RENDIMIENTO Y PRODUCTIVIDAD

EN GESTIÓN HUMANA

GROWTOP-Aceleradora de Talento
Diego Chavez Pebe (Socio & Co-Founder)
Bryan Ascaño Alatrista (Socio & Co-Founder)
PRIMER
MÓDULO
Introducción
¿Qué vamos a aprender?
Rendimiento y productividad
¿Qué es?
¿Para qué y
por qué medir Lo que no se define no se
el desempeño?
puede medir. Lo que no se
mide, no se puede mejorar.
Lo que no se mejora, se
degrada siempre.
William Thomson Kelvin
La importancia de la evaluación y gestión del
rendimiento se mide a través de los objetivos.
Es vital contar con este instrumento y proceso
para tomar decisiones, gestionar brechas de
aprendizaje y emprender el desarrollo
de los colaboradores.
El impacto ante todo
 El impacto financiero de no contar con un
sistema de rendimiento puede obstaculizar
el avance de la empresa y multiplicar los
errores al momento de tomar decisiones
o inclusive provocar fallas en el retorno
de inversión
SEGUNDO
MÓDULO
Diagnóstico del plan
estratégico
Estrategia y Business Drivers
El plan estratégico de la compañía y los
objetivos organizacionales debe ser la
brújula para tu sistema de evaluación
de rendimiento y desempeño. Sólo así
el proceso obtendrá los resultados
que hagan avanzar a la organización
en términos financieros y operativos.
 Alineamiento
Objetivos Resultados
del capital humano
organizacionales esperados
organizacionales
Conexión de Business Drivers
y gestión del desempeño

Fuente:
Conexión de Business Drivers
y gestión del desempeño

Fuente:
 Recuerda la compañía crece a través de las
personas, por lo tanto el alineamiento del capital
humano al mismo horizonte de la empresa es crucial.
Objetivos SMART
Tu deber y rol como especialista, consultor y
socio estratégico del área de gestión humana
es asesorar tus clientes internos en marcar la
pauta para llegar a la meta a través de las
personas y para ello, proponer objetivos
SMART es un plus.
Estructura de un objetivo SMART / MARTE en HR

Siglas ¿Que quiere decir?

Medible Lapsos de tiempo

Alcanzable Equipo + Recursos

Realista ¿Cuentas con el perfil?

Tiempo Fechas

Que KPI va a
Específica
aumentar/disminuir
Gestión Humana como
socio estratégico
Define los indicadores: ROI
 Uno de los indicadores más relevantes al
momento de gestionar el proceso de
desempeño es el ROI (Return of investment)
o retorno de inversión, traducido sería algo
como: ¿Cuánto me retorna en términos
de productividad y finanzas?
 Dicho esto, ¿Te has puesto a pensar que
tanto te ayudaría un ROI en gestión humana?
No olvides que para el desarrollo de toda empresa,
las finanzas mueven el sistema.
Recuerda que el capital humano contratado,
herramientas y know-how que se les trasmite
es una inversión calculada no sólo en dinero
sino también en horas hombre.
Construye el lineamiento,
políticas y frecuencia
El famoso Dashboard
 El famoso Dashboard
Responsable:

Nombre del documento Plan Real Cumpl.

Dashboard Gestión Humana 80% 59%

N° KPIS Esperando Real Cumpl.

1 % cobertura de la ED a nivel corporativo 80% 70%

2 % de cumplimiento de la ED 80% 85%

3 % identificación de brechas en competencias vs resultados 80% 60%

4 % de objetivos cuantitativos cumplidos por área 80% 30%

5 % de sesiones de feedback reportados 80% 50%

 Modelos de evaluación del
rendimiento (90, 180 y 360)
 El tipo de evaluación que utilices debe ir en
coherencia con la madurez de la organización
en términos de estrategias de rendimiento.

90 GRADOS 180 GRADOS 360 GRADOS

Es la más usada y práctica Permite tener un panorama El colaborador (usualmente

para organizaciones que
recién ingresan un sistema
de desempeño.
Evalúa el Jefe directo a su
colaborador
más amplio del colaborador
a evaluar.
Evalúa el Jefe directo a su
colaborador y asimismo
un par evalúa al mismo
colaborador
Jefe) es evaluado por su
jefe directo, un par del área,
un cliente interno y un
colaborador a cargo
(subordinado)
TERCER
MÓDULO
Estructurando la
evaluación de rendimiento
¡Mídelo todo!
La herramienta que emplees para evaluar el desempeño
y rendimiento de la compañía debería ser lo más simple
posible y reunir las siguientes características:

Lenguaje amigable ligeramente especializado

Forma de puntuación en base a escalas entendibles

(Sugerimos Likert 1 al 5)

Modo de acceso fácil (puede ser desde un Excel

hasta un ERP)

Contar con la data de los evaluados a la mano

(en la medida de lo posible)
Fórmulas del rendimiento acorde
a tu realidad empresarial
 Dentro de algunas formulas
que te aconsejamos:

Competencias organizacionales

Competencias específicas

Objetivos organizacionales + transversales

Objetivos de cada área

¿Por qué medir competencias?
¿Qué es una
competencia? Conjunto de comportamientos
que se asocian con el éxito o
el fracaso en la realización
de una función o tarea en el
ámbito laboral.
DDI (Development Dimensions International)
 Perfil de éxito y conexión con las competencias

LO QUE LAS PESONAS LO QUE LAS PESONAS

SABEN PUEDEN HACER
Conocimientos
Competencias

Perfiles
de éxito
Experiencia
LO QUE LAS PESONAS
Atributos LO QUE LAS PESONAS
HAN SABEN Personales SON
 Denominación Planeamiento estratégico
Obtener información e identificar
Anatomía de una Concepto
asuntos clave y relaciones relevantes
para conseguir una meta de gran
alcance; comprometerse con un curso
competencia de acción para alcanzar una meta
a largo plazo

Reúne información - Identifica y llena

los vacíos de información requeridos
para comprender los problemas y las
oportunidades de negocio.

Organiza la información - Organiza la

información y los datos para identificar
Comportamientos las tendencias y los problemas principales.
asociados Evalúa/selecciona estrategias - Genera
y considera opciones de acción para
lograr una meta de gran alcance así cómo
orientarse a seleccionar la estrategia que
tiene mayores probabilidades de éxito.

Establece un plan de alto nivel - Identifica

las tareas y los recursos clave necesarios
para lograr los objetivos estratégicos.
Integra los resultados
cuantitativos
Estructura de la evaluación
 Despliegue y
comunicación interna
Capacitación a Líderes
CUARTO
MÓDULO
Revisando resultados
 Identifica las brechas en
competencias y objetivos
 Resultados globales
¿Que debería de competencias
incluir tu y brechas
reporte final
para el área?
Resultados de
objetivos
SMART en %

Planes de mejora
y desarrollo
Puntos clave:
Promedio de competencias transversales

Promedio de competencias específicas por área

Promedio de competencias por niveles jerárquicos

Promedio de competencias a nivel organizacional

Tendencia central y calibración
 80% 70%

1 2 3 4 5

Es probable que te suceda, si tu evaluación está escalada del 1 al 5, a esto le

llamamos fenómeno de tendencia central, en la cual muchos puntajes se ven
en el número 3 o bien puntajes excelentes de toda un área completa en 5 (o 4).
QUINTO
MÓDULO
Toma de decisiones
Alimentando el DNC
Rendimiento de las personas
VS
Objetivos organizacionales
1. Competencias organizacional
Objetivos organizacionales en base a los
2. Competencias específicas por resultados cuantitativos y competencias:
puesto Brecha - Nivel de área
3. Resultados cuantitativos por
área y por puesto - Nivel global

Objetivo de la evaluación del rendimiento y desempeño

 Programas de
acompañamiento
Entrega de resultados
+ Feedback efectivo
 Explicar con hechos
claros acerca de los
comportamientos
ligados a las
competencias y
Reforzar las
resultados que se
Comentar acerca situaciones positivas
requieren mejorar
de las situaciones y gestionar el
positivas compromiso en
calidad y tiempo
Colaborador
Prepara el tiempo firma su
y espacio correcto evaluación y
se arma su PDI
Sesión de Feedback
Replantea los objetivos
y Checkpoints continuos
Los objetivos deben ir cambiando de revisión a revisión
con el mínimo de tiempo explicado anteriormente
(6 meses) para evidenciar una mejora.

Gestión del Objetivos Checkpoints

conocimiento desafiantes continuos
SEXTO
MÓDULO
Puntos Clave
 Estudio
Lo importante de trabajar en base a
indicadores de rendimiento y desempeño

Alrededor del 82% de las empresas encuestada

en América Latina afirman que prefieren desarrollar
talento internamente en lugar de contratar personal
externo o contratar trabajadores temporales. Y casi
tres cuartos (70%) planean automatizar procesos y
reducir la participación humana.

Fuente: Reporte de prácticas de evaluación de talento - América Latina

Encuesta de prácticas de evaluación de talento de Mercer | 2020