Liderazgo y Estrategias de
Negociación
Facultad de Negocios UPC
Negociando la gestión del
cambio
Unidad 5
Agenda
Introducción a la Unidad 5 del curso
Temario:
-La gestión del cambio organizacional.
-La innovación: principal factor del cambio.
Tema: Negociando la gestión del
cambio.
• Al finalizar la unidad el estudiante comprende las relaciones, creencias,
Logro de la unidad 5 valores y actitudes de la fuerza laboral dentro de la organización y el rol del
líder en la gestión y cambio en la cultura organizacional.
Semana 11
Temario
▪ Gestión del ▪ La innovación:
cambio Principal factor
organizacional. del cambio.
Gestión del cambio
organizacional
Dinámica en plenario
Respondemos las siguientes preguntas:
1. ¿Qué entendemos por cambio
organizacional?
2. ¿Cuándo es necesario un cambio?
Gestión del cambio organizacional
¿Qué cambiamos?
Sistemas de
El cambio, en su nivel más básico, denota una Personas
información
alteración del status quo. Por ende, el cambio
organizacional generalmente implica una
situación donde se crea un estado diferente
respecto a la coordinación de personas
para el logro de metas. La idea subyacente al Procesos Productos
cambio organizacional es mover a la
organización desde su posición actual a un
estado mejorado y deseado (Bartol y Martin,
1998: 500).
La estrategia
Estas intervenciones tienen un efecto doble, por ejemplo,
una modificación de estructura afecta al comportamiento
de las personas.
Cummings, Thomas y Worley Christhoper (2007), Desarrollo organizacional y cambio, México, Cengage.
La resistencia al cambio
Barreras principales para establecer un cambio
La falta de cooperación entre los colaboradores.
La resistencia al cambio disminuye la eficacia de Miedo a los cambios de procedimientos y rutinas.
la organización y reduce sus alternativas de
crecimiento y subsistencia. También es un Resistencia con la expectativa que el nuevo proceso
fenómeno que afecta los procesos al entorpecer desaparezca para mantener el paradigma actual.
su inicio, obstruir su ejecución y elevar sus
costos (Del Val y Fuentes, 2003: 4). Baja motivación para el cambio o la cooperación.
Carencia de respuesta creativa.
Lucha de poder y conflicto entre los grupos beneficiados y los que
no resulten beneficiados por el cambio.
Cummings, Thomas y Worley Christhoper (2007), Desarrollo organizacional y cambio, México, Cengage.
Gestión del cambio organizacional
Es importante definir las siguientes preguntas antes de hacer un cambio:
Por qué Cómo Cuándo
Para qué Con qué Cuánto
Qué Quién Dónde
Cummings, Thomas y Worley Christhoper (2007), Desarrollo organizacional y cambio, México, Cengage.
El rol de la negociación en la gestión del cambio
Todo cambio requiere negociación; el cambio exitoso requiere una negociación efectiva.
La mayoría de los modelos de gestión La mayoría de las negociaciones no
del cambio no incorporan principios incorporan principios clave de gestión
clave de negociación, dando como del cambio, dando como resultado
resultado oportunidades perdidas y una preparación incompleta y una
partes interesadas insatisfechas. implementación inadecuada.
Cummings, Thomas y Worley Christhoper (2007), Desarrollo organizacional y cambio, México, Cengage.
El rol del líder en la gestión del cambio
No hay líder sin cambio y no hay cambio sin un líder.
¿Qué debe hacer el líder?
1. Dirigir de manera sistemática el “lado humano”. Se requiere que el líder
guíe a los seguidores y les propicie nuevas habilidades y capacidades.
2. Iniciar desde lo más alto. Conocer lo mejor posible en qué áreas debe
cambiar la empresa.
El liderazgo es una de las
3. Asumir el liderazgo en los cambios. Los líderes deben crear seguidores a
fuerzas impulsoras del proceso
favor del cambio. Lo central son las relaciones de influencia no coercitiva del
No podemos gestionar el de cambio, que empieza con la líder sobre sus seguidores y viceversa.
cambio si no contamos con el definición del qué y para qué
líder adecuado. se necesita el cambio y
continúa con su ejecución e 4. Comunicar el mensaje. Planificar y disponer de directrices de acción que
implementación. les permitan implantar y dar coherencia al proceso del cambio.
5. Considerar explícitamente la cultura. Los líderes deben premiar la cultura
y comportamientos subyacentes que soporten los programas de cambio.
Cummings, Thomas y Worley Christhoper (2007), Desarrollo organizacional y cambio, México, Cengage.
Negociar el cambio
Durante la Gestión del Cambio Organizacional, debemos considerar qué le estamos pidiendo a la gente que cambie.
¿Cómo negociar el cambio en la organización?
1. Identificar a su audiencia, incluidos los detractores, los neutrales
del cambio y los ganadores, es extremadamente importante para
saber cuánto trabajo queda por delante.
2. Definir formas de moverlos a lo largo de una escala de
La adopción y el cumplimiento del
conocimiento y aceptación. cambio resultan mayores en los
casos en los que llegamos a ese
3. Involucrarnos lo suficientemente temprano y permitimos que las
estado de "negociación".
personas sean socios en el cambio organizacional.
4. Escuchar a los afectados por el cambio e incorporar sus ideas, entonces la
conversación realmente se convertirá en una negociación.
5. Durante la fase de identificación de estatus y la fase de evangelismo
comprender qué es importante para cada grupo particular de personas a las
que se dirige. “Que compren lo que se les está vendiendo”
Conner, Daryl (1998), Managing at the speed of change. How resilient managers succeed and prosper where others fail, Chichester, Wiley and Sons.
Promotores del cambio organizacional
La gestión del
cambio es la forma
de dar respuesta,
es el proceso de
mejora.
Iniciativa organizacional: Iniciativa del propio Diversos factores en
cuando el cambio ocurre líder: cuando identifica diferentes ámbitos
en niveles altos, y el necesidades y (social, económico,
directivo es parte de la oportunidades, y lleva a político, cultural, etc.).
implementación. cabo estrategias para
implementar el cambio. Es responsabilidad del líder es
comunicar la visión con
convicción y confianza, para
ganar el compromiso de los
colaboradores con el cambio.
Conner, Daryl (1998), Managing at the speed of change. How resilient managers succeed and prosper where others fail, Chichester, Wiley and Sons.
Modelos de gestión
del cambio
Modelo de la gestión del cambio de Lewin
3 Etapas del modelo Kurt Lewin:
1. Descongelamiento.
La teoría del cambio de tres etapas de Lewin (1951)
es apropiado para organizaciones basadas en
estructuras jerárquicas de arriba-abajo, con estilos de
gestión directivos y de control, con administraciones
semiformales, unidades pequeñas y con plazos de
2. Movimiento.
cambio amplios. El modelo argumenta que el
centro del cambio está en el comportamiento
del grupo, concentrado en factores como las normas,
roles, interacciones y otros procesos sociales.
3.Recongelamiento.
Weick, Karl y Robert Quinn (1999), “Organizational Change and Development”, en Annual Review of Psychology, Estados Unidos, febrero.
1. Descongelamiento
Implica preparar a la organización para aceptar que el cambio es necesario, lo que significa romper el status quo
antes de construir una nueva forma de operar.
La intención central de esta La pieza clave es la
Lo que se busca es el descongelamiento fase es disminuir la resistencia comunicación de la intención
de la situación o status quo, entendido al cambio haciendo que el del cambio para que las
como el estado de equilibrio. Siendo personal reconozca y acepte la personas lo comprendan y
necesario para vencer los esfuerzos de necesidad de cambiar el estado apoyen dicho proceso.
resistencia, individuales y grupales. actual.
Weick, Karl y Robert Quinn (1999), “Organizational Change and Development”, en Annual Review of Psychology, Estados Unidos, febrero.
El descongelamiento se puede alcanzar por 3 vías:
Con la disminución Identificar a los
Con el aumento de de las fuerzas actores clave a
las fuerzas opositoras que quienes afectará el
potenciadoras que afectan cambio y reunirlos
creen un negativamente el para comunicarles
comportamiento movimiento desde las nuevas ideas y el
diferente al actual. el estado de papel que se espera
equilibrio actual. de ellos.
Weick, Karl y Robert Quinn (1999), “Organizational Change and Development”, en Annual Review of Psychology, Estados Unidos, febrero.
2. Movimiento
Tras la incertidumbre creada por el descongelamiento, aquí se requiere que las personas comiencen a resolver su
propia incertidumbre y propongan nuevas formas de hacer las cosas.
Se necesita propiciar actitudes
distintas y fomentar
comportamientos que propicien al
cambio.
Mantener la comunicación con los
líderes y seguidores en toda la
organización.
Empoderar a las personas para
alcanzar innovadoras formas de
trabajar, relacionarse y aprender
nuevos valores y comportamientos a
nivel individual y organizacional.
Weick, Karl y Robert Quinn (1999), “Organizational Change and Development”, en Annual Review of Psychology, Estados Unidos, febrero.
3 acciones generales que contribuyen en la transición
Persuadir a los
colaboradores Conectar los
respecto a que el distintos enfoques
Trabajar juntos para
status quo no es del grupo para
obtener información
benéfico para ellos e establecer posibles
relevante para el
incentivarlos a ver el estrategias y
cambio.
problema desde una presentarlas ante los
perspectiva líderes.
innovadora.
Weick, Karl y Robert Quinn (1999), “Organizational Change and Development”, en Annual Review of Psychology, Estados Unidos, febrero.
3. Recongelamiento
Cuando el cambio ha tomado forma y las personas están comprometidas con las nuevas formas de trabajar, la
organización está lista para este cambio.
El cambio se ha establecido para sustentar en el tiempo el Las personas pasan de un
comportamiento organizacional. estado transitorio a un
estado estable y productivo.
Sin el recongelamiento es muy probable que el cambio sea pasajero o Estado Estado estable y
coyuntural y que los individuos regresen a sus comportamientos Transitorio productivo
anteriores.
Esta etapa representa la integración definitiva de nuevos valores,
normas y tradiciones al paradigma organizacional.
Weick, Karl y Robert Quinn (1999), “Organizational Change and Development”, en Annual Review of Psychology, Estados Unidos, febrero.
¿Cuándo termina el descongelamiento?
Cuando la organización retorna a una sensación de estabilidad y se alcanzan los primeros beneficios del cambio,
lo que es un requisito para crear confianza para futuros cambios.
Se requiere de socializar el
El objetivo de este
aprendizaje individual
proceso es estabilizar el
para que se convierta en La evaluación es
nuevo equilibrio
conocimiento fundamental para evitar
resultante del cambio
organizacional, siendo el que la empresa regrese al
dado el balance entre
líder quien debe propiciar status quo anterior.
fuerzas negativas y
esta iniciativa de
positivas.
aprendizaje.
Dinámica en grupos
Respondemos la siguiente pregunta:
¿Para qué empresas resultaría viable el
modelo de gestión del cambio de Lewin y
en qué tipo de empresas no?
Brinda un ejemplo.
Modelo de la gestión del cambio de Lewin
Etapas Descripción Acciones
Descongelamiento ➢ Reducir fuerzas y cambiar ➢ Identificación del problema o
actitudes que generan situación actual.
comportamientos actuales. ➢ Preparación del terreno y de la
comunicación.
➢ Reconocer la necesidad de un ➢ Obtención de la información.
cambio en la organización.
Movimiento ➢ Desarrollar nuevas actitudes y ➢ Obtención de información.
comportamientos para establecer ➢ Diagnóstico del problema.
el cambio. ➢ Planeación de la acción.
➢ Implementación.
➢ Seguimiento y estabilización.
➢ Evaluación de consecuencias.
Recongelamiento ➢ Consolidar el cambio en el nuevo ➢ Evaluación de consecuencias.
nivel y reforzarlo mediante ➢ Monitoreo.
mecanismos, políticas y normas ➢ Socialización del aprendizaje.
organizacionales.
Weick, Karl y Robert Quinn (1999), “Organizational Change and Development”, en Annual Review of Psychology, Estados Unidos, febrero.
Modelo Mckinsey 7-S
McKinsey sostiene que los cambios en la eficiencia
de una empresa son directa consecuencia de la
interacción de múltiples factores, muchos de
los cuales no son obvios o no han sido considerados
en los modelos tradicionales. Los 7 factores del
modelo son interdependientes entre sí. Es
decir, se afectan mutuamente. Esto significa que si
no se presta la atención apropiada a algún factor,
éste puede afectar el desempeño de algunos o todos
los demás factores.
Modelo Mckinsey 7-S
Elementos suaves
La existencia de una La forma del modelo
multiplicidad de es la asociación a una • Habilidades
No es suficiente la
factores que influyen indagación de una red de relaciones ya • Personal
en la viabilidad y diversidad de que ninguno de los • Estilo
correcto desarrollo de factores. Lo más factores es más • Valores compartidos
una organización. importante es la relevante para
mejorar la eficacia Elementos duros
• Soft skills (habilidades combinación que se
blandas) logra entre ellos para organizacional. • Estrategia
• Hard skills (habilidades • Estructura
duras).
optimizar los • Condiciones de tiempo y
resultados. contexto a tener en • Sistemas
cuenta.
Modelo Mckinsey 7-S
1. Shared values (Valores compartidos): Constituyen el centro de interconexión del modelo de
las 7´S de McKinsey, representando las creencias, principios, sentir, formas de comportarse y
pensar.
2. Strategy (Estrategia): Son planes que describen los cursos de acción y la asignación de recursos
necesarios para alcanzar los objetivos en un plazo determinado y considerando las condiciones
del entorno
3. Structure (Estructura): Es el soporte de la estrategia que ejecuta la organización. La estructura
describe el funcionamiento operativo de la organización como un todo y determina los niveles de
eficacia, eficiencia y productividad.
4. Systems (Sistemas): Los sistemas se refieren a los procedimientos, los procesos y las rutinas
que describen cómo el trabajo debe ser hecho en la organización. Se compone de múltiples y
vairados subsistemas de comercialización, financieros, producción,etc.
5. Staff (Personal): Son las personas, sus experiencias y competencias, la forma en que la
empresa recluta, selecciona, capacita a sus empleados.
Modelo Mckinsey 7-S
6. Style(Estilo): El estilo de liderazgo define la cultura de la organización y el modo cómo los
gerentes clave se comportan para lograr los objetivos organizacionales.
7. Skills (Habilidades): Se refieren a las competencias distintivas de la organización y de los
trabajadores.
Modelo de Kotter
John Kotter considerado como uno de los autores
más importantes e influyentes del pensamiento
gerencial contemporáneo con aportes a los temas del
liderazgo y el cambio organizacional desarrolló un
modelo de las fases del cambio que comprende
ocho pasos para la transformación de las
organizaciones y alcanzar el éxito.
Paso 1: Cree sentido de urgencia
¿Cómo lograr el sentido el sentido de urgencia?
Se necesita que toda la empresa
realmente lo desee y desarrollar un Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios
sentido de urgencia alrededor de la que muestren lo que podría suceder en el futuro.
necesidad del cambio.
Examinar oportunidades que deben ser o podrían ser
explotadas.
Kotter sugiere que para que el cambio ocurra Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para
con éxito, el 75% de las personas deben hacer a las personas pensar y hablar.
“comprar” el cambio.
Paso 2: Formar una coalición para liderar el cambio
¿Cómo formar una coalición?
Convencer a las personas que realmente
el cambio es necesario. Gestionar el
cambio no es suficiente, este tiene que Identificar los verdaderos líderes de la organización.
ser liderado, y el líder debe reunir una
coalición o equipo de personas cuyo
poder provenga de diferentes fuentes
(cargo, experiencia, competencias, etc) Trabajar en equipo hacia la construcción del cambio.
Kotter sugiere que una vez formada la Identificar cuáles son las áreas débiles del equipo y asegurarse
“coalición” se necesita trabajar en equipo, en la de tener una buena mezcla de personas de diferentes
continua construcción de la urgencia y la departamentos y niveles jerárquicos.
necesidad del cambio.
Paso 3: Crear una visión para el cambio
¿Cómo crear una visión de cambio?
Vincular las grandes ideas y soluciones Determinar los valores fundamentales para el cambio.
con la visión general para que pueda
haber un entendimiento claro y sencillo.
Crear una estrategia para ejecutar la visión.
Kotter sugiere que una visión clara puede hacer
entender a todos el motivo del cambio cuando La coalición o equipo debe tener un claro entendimiento
las personas ven por sí mismas lo que se está de la visión general.
tratando de lograr las directivas dadas cobran
mayor sentido.
Paso 4: Comunique la visión
¿Cómo comunicar la visión de cambio?
Hablar a menudo con el equipo de la visión del cambio,
Lo que se haga con la visión después de debe comunicarse frecuentemente y con fuerza.
creada determinará el éxito de esta.
Responder las preocupaciones de las personas renuentes
al cambio.
Kotter sugiere que es necesario hablar de la
visión cada vez que se pueda y hacer lo que se
menciona que se hará. Aplicar la visión en todos los aspectos operativos
Paso 5: Elimine los obstáculos
¿Cómo eliminar los obstáculos?
Al poner en marcha la estructura para el
Identifique o tome personas nuevas que sean líderes o
cambio, se debe comprobar
agentes de cambio y cuyas funciones principales sean
constantemente las barreras que existan
hacer el cambio.
y pasar a eliminar los obstáculos
encontrados en el camino. Revise la estructura orgánica, puestos y sistemas de
recompensas para asegurarse de que guarda relación
con la visión de cambio.
Identifique a las personas que se resisten al cambio y
ayúdeles a ver que lo necesitan.
Paso 6: Asegurar triunfos a corto plazo
¿Cómo lograr las metas a corto plazo?
Nada motiva más que el tener éxito.
Darle a los empleados el sabor de la
victoria en una fase temprana del
Evitar las metas tempranas que sean muy costosas.
proceso del cambio. Además del objetivo
a largo plazo, deben haber metas en el
corto plazo con pequeños logros que Analizar los pros y contras de cada proyecto, el tener
sean posibles.
éxito en las metas a corto plazo puede beneficiar en la
iniciativa del cambio organizacional.
Reconocer el esfuerzo de las personas que han ayudado
a alcanzar las metas trazadas.
Paso 7: Construir sobre el cambio
¿Cómo construir sobre el cambio?
Siempre se debe seguir buscando Después de cada victoria, analizar qué salió bien y qué se
mejoras. Cada victoria proporciona una necesita mejorar.
oportunidad para construir sobre lo que
salió bien y determinar qué se puede
mejorar. Fijarse más metas para aprovechar el impulso que ha
logrado.
Sumar nuevos agentes de cambio al equipo.
Paso 8: Anclar el cambio en la cultura de la empresa
¿Cómo anclar el cambio?
Para lograr que cualquier cambio quede
arraigado este debe formar parte del Hablar con el equipo acerca de los avances cada vez que
núcleo de la empresa. La cultura se dé la oportunidad.
organizacional determina el qué hacer,
por ello los valores detrás de la visión
deben mostrarse en el día a día Incluir los ideales y valores del cambio cada vez que se
contrate y entrene a personas nuevas.
Crear planes para sustituir a los líderes principales del
cambio a medida que estos se vayan, asegurar su legado.
La innovación:
Principal factor del
cambio
Dinámica en plenario
Respondemos las siguientes preguntas:
1. ¿Qué es la innovación?
2. ¿Qué empresas conocemos que
hayan innovado en su sector?
3. ¿Cuándo es mejor innovar y cuando
no?
La innovación como generador del cambio
La innovación es un proceso, una estrategia y
un resultado que agregan valor; así la
innovación como una actividad que transfiere
valor es un proceso estratégico: en este
sentido, sería la capacidad de un proceso para
agregar valor a cualquier actividad o resultado
específicos.
-Ahmed et al. (2012)
La gestión de la innovación es el proceso de adición de
valor y su “establecimiento”, a lo largo de toda la cadena
de la empresa y de sus macro y micro infraestructuras,
AHMED, Pervaiz, SHEPHERD, Charles, RAMOS GARZA, Leticia y RAMOS GARZA, Claudia (2012). Administración de la innovación. México: Pearson Educación.
Tipos de Innovación empresarial
Modelos de negocio o gestión Procesos Implementación de nuevos
Adopción de nuevas maneras (o mejores)
de percibir a los clientes a partir de Procesos de fabricación, logística o
nuevas formas de generar valor. Innovación distribución.
Empresarial
Organización
Mercado
Implementación de nuevos métodos
Implementación de nuevos
organizativos en el negocio (gestión
métodos de marketing, Producto o servicio Introducción
del conocimiento, formación, evaluación y
incluyendo mejoras significativas en el mercado de nuevos (o
desarrollo de los recursos humanos, gestión
en el diseño meramente estético significativamente mejorados)
de la cadena de valor, reingeniería de
de un producto o embalaje, el productos o servicios.
negocio, gestión del sistema de calidad, etc.),
precio, de distribución y la
en la organización del trabajo y/o en las
promoción.
relaciones hacia el exterior.
AHMED, Pervaiz, SHEPHERD, Charles, RAMOS GARZA, Leticia y RAMOS GARZA, Claudia (2012). Administración de la innovación. México: Pearson Educación.
Características de la innovación empresarial
Necesita de
• Un departamento de I+D
Existen
• Tipos de innovación (en producto o servicio, mercado, modelos de
negocio o gestión, en la organización y en procesos).
Produce
• Ventaja Competitiva.
Genera
• Riesgo en la innovación ( comercial, tecnológico o estratégico).
Se pueden impulsar
• A través de la internacionalización, en otros contextos.
AHMED, Pervaiz, SHEPHERD, Charles, RAMOS GARZA, Leticia y RAMOS GARZA, Claudia (2012). Administración de la innovación. México: Pearson Educación.
Factores de riesgo en la innovación empresarial
1. Riesgo comercial: Es el riesgo que asume la empresa al no saber el grado de aceptación que el cambio tendrá en los consumidores.
Estos tendrán que aceptar y adaptarse al nuevo producto, y el cambio les puede generar costes.
Ejemplo: La salida al mercado del iPad de Apple, que por diseño y
prestaciones se encuentra entre un teléfono inteligente y un
ordenador portátil. Por tanto, para Apple el riesgo estaba en que
los clientes no vieran la utilidad del nuevo producto y no lo
comprasen debido a su coste.
AHMED, Pervaiz, SHEPHERD, Charles, RAMOS GARZA, Leticia y RAMOS GARZA, Claudia (2012). Administración de la innovación. México: Pearson Educación.
Factores de riesgo en la innovación empresarial
2. Riesgo tecnológico: Es el riesgo que asume la empresa al potenciar que sus trabajadores se reciclen y adquieran los conocimientos
necesarios para poder adaptarse a los cambios en los procesos de producción. Es fundamental la capacidad de adaptación ante un cambio
tecnológico, ya que las personas y la cultura de empresa son los impulsores más importantes de la innovación.
Ejemplo: la empresa Kodak, que se dedicaba básicamente a
producir carretes de fotografía y a realizar su revelado, inició hace
algunos años un cambio hacia el negocio digital, tuvieron que
adaptar todos sus procesos a la demanda del mercado y sus
empleados tuvieron que ponerse al día en lo que era un nuevo
modelo de negocio, cosa que conllevó un riesgo.
3. Riesgo estratégico: Riesgo estratégico. Es el riesgo que se genera en la empresa al gestionar todos los cambios, ya sean comerciales o
tecnológicos.
AHMED, Pervaiz, SHEPHERD, Charles, RAMOS GARZA, Leticia y RAMOS GARZA, Claudia (2012). Administración de la innovación. México: Pearson Educación.
Tarea semana 11
Leer la lectura:
-Díaz, G., David, M., & Espinosa, G. (2018). La
innovación: baluarte fundamental para las
organizaciones pág. 4-8.
Subir el Ensayo en el enlace de la semana 11.
-Revisar la rúbrica de Ensayo(EB), deberán realizar el ensayo en
base a la lectura designada a cada grupo por el docente.
Entregables a enviar: Word, PPT y Ficha de Evaluación de equipo.
- La exposición del ensayo será en semana 12.
