CASO: ¿Cómo incursionó Pollo Campero en Estados Unidos?

En 2002, Pollo Campero decidió ingresar a Estados Unidos impulsado por la gran
cantidad de personas que compraban su pollo frito en El Salvador y Guatemala, con
la finalidad de llevarlo a sus familiares en esa nación. ¿Cuál ha sido la estrategia de
esta compañía multicentroamericana?
Era una tarde caliente de verano en Dallas, en 2010. En su oficina, ubicada en la
torre número dos del Lincoln Center, Roberto Denegri, presidente de Pollo Campero
Estados Unidos, lidiaba con la siguiente pregunta: ¿Cuál debe ser la estrategia para
seguir creciendo con un plan de negocio sostenible? Pollo Campero había entrado
en los EE.UU en 2002 con un restaurante en Los Ángeles después de haber tenido
éxito en Guatemala y El Salvador. Desde su llegada se había expandido rápidamente
y en 2010 ya contaba con 48 restaurantes en doce estados y en Washington D.C.
Denegri estaba convencido de que era importante hacer un balance de la situación,
con el fin de contar con un plan para la segunda década en la que Pollo Campero
llegaría a tener presencia en ese país. Por eso, consideraba importante comprender
los factores de éxito, el segmento o los segmentos a los que debía dirigirse y otros
elementos clave. Para ello, la compañía llevó a cabo extensas investigaciones de
mercado que culminaron en un informe para Denegri. Las investigaciones incluían
las características de los diferentes segmentos de consumidores en ese mercado, los
motivos individuales de las decisiones de compra en cada segmento y así
sucesivamente. Había llegado el momento de tomar algunas decisiones
importantes.
Pollo Campero
Pollo Campero fue fundado por Dionisio Gutiérrez en Guatemala en 1971. Desde sus
inicios, el principal atractivo fue ofrecer un nuevo concepto de sabor: pollo
crujiente, tierno y jugoso, marinado con una mezcla de especias que destacaban los
sabores centroamericanos. En 1972, se expandió al vecino El Salvador y diez años
después la compañía ya contaba con 18 restaurantes en Guatemala y 7 en El
Salvador.
Fue desde los años 90 cuando Pollo Campero comenzó su expansión global,
mediante su crecimiento en América Latina. En 1992 abrió su primer local en
Honduras; en ese momento, la compañía era la única dueña y operaba los locales de
Guatemala, El Salvador y Honduras. A raíz de la proximidad que tienen los países
centroamericanos, las relaciones de negocios entre estos y la frecuencia con que las
personas viajan entre estas naciones por negocios o vacaciones familiares, el
nombre de Pollo Campero se hizo muy conocido en toda la región.
En 1997, la empresa decidió tomar ventaja de esto y desarrolló un programa de
franquicias que le permitió abrir su primer restaurante en Panamá y luego otro en
Nicaragua. El acuerdo de franquicia indicaba que Pollo Campero tendría la
responsabilidad de aprobar la ubicación de los nuevos locales y seleccionar a sus
proveedores. Eso le permitió asegurar el control de la calidad del producto y poder
entrenar a los gerentes y empleados.
Debido al elevado nivel de servicio de la industria de comida rápida en Guatemala,
los estándares de calidad de esta franquicia eran tan altos como los de cualquiera de
las franquicias estadounidenses. Sin embargo, cuando un franquiciante visitaba la
compañía, el origen latino de la marca creaba escepticismo. Había pocas franquicias
regionales y locales, y la mayoría eran estadounidenses o europeas.
Entre 1997 y 2000, se firmaron acuerdos de franquicias con grupos empresariales en
Costa Rica, México y Ecuador, los cuales posicionaron a Pollo Campero como la
cadena de comida rápida de origen latinoamericano más grande de la región en
términos internacionales, con 143 restaurantes y casi 6.000 empleados.
En 2002, Pollo Campero decidió ingresar a Estados Unidos impulsado por la gran
cantidad de personas que compraban su pollo frito en El Salvador y Guatemala, para
llevarlo a sus familiares en Norteamérica. El primer local abrió con un acuerdo de
franquicia con Adir Restaurants Corp., una empresa hermana de La Curasao en Los
Ángeles (esta última empresa vendía electrodomésticos y atendía específicamente
las necesidades de la comunidad hispana). Los Ángeles tiene el mayor número de
centroamericanos de todo el país y Adir Restaurants Corp. conocía muy bien a
aquella comunidad. Con la apertura del restaurante en Los Ángeles, se rompieron
los récords de ventas en la industria: llegaron a US$1.000.000 en sus primeros 22
días. Por ello, continuaron abriendo locales en otros estados, especialmente los que
tenían una alta población proveniente de Centroamérica, como Washington, Texas y
Nueva York.
En 2003, crearon Campero USA (CUSA) para manejar las operaciones en EE.UU bajo
la dirección de Juan José Gutiérrez como presidente y Roberto Denegri como
vicepresidente. Desde 2002 hasta 2007, la atención se centró en los
centroamericanos que vivían en esa nación. En ese periodo abrieron treinta
restaurantes con siete franquiciantes. Durante las semanas de aperturas, las ventas
alcanzaron de US$10.000 a US$50.000 por día. Pollo Campero sabía que tenía una
marca exitosa y estaba interesado en explotarla.
En 2007, Juan José Gutiérrez y la junta directiva en Guatemala querían crecer más
rápido y para eso necesitaban tener una mejor idea de la situación en EE.UU. Luego
de pasar por un proceso de estrategia de negocios con una firma consultora
estadounidense, concluyeron que Pollo Campero tenía la oportunidad de ampliar su
mercado incluyendo a los hispanos y los consumidores en general. Habían
identificado la posibilidad de abrir quinientos restaurantes y la necesidad de que
CUSA tuviera su sede en esa nación para conocer mejor el mercado y la industria.
CUSA comenzó entonces operaciones en Dallas. En un principio, los restaurantes
eran una copia de los centroamericanos, pero la compañía se dio cuenta de la
importancia de adaptar su oferta a ese mercado. Abrió restaurantes propios que le
permitieron aprender y probar nuevos conceptos, así como dar entrenamiento a los
nuevos franquiciantes. Pero más que todo, según explicó Denegri, les dio más
credibilidad para lanzar nuevos productos y estrategias para sus franquiciantes.
CUSA abrió en 2007 dos nuevos restaurantes en Dallas y compró el 50% de otro que
había inaugurado en 2004. A finales de ese año, sumaban 36 restaurantes.
Antes de esa fecha sus directores habían comprendido que, dado el tamaño del país
y el número de competidores, era mejor trabajar en pequeños territorios para
maximizar el crecimiento. El aumento de aperturas fue el resultado de un
crecimiento en el número de franquiciados (pasaron de siete a veinte), cada uno de
ellos responsable de tres a cinco restaurantes en áreas geográficas más pequeñas.
Las oportunidades de franquicias se ofrecían bajo un disclosure document y eran
solo para el desarrollo y la operación de restaurantes, fuera del territorio de Adir
Restaurants Corp. y dentro de Estados Unidos. La compañía también firmó un
acuerdo con Walmart para instalar restaurantes dentro de los supermercados, lo
que representó una oportunidad para expandirse por toda la nación. La meta era
estar entre las principales cincuenta marcas de restaurantes de comida rápida en
EE.UU, con más de trescientos restaurantes en 2014; la marca continuó abriendo
locales, pero también enfrentó algunos cierres; sin embargo, era mayor la cantidad
de aperturas que de cierres.
En junio de 2010, se dieron cuenta de que el crecimiento definido en la estrategia de
2007 y la meta de trescientos restaurantes para 2014 no se estaban logrando. Había
solo 48 locales en doce estados y en Washington D.C. A diferencia de otros
restaurantes de comida rápida, en casi la mitad de los locales de Campero no toda la
comida estaba lista para servir. Los clientes hacían sus pedidos y la comida era
llevada a la mesa por los empleados. Se utilizaban cubiertos de acero inoxidable; lo
que confundía a los clientes, pero al mismo tiempo les complacía.
Campero tampoco tenía los dólares requeridos para invertir en mercadeo, como las
otras marcas. Simultáneamente, CUSA se dio cuenta de que copiar y pegar no
funciona en todas partes. En este contexto, Denegri comprendió que necesitaban
saber cómo percibían los consumidores estadounidenses a Pollo Campero y a sus
principales competidores. Para analizarlo Denegri quiso usar un marco de análisis
proporcionado por una de sus empresas de consultoría.
Los clientes principales, los centroamericanos, se enfocaban en la calidad de la
comida y les daban menos importancia a otros componentes, porque tenían una
fuerte conexión con la marca. Pero, en EE.UU, la selección del lugar era más
importante y además había más competencia. Los nuevos consumidores no estaban
familiarizados con Pollo Campero y tampoco tenían una clara conexión con la marca.
Elementos como el nombre y el logotipo eran confusos, los expertos señalaron que
el pollito en el logo era infantil y barato, por lo tanto, no reflejaba la calidad de los
alimentos. Además, la forma era similar a la de muchos de sus competidores y la
palabra “pollo” estaba en español. Por otra parte, el ambiente latino de los
restaurantes tampoco era atractivo para los estadounidenses.
Además de la incursión de Campero en EE.UU, en 2006 la compañía abrió locales en
España y luego en Andorra. Al año siguiente ingresó a China, Indonesia, Bahréin e
India. En todos estos países lo hizo por medio de joint ventures con empresas que
conocían muy bien los mercados.La compañía tiene tres divisiones: América Latina,
cuya sede está en Guatemala; EE.UU, con sede en Dallas; y Campero International
Franchising, que maneja el negocio en el resto del mundo, radicada en España.
Características del acuerdo de franquicias
Para tener a cargo un restaurante o una red de locales de Pollo Campero dentro de
un área específica, los franquiciantes deben firmar el Acuerdo de Desarrollo de
Tiendas. CUSA también otorga el derecho a operar una “Unidad Express”, la cual se
puede adaptar a instalaciones que requieran un formato más conciso, como en
centros comerciales y aeropuertos.
Todas las tiendas se deben desarrollar y operar cumpliendo con las especificaciones
y normas de CUSA. La uniformidad de los productos es importante y los
franquiciados no tienen discreción con respecto a los productos que venden. El
contrato de franquicia se limita a un solo lugar y CUSA tiene el derecho de explotar
otras franquicias o licencias, las cuales puedan competir por los mismos clientes con
otras franquicias.
La industria y el panorama competitivo
En 2009 se estimaba que en Estados Unidos existían 945.000 establecimientos de
servicio de comida, los cuales empleaban a 12,7 millones de personas. La Asociación
Nacional de Restaurantes había proyectado un 2,5% de aumento en las ganancias de
2010, en comparación con 2009, alcanzando los US$580.000 millones.
En esta categoría, hay restaurantes de servicio completo donde la comida es servida
en un plato y el servicio es provisto por una mesera. Este grupo incluye restaurantes
informales, como casual dining y dinner houses, además de restaurantes familiares.
Son más caros que los de comida rápida, pero aun así se consideran de tipo casual.
Por otro lado, están los restaurantes con servicio limitado, los QSR, los cuales se
caracterizan por su atención inmediata. Para ello, preparan la comida con
antelación. Los locales fueron diseñados para que los clientes pasen allí poco
tiempo, lo que significa ordenar y llevar ellos mismos la comida a la mesa, servirse
las bebidas y recoger la bandeja una vez que terminaron de comer. Uno de sus
principales atractivos es la accesibilidad de precios. En promedio un cliente paga
US$5,6 por un almuerzo.
Los restaurantes casuales rápidos son una categoría de servicio limitado, en los que
se sirve comida rápida, pero se centra en brindar una experiencia y excelente
relación con los clientes ofreciendo comida con buen sabor, apariencia y frescura.
Estos combinaron la estrategia de restaurantes de servicio completo con la de QSR,
ofreciendo un producto de lujo a un precio promedio de US$10. Esta fue la única
categoría que experimentó un crecimiento después de la recesión de 2009. Además,
el 43% de las ventas en esta industria ocurre a la hora de la cena, 31% en el
almuerzo y 9% en el desayuno.
Estados Unidos tenía 362 cadenas grandes de restaurantes con ganancias anuales
iguales o mayores a US$50 millones. Según características como el menú y el
servicio al cliente, se determinó que 196 de estas cadenas son de servicio completo
y 99 de servicio limitado.
Las cadenas de servicio completo incluyen a Applebee’s, Neighborhood Grill & Bar,
Chili’s Grill & Bar, TGI Friday’s, Olive Garden, On the Border Mexican Grill & Cantina,
Red Lobster, Outback Steakhouse y Denny’s. Por otro lado, entre las cadenas de
restaurantes de servicio limitado figuran McDonald’s, Burger King, Taco Bell, KFC,
Wendy’s, Subway, Popeye’s Chicken & Biscuits, Church’s Chicken y Pollo Campero.
Adicionalmente, los restaurantes casuales rápidos incluían a Panera Bread, Chipotle
Mexican Grill, Qdo- ba Mexican Grill y Chick-fil-A. Diez cadenas tienen el pollo como
producto principal y están entre las cincuenta cadenas de restaurantes de servicio
limitado más destacadas en Estados Unidos. Kentucky Fried Chicken era la de mayor
rentabilidad, con US$4.900 millones, 5.200 tiendas en los EE.UU y 15.580 en todo el
mundo. Otras de gran tamaño eran Chick-fil-A, Church Chicken, Pollo Loco y Pollo
Tropical.
Los funcionarios del CUSA se dieron cuenta de que las características demográficas
no eran suficientes para determinar a qué segmento deberían dirigirse. Tenían que
entender a los consumidores de Estados Unidos con más detalle.
Junto con los expertos en marketing hicieron un estudio de segmentación, en el cual
analizaron las características psicográficas. El estudio mostró que la combinación de
varios impulsos (drivers) junto con un análisis del comportamiento del consumidor,
permiten identificar las diferencias entre estos más allá de la demografía.
Los expertos identificaron seis segmentos en los que Pollo Campero podría
centrarse. En primer lugar, el segmento de mente abierta y amante de la comida, el
cual incluye el 17% de la población en su mayoría blancos o hispanos de 18 a 35
años, quienes buscan nuevas experiencias y sabores para compartir en grupo, en
familia o con amigos. Su ingreso familiar oscila de los US$50.000 a los US$150.000.
Usualmente gastan US$50 en restaurantes informales rápidos y los visitan tres o
cuatro veces por semana.
Otro grupo está conformado por parejas sin hijos, un 30% de la población integrada
en su mayoría por personas de raza blanca, quienes buscan simplicidad, lugares
convenientes, especialmente los que satisfacen sus necesidades como pareja,
compañeros de trabajo o amigos. Este grupo tiene ingresos entre los US$50.000 y
los US$100.000 y gastan entre US$11 y US$20 en restaurantes casuales de servicio
rápido y rápido, respectivamente. La frecuencia con la que asisten es de tres a
cuatro veces por semana.
Luego, con un 17%, estaban las familias, en su mayoría, con dos hijos, cuya principal
preocupación era el alimento para vivir y quienes no buscaron nuevas alternativas o
sabores, y la comida rápida tradicional era su principal opción. Su ingreso familiar
varía, pero la mayoría se ubica en los US$75.000 o menos. Gastan unos US$20 en
restaurantes de comida rápida y US$28 en casuales rápidos y visitaron estos lugares
por lo menos tres veces por semana.
Otro 15% ve al servicio rápido como conveniente, pues buscan satisfacer su apetito
al instante. Por lo general son solteros y sin hijos. Visitaron restaurantes al menos
tres veces a la semana y su ingreso es de US$30.000 o menos. Usualmente, gastan
US$6 por visita en restaurantes de servicio rápido y rara vez visitan restaurantes
informales rápidos, donde gastan US$8 en promedio.
Alrededor del 12% de la población busca comida saludable y está totalmente
comprometido con la responsabilidad social corporativa y la sostenibilidad. Este
segmento se compone principalmente de parejas sin hijos, con un ingreso familiar
anual que oscila entre US$50.000 y US$100.000. Visitan QSR y restaurantes casuales
tres días a la semana y pagan entre US$13 y US$20, respectivamente.
El último segmento identificado (7%) fue un nuevo concepto de familia urbana,
integrado por padres de edades comprendidas entre 26 y 55 años, en su mayoría,
con dos hijos y que pertenecían a los grupos étnicos blancos o hispanos. Sus
ingresos son de más de US$100.000 y visitaron restaurantes cerca de siete veces a la
semana, gastando entre US$63 en servicio rápido y US$67 en los ocasionales
rápidos.

1. ¿Qué estrategia de crecimiento le recomendaría seguir a la empresa del caso

anterior? Analice la mezcla producto – mercado y la matriz de crecimiento de Ansoff.
2. ¿Qué oportunidades ve usted para la empresa del caso anterior en los mercados
internacionales?, ¿cuáles son los factores más relevantes a tomar en cuenta al
desarrollar el programa de marketing internacional?