo del equipo.
7. Administración de las Comunicaciones del Proyecto, consiste en la
planeación de la comunicación, distribución de la información, reportes de
desempeño, y el cierre administrativo.
8. Administración de Riesgo del Proyecto, consiste en la identificación del
riesgo, cuantificación del riesgo, desarrollo de la respuesta al riesgo, y en el
control de la respuesta al riesgo.
9. Administración del Abastecimiento del Proyecto, Consiste en la planeación
de la gestión del abastecimiento, planear los requerimientos, tramitar la
solicitud de requerimientos, selección de proveedores, administración de
contratos, y cierre de contratos.
Procesos transversales de la administración del Proyecto:

Figura 3-1. Enlaces Entre los Procesos de Grupo en una Fase

Procesos Procesos de
Inicializadores Planeación

Procesos Procesos de
Controladores Ejecución

(Las flechas representan Procesos

el flujo de documentos y de Cierre
de ítems documentables)

Los procesos transversales de administración del proyecto se pueden organizar

en cinco grupos de uno o más procesos cada uno:
1. Procesos inicializadores: Reconoce que un proyecto o fase debe comenzar y
se comprometen a eso.
2. Procesos de planeación: Desarrollar y mantener un esquema trabajable para
completar la necesidad del negocio para el cual el proyecto fue desarrollado.
3. Procesos de ejecución: coordinar a las personas y otros recursos para
desarrollar el plan.
4. Procesos controladores: aseguran que los objetivos del proyecto sean
cumplidos a través del monitoreo y medición de avance y tomar acción
correctiva cuando sea necesario.
5. Procesos de cierre: formalizan la aceptación del proyecto o fase y lo llevan a
una terminación ordenada.

Procesos Inicializadores
El único proceso se denomina inicio del proyecto que se enfoca en comprometer a
la organización a ejecutar la siguiente fase del proyecto.
Procesos de Planeación
La planeación es de gran importancia para el proyecto porque involucra hacer
cosas que no se han dimensionado y organizado con anterioridad y debe
conmesurarse con el alcance del proyecto y la utilidad de la información
desarrollada.

Procesos Centrales: Algunos procesos de planeación tienen claras dependencias

que requieren que sean ejecutados de la misma manera en la mayoría de los
proyectos. Por ejemplo, las actividades deben ser definidas antes de que sean
programadas o costeadas. Estos procesos de planeación centrales pueden ser
iterados varias veces durante una o cualquier fase de un proyecto. Estos incluyen:
• Planeación de Alcance: Desarrollar un alcance escrito como la base para
decisiones futuras del proyecto.
• Definición del Alcance: Subdividir los paquetes de entrega de un proyecto en
componentes más pequeños y más manejables.
• Definición de Actividades: dentificar las actividades específicas que deben de
ser ejecutadas para producir los diferentes paquetes del proyecto.
• Secuencias de Actividades: identificar y documentar las dependencias entre
actividades.
• Estimación de la Duración de la Actividad: estimar el número de períodos de
trabajo que se requieren para completar las actividades individuales.
• Desarrollo de la programación: analizar las secuencias de actividades,
duraciones de actividades, y requerimientos de recursos para crear la
programación del proyecto.
• Planeación de Recursos: determinar que recursos (personas, equipos,
materiales) y en que cantidades se deben usar para ejecutar las actividades
del proyecto.
• Estimación de Costos: desarrollar una aproximación (estimación) de los costos
de los recursos que se requieren para completar las actividades del proyecto.
• Presupuestación de Costos: distribuir el estimativo de costos global a los ítems
individuales de trabajo.
• Desarrollo de Plan de Proyecto: tomar los resultados de otros procesos de
planeación y colocarlos en un documento consistente y coherente.

Procesos Facilitadores: La interacciones entre los otros procesos de planeación

dependen más de la naturaleza del proyecto. Aunque estos procesos facilitadores
son ejecutados intermitentemente en la medida que lo necesite la planeación del
proyecto, no son opcionales. Ellos incluyen:
• Planeación de la Calidad: identificar cual es el standard de la calidad que es
relevante al proyecto y determinar como satisfacerlo.
• Planeación Organizacional: identificar, documentar, asignar roles de proyecto,
responsabilidades, y relaciones para los reportes.
• Adquisición del Staff: conseguir los recursos humanos y asignarlos al trabajo del
proyecto.
• Planeación de las Comunicaciones: determinar que información y
comunicaciones se necesitan para los actores interesados: Quien necesita que
información, cuando la van a necesitar, y de que manera se les va a dar.
• Identificación del Riesgo: determinar que riesgos tendrán posibilidad de afectar
el proyecto y documentar las características de cada uno.
• Cuantificación del Riesgo: evalúa el riesgo y las interacciones del riesgo para
cuantificar el rango de posibles resultados del proyecto.
• Planeación de la Respuesta al Riesgo: definir pasos constructivos para dar
respuesta a oportunidades o respuestas a amenazas.
• Planeación del Abastecimiento: determinar que comprar y cuanto.
• Planeación de Adquisiciones: documentar requerimientos de producto e
identificar posibles proveedores.

Procesos de Ejecución
Los procesos de ejecución incluyen procesos de núcleo y procesos facilitadores
con los siguientes procesos interactuando:
• Plan de Ejecución del Proyecto: llevar a cabo el plan del proyecto al ejecutar las
actividades incluidas.
• Verificación del Alcance: formalizar la aceptación del alcance del proyecto.
• Aseguramiento de la Calidad: evaluar la totalidad de la ejecución del proyecto
sobre una base regular para proveer la confianza de que el proyecto va a
satisfacer los estandares de calidad relevantes.
• Desarrollo del Equipo de Trabajo: desarrollar habilidades individuales o de grupo
para mejorar la ejecución del proyecto.
• Distribución de la información: hacer que la información solicitada sea disponible
para los partidos interesados de manera oportuna.
• Requerimientos para Adquisición: obtener cotizaciones, pliegos, ofertas, u
ofertas de manera apropiada .
• Selección de Fuentes de Abastecimiento: el proceso de selección entre
proveedores potenciales.
• Administración del Contrato: administrar la relación con el proveedor.

Procesos de Control
La ejecución del proyecto debe ser medida regularmente para identificar varianzas
significativas con el plan. Estas varianzas son alimentadas a los procesos de
control en las diferentes áreas del conocimiento. En la medida que estas
varianzas significativas sean observadas se deben realizar ajustes al plan y repetir
los procesos de planeación apropiados. Controlar también incluye tomar acción
preventiva de forma anticipada a problemas posibles. El grupo de procesos
controladores contiene procesos de centrales y procesos facilitadores tal como se
describe a continuación:
• Control de Cambios General: coordinar los cambios a través de todo el proyecto.
• Control de Cambio del Alcance: controlar los cambios del alcance del proyecto.
• Control de Programación: controlar los cambios hechos a la programación del
proyecto.
• Control de Costos: controlar los cambios en el presupuestos del proyecto.
• Control de Calidad: monitorear resultados específicos del proyecto para
determinar si estos cumplen con los standards de calidad pertinentes e
identificar maneras para eliminar causas de ejecución no satisfactorias.
• Reportes de Desempeño: colectar y diseminar información de la ejecución. Esto
incluye reportar el status, medición del avance, y pronósticos.
• Control de la Respuesta al Riesgo: responder a cambios en el riesgo a través del
proyecto.

Procesos de Cierre
El grupo de procesos de cierre contiene procesos tal como se describe a
continuación:
• Cierre Administrativo: generar, recoger, y diseminar información para formalizar
el cierre de una fase o de terminación de un proyecto.
• Cierre del Contrato: completar y negociar un contrato, incluyendo la resolución
de cualquier ítem abierto.

Procesos verticales del proyecto por área de acción:

Administración de la Integración del Proyecto

La Administración de la Integración del Proyecto incluye los procesos requeridos
para asegurar que los elementos varios del proyecto están apropiadamente
coordinados. Involucra hacer canjes entre los objetivos que compiten entre si y
alternativas de manera que se puedan cumplir o exceder las necesidades y
expectativas de los partidos interesados. Los principales procesos son:
• Desarrollo del Plan del Proyecto: es tomar los resultados de otros
procesos de planeación y colocarlos en un solo documento consistente y
coherente.
• Ejecución del Plan del Proyecto: es desarrollar el plan del proyecto al
ejecutar las actividades incluidas.
• Control de Cambios General: es coordinar los cambios a través del
proyecto.

Administración del Alcance del Proyecto

La administración del alcance del proyecto incluye los procesos requeridos para
asegurar que el proyecto incluye todo trabajo requerido, y solo el trabajo
requerido, para completar el proyecto exitosamente [1]. Se preocupa
primariamente con definir y controlar que y que no se incluye en el proyecto. Los
principales procesos de la administración del alcance del proyecto son:
• Iniciación: es comprometer a la organización para el comienzo de la
siguiente fase del proyecto.
• Planeación del Alcance: es desarrollar un documento escrito del alcance
que sirva de base para la toma de decisiones futuras del proyecto.
• Definición del Alcance: es subdividir los principales productos de entrega
del proyecto en componentes más pequeños y manejables.
 • Verificación del Alcance: es formalizar la aceptación del alcance del
proyecto.
• Control de Cambio del Alcance —es controlar los cambios al alcance del
proyecto.

Administración de Tiempo del Proyecto

La Administración de Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para
asegurar una terminación a tiempo del proyecto. Comprende los siguientes
procesos principales:
• Definición de las actividades: Consiste en identificar las actividades
específicas que deberán ser ejecutadas para producir las entregas
principales del proyecto.
• Secuencia de las actividades: Consiste en identificar y documentar las
dependencias entre actividades.
• Estimación de la duración de las actividades: Consiste en estimar el
número de períodos de trabajo que se requieren para terminar las
actividades individuales.
• Desarrollo de la programación: Consiste en analizar las secuencias de
las actividades, las duraciones de las actividades, y los requerimientos de
recursos para crear la programación del proyecto.
• Control de la programación: Consiste en controlar los cambios a la
programación del proyecto.

Administración de Costos del Proyecto

La Administración de Costos del Proyecto incluye los procesos requeridos para
asegurar que el proyecto se completará dentro del presupuesto aprobado. Los
principales procesos involucrados son:
• Planeación de Recursos— es determinar que recursos (personas,
equipos, materiales) y en que cantidades de cada uno deberán ser usados
para ejecutar las actividades del proyecto.
• Estimación de Costos— es desarrollar una aproximación (estimado) de
los costos de los recursos que se necesitan para completar las actividades
del proyecto.
• Presupuestación de Costos— es asignar el presupuesto general de
costos a cada ítem individual de trabajo.
• Control de Costos— Es controlar los cambios al presupuesto de l
proyecto.

Administración de la Calidad del Proyecto

La Administración de la Calidad del Proyecto incluye los procesos requeridos para
asegurar que la calidad del proyecto va a satisfacer las necesidades para el cual
fue acometido. Este incluye “todas las actividades de las funciones administrativas
generales que determinan la política de calidad, objetivos, responsabilidades y las
implementas por medios tales como planeación de la calidad, control de la
calidad, aseguranza de la calidad, y mejoramiento de la calidad, dentro del
sistema de calidad” . Comprende los siguientes procesos principales:
 • Planeación de la Calidad— es identificar que standards de calidad son
relevantes al proyecto y determinar como satisfacerlos.
• Aseguramiento de la Calidad— es evaluar el desempeño general del
proyecto de manera regular para así proveer la confianza de que el proyecto
va a satisfacer los estándares de calidad relevantes.
• Control de Calidad— es monitorear resultados específicos del proyecto
para determinar si cumplen con los standards de calidad relevantes e
identificar maneras de eliminar causas de desempeño no satisfactorio.

Administración del Recurso Humano del Proyecto

La administración del recurso humano del proyecto incluye los procesos
requeridos para hacer el uso más efectivo de las personas involucradas con el
proyecto. Este incluye a todos los actores interesados del proyecto –
patrocinadores, clientes, contribuidores individuales. Comprende los siguientes
procesos principales:
• Planeación Organizacional- es identificar, documentar, y asignar roles de
proyecto, responsabilidades, y relaciones de reporte.
• Adquisición del Staff – es conseguir los recursos humanos necesarios
para asignarlos y ponerlos a trabajar en el proyecto.
• Desarrollo del Equipo – es desarrollar las habilidades individuales y de
equipo para mejorar el desempeño del proyecto.

Administración de las Comunicaciones del Proyecto

La administración de comunicaciones del proyecto incluyen los procesos
requeridos para asegurar la generación, colección, diseminación, almacenaje y
ultima disposición de la información del proyecto de manera oportuna y apropiada.
Provee las relaciones criticas entre personas, ideas, e información que son
necesarias para el éxito. Todas las personas involucradas en el proyecto deben
estar preparadas para transmitir y recibir comunicaciones en el “lenguaje” del
proyecto y deben de comprender como las comunicaciones en las que están
involucradas como individuos afectan el proyecto como un todo. Comprende los
siguientes procesos generales:
• Planeación de las Comunicaciones - determina las necesidades de
información y comunicación de los partidos interesados: quien necesita que
información, cuando la van a necesitar, y como se les será entregada.
• Distribución de la información – Es hacer que la información necesitada
este disponible para los partidos interesados de manera oportuna.
• Reportes de desempeño – Es colectar y diseminar información de
desempeño. Esto incluye reporte de status, medición de avance, y
pronósticos.
• Cierre administrativo – Es generar, recoger, y diseminar información para
formalizar la fase de terminación del proyecto.

Administración de Riesgo del Proyecto

El manejo del riesgo del proyecto incluye los procesos que se preocupan con
identificar, analizar, y responder al riesgo del proyecto. Este incluye maximizar los
resultados de eventos positivos y minimizar las consecuencias de eventos
adversos. Comprende los siguientes procesos principales:
• Identificación del Riesgo – determinar que riesgos tienen probabilidad de
afectar el proyecto y documentar las características de cada uno.
• Cuantificación del Riesgo – evaluar el riesgo y las interacciones del riesgo
para cuantificar el rango de posibles resultados del proyecto.
• Planeación de la Respuesta al Riesgo – es definir los pasos de
mejoramiento para las oportunidades y respuestas a amenazas.
• Control de Respuesta al Riesgo – es responder a cambios en el riesgo a
través de la vida del proyecto.

Administración del Abastecimiento del Proyecto

La Administración del Abastecimiento del Proyecto incluye los procesos
requeridos para la adquisición de bienes y de servicios de afuera de la
organización ejecutora. Por simplicidad, los bienes y servicios, ya sea uno o
muchos, serán referidos de ahora en adelante como el “producto”. Comprende los
siguientes procesos principales:
• Planeación del Abastecimiento – es determinar que abastecer y cuando
• Planeación de la Adquisición – es documentar los requerimientos del
producto e identificar fuentes potenciales.
• Requerimiento de Adquisiciones – es obtener cotizaciones, licitaciones,
ofertas, u otras propuestas como sea apropiado.
• Selección de Fuentes – es escoger las fuentes de entre los abastecedores
potenciales.
• Administración del Contrato – es administrar la relación con los
contratados y contratantes.
• Cierre del Contrato- es la terminación y arreglo final del contrato,
incluyendo la resolución de cualquier ítem abierto.
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