PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA MADRE Y MAESTRA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

MAESTRÍA EN GESTIÓN DE EMPRESAS

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
 El Proceso de Análisis
Estratégico (parte 1)

2.1 El concepto de industria en términos estratégicos

2.2 La teoría de los Recursos y de las Capacidades
2.3 El análisis industrial: elementos, herramientas,
enfoque
 El Proceso de Análisis
Estratégico (parte 1)

2.1 El concepto de industria en términos estratégicos

 La industria en
términos estratégicos

La industria es el conjunto de empresas

orientados a la producción del mismo bien
o servicio.

En el análisis estratégico primero debemos

identificar la industria a la cual pertenece la
empresa objeto de estudio. Luego,
debemos identificar sus competidores.
 La industria en
términos estratégicos
Ejemplo: En el mercado financiero, se encuentran los siguientes
entidades:

Banco Popular, Banco Santa Cruz, JMMB Puesto de Bolsa, Asociación

Popular de AyP, Banco BDI, Banco Bhd León, Parval Valores, Scotia
Bank, Banco Caribe, United Capital Puesto de Bolsa, CCI Puesto de
Bolsa, Banco Promérica, Bancamérica, Asociación La Nacional de
AyP, Citibank, Banco Banesco, Banco Vimenca y la Asociación Cibao
de AyP.

Usted ha sido contratado para realizar la formulación estratégica del

Banco BHD León.
 La industria en
términos estratégicos

1- Cuántas “ industrias” hay aquí?

A- Podrían haber más de 5

B- 4
C- 3
D- 2
E- 1
 La industria en
términos estratégicos
2- Quiénes son los jugadores o competidores de su industria?

A- Todos los mencionados, porque todos reciben depósitos .

B- Todos los bancos y asociaciones, porque todos reciben

depósitos en cuentas y certificados, y dan préstamos personales y
empresariales o corporativos.

C- Sólo el Banco Popular, BHD León, Reservas, Citibank, Scotia,

Asociación Popular y La Nacional de Ahorros y Préstamos.

D- Sólo el Banco Popular, El Banco BHD León, el Reservas y el

Scotia.
 La industria en
términos estratégicos

3- Cuáles son sus competidores actuales, como

Banco BHD LEÓN?
 La industria en
términos estratégicos

Como no todos son competidores actuales,

reunimos a los competidores por sus
similitudes. Y llegamos así a lo que
conocemos como grupo esratégico.

Sobre esos enfocamos nuestro análisis. Los

demás podrían ser importantes a futuro,
pero hoy día no forman parte del
competidor directo.
 La industria en
términos estratégicos
Por tanto, por grupo estratégico nos referimos a los
competidores con características similares, en mercados,
productos y dimensiones, que podrían trabajar estrategias
parecidas

Si todos los competidores tienen posiciones diferentes de

mercado y todos tienen segmentos objetivos diferentes,
tenemos tantos grupos estratégicos como competidores.

De igual forma, si todos los competidores tienen el mismo

segmento objetivo y posiciones similares de mercado,
tendríamos un único grupo estratégico.
 Principio Fundamental
de Estrategia de Negocios
• Bajo una competencia perfecta (desde el punto de
vista económico), ninguna empresa alcanza beneficios
económicos. Si todo el mundo lo puede hacer, es difícil
crear valor.

• Desde el punto de vista económico el beneficio es lo

que ganas por encima de tu costo de oportunidad del
capital. Por tanto, podrías tener un beneficio contable,
pero no necesariamente un beneficio económico.

• Es lo que llamamos el mejor retorno alternativo posible.

 Principio Fundamental
de Estrategia de Negocios
• En segundo lugar, en la industria se dan dos postulados:
– El principio económico bajo la perspectiva del monopolista.
Cuando hay barreras de entrada, los beneficios económicos
suben y los beneficios contables suben. Por tanto, la estructura
de la industria, es importante y afecta el desarrollo de mi
empresa.

– El concepto de renta de David Ricardo, lo que nos dice es

que si tenemos dos empresas, es decir, una industria sin barreras
de entrada, la que tiene el menor costo va a generar mayor
beneficio económico. Esto significa que la estructura de la
empresa influye en los resultados, y en la medida que
tengamos mayores barreras a la imitación, mejor la estructura.
 El Proceso de Análisis
Estratégico (parte 1)

2.2 La teoría de los Recursos y de las Capacidades

 Recursos y Capacidades

• EL planteamiento básico es que esas diferencias de

costos que afectan la estructura de la empresa,
obedecen a la existencia de recursos y capacidades
en dicha empresa, que permiten la generación de una
ventaja competitiva sostenible.

• Esta ventaja competitiva sostenible permite que

podamos ofrecer un producto a menos costo, o con
mayor diferenciación, y por tanto pueda generar un
beneficio económico duradero en el tiempo.
 Recursos y Capacidades

• Dado que en competencia perfecta el beneficio económico es

cero, como ya vimos, entonces concluimos que la industria no es
una competencia perfecta sino que tiene ineficiencias que
permiten obtener un beneficio sobre otros.

• Nuestro trabajo en estrategia es encontrar cuáles son esas

ineficiencias que nos permitan generar un beneficio sobre la
competencia en la industria.
 Recursos y Capacidades

• Grant establece en su artículo sobre la Teoría de la

Ventaja Competitiva basada en la estrategia, un
marco de análisis:
– Identificar y clasificar los recursos de la empresa. Sus fortalezas y
debilidades en relación a la competencia, y la manera en que
puede aprovechar sus oportunidades para hacer un mejor uso
de sus recursos.

– Identificar las capacidades de la firma, determinando qué

puede hacer mejor que la competencia. Para ello debe
identificar los recursos que conlleva cada capacidad y la
complejidad de esa capacidad.
Recursos y Capacidades
– Evaluar la capacidad de generación de ingresos de
sus recursos y capacidades en términos de una
ventaja competitiva sostenible y de obtención de
beneficios económicos.

– Seleccionar la estrategia que mejor use esos recursos

y capacidades en relación a sus oportunidades

– Identificar las brechas o recursos faltantes que

necesiten ser llenado e invertir para revertir esa
situación
Recursos y Capacidades
– Para ello, lo que procede es:

1- Identificar la cadena de valor de la empresa y sus

recursos y capacidades específicas.

2- Evaluar que sus capacidades estén alineadas tanto

internamente como externamente (su gente, procesos y
sistemas).

3- Determinar el grado en que esa capacidad es sostenible

en el tiempo. (Análisis VRIN = valor, raro, inimitable, no
sustituible) . Ver su imitabilidad y su durabilidad.
 El Proceso de Análisis
Estratégico (parte 1)

2.3 El análisis industrial: elementos, herramientas,

enfoque
 Análisis Ambiental,
Macroambiente, o PESTEL

El macroambiente o marco general, está

formado por los sectores de la sociedad
en general que pueden influir en la
industria y en las empresas que la
componen.
 MACROAMBIENTE o
MARCO GENERAL o PESTEL
Por qué PESTEL? Es un acróstico de los
sectores que analiza:
P olítico
E conómico
S ocial-Cultural
T ecnológico
E cológico
L egal
MACROAMBIENTE

Condiciones
Económicas
Político-Jurídico
(Leyes y
Global regulaciones)

MICROAMBIENTE

Tecnología Demografía

Valores
sociales y
Estilos de
Vida
MACROAMBIENTE
Sector económico: Tasa de inflación, tasa de interés,
tasa de cambio, déficit o superávit fiscal, situación
exportaciones, importaciones; inversión pública y
privada, PIB y su tasa de crecimiento, etc.

Sector Político-Jurídico: Leyes vigentes que afecten el

sector, regulaciones ambientales, leyes fiscales
(incentivos o no), políticas laborales, etc.

Sector Demográfico: Tamaño de la población,

distribución geográfica, composición étnica,
estructura por grupos de edad, distribución del
ingreso, etc.
MACROAMBIENTE
Sector Socio-cultural (valores sociales): Población
económicamente activa (PEA), aspectos culturales,
tradiciones, jóvenes y mujeres en la PEA, trabajos
preferidos, costumbres, etc.

Sector Tecnológico: Innovación de productos,

nuevas tecnologías de comunicación, aporte
gubernamental al desarrollo tecnológico,
investigación y desarrollo, avances tecnológicos, etc.

Sector Global: Mercados globales críticos, hechos

políticos trascendentales, mercados en procesos de
cambio, acuerdos de libre comercio, condiciones
del mercado internacional en las materias primas
(precios y cantidades)
Métodos del Análisis Competitivo
y de la Industria
Métodos del Análisis Competitivo
y de la Industria

4. Cuáles son los movimientos estratégicos que podrían

hacer los competidores?

5. Cuáles son los factores clave que determinan el éxito o el

fracaso competitivo?

6. Es atractiva la industria y cuáles son las posibilidades de

lograr un rendimiento superior al promedio?
Características Económicas de la Industria

Tamaño del Mercado

Alcance de la Rivalidad Competitiva (local, regional, nacional,

internacional, global)

Datos de mercado (índice de crecimiento, tamaño de la competencia,

número de compradores, grado de integración de la competencia,
canales de distribución usados, ubicación particular, etc.).

Grados de diferenciación de los productos

Requerimientos de capital, rendimientos de la industria,

Cómo es la competencia y cómo son las
fuerzas competitivas de la industria?

LAS CINCO
ANALISIS FUERZAS
COMPETITIVO DE
PORTER
Modelo de las Cinco
Fuerzas de Porter

Porter concluyó que el potencial de ganancias

de una industria, está determinado
considerablemente, por la intensidad de la
rivalidad competitiva existente dentro de esa
industria.

Esa rivalidad es explicada en términos de las

cinco fuerzas que la dominan.
Lo analizamos considerando que
nosotros estamos en la industrial.
Por tanto buscamos si tenemos o no
la ventaja o el poder de negociación
Modelo de las Cinco
Fuerzas de Porter
1. Amenaza de nuevos integrantes.
1. Requerimientos de capital. Costos hundidos.
2. Ventajas Competitivas (economías de escala,
licencias, patentes, acuerdos de exclusividad,
curvas de aprendizaje, canales de distribución,
valor de la marca, etc.)
3. Desventajas de costos (no puede competir
porque su punto de eficiencia de escala es
mayor que la competencia)
4. Reacción de los competidores (muchos
jugadores en la industria, altos costos de salida,
Modelo de las Cinco
Fuerzas de Porter
1. Poder de negociación de proveedores.
1. Muchos proveedores o proveedores con un bajo
volumen relativo de compra.
2. La materia prima o el producto comprado es
poco diferenciado y/o es fácil y poco costoso de
cambiar.
3. Muchos sustitutos de la materia prima.
4. No es posible la discriminación de precios.
5. El proveedor no puede integrarse hacia
adelante.
Modelo de las Cinco
Fuerzas de Porter
1. Poder de negociación de compradores.
1. Muchos compradores o compradores individuales
de poco volumen relativo.
2. Producto muy diferenciado o muy difícil y/o
costoso de cambiar
3. Pocos sustitutos
4. Pocas opciones en el mercado en la misma línea
de productos.
5. Segmentación de mercado que permita
discriminación de precios.
6. No pueden integrarse hacia atrás.
Modelo de las Cinco
Fuerzas de Porter
1. Intensidad de la competencia.
1. No muchos competidores de igual o mayor
tamaño.
2. Bajos costos de salida o costos fijos bajos.
3. Mercado en crecimiento.
4. Mucho costo por cambiar de marca
5. Seguimiento al líder en temas de precios (no
colusión, sino acuerdos implícitos)
Modelo de las Cinco
Fuerzas de Porter
1. Amenaza de productos sustitutos.
1. Pocos sustitutos en el mercado
2. No fijación de precios que generan techos en el
mercado
3. Los sustitutos tiene menor calidad o mayor
precio.
 Macroambiente de una Empresa

Economía en
General

Presión
Proveedores

Productos
Rivalidad Empresa Sustitutos

Nuevos Presión
Participantes Compradores
Fuerzas Impulsoras Qué motiva el cambio de la estructura
competitiva y del ambiente de negocios de la
industria?

Las fuerzas impulsoras son las causas fundamentales

del cambio en la industria y en las condiciones
competitivas. Son las fuerzas dominantes que obligan a
los jugadores del mercado (clientes, proveedores y
competidores) a modificar sus acciones

Primero se identifican cuáles son las fuerzas impulsoras,

y luego se determina su impacto en la industria.
Fuerzas Impulsoras Qué motiva el cambio de la estructura
competitiva y del ambiente de
negocios de la industria?

Oportunidades y amenazas del comercio electrónico a raíz

del internet.

La globalización creciente de la industria, debido a factores tales como la misma tecnología y comercio
electrónico, los acuerdos de libre comercio entre países, privatización de empresas públicas, las diferencias
en costos de mano de obra que lleva empresas a producir en países como China, India, o varios países
asiáticos, o zonas francas de México, RD, Centromérica, entre otros.

Cambios en los clientes y la forma en que usan

los productos.

Innovaciones en el producto o su forma de

mercadearlo.
Fuerzas Impulsoras

Qué motiva el cambio de la estructura

competitiva y del ambiente de
negocios de la industria? Incertidumbre
y riesgo del
negocio

Regulaciones
gubernamentales
Difusión de
conocimientos
Preferencias técnicos en el
del sector, el
Cambios de consumidor
costos y mantenimiento
Ingreso o por de las ventajas
eficiencias productos
salida de competitivas.
empresas más
importantes diferenciados
al mercado. .
Cuáles son los movimientos estratégicos
que podrían hacer los competidores?

EL objetivo es saber de los competidores más de lo que ellos

saben acerca de su empresa. Debe preocuparse por:
1. Alcance de la competencia (local, regional, nacional, int.,
global)

2. Propósito estratégico (ser el líder, crecer en

posicionamiento, atacar a alguien en particular, defender
una marca, sobrevivir)

3. Objetivo de su participación en el mercado (interna,

expansión por adquisición, mantener tamaño actual,
rentabilidad más que crecimiento)
Cuáles son los movimientos estratégicos
que podrían hacer los competidores?

EL objetivo es saber de los competidores más de lo que ellos

saben acerca de su empresa. Debe preocuparse por:

1- Posición y situación competitiva (agresiva y ganando

terreno, estable, madura, perdiendo terreno)

2- Postura estratégica (estrategias ofensivas, estrategias

defensivas, combinación de estrategias, arriesgada,
conservadora)

3- Estrategia competitiva (liderazgo en costos bajos,

enfocada en un nicho (en cuál?), diferenciación (en qué?)
Cuáles son los factores clave que determinan
el éxito o el fracaso competitivo?
FACTORES CLAVES DE ÉXITO
(FCE) Son los elementos claves
de la estrategia tales como los
atributos del producto, los
recursos, las competencias, las
habilidades competitivas y los
logros del mercado que tienen
incidencia en los rendimientos de
la empresa.
Pueden estar:
• Relacionados con la
tecnología
• Relacionados con la
producción.
• Relacionados con la
distribución.
• Relacionados con el
mercadeo.
• Relacionados con las
habilidades administrativas y el
know-how
• Relacionados con habilidades
organizacionales
• Relacionados con imagen,
estructuras de costos,
ubicaciones geográficas,
acceso a capitales, protección
gubernamental, etc.
Es atractiva la industria y cuáles son las posibilidades de
lograr un rendimiento superior al promedio?
• Determinar, basado en el análisis de los seis puntos
anteriores si la industria es atractiva y permite lograr un
rendimiento superior al promedio o no. Tener presente
que el atractivo es relativo y se debe evaluar desde el
punto de vista de un empresa en particular. Debe
considerarse:

– Potencial de crecimiento.
– Las fuerzas competitivas serán más débiles o más
fuertes?
– Las fuerzas impulsoras tendrán un impacto favorable o
desfavorable?
Es atractiva la industria y cuáles son las posibilidades de
lograr un rendimiento superior al promedio?

– La posición competitiva de la empresa en la industria

será más fuerte o más débil?
– Potencial de la empresa para aprovecharse de los
competidores más débiles.
– Es capaz de defenderse o revertir los factores que
limitan la industria?
– Grado de riesgo en el futuro de la industria.
– Profundidad de los problemas de la industria como
tal.