Entonces, ¿por qué no todos capturan el valor disponible?

A
menudo, las razones son bastante triviales: falta de talento,
presiones de costos generales, gobernanza poco clara e
insuficientes sistemas y datos. La investigación que hemos
realizado muestra claramente que no prestar atención a las
adquisiciones es un error importante. Si bien muchas razones
son de hecho importantes desafíos de gestión, el impacto
logrado con buenas adquisiciones supera con creces los
esfuerzos necesarios para superar estas barreras. En este
capítulo, discutimos cómo la adquisición paga en todas las
industrias y detallamos los impulsores clave para el éxito de la
adquisición.

Adquisiciones rentables
Las funciones de compras de alto rendimiento brindan un gran
valor a sus empresas. Este es el caso independientemente de la
industria. Además de los EE.UU. $ 84 miles de millones
(acumulativos) en ahorros de costos anuales citados
anteriormente, los líderes de adquisiciones obtienen
rendimientos superiores de sus operaciones, así como un menor
costo de bienes vendidos.
Nuestra investigación confirma que cada industria tiene sus altos
rendimientos en adquisiciones. Pero también encontramos
variaciones significativas en el rendimiento entre empresas
dentro de una industria—mucho más amplio, de hecho, que las
diferencias de desempeño entre industrias.
De las empresas encuestadas en la industria de la energía y los
servicios públicos, por ejemplo, solo el 11 por ciento se
consideró líder en adquisiciones, con una puntuación de GPE
superior a 3 (1 = bajo, 5 = alto), mientras que un
la friolera de 40 por ciento fueron calificados como seguidores
de adquisiciones, es decir, aquellos cuyo desempeño estuvo por
debajo del promedio de la muestra total (ver
Figura 1.1). Incluso en la industria automotriz y de ensamblaje,
considerada durante mucho tiempo un modelo de desempeño
de adquisiciones avanzado, solo el 51 por ciento fueron
clasificados como líderes en adquisiciones. Está claro que hay
mucho espacio para la mejora en todas las industrias.
Nuestros datos sobre la distribución del desempeño de
adquisiciones en todas las industrias brindan evidencia
convincente de que una adquisición corporativa efectiva función
genera valor significativo y sostenible. Como dijo un director
ejecutivo que entrevistamos, haciéndose eco de las opiniones de
muchos otros: "La ganancia radica en comprar ahora, y aún más
en el futuro".
La misma investigación de GPE apunta a cuatro dimensiones
clave que permiten a las organizaciones de adquisiciones con
mejores prácticas para diferenciarse:
1. Capacidades y cultura: definidas como la forma en que las
adquisiciones los profesionales piensan, planifican, se comportan
en el lugar de trabajo y se comunican, individual y
colectivamente.
2. Gestión y ejecución de categorías, es decir, la adquisición de
estrategias y procesos que sigue la empresa para crear valor.
3. Estructuras y sistemas: es decir, cómo la organización gestiona
los recursos de la función de adquisiciones a través de
estructuras formales e informales y cómo la función interactúa
con otras funciones de la empresa.

4. Integración y alineación—definida como la alineación de

adquisiciones con y apoyo de la estrategia comercial general.

Las mejores organizaciones de adquisiciones sobresalen en cada

uno de estas cuatro dimensiones del núcleo. Pero es esencial
señalar que una dimensión en particular, las capacidades y la
cultura, es la clave para impulsar las adquisiciones de salud y la
fuerza de la línea de fondo. Se correlaciona de 1,5 a 2,2 veces
más fuertemente con la salud de la función de compras de una
empresa que cualquier otra dimensión.
Al mismo tiempo, las capacidades y la cultura tienen una
importante relación bidireccional con las otras tres dimensiones:
una función de adquisición necesita el talento adecuado para
lograr sus objetivos clave, pero también adopta un enfoque a
cada una de las dimensiones centrales que optimiza el uso de ese
talento. La gestión y ejecución de categorías son mucho más
efectivas si es ejecutado por excelentes personas. La estructura y
los sistemas atienden a una excelente persona creando
apalancamiento y exposición. Y la integración y la alineación son
mucho más fáciles de lograr con talento sobresaliente que con
mediocre personal.
En un caso, el CPO de una empresa global de logística y
transporte se propuso mejorar el desempeño de su organización
de compras, enfocándose exclusivamente en el talento durante
los primeros tres años. Dedicó su tiempo a “reclutar a las
personas adecuadas, desarrollar las habilidades adecuadas y
desarrollar el apetito para un impacto real”, recordó. “Todo lo
demás llegó en un distante segundo”. El ¿resultado?
Reducciones de costos porcentuales de dos dígitos en cada uno
de los siguientes ¡tres años!

Capacidades y Cultura—Reconociendo
El talento como activo clave y la consecuencia de invertir.
Las prácticas de adquisición más efectivas plantean enormes
demandas en las personas cuyo trabajo es implementarlos. De
todos los miembros del personal de los líderes de adquisiciones,
el 40 por ciento tiene educación en nivel de posgrado, en
comparación con solo el 14 por ciento del personal de las
empresas calificadas como seguidores. Pero los líderes de
adquisiciones no solo buscan alto nivel educativo. También
buscan actitud y habilidad, reconociendo cuánto más difícil es
cambiar el cableado de un empleado las actitudes para
desarrollar capacidades específicas de función. Las mejores
organizaciones seleccionan "empresarios de suministro":
personas de alto rendimiento que están listas y dispuestas a
asumir la propiedad total de sus categorías y empujar los límites
como si estuvieran gastando su propio dinero.
Estos perfiles están orientados al negocio y alineados con los
requisitos que fueron articulados por otras funciones
comerciales, tales como ventas y marketing y desarrollo de
negocios, hace varias décadas. El CPO de un conglomerado
mundial lo resumió así: “Yo contrato por actitud y entreno para
la habilidad.”
Los programas de capacitación utilizados por los líderes de
adquisiciones son más amplios y más profundos que las de los
demás. Si bien casi todas las empresas capacitan a su gente en
habilidades básicas de adquisición, como negociación, los líderes
de adquisiciones también ofrecen capacitación en habilidades
más avanzadas, como el desarrollo de estrategias de
abastecimiento, análisis avanzado y estructura la identificación
de palancas de mejora específicas de la categoría. Además, ellos
desarrollan habilidades comerciales, de liderazgo e
interculturales más generales entre su personal de adquisiciones
estratégicas.
Eso es solo el comienzo. Los líderes de compras se basan en
estos programas de capacitación al adquirir experiencia: rotan
deliberadamente al personal tanto dentro de adquisiciones y
entre funciones. Por ejemplo, el 70 por ciento de los líderes de
adquisiciones ejecutan programas internos de rotación de
puestos (con la mayoría de participantes del programa que pasan
a puestos de nivel superior), mientras que solo 29 por ciento lo
hacen. En muchos casos, esta rotación de los programas
mantiene a los gerentes de categoría en sus posiciones por solo
tres años y hacerlos rotar a otras funciones después de cinco o
seis años.
Durante sus programas de rotación de puestos, los líderes
trabajan arduamente para equilibrar la salida y la entrada de
talento al seleccionar personas capaces para volver a las
funciones de compra. De esta forma, evitan el exceso fuga de
cerebros. En general, sus esfuerzos hacen que las adquisiciones
sean una carrera importante.

Las personas con talento también son recompensadas por su

desempeño sobresaliente. Las bonificaciones que ofrecen los
líderes de adquisiciones son más altas y más difíciles de obtener
que las que ofrecen los seguidores. Por ejemplo, el personal de
adquisiciones estratégicas de alto nivel en las principales
organizaciones de adquisiciones tiene una bonificación potencial
máxima de aproximadamente el 45 por ciento de su salario base,
mientras que en el desempeño promedio de adquisiciones, la
cifra comparable es solo del 30 por ciento.

Categoría de Gestión y ejecución de Mejora de la eficacia a

través de herramientas y enfoques de adquisición avanzados.
La gestión de categorías es el impulsor fundamental del valor de
la adquisición, y las mejores organizaciones se aseguran de que
sus herramientas de gestión de categorías sean potentes y
eficaces.
El poder proviene del personal de alto calibre: los líderes de
adquisiciones invierten 29 empleados equivalentes a tiempo
completo (FTE) estratégicos por cada mil millones de dólares
estadounidenses en gastos, en comparación con solo 17 FTE en
los seguidores de compras. El retorno de estas inversiones es
típicamente entre 15 y 25 veces el costo. (Es decir, se ganan su
salario a mediados de enero o, en equivalentes en dólares, hay
un salario de $20 millones a un impacto de $30 millones creado
por 12 FTE adicionales). Los líderes de compras también
extienden la influencia de la función de compras para asegurar
que una mayor parte del gasto total de la empresa está
controlado por adquisiciones. En líderes de adquisiciones, la cifra
promedio es del 82 por ciento en comparación con
65 por ciento para seguidores de adquisiciones. Los líderes están
muy involucrados en adquisiciones de categorías no tradicionales
como marketing y gastos de capital.
La eficacia se asegura a través de la excelencia en la ejecución.
Las organizaciones de compras sólidas comparten un enfoque
inquebrantable en la estandarización de procesos, pero tienen
cuidado de no permitir que una adherencia dogmática a los
estándares reste valor al desempeño. Desarrollan estándares
para construir una función de adquisiciones en la que todos
trabajan como un solo equipo, hablan el mismo lenguaje
comercial, rota libremente entre roles y categorías, y mide el
éxito en términos comunes. Pero al mismo tiempo, los miembros
del personal en estas organizaciones tienen la libertad de
adaptarse a las necesidades específicas de categorías, mercados
y proyectos particulares, ajustando o creando nuevos estándares
para asegurar que los enfoques más efectivos sean absorbidos
en el tejido de la organización.
Las grandes herramientas también importan. Los líderes de
compras aprovechan la explosión en digitalización de datos y
análisis mejorado para hacer un uso extensivo de herramientas
de contratación electrónica seleccionadas, como catálogos
electrónicos de compras y software de análisis de gastos. Sin
embargo, contrariamente a la creencia común, tienden hacer
esto por eficiencia y no por -efectividad—otra indicación del
valor y la escasez del talento.
Al mismo tiempo, la tecnología de la información (TI) es
importante en las organizaciones de alto rendimiento y lo será
aún más.
Entre los líderes de adquisiciones, casi las tres cuartas partes
obtuvieron una calificación de "muy bueno" o mejor en
alfabetización electrónica. Usan constantemente sus soluciones
de TI para acelerar y simplificar el trabajo transaccional y
administrativo, liberando a su personal para agregar más valor.
Las empresas líderes que participan en nuestra investigación GPE
también alientan a su personal a buscar valor más allá de las
palancas comerciales básicas, a través de gestión de la demanda
y las especificaciones. Por lo tanto, los líderes de compras hacen
uso generalizado de la metodología del costo total de propiedad,
el abastecimiento del país al mejor costo y la gestión del diseño
de valor. Fue, por ejemplo, el nuevo CPO, no el jefe de ingeniería,
en uno de nuestros líderes mundiales clientes de alta tecnología
que lanzaron un programa integral de diseño según costo y valor
que aborda todos los negocios globales y líneas de productos
durante un período de dos años. El impacto financiero del
rediseño de productos y cadenas de suministro, la derrota y la
gestión de la reducción de la demanda de abastecimiento
alcanzó el 20 por ciento en la mayoría de las empresas
involucradas, un valor muy significativo, creación atribuida al
liderazgo de compras. Enfoques como este ayudan a impulsar la
actitud empresarial que los líderes de compras han cultivado
conscientemente entre los miembros de su personal, creando un
impacto mucho mayor en toda la organización.