Tema III Emprendedor I

PROYECTO EMPRENDEDOR I.
TEMA III - Fundamentos de Gerencia de Proyectos

TEMA IV - Control Y Seguimiento Del Proyecto
TEMA V - Desarrollo Del Plan Del Proyecto De Inversión
Universidad Dominicana O&M

Revisado junio de 2020 P á g i n a 0 | 29
Tema III: Fundamentos de Gerencia de Proyectos
3.1 CONCEPTOS
Administrar: es el proceso de lograr objetivos a través de las personas.
Proyecto: es el conjunto de actividades a realizar para alcanzar un objetivo.
Estrategia: es la ruta o camino que se sigue para alcanzar un objetivo.
Objetivo: es aquello que se desea conseguir mediante un conjunto de actividades.
Meta: es lo que se desea lograr en términos cuantitativos.
3.2 DEFINICIONES DE PROYECTO

1) Un esfuerzo sistemático generador de capacidad para solucionar un problema o lograr
un objetivo específico, que requiere la aplicación de recursos, en un espacio y en un
tiempo determinado.
2) •Un proyecto es la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un
problema tendiente a resolver una necesidad humana o aprovechar una oportunidad de
negocio.
3) •“Es una combinación de recursos, humanos y no humanos, reunidos en una
organización temporal para conseguir un propósito determinado”
4) •“Una forma de organizar actividades que no pueden ser tratadas dentro de los límites
operativos normales de la organización”
3.3 GERENCIA DE PROYECTOS

Es una estrategia muy usada por empresas e instituciones para alcanzar objetivos en un tiempo
predeterminado. También puede utilizarse para objetivos individuales.
La Gerencia por proyectos la utilizan las empresas públicas, privadas y del sector social, cuando
se tiene una tarea o proceso específico a realizar. En ocasiones se contrata a terceros para
realizar tareas que las empresas por sus características propias no desean realizar. Por

necesidades propias del servicio de una empresa asigna proyectos a otras, evitando así la
contratación de más personal.
La Gerencia de Proyectos es muy útil para las empresas porque pueden definir objetivos,
asignar recursos y personal para lograr objetivos en un tiempo predeterminado. En muchas
ocasiones es preferible contratar personas o empresas externas a una institución para realizar
un proyecto
Debe haber una definición clara de lo que se pretende lograr es, por supuesto, la primera tarea.
Tanto para la institución dueña del proyecto, como para la empresa o persona que lo va a
desarrollar. Aquel que no tiene claros sus objetivos muy pronto llegará a ninguna parte.
Un proyecto tiene altas probabilidades de alcanzar los objetivos propuestos cuando tiene como
responsable a un buen líder. Un buen líder es aquel que tiene don de mando, muy claro los
objetivos a alcanzar y sabe diseñar las estrategias para poder lograr las metas que se trazaron
previamente.
Una vez que se tengan los objetivos a alcanzar y el líder del proyecto, se deben de definir los
recursos humanos, económicos y materiales necesarios para alcanzar los fines establecidos.
Esta planeación debe ser flexible, porque siempre se encontrarán imponderables que resolver.
En todo proyecto las personas son muy importantes. Es recomendable identificar desde un
principio las personas más adecuadas, y rechace a las que no convienen. Tome en cuenta el
dicho que utiliza la gente del campo, que con mucha sabiduría señala que Gallina que no da
huevos, al caldo. Una vez seleccionado el personal hay que poner manos a la obra.
Para asegurar que se alcancen los objetivos no basta con tener objetivos claros, un buen líder
del proyecto y recursos humanos, financieros y materiales adecuados; es necesario evaluar las
etapas del proyecto periódicamente, con la finalidad de identificar desviaciones y poner en
práctica las medidas correctivas. Es decir, hay que darle un cuidadoso seguimiento. Además,
una vez terminado el proyecto se recomienda reconocer a las personas que se distinguieron
por su trabajo en equipo y por su desempeño individual.
3.4 CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
Lógica del Ciclo de Vida en Proyectos
Proceso de transformación de ideas - surgidas de la detección de necesidades, problemas u

oportunidades - en soluciones concretas para la provisión de bienes o servicios que mejor
resuelven dichas necesidades o problemas o aprovechen las oportunidades.

El ciclo de vida del proyecto se inicia con la identificación del problema, necesidad u
oportunidad de desarrollo y/o mejora que requiere una solución compuesta de las siguientes
fases principales:
Pre Inversión se compone de una idea, un •Perfil, estudios de •Pre -Factibilidad y estudios de
•Factibilidad
3.5 CICLO ESTRATÉGICO DEL DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Organizaciones grandes y pequeñas que están adoptando un ciclo de vida uniforme y único
para sus proyectos. Esto muchas veces se conoce como el plan del proyecto o metodología
del desarrollo del sistema.
El manual del ciclo de vida del proyecto suele ser un libro tan voluminoso como el compendio
de normas. Este manual ofrece un procedimiento común a seguir para desarrollar un sistema
que puede orientar a cualquier miembro de la organización de desarrollo de sistemas.
De qué sirve tener un ciclo de vida de un proyecto? Existen tres objetivos principales:
1. Definir las actividades a llevarse a cabo en un proyecto de desarrollo de sistemas.
2. Lograr congruencia entre la multitud de proyectos de desarrollo de sistemas en una misma

organización.
3. Proporcionar puntos de control y revisión administrativos de las decisiones sobre continuar

o no con un proyecto.
La ayuda que proporciona el ciclo de vida del proyecto es que puede organizar las actividades
del administrador, aumentando la probabilidad de que se traten los problemas pertinentes en
el momento adecuado.
Todo proyecto atraviesa por algún tipo de análisis, diseño e implantación.

3.6 GERENCIANDO PROYECTOS EN ORGANIZACIONES NO
PROYECTIZADAS
Muchas veces el Gerente de Proyecto en una estructura matricial débil tiene poca influencia
sobre los recursos asignados a su proyecto ya que estas personas asignadas cambian su
compromiso cuando el Gerente del Área cambia sus prioridades. Y mientras esto sucede, por
lo general, el cronograma y el presupuesto permanecen invariables. El Gerente de Proyecto
sólo puede decir "sí" y actualizar el plan del proyecto con el fin de acomodar el cambio.
Otras veces la gente asignada al proyecto no parece sentirse obligada a contestar correos
electrónicos, devolver las llamadas telefónicas, o incluso asistir a las reuniones, haciendo que
el Gerente de Proyecto pierda su tiempo “persiguiéndolos”. Estos miembros del proyecto eluden
la responsabilidad o evitan el trabajo, pero el Gerente de Proyecto debe mantenerlos en el
equipo.
Y lo peor es que a pesar de todo lo anterior, el Gerente de Proyecto es responsable de los

resultados del proyecto.
En una estructura matricial débil estas situaciones son comunes porque en este tipo de
organizaciones, el Gerente de Proyecto no tiene el poder de premiar el buen comportamiento
ni el de desalentar el mal comportamiento.

Afortunadamente, hay maneras de tratar con estas situaciones en este tipo de organizaciones.
Aquí, pasamos a presentarlas.
1. Adquiera “Conciencia Situacional”
El Gerente de Proyecto tiene que desarrollar un buen conocimiento del negocio, de la

organización, con quién hablar, a que reuniones asistir, y que otras actividades debe realizar,
con el fin de recopilar la información que necesita para gestionar sus proyectos y entender
como estos agregan valor a la organización. Esto se llama “Conciencia Situacional”. Dominar y
aplicar este concepto coloca al Gerente de Proyecto en una posición ideal para representar no
sólo los intereses de los proyectos, sino también los de la organización. Además, la Conciencia
Situacional es muy valiosa, ya que algunas veces tiende a ser más oportuna y precisa de los
flujos formales de comunicación.
2. Comunique
Informar es una gran herramienta de influencia que ayuda a compensar la falta de autoridad
formal. Al elegir qué información mostrar, cuándo, y a quién, el Gerente de Proyecto puede
ejercer una influencia poderosa. Por ejemplo, al presentar en los informes de avance los
retrasos, poniendo nombre en ellos pero sin “señalar con el dedo”, las personas se verán
obligadas a resolverlos.
3. Construya y mantenga buenas relaciones con los Gerentes Funcionales.
Trate de entregar el mensaje de que usted, como Gerente de Proyecto lleva al Gerente
Funcional la oportunidad de contribuir al éxito de este, en forma de un proyecto en el que
participan sus recursos, que al demostrar un excelente desempeño, actuarán como
embajadores del área. En mi experiencia profesional he visto el beneficio que le significa al líder
del área, el que “sus” recursos proyecten una forma seria y estructurada de trabajar. Como
Gerente de Proyecto trate de que el Gerente Funcional vea esta ventaja.
4. Use el Calendario de Recursos
Haga del instrumento “Calendario de Recursos” un vehículo para coordinar en forma estrecha
y constante, las cargas de trabajo del proyecto y mantenga informado al Gerente Funcional.
5. Obtenga poder por la influencia, no por la autoridad.
Aunque la mayoría de los Gerentes de Proyectos citan la falta de autoridad como el mayor
problema en estas organizaciones de estructura matricial débil, no olvide que el poder proviene

de la influencia, que a su vez proviene de la confianza. Y en este tipo de organizaciones la
confianza, a su vez, depende de demostrar que:
➢ El Gerente de Proyecto entiende lo suficiente de los aspectos funcionales y técnicos

para coordinar las actividades
➢ El Gerente de Proyecto respeta los roles e intereses de los empleados del área
➢ El Gerente de Proyecto está realmente interesado en el éxito de la organización.
En Conclusión:
Aunque el Gerente de Proyecto tiene poca autoridad formal en una estructura matricial débil,
un Gerente de Proyecto efectivo tiene un poder considerable en la forma de influencia.
En comparación con otros grupos de interés, él o ella desarrollan tres fortalezas únicas a
través del tiempo: En primer lugar, el Gerente de Proyecto usualmente tiene (o debe tener) un
conocimiento de la organización más amplio que cualquiera de las partes interesadas
tomadas individualmente. En segundo lugar, puede desarrollar una “credibilidad de
independencia” a nivel corporativo ya que no pertenece a un área específica en particular. En
tercer lugar, él o ella es la única persona que específicamente tiene el mandato de informar a
nivel de proyecto.
Estos tres factores, unidos a la aplicación de las recomendaciones anteriores, pueden ayudar
en buena parte de las dificultades de la Gestión de Proyectos en una estructura matricial débil.
FORMACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO Y SELECCIÓN DE IDEA DE PROYECTO
VER GOOGLE DRIVE LINK (copiar en buscador):
https://drive.google.com/file/d/1LJdW6uudOtXGLoSwKD_jf_FNyAk9PL7E/view?usp=sharing

4.0 CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL PROYECTO
4.1 Técnicas para dar seguimiento a un proyecto

La responsabilidad de alcanzar los objetivos de un Plan Anual Operativo o de un presupuest
o, es ante todo de la Gerencia. Sin embargo, los diferentes jefes subalternos delanterior, será
n los que utilicen los recursos para realizar y dirigir las actividadesCorrespondientes a cada pr
oyecto. Para que todo ocurra coordinadamente, en términosde tiempo y de recursos, es nece
sario “Programar" el Plan Operativo, lo cual se puede hacer mediante diferentes técnicas.
Existen varias técnicas para programar y coordinar actividades, por ejemplo, PERT
(Técnica de Seguimiento, y Evaluación de Proyectos), CPM (Métodos del camino
crítico), A.B.C. (Programación por redes), etc., consideramos que estas técnicas, sonde gran i
mportancia, pero corresponden al nivel de gestión y no al de dirección.
En cambio, a nivel de directores se considera más útil la técnica conocida como GANTT
4.1.2 LA TÉCNICA GANTT
El GANTT es un gráfico por medio del cual se presenta a la vista el plan de ejecución,
ya sea de un proyecto en particular o del Plan Operativo de toda la empresa
cooperativa, esté o no escrito el mismo. Efectivamente el GANTT muestra el listado de
indicadores o criterios claves para medir el progreso en el tiempo y los responsables.
Pero como no refleja los recursos principalmente monetarios, se recomienda hacer un
GANTT de recursos.
Podríamos llamarlo también Gantt Chart, Cronograma, Diagrama de Gantt, no es más que la
representación gráfica de todas las actividades que se llevaran a cabo durante el Proyecto, nos
muestra el inicio y final de la actividad.
CONFLICTOS EN EL EQUIPO DE TRABAJO
Es inevitable que surjan desacuerdos cuando se trabaja en un proyecto. La existencia de

desacuerdos y de conflictos no sólo es inevitable durante la marcha de un proyecto, sino que
además es deseable. El conflicto asegura la permanencia del interés y del sentido de la
responsabilidad, fomenta soluciones nuevas e integradoras y fija la atención sobre las posibles
dificultades. El conflicto es un proceso que debe solventarse, no eliminarse.

Muchas fuentes de conflictos dimanan directamente de la naturaleza misma de los proyectos.
Los puntos siguientes son los más probablemente conflictivos:
- Prioridades: Los participantes tienen distintos puntos de vista acerca de la sucesión correcta
de las actividades y tareas.
- Procedimientos administrativos: Son desacuerdos acerca de cómo debe gestionarse el

proyecto; por ejemplo, sobre las dependencias y responsabilidades, las necesidades
operativas, los acuerdos de colaboración interdepartamental y los niveles de apoyo
administrativo.
- Opiniones técnicas: Cuanto menos rutinario sea un proyecto más probable las diferencias de
opinión acerca de la mejor manera de alcanzar los objetivos mismos.
- Dotación de personal y asignación de responsabilidades: Se suscitan conflictos acerca de

cómo distribuir el personal entre varios proyectos diferentes y dentro de los cometidos de cada
proyecto.
- Cortes y presupuestos: Las diferencias se plantean por la dificultad de estimar los costos con
aproximación suficiente en condiciones de incertidumbre. A uno de los grupos colaboradores,
por ejemplo, puede parecerles que la cobertura señalada en el presupuesto por el director de
proyecto no será suficiente para compensar el trabajo aportado.
- Calendarios: El eterno tema de las prisas es una fuente permanente de tensiones. La dificultad
se plantea con tanta frecuencia porque operamos con estimaciones acerca del futuro, y el futuro
rara vez puede predecirse con certeza.
- Querellas personales y choques de personalidades: Las diferencias no siempre son técnicas;

a veces giran alrededor de cuestiones de estilo de hacer las cosas o puntos de amor propio
como las categorías profesionales, el reparto del poder y de atribuciones , la autoestima y las
amistades o favoritismo.
4.1.3 CONFLICTOS EN EL CURSO DEL PROYECTO.

- Los estudios indican que la conflictividad debida a las causas anteriores citadas atraviesa
diferentes niveles durante el ciclo de vida del proyecto. A menudo es posible predecir los
máximos de tensión, lo que permite solventarlos con mayor facilidad.
4.1.3.1 Reglas De Oro Para Llevarse Bien En El Trabajo

Para poder mejorar a escuchar es necesario poner en práctica las siguientes reglas:
1º. Dispóngase a escuchar.- Oiga lo que la otra persona intenta decirle. Hay que disponer
la voluntad para escuchar el mensaje que nos envía.
2º. hable tanto.- Jamás una idea buena entró en ningún cerebro por vía de la boca abierta.
3º. Escuche con mentalidad abierta.- Sepa ponerse en el lugar de la otra persona, a fin de
poder valorar mejor su forma de expresarse y para sacar en limpio el mensaje.
4º. Escuche hasta que el otro haya terminado. - Asegúrese de haber escuchado a la otra
persona antes de ponerse, a su vez, a emitir. Lo cual no significa que se le puedan
formular preguntas destinadas a clarificar el mensaje, o bien a parafrasearlo para ver si
él admite la interpretación que usted le da.
5º. Esté atento a lo que se dice.- Por ejemplo cuando usted le dice a una de sus
colaboradoras:
-Hágame un favor. Rosa, busque las facturas del mes pasado y hágame un informe para
el viernes. y ella contesta. - Descuide se las buscare. ¿Suena bien? Usted puede
suponer que entre hoy y viernes Minerva habrá realizado el informe. Pero ¡un momento!
¿Qué fue lo que no dijo Rosa? No dijo que prepararía el informe. Convendría dedicar un
poco más de tiempo y de esfuerzo para que esa comunicación quede clara, o de lo
contrario, ambos tendrán una contrariedad el viernes.
6º. Fíjese en cómo se dicen las cosas. Preste atención a los sentimientos o niveles
emotivos que acompañan al mensaje. El contacto visual, los ademanes, el lenguaje de
las posturas corporales, el tono de voz, la cadencia y demás señales no verbales.
Nuestra comunicación interpersonal es no verbal en un 70%; sólo un 30% del mensaje
viene en las palabras.
7º. Respete las pausas. Si un componente del equipo de trabajo tiene una idea, concédale
tiempo para su plena exposición. Usted desea tener una respuesta vinculante, así que
tenga paciencia. Al guardar silencio, invita a los demás a llenar el aire con el sonido de
sus voces. La paciencia es una virtud.
8º. Suministre un feedback (Retroalimentación).- Permita que los demás sepan cómo ha
interpretado usted lo hablado, o como acoge la petición, la orden o la información que
se acaba de exponer.
9º. Vitalizar a los componentes del grupo mediante el consenso.
10º. Mantener informados a todos los elementos afectados.

Muchos directores de proyectos no saben comunicar con la eficacia qué deberían. No informar
debidamente a los componentes del equipo de proyecto, ni a la alta dirección, ni a sí mismo.
Obstáculos al flujo de la información: si lo pensamos bien, sin duda se nos ocurrirá toda una
serie de motivos por los cuales se producen los problemas de comunicación. Muchos de ellos
pueden clasificarse en dos categorías de obstáculos: los personales y los orgánicos.
Las barrera personales comprenden cuestiones tales como la emotividad, las preocupaciones,
la hostilidad, las experiencias anteriores, los móviles particulares ocultos, la incapacidad para
expresarse, los estereotipos o ideas preconcebidas, el medio ambiente (ruidos de máquinas o
interrupciones telefónicas), las ensoñaciones vigiles, las actitudes defensivas y el volumen
excesivo de la información.
Las barreras debidas a organización tienen mucha más trascendencia real que falta de un
entendimiento personal. Las barreras orgánicas típicas comprenden las estructuras
compartimentadas, las jerga profesionales muy especializadas, las diferencias de categorías
entre departamentos, el exceso (o a veces el defecto) de información, las ambigüedades (que
motivan informaciones incompletas o transmisión defectuosa de la información) y los apuros de
tiempo.
4.1.3.2 CÓMO TRANSMITIR CON MÁS EFICACIA
.- Para el emisor de un mensaje, el truco estriba en conseguir que la otra persona escuche lo
que se le dice.
Cuatro prácticas básicas sirven para mejorar la comunicación por parte del emisor:
1.- Tocar un punto de interés para el otro.
2.- Lograr que el oyente capte por qué es importante el mensaje.
3.- Seguir en contacto con la otra persona.
4.- Comunicar con firmeza y compresión.
1.- Tocar un punto de interés para el otro. Es saber lo que preocupa al otro. ¿Qué necesidades
o qué problemas tiene en su mente? ¿Qué palabras, dichos o analogías le causarán más
impresión? Usted sabe qué duda cabe, está seguro de la que quiere decir. Pero, si bien importa
que el mensaje esté claro para usted, todavía es más importante que quede claro para la
persona a quien le interesa transmitirlo.

2.- Lograr que oyente capte porque es importante el mensaje. Las personas perciben el mundo
que les rodea en función de sus propios intereses, que pueden ser o no idénticos a los de usted.
Por tanto, usted de comprender los intereses y las necesidades con quienes comunica.
3.- Seguir en contacto con la otra persona. Será mejor comunicador si mantiene la regularidad
del flujo de la comunicación. Recuerde que, aunque el proyecto marche bien, ése no es el
objetivo final. Sólo significa que se están recorriendo etapas de un camino. El control
permanente de este recorrido, unido a una retroalimentación permanente de información y de
todas las personas interesadas, es la clave para evitar muchas dificultades de comunicación.
4.- Comunicar con firmeza y compresión. ¿Comunicarse con firmeza o con agresividad?
1.2.1 ELABORACIÓN DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO
La planificación de proyectos forma parte de la gestión de proyectos, la cual se vale de

cronogramas tales como diagramas de Gantt para planear y subsecuentemente informar del
progreso dentro del entorno del proyecto.
Es el proceso para cuantificar el tiempo y recursos que un proyecto costará. La finalidad del
planeamiento de proyecto es crear un plan de proyecto que un gestor de proyectos pueda usar
para acompañar el progreso de su equipo
El planeamiento del proyecto no es algo para hacerse solamente una vez al comienzo del
proyecto. Observar el progreso de su equipo y actualizar adecuadamente el plan de proyecto
debe ser una tarea constante del gerente del proyecto.
Un programa computacional de gestión de proyectos puede ser útil si es usado correctamente.

Hay diversos patrones de gestión de proyectos que describen en detalle como planear y
controlar un proyecto.
1.2.2 Elementos que se deben tomar en cuenta para planear un proyecto

1) Determine las condiciones exactas para que el proyecto sea finalizado o completado.
Antes de que estén absolutamente claros cuales son los objetivos del proyecto, no tiene
sentido comenzar a estimar cuanto tiempo llevará y/o cuánto costará. Desgraciadamente,
muchos gerentes de proyecto fallan al no examinar esta primera etapa crucial.

2) Hacer un inventario de todo el trabajo que se requiere sea hecho con una estimativa
del tiempo necesario para un único miembro del equipo. Esto puede ser hecho en una
sesión de planeamiento con todos los miembros del equipo. Tareas que lleven mucho
tiempo para terminar necesitan ser partidas en tareas menores. El resultado es work
breakdown structure (WBS).
3) Identifique todos los recursos necesarios para ejecutar cada elemento terminal del WBS
(cada tarea). En este momento se estima el costo para entregar cada elemento terminal
y, consecuentemente, todo el proyecto (aproximación bottom-up).
4) Decida si este plan tiene sentido, es decir, si los costos justifican los beneficios.
Modifique los objetivos y el trabajo si es necesario.
5) Defina dependencias entre tareas. Algunas tareas necesitan ser terminadas antes que
otras tareas puedan comenzar. Poniendo las tareas en orden de conclusión, un gerente
de proyectos construye una red de proyecto (diagrama PERT).
6) Calcule el tiempo mínimo para ejecutar el proyecto: es el trayecto más largo a través de
la red del proyecto (PERT), desde el comienzo del proyecto hasta su extremo final. Este
trayecto se llama camino crítico. Las otras tareas pueden ser hechas en paralelo al
camino crítico, pero cualquier atraso en las tareas del camino crítico resultará
automáticamente en el atraso del proyecto completo.
7) Cree un cronograma de proyecto, por ejemplo, usando un diagrama de Gantt.
8) Haga un plan de gestión de riesgos y modifique el proyecto de acuerdo con este plan.
9) Obtenga el comportamiento de la organización al iniciar la ejecución del proyecto.
1.2.3 ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
La mayor parte de los enfoques tradicionales para administrar del tiempo están orientados por
una lógica de corto plazo. Estos enfoques generan hábitos de comportamiento cortoplacistas,
influenciados por la vigencia que estos paradigmas tienen en nuestras culturas familiares,
escolares, empresariales y comunitarias. Sus métodos terminan provocando los males y
desequilibrios que pretendemos evitar. Veamos algunas de sus principales premisas y
limitaciones:
Eficiencia: la eficiencia consiste en "hacer más en menos tiempo". Pero el supuesto subyacente
es que la "cantidad" y la "velocidad" son lo mejor. Existe una diferencia vital entre eficiencia y
efectividad. Ya que hacer más velozmente las cosas nos precipita más rápido al abismo de la

crisis si antes no hemos verificado que estamos en el camino correcto. Por lo que llegar más
rápido al lugar equivocado puede ser "eficiente", pero no resulta "efectivo".
Control: propone la idea de que planificar y programar es indispensable para controlar las
acciones de los demás. Pero pasa por alto el hecho de que la mayor parte del tiempo nos
relacionamos con otras personas a quienes no podemos controlar. A poco de andar caeremos
en la cuenta de que lo único que teníamos era la "ilusión de tener el control" y que lo único que
logramos fue generar desconfianza. Porque la confianza mutua es el principal capital que puede
tener una relación personal o de trabajo y se basa en la interdependencia no en el control
unilateral. Ya que mutuamente nos necesitamos para obtener resultados y la voluntad de
control es probable que acabe desintegrando la confianza mutua primero y la relación después.
Chronos: la administración tradicional del tiempo se ocupa del tiempo chronos, vocablo griego
que define al tiempo cronológico, lineal y secuencial. Ningún segundo vale más que otro y el
reloj maneja nuestra vida. Pero la clave está en el tiempo kairos: tiempo apropiado o de calidad.
La idea del tiempo kairos radica en el valor que se obtiene de él. No en la cantidad de tiempo
chronos invertido.
La idea de tiempo kairos, también deriva de la antigua Grecia. Con este vocablo los griegos
definían al tiempo de oportunidad para adelantarse a un competidor en las competencias de
carros tirados por caballos. Por lo que reconocer las oportunidades que se nos presentan para
nuestra superación personal y aprovecharlas, constituye un tiempo de calidad que escapa a la
medición secuencial del tiempo chronos.
Valores: valorar significa atribuirle a algo un valor relativo mayor que a otras cosas que también
nos rodean. Los valores guían nuestras elecciones porque creemos en ellos. Pero la mera
valoración de algo no garantiza mejoras en nuestra calidad de vida, si los valores no se ajustan
a los principios. Los valores son subjetivos e internos, los principios parecen ser objetivos y
externos. Existe una creencia universal en principios tales como: la justicia, la honestidad, la
bondad, la dignidad, la integridad, el servicio, la calidad, la paciencia, etc. Contrariamente a lo
que muchas veces creemos, estos principios funcionan independientemente de nuestra
voluntad y nos gobiernan.
Contrastando esta afirmación con el absurdo, podemos formarnos juicio sobre su validez.
Pensemos lo que sería de una organización gobernada por valores como la injusticia, la
mentira, la bajeza, la inutilidad, el engaño o la mediocridad.

Administración: el modelo tradicional se ocupa de la administración, no del liderazgo. La
administración es útil cuando no debemos salirnos del camino trazado. Pero muchas veces los
problemas no son de administración, sino de liderazgo y no es suficiente con mantener firme el
rumbo. En realidad mantener firme el rumbo sólo empeora las cosas. A veces hay que buscar
otros rumbos y esto significa liderar.
Métodos: El modelo habitual de manejar el tiempo, nos provee métodos. Nos dice cómo hacer
"bien" las cosas.
1.2.4 ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO EFECTIVA:
La visión de futuro es la aptitud para ver más allá de la realidad actual y convertirnos en algo
que todavía no somos. La existencia de una visión de futuro es un elemento indispensable para
que exista la posibilidad de superación personal y colectiva. Nadie puede encontrar motivación
para superarse teniendo en cuenta sólo su situación actual. Por lo tanto, sin visión de futuro no
hay motivación y sin motivación tampoco hay nadie que pueda mejorar su manejo del tiempo.
Por lo que si no existe una visión de futuro o ni siquiera un modelo aproximado que nos impulse
a imitar es indispensable crearlo.
"Tener una visión de futuro nos permite aventurarnos a ejercer nuestro pensamiento creativo y
no simplemente responder a las circunstancias actuales".
1.2.5 LO URGENTE Y LO IMPORTANTE
Estas premisas también se adecuan a las organizaciones, más allá del tipo de organización
que se trate: empresas, instituciones sin fines de lucro u organismos estatales. Porque la noción
de organización presupone un doble significado: Primero, el que identifica a un grupo de
personas que voluntariamente se agrupan para desarrollar tareas a través de las cuales
esperan transformar la realidad. Segundo, la propia distribución y coordinación de esas tareas
y actividades.
Considerando este doble significado, toda organización debe tomar decisiones sobre 2 tipos de
aspectos a los debe integrar en un permanente estado de equilibrio. Uno de esos aspectos es
la atención de lo Urgente. Lo Urgente está dado por las tareas y actividades que exigen de
nosotros una atención inmediata. Podemos definir a la atención de lo Urgente como toda tarea
o actividad en la que ejercitamos nuestra capacidad de respuesta actual a los desafíos que se

nos presentan. Esta capacidad se expresa a través de la producción de resultados cotidianos
de una organización.
El otro aspecto a integrar es la atención de lo Importante. Definimos así a las actividades que
se ocupan de atender lo que da le da sentido a la existencia a largo plazo a una organización:
Lo que constituye la razón de ser o Misión. Al igual de lo que pasaría en nuestro plano personal,
la definición de lo que resulta Importante para una organización, es lo que nos permite
trascender nuestra realidad actual proyectándonos hacia el futuro. La atención de lo Importante
es toda actividad que se ocupa de desarrollar nuestra capacidad de respuesta futura a los
desafíos del entorno. Si asimilamos el manejo del tiempo a una balanza podríamos decir que
el equilibrio del sistema dependerá del balance que se logre entre la energía asignada a atender
lo Urgente y lo Importante.
Representar las variables en una matriz de doble entrada, facilitará no sólo la comprensión,
sino que además nos brindará una herramienta útil para luego "vivir" el modelo propuesto.
Cuadrante 1: Llamaremos a este cuadrante Lo Urgente e Importante. Caracterizado por ser

actividades que de no ser atendidas, veríamos amenazada nuestra existencia hoy: proyectos
con fechas de cierre y con tiempo límite, nuestro bienestar actual en pos de una mejora futura.
Ejemplos son: Planificar mejoras, capacitar, prevenir riesgos, anticiparse a tendencias, resolver
conflictos antes de que se transformen en crisis, descanso y recuperación de energías
personales, etc. Lo Importante, No urgente representa el desarrollo de las capacidades para
mejorar.
1.2.6 HITOS DEL PROYECTO
En el cronograma de un proyecto deberían existir varios hitos que informen la fecha estimada
en que pensamos cumplirlos, y que luego en la ejecución compararemos con la fecha real.
En muchos proyectos, se hace mención solamente de los hitos y es muy común que sólo los
hitos le interesen a un comité de directores que revisa proyectos en una gran organización. En
tal sentido, los hitos son la forma más abarcativa de monitorear la ejecución de un proyecto. Si
alguien se está construyendo una casa, inmediatamente toda la familia habla de los hitos y no
del cronograma: “el lunes completaron los cimientos”, “la semana que viene terminan de
colocar los pisos”, “ese día estará finalizada la instalación de gas”, etc.

Dentro de los consejos típicos, se recomienda colocar algunos hitos dentro del plan solamente
como señal de que llegamos a un punto importante en el proyecto. Estos hitos servirán como
herramientas de comunicación para los patrocinadores y demás involucrados. De esa manera
se define un tablero de control para todos los proyectos, en el cual se indican, por ejemplo, los
hitos que hemos atravesado, cuál se encuentra cerca, cuál está atrasado, etc.
Del latín fictus, el término hito tiene distintos usos. Solía usarse como sinónimo de fijo, constante
o inalterable, y también para hacer referencia a aquello inmediato, aunque estos significados
cayeron en desuso. Otros significados que ya no son habituales están vinculados al caballo de
color negro que no tiene manchas y a la persona molesta a la hora de reclamar algo.
Hito, en la actualidad, se utiliza para denominar a la señal permanente que permite indicar una
dirección, una situación geográfica o una distancia determinada. Suele tratarse de esculturas o
señalaciones de diversos materiales
Es el proceso que consiste en analizar el orden de las actividades, su duración los requisitos
de recursos y las restricciones para crear el cronograma del proyecto.
Desglose de la Estructura del trabajo
PLANIFICAR DE ACTIVIDADES O TAREAS

TIEMPO
INICIO FINAL PROCESO
ETAPA I 19-Jun 14-Sep ENTRADA SALIDA
1 DETERMINAR UBICACIÓN 19-Jun 7-Jun INICIO TRANSFORMACIÓN PRODUCTO
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
ESTUDIO DE MERCADO 7-Aug 8-Aug
3 Renta y adecuación del local (adq. Serv 10-Aug 14-Sep 15 FLUJO DE PROCESO
HITO 15-Sep 15-Sep MAPA DE PROCESO
ETAPA II 17-Aug 11-Nov MAQUINARIAS
GESTIÓN LEGAL (CONSTITUCIÓN DE LA
1 EMPRESA) 17-Aug 31-Aug MANO DE OBRA
2 PLANIFICACION DE LAS OPERACIONES 18-Aug 22-Sep MATERIA PRIMA
3 MAPA DE PROCESO 23-Sep 23-Oct 30
COTIZACIÓN DE EQUIPOS, MAQ.,
4 HERRAMIENTAS Y MATERIA PRIMA 26-Oct 2-Nov
5 REALIZAR NOMINA DE EMPLEADOS 2-Nov 9-Nov
6 LAY OUT (DIST. DE EQUIPOS Y MAQ.) PLANO 3-Nov 10-Nov
HITO 11-Nov 11-Nov
ETAPA III 12-Nov
1 RRHH 12-Nov 24-Nov
REALIZAR COMPRA EQUIPOS, MAQ.,
2 HERRAMIENTAS Y MATERIA PRIMA 13-Nov 25-Nov
3 ORGANIZACIÓN DE MAQUI, MERCANCIA 26-Nov 22-Dec
4 PUBLICIDAD Y APERTURA 27-Nov 23-Dec
5 PRESUPUESTO 25
70

TAREA 4
Primera parte:
Investigue:
a) El diagrama de GANTT
b) Como crear un diagrama de Gantt
c) Usos del Diagrama
d) El diagrama PERT
e) Como crear un diagrama PERT
f) Usos del Diagrama PERT.
g) Que es la ruta crítica
h) Diferencia entre Diagrama PERT y CPM
i) Que son los hitos.
Instrucciones:
-Dos páginas por cada concepto (manuscrito).
Segunda parte:
I. Ver video https://www.youtube.com/watch?v=orr6o9LpuI0 cómo hacer un diagrama de Gantt

en Excel.
Puede utilizar una plantilla de diagrama de Gantt o un Gantt Project
II. Montar las todas macros tareas y subtareas (70 mínimo, según ejemplo) de su
proyecto en un diagrama de Gantt o Gantt Project computadora.
Sólo el diagrama de Gantt es digital, la investigación es manuscrita
Recuerde:
De cada macro actividad, agregar 5 sub actividades, para un total min. De 70, según la
magnitud de su proyecto (pueden ser más).

5.0 DESARROLLO DEL PLAN DEL PROYECTO DE INVERSION
5.1 LA INVERSIÓN COMO FUENTE DE CRECIMIENTO
La sociedad, en su búsqueda de mayor bienestar se esfuerza por tener mayor bienestar, se

esfuerza por tener más y mejores alimentos, más y mejor educación, mejor vivienda, más
cultura, etc. Pues la satisfacción de estas necesidades contribuye a mejorar la calidad de vida
de sus miembros. Ello, a su vez, demanda el uso de crecientes recursos productivos. EI
aumento de la capacidad productiva (o aumento del stock de capital) se logra a través de la
inversión: los recursos para ello provienen del ahorro, que es aquella parte del ingreso que no
se consume, o bien de endeudamiento, que es ahorro de terceros.
El aumento en la disponibilidad de bienes y servicios, crecimiento del ingreso nacional o

crecimiento económico, no sólo es atribuible a la mayor o menor inversión neta, sino que
también a la calidad de su fuerza de trabajo y al desarrollo tecnológico asociado.
Por otra parte, en países en que no hay pleno empleo también tiene una gran relevancia la
incorporación de trabajadores a la fuerza laboral, con lo cual se consigue utilizar más
plenamente los recursos disponibles.
Las concepciones más modernas de las causas del crecimiento, así como la evidencia
empírica, le asignan un rol igualmente importante a la calidad de la inversión realizada, es decir
que los recursos de inversión sean correctamente asignados. En efecto, se puede demostrar
que la contribución al crecimiento económico de incrementar al doble el monto de inversión del
país, equivale exactamente a la que se obtendría de incrementar, por ejemplo, al doble la
rentabilidad de las inversiones efectivas, con dicho monto. Esto tiene real importancia, puesto
que el esfuerzo requerido, por ejemplo, para doblar la inversión puede ser muy dramático,
especialmente para los sectores más pobres, en cuanto a que para ello habrá que aumentar el
ahorro interno por consiguiente, disminuir el consumo presente en ese monto, o bien recurrir al
ahorro externo (endeudamiento), lo que implicara disminuir el consumo en el futuro.
La transformación de las ideas de inversión significa la utilización de recursos (humanos,

materiales, financieros, etc.) que van agregando valor a las mismas, a medida que se pasa de
la identificación a la formulación, evaluación, ejecución del proyecto y luego, a su puesta en
marcha. Si bien este proceso de transformación adquiere en la práctica matices distintos para
cada proyecto es posible observar que en todos los casos se dan algunas características que
permiten efectuar una cierta generalización de éste.

La trayectoria de todo proyecto, que se materializa generalmente en una obra física, constituye
su ciclo de vida. Más específicamente, ciclo de vida de un proyecto es el proceso de
transformación de las ideas de inversión y el paso de los proyectos durante su vida a través de
los estados de pre inversión, inversión y operación.
5.2 ESTADO DE PRE INVERSIÓN
En este estado se prepara y evalúa el proyecto de manera de obtener de él, el máximo

excedente económico a lo largo de su vida útil, realizando para esto estudios de mercado,
técnicos, económicos, financieros y otros que aseguren al mismo tiempo optimizar beneficios y
minimizar costos.
La selección de los mejores proyectos de inversión es decir, los de mayor bondad relativa y
hacia los cuales deben destinarse preferentemente los recursos disponibles, constituye un
proceso que sigue etapas secuenciales. Estas etapas son:
Generación y análisis de la idea de proyecto
Estudio en el nivel de perfil
Estudio de pre factibilidad
Estudio de factibilidad
Cada etapa se presenta en la forma de un informe respectivo, cuyo objetivo fundamental es

presentar los elementos que intervienen orientados claramente a la toma de decisión de
abandonar la idea o proseguirla.
Los informes por lo general deben contener los siguientes aspectos:
1. Diagnostico.- que consiste en una descripción cifrada del problema que da origen a la idea
del proyecto: aclara por qué el proyecto planteado viene a solucionarlo en parte o totalmente.
Es una justificación del proyecto como idea.
2. Metodología de evaluación.- que indica paso a paso cómo se calcularán los beneficios netos
del proyecto: ello implica, entre otros aspectos, definir exactamente la situación o situación sin
proyecto contra la cual este se comparara, es decir, qué ocurrirá durante el horizonte de
evaluación si no se realiza el proyecto. También implica establecer la separabilidad del conjunto
de actividades que representa el proyecto, dando paso así a sub proyectos que deben
evaluarse independientemente.

3. Análisis de factibilidad.- que persigue determinar claramente los beneficios netos esperados
del proyecto, construyendo el perfil de los flujos de beneficios y costos en el tiempo, los que se
obtienen del análisis de los aspectos de mercado, tecnológicos, administrativos, legales y
financieros del proyecto.
4. Evaluación propiamente dicha.- que valora los beneficios netos del proyecto y conduce a
conclusiones específicas sobre el asunto de modo que la decisión que se tome sea clara
respecto a sus limitaciones y/o riesgos.
5.3 ANÁLISIS DE LA IDEA DEL PROYECTO
La generación de una idea de proyecto de inversión surge como consecuencia clara de

necesidades insatisfechas, de políticas generales de un plan de desarrollo, de la existencia de
otros proyectos en estudio o en ejercicio, que requieren complementación mediante acciones
en campos distintos, etc. En el planteamiento y análisis del problema corresponde definir la
necesidad que se pretende satisfacer estableciendo su magnitud señalar a quienes afectan las
deficiencias detectadas (grupos, sectores, regiones o la totalidad del país).
Se requiere indicar los criterios que han permitido identificar la existencia del problema,
verificando la confiabilidad y pertinencia de la información utilizados. De tal análisis surgirá la
especificación precisa del bien que se desea construir o el servicio que se pretende dar.
Asimismo, en esta etapa corresponde identificar todas las alternativas de solución del problema
previamente detectado. Respecto de la idea de proyecto definida, en una primera instancia, el
análisis deberá servir para adoptar la decisión de abandonarla, postergar su estudio, o
profundizarla.
5.4 ESTUDIO EN EL NIVEL DE PERFIL
La elaboración del perfil debe incluir un análisis preliminar de los aspectos técnicos, de los
estudios de mercado y los de evaluación. Para su realización se utilizarán cifras estimadas que
incluyan cuando corresponda, una aproximación gruesa a los costos y beneficios. Este análisis
permitirá elaborar el perfil de proyecto y deberá considerar un mínimo de elementos, de modo

de evitar el rechazo de la idea a causa de la carencia o poca precisión de la información
aportada.
En la evaluación se deben identificar y replicar los beneficios y costos del proyecto, para lo cual
se requiere definir la situación "sin proyecto", es decir, prever qué sucedería en el horizonte de
evaluación si este no se ejecutara. El perfil permite, en primer lugar, analizar la viabilidad técnica
de las distintas alternativas propuestas, descartando aquellas que no son factibles
técnicamente.
Dependiendo del resultado del estudio a nivel de perfil es posible adoptar algunas de las
siguientes decisiones:
Profundizar el estudio en los aspectos del proyecto que lo requieran. Para facilitar esta
profundización conviene formular claramente los términos de referencia de tales estudios.
Ejecutar el proyecto con los antecedentes disponibles en esta etapa, siempre que se haya
llegado a un grado aceptable de certidumbre respecto de la conveniencia de materializarlo.
Abandonar definitivamente la idea
Postergar la e ejecución del proyecto.
5.5 ESTADO DE INVERSIÓN
Se realizan todas las acciones tendientes a ejecutar físicamente el proyecto o programa tal
como fue especificado en la pre inversión, a fin de concretar los beneficios netos estimados en
la misma.
En este estado se distinguen dos etapas principales: la etapa de diseño y la de ejecución.
5.5.1 Las inversiones de proyectos

Son gastos que se efectúan en unidad de tiempo para la adquisición de determinados factores,
los cuales permiten implementar una unidad de producción que a través del tiempo genera flujo
de beneficios. Y son de suma importancia cuando los accionistas de una empresa desean
invertir cierto monto de capital en una actividad productiva y/o de servicio, esto en base a un
estudio de proyectos de inversión que justifiquen los costos y la rentabilidad para decidir si se
realiza o no la inversión.
El cronograma de inversiones se refiere a la estimación del tiempo en que se realizarán las

Inversiones fijas, diferidas y de Capital de Trabajo.

Recordemos las etapas pre-operativas la cual inicia desde el primer desembolso hasta que el
Proyecto entre en funcionamiento.
La etapa operativa que se inicia desde aquel momento que el Proyecto entra en operación y
termina al finalizar la vida útil del mismo.
El cronograma de actividades de acuerdo a los estándares del PMBOK surge a partir del
“Diagrama de estructura de desglose de trabajo” (EDT) o por sus siglas en inglés “Work
Breakdown Structure” (WBS). Y no es otra cosa que el listado todas las actividades que se van
a realizar en el proyecto para poder producir los entregables.
En estas actividades se deberán contemplar fecha de inicio y término, responsables y recursos

requeridos, costo y definición de dependencias entre cada una de las actividades.
Aparentemente es sencillo generar este cronograma de actividades, pero en muchas ocasiones
podemos caer en vicios y esto puede repercutir seriamente en nuestro proyecto, ya que el
cronograma de actividades es la base para el cálculo de costo, flujo de caja, cálculos de
desviación del proyecto, medición de la rentabilidad, etc. -
Al utilizar y almacenar cronogramas de otros proyectos, es posible obtener datos históricos que
nos puedan ayudar a mejorar la precisión de los estimados en los nuevos proyectos Definir el
cronograma con quien va a ejecutar la tarea. Nunca dejes actividades sin vincular, esto no
permite obtener la ruta crítica. No es recomendable definir dependencias a nivel de tareas
resumen. Si el proyecto es muy importante y no te sientes con la experiencia suficiente para
planear, utiliza dos o tres estimados para cada actividad y genera un promedio. Otra opción es
obtener experiencia de otros. Apóyate en el diagrama EDT. Un buen diagrama EDT nos
proporcionará toda la información necesaria a detalle para poder elaborar el cronograma de
actividades. Muchas veces tenemos un serio problema al calcular el tiempo de cada una de las
actividades y caemos en la tentación de calcular en tiempo en base a un “yo creo”, “al ojímetro”
o “¿cuánto creen ustedes que nos llevará esta actividad?”, existen métodos matemáticos para
un cálculo muy aproximado de tiempo.
Recuerda que una parte muy importante con respecto a la forma que se va a invertir en las
empresas está totalmente ligado a la administración de proyectos, sin una adecuada gestión
de la misma es muy probable que estemos tirando nuestro tiempo y dinero y poniendo en riesgo
la competitividad y continuidad de la empresa.

A. El DISEÑO
En esta etapa se requiere elaborar la configuración de las características de arquitectura y de

ingeniería, ajustar detalles finales previos a la ejecución tales como disponibilidad y
características del terreno o áreas de influencia con el objeto de reducir los riesgos inherentes
a todo proyecto de inversión.
B. LA EJECUCIÓN
En esta etapa corresponde la ejecución física del programa o proyecto, es decir, la construcción
del bien capital definido en el estudio del proyecto.
C. El ESTADO DE OPERACIÓN
Consiste en poner en marcha los proyectos y concretar los beneficios netos y estimados en el
estado de pre inversión.
 EL MERCADO DEL PROYECTO

Al estudiar el mercado de un proyecto es preciso reconocer todos y cada uno de los agentes
que, con su actuación, tendrán algún grado de influencia sobre las decisiones que se tomarán
al definir su estrategia comercial.
 SUBMERCADOS
En este sentido, los sub mercados que se reconocerán al realizar un estudio de factibilidad:
proveedor, competidor, distribuidor, consumidor y externo. Este último puede obviarse y sus
variables incluirse, según corresponda, en cada uno de los cuatro anteriores.
5.6 ETAPAS DEL ESTUDIO DE MERCADO
Aunque hay diversas formas de definir el proceso de estudio del mercado, la más simple es
aquélla que está en función del carácter cronológico de la información que se analiza. De
acuerdo con esto, se definirán tres etapas: un análisis histórico del mercado, un análisis de la
situación vigente y un análisis de la situación proyectada.
a) Análisis histórico del mercado

En este sentido, el análisis histórico pretende lograr dos objetivos específicos:

Primero, reunir información de carácter estadístico que pueda servir, mediante el uso de
técnicas para proyectar esa situación a futuro, ya se trate de crecimiento de la demanda, oferta
o precio de algún factor o cualquier otra variable que se considere valioso conocer a futuro.
b) El estudio de la situación vigente

Es importante, porque es la base de cualquier predicción. Sin embargo, su importancia relativa
es baja, va que difícilmente permitirá usar la información para algo más que eso. Esto se debe
a que al ser permanente la evolución del mercado, cualquier estudio de la situación actual
puede tener cambios sustanciales cuando el proyecto se esté implementando. En muchos
estudios a nivel de perfil o pre factibilidad se opta por usar la información cuantitativa vigente
como constante a futuro, en consideración de que el costo de depurar una cifra proyectada
normalmente no es compensado por los beneficios que dé la calidad de la información.
c) El estudio de la situación futura

Es el más relevante para evaluar el proyecto. Pero también aquí es preciso señalar una
salvedad: la información histórica y vigente analizada permite proyectar una situación
suponiendo el mantenimiento de un orden de cosas que con la sola implementación del
proyecto se debería modificar. Esto obliga, entonces, a que en la situación proyectada se
diferencie la situación futura sin el proyecto y luego con la participación de él, para concluir con
la definición del mercado para el mismo.
 El Consumidor
La estrategia comercial que se define tendrá repercusión directa en los ingresos y egresos del
proyecto y será influida principalmente por las características del consumidor, y
secundariamente del competidor.
La imposibilidad de conocer los gustos, deseos y necesidades de cada individuo que

potencialmente puede transformarse en un demandante para el proyecto, hace necesaria la
agrupación de éstos de acuerdo con algún criterio lógico. Los criterios de agrupación
dependerán, a su vez, del tipo de consumidor que se estudie.
Al respecto, hay dos grandes agrupaciones:
La del consumidor institucional, que se caracteriza por decisiones generalmente muy racionales
basadas en las variables técnicas del producto, en su calidad, precio, oportunidad en la entrega
y disponibilidad de repuestos, entre otros factores; y

La del consumidor individual, que toma decisiones de compra basado en consideraciones de
carácter más bien emocionales, como por ejemplo, la moda, la exclusividad del producto, el
prestigio de la marca, etcétera.
 Estrategia Commercial
La estrategia comercial que se defina para el proyecto deberá basarse en cuatro decisiones
fundamentales que influyen individual y globalmente en la composición del flujo de caja del
proyecto.
Tales decisiones se refieren al producto, el precio, la promoción y la distribución. Cada uno de

estos elementos estará condicionado, en parte, por los tres restantes.
 Productos
A diferencia del estudio técnico, el estudio de mercado debe abarcar no sólo las
especificaciones técnicas, de un producto, sino todos los atributos del mismo. O sea, su
tamaño, marca, tipo de envase y otros a los que se hará referencia más adelante.
Al evaluar un proyecto, el comportamiento esperado de las ventas pasa a constituirse en una

de las variables más importantes en la composición del flujo de caja. Al estudiar el producto,
dentro de la estrategia comercial, el concepto de su ciclo de vida ayuda a identificar parte de
ese comportamiento esperado.
 El precio
Es quizás el elemento de la estrategia comercial más importante en la determinación de la
rentabilidad del proyecto, ya que él será el que defina en último término el nivel de los ingresos.
El precio, al igual que en el caso del producto, requiere consideraciones mayores de lo que se
desprende del simple significado de la palabra. En este caso, las condiciones de venta son
fundamentales en la forma que adquiera el flujo de ingresos.
Deberán definirse las condiciones de crédito, el porcentaje de cobro al contado, el plazo del
crédito, el monto de las cuotas, la tasa de interés implícita en las cuotas, los descuentos por
pronto pago, los descuentos por volumen, etcétera. Tan importantes son estas variables que
sólo una de ellas, como la tasa de interés implícita, puede hacer rentable un proyecto.
 El Estudio De Los Canales De Distribución
Tiene también importancia al definir la estrategia comercial, quizás no tanto por el efecto directo
en los flujos de caja como por los efectos indirectos que tiene sobre ellos. Muchas veces se
estudia la relación entre precio Y demanda sin incluir el efecto, sobre el precio al que recibe el

producto el consumidor, que tienen los márgenes que cada intermediario agrega al precio para
cubrir los costos de la intermediación y la utilidad que percibirá por ella. El problema de esta
variable consiste en que cada canal de distribución tiene asociados costos y volúmenes de
venta normalmente distintos.
Para determinar los costos por este concepto y los niveles de ventas que tendrá el proyecto,
es preciso efectuar una selección estimativa de los intermediarios que se utilizarían en la
eventualidad de que el provecto se implementase.
El Sistema de Promoción
Requiere también de un estudio complejo que, para los fines que persigue el preparador y
evaluador de proyectos, muchas veces se obvia con una cotización solicitada a una empresa
especialista. En otros casos, el estudio de la promoción se debe realizar por el responsable del
estudio de mercado. Si así fuese, no debe olvidarse que el objetivo es cuantificar su costo más
que la definición del sistema por sí.
La determinación del costo en publicidad es relativamente menos compleja que calcular el

monto de la inversión en promoción. Ello se debe a que existen ciertos indicadores de gastos
por industrias que pueden utilizarse principalmente en los estudios en nivel de pre factibilidad.
Uno de los métodos más usados es el de definir un porcentaje sobre las ventas esperadas.
➢ Factores Tecnológicos
El cambio tecnológico a una velocidad creciente puede convertirse en un factor de apoyo a un

provecto que pueda usufructuar de él, o en una amenaza, si aquél no está al alcance del
proyecto. Muchas decisiones sobre productos quedan condicionadas al avance tecnológico,
que puede dejar técnicamente obsoleto a uno de ellos si se logra el desarrollo de un sustituto
de mejor calidad, menor costo mayor rendimiento.
➢ Factores políticos legales
El medio político y legal condiciona el comportamiento de todo un sistema, que abarca desde
lo económico hasta lo social y que dice relación con la opinión, confianza y formación de
expectativa.; en grado diferente para cada agente del mercado.

Normalmente ocurre que ante situaciones de expectativas de cambio en la conducción política
de un país, los procesos de inversiones decaen sustancialmente. La generación de proyectos
de inversión tiende a decaer hasta conocerse el resultado del cambio político y las directrices
que el nuevo esquema puede determinar para ti condición económica del país, como también
en los campos sociales, culturales, etcétera.
La Demanda
Los consumidores logran una utilidad o satisfacción a través del consumo de bienes o servicios.
Algunos bienes otorgan más satisfacción que otros a un mismo consumidor, reflejando su
demanda, las preferencias que tenga sobre las alternativas que ofrece el mercado. Todo esto
en el marco de las restricciones presupuestarias que le imponen un consumo limitado.
Lo anterior lo obliga a definir una combinación de bienes o servicios que ha de consumir y que
maximice su satisfacción. Una variación en los precios o en el ingreso del consumidor,
modificará sus preferencias por una determinada combinación. Esto, porque al subir el precio
de un bien, el costo de consumir ese bien respecto al costo de otros bienes aumenta, haciendo
que los consumidores desplacen su demanda hacia otros bienes que ahora son relativamente
menos caros.
Hay cuatro métodos principales para estimar funciones de demanda.
1) El primero es la realización de una encuesta en que se pregunte a los consumidores

potenciales qué cantidad de un producto está dispuestos a comprar a diferentes precios.
No siempre las respuestas son confiables y pueden inducir a error en la estimación.
2) Un segundo método consiste en seleccionar mercados representativos del mercado
nacional, fijando precios diferentes en cada uno de ellos y estimando una curva de
demanda ajustando una recta de regresión a los puntos observados de relación de
precio y cantidad. Para que este método funcione, la empresa debe tener algún grado
de control sobre la fijación de precios.
3) El tercer método se basa en la información obtenida de diferentes individuos, familias,
ciudades, regiones, etcétera, en un momento dado del tiempo, mediante la
Comparación de niveles de consumo. La dificultad del método radica en los patrones
de comparación no homologables en algunos casos.
4) Por ultimo o 4to. método es el más empleado y se basa en el uso de datos de series
temporales, que mediante análisis regresiones multivariables busca definir la función de
demanda más adecuada al proyecto. Si el evaluador sabe que la demanda depende de

la renta real y de los precios relativos, predecir su comportamiento futuro le permitirá
pronosticar la demanda.
Extraído de Manual-Diseno-y-Evaluacion-proyectos-inversion-p-n/manual-diseno-y-
evaluacion-proyectos-inversion-p-n.shtml#ixzz33gVWnojF
Práctica N0. 6
I. Ver video I https://www.youtube.com/watch?v=yqFaW4Z1JgA Evaluación

de Proyectos de Inversión por Jorge Ignacio Lardizábal.
II. Ver video II https://www.youtube.com/watch?v=nJP_XEIrafY plan

financiero de proyecto de inversión privado, por Charles Portilla Illescas
YouTube.com
HAGA RESUMEN EJECUTIVO DE 4 PÁGINAS por video),
Aplique los aprendido usando su proyecto como ejemplo, para cada uno de los temas
investigados. Hágalo en Excel y agréguelo a la práctica.
III. REALICE LA INVESTIGACIÓN GUIADA DE:

1) ¿Como se determina la inversión de un proyecto? (Use como ejemplo como lo aplica
a su proyecto)
2) Los flujos de efectivo de un proyecto. Ver video y practicar lo aprendido
https://www.youtube.com/watch?v=K7Y8E0LrB7M
3) Cuál es el papel de la depreciación en la Evaluación de Proyectos (hacer y agregar
cuadro de depreciación del equipo, y maquinaras de su proyecto)
4) Como determinar la inversión y los flujos de efectivos de un proyecto. Buscar video
5) El EVA (Valor Económico Agregado) para evaluar proyectos de inversión. Buscar
video realice el ejercicio con
Nota Importante:
• Mínimo dos páginas por tema, por favor ver videos y relacione con su proyecto y use los
datos o números de su inversión para aplicarlo a los cuadros que puede encontrar en su
investigación.
• No obvien los cuadros financieros.

• Esta práctica tiene un valor de 5 puntos, si los ejemplos y cuadros encontrados durante
la investigación, son usados deben ser extrapolados a su proyecto.
• Manuscrito
• Ejemplos pueden hacerlo en excel
Esta práctica tiene un valor de 5 puntos, distribuidos en 2.5 teoría y 2.5 ejemplos aplicados. Se
recomienda poner atención a los ejemplos y cuadros encontrados durante la investigación, para
que puedan usar los datos de su proyecto llenando estos cuadros.
BIBLIOGRAFÍA.
David N. Padilla (2010). Contabilidad Administrativa (octava edición). Mexico Mc Graw-Hill

ISBN-13:978-970-10-6630-0
Farace, R., Morge, P. Y Russell, H. (1977). Communicating and organizing. Reading,

Mássachusetts: Addison Wesley Publishing Company.
Fernández, F (1998, Marzo 13). Administrando el conocimiento o como descubrir los

activos ocultos. El ecolonal pp.4.
Gómez, F. (1988). Sistemas y procedimientos administrativos. Caracas, Fragor
Kendall, K. Y Kendall, J. (1991). Análisis y diseño de sistemas. México, Pretice- hall

Hispanoamérica, S.A.
Malhotra, Y. (1998). Knowledge management, knowledge organizations, knowledge

workers: A view from the front lines. Mail Business Newspaper, pp.8.


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PROYECTO EMPRENDEDOR I.

TEMA III - Fundamentos de Gerencia de Proyectos

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Administrar: es el proceso de lograr objetivos a través de las personas.

Proyecto: es el conjunto de actividades a realizar para alcanzar un objetivo.

Estrategia: es la ruta o camino que se sigue para alcanzar un objetivo.

Objetivo: es aquello que se desea conseguir mediante un conjunto de actividades.

Meta: es lo que se desea lograr en términos cuantitativos.

3.2 DEFINICIONES DE PROYECTO

3.3 GERENCIA DE PROYECTOS

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3.4 CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

Lógica del Ciclo de Vida en Proyectos

Proceso de transformación de ideas - surgidas de la detección de necesidades, problemas u

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3.5 CICLO ESTRATÉGICO DEL DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

1. Definir las actividades a llevarse a cabo en un proyecto de desarrollo de sistemas.

2. Lograr congruencia entre la multitud de proyectos de desarrollo de sistemas en una misma

3. Proporcionar puntos de control y revisión administrativos de las decisiones sobre continuar

Todo proyecto atraviesa por algún tipo de análisis, diseño e implantación.

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Y lo peor es que a pesar de todo lo anterior, el Gerente de Proyecto es responsable de los

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1. Adquiera “Conciencia Situacional”

El Gerente de Proyecto tiene que desarrollar un buen conocimiento del negocio, de la

3. Construya y mantenga buenas relaciones con los Gerentes Funcionales.

4. Use el Calendario de Recursos

5. Obtenga poder por la influencia, no por la autoridad.

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➢ El Gerente de Proyecto entiende lo suficiente de los aspectos funcionales y técnicos

FORMACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO Y SELECCIÓN DE IDEA DE PROYECTO

VER GOOGLE DRIVE LINK (copiar en buscador):

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4.1 Técnicas para dar seguimiento a un proyecto

4.1.2 LA TÉCNICA GANTT

ya sea de un proyecto en particular o del Plan Operativo de toda la empresa

cooperativa, esté o no escrito el mismo. Efectivamente el GANTT muestra el listado de

indicadores o criterios claves para medir el progreso en el tiempo y los responsables.

Pero como no refleja los recursos principalmente monetarios, se recomienda hacer un

CONFLICTOS EN EL EQUIPO DE TRABAJO

Es inevitable que surjan desacuerdos cuando se trabaja en un proyecto. La existencia de

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- Procedimientos administrativos: Son desacuerdos acerca de cómo debe gestionarse el

- Dotación de personal y asignación de responsabilidades: Se suscitan conflictos acerca de

- Querellas personales y choques de personalidades: Las diferencias no siempre son técnicas;

4.1.3 CONFLICTOS EN EL CURSO DEL PROYECTO.

4.1.3.1 Reglas De Oro Para Llevarse Bien En El Trabajo

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4.1.3.2 CÓMO TRANSMITIR CON MÁS EFICACIA

1.- Tocar un punto de interés para el otro.

2.- Lograr que el oyente capte por qué es importante el mensaje.

3.- Seguir en contacto con la otra persona.

4.- Comunicar con firmeza y compresión.

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1.2.1 ELABORACIÓN DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO

La planificación de proyectos forma parte de la gestión de proyectos, la cual se vale de

Un programa computacional de gestión de proyectos puede ser útil si es usado correctamente.

1.2.2 Elementos que se deben tomar en cuenta para planear un proyecto

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1.2.3 ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO

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1.2.4 ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO EFECTIVA: