2.2. Atributos Clave para Liderar El Cambio

76 La cara humana del cambio
dos. Para desarrollar poder de relación, los gestores tienen

que incorporar los atributos clave del liderazgo efectivo del
cambio.
Atributos
Atributos clave clave para
para liderar liderar el cambio
el cambio
El comportamiento de los líderes de una organización
—esto es, lo que dicen y hacen— a lo largo de las nueve eta-
pas del cambio, tiene un tremendo impacto en la importan-
cia que los empleados otorguen a la consecución del cambio.
En otras palabras, el comportamiento de los gestores de todos
los niveles de una organización puede favorecer o destruir
una iniciativa de cambio. Si no consiguen hacer el tipo de
cosas que apoyan una iniciativa de cambio (por ejemplo,
hacer presentaciones, participar en sesiones de formación,
mantener reuniones interactivas, dar y recibir feedback, y
reconocer y recompensar a sus empleados), mandan podero-
sos mensajes negativos a la organización, mensajes del tipo
‘El cambio sólo es bueno para otra gente’, o ‘Los líderes de la
organización no están comprometidos con el éxito del cam-
bio’, y ‘Los cambios no son lo suficientemente importantes
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como para merecer tal inversión de tiempo de gestión’.

Afortunadamente, los gestores también pueden mandar
mensajes positivos sobre el cambio. La Figura 4.2 muestra
seis atributos que los mandos de cualquier organización a
cualquier nivel pueden incorporar para promover un proceso
de cambio. Estos atributos deberían ser aprendidos, practica-
dos y aplicados para ayudar a asegurar el éxito de un esfuerzo
de cambio.
Se ha escrito mucho sobre los atributos del liderazgo de
los gestores eficaces de las organizaciones (para más informa-
ción ver las lecturas recomendadas al final del libro). Los
atributos descritos en la Figura 4.2 están en consonancia con
este material. Estos atributos han sido escogidos también a
partir de mi experiencia con líderes del cambio de organiza-
Galpin, T. J. (2013). Liderazgo: desarrollar los atributos clave para liderar el cambio. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com
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LIDERAZGO 77
Creatividad
Capacidad de Orientación
apreciar al equipo
Capacidad
Responsabilidad de escucha
Habilidades
de coaching
FIGURA 4.2. Atributos clave para liderar el cambio.
ciones de todo tipo. Los líderes eficaces poseen los seis

atributos listados y la habilidad necesaria para aplicarlos de
forma eficaz para generar cambios significativos y duraderos

en sus organizaciones. Cuando se aplican a un proceso de
cambio, los atributos identificados en la figura permitirán a
los gestores inculcar a los trabajadores el convencimiento de
que el cambio es importante, que será un éxito, que benefi-
ciará a toda la organización (incluidos los propios emplea-
dos) y que será duradero.
La creatividad, el primer elemento clave de los líderes del cam-
bio, incluye estar abierto a la creatividad de otros. Algunas
acciones demuestran la creatividad de los líderes del cambio,
como por ejemplo desarrollar nuevos procesos de formación
u ofrecer nuevos incentivos que demuestren que el cambio es
diferente e importante. Mucho más crítico para el éxito de
un esfuerzo de cambio es, sin embargo, que el líder esté dis-
puesto a considerar y a probar las nuevas ideas que puedan

proponer los demás a lo largo del proceso de cambio. Por
ejemplo, un equipo de una gran cadena de almacenes de ali-
mentos propuso un nuevo método de almacenaje. Algunos
de los proveedores clave rellenarían automáticamente los
almacenes con sus mercancías cuando el número de éstas se
situara por debajo de un cierto nivel. Posteriormente factu-
rarían a la cadena por la cantidad de mercancía repuesta.
Este mecanismo reduciría los costes de personal para la cade-
na de almacenes, e incrementaría la cantidad de mercancía
entrante. Sin embargo, cuando el equipo presentó sus ideas a
la alta dirección, fué bombardeado con comentarios desfavo-
rables. “Suena demasiado arriesgado”, “No sabremos si nues-
tros proveedores nos estarán cargando por el material que
realmente repusieron en los almacenes”. Y demás. A pesar de
que el equipo propusiera la realización de una prueba piloto
para el plan, la dirección se mantuvo firme y no dejó que la
propuesta prosperase. Sin ni siquiera haber probado la reco-
mendación, la dirección únicamente consiguió desmoralizar
al equipo. Esto se hizo evidente más tarde, al dedicar el equi-
po poco esfuerzo a cualquier otra tarea que se le encargara
desde aquella reunión.
Y es que la dirección podría haber hecho otros comenta-

rios. “Contadnos más”, “¿Cómo podríamos hacerlo funcio-
nar?”, “Vamos a intentarlo”. De haber sido así, el mensaje
transmitido al equipo y a toda la organización hubiese sido el
de que la organización está preparada para el cambio, está
abierta a nuevas ideas y está deseando probarlas. La apertura
a la creatividad de los demás motiva mucho a los empleados
a hacer que la iniciativa de cambio funcione.
La orientación al equipo demuestra la confianza del mando en
la ayuda de los demás para conseguir que los cambios ocurran. El
proceso de cambio organizativo dictamina en sí mismo que
los mandos no pueden realizar los cambios solos. Deben
reclutar a otros, a menudo formando equipos. A pesar de que
la manera de interactuar con los equipos varía de un líder a
LIDERAZGO 79
otro, todos los líderes que usan equipos a lo largo de un pro-

ceso de cambio deben permitir que trabajen en sus tareas sin
miedo de ser penalizados. Los líderes del cambio a menudo
demuestran la importancia que otorgan al trabajo en equipo
participando en reuniones de equipo, ayudando a los equipos
y haciéndoles saber regularmente que el trabajo que realizan
es importante. Un ejemplo de esto nos lo proporciona el eje-
cutivo de una gran empresa petrolera. La empresa estableció
diez equipos para rediseñar varias áreas del negocio como los
sistemas de información, el área financiera, legal y las com-
pras. Cuando se establecía un área de trabajo, el ejecutivo se
transladaba al lugar donde estaba el equipo trabajando
durante casi un año, usando únicamente una pequeña mesa
con un ordenador como espacio de trabajo. Además, cuando
los equipos tenían reuniones, a menudo participaba como un
miembro más.
La capacidad de escuchar es el atributo que comunica a los
demás que sus opiniónes son valoradas. A menudo, durante un
esfuerzo de cambio, el plan de comunicación se concentra en
un único flujo de información de la dirección a los emplea-
dos. Para ser del todo eficaces, sin embargo, la comunicación
debe ser en dos sentidos. Las personas necesitan saber que lo
que dicen es escuchado y valorado. Aceptar los comentarios

de los empleados no significa de todas formas que la toma de
decisiones la realicen ‘las masas’. Únicamente significa que
las personas pueden expresar sus opiniones. Los mandos
necesitan escuchar sus preocupaciones, sugerencias y comen-
tarios. A pesar de que los comentarios no siempre son positi-
vos, los líderes de un esfuerzo de cambio a menudo descubren
que las personas de la organización no son tan negativas
como habían temido. La apertura de canales de comunica-
ción en dos sentidos —como pudiera ser un número especial
de teléfono, preguntas semanales al presidente, correo elec-
trónico o dinámicas de grupo— proporciona información
constructiva para hacer la operativa del esfuerzo de cambio
más fluida en su progreso.
El Coaching podría ser el atributo más importante para ase-

gurar la efectividad del cambio. El coaching para el desempeño
basado en los objetivos y las medidas establecidas por el
esfuerzo de cambio es esencial para el éxito del mismo a
todos los niveles de la organización. Sin coaching, la conse-
cución de los objetivos del cambio ocurrirán por casualidad,
más que como resultado del esfuerzo. El coaching ayuda a
influir la ‘variable humana’ del proceso de cambio, la varia-
ble más impredecible y, al final, la que tendrá un mayor
impacto en el éxito o fracaso del esfuerzo.
La responsabilidad en el contexto del cambio significa tomar
como algo propio el éxito del esfuerzo de cambio. Los directivos
toman a menudo uno de dos enfoques distintos. Cuando se
enfrentan al cambio, los directivos pueden apartarse y obser-
var cómo se suceden los cambios. Este enfoque sitúa al cam-
bio en el contexto de algo hecho por otros. Apartándose y
observando, y a menudo criticando los cambios, los mandos
se convierten en modelos para este tipo de comportamiento.
Ayudan a crear una organización de mirones más que de par-
ticipantes. Cuando el cambio fracasa, los directivos que se
comportaron de esta manera pasan a formar parte del grupo
del ‘ya-te-lo-dije’, sintiéndose muy satisfechos por haber
resultado ciertas sus opiniones sobre el cambio. Sin embargo,

lo que han conseguido es reforzar una cultura de estanca-
miento en la organización, una cultura en la que las personas
esperan que otros hagan que los cambios ocurran.
El otro enfoque que los directivos pueden tomar es el de
participar y respaldar el proceso de cambio – hacerse “propie-
tarios” de su éxito. Los directivos que han asumido su respon-
sabilidad, que participan y apoyan el cambio con inputs posi-
tivos, proporcionan ideas para mejorarlo y ofrecen soluciones
innovadoras a los obstáculos que inevitablemente aparecen a
lo largo de un proceso de cambio, ayudan a crear y reforzar una
cultura de aprendizaje y crecimiento organizativo.
La apreciación permite a los líderes reconocer y recompensar el
esfuerzo de los empleados para alcanzar el éxito en el cambio. Algu-
LIDERAZGO 81
nos gestos de apreciación no cuestan nada y ocupan poco tiem-

po. Dar simplemente las gracias por un trabajo bien hecho
puede marcar la diferencia entre un éxito continuado en el
cambio organizativo y una falta de apoyo para futuros esfuerzos.
El éxito de un esfuerzo de cambio no ocurre por casuali-
dad. Tanto líderes como empleados tienen que esforzarse
para que ocurra. Si el esfuerzo no se reconoce a lo largo de un
proceso de cambio, la próxima vez que se necesite puede no
estar ahí. Los líderes efectivos del cambio no esperan a que
los cambios ocurran para expresar su apreciación. Lo hacen a
menudo a lo largo del proceso. Los empleados quieren saber
que sus esfuerzos son vistos y que se les valora por el trabajo
que estan realizando. La apreciación consigue que los emplea-
dos sepan que sus mandos les valoran.
El cambio
El de comportamiento
cambio de los líderes
de comportamiento de los líderes
Para poder convertirse en líderes eficaces del cambio, los
mandos deben dar los pasos necesarios para adquirir y refor-
zar los atributos requeridos. Mucha gente piensa que los atri-
butos descritos hasta ahora ayudan a los mandos a ser más
efectivos liderando el cambio. Pero, ¿estos atributos pueden

ser aprendidos? La respuesta es sí, pero no sin práctica y refor-
zamiento. La Figura 4.3 presenta un modelo para el cambio
de comportamiento que permite a los mandos desarrollar los
atributos necesarios para liderar el cambio.
El primer paso en el proceso de cambio de comporta-
miento es el de crear consciencia, esto es, el reconocimiento
por parte del mando de que puede mejorar un comporta-
miento particular o adquirir una habilidad necesaria. (Apén-
dice A, Guía Estratégica, epígrafe 33.) Por ejemplo, el coach-
ing ha sido ya descrito en este capítulo como un atributo
crítico que el líder debería desarrollar. Afortunadamente, las
habilidades de coaching pueden ser aprendidas, practicadas y
mejoradas con el tiempo.

2.2. Atributos Clave para Liderar El Cambio

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76 La cara humana del cambio

dos. Para desarrollar poder de relación, los gestores tienen

como para merecer tal inversión de tiempo de gestión’.

FIGURA 4.2. Atributos clave para liderar el cambio.

ciones de todo tipo. Los líderes eficaces poseen los seis

forma eficaz para generar cambios significativos y duraderos

puesto a considerar y a probar las nuevas ideas que puedan

Y es que la dirección podría haber hecho otros comenta-

otro, todos los líderes que usan equipos a lo largo de un pro-

que dicen es escuchado y valorado. Aceptar los comentarios

El Coaching podría ser el atributo más importante para ase-

resultado ciertas sus opiniones sobre el cambio. Sin embargo,

nos gestos de apreciación no cuestan nada y ocupan poco tiem-

efectivos liderando el cambio. Pero, ¿estos atributos pueden

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