El Talento Estratégico como una Fuente Sustentable de Ventaja

Competitiva

Richard Beatty

La gestión estratégica de talentos no es una frase nueva. Tampoco es correctamente

ejecutada, al menos, no con la frecuencia con que debería. Para mantener el éxito en este
mercado de cambio rápido, las organizaciones deberían distinguir los talentos estratégicos del
resto de la fuerza de trabajo. Este grupo de empleados debería recibir la mayor parte de los
recursos, a cambio de la creación de la mayor parte del valor organizacional.

Cada empresa quiere ser diferente. Así es como se mantienen a la vanguardia y crean una
ventaja competitiva. El desafío para RR.HH. es alinearse con las diferencias cambiantes de
manera rápida.

Pero, así como el benchmarking no suele crear ventaja competitiva, ser diferente no crea una
ventaja competitiva sin crear valor económico y para el cliente, esencialmente ganando
clientes en el corto plazo y sosteniendo procesos de creación de valor en el largo plazo.

En su búsqueda por la diferencia, las empresas están comenzando a apreciar realmente el

talento estratégico, especial énfasis en la palabra “estratégico”, puesto que no todo el talento
es fuente de una ventaja competitiva. Saber quién crea valor es esencial para comprender los
procesos de creación de valor y para garantizar la sobrevivencia de la empresa.

Desde la perspectiva del cliente, la empresa se diferencia externamente. Según Jay Barney, co-
autor de Strategic Management and Competitive Advantages: Concepts, desde la perspectiva
del cliente, las ofertas deben ser valoradas, inimitables, escasas y pueden poseer otras
características valoradas por el cliente. Por esto, el desafío de las empresas es ofrecerles algo
que ellos perciben como diferentes y que les sirva. La diferenciación externa es un desafío
constante que lleva a la empresa a hacerse y responderse algunas preguntas muy básicas,
como: ¿Cómo haremos crecer nuestro negocio? ¿En qué mercados nos desenvolveremos?
¿Cómo ganaremos en esos mercados? o ¿por qué el cliente nos debería preferir en vez de
preferir a la competencia?

Estrategia vs. Ejecución de la Estrategia

La estrategia tiene que ver con la manera en que una empresa gana en el mercado externo. La
ejecución de la estrategia es sobre cómo la empresa designa recursos internos para cumplir su
propia estrategia. En la ejecución de estrategia, las empresas podrían cambiar su comprensión
del rol de la fuerza de trabajo, especialmente del talento estratégico, como fuente de ventaja
competitiva. La sostenibilidad es difícil de copiar y no se puede replicar, pero tiene
implicancias profundas para la ejecución de la estrategia.

La Figura1 muestra un ejemplo sencillo. A la izquierda, la estrategia se describe en términos

de cómo la empresa crecerá, dónde se desenvolverá y cómo ganará o creará valor de cliente y
económico. A la derecha, es cómo las empresas asignan recursos, como financieros y
materiales, tiempo, información y la fuerza de trabajo del cual los líderes son responsables.

Las empresas construyen sistemas para que los encargados de la toma de decisión se hagan
responsables de la manera en que administran sus recursos. Algunos ejemplos sencillos son el
presupuesto, las métricas de cadena de abastecimientos para recursos materiales o un
programa, todos de los cuales, requieren de un sistema de información preciso y oportuno que
provea de información para la toma estratégica de decisiones. Pero, ¿cuál es el sistema de
asignación y de responsabilidad para el talento estratégico? Cuando pensamos en sistemas de
la fuerza de trabajo, pensamos más en las prácticas de la fuerza de trabajo y no en cómo la
fuerza de trabajo se distribuye mejor para aprovechar la creación de valor de la empresa. Por
esto, aunque las empresas pueden ejecutar efectivamente estrategias con otros recursos, la
diferenciación de la fuerza de trabajo no se utiliza tan bien como otros recursos estratégicos.

La mayoría de las empresas elijen una estrategia de crecimiento que consiste en expandirse
geográficamente a nuevos mercado con la misma oferta, ofrecer nuevos productos al mercado
existente o ingresar en nuevos mercados con nuevos productos o bien, se mantienen en el
mismo mercado, con la misma oferta y enfrentan la amenaza de la comoditización. Este
modelo tiene implicancias para las competencias esenciales o capacidades estratégicas de la
empresa.

En la Figura 2, las distintas estrategias tienen diferentes requerimientos de capacidades y las

diferentes capacidades tienen diferentes requerimientos de trabajo y diferente valor según los
cargos. Aquellos cargos con un impacto significativo en el proceso de creación de valor de la
empresa, son claramente estratégicos.

RR.HH. necesita comprender qué y quién crea valor organizacional. Más aún, cuando la
estrategia de una empresa cambia, sus capacidades y posición estratégica también cambian.
La fuerza de trabajo que alguna vez logró éxito para la empresa, podría no hacerlo en el futuro.
Esto obliga a la empresa a enfrentar decisiones de desarrollar-versus-adquirir talento, que son
difíciles porque a los empleados les gusta contar con la mayor cantidad de seguridad posible.
Sin embargo, las empresas operan con riesgo en el mercado y cuando el riesgo no está a su
favor, deben encontrar maneras de reducirlos y deben hacer cambios internos que con
frecuencia aumentan los riesgos para la fuerza de trabajo. Por mucho que a los empleados les
guste la seguridad laboral, el mercado no proporciona seguridad. La única seguridad real que
podría tener una empresa es la seguridad de los clientes y cualquier empresa capaz de
sostener su éxito con los clientes requiere de cambio.

En la Figura 2, también aparecen ejemplos de capacidades estratégicas que podrían

acompañar diferente estrategias. Algunos son obvios; otros son un poco más sutiles. Las
empresas no pueden ser todo para los empleados y los clientes – la mayoría no tiene los
recursos. La estrategia se trata de optar en medio de la diferenciación.

Ejecución de Estrategia y la Fuerza de Trabajo: Un Enfoque

Los equipos deportivos profesionales ofrecen uno de los ejemplos más ilustrativos de por qué
el talento es importante para las organizaciones. Considere un equipo deportivo profesional.
Si gana siempre, es probablemente por el talento. Si pierde siempre perenne, también es por
talento. Para transformar un equipo deportivo, uno no observa necesariamente la
organización por completo, sino el talento que tiene un mayor impacto en la creación de valor
para los clientes e inversionistas.

En los deportes profesionales, el equipo en la cancha y la gestión son críticos. Pero todos los
jugadores y cargos de gestión no tienen el mismo valor. Algunos roles son más valiosos que
otros. Se le preguntó una vez al entrenador Vince Lombardi “¿Cuáles son las tres posiciones
más importantes de en un equipo de fútbol americano?”. Su respuesta fue “mariscal, mariscal,
mariscal”.

En ese deporte, los mariscales de campo son los mejores pagados. En el beisbol, los
lanzadores son extremadamente bien pagados. Los distintos jugadores o posiciones marcan
una verdadera diferencia. Los otros jugadores del equipo también lo saben y a pesar de que
les gustaría tener el mismo tratamiento y compensación, los roles estelares tienen un trato
distinto. Es más, muchos roles dentro de la organización no tienen un impacto en la
percepción de valor – por ejemplo, impacto sobre la asistencia – del juego o en la reducción de
los costos. Quienes trabajan estacionando autos, cortadores de boletos, acomodadores y
vendedores (de alimentos y bebidas) impactan muy poco en el éxito estratégico de la
organización en comparación con los roles que atraen personas al juego para motivarlos a
seguir el equipo o comprar mercancías.

Los equipos perdedores necesitan mejorar sustancialmente el talento estratégico tanto en la

cancha como entre quienes toman decisiones que deciden a quién reclutar, contratar y a quién
poner en la cancha. Estas son decisiones difíciles porque, usualmente, los jugadores estrellas
no tienen carreras largas. Los equipos deportivos deben renovar su talento con frecuencia
porque el desafío de ganar cambia. Constantemente, surgen nuevas estrategias y nuevas
maneras de ganar en todos los deportes, ya sea en fútbol tradicional, fútbol americano,
beisbol o básquetbol. Surgen talentos nuevos para atender las exigencias de los nuevos roles
creados por los desafíos de un mercado competitivo.

Los líderes de talento que quieren transformar la temporada perdedora de su empresa en una
ganadora, deben pensar en oportunidades de talento. No tienen que ser considerados para
todos los cargos, sino sólo para aquellos que crean un valor increíble para los seguidores y
personas que apoyan al equipo, pero también para aquellas personas que toman decisiones de
talento y económicas que permiten que el equipo se mantenga. El talento que se diferencia de
por la forma que entrega valor de manera continua es difícil de replicar – solo pregúntele a los
New England Patriots.

En un contexto corporativo o deportivo, los líderes de talento deben comprender mejor cuáles
son las capacidades o competencias esenciales que impactan profundamente en la
diferenciación en el mercado de la empresa. La pregunta de “quién” es crítica - ¿hasta qué
punto una empresa tiene talentos de primer nivel en los roles estratégicos? Aquellos que
están ejerciendo roles estratégicos, deben provenir de la cúspide del mercado laboral para así
diferenciar mejor a la empresa de otras. El objetivo es restringir el rango de desempeño a la
cúspide de la distribución.

El desafío de RR.HH. es pensar más estratégicamente que nunca y ser un actor estratégico. Los
líderes de talento deben aprender a evaluar los scorecards económicos de los clientes de la
empresa.

Las Nuevas Métricas de Recursos Humanos

RR.HH. debe desarrollar nuevas métricas. La información de RR.HH., usualmente, consiste más
de informes que de datos para decisiones estratégicas. La información estratégica permite
que las empresas consigan resultados estratégicos y puedan impactar significativamente en la
creación de datos económicos y sobre los clientes.

Es difícil capturar métricas que permitan que la empresa sea exitosa en un plazo más cercano
(ver la Figura 3). La información sobre la cultura de la fuerza de trabajo es esencial y medible,
especialmente el nivel en que la fuerza de trabajo está comprometida con la creación de valor.
La información respecto del nivel de compromiso con la estrategia de la empresa, qué se
espera que haga la fuerza de trabajo, cuán exitosa se espera que sea la empresa y lo que se
necesita para ser más exitosa, también son datos invaluables.

Las empresas necesitan diferenciar los roles que tienen un impacto profundo en la creación de
valor económico y para el cliente, La diferenciación no es un concepto casual. Es una idea
rigurosa que los profesionales de RR.HH. deben adoptar. La diferenciación no es sólo esencial
para la sobrevivencia de la organización en el mercado, sino también es crítica para las
estrategias internas de talento. Las empresas responsabilizan a los gerentes por la
administración de recursos tradicionales, pero la fuerza de trabajo que sirve como el recurso
intelectual para el sistema operativo tampoco ha sido bien administrada. Debe ser
replanteada, no sólo para ganar hoy, sino también para sostener el recurso intelectual que
ganará mañana, especialmente ese talento estratégico que impacta en la creación de valor y
que crea seguridad laboral para la gran parte de la fuerza de trabajo. Este es un nuevo desafío
para RR.HH. y su éxito como una función puede depender de la manera en que se asuma este
desafío.
Figura 1: Estrategia, Ejecución de la Estrategia y Responsabilidad por los Recursos

Figura 2: La Matriz de la Estrategia de Crecimiento

Figura3: El Talento Estratégico como una Ventaja Competitiva: Alineamiento para la

Creación de Valor
 Focalización antigua
Preguntas hechas Datos necesarios Decisiones tomadas

¿Está satisfecha/contenta estudio tradicional de Entregarle la fuerza laboral más

Comunicación
nuestra fuerza de trabajo? satisfacción de trabajo elementos de satisfacción

¿Cómo hacemos nuestro ¿Capturamos con precisión la forma

Diseño del trabajo Descripciones de cargo
trabajo? en que se hizo el trabajo?

Eliminar todas las herramientas de

¿Somos "justos" en nuestro
Selección Análisis de impacto adverso selección que tengan impacto
proceso de selección?
adverso

¿Cómo se sienten nuestros

Realizar estudios "sonrisa" Eliminar las instrucciones
Capacitación/desarrollo participantes respecto de
después de capacitación impopulares
nuestra capacitación?

Detener los aumentos hasta que se

¿Se hacen las evaluaciones de Presentación en la fecha y
Gestión de desempeño contesten los formularios de
desempeño y a tiempo? completo
evaluación de desempeño

Análisis de distribución de
Recompensas ¿Es justo nuestro programa? Todos reciben un aumento
aumentos

Focalización nueva
Preguntas hechas Datos necesarios Decisiones tomadas

¿Nuestro talento superior está Entregarle al talento superior lo

Estudio de compromiso
Comunicación en cargos de estrategia necesario para motivarlo y
estratégico
atractivos de la organización? retenerlo

¿Nos focalizamos en la
Datos/información de ¿Qué trabajo es estratégico?
Diseño del trabajo creación de valor en cada
evaluación de desempeño ¿Respaldo? ¿Excedente?
cargo?

¿Cómo se compara nuestro Mantener y recompensar al talento

talento superior en cargos Evaluación de mercado externa superior que se compare bien
Selección
estratégicos con la oferta de talento propio respecto de la oferta laboral
laboral? externa
 ¿Cómo podemos acelerar las
habilidades de nuestro talento
Capacitación/desarrollo
emergente en roles
estratégicos?
¿Nuestro sistema de gestión
de desempeño una
Gestión de desempeño
herramienta para la ejecución
de la estrategia de negocio?
¿Recompensamos
adecuadamente a nuestros
Recompensas
creadores de valor por sus
éxitos?
Desarrollar programas rotacionales,
Identificación de necesidades
mentores/coaches y de
de desarrollo del talento
capacitación para el talento
emergente
emergente en cargos estratégicos
Análisis de la alineación del
Usar presupuesto de trabajo
trabajo con los requerimientos
estratégico de base cero
estratégicos
Verificar que nunca abusemos de
Evaluar las relaciones entre el
quienes tienen mejor desempeño
desempeño estratégico y las
con recompensas inadecuadas (o
recompensas extraordinarias vs.
recompensas excesivas para los de
los que tienen bajo desempeño
bajo desempeño)