Capitulo 11

Las pequeñas y medianas empresas

Sumario

Este capítulo trata de las pequeñas y medianas empresas. Se desarrolla el concepto, las
características generales, el origen, la problemática específica y la efectividad de este tipo de
empresas. También se trata la problemática de la empresa de familia.

Los objetivos de este capítulo:

El estudiante deberá ser capaz de:

1. Comprender el funcionamiento de la pequeña y mediana empresa.
2. Establecer las diferencias con las grandes empresas.
3. Caracterizar la pequeña y mediana empresa.
4. Considerar las ventajas de las pequeñas y medianas empresas.
5. Comprender las características del empresario de las pequeñas y medianas empresas.
6. Diferenciar las distintas categorías de las pequeñas y medianas empresas.
7. Comprender la evolución de las de las pequeñas y medianas empresas.
8. Describir y diferenciar la empresa de familia.

1. El concepto de pequeña y mediana empresa

El concepto de pequeña y mediana empresa (en adelante PyME o PyMEs) no es un concepto
único y universal aceptado por todos; por ejemplo en EE.UU. se definen como pequeñas aquellas
empresas que tienen hasta 100 empleados y medianas las que tienen entre 100 a 250
dependientes. En Japón no sólo toman el criterio del número del personal sino también el capital
invertido, entrando en esta categoría las empresas que tienen entre 1 y 300 personas ocupadas.
En Europa existen también diferentes criterios tomando como base la cantidad de empleados y la
cifra de ventas. En Brasil se toman en cuenta varios factores: el activo inmovilizado, la cifra de
ventas, la cantidad de personal y la independencia frente a los grupos financieros. En la
República Argentina, la Corporación de la Pequeña y Mediana Empresa (COPyME) clasificó como
pequeñas empresas aquellas que ocupan hasta 25 empleados y como medianas a las que emplean
entre 26 y 200 agentes. La clasificación para el régimen de las PyMEs sigue criterios alejados de
la naturaleza de este tipo de empresa porque el art. 2° de la ley 24.467 no define su carácter y
el art. 83 establece tal carácter por las relaciones de trabajo. Pero hay autores que interpretan
que una pequeña o mediana empresa (PyME) es aquella forma en la cual la propiedad de capital
se identifica con la dirección efectiva y la dimensión responde a una característica de conducta y
de poder económico.
El concepto de pequeña empresa es relativo porque en éste interviene la evolución de la
economía, el lugar donde esté ubicada , el momento en el cual se realice la observación, la
tecnología empleada, la participación en el mercado, el volumen de ventas, el monto de
inversiones fijas, el número de empleados y la cantidad de energía consumida. Algunos son
enfoques externos de la observación de la empresa y otros se preocupan por las características
internas. Si son vistas desde el punto de vista de la dirección empresaria, la actividad estratégica
y operativa está en manos de una o dos personas que son al mismo tiempo las responsables de las
decisiones más importantes sobre el producto, el mercado y las materias primas siendo el
horizonte sólo de corto plazo.
En el caso de la mediana empresa podemos ampliar el concepto de pequeña empresa
agregando que en la mediana hay una mayor diferenciación de las funciones: encontramos
personal técnico y profesional a nivel directivo y se observa una delegación de autoridad
explicitada. En ambas categorías el capital y el empresario se identifican con una, dos o tres
personas; desde el punto de vista de la dirección en las pequeñas y medianas empresas, el
gerente y el propietario conocen personalmente a todos los empleados.
No hay criterios precisos para la definición de la microempresa para poder diferenciarla de la
pequeña y de la mediana empresa y según la Ley PyME tampoco es precisa. En diversos países han
utilizado diferentes criterios: personal ocupado, capital, volumen de ventas, el tipo de mercado,
la relación con las grandes empresas y la mayor o menor confusión entre el empresario y el
administrador. Una pequeña o mediana empresa es aquella en donde su propietario conoce a
todo el personal clave. Pero cualquiera sea el tamaño de la empresa debe existir una masa
crítica: para cada tipo de empresa existe una dimensión mínima de inversión, de mercado, de
recursos materiales, de tecnología y de otros factores que por debajo de cierto umbral hace
improbable la existencia de una empresa. La paradoja de la dimensión de la empresa se funda en
que cualquiera para ser viable tiene que tener un tamaño adecuado porque de alguna manera
afecta a los costos totales. El tamaño deberá ser, a la vez, lo suficientemente grande para tener
costos más bajos y lo suficientemente pequeña y flexible para disminuirlos.
Uno de los conceptos más polémicos suscitados por la teoría de la empresa ha sido y sigue
siendo el problema de la dimensión de la unidad económica que se centra en si se puede definir
un tamaño óptimo de empresa, cuestión que teóricamente la microeconomía ha resuelto. Parece
que los últimos estudios apoyados en evidencias empíricas determinan la existencia de tamaños
más o menos convenientes según cuál sea el sector de actividad, el modelo de organización y el
“estilo de dirección” de la empresa. La dimensión de una empresa depende del valor de las
magnitudes que se toman como base para definirla; de acuerdo con las magnitudes que se
seleccionen será posible distinguir las empresas por su tamaño, lo que permitirá establecer una
tipología.
Las dificultades para distinguir entre empresas grandes, medianas, pequeñas y micro son: 1)
la variedad de los criterios existentes y de las teorías sobre su aplicación, 2) la relación que
existe entre estos criterios y la tecnología de los procesos productivos y 3) la relación entre la
dimensión de la empresa respecto a la típica de su sector específico. Las medianas, las pequeñas
y las microempresas son categorías que podrían englobarse en el concepto de empresas de escasa
dimensión que tienen en común el hecho de que disponen de una parte pequeña del mercado y
no influyen normalmente en la demanda, son gestionadas generalmente por sus propietarios y se
carece de control externo.
La sigla PyME no reviste la misma significación porque, de hecho, esconde una diversidad de
empresas heterogéneas, desde las “nuevas” empresas a las tradicionales, de las que van de muy
pequeñas a las medianas y de las individualistas a aquellas que se reagrupan. Pero todas dejan
transparentar una variable explicativa fundamental: estas son ante todo empresas humanas
donde la personalidad del dirigente es determinante.
La revisión de la literatura existente y también el aporte de nuestras opiniones permiten
recoger algunos criterios que determinan el tamaño de las empresas.
1. Equipo capital.
1.1. En términos físicos.
1.2. En términos monetarios.
2. Activo o capital en funcionamiento de la empresa.
2.1. Activo total.
2.2. Activo fijo.
2.3. Activo fijo neto.
2.4. Activo total neto.
3. Patrimonio neto.
4. El volumen de producción.
4.1. En términos reales.
4.2. En términos monetarios.
5. Factores productivos
5.1. En términos físicos.
a) Consumo de mano de obra.
b) Consumo de materias primas.
c) Consumo de energía.
d) Personal de investigación.
5.2. En términos monetarios.
a) Costo de la mano de obra utilizada.
b) Costo de las materias primas consumidas.
c) Costo de la energía consumida.
d) Costo del centro de investigación.
e) Costo total.
6. Las características de la tecnología utilizada en el proceso productivo.
7. Volumen de ventas.
8. La capacidad de asimilación de la innovación en el proceso productivo.
9. El número de empleados.
10. El valor agregado por la empresa.
11. La dimensión típica del sector de actividad en que opera la empresa.
12. La capacidad de obtención de recursos financieros.
13. La mayor o menor complejidad del proceso de decisión.
14. La capacidad de fijar los precios.
15. El nivel de productividad.
16. La dimensión y alcance del mercado.
17. La capacidad para acceder al mercado.
 18. La percepción de la política social.

El aporte realizado por Eduardo Bueno Campos consiste en tomar como base la función valor
multicriterio, que combina algunos de los criterios mencionados, lo que permitiría determinar el
tamaño de las empresas.
Si para una empresa individual la función multicriterio para determinar el tamaño de una
empresa es:

El “valor multicriterio” que pretende la combinación lineal de las variables tiene la siguiente
forma:

VM= w1 V + w2 PN + w3 Qp + w4 VA+ w5 CF + w6 I

Es Wi = las ponderaciones de cada variable i = (1, 2, 3, 4, 5, 6,….n)

para lo que es necesario que:

0 < wi < 1

Sumatoria de i=1 a n, wi = 1

En general se sostiene que no existe una dimensión óptima de la empresa y que la existencia
de pequeñas y medianas empresas serían estados intermedios de un proceso de crecimiento de la
empresa en determinados sectores. Es posible que una de las claves es definir el tamaño inicial
de una empresa que dependerá del sector, de las oportunidades del mercado en cuanto a nuevos
productos, nuevas tecnologías y nuevas necesidades y de las restricciones en los medios
disponibles: recursos financieros, nivel de productividad y rendimiento y del potencial de
mercado.
En realidad, no existe una definición de lo que se entiende por dimensión de la empresa.La
dificultad consiste en determinar cuál debería ser la unidad para medir el tamaño de la empresa,
existe una variedad de criterios y diversas teorías sobre el tema, hay cierta relación entre los
diversos criterios y la tecnología de los procesos productivos y a la evidencia de la relación entre
la dimensión respecto a la típica de su sector especifico. El problema sería, entonces, cuánto
debería crecer una empresa y si éste es sólo un problema individual o de carácter colectivo.
Las pequeñas y medianas empresas necesitan resolver la paradoja de la “necesidad” de ser
“grandes” en lo que se refiere a los costos por los imperativos económicos y tecnológicos, cómo
hacer frente a la complejidad que surge de la globalización y enfrentar el comercio electrónico.
Pero también deben ser pequeñas, flexibles y adaptables para dar respuesta rápida a los nuevos
requerimientos.
Los sistemas estratégicos están influenciados por fenómenos dinámicos tales como las
economías de escala y la tasa de utilización de la capacidad instalada, los efectos de
aprendizaje, las economías de envergadura, las economías de red, los costos de transacción, los
costos de mandato, los costos de complejidad, los costos irrecuperables, los costos de
crecimiento, la productividad, la competitividad y el benchmarking y los costos ajustados por las
diferencias internacionales de la productividad.
Las economías de escala implican la disminución de los costos unitarios en función del
volumen. También habría que considerar el fenómeno vinculado del efecto sobre los costos de la
tasa de la utilización de un sistema estratégico.
La información existente demuestra que las pequeñas y medianas empresas en nuestro país
han perdido gran parte de su potencial para ser competitivas, tanto en el mercado interno como
en el externo y muchas otras han desaparecido. Entre los años 1994 y 2000, se cerraron 30.600
pequeñas y medianas empresas industriales PyMEs. Un estudio realizado sobre la evolución
sectorial y territorial de las PyMEs señala que en el año 2000 existían 62.880, de las cuales
42.490 habían nacido antes del año 1994 y el resto, 20.390, después de ese año. Las conclusiones
por sector indican que, en la industria del cuero, calzado y marroquinería: el cierre de empresas
provocó la pérdida de 39 % de los puestos de trabajo existentes en 1994. En la industria del
pescado: el cierre de empresas ocasionó la pérdida de casi 55 % de los puestos de trabajo
existentes en 1994. En la industria de maquinarias y equipos: el cierre de empresas ocasionó la
pérdida del 40 % de puestos de trabajos existentes en 1994. En la industria de la indumentaria: se
perdió el 55 % de los puestos de trabajo que había en 1994. En la industria del vino, conservas de
fruta y verdura: hubo una pérdida de casi el 62 % de los puestos de trabajo existentes en 1994. En
la industria de vehículos automotores y partes: la pérdida fue del 30,1 % de los puestos de
trabajo existentes en 1994.
Una de las tantas posibles explicaciones es que las empresas no pueden actuar en soledad y
llevar a cabo estrategias de crecimiento que les permitan acceder a los mercados cada vez más
abiertos y competitivos. La economía global contribuye con la inequidad propia de los fenómenos
de mercado, por lo que es necesario establecer nuevas reglas para cambiar la situación y el
Estado debería tener una mayor presencia para evitar las desigualdades. Es tan importante el
problema que, en la actualidad, en Europa el Bureau de Rapprochement des Entreprise de la
Comisión de la Comunidad Europea ha creado el organismo Business Cooperation Network para
atender la demanda de cooperación entre empresa, existen bancos de datos sobre oferta y
demandas de cooperación denominados: Euro-Info Centres.

2. Las características generales de las pequeñas y medianas

empresas
2.1. Introducción
Las características de las pequeñas y medianas empresas (PyMES) se refieren a cómo es la
organización como un todo, a las áreas funcionales y al estilo de dirección. La presencia de la
familia proyecta el modelo de organización, sus miembros tienen un conocimiento directo, las
relaciones son cara a cara, prima la solidaridad y los problemas son psicológicos más que
sociológicos. En cuanto a las características de la organización se pueden mencionar:
estructuralmente existe una jerarquía basada en la antigüedad o en el hombre de confianza; el
funcionamiento de la organización está apoyado en la estructura no formal; la coordinación, la
decisión y el control están asumidos por el propietario con su presencia física; las funciones no
son fijas ni delimitadas y suelen estar diseñadas en función de las personas superponiendo las
cuestiones operativas con los aspectos subjetivos. La dirección tiene también sus
particularidades: el capital y la dirección se confunden, está centrada en una persona o como
máximo tres, existe una mínima racionalidad en las decisiones, no hay planificación y los
problemas se resuelven en la medida que aparecen, se practica una alta tolerancia al riesgo y los
objetivos de la empresa se confunden con las motivaciones del propietario y de su familia.
Entre las características de las áreas específicas se pueden mencionar las referentes a los
mercados y la administración de personal. Los mercados de las PyMEs son marginales o
intersticiales de naturaleza limitada, no hay pleno conocimiento de ellos, la estrategia comercial
se basa en la experiencia y los mercados definen una estructura flexible. La administración de
personal sucede casi sin influencia de los sindicatos, los acuerdos entre el personal y la empresa
posibilitan las aspiraciones de los dependientes y el clima social favorece el autocontrol.

Cuadros 11.1 y 11.2

2.2. Las características del empresario

El acto empresarial consiste en poner en funcionamiento determinados recursos con el fin de
crear y distribuir los bienes y los servicios de un modo provechoso y acumulativo en un medio que
evoluciona constantemente.
Todo esto indica que el empresario como tal tiene capacidades indelegables, entre ellas se
pueden mencionar: la iniciativa, el conocimiento de su negocio, hacer su empresa viable, crear
riquezas, asumir riesgos y lograr la permanencia de la empresa a través del tiempo. Dicha
capacidad tiene límites y éstos dependen del empresario en su superación ellos son: la conducta
del empresario, el enfoque estratégico de su negocio, la problemática específica de su ramo de
actividad, la complejidad del entorno, las etapas de vida de la empresa y los diferentes
componentes de la mitología empresaria. El empresario PyME es casi siempre una persona
emprendedora que ha tenido la habilidad necesaria para crear una empresa y también pasar de
un ramo a otro.
Esta persona tiene una personalidad vigorosa, independiente, con confianza en sí misma, muy
activa, curiosa, innovadora, con voluntad de competir y que no acepta restricciones externas.
Normalmente posee una atracción carismática, es muy propenso a la aventura y lo
suficientemente egocéntrica como para no compartir el liderazgo.
El comportamiento de este tipo de empresario puede clasificarse de la siguiente manera, con
estilos diferentes: 1) el empresario artesano, quien se maneja casi sin información y apenas
conoce la de sus clientes, el centro de la dirección es la familia con una estructura centralizada;
el poder y el fenómeno administrativo carecen de significación; 2) el empresario propietario,
tiene un sistema casi completo de información especialmente de sus clientes y de sus
competidores, la estructura de la organización es centralizada y responde al lema: la empresa
soy yo y 3) el empresario técnico-directivo posee un completo sistema de información, su lema
es: la empresa soy yo y quizá, también los otros.

Cuadros 11.3, 11.4 y 11.5 (errores 11.3)

2.3. La racionalidad en las pequeñas y medianas empresas

 Los modelos de empresa se pueden caracterizar por el tipo de racionalidad o razón
dominante, porque en toda empresa existe un conjunto de racionalidades diferentes cuyo origen
se explica por la conducta predominante de los individuos y de los grupos que la componen. El
predominio de algunas de estas racionalidades hace que las empresas puedan tener
características diferentes según predomine alguna de las racionalidades. El problema de fondo de
la empresa, en una sociedad moderna, es un problema de racionalidad. Las pequeñas y medianas
empresas son grupos en los cuales las relación es son cara a cara, en los cuales prevalecen las
relaciones no formales y en los que cada uno conoce a los otros y las comunicaciones son
cercanas y fluidas. La conducta individual se expresa a través de las percepciones, de las
sensaciones, de las emociones, de los sentimientos, de los procesos cognitivos, de la intuición y
de la visión de la existencia dentro la empresa.
La importancia de las cuatro racionalidades, vistas en el capítulo 10, consiste en que pueden
influir en el modelo de dirección, especialmente en las pequeñas y medianas empresa, cuando la
actuación de la dirección se fundamenta solamente, en una o en algunas de las racionalidades
mencionadas antes. La visión integral del modelo de dirección se fundamenta en las cuatro
racionalidades ya mencionadas: económica, técnica, política y existencial.
La consideración en paralelo de los aspectos tradicionales de la racionalidad económica y de
la racionalidad técnica por un lado y los aspectos no tradicionales: la racionalidad de la acción
política y la racionalidad existencial puede ser una fuente de problemas. Entonces estaríamos en
un encuentro dialéctico que podría causar graves problemas de funcionamiento a la empresa
porque algunas de estas dos líneas tratarían de absorber a la otra o eliminarla. Esto puede
suceder en la realidad de las empresas, ya que se puede observar el dominio de la acción política
y de la emotividad en desmedro de los aspectos económicos y técnicos.
En este trabajo sostenemos que las características sobresalientes de las pequeñas y medianas
empresas son el predominio de la racionalidad política y de la racionalidad existencial y que éstas
son las que la diferencian con las grandes empresas, sin que ello implique afirmar la ausencia
total de la racionalidad económica y de la racionalidad técnica. Los aspectos vinculados a las
relaciones interhumanas en la empresa y a la vida emocional de sus miembros pueden ser
pensables o racionalizables aunque de modo diferente que los aspectos económicos o técnicos.
Cuando la empresa se encuentra en un entorno complejo, la visión o una nueva idea rápida o
inmediata están basadas de algún modo en experiencias pasadas: los sentimientos o recuerdos;
existe un tipo de conocimiento obtenido sin recurrir a los procesos habituales del pensamiento
racional, hay un modo de llegar a conclusiones partiendo de poca información y existe alguna
habilidad con la que se nace, pero que puede desarrollarse y ampliarse. Las emociones son más
fuertes que las racionalidades de los aspectos económicos y técnicos.
La tendencia actual es hacia las empresas de escasa dimensión, lo que trae inevitablemente
una desvalorización del modelo burocrático de la gran empresa. Este proceso y algunas formas
de administración no tradicionales practicadas, están haciendo modificar el concepto de puesto
de trabajo que ha sido el basamento del pensamiento clásico. La estructura de la organización
es cada vez menos formalizada con un perfil de trabajador con un alto nivel de educación.
En consecuencia, todos los elementos que han caracterizado a la empresa a través del
tiempo, tales como los fines que persigue desde el punto de vista económico y la tecnología que
emplea no son suficientes; la acción política y los procesos que son el resultado de la
experiencia, de la actividad humana, o las meta-actividades es lo que denominamos, en su
conjunto, la racionalidad existencial. Ellas conforman racionalidades diferentes, en la empresa
no utilizamos un solo tipo de razón y las diferentes racionalidades son los principios organizadores
de una nueva construcción conceptual de la empresa. La situación que se puede presentar es que
no exista un equilibrio entre las diferentes racionalidades como en el caso de las pequeñas y
medianas empresas, en las que predominan las racionalidades política y existencial.

2.4. La dimensión de la empresa

La dimensión de la empresa permite la influencia personal, del propietario, la concentración
del liderazgo, la comunicación cara a cara, la necesidad de mantener la tradición de la familia
del propietario y es imperativo que el sucesor tenga que surgir de la familia del fundador. Los
mercados son pequeños y no hay preocupación por el crecimiento por diversificación.

2.5. La organización de la empresa

La organización de la empresa responde normalmente a la matriz de organización de la
familia, no siempre hay división de tareas y de sus contenidos con precisión. La estructura es por
naturaleza flexible ya que las funciones no son fijas ni delimitadas; se diseña en función de las
personas. La organización es una respuesta a la percepción que se tiene del mercado, no siempre
es una elaboración consciente y explícita. En la realidad la empresa es un sistema abierto, pero
su conducción actúa como si fuera un sistema cerrado, lo que provoca un conflicto entre ambos
enfoques. Hay una dependencia total del empresario en lo referente a coordinación, decisión y
control; los demás miembros de la organización carecen de tales aptitudes. En el tiempo la
empresa adopta una estructura funcional, pero antes sigue un proceso de evolución.
La estructura funcional en las pequeñas y medianas empresas tiene un proceso de evolución,
la primera etapa es una estructura en forma de sol 1. La segunda etapa es una estructura
funcional simple. La estructura de sol toma este nombre porque está centrada alrededor del
propietario, reuniendo a su alrededor un grupo de personas cuyas características y capacidades se
complementan con él. Las relaciones son bilaterales, el propietario es el centro de todas las
comunicaciones, delega poco y asume todas las responsabilidades estratégicas y operativas.
La estructura evoluciona con el tiempo, cada uno de los miembros del equipo inicial
reproduce el esquema de organización sol en cada una de las unidades iniciales finalmente se
configura la estructura funcional simple.
Figs 11.1 , 11.2 y 11.3

2.6. El funcionamiento
El funcionamiento se basa en que no hay distinción entre propietarios y administradores, los
puestos jerárquicos normalmente son ocupados por personas con algún grado de parentesco, hay
una presencia permanente de la familia y prima el concepto de solidaridad. Los objetivos de la
empresa se confunden con los objetivos de los propietarios y las decisiones no son racionales ni
frías sino que están teñidas por las emociones.

2.7. El comportamiento del personal

El comportamiento del personal no está sujeto a la influencia sindical, las tareas responden a
la idea de flexibilidad organizacional: son diversas, se adjudican de acuerdo a las necesidades y
están sujetas a movilidad. Las aspiraciones de los empleados pueden estar acotadas por la
composición de la familia del propietario y su propio punto de vista. Es difícil la coexistencia de
personal jerárquico que no pertenece a la familia con aquellos que sí pertenecen.

2.8. Los mercados

Los mercados no son plenamente conocidos porque están limitados por su percepción: no se
conoce su tamaño, la competencia, las bases para la rentabilidad y la estrategia se basan en los
éxitos y en los fracasos. Se abordan entonces mercados marginales, limitados o intersticiales.

2.9. Las características psicosociales

Las características psicosociales permiten dar prioridad a lo afectivo, las relaciones se basan
en el conocimiento mutuo en cuanto a capacidades, habilidades y limitaciones. La realización de
las tareas está limitada por los aspectos personales. Las líneas de comunicación son lo
suficientemente cortas para ser fluidas.

2.10. La dirección
La dirección está limitada a una o muy pocas personas, el capital y la dirección se confunden,
es escasa la racionalidad en la toma de decisiones y la improvisación suplanta el planeamiento. El
propietario es el referente en la coordinación, las decisiones y el control. Por tal razón la
presencia física del propietario es necesaria para resolver los problemas, salvo los rutinarios que
los resuelven los empleados, por lo que hay una concentración de poder. Una de las dificultades
más notables es la imposibilidad de asumir la dirección total y global.

2.11. La estrategia
La estrategia se basa en los objetivos del propietario en sólo el segmento producto-mercado y
no le preocupan, normalmente, la diferenciación o la diversificación. La consecuencia es que
dificulta la acumulación de capital y el desarrollo de una política de autofinanciación.

2.12. La efectividad de las pequeñas y medianas empresa

Las empresas viables son aquellas que están vertebradas alrededor de un producto, de una
tecnología y de un concepto de negocio, sólo éstas pueden crecer y desarrollarse y llegar a ser
empresas grandes.
La viabilidad de una empresa está dependiendo del concepto de masa crítica. “Para cada
industria existe una dimensión mínima de inversiones, mercados, recursos asignados a la
investigación y desarrollo, etc., como condición necesaria para ser viables. Este conjunto de
restricciones define la masa crítica por debajo de la cual la vida (sana) de la empresa se hace
improbable” 2. El imperativo de crecimiento es lo que definirá por último la efectividad de la
empresa, pero las estrategias de crecimiento de las PyMEs no son similares a las de las grandes
empresas. Las empresas crecen y tienen éxito, aun en medio de crisis, recorriendo una serie de
etapas.

3. La problemática de las pequeñas y medianas empresas

3.1. Los aspectos generales
 Las empresas argentinas en general, y las PyMEs en particular, han tenido en sus etapas
iniciales un crecimiento vertiginoso en un marco “predecible” y proteccionista. Luego,
experimentaron una marcada incertidumbre y la supervivencia fue el principal objetivo, situación
que aún se prolonga. A medida que los negocios en nuestro país se comenzaron a desarrollarse en
ambiente complejo, fue más difícil la existencia de estas empresas por la complejidad expresada
en operar en mercados pequeños, la competencia de las empresas más grandes, el alto costo del
capital y la falta de apoyo crediticio.
Por otra parte, en ciertas circunstancias es difícil administrar el cambio por la imposibilidad
de acceder a tecnologías de alto costo y la incapacidad de retener la mano de obra calificada. La
característica del ejercicio del poder del fundador de la empresa es un obstáculo para su
crecimiento. Encontramos empresarios que actúan como “únicos portadores” de la verdad y sus
empresas son verdaderos “feudos” a cargo de un “señor” todopoderoso. En su “feudo” protegen a
aquellos que son “leales” a su poder, penalizan a los rebeldes que critican y eliminan cualquier
intento de oposición.

Hay que hacer un gran esfuerzo para que las empresas de escasa dimensión contribuyan a un
adecuado funcionamiento de la economía. Hay que ser realistas en el sentido de que existen
empresas que jamás serán competitivas, por lo tanto no deben ser protegidas de ningún modo.
La crisis en las pequeñas y medianas empresas es el resultado de varios factores conjuntos,
los más importantes son los que surgen de un modelo económico, como el crecimiento vertiginoso
en el mercado interno y en una economía cerrada, la concentración de la actividad industrial en
algunas regiones del país, las relaciones de dependencia con la gran empresa, la falta de un
mercado de capitales, las exigencias de los bancos para conceder créditos, la dificultad del
acceso al mercado externo y los condicionamientos del Estado. El factor cultural es un factor
importante ya que normalmente la sociedad no fomenta el espíritu emprendedor. También hay
causas internas: el esquema de poder basado en el fundador, en la familia del fundador y en las
“personas” de confianza y la disfunción por el cambio de metas. Cuando el poder está
concentrado en los fundadores, éstos actúan como poderosos, no pueden ser atacados, existe un
sistema de penalidades para aquellos que no están de acuerdo, exageran los ataques externos, no
aceptan la crítica, no permiten el daño a la personalidad de un fundador, exigen lealtad a los
empleados, se consideran como la fuente de la verdad y eliminan a todo persona que se oponga a
sus ideas.
Las pequeñas y medianas empresas pueden resolver sus problemas, como lo han hecho en
otros países: la problemática de los mercados, el desarrollo de nuevos productos, crear sistemas
de distribución, los problemas de costo y la incorporación de recursos humanos calificados. Lo
que posiblemente es de difícil cambio es la adquisición de tecnología de alto costo y complejidad
y retener el personal calificado.

Cuadros 11.6 y 11.7 (corregir financianto)

3.2. Las ventajas de las empresas pequeñas y medianas empresas

Las pequeñas y medianas empresas (PyMES) son un vehículo para introducir el desarrollo
económico en un país, permiten la redistribución de la renta en los países que necesitan
desarrollarse y tratan de resolver el problema del desempleo. Este es un sector generador de
empleo por excelencia, también son verdaderas escuelas en las que tiene lugar el aprendizaje y
la formación de los trabajadores.
Las PyMEs son un verdadero nexo entre los proveedores y los consumidores en el negocio de la
distribución, tienen la capacidad, tanto para fabricar productos terminados como productos
semielaborados o componentes.
Estas empresas requieren para su funcionamiento una menor cantidad de capital y de
experiencia empresaria, deberían ser imprescindibles para lograr el desarrollo económico de
ciertas regiones y permiten fomentar la inversión y el ahorro a nivel local, pudiendo utilizar el
capital de modo más eficiente; el tamaño les da la flexibilidad necesaria para adaptarse al
cambio. La promoción de pequeñas y medianas empresas exitosas puede formar el semillero de
talentos empresariales.

Cuadro 11.8

3.3. Las fuentes de financiamiento

En el caso de nuestro país, se necesita un proyecto concreto para su crecimiento. Pero para
ello es necesario definir y desarrollar las ventajas competitivas que se pueden desplegar en el
nivel internacional. Los continuos ajustes y la estabilización de las variables macroeconómicas no
son el mejor camino para lograr la competitividad en el largo plazo. Por otra parte, el consenso
debe reemplazar la lucha por el reparto de la riqueza entre los sectores económicos del país. La
confrontación debe ser sustituida por la colaboración entre los diversos sectores de la sociedad
con el fin de ampliar los resultados de la actividad económica. El gobierno, las industrias, el
trabajo y la banca tienen que orientarse hacia el mismo objetivo. Las fuentes y el costo del
financiamiento de las empresas pequeñas y medianas son temas claves que las instituciones del
país deberían considerar.
La estructura comparada de los pasivos entre países, nos muestra qué lejos están las
pequeñas y medianas empresas de la Argentina con respecto a las otras del mundo.

Los datos antes citados, ilustran que en la Argentina las pequeñas y medianas empresas sólo
pueden crecer fundamentalmente por la capitalización de sus beneficios y que normalmente no
utilizan mecanismos de cooperación con el gobierno, los proveedores, la banca y otras empresas.
En Japón e Italia es diferente, porque utilizan mecanismos de cooperación con otras entidades.
En los EE.UU. y España la banca tiene una alta participación en la financiación de las empresas.
La pregunta que sugieren estos datos es: ¿qué pasaría si en la Argentina las pequeñas y
medianas empresas pudieran lograr más apoyo del gobierno, de la banca, de los proveedores y de
otras organizaciones?

Tabla

4. La cooperación entre empresas

 El enfoque de la política económica no se compadece con la realidad. En efecto, el 94 % de
las empresas industriales radicadas en la ciudad de Córdoba son pequeñas y medianas empresas
que tienen menos de 50 empleados; dentro de éstas, el 75 % posee menos de 10 empleados y, a
su vez, el 58 % funciona con hasta 5 trabajadores. En el total del país representan el 71 % de
Producto Bruto Interno, el 81 % del empleo y el 10 % de las exportaciones.
Según un trabajo Mariti y Smiley realizado en 1983 en base de una muestra de 70 acuerdos de
cooperación realizados en Europa, los motivos que tienen las empresas para aliarse son:

Los problemas de las empresas, en general, pasan por el aspecto tecnológico, los problemas
de mercados y la estructura de costos.
Las pequeñas y medianas empresas pueden convertirse, desde este enfoque, en la célula base
de la economía de mercado y el modelo de referencia de los emprendimientos que como los
sistemas vivientes, se adaptan, crecen y se multiplican como resultado de su desarrollo.
El mejoramiento de las pequeñas y medianas empresas tradicionales en un mundo interactivo
es posible, se podrá comparar la transformación de ellas a la de una mariposa, que desde una
oruga, en el filo del tiempo, deviene en mariposa para tomar su vuelo hacia nuevos horizontes.
Los movimientos de las alas en red podrán provocar un ciclón en el mundo de las de las grandes
empresas en el proceso de cambio. Este es “el efecto mariposa” que describen los especialistas
de la teoría del caos.
Las combinaciones empresariales, basadas en el espíritu comunitario y la capacidad de
innovar favorece la aparición de la mano visible de la gerencia, que sustituye a la mano invisible
que, según Adam Smith, intervenía en el mecanismo de los precios. En este modo existe la
voluntad de un grupo de empresas para enfrentar las restricciones que puedan existir con el fin
de lograr mayor sinergia desplegando las competencias, las capacidades y los recursos comunes.
Desde el enfoque de la teoría de los juegos esta suma de todos los esfuerzos no es cero dentro un
mercado concertado. Georges Soros un crítico del “fundamentalismo de mercado” afirma que hay
que abandonar la confianza ciega en las leyes del mercado porque funcionan como una máquina,
sin emociones, y en cierta manera deshumanizan las personas y que es necesario corregir
políticamente los abusos del mercado. Es posible que suene como exagerado o como una nueva
izquierda económica, pero sí es cierto que la mano invisible no funciona y es necesario
reemplazarla por otra más visible.
Tabla

5. Las clasificaciones de pequeñas y medianas empresas

5.1. De acuerdo a las características de su comportamiento
La literatura actual menciona las siguientes clases de pequeñas y medianas empresas: las
tradicionales y las modernas y las individualistas y las comunitarias. Si trazamos un sistema de
ejes con las clases indicadas, tendremos algunas clases más que enriquecen el tratamiento del
tema.

En el eje horizontal se encuentran aquellas empresas que tejen entre ellas una relación y se
asocian, las comunitarias; en oposición están las individualistas que actúan en solitario. En el eje
vertical están las empresas tradicionales en oposición a las empresas modernas, que actúan de
acuerdo al modo que exige una economía abierta y globalizada. La empresa tradicional es la que
está anclada en su contexto local con un alcance geográfico limitado, con personal y clientes del
mismo entorno. La empresa moderna es la que es capaz de innovar y utilizar las nuevas
tecnologías de comunicación y crear mercados.
Los cuatro cuadrantes pueden interpretarse como cuatro combinaciones diferentes. La
combinación de las características de la empresa tradicional con la empresa individualista, es una
población importante de empresas en la que el límite no sólo está en las características de ambas
sino también está en el contexto local. La combinación de las características de la empresa
individualista con las características de la empresa moderna el límite se encuentra en la
capacidad estratégica que tiene el directivo principal. La combinación de las características de
las empresas tradicionales con las características de las empresas comunitarias normalmente no
es posible porque no existe la vocación para crear mercados. La combinación de las
características de las empresas modernas con las características de la empresa de las empresas
comunitarias no tiene límites porque su vocación es crear mercados. La posibilidad de salir de la
recesión y del desempleo implica revisar el papel de las pequeñas y medianas empresas en la
sociedad argentina en la creación de mercados.

Fig. 11.4

5.2. De acuerdo a la dimensión, a su origen y posibilidad de crecimiento

1) Hay empresas que no pueden crecer por errores de origen, están deformadas por la
manera en que han sido dirigidas y que por el costo de asistencia no proporcionan
retorno económico-social.
2) Las empresas que por su propia naturaleza tienen que permanecer pequeñas.
3) Las empresas con potencialidades que no pueden crecer porque están mal
administradas.
4) Las empresas que crecen pero que están desorganizadas.

Cuadro 11.9 - Los tipos de empresa

Los factores externos e internos que existen y que afectan a las PyMEs y que no les permiten
crecer y consolidarse como empresas, son diversos. En la relación profesional-empresario hay un
verdadero cortocircuito; el profesional enfoca los problemas con un criterio académico-libresco-
irreal; por su parte, el empresario cuenta con un criterio “práctico-intuitivo” irreal, por lo cual
es necesario definir y complementar ambos roles.
A pesar de las ventajas de las PyMEs, que se resumen en una gran capacidad de adaptación,
versatilidad y rapidez para reaccionar a los cambios, la estructura económica de los últimos años
las afectaron. La apertura de la economía, la competencia interna, los competidores extranjeros,
la liberación de los precios (en especial el del dinero) y los instrumentos cambiarios para
contener la inflación, fueron los detonantes que dejó en el camino a miles de empresas, no
fueron capaces de actuar en dichas condiciones.
El interrogante es si a partir de las empresas transnacionales y las empresas del Estado
crecerá la economía o lo harán las escasas grandes empresas nacionales, hay muchas razones
para dudar. Si el capital es el resultado de la acumulación de trabajo, entonces no hay duda de
que las pequeñas empresas tendrán un rol protagónico en el crecimiento económico. Las
empresas de menor dimensión podrán proyectarse como sustentadoras de las industrias de base,
sanearán el cuadro ocupacional actual y elevarán la productividad global. Por otra parte, estos
emprendimientos requieren por su naturaleza una menor inversión inicial; las PyMEs son las que
realmente podrán utilizar los insumos que se originan en el país.
No hay razón alguna que impida que las unidades de menor dimensión sean elaboradoras de
productos que posean un alto grado de diferenciación utilizando tecnología de punta y que
puedan participar activamente en el comercio internacional, sólo faltan, a veces, empresarios
dispuestos. Pero estas empresas tienen que salir del mediocre contexto interno y asumir que el
crecimiento es un desafío ineludible, las empresas grandes no necesariamente nacen grand es.
La grandeza de un país y la autonomía, se conquistan, no se pide permiso a nadie para crecer,
ya es suficiente la expoliación que hemos sufrido por el deterioro de los términos de intercambio
y por las transferencias por tasas históricamente altas, utilidades, tecnología, etc. y la solución
dependerá de nuestros dirigentes.
Es imprescindible aumentar la población económicamente activa, la productividad del capital
y del trabajo y finalmente recuperar los niveles de ocupación y crecimiento perdidos. Los
argentinos no debemos perder de vista la auténtica realidad, tenemos un país mal administrado,
por ello es necesario reconocer los cuatro tipos de empresas antes citados.
Hay que tener presente que la riqueza de un país no está en sus materias primas y en sus
recursos naturales sino en la habilidad para utilizarlos. El límite que puede encontrar un
empresario es la complejidad de la situación, toda empresa tiene sus elementos invariantes, que
como el hombre, es siempre original en su estructura y en sus procesos.
En el caso de las PyMEs es frecuente que los problemas estén vinculados a su relación con el
entorno, la reducción de costos, la insuficiente capitalización, la ausencia de tecnología y a los
problemas de una gerencia poco capacitada en una visión global del negocio. La administración
como disciplina científica ofrece diferentes perspectivas para encarar la problemática
empresaria. Son ellas el tratamiento de la empresa en sus elementos: la organización, la
dirección y el entorno y como organización, sus fenómenos político, económico, tecnológico y
social; se resume en hacer más productivos los medios que se tienen a disposición. Un país bien
administrado se obtiene administrando bien sus empresas.
Hay cuatro tipos de empresas: la cuasiempresa, la empresa marginal, la empresa
personalizada y la empresa con potencial.

1. La cuasiempresa
La cuasiempresa es aquella organización en la que predominan las relaciones jurídicas y las
psicológicas. Su comportamiento frente al mercado es pasivo porque no está definido y puede
llegar a tener pocos clientes de los cuales depende totalmente. Su estrategia es implícita y su
centro la personalidad del empresario. La organización es un pequeño grupo preocupado por los
aspectos materiales de la administración. El poder es personal y la esperanza de vida de la
empresa es la del propietario, puede superar esta etapa inicial de evolución en la medida que
defina una estrategia explícita.

2. La empresa marginal
La empresa marginal es aquella en la que predominan las relaciones jurídicas y psicológicas;
su mercado es marginal y actúa pasivamente en él. Su estrategia es implícita y centrada en la
personalidad del propietario y en la intuición. La organización es la de la familia del dueño,
preocupada por los aspectos materiales de la administración. El poder es personal y la esperanza
de vida de la empresa es la del fundador. Su inversión fija es baja y la tecnología empleada es la
del fundador. No tiene ningún rasgo diferencial que le confiera una ventaja competitiva y le es
difícil superar la pequeña dimensión. Puede superar esta etapa de evolución, también haciendo
explícita su estrategia y buscando una ventaja competitiva para diferenciarse de las otras
empresas.

3. La empresa personalizada
La empresa personalizada es aquella en la que las relaciones predominantes son las
psicológicas y las grupales. Si bien actúa en mercados marginales, selecciona algunos segmentos y
es activa en el mercado. Su estrategia está orientada al crecimiento y centrada en la familia o en
un pequeño grupo que conforma la gente de confianza del propietario. La organización está
orientada a las personas, el poder es compartido entre el propietario y la familia y/o el grupo. La
inversión es baja y la tecnología es limitada; está en manos del propietario o de un reducido
grupo de personas. Puede superar esta etapa saliendo de mercados marginales a través de una
postura estratégica de crecimiento basado en la esperanza de vida de la familia.

4. La empresa con potencial

La empresa con potencial tiene como relaciones predominantes las psicológicas, las grupales
y las estructurales. Se descubrió y se controla actualmente un mercado, su estrategia puede estar
basada en la familia o en un grupo identificado con la empresa y orientada al desarrollo. Existe la
preocupación por la mejora de los recursos humanos, aunque el modelo de organización es el de
la familia en la que está centrado el poder y el futuro. Hay una tendencia a invertir y a
desarrollar tecnología. Es un tipo de empresa orientada al mercado, será una empresa de alto
rendimiento y expansión a través de una estrategia de desarrollo.

6. La tarea del empresario y las etapas de la vida de una empresa

A partir de las ideas de L. E. Greiner 3 y de R. Nicolau 4, podemos explicitar la relación entre
el empresario y su empresa. Se puede plantear la vida de la empresa en una serie de etapas: la
búsqueda y definición del negocio, la iniciación, la organización, el crecimiento, la madurez y la
declinación. En cada una de estas etapas podemos considerar cuál es el rol del empresario, los
conocimientos y las actitudes necesarias en cada una de ellas, los cambios que tienen que
producirse en la organización y cómo el volumen de ventas afectan a ésta.
En la figura 11.5 expresamos las etapas de vida de una empresa, en el eje vertical
representamos: etapa de vida de la empresa, tamaño de la organización y el volumen de ventas.
En el eje horizontal representamos el tiempo y la edad de la organización.
Primera etapa: Es la etapa de la búsqueda y la definición del negocio, en esta etapa se trata
de formular y evaluar un plan de negocios. Los capítulos más importantes son: el estudio de
mercado, el estudio técnico (si correspondiera), el estudio económico y el estudio financiero.
Cada una de estas etapas, como la evaluación del plan, estará a cargo de un profesional del
campo de la administración.
El empresario desempeña el rol de emprendedor de un negocio que conlleva el riesgo, para
ello debe poseer un conocimiento global del negocio, la aptitud para percibir una necesidad en el
mercado y elaborar una respuesta adecuada.
Segunda etapa: La empresa inicia sus actividades gracias a la creatividad y el empuje del
empresario, éste domina una tecnología en particular que le permite iniciar con mucha solvencia
una nueva empresa. Sus principales aptitudes se pueden resumir en: innovación, independencia,
confianza en sí mismo, visión y riesgo, en esta etapa el empuje del fundador es decisiva.
Las ventas y el tamaño de la organización inician su etapa de crecimiento, la organización de
la empresa está centrada alrededor de sus productos y de sus mercados. Naturalmente, el
empresario está volcado a esta problemática. Esta situación se explica por la extrema
individualidad de la actuación de nuestros empresarios y la preponderancia de la organización
informal. La evolución de la empresa hace crisis, la complejidad a la que ella ha llegado impide
un estilo de dirección individual y el manejo de los resortes utilizados son insuficientes.
Es la crisis de la gerencia; ésta tendrá que modificar su comportamiento, pasando a una
gerencia profesional o la empresa se estancará en esta etapa. Este es uno de los principales
problemas de las empresas y de la economía argentina.
Tercera etapa: Esta es la etapa de la organización de la empresa el empresario asume el rol
de organizador. Para ello es necesario incorporar a su tarea las técnicas para la solución de
problemas para el manejo de relaciones interpersonales y para la planificación. Las principales
aptitudes serán: capacidad para investigar, orden, juicio, organización y decisión. El problema
principal será el pleno aprovechamiento del mercado, lo que exige una mayor especialización en
comercialización.
A su vez, se formalizan las relaciones en la organización y es cada vez más necesario el
auxilio de especialistas. El puntal del desarrollo de la empresa es el aumento de la capacidad en
su dirección. La crisis que suele presentarse en esta etapa es la búsqueda de autonomía de los
niveles medios, tales como gerentes de departamento o los supervisores.
Cuarta etapa: Esta es la etapa del crecimiento, tanto de las ventas como del tamaño de la
organización. El empresario es un verdadero constructor de su empresa. Para ello debe mejorar
sus conocimientos en las principales áreas funcionales y mejorar sus capacidades en la
conducción, la delegación, la motivación y en las técnicas de decisión y control de gestión.
El crecimiento es posible en la medida que haya descentralización como respuesta a la
demanda de los mandos medios. Entonces, la crisis se resuelve a través de la delegación y la
división del trabajo, dirigimos todos, es el momento de crear y desarrollar un equipo en la
empresa.
Para que el crecimiento sea sostenido es necesario mantener un ritmo sostenido de inversión
en innovación, no sólo en materia de equipamiento sino especialmente en las técnicas de
dirección. La crisis que puede preverse en esta etapa es la que surge como consecuencia de la
pérdida del control por parte del empresario y la imposibilidad de éste para monopolizar la
conducción de la empresa.
Quinta etapa: Esta es la etapa de la madurez de la empresa, el empresario
fundamentalmente es un administrador. En razón de ello debe afirmar sus conocimientos en
comercialización, en el funcionamiento de la organización y desarrollar su aptitud para la
coordinación en vista a lograr una mayor eficiencia.
En la madurez la organización de la empresa se consolida por el volumen de las ventas en los
mercados actuales y el tamaño de la organización podría tornarse inmanejable. Es imprescindible
destacar que para alcanzar la coordinación es necesario instalar sistemas cada vez más formales,
en tanto que el crecimiento es lento y la situación general más estable. En consecuencia, la
burocratización es inevitable y puede producir una crisis que debe ser prevista.
Sexta etapa: Es la etapa de la tendencia a la declinación de la empresa, la tarea del
empresario se resume en mantener la curva de madurez de la empresa como un primer objetivo,
su rol principal es ser reorganizador.
 La reorganización tiene en vista el cambio en la dimensión de la empresa, para tal tarea, el
empresario tiene que manejar adecuadamente sus conocimientos en aspectos tales como
tecnología, finanzas y en el manejo de diferentes grupos humanos. Estos conocimientos exigen
actitudes de innovación, riesgo, visión y eficiencia. A pesar de que es necesario el salto a una
dimensión mayor, el crecimiento tiene que darse por desburocratización para obtener una
organización flexible. La conducción pasa a ser la conducción de grupos de actividades, en
consecuencia aparecen algunas crisis porque aparecen conflictos originados en una organización
flexible cuyos miembros tienen cada vez mayor participación.
Séptima etapa: Esta es la etapa de la puesta en marcha a pleno de la innovación, el rol
principal del empresario es el de innovador y sus principales cualidades son la capacidad para
producir la innovación, la eficiencia y como buscar nuevos productos.
La estrategia principal para evitar la tendencia a la declinación de la empresa consiste en la
diversificación. La estrategia busca colocar a la organización en una relación ventajosa frente al
entorno y el objeto de ella es ofrecer un marco general para orientar el pensamiento y la acción
de los directivos. La estrategia no sólo es un modo de planificar, es fundamentalmente un modo
de pensar del empresario que se convierte en un método para mejorar la actividad del
empresario. Cuando queremos “levantar” la declinación de la empresa, ésta se encuentra
acosada por la competencia y en el entorno se han presentado discontinuidades difíciles de
comprender y controlar, es decir tenemos que recrear la empresa.
Octave Gelinier afirma que la estrategia es anterior al combate. “La estrategia elige el
terreno, el momento, los medios a comprometer...”, “la estrategia es el arte de no combatir
más que en posición de superioridad” 5, es el arte de la eficacia.
La estrategia depende del talento del estratega y de la empresa, a través de su organización
es el instrumento de ejecución de un contenido elaborado por aquél. Dicho contenido apunta a
una modificación racional de la estructura de la organización y del entorno donde ella actúa.
Pierre Massé 6 afirma: “Formular una estrategia es establecer un cuadro de todas las
situaciones a las que uno podría enfrentarse y elegir desde el principio la decisión que podría
hacer frente a cada una”.
Philippe de Woot 7 afirma que “la estrategia es un método más bien que un contenido”.
Octave Gelinier define el método estratégico a través de sus componentes principales que son: la
sistematización de la política de productos; el equilibrio de las fuerzas de producción,
comercialización, investigación y desarrollo y una adecuada política de organización; sistemas de
información externo e interno y comportamiento estratégico de los empresarios.
Para optar por la estrategia de diversificación, previamente debemos considerar los
siguientes aspectos:
1) la consideración de los principales factores que afectan a la economía;
2) la curva de vida de los productos.

7. Modelo básico de respuesta estratégica

En cada una de las etapas de la vida de una empresa interviene el medio o entorno como
elemento que influye en su comportamiento, en general, de carácter perturbador. La primera
fase consiste en diagnosticar en qué etapa de vida se encuentra la empresa. Luego evaluar si en
las etapas anteriores se ha hecho un diagnóstico correcto y si la dirección asumió el rol
correspondiente. En el caso de que aún haya efectos de errores anteriores, hay que tener en
cuenta si influyen en la situación actual.
En segundo lugar, hay que evaluar los subconjuntos estratégicos externos que son comunes a
cualquiera de las etapas descriptas:
1) el comportamiento de la demanda;
2) el comportamiento de la competencia;
3) la situación del mercado de la empresa;
4) la situación del mercado financiero; y
5) la política económica.

En tercer lugar, hay que hacer una evaluación de los subconjuntos estratégicos internos:
1) los mecanismos de adaptación de la empresa,
2) los factores internos de crecimiento, y
3) la situación social de la organización y los mecanismos de poder.

Entre los mecanismos de adaptación que se deben tener en cuenta son las políticas, los
objetivos, la innovación, el producto y el estilo gerencial. Los principales factores internos de
crecimiento son: el rendimiento del capital, la reinversión de las utilidades y el grado de
independencia financiera.
La situación social se expresa por la menor o mayor cantidad de conflictos en la organización.
Los mecanismos de poder están definidos por el grado de participación del grupo gerencial y por
la participación de los familiares del propietario de la empresa en las decisiones. El análisis y
evaluación de estos dos subconjuntos estratégicos, definirán las decisiones estratégicas según la
etapa de vida de la empresa.
Fug. 11.5

8. Las perspectivas de las pequeñas y medianas empresas

La empresa organiza la economía, tenemos que adaptarla a las nuevas circunstancias, para
ello es necesario tener en cuenta nuestra identidad cultural, histórica e ideológica. La empresa
privada está “ahogada” desde varios puntos de vista a causa de los mismos empresarios y de
factores externos, en especial, la acción del Estado.
A través de una dirección adecuada de las empresas se puede cambiar el orden existente, ya
que la función de la administración es crear riqueza. La educación, la creatividad y la innovación
tecnológica van juntas a lograr un adecuado funcionamiento de las empresas. El cambio de la
economía es posible a partir de la reforma de la empresa. El cambio en las estructuras
económicas provocará el cambio social, es posible hacer un salto cualitativo a la civilización de la
tercera ola en el lenguaje de Alvin Toffler.
Para pensar en términos de que la empresa es un instrumento de innovación y de promoción
social, es necesario tener en cuenta que lo que aparece como “la realidad”, es sólo un dato.
Cualquier tipo de empresa gira alrededor de un eje central: la tecnología de la cual hace uso. Es
a la vez una realidad técnica, social, económica y política. No es una mera unidad de producción,
sino un conjunto de intereses y poderes, una institución. Hay dos tipos de actividades que
caracterizan a la empresa moderna: una, económica de posible racionalización y otra,
interhumana o política sólo racionalizable en un límite ideal.
 Actualmente, la empresa es la única reserva de libertad y creatividad que ha quedado en la
República Argentina y es la institución más representativa de nuestra sociedad. En nuestro país
tenemos que saltar la valla de la historia, y dejar atrás la empresa fundada en el intercambio y
en la revolución industrial de hace dos siglos, pasando a la empresa de la era de la comunicación,
de la organización personalizada, flexible y autoadaptable.
Para administrar a las PyMEs exigirá de los empresarios y de los especialistas en
administración el esfuerzo de investigación y de adaptación pertinentes, pero será necesario una
condición previa: la despolitización del fenómeno. También deben desarraigarse los mitos ya
mencionados y que orientan el tratamiento del problema como un fenómeno patológico de la
economía.
Las empresas PyMEs como sinónimo de “raquitismo” o “enanismo” empresarial tiene que
desaparecer, esta responsabilidad está únicamente a cargo de los empresarios, la noción de
empresa lleva implícito el concepto de crecimiento. Este estará dependiendo de la capacidad de
actuar en el mercado y de una administración estratégica.
La solución para las pequeñas y medianas empresas pasa por el ataque por varios frentes, en
el primer planteo pasa por una política de crecimiento sostenido a través de la expansión de
mercados o la diversificación de negocios.
En materia organizacional tiene que evolucionar de una estructura primitiva o artesanal a
otra empresaria. Posiblemente la “receta” más adecuada es la organización resultante de una
estrategia de cooperación. En cuanto al estilo de dirección es probable que sean necesarios
varios “retoques”:
1) Sustituir la improvisación por la racionalidad;
2) cambiar las costumbres originadas en el éxito del pasado por la imaginación, la
creatividad y la innovación, y
3) tener en cuenta que una economía sana con sentido social no puede basarse en
tratamientos privilegiados del sistema financiero, del fisco y del gobierno.
La competitividad dependerá de cómo la empresa es desarrollada desde el mercado, desde un
concepto de negocio y desde los productos que tengan al mundo como mercado. La necesidad de
romper las relaciones de dependencia con la gran empresa es otro imperativo: en los aspectos
tecnológicos, suministro de materias primas, las relaciones de subcontratación y el trabajo
exclusivo para una firma. Las pequeñas y medianas empresas deben lograr una autonomía en
todos los mercados.
También el desarrollo de instrumentos adecuados es parte de la solución: venture capital,
sociedades de garantía recíproca, over counter, programas de capacitación para propietarios y
gerentes, acceso a los servicios de asesoramiento y el desarrollo de la capacidad diagnóstica en los
directivos. El desarrollo de los diversos instrumentos señalados permitirá superar las relaciones de
subordinación y dependencia de la gran empresa por relaciones de complementariedad.
En otro orden de cosas, se tiene que posibilitar el acceso a la innovación tecnológica, al
financiamiento del capital de trabajo, facilitar el acceso a los mercados internos y externos y
lograr la articulación con la gran empresa.
Un tratamiento serio de esta cuestión puede promover la descentralización económica e
industrial, que es el acompañamiento que necesita la revolución tecnológica. En nuestro país
tenemos que pensar en un proceso de reindustrialización en el marco de una economía global,
basada en tecnologías de punta con miras a un mercado mundial.
9. La consultoría en las pequeñas y medianas empresas
La consultoría en administración es un servicio de asesoramiento a los propietarios y
directivos de una empresa. El objeto de la consultoría son los temas referidos a la dirección de la
empresa cuya finalidad es mejorar el desempeño de los empresarios y ayudarlos a incorporar
nuevas tecnologías de organización y de dirección.
Los temas concretos que demandan a un consultor en administración son: la planificación, la
reducción de costos, la producción, la comercialización, la mejora de los sistemas de
información, la formulación de estrategias de crecimiento, la incorporación de medios
electrónicos de procesamiento de datos, los cambios en la organización y otros aspectos
vinculados a la estrategia que seleccionará el empresario.
El consultor posee los conocimientos técnicos y la objetividad frente a los problemas de la
empresa. Tiene la posibilidad de una visión global de la organización, la capacidad para
dimensionar los problemas, la habilidad para evaluar las diversas soluciones y para conseguir el
consenso de los miembros de la empresa, en especial, cuando es familiar.
La tarea del consultor se resume en relevar los datos necesarios, formular un diagnóstico,
proponer alternativas de solución, evaluar las alternativas propuestas y formular las
recomendaciones pertinentes para que el propietario, su equipo y aun su familia, puedan tomar
las decisiones pertinentes.
Un consultor en administración para realizar una tarea exitosa debe tener en cuenta que:
1) su presencia en una empresa no es el reconocimiento del fracaso o la ignorancia de su
cliente;
2) las diferencias de educación entre él y su cliente puede ser la causa de conflictos, y
3) demostrar que los beneficios actuales y potenciales de su trabajo deben superar a los
costos.
El consultor prudente debe evaluar a la brevedad, las dos “patologías” más frecuentes: las
empresas marginales y las empresas incurables. Las primeras han sido descriptas en párrafos
anteriores y las segundas existen por el sacrificio de su propietario, no pagan sus deudas y sus
precios son muy bajos; son enfermos que prolongan su agonía gracias a la ineficiencia aceptada
por la sociedad.
Finalmente, el consultor debe tener presente para su diagnóstico una serie de señales que son
comunes a las PyMEs. Estas se pueden agrupar en señales en la dirección, señales en la
comercialización y señales en las prácticas financieras.
Las señales de la dirección pueden ser: exceso de optimismo, ausencia de un grupo de
conducción, nepotismo, ausencia de delegación, sucesión no prevista, énfasis en tareas
específicas en detrimento de la generalidad, incapacidad para percibir la necesidad del
crecimiento y falta de verificación de los resultados.
Las señales en la comercialización pueden ser: desconocimiento del mercado, de la
competencia y de las necesidades actuales de sus clientes. Las señales en las prácticas
financieras pueden ser: subestimación de los efectos económicos por el manejo de los costos fijos
y de la rentabilidad, insuficiencia de capital inicial, escasez de capital para el crecimiento,
exceso de inversiones sin rendimiento, excesiva extracción de fondos para fines personales,
desconocimiento de la relación riesgo-rendimiento, ausencia de un sistema contable que provea
información y confusión entre ingresos de caja y utilidad realizada.
10. Las empresas de familia
10.1. Concepto
Las empresas de familia no pueden confundirse con las pequeñas y medianas empresa. Lo que
ocurre, es que en la Argentina la mayoría de PyMEs son familiares. Tampoco puede definirse a la
empresa familiar como aquellas que tienen dificultades de gerenciamiento porque la mayoría de
los más importantes grupos empresarios argentinos son familiares o se identifican con una
familia: ARCOR S.A., Aeroruta, Macri, Pérez Companc, Aceitera General Deheza y algunas otras.
Se calcula que en Occidente el cincuenta por ciento de las empresas son familiares y proveen el
cincuenta por ciento del empleo. Tal como lo hemos visto anteriormente, en algunos casos de
PyMEs se superponen dos instituciones: la empresa y la familia que causan grandes dificultades
en su administración.
Entre los elementos que definen una empresa familiar tenemos que la propiedad del capital y
la dirección son de una o más familias, en éstas predominan los problemas afectivos y tienen un
límite en su crecimiento. La empresa se transmite de padres a hijos, existe una alta dependencia
de los proveedores y clientes, funciona como un sistema cerrado, hay predominio de las
conductas emocionales, la empresa es vista como un patrimonio de la familia y se identifica el
honor de la empresa con el honor de la familia.
También encontramos empresas de capital familiar y la dirección totalmente es
profesionalizada. El problema que plantea este modelo es que mientras sean sociedades cerradas
en algún momento tienen dificultades para su mantenimiento y para su crecimiento, porque no
concurren al mercado de capitales. La estrategia de crecimiento de basa en la capitalización de
sus utilidades como en caso de ARCOR S.A. y de otras empresas.

10.2. La importancia de las empresas de familia

En nuestro país se calcula que existen 1.000.000 de empresas de familia, aportan el 30 % del
PBI y la mayoría son industriales y comerciales. En los Estados Unidos el 42 % de las empresas son
controladas por una persona o una familia y 175 empresas de las “500 de Fortune” son propiedad
familiar.

10.3. Las principales características generales de las empresas de familia

1) La confianza reemplaza la documentación de ciertos actos.
2) Los negocios se tratan en las reuniones familiares.
3) La dirección legal o formal no funciona.
4) Los problemas de la familia repercuten en el ámbito de la empresa.
5) La ampliación de la familia no es acompañada con un cambio en la estructura jurídica
y organizacional.
6) La empresa puede crecer en términos de negocios sin cambios en la organización.
7) La sucesión normalmente no está prevista.
8) Los asesores externos sólo cumplen la tarea de árbitros en los conflictos de la familia.

10.4. Las características dominantes de los criterios de organización de las

empresas de familia
La estructura de la empresa de familia
La empresa de familia se inicia sin diferenciación entre los roles de la familia y los roles de la
empresa. El proceso de división del trabajo es el más lento en la evolución de la organización. Esto
se explica porque el nacimiento de la empresa está relacionado con el modo en que una familia, en
un momento de su historia, puede resolver la satisfacción de sus necesidades. Cuando se incorpora
personal se tiene preferencia por los miembros de la familia y se crea el puesto para la persona que
lo ocupará.

Los objetivos de la organización

La visión de la empresa es que es un instrumento para resolver los problemas de la familia;
entonces los objetivos de la organización normalmente son vagos e indefinidos, sobresaliendo los
objetivos de la familia. En general, son los objetivos impuestos por el jefe de la familia, los que
pueden ser cambiados arbitrariamente. En este contexto la empresa está al servicio de la familia
y los objetivos de la empresa se confunden con los objetivos de las personas.

La forma de la dirección
El gerente y el jefe de la familia se confunden por las necesidades de supervivencia, el
resultado es que éste se convierta en un emprendedor, desplegando toda su creatividad,
habilidades y conocimientos. En la evolución de la empresa los cargos directivos se reparten
entre los miembros de la familia.
La base de las decisiones son los intereses y las necesidades de la familia; esta situación
puede generar conflictos entre los objetivos de la empresa y los objetivos de la familia,
mezclándose los roles de la familia con los roles empresarios. La delegación de funciones es casi
imposible por la tendencia a la concentración del poder.

Las relaciones entre los miembros

La relación de la familia con el personal es de tipo afectiva, la organización se transforma en
una familia extendida. Este modelo tiene sus ventajas pero también sus desventajas. En cuanto a
las comunicaciones se generan dificultades por el mal funcionamiento de los canales de
comunicación.

La forma de evaluación de los resultados

El conocimiento para el trabajo empresario se reemplaza por el grado de parentesco. En
cuanto a los resultados, éstos pueden ser distorsionados por los sentimientos; la eficacia y la
eficiencia normalmente se miden por el grado de integración a la familia y no por la actuación.

Cuadro 11.10

10.5. Las ventajas de las empresas de familia

La familia como célula básica de la sociedad puede ser la generadora inicial de empresas, que
posteriormente sufrirán los procesos de transformación necesarios.

10.6. Los principales problemas

 Los problemas de las empresas de familia se resumen en dos que son centrales: la esperanza
de vida de la empresa y la posibilidad de caer en una serie de trampas estratégicas. La esperanza
de vida de la empresa de familia está acotada por los siguientes factores: la necesidad de
recursos financieros, la falta de profesionalismo del personal, los problemas humanos y la
disparidad entre los objetivos de la familia y los objetivos de la empresa.
Las trampas estratégicas pueden ser: La propiedad de la empresa no garantiza la capacidad
directiva, una cosa es ser capaz de hacer negocios y otra cosa es dirigir una empresa. Los
problemas son la preferencia por los directivos familiares, la resistencia a ampliar el capital con
socios no familiares, se confunde el salario por el trabajo realizado con las necesidades de la
familia y no definir la sucesión.

10.7. El ciclo de vida de la empresa familiar

Los ciclos de vida de la empresa familiar se pueden explicar por la figura 11.6. Las etapas del
ciclo son: fundación, crecimiento, apogeo y declinación. En la fundación la empresa tiene éxito por
la fuerza del fundador, pero normalmente no se resuelven todos los problemas y quedan conflictos
pendientes. El crecimiento es veloz, disimulando los problemas estructurales. Se llega al apogeo
como un efecto residual del crecimiento que se detiene en esta etapa; llegando al máximo en
cuanto a resultados pero inmediatamente se van perdiendo posiciones por conflictos no resueltos. A
la declinación se llega por el conflicto familiar, las divisiones, la obsolescencia, la atomización del
capital y la falta de liderazgo; el punto final es la decadencia y la crisis.

Fig 11.6

10.8. Las fuentes de conflicto más comunes en las empresas de familia

Las fuentes de conflicto más comunes en las empresas de familia son: las relaciones
societarias, los mecanismos que cierran la empresa, la forma legal adoptada, el modelo de
organización y el tamaño del negocio. En el inicio de la empresa hubo affectio societatis entre
sus primeros socios, pero la dificultad consiste en que entre los continuadores no existe este tipo
de relación.
Los mecanismos que cierran la empresa son aquellos que los fundadores crean para impedir la
entrada de nuevos socios o su venta en el caso de tener problemas. La forma legal adoptada al
inicio de la empresa pudo ser adecuada en el momento de la fundación, pero no lo es con el
transcurso del tiempo, lo que exige por ejemplo pasar de una sociedad de responsabilidad
limitada a una sociedad anónima. Con el tiempo cambia el tipo de negocio en que está la
empresa y el volumen de actividad.
El modelo de organización está de algún modo relacionado con la forma jurídica adoptada; en
algún momento la estructura comienza a evolucionar desde una adhocracia a una estructura
funcional o lineal (ver capítulo 13), que es insuficiente cuando la empresa diversifica sus
actividades.
El tamaño del negocio, en algún momento, no es suficiente para sostener una familia que ha
crecido en términos de generaciones y de cantidad de miembros. La “torta” se achica o
permanece constante pero la cantidad de beneficiarios ha aumentado.

10.9. Las crisis generacionales de la empresa de familia

La generación del fundador
 Tal como ya lo hemos mencionado, el fundador tiende a concentrar las decisiones y su
conducta es autocrática. Con el tiempo se desarrolla un culto a la personalidad del número uno.
Este tipo de empresa surge y se mantiene normalmente aislada, especialmente del sistema
financiero, lo que implica que la supervivencia de la empresa está dependiendo del sacrificio de
la familia. La continuidad, a través de la familia, es difícil porque no hay predisposición para
capacitar y evaluar a los hijos de manera objetiva. La primera generación fue exitosa porque
dirigió la empresa en la etapa de nacimiento y de crecimiento. Se produce la crisis de la
sucesión.

La segunda generación
La crisis de liderazgo es el resultado de la falta de comprobación de las capacidades de los
sucesores para darle continuidad a la empresa. El problema más común es la falta de
compatibilidad entre los miembros de la familia para darle continuidad a la empresa. Frente a la
necesidad de profesionalización en los negocios, se produce un clima de inmovilismo y se tiende a
mantener el status quo. Con el tiempo se produce una crisis de poder porque de algún modo se
ha fragmentado. Finalmente en esta etapa la empresa ya tiene un grado de complejidad, con un
tamaño mayor que en su fundación y decrece la personalización de la autoridad. Esta generación
toma a la empresa en la etapa de la madurez. Se produce la crisis de liderazgo.

La tercera generación
La propiedad originariamente, en manos de una o pocas personas, se pasa a su atomización;
la divergencia entre numerosos propietarios no es fácil de superar. Los valores que éstos
sostienen no son los valores del fundador, para los descendientes la empresa es una fuente de
dinero fresco. La situación se descontrola también por la falta de profesionalización en la
dirección y la incapacidad de ejercer adecuadamente el poder. Esta generación toma a la
empresa en la etapa de la declinación. Se produce la crisis de identidad; las posibles salidas son
la fusión o la liquidación.

10.10. La consolidación de la empresa de familia

Se deben consolidar las cualidades de la empresa familiar, especialmente la flexibilidad
organizacional. Las preferencias familiares no deben interferir en la incorporación de los
conceptos de estrategia, de estructura y de sistemas.
El crecimiento tiene que basarse en el desarrollo de la capacidad de competir desplegando el
poder sobre el mercado, en el aumento del patrimonio aumentando la capacidad de
autocapitalización y la incorporación de socios y de capital ajenos a la familia. El desarrollo
directivo profesional es la etapa clave para consolidar la empresa de familia, para lo cual el
poder debe ser distribuido sin interferencias de la familia.

11. El espíritu emprendedor y la creación de empresas

11.1. El espíritu emprendedor
El espíritu emprendedor se nutre de creatividad, de desarrollo personal, de perseverancia, de
reformador social y de la capacidad para asumir riesgos. Un proyecto de una nueva empresa tiene
un impacto importante en la persona, en su familia y en la sociedad de la que forma parte. Es el
proceso de iniciar un negocio, organizando los recursos necesarios y aceptando los riesgos y
recompensas posibles 8.
El espíritu emprendedor, como origen de las pequeñas y medianas empresas, la Argentina
supera al de India, Italia, Reino Unido, Alemania y España. La iniciativa, país por país, porcentaje
de adultos emprendedores, entre 18 - 64 años es:

Brasil 16,04 %
Corea 13,67 %
EE.UU. 12,69 %
Australia 10,93 %
Canadá 7,93 %
Noruega 7,91 %
Argentina 7,77 %
India 6,3 %
Italia 5,68 %
Reino Unido 5,16 %
Alemania 4,73 %
España 4,55 %

El 7,77 % de la población económicamente activa de la Argentina, está dedicada a crear una

nueva empresa o trabaja en una nueva empresa que tiene menos de cuatro años de vida.
En el mundo, las personas que inician nuevos emprendimientos se distribuyen de la siguiente
manera:

Brasil 1 de cada 8
EE.UU. 1 de cada 10
Australia 1 de cada 12
Argentina 1 de cada 16
Alemania 1 de cada 25
Inglaterra 1 de cada 33
Irlanda y Japón 1 de cada 100

11.2. El emprendedor
La palabra emprendedor se expresa de la misma manera en tanto en francés e inglés
entrepreneur; el término fue introducido por Richard Cantillon en 1755 9 para identificar a
quienes tomaban la responsabilidad de poner en marcha y llevar a término un proyecto.
El emprendedor tiene en su mira la mejora de la situación económica de la sociedad de la
que forma parte porque a través de la creación de nuevas empresas se pueden crear nuevos
empleos, sin nuevas empresas no se puede bajar el índice de desempleo.
El emprendedor es la persona que crea y construye uno o varios productos o servicios
buscando generar mayor valor para los consumidores, asumiendo el riesgo de iniciar y administrar
una empresa para obtener ganancias.
El reconocimiento de un emprendedor se hace teniendo en cuenta los siguientes indicadores:
la creatividad, la capacidad para organizar y dirigir personas, la capacidad para difundir sus
ideas, asegurarse que su organización puede permanecer en un mercado y superar los límites de
la idea inicial. El emprendedor es el que crea empresas, es el verdadero empresario por lo que es
capaz de detectar oportunidades y transformarlas en una empresa.
Los emprendedores son los únicos que utilizan los recursos más productivamente porque
asumen el riesgo de iniciar un negocio 10. Es la persona que reconoce una idea viable para un
producto o servicio y que la pone en práctica. El emprendedor es aquella persona que descubre
un nuevo mercado para productos o servicios existentes pero una nueva forma de servirlo. Los
rasgos de la personalidad son: 1) la capacidad para crear el futuro y no preocuparse por los
impactos del entorno; 2) la capacidad para realizar esfuerzos poco comunes y superar las
dificultades que se presentan; 3) la posibilidad de plantearse cómo resolver las dificultades que
se presentarán; 4) seguridad en sí mismo; 5) la energía suficiente para enfrentar el transcurso del
tiempo y 6) tolerar la ambigüedad.
El emprendedor nunca se detendrá ante cualquier obstáculo que se le presente, confía en que
su proyecto es viable porque tiene coraje y entusiasmo, está orgulloso de su condición; el coraje
supera los temores de fracasar porque el fracaso es sólo un adversario y es capaz de identificar
los problemas reales.
El emprender es un acto humano creativo que supone la existencia de una energía personal
que no es muy generalizable sino que es propia de las características de ciertos individuos que
tienen la capacidad para crear, construir, capacidad de liderazgo y mantener una organización
que tiene un propósito específico.
El emprendedor debe tener visión, pasión, compromiso, motivación y capacidad para elaborar
un proyecto. El plan de negocios es el modelo por excelencia para elaborar el proyecto de un
nuevo negocio, tema que hemos en los capítulos correspondientes a planificación (capítulo 7). ¿Es
necesario poseer capital propio para iniciar un nuevo emprendimiento? No necesariamente, la
esencia del emprendimiento es el proyecto o plan de negocio por lo tanto en principio lo que”
vende” un emprendedor es una idea, por lo tanto normalmente tendría que buscar una fuente
para su financiamiento que puede ser el mercado de capitales, las entidades bancarias, los
conocidos, los amigos y los familiares. Ser emprendedor es descubrir oportunidades, allí donde
con frecuencia otros no ven nada, y lanzarse a transformarlas en empresas para crear argumentos
sólidos que con su capacidad para convencer y su habilidad negociadora puede llevar a cabo su
proyecto.
Cuadro 11.11

11.3. La necesidad de emprendedores

El origen de las pequeñas y medianas empresas tiene tres fuentes: la política de la
sustitución de las importaciones, las grandes empresas industriales que necesitan proveedores y
la iniciativa personal o sea el espíritu emprendedor. La política de sustitución dio origen a
muchas empresas, especialmente durante y después la Segunda Guerra Mundial con muchas
medidas de promoción y de protección. La situación obligó a fabricar en el país la mayoría de
los productos que se importaban, fue en el pasado el verdadero nacimiento de la industria
nacional.
Posteriormente, aparecen las grandes empresas industriales algunas como resultado de la
nacionalización de empresas alemanas por razones bélicas; también se dio el nacimiento de
grandes empresas estatales y la radicación de empresas extranjeras, especialmente
automotrices. Estas empresas necesitaban proveedores que luego se transformaron en empresas
importantes. En un entorno de desarrollo industrial fue posible incentivar la iniciativa, el
esfuerzo y la inversión personal. Este fue el origen de muchas empresas que aun existen. Un
ejemplo ilustrativo ha sido la fabricación de maquinaria agrícola, los antiguos herreros o los
reparadores se transformaron en fabricantes.
El origen de los empresarios ha sido del grupo de antiguos comerciantes, distribuidores y
conocedores de los sistemas de comercialización de determinados productos. Los ejemplos
clásicos son Miguel Georgalos, Fulvio Pagani, fundador de ARCOR S.A, Piero Venturi y Piero
Astori.

11.4. Las causas que generan emprendedores

Las causas que generan emprendedores son diversas. Entre ellas se pueden mencionar: 1)
aumentar los beneficios económicos por la realización de una actividad económica determinada;
2) la independencia personal, son personas que no quieren tener un jefe; 3) la satisfacción
personal de poder dirigir su propia organización; 4) es una elección de vida para el desarrollo
personal; 5) como una forma de amortiguar los efectos de los cambios en la economía; 6) la
globalización es una oportunidad que permite encontrar nuevas oportunidades; 7) los cambios en
la tecnología en general y en las de la comunicación y de la información, que permite disminuir la
inversión y buscar nuevas oportunidades en el mundo; 8) la aparición de nuevas oportunidades
por la posibilidad de conocer nuevas demandas en tiempo real y 9) la aparición de nuevos nichos
de mercado.

11.5. Las etapas de un nuevo emprendimiento

La etapas de un nuevo emprendimiento son: el plan de negocio que implica tener la idea de
negocio y la capacidad de armar el la empresa en base a un plan, tema que fue tratado en el
capítulo correspondiente a planificación.

Resumen
No existe un concepto universal aceptado sobre la pequeña y mediana empresa. En diferentes
países tienen diferentes conceptos. En este tipo de empresa hay características comunes: la
propiedad del capital se identifica con la dirección, por lo tanto con la actividad estratégica y
operativa que está en manos de una o dos personas.
En Argentina las microempresas y las pequeñas y medianas son alrededor de 890.000 firmas.
Se las encuentra en los sectores industrial, comercial y servicio. Proveen el 73,2 % de los puestos
de trabajo y el 60,1 % del valor agregado.
Las características generales son el tamaño limitado, el tipo de organización, la forma de
funcionamiento, el comportamiento del personal que no está sujeto a la influencia sindical, tiene
una limitada percepción del mercado, se priorizan los aspectos afectivos. La dirección está
limitada a pocas personas y la estrategia se basa en los objetivos personales del empresario.
Las pequeñas y medianas empresas se originan en la política de sustitución de las
importaciones, la aparición de las grandes empresas industriales y en la iniciativa personal. Las
ventajas son numerosas: promueven el desarrollo económico, permiten la redistribución de la
renta, resuelve los problemas del desempleo y son verdaderas escuelas de aprendizaje y de
formación de trabajadores.
Las pequeñas y medianas empresas se pueden clasificar, en orden a sus dificultades en las
que no pueden crecer, las que por su actividad permanecen pequeñas; hay empresas que no
crecen porque están mal administradas y las que no crecen porque están desorganizadas.
Las empresas de familia son aquellas en las que la propiedad del capital y la dirección están a
cargo de una o más familias. En Argentina existen alrededor de 1.000.000 de empresas y aportan
el 30 % del PBI.
Las características dominantes de las empresas de familia son la estructura de organización,
las características de los objetivos, las formas de dirección, las relaciones entre los miembros y la
forma de evaluación de los resultados. Los problemas dominantes son la esperanza de vida de la
empresa y las trampas estratégicas.
Las empresas de familia están sujetas a un ciclo y a crisis típicas. El ciclo es fundación,
crecimiento, apogeo y declinación. Las crisis típicas son generacionales, la generación del
fundador, la segunda generación y la tercera generación.

La palabra emprendedor se expresa de la misma manera en tanto en francés e

inglés entrepreneur; el término fue introducido por Richard Cantillon en 1755 para
identificar a quienes tomaban la responsabilidad de poner en marcha y llevar a
término un proyecto. El emprendedor tiene en su mira la mejora de la situación
económica de la sociedad de la que forma parte porque a través de la creación de
nuevas empresas se pueden crear nuevos empleos, sin nuevas empresas no se
puede bajar el índice de desempleo. El emprendedor es la persona que crea y
construye uno varios productos o servicios buscando generar mayor valor para los
consumidores, asumiendo el riesgo de iniciar y administrar una empresa para
obtener ganancias.

Autoevaluación
1. ¿Cuál es el concepto de pequeña y mediana empresa?
2. ¿Cuáles son las características comunes de la pequeña y mediana empresa?
3. ¿Cuál es la importancia en la Argentina de las microempresas y las pequeñas y
medianas?
4. ¿Cuáles son las características generales de las pequeña y mediana empresa.
5. ¿Cómo se originan las pequeñas y medianas empresas en la Argentina?
6. ¿Cuáles son las ventajas de las pequeñas y medianas empresas?
7. ¿Cómo se pueden clasificar las empresas según el grado de dificultad?
8. ¿Qué se entiende por empresa de familia?
9. ¿Cuál es la importancia de las empresas de familia en la Argentina?
10. ¿Cuáles son las características dominantes de las empresas de familia?
11. ¿Cuáles son los principales problemas de las empresas de familia?
 12. ¿Cuál es el ciclo de la empresa de familia?
13. ¿Cuáles son las crisis generacionales de la empresa de familia?
14. ¿Cuál es la relación entre las pequeñas y medianas empresas y las empresas de
familia?
15. ¿Cuál es la importancia de la existencia de emprendedores en un país?

Ejercicios para el estudiante

Caso: La empresa del confeccionista
Laura González es una confeccionista que se instaló por su cuenta para trabajar para terceros
consumidores finales en 1960, basado en su trabajo personal. Su negocio consistía en hacer
pequeñas series de prendas para vendedores de ropa o consumidores finales. Ella personalmente
atendía a los clientes, compraba las telas y controlaba sus cuentas.
Con el tiempo su clientela aumentó, especialmente los vendedores de ropa que cada vez le
solicitaban series más grandes, por lo tanto su trabajo personal no era suficiente. En
consecuencia contrató dos ayudantes para que colaboraran en la confección. Laura continuaba en
las demás tareas tales como comprar, atender a los clientes y el cuidado de los aspectos
administrativos.
En 1963 incorporó dos nuevas ayudantes para la línea de confección y contrató a un contador
externo para atender los aspectos administrativos, legales y tributarios.
En 1965 el monto de las ventas y la complejidad de la producción obligó a Laura a tomar las
siguientes decisiones: formar una sociedad de responsabilidad limitada con las dos ayudantes
iniciales, estandarizar la línea de productos, estandarizar los métodos de confección y diseñar
una organización acorde con las decisiones tomadas. Este enfoque la obligó a tomar dos medidas:
1) Estimar el volumen de ventas acorde con las medidas organizacionales e
2) incorporar ocho nuevas empleadas.
Laura tomó la función de la supervisión general del taller de confección con diez operarias. El
personal se distribuía en las siguientes funciones: una diseñadora, dos cortadoras, cuatro
confeccionistas y dos planchadoras.
Luego se incorporó una empleada administrativa, que de hecho era supervisada por el
contador para realizar todas las tareas administrativas que antes realizaba Laura.

Preguntas
1) ¿Qué características tiene esta empresa?
2) ¿Cuáles son las características de la organización en las diferentes etapas?
3) ¿Cuáles son las características de la dirección en las diferentes etapas?

4) ¿Cuáles son las funciones de Laura González en las diferentes etapas?

1
Strategor, Estrategia, estructura, decisión, identidad, Masson S.A., Barcelona, 1995, ps. 279 a 281.
2
Lamitier, Jorge Alberto, Algo sobre pequeña y mediana empresa. Administración de empresas X, p. 867.
3
Greiner, Larry E., Evolución y revolución conforme crecen las organizaciones, Biblioteca Harvard de Administración de
Empresas, 1974, volumen 2, art. Nº 25, ps. 5 a 10.
4
Nicolau, Ramón, Pequeñas y medianas empresas y sus mejores dirigentes, Alta Dirección, Madrid, Nº 68, 1976, ps. 24 a
29.
5
Gelinier, Octave, Nueva dirección de la empresa, APD, Madrid, 1980, p. 126.
6
Gelinier, Octave, o/c, p. 134.
7
Citado Gelinier, Octave, o/c, p. 133.
8
Daft, Richard L., Administración, Thomson, México, 2004
9
Bueno, Pedro, Emprendiendo, Deusto, Bilbao, 1994.
10
Robles Valdés, Gloria y Carlos Alcerra, Joaquín, Administración, Pearson Educación, México, 2000.
11
Idem nota 10.