Los impulsores del desempeño de adquisiciones sostenibles

¿Mi organización de adquisiciones ya emplea las mejores prácticas de su clase, herramientas sofisticadas con el
talento adecuado y los vínculos interfuncionales formales e informales necesarios?
Entre el 50 y el 90 por ciento de las empresas que responden a esta pregunta responderán "no". Por un lado, esta
comprensión es una buena indicación de la disposición para el cambio y la aceptación de que se necesita desarrollo.
Por otro lado, sin embargo, estas organizaciones deberían darse cuenta no sólo de que hoy están perdiendo una
oportunidad, sino también de que no tendrán las bases necesarias para estar preparadas para los desafíos que traerá
la próxima década.

¿Cómo sabemos que la brecha es tan grande?

Durante los últimos cinco años, MCJINSEY & Company ha realizado más de 1500 estudios de adquisiciones globales.
y también hemos examinado en detalle más de 700 organizaciones de adquisiciones y hemos dedicado más de 2000
horas a entrevistar a los directores de adquisiciones (CPO) y a su personal. El resultado de esta investigación sobre
excelencia en compras globales (GPE) es un examen en profundidad de los vínculos entre la salud de las adquisiciones
y el desempeño corporativo.

Los hallazgos confirman que las adquisiciones valen la pena: las empresas con funciones de adquisiciones de alto
rendimiento superan constantemente a sus rivales en una variedad de indicadores financieros, y las mejores empresas
están construyendo estrategias avanzadas de gestión del talento en el corazón mismo de sus organizaciones de
adquisiciones.

Entonces, ¿por qué no todos captan el valor disponible? A menudo, las razones son bastante triviales: falta de talento,
presiones sobre los costos generales, gobernanza poco clara y sistemas y datos insuficientes. La investigación que
llevamos a cabo muestra claramente que no prestar atención a las adquisiciones es un error de juicio significativo. Si
bien muchas razones son desafíos de gestión importantes, el impacto logrado con una buena adquisición supera con
creces los esfuerzos necesarios para superarlos.

En este capítulo, analizamos cómo las adquisiciones son rentables en todas las industrias y detallamos los factores
clave para el éxito de las adquisiciones.

LA ADQUISICIÓN PAGA

Las funciones de adquisiciones de alto rendimiento aportan un enorme valor a sus empresas. Este es el caso
independientemente de la industria. Además de los 84 mil millones de dólares estadounidenses (acumulados) en
ahorros de costos anuales mencionados anteriormente, los líderes de adquisiciones obtienen rendimientos superiores
de sus operaciones, así como menores costos de los bienes vendidos.

Nuestra investigación confirma que cada industria tiene sus mejores proveedores en materia de adquisiciones. pero
también encontramos variaciones significativas en el desempeño entre empresas dentro de una industria (muchas
más, de hecho, que las diferencias de desempeño entre industrias).

De las empresas encuestadas en la industria de la energía y los servicios públicos, por ejemplo, sólo el 11 por ciento
fueron consideradas líderes en adquisiciones, con una puntuación GPE superior a 3 (1 = baja); (5=alto), mientras que
un enorme 40 por ciento fueron calificados como seguidores de adquisiciones, es decir, aquellos cuyo desempeño
estuvo por debajo del promedio de la muestra total (ver cuadro 1.1). Incluso en la industria automotriz y de
ensamblaje, considerada durante mucho tiempo un modelo de desempeño avanzado en adquisiciones, sólo el 51 por
ciento fue clasificado como líder en adquisiciones. Está claro que hay mucho margen de mejora en todas las industrias.

Nuestros datos sobre la distribución del desempeño de las adquisiciones en todas las industrias proporcionan
evidencia convincente de que una función de adquisiciones corporativa eficaz genera un valor significativo y
sostenible. como lo expresó un CEO que entrevistamos, haciéndose eco de las opiniones de muchos otros, "el
beneficio está en comprar ahora, y aún más en el futuro".

La misma investigación de la GPE señala cuatro dimensiones clave que permiten que las organizaciones de
adquisiciones con mejores prácticas se destaquen:

1. Capacidades y cultura: definida como la forma en que los profesionales de adquisiciones se vinculan,
planifican, se comportan en el lugar de trabajo y se comunican, individual y colectivamente.
 2. Gestión y ejecución de categorías: Es decir, las estrategias y procesos de adquisiciones que sigue la empresa
para crear valor.
3. Estructuras y sistemas: es decir, cómo la organización gestiona los recursos de las funciones de adquisición
a través de estructuras formales e informales y cómo la función interactúa con otras funciones de la
empresa.

4. Integración y alineación: definida como la alineación de adquisiciones y el apoyo de la estrategia comercial

general.
Las mejores organizaciones de adquisiciones sobresalen en cada una de estas cuatro dimensiones centrales.
pero es esencial señalar que una dimensión en particular: las capacidades y la cultura, es la clave para
impulsar la salud de las adquisiciones y la fortaleza del resultado final. se correlaciona entre 1,5 y 2,2 veces
más fuertemente con la salud de la función de adquisiciones de una empresa que cualquier otra dimensión.
Al mismo tiempo, las capacidades y la cultura tienen una importante relación bidireccional con las otras tres
dimensiones: una función de adquisiciones necesita una relación con las otras tres dimensiones: una función
de adquisiciones necesita el talento adecuado para lograr sus objetivos clave, pero también adopta un
enfoque a cada una de las dimensiones centrales que optimice el uso de ese talento. La gestión y ejecución
de categorías son mucho más efectivas si las ejecutan personas excelentes. La estructura y los sistemas
atienden a personas excelentes creando liderazgo y exposición. Y la integración y alineación son mucho más
fáciles de lograr con talento sobresaliente que con personal mediocre.
En un caso, el CPO de una empresa global de logística y transporte se propuso mejorar el desempeño de su
organización de adquisiciones, centrándose exclusivamente en el talento durante los primeros tres años.
Dedicó su tiempo a "reclutar a las personas adecuadas, desarrollar las habilidades adecuadas y generar
apetito por un verdadero impacto", recordó. "Todo lo demás quedó en un distante segundo lugar". ¿el
resultado? Reducciones de costos porcentuales de dos dígitos en cada uno de los siguientes tres años¡

CAPACIDADES Y CULTURA: RECONOCER EL TALENTO COMO EL ACTIVO CLAVE EN LA ADQUISICIÓN E INVERTIR EN

CONSECUENCIA

Las prácticas de adquisiciones más efectivas imponen enormes exigencias a las personas cuyo trabajo es
implementarlas. De todos los miembros del personal de líderes de adquisiciones, el 40 por ciento tiene educación de
posgrado, en comparación con sólo el 14 por ciento de los miembros del personal de las empresas calificadas como
seguidores. Pero los líderes de adquisiciones no buscan sólo un alto nivel educativo. También buscan actitud y
capacidad, reconociendo que es mucho más difícil cambiar y que los empleados tienen actitudes programadas que
desarrollar capacidades específicas para cada función. las mejores organizaciones seleccionan "empresarios de
suministro", personas de alto rendimiento que están listas y dispuestas a asumir la plena propiedad de sus categorías
y traspasar los límites como si estuvieran gastando su propio dinero.

Estos perfiles están orientados al negocio y alineados con los requerimientos que fueron articulados por otras
funciones comerciales, como ventas y marketing y desarrollo comercial, hace varias décadas. El CPO de un
conglomerado global se resume de la siguiente manera: "contrato por actitud y entreno por habilidad".

Los programas de capacitación utilizados por los líderes de adquisiciones son más amplios y profundos que los de los
demás. Si bien casi todas las empresas incluidas en nuestra investigación capacitan a su personal en habilidades
básicas de adquisiciones, como la negociación, los líderes de adquisiciones también ofrecen capacitación en
habilidades más avanzadas, como el desarrollo de estrategias de abastecimiento, análisis avanzados y la identificación
estructurada de palancas de mejora específicas de cada categoría. Además, desarrollan habilidades comerciales, de
liderazgo e interculturales más generales entre su personal de adquisiciones estratégicas.

Eso es sólo el comienzo. Los líderes de adquisiciones se basan en estos programas de capacitación adquiriendo
experiencia: rotan deliberadamente al personal tanto dentro de adquisiciones como entre funciones. Por ejemplo, el
70 por ciento de los líderes de adquisiciones ejecutan programas internos de rotación de puestos (y la mayoría de los
participantes del programa pasan a puestos de nivel superior), mientras que sólo el 29 por ciento de los empleados
promedio lo hacen. En muchos casos, estos programas de rotación mantienen a los gerentes de categoría en sus
puestos solo durante tres años y luego rotan a otras funciones cada cinco o seis años.

Durante sus programas de rotación laboral, los líderes trabajan arduamente para equilibrar la salida de talento
asignando individuos capaces para regresar a las funciones de compras. de esta manera se evita una fuga excesiva de
cerebros. En definitiva, sus esfuerzos hacen de las adquisiciones un importante trampolín profesional.

Las personas talentosas también son recompensadas por su desempeño sobresaliente. Las bonificaciones que ofrecen
los líderes de adquisiciones son más altas y más difíciles de conseguir que las que ofrecen los seguidores. Por ejemplo,
el personal de adquisiciones estratégicas de alto nivel en las principales organizaciones de adquisiciones tiene una
bonificación potencial máxima de aproximadamente el 45 por ciento de su salario base, mientras que en el caso de
los empleados con desempeño promedio en adquisiciones, la cifra comparable es sólo del 30 por ciento.

GESTIÓN DE CATEGORÍAS Y EJECUCIÓN: MEJORA DE LA EFICACIA MEDIANTE HERRAMIENTAS Y ENFOQUES

AVANZADOS DE ADQUISICIÓN

La gestión de categorías es el impulsor fundamental del valor de las adquisiciones, y las mejores organizaciones se
aseguran de que su mecanismo de gestión de categorías sea potente y eficaz. El poder proviene de personal de alto
calibre: los líderes de adquisiciones invierten 29 empleados estratégicos equivalentes a tiempo completo (ETC) por
cada mil millones de dólares en gastos, en comparación con solo 17 FTE en seguidores de compras. El rendimiento de
estas inversiones suele ser entre 15 y 25 veces el costo (es decir, ganan su salario a mediados de enero o, en
equivalentes de dólares, hay un impacto de 20 a 30 millones creado por 12 FTE adicionales). . Los líderes de compras
también amplían la influencia de la función de adquisiciones para garantizar que una mayor parte del gasto total de
la empresa esté controlada por adquisiciones. En los líderes de adquisiciones. La cifra promedio es del 82 por ciento,
en comparación con el 65 por ciento para los seguidores de adquisiciones. Los líderes están muy involucrados en
adquisiciones de categorías no tradicionales como marketing y gastos de capital.

La eficacia se garantiza a través de la excelencia en la ejecución. Las organizaciones de adquisiciones fuertes

comparten un enfoque inquebrantable en la estandarización de procesos, pero tienen cuidado de no permitir que una
adhesión dogmática a los estándares reste valor al desempeño. Desarrollan estándares para construir una función de
adquisiciones en la que todos trabajan como un solo equipo, hablan el mismo idioma comercial, rotan libremente
entre roles y categorías y miden el éxito en términos comunes. pero al mismo tiempo, los miembros del personal de
estas organizaciones tienen la libertad de adaptarse a las necesidades específicas de categorías, mercados y proyectos
particulares, modificando o creando nuevos estándares para garantizar que los enfoques más efectivos sean
absorbidos por el tejido de la organización. .

Las buenas herramientas también son importantes. Los líderes de adquisiciones aprovechan la explosión de la
digitalización de datos y los análisis mejorados para hacer un uso extensivo de herramientas de adquisiciones
electrónicas seleccionadas, como catálogos de compras electrónicos y software de análisis de gastos. Sin embargo,
contrariamente a la creencia común, tienden a hacer esto por eficiencia y no por efectividad, otra indicación del valor
y la escasez del talento.

Al mismo tiempo, la tecnología de la información (TI) es importante en las organizaciones de alto rendimiento y lo
será aún más. Entre los líderes de adquisiciones, casi tres cuartas partes obtuvieron una puntuación de "muy buena"
o mejor en alfabetización electrónica. Utilizan constantemente sus soluciones de TI para acelerar y simplificar el
trabajo administrativo y transaccional. liberando a su personal para agregar más valor.

Las empresas líderes que participan en nuestra investigación GPE también alientan a su personal a buscar valor más
allá de las palancas comerciales básicas, a través de la gestión de la demanda y las especificaciones. por lo tanto, los
líderes en adquisiciones hacen un uso generalizado de la metodología del costo total de propiedad, el abastecimiento
al mejor costo del país y la gestión del diseño a valor. Fue, por ejemplo, el nuevo CPO, y no el jefe de ingeniería, de
uno de nuestros clientes de alta tecnología líderes a nivel mundial quien lanzó un programa integral de diseño a costo
y valor que abordó todos los negocios y líneas de productos globales durante dos años. período. El impacto financiero
del rediseño de productos y cadenas de suministro, la derrota y la gestión de la demanda de abastecimiento alcanzó
el 20 por ciento en la mayoría de las empresas y alcanzó una creación de valor muy significativa atribuida al liderazgo
en adquisiciones. Enfoques como este ayudan a impulsar la actitud emprendedora que los líderes de adquisiciones
han cultivado conscientemente entre su personal, creando un impacto mucho mayor en toda la organización.

ESTRUCTURA Y SISTEMAS ORGANIZADORES PARA ECONOMÍAS DE HABILIDAD

La importancia de una función de adquisiciones dirigida por un centro queda clara a partir de los datos de la
investigación. De los líderes de adquisiciones, el 95 por ciento tiene una función de adquisiciones totalmente
coordinada de manera centralizada. Esto parece sorprendente para la mayoría de los observadores, dado que las
economías de mercado son a menudo pequeñas y equilibradas con la proximidad al cliente interno. Sin embargo, las
economías de escala son relevantes porque sólo el 25 por ciento del impacto es comercial, mientras que la
especificación y la gestión de la demanda, las economías de habilidades, no las economías de escala, son relevantes,
otra indicación del valor del talento.

De hecho, las empresas con mejor desempeño que participan en la investigación eligen con mayor frecuencia
estructuras organizativas que se basan en economías de habilidades. Centralizan tareas estratégicamente importantes
y delegan muchas de sus actividades tácticas de adquisición. A sus mejores empleados se les asignan las tareas
laborales más importantes, como definir la estrategia general de abastecimiento y negociar acuerdos marco.

Las empresas líderes también destacan en la colaboración interna con las adquisiciones en el centro de la acción. Sus
organizaciones de adquisiciones regularmente extienden sus esfuerzos más allá de la reducción de costos y el
desempeño de la cadena de suministro, midiendo una combinación de precio, calidad y desempeño de la cadena de
suministro y esforzándose por alcanzar otros objetivos estratégicos, por ejemplo, el acceso a la propiedad intelectual.
Nada de esto sucede sin un enfoque colaborativo y multifuncional. Casi todos los líderes de compras reportan extensas
actividades de colaboración con clientes internos, mientras que menos de un tercio de los seguidores dice que ese es
el caso. La colaboración puede ser tan simple como alinearse estrechamente y desde el principio con las necesidades
específicas de abastecimiento de los clientes internos sobre las que el departamento de compras debe actuar o tan
complejo como desarrollar conjuntamente estrategias de categorías extensas que puedan explorar cuestiones de
fabricación o compra y subcontratación o nuevas oportunidades de desarrollo de proveedores. . En cualquier caso,
existe un vínculo claro entre la colaboración interfuncional y la excelencia en adquisiciones, ya que la mayoría de las
palancas de adquisiciones requieren explícitamente la participación de funciones ajenas a las adquisiciones.

Otra forma de maximizar los ahorros de las habilidades es garantizar que las mejores prácticas, una vez establecidas,
se compartan ampliamente en toda la organización. Nuestra investigación reveló que los líderes de adquisiciones
cuentan con procesos efectivos de gestión del conocimiento para capturar, codificar y comunicar las mejores prácticas.
Siemens, por ejemplo, recopila y mantiene centralmente partes, procesos y métodos de adquisiciones claramente
definidos y facilita un amplio intercambio y aplicación en todos los negocios globales. Esto comienza con una definición
uniforme de líneas de base de gasto, objetivos y tipos de ahorro en negocios tan diversos como plataformas eléctricas
y audífonos, y se extiende a la búsqueda conjunta de iniciativas de eficiencia o desarrollo de proveedores.

INTEGRACIÓN Y ALINEACIÓN: USO DEL ÉXITO EN LA GESTIÓN DE COSTOS PARA AVANZAR HACIA UN PAPEL
VERDADERAMENTE ESTRATÉGICO PARA LAS ADQUISICIONES

¿El proverbial asiento en la mesa ejecutiva? los jefes de las organizaciones de adquisiciones de mayor desempeño han
estado allí durante años. Hablan de negocios todo el tiempo y están completamente familiarizados con la estrategia
general de la empresa.

Entre los líderes de adquisiciones, el CPO tiene el doble de probabilidades de reportar al CEO y ser miembro del equipo
de gestión de tp que entre los líderes de desempeño promedio. Estos CPO tenían la mayor exposición posible a las
decisiones comerciales más importantes de la empresa; están perfectamente posicionados para permitir una rápida
colaboración interfuncional con pares, demostrar la posición de adquisiciones como una función estratégica en lugar
de una función de apoyo, y garantizar que los proyectos de adquisiciones tengan el apoyo adecuado de la alta
dirección. Después de todo, "poseen" entre el 60 y el 80 por ciento de las oportunidades de productividad de la
empresa. Por supuesto, se necesita tiempo para llegar a esta posición, y debería lograrse sin un desempeño sostenido
y demostrable. El CPO de una empresa de productos manufacturados lo expresó de esta manera: " Sólo después de
haber pasado tres años logrando mejoras indiscutibles de costos de millones de tres dígitos para impresionar a la
junta directiva, comenzaron a tomarnos en serio en otras áreas. Ahora desempeñamos un papel vital en el apoyo al
desarrollo de productos, marketing y fabricación también.

Las empresas con mejor desempeño en nuestra investigación GPE también destacan en alinear la estrategia de
adquisiciones con la estrategia comercial. A medida que la función de adquisiciones se vuelve más sofisticada, pasa
de desempeñar un papel defensivo (por ejemplo, apoyando el control de costos) a contribuir activamente a la creación
de valor. Los resultados de la investigación muestran que el 92 por ciento de los líderes lograron esta estrecha
alineación con la estrategia de la empresa en comparación con sólo el 67 por ciento de los empleados promedio y el
27 por ciento de los seguidores.

CONSEJOS PRÁCTICOS PARA MEJORAR EL RENDIMIENTO DE LA GESTIÓN DE CATEGORÍAS

¿Qué pasa si su organización no se desempeña tan bien como le gustaría con respecto a las cuatro dimensiones básicas
de la excelencia en adquisiciones? ¿Qué pasa si el primer esfuerzo de gestión del cambio que tienes que emprender
es alcanzar la sofisticación en la gestión de categorías clásica? A continuación, se ofrecen algunos consejos prácticos
sobre cómo construir un motor de gestión de categorías eficaz que pueda formar la base para una mayor creación de
valor de sus organizaciones de adquisiciones. Con el impacto de una gestión de categorías sofisticada que proporciona
viento de cola, su transformación general hacia compras 20/20 obtendrá el apoyo que necesita tanto de la gerencia
como de la organización en general para perseguir una visión mucho más amplia.

Todo programa exitoso de mejora de la gestión de categorías comprende tres elementos clave: equipos
multifuncionales y gobernanza, un estricto enfoque modular de gestión de categorías y una gestión rígida del
desempeño, todo ello integrado en un plan de cambio y comunicación adecuado.

EQUIPO DE CATEGORÍA FUNCIONAL TRANSVERSAL Y GOBERNANZA DIRECTIVA

Los programas de categorías exitosos siguen un enfoque de costo total en lugar de centrarse únicamente en el precio.
Para hacer esto, un programa debe involucrar equipos de categorías multifuncionales que incluyan, por ejemplo,
ingeniería de adquisiciones y finanzas. Idealmente, estos equipos se ubican en una "sala de guerra" durante al menos
el 50 por ciento del tiempo durante tres o cuatro meses, y durante este período se concentran únicamente en generar
ideas para la reducción de costos y la ejecución. Para desarrollar estas ideas de ahorro, los equipos deben utilizar toda
la caja de herramientas de adquisiciones, por ejemplo, análisis de variación de gastos y precios, hojas limpias, costos
delta, análisis de cola, precios de desempeño lineal, lo mejor de la evaluación comparativa, ciclo de vida y costos
objetivo, y especificaciones y servicios. definición de nivel. También deben realizar evaluaciones comparativas entre
sitios e incluir a los proveedores en el proceso de generación de ideas, según corresponda.

Los equipos de categoría deben presentar y obtener la aprobación de sus estrategias integrales de categoría por parte
de un consejo de abastecimiento estratégico. Las reuniones directivas frecuentes permiten una rápida toma de
decisiones, garantizan que los temas difíciles se escalen y resuelvan, e identifican los cambios de paradigma
interfuncionales necesarios, como una participación más temprana de adquisiciones en el proceso de desarrollo y el
endurecimiento del sistema de gestión del desempeño de los proveedores.

ENFOQUE DE GESTIÓN DE CATEGORÍAS RIGOROSO Y MODULAR

Los programas exitosos comienzan con una definición inicial de un objetivo de ahorro ambicioso pero realista. El
objetivo debe estar vinculado a un programa o necesidad empresarial más amplio para crear una sensación de
urgencia e impulso, pero también debe dividirse en equipos, productos y divisiones. Los socios de adquisiciones y
multifuncionales deben compartir el mismo objetivo. Establecer un enfoque rígido para el desarrollo de estrategias
de categorías, uno que implique análisis de abastecimiento obligatorios, plantillas y resolución frecuente de
problemas multifuncionales, ayuda a guiar a los equipos hacia sus objetivos de manera consistente. El enfoque
también debería equilibrar los logros rápidos con un impacto sostenible.

GESTIÓN DEL RENDIMIENTO

Los equipos de categorías requieren un seguimiento continuo de los resultados, una curva de aumento de ahorro y
definiciones estandarizadas de los niveles de naturaleza de las ideas para garantizar que el progreso se vuelva visible
a nivel granular. Una herramienta de seguimiento debe contener todas las ideas de ahorro con su nivel de madurez
asociado. medir la implementación de indea frente al objetivo de ahorro y simular el aumento del ahorro en todas las
categorías a lo largo del tiempo. El equipo de gestión del programa también debería desarrollar un conjunto de
informes estándar, idealmente generados automáticamente por la herramienta de seguimiento, que comuniquen el
progreso a los líderes y miembros del equipo, creando un espíritu competitivo positivo entre los equipos.

Cualquier transformación de categoría requiere contribuciones de varias partes interesadas en adquisiciones y clientes
internos, como finanzas, ingeniería y legal; en consecuencia, cada transformación de categoría requiere una
comunicación consistente e integración del programa en un plan de cambio más amplio.

Ahora que analizamos cómo son hoy en día las dimensiones clave de una organización de adquisiciones de clase
mundial, es posible que se pregunte cómo debe hacer avanzar su organización para que siga siendo líder en el futuro.
¿Cuáles son las principales tendencias que afectarán a las empresas durante la próxima década y cómo afectarán a la
función de adquisición? ¿Cómo debes prepararte?