2.3. Habilidades Competencias y Actitud

Capítulo II
Habilidades,
competencias y actitud
Habilidades
Según el Diccionario de la Real Academia Española (2010), La habilidad está
definida como “la capacidad y disposición para hacer algo con destreza”.
Bárbara Knapp la define como “la capacidad adquirida por aprendizaje de
producir resultados previstos con el máximo de certeza y frecuentemente,
con el mínimo dispendio de tiempo, de energía o de ambas”.
Sin embargo en la actualidad y dentro de un contexto más amplio, se
puede afirmar que las habilidades hacen referencia a las herramientas
técnicas o la propiedad con que se ejecuta algo, conocido como destreza,
que posee una persona para ejecutar determinada tarea. Estas son
conocidas como las “Habilidades duras”.
Habilidades duras y blandas

Las habilidades y herramientas técnicas o “habilidades duras” solo dan
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respuesta a escenarios ya probados y conocidos; y no permiten enfrentar

problemas en escenarios de incertidumbre, donde las respuestas no son
conocidas, por ende, llevan a cuestionar, no solo la actual manera de
proceder en una organización, sino que llevan a cuestionar los valores,
actitudes y hábitos.
Las llamadas “habilidades duras” son de índole técnicas y son elementos
básicos que no generan mayor diferenciación, ni tampoco agregan valor.
Por el contrario, las “habilidades blandas”, son las que hoy, hacen la
verdadera diferencia entre un profesional y otro. Son a su vez, las que
realmente agregan valor a una organización.
Las “habilidades blandas” o transversales son las nuevas exigencias
laborales que no se ven en el currículum vitae (hoja de vida). El imperativo
Arroyo, T. R. (2012). Habilidades gerenciales: desarrollo de destrezas, competencias y actitud. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com
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36 Habilidades gerenciales
para el profesional en la actualidad es ser deseable en el mercado laboral

tanto por su trayectoria como por sus “habilidades blandas”. Estos
talentos se han convertido en un elemento vital a la hora de evaluar
personal y en ocasiones, pesan tanto o más que un currículum extenso o
con muchos títulos.
Por esta razón, en la actualidad las universidades han incorporado a sus
programas algunos talleres que potencian estas habilidades y, que van
mucho más allá de lo académico. La posesión de un título profesional ya
no es el requisito dominante que solía ser a la hora de postular a puestos
de trabajo. La saturación del mercado profesional en muchas carreras
ha generado la búsqueda por parte de los empleadores de personas que
tengan un “plus” dentro de sus habilidades.
¿En qué consiste ese “plus” tan necesario hoy en día? La academia
está empeñada en formar profesionales que manejen a la perfección
las llamadas “habilidades blandas”. Éstas son la contraparte de las
“habilidades duras”, las cuales son más fáciles de medir y tienen mayor
relación con los aspectos tangibles dentro del ámbito laboral.
Las habilidades blandas, son destrezas mucho más subjetivas e
intangibles. Aspectos como el liderazgo, comunicarse fluidamente tanto
individual como grupalmente y manejar con tranquilidad los momentos
de presión en el trabajo, entro otros, son considerados elementales a la
hora de evaluar al personal de las empresas.
Estas habilidades pueden ser desarrolladas con el transcurrir del tiempo;
existen quienes por sus orígenes culturales, sus trayectorias familiares

y personales han adquirido de modo más natural estas habilidades.
Sin embargo, todas ellas son conductas aprendidas y en consecuencia
absolutamente entrenables.
Por tanto, se asume que cualquier ser humano está en condiciones de
aprender, reaprender y desaprender conductas y comportamientos. Este
es un principio básico de la psicología conductista.
Actualmente se pueden apreciar diversos cambios dentro de los
requisitos necesarios para acceder a ciertos puestos de trabajo: el mayor
énfasis hacia el sector servicios, la utilización de elementos intangibles
y el requerimiento de mayores contactos interpersonales son aspectos
tanto o más importantes que el manejo de herramientas técnicas.
Ruth Arroyo Tovar Capitulo II : Habilidades, competencias y actitud
Todo esto repercute en nuevos tipos de trabajo, ya que las tendencias 37

que marcan el paso hablan de una disminución de la actividad física y un
aumento de la actividad mental. El uso masivo de herramientas TIC´S
(tecnologías de la información y comunicación); el aumento del contacto
directo con clientes (internos y externos) y proveedores redundan en una
intensificación del trabajo, lo que exige el manejo de ciertas “habilidades
blandas”.
Respecto al desarrollo de las habilidades según la opinión de expertos
en reclutamiento laboral, afirman que gran parte de los jóvenes recién
egresados o cerca de culminar su educación superior, poseen sólidos
conocimientos técnicos, pero carecen de “ciertas habilidades”. Entre
las falencias más notorias se encuentran la incapacidad para lidiar con
superiores, o dicho de otra manera, el aceptar las líneas de mando o
autoridad, trabajar bajo presión, alta tolerancia a la adversidad o la falta
de iniciativa para realizar tareas que no tengan relación directa con su
labor diaria.
“Las habilidades que uno posee pueden ser potenciadas de diferentes
modos”. Desde que uno está en el colegio se potencia el individualismo,
por lo que no es de extrañar luego que los profesionales tengan
dificultades para integrarse a equipos de trabajo y desempeñarse de
buena forma en ellos. (Oberti,Irene Executive Search Consultant de la
empresa Boyden, 2010).
El objetivo está puesto en una formación “que asuma los desafíos propios
del desarrollo profesional combinando los conocimientos adquiridos con
procesos más reflexivos”.
“Existen programas de desarrollo de competencias para la gestión

desde hace varios años, donde ponen mayor énfasis en el desarrollo
de habilidades intangibles como el liderazgo y trabajo en equipo, la
negociación y resolución de conflictos, las destrezas comunicacionales,
la creatividad e innovación, entre otras y se les reconoce la capacidad de
relacionarse con diversos tipos de personas, de resolver dificultades y
de estar dispuestos a infundirse del contexto antes de asumir cargos de
alta responsabilidad”. La propuesta está en propulsar el desarrollo de las
habilidades blandas.
Entonces ¿qué profesionales buscan las empresas? Las habilidades
que las universidades están intentando desarrollar en sus estudiantes
no difieren de lo que buscan las empresas y los cazatalentos, también
conocidos como “Head-hunters”. En ellos recae la responsabilidad de

elegir a los profesionales indicados, de lo contrario el desempeño de
ciertas áreas de una empresa u organización puede decaer o sencillamente
no cumplir con los objetivos propuestos.
Las habilidades blandas son las que desequilibran la balanza en la
mayoría de los casos: “en términos de habilidades duras, obviamente
la empresa busca profesionales que cumplan con los conocimientos
básicos necesarios para desempeñarse en un determinado cargo. Yo
diría que la diferencia la hacen justamente las habilidades blandas del
postulante”.
Dentro de las más requeridas se destacan “el dinamismo y proactividad
de los candidatos, es decir, aquellos profesionales que sean optimistas,
creativos, impulsores de ideas y desafíos para la empresa, que sean
capaces de generar cambios, anticiparse a los problemas y proveer
soluciones”.
El nuevo profesional es una conjunción de ambas cosas. Lo que buscan las
empresas en la actualidad, es una persona que no sólo posea experiencia
y conocimientos, también tiene que estar consciente de su entorno y
por cierto, debe cumplir con las metas y objetivos correspondientes a su
lugar de trabajo.
“No se trata de dictar recetas de comportamiento dentro de las
organizaciones, ni de formar autómatas que cumplan con la deseabilidad
en el mercado de trabajo. Por el contrario, la idea es entrenarlos
en criterios de discernimiento que les permita tomar las mejores
decisiones”.
“El profesional habilidoso no es el que sabe aplicar modelos cerrados,
sino aquel que es capaz de conjugar aspectos personales con el entorno
que está enfrentando”. (Oberti, Irene. Executive Search Consultant de la
empresa Boyden, 2010).
De acuerdo a lo anterior, se puede definir entonces que:
Habilidad: es la capacidad para hacer, cuando se habla de hacer, se
refiere a la acción: Praxis (llevar a la práctica) Es el “DO HOW”, del
conocido “KNOW HOW” donde el primero es la ejecución o puesta
en práctica del primero que es el conocimiento. (Zanetti, D 2007).
Sin embargo, no se puede hablar de habilidad sin conocimiento.
Tampoco se puede hablar de habilidades sin actitud.
La actitud: es la predisposición de una persona hacia un objeto o 39

situación específica, basada en su experiencia previa. Las actitudes
son las manifestaciones mentales y emocionales de nuestros
valores.
Las competencias: la competencia es la capacidad efectiva para
llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente
identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito
en la ejecución de un trabajo; es una capacidad real y demostrada.
Las competencias son comportamientos observables que demuestran la
interiorización y aplicación de unos valores, actitudes, conocimientos y
habilidades, que a través de una medición pueden predecir una gestión,
un desempeño y unos resultados, dentro de un contexto laboral. Las
competencias están determinadas por las variables intrínsecas de la
persona, que no son más que la sumatoria de los conocimientos, las
habilidades o destrezas, las actitudes y los valores.
Persona competente
Persona que sabe actuar de forma pertinente. Persona que se supone
capaz de realizar un conjunto de actividades según criterios deseables.
Cuando la competencia es contextualizada, se trata de saber actuar en
un campo de exigencias, restricciones y recursos determinados.
Gráfica No. 1 Variables Intrínsecas de la Persona

Conocimientos
Actitudes Competencias Habilidades

Destrezas
Valores
Fuente: La autora.
¿Cómo influye la actitud en el desarrollo de una competencia?

¿Una actitud baja esta necesariamente relacionada con la falta de
“motivación” y la apatía en la persona?
Puede ser.
Sin embargo, también puede estar relacionado con la falta de seguridad
al no tener la percepción de que se tiene el conocimiento o la habilidad
suficiente.
Tabla No. 1 Algunas Competencias de Alta Demanda
Inﬂuencia sobre otras Promoción e integración

Iniciativa Comunicación
personas de trabajo en equipo
Construcción de
Enfoque de calidad Integridad Actitud de servicio
relaciones
Organización y
planiﬁcación de Impulso al cambio Orientación a Tolerancia a la presión y
tareas con prioridad y resultados manejo de la adversidad
oportunidad
Comprensión del
Autocontrol Automotivación Autogestión
negocio del cliente
Fuente: La autora.
Habilidades transversales
Para obtener un buen desempeño en la ejecución de las competencias, se
deben tener ciertas habilidades transversales como:
Capacidad para hacer: competencias relacionadas con la organización,

el orden, la disciplina y la iniciativa.
Capacidad para comunicarse: competencias necesarias para
establecer relaciones interpersonales eficaces, que comprende el
saber escuchar, el saber escribir, el saber hablar y el saber leer,
comprender e interpretar lo leído, escuchado y escrito.
Capacidad para relacionarse con clientes y/o proveedores:
competencias que apoyan la relación con clientes internos y
Externos de la organización.
Capacidades de apoyo: competencias cuyo desarrollo apoya al
cumplimiento de los objetivos de la persona y la organización.
Capacidad para generar soluciones: competencias para siempre 41

ser parte de la solución y no del problema.
Capacidades fundamentales: competencias donde su carencia
puede afectar el desarrollo de las demás competencias. Tales como
la tolerancia a la presión y el manejo de conflictos.
Las competencias son observables: para observar una competencia
nos valemos de comportamientos específicos que para cada nivel de
desarrollo (alto, medio o bajo, esperamos encontrar).
Si los comportamientos se definen de forma clara, son observables todos
los miembros de la organización: jefes, pares y subordinados e e inclusive
por la persona que realiza la retroalimentación al ser demostrables,
también son medibles para permitir una evaluación individual del
desempeño. Las personas son los cimientos en los que están sustentados
los procesos.
Por lo tanto, es necesario que cada persona tenga la competencia indicada
para cada rol de proceso.
Ejemplo de comportamiento esperado alto:
• Aclara requerimientos, investiga, identifica, comprende las
necesidades de su equipo, pares y clientes
• Actúa optimizando tiempo y forma de servicio brindado
• Se anticipa a las expectativas y demandas de clientes internos y
externos
• Escucha y muestra empatía por las necesidades de su equipo

• Obtiene información directa de la fuente
• Desarrolla soluciones a los problemas presentados
• Analiza información, toma decisiones orientadas a la brevedad.
Ilustración No. 1 Habilidades Transversales
Elaborado : María José Angulo A.

Fuente: Francisco Meza Canales. “Gestión y Desarrollo del Potencial Humano”.

Programa en Desarrollo de Habilidades Gerenciales. Itesm. 2006.
Competencias transversales
Se llaman competencias transversales a las que sirven para todas
las profesiones. Son aquellas competencias genéricas, comunes a la
mayoría de las profesiones y que se relacionan con la puesta en práctica
integrada de aptitudes, rasgos de personalidad, conocimientos y valores
adquiridos.
Profesional competente 43
Decimos que un profesional es competente o posee competencia

profesional cuando utiliza los conocimientos y destrezas que ha
aprendido en su formación (Competencia técnica). Además, aplica esos
conocimientos a diversas situaciones profesionales y los adapta en
función de los requerimientos de su trabajo (Competencia metodológica).
Pero para ser verdaderamente competente debe ser capaz de relacionarse
y participar con sus compañeros de trabajo en las acciones de equipo
necesarias para su tarea profesional. (Competencia participativa). Y
por último debe ser capaz de resolver problemas de forma autónoma y
flexible, colaborar en la organización del trabajo (Competencia personal).
Gráfica No. 2 Competencias Transversales de Acción Profesional
Competencia Competencia
técnica metodológica
(Saber) (Saber hacer)
Competencia
de acción
profesional
Competencia Competencia
participativa personal
(Saber estar) (Saber ser)
Fuente: www. formacionsigloxii. com
Habilidades específicas del gerente siglo XXI

El gerente de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma
positiva cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio
como una oportunidad y un reto.
El gerente del siglo XXI debe poseer varios tipos de habilidades.
Habilidad técnica: posesión de conocimientos y destrezas en
actividades que suponen la aplicación de métodos, procesos y
procedimientos. Implica por lo tanto el diestro uso de instrumentos
y técnicas específicas. Por ejemplo, los mecánicos trabajan con

herramienta y sus supervisores deben poseer la capacidad de
enseñar a usarlas.
Habilidad humana: capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo
cooperativo, trabajo en equipo, la creación de condiciones donde las
personas se sientan protegidas y libres de expresar sus opiniones.
Habilidad de conceptualización: capacidad para percibir el
panorama general, distinguir los elementos más significativos de
una situación y comprender las relaciones entre ellos.
Habilidad de diseño: capacidad para resolver problemas en
beneficio de la empresa. Para ser eficaces y particularmente en los
niveles organizacionales superiores, los administradores deben
ser capaces de hacer mucho más que advertir un problema. Deben
poseer además la habilidad de un buen ingeniero de diseño para
deducir la solución práctica de un problema. Si se limitaran a
detectar problemas y a fungir como “observadores de problemas”,
fracasarían. Por lo tanto, también deben poseer la valiosa habilidad
de ser capaces de diseñar soluciones funcionales a los problemas
en respuesta a las realidades que enfrentan. (Drucker P. , 2002).
En el siguiente cuadro podemos observar los requerimientos de estas
habilidades en cada nivel de la organización.
Gráfica No. 3 Requerimientos de Habilidades de Acuerdo al Nivel de la Organización

Alta Dirección:
Habilidades de
conceptualización
y diseño
Mandos Medios: Mandos Medios: Mandos Medios:

Habilidades de Habilidades de Habilidades de
conceptualización conceptualización conceptualización
y humanas y humanas y humanas
Mandos Operativos:
Habilidades técnicas
Fuente: La autora.
45
Resumen
El nuevo milenio ha transformado las prácticas de las
organizaciones y con ello las habilidades y características que
el nuevo entorno empresarial demanda de los directivos. Las
características que hemos descrito anteriormente, señalan que el
gerente de hoy debe poseer un perfil muy distinto del gerente de
hace varias décadas, cuyo patrón se ajustaba en mayor medida al
control y la supervisión.
En la actualidad, a los gerentes se les exige una preparación diferente
para poder atender las necesidades de las empresas modernas:
conocimiento de más de un idioma, estudios universitarios,
conocimientos de informática y capacidad de comunicación son
algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser gerente exitoso
y competitivo.
El gerente de hoy debe dominar un sinnúmero de funciones, que
le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los
destinos de la empresa. Deberá ser estratega, organizador y líder.
Para poder organizar necesita saber hacia dónde va, cómo va a
organizarse, y en cada etapa saber ser líder.
Igualmente deberá saber de todo un poco, y también conocer
todos aquellos aspectos que pueden afectar una organización,
estar preparado para enfrentarlos y ser consciente de que a
medida que avanza el tiempo además de presentársele en el
camino herramientas útiles para sobrellevar cualquier adversidad,
aparecen también obstáculos que opacan el panorama. Es entonces

donde deberá demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto
con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y
aprender de ello para experiencias futuras.
“Casi todas las personas invierten parte de sus

vidas intentando mostrar cualidades que no
tienen”.
Samuel Johnson.

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Habilidades duras y blandas

respuesta a escenarios ya probados y conocidos; y no permiten enfrentar

para el profesional en la actualidad es ser deseable en el mercado laboral

existen quienes por sus orígenes culturales, sus trayectorias familiares

Todo esto repercute en nuevos tipos de trabajo, ya que las tendencias 37

“Existen programas de desarrollo de competencias para la gestión

conocidos como “Head-hunters”. En ellos recae la responsabilidad de

La actitud: es la predisposición de una persona hacia un objeto o 39

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Actitudes Competencias Habilidades

¿Cómo influye la actitud en el desarrollo de una competencia?

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Inﬂuencia sobre otras Promoción e integración

Capacidad para hacer: competencias relacionadas con la organización,

Capacidad para generar soluciones: competencias para siempre 41

• Escucha y muestra empatía por las necesidades de su equipo

Ilustración No. 1 Habilidades Transversales

Elaborado : María José Angulo A.

Fuente: Francisco Meza Canales. “Gestión y Desarrollo del Potencial Humano”.

Decimos que un profesional es competente o posee competencia

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Fuente: www. formacionsigloxii. com

Habilidades específicas del gerente siglo XXI

y técnicas específicas. Por ejemplo, los mecánicos trabajan con

Gráfica No. 3 Requerimientos de Habilidades de Acuerdo al Nivel de la Organización

Mandos Medios: Mandos Medios: Mandos Medios:

aparecen también obstáculos que opacan el panorama. Es entonces

“Casi todas las personas invierten parte de sus

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