Jorge Roberto Volpentesta

Organizaciones, Procedimientos y Estructuras

3º Edición
Ampliada y Actualizada
Osmar D. Buy atti
Librería Editorial

2
3
 Jorge Roberto Volpentesta
Organizaciones, Procedimientos
y Estructuras 3a. ed. - Buenos
Aires:
Osmar D. Buy atti - Librería
Editorial, 2015.
e-Book

ISBN: 978-987-716-025-3

1. Organizaciones 2. Estructura
Organizacional.
3. Sistemas Administrativos. I.
Título

CDD
658

© 2015 by Osmar D. Buy atti

Viamonte 1509 (C1055ABC) Buenos Aires - Argentina

Tel:(fax) (54-11) 4371-2512/4812-5492/4811-6173

HTTP://www.osmarbuy atti.com
e-mail: libros@osmarbuy atti.com
Diseño de tapa: AIS
Composición y armado: Andrés I. Silva - Jonathan M. Lavaise
Edición: Marzo 2015

Hecho el depósito que marca la Ley 11.723

Reservado todos los derechos de la presente edición para todos los países. Este libro
no se podrá reproducir total o parcialmente por ningún método gráfico, electrónico,
mecánico o cualquier otro, incluy endo sistemas de fotocopia y duplicación, registro
magnetofónico o de alimentación de datos, sin expreso consentimiento de la editorial.
Su infracción está penada por las ley es 11.723 y 25.446.
Tirada: 500 ejemplares
I.S.B.N. 978-987-716-025-3
IMPRESO EN ARGENTINA
PRINTED IN ARGENTINA

4
Se terminó de imprimir en el mes de marzo 2015, en Gráfica Su Impres Stella Maris
Navarro, Tucuman 1480, Ciudad Autónoma de Buenos Aires.

5
 Para todos los que aun sin nombrar
saben que este libro está dedicado a ellos

6
 PREFACIO A LA TERCERA EDICIÓN

Vivimos en dos mundos paralelos y diferentes: el online y el offline.

Zygmunt Bauman
El mundo que habitamos y la sociedad donde vivimos cambiaron
significativamente en los últimos 15 años transcurridos desde la primera edición de
este libro. Fenómenos tecnológicos adoptados socialmente modificaron
significativamente nuestros hábitos, conductas, maneras de pensar y formas de
actuar. Así, la hiperconectividad que vivimos lleva al filósofo citado a advertirnos que
estamos viviendo mundos paralelos y diferentes: uno cuando estamos conectados
online a través de la tecnología, y otro cuando estamos fuera de ella.
Y las organizaciones tienen un papel importante en este proceso de
disociación de las vidas individuales. En el prefacio a la primera edición de este libro,
y a se advertía que las organizaciones gobiernan muchos aspectos de nuestras vidas,
tanto absorbiéndonos como nutriéndonos, tanto agobiándonos como sanándonos. Y
resulta trascendente conocer más sobre cómo dirigirlas y controlarlas estando
advertidos que su influencia en nuestras vidas cada día es may or.
Específicamente en la creación de estos dos mundos paralelos y diferentes
las organizaciones, en especial las empresariales, tienen un activo papel y a que, por
un lado, y a través de sus procesos de innovación son las responsables de la creación
de mecanismos y productos tecnológicos que profundizan el mundo online; y por
otro, sus procesos internos avanzan cada vez más sobre lo offline: hoy las fronteras
organizacionales se desdibujan en muchos procedimientos de abastecimiento y de
ventas, integrando a ellos tanto a proveedores como a clientes. De igual manera, en
empresas de alta tecnología y a no se requiere que la fuerza laboral comparta un
mismo espacio físico y temporal, puesto que muchos de los trabajos se realizan a
distancia y desde el lugar que el trabajador decida.
Aun cuando los cambios son significativos y muchos de ellos
trascendentales, el espíritu que guió la escritura de este libro no se ha modificado sino
que, incluso, se ha ampliado. La circunstancia de ser habitantes de sociedades
organizacionales nos impone el desafío de saber y comprender cada día más sobre el
fenómeno organizacional si es que pretendemos que nuestra calidad de vida como
personas, y que tanto depende de ellas, mejore cada día.
Jorge Roberto Volpentesta
1 de Enero de 2015

7
 PREFACIO A LA SEGUNDA EDICIÓN

Conocer una realidad es, en el sentido usual de la palabra,

tomar conceptos ya hechos, dosificarlos y combinarlos
unos con otros, hasta que obtengamos
un equivalente práctico de lo real.
Henri Bergson (1859-1941)
Los acontecimientos sucedidos en los años transcurridos entre esta segunda
edición y la primera, no hacen más que reafirmar aquello que y a se planteara: la
cada vez may or gravitación que sobre las personas individuales tienen las
organizaciones contemporáneas.
Las acciones por todos conocidos de empresas como Enron, WorldCom,
Parmalat, Ty co, Vivendi, Ahold, Adecco, que con sus fraudes financieros han
afectado la vida de miles de personas que dejaron muchos años de sus vidas
trabajando y depositando en ellas sus esperanzas, es sólo una pequeña muestra de la
peor faceta que pueden mostrar las organizaciones empresariales. Por otro lado,
existen avances científicos y tecnológicos en campos tales como la biología
molecular, nanotecnología, biotecnología, biomateriales, medicamentos
genomizados, por citar sólo algunas áreas disciplinares relacionadas con la salud
humana, tras los cuales se encuentran muchas empresas que, si bien no ocultan su
afán de lucro, muestran una realidad esperanzadora respecto de su influencia sobre
la vida de las personas.
Es por eso que cualquier actividad o posibilidad de comprensión de su
funcionamiento, aun en sus niveles más elementales de abstracción, no dejan de ser
un aporte para una mejor coexistencia futura hombre-organización.
Ése fue el espíritu y la esperanza con que se escribió este libro en su
oportunidad, y que se refuerza en esta nueva edición.
Por último, mi más sentido reconocimiento a todos aquellos que durante
todos estos años me han acercado sus palabras de aliento y estímulo, impulsándome
a seguir en esta actividad a la que tanto le debo y a la que le estoy tan agradecido.
Jorge Roberto Volpentesta
1 de mayo de 2007

8
 PREFACIO A LA PRIMERA EDICIÓN

Yo soy yo y mi circunstancia, y si no la salvo a ella

no me salvo yo . . . Salvar las circunstancias, las
apariencias, los fenómenos. Es decir: buscar el
sentido de lo que nos rodea.
José Ortega y Gasset
Nadie puede sustraerse a la influencia y gravitación que las organizaciones
ejercen sobre nuestras vidas. Nos guste o no, vivimos en una sociedad de
organizaciones. Y son precisamente ellas las que determinan, para bien o para mal,
la may oría de los muchos aspectos de nuestras vidas. Nos controlan y nos educan.
Nos agobian y nos sanan. Nos absorben y nos nutren.
La manera en que tratamos de controlar las organizaciones y éstas, a su vez,
controlarnos a nosotros, es un tema que resulta trascendente en nuestra vida
contemporánea. Todos necesitamos saber más de ellas, y a que resulta inútil poder
escapar del entramado organizacional en el que transcurre nuestra vida.
El conocimiento que de ellas podamos obtener no es algo separado y que se
complete en sí mismo, sino que inevitablemente está inmerso en el proceso por el
cual nuestra vida se sostiene y se desarrolla. El conocimiento verdadero es la
proy ección que podamos hacer hacia ellas, obteniendo un conocimiento que
trascienda hacia algo que no es él y que lo determina.
Todo lo que podamos escribir acerca de las organizaciones resulta incapaz de
decirnos con certeza cuál es la verdadera respuesta a los interrogantes que genera,
pero nos permite abrigar la esperanza de descubrir posibilidades que ensanchen
nuestros pensamientos y nos permitan encontrar nuevos caminos de conocimiento.
Es en ese entendimiento que este libro trata de ser un aporte que sirva para
comprender y conocer mejor a nuestras organizaciones. Esa es mi esperanza y
deseo.
Jorge Roberto Volpentesta
9 de julio de 2000

9
 PARTE I
ORGANIZACIONES

10
 CAPITULO I

INTRODUCCIÓN A LAS NOCIONES

ELEMENTALES SOBRE ORGANIZACIONES

OBJETIVOS DEL CAPITULO: Definir qué se entiende por organización.

Exponer la evolución histórica a través de los doctrinarios en administración.
Clasificar los distintos tipos de organizaciones. Desarrollar el concepto de
organización orientada al aprendizaje. Analizar la relación de las personas y las
organizaciones a través de los trabajos realizados y del enfoque de la teoría del
equilibrio organizacional. Conceptualizar a las empresas como un tipo determinado
de organización.
CONTENIDO ANTICIPADOR: El mundo social contemporáneo se
caracteriza por responder a un esquema de ordenamiento en el cual las
organizaciones cubren prácticamente todos los aspectos de la vida de un hombre,
desde el nacimiento hasta su muerte. Pero no todas las organizaciones existentes son
similares ni responden a los mismos fines: pueden establecerse diferencias entre ellas
que permiten realizar una clasificación mostrando los diversos tipos que existen. Y
dentro de un tipo determinado, concretamente las empresas, conviene destacar
aspectos que guían su accionar, tales como la necesidad de estar orientadas al
cambio, a la adaptación, al aprendizaje, a la innovación.
LAS ORGANIZACIONES
La sociedad en la cual vive el hombre contemporáneo es una sociedad de
organizaciones. No escapa al entendimiento de cualquier persona que todas las
funciones y tareas sociales (desde aquellas consideradas como más importantes,
tales como el cuidado de la salud, la educación, la justicia, la seguridad, la búsqueda
de nuevos conocimientos, hasta aquellas consideradas como menos importantes) hoy
se confían para su realización a una gama diversa y profusa de organizaciones, las
que son diseñadas intencionalmente para que cumplan con determinados fines.
Una característica que poseen todas las organizaciones, es la de ser una

11
creación artificial del hombre (Simon, 1979 a). Ser una creación artificial implica
considerar una dimensión de realización optativa, efectuada o elaborada con la
ay uda de conocimiento específico y puesta al servicio de todos. Lo artificial viene
precedido por una decisión ante una elección (de manera que dentro de esta
dimensión se excluy en las realizaciones que no son objeto de decisiones sino que
están programadas naturalmente, tales como la fabricación de panales por parte de
abejas y de hormigueros por parte de hormigas). La creación de elementos
artificiales (en contraposición a los naturales) siempre es obra de seres racionales,
que actúan basados en el conocimiento, y que persiguen con su actividad un valor
social. De esta manera son artificiales las máquinas, los dispositivos de producción,
las industrias, la agricultura, la enseñanza, la política, la cultura, las organizaciones.
Por consiguiente, las organizaciones como creaciones artificiales propias del
hombre, están diseñadas intencionalmente para cumplir con fines específicos y
determinados, por lapsos de tiempo considerables (si bien algunas tienen límites
precisos de duración, la may oría se crean pensando en su perpetuidad) y dirigidas
por su propio sistema de administración, para lo cual se estudian y formulan reglas
de acción y operación.
El desempeño de cualquier sociedad contemporánea es cada vez más
dependiente de estas organizaciones, las que cubren la vida íntegra de las personas,
desde el nacimiento hasta la certificación de su muerte. Todas las actividades
humanas, desde las más cotidianas hasta las más transcendentes, están “invadidas”
por las organizaciones, siendo imposible escaparse de ellas. Desde los elementos que
habitualmente se consumen (alimentos, vestimentas, artefactos del hogar,
automóviles) hasta los servicios que tienen vital trascendencia en la vida de una
persona (salud, justicia, educación, seguridad) son elaborados y prestados por
organizaciones. La característica de esta sociedad organizacional es que sus
integrantes no pueden sustraerse de pertenecer, vincularse o interactuar de alguna
manera con organizaciones de diverso tipo, por lo que su análisis, comprensión y
conocimiento no resulta algo trivial. Especialmente si se considera que, si bien todo lo
bueno para la humanidad puede obtenerse por medio de las organizaciones, también
es cierto lo contrario, y a que son las organizaciones las que contaminan, las que
discriminan y las que con sus errores, afectan la vida de las personas.
Definiciones
A una organización se la puede definir como un grupo humano
deliberadamente constituido en torno a tareas comunes y persiguiendo fines
específicos. A través del tiempo, las distintas corrientes doctrinarias dentro de la
disciplina administrativa han elaborado diferentes definiciones respecto de las
organizaciones, por lo que su presentación permite conocer los particulares matices
brindados por cada una de aquellas.
Un precursor del análisis organizacional y conocido por sus estudios sobre
burocracia y autoridad, Max Weber (1947), distingue en primer lugar el “grupo
corporativo” de otras formas de organización social, estableciendo que este grupo
corporativo contiene relaciones sociales que, o bien son cerradas, o bien limitan por

12
medio de reglas la admisión de personas ajenas a dicho grupo. De esta manera pone
de manifiesto la vinculación interactuante no aleatoria de las personas dentro de las
organizaciones, estableciendo que los límites que la propia organización establece,
determinan la aceptación de unos grupos de la población y la exclusión de otros.
Esa estructura de interacciones que no aparece por generación espontánea
sino que es construida deliberadamente por la organización, surge del propio
ordenamiento organizativo que está reforzado por la acción de individuos específicos
cuy as funciones son las de dirección, supervisión y realización de tareas
administrativas. Vale decir, cuando las organizaciones están cumpliendo con sus
funciones, tienen una jerarquía de autoridad y un esquema de división del trabajo
deliberadamente establecidos. El orden interno se consolida con la designación de
personas específicas para desempeñar las tareas correspondientes.
Weber agrega que en las organizaciones la interacción es “asociativa” y no
“comunitaria”, lo que le confiere una identidad diferente respecto de otras unidades
sociales con las que comparte algunas características, tales como las familias.
También acota que las organizaciones desarrollan en forma continua, actividades con
fines de un tipo especificado, por lo que trascienden la vida de sus integrantes.
En cambio, para Chester Barnard (1938) una organización es un sistema
concientemente coordinado de actividades o fuerzas de dos o más personas. Barnard
y sus seguidores han coincidido en muchas de las apreciaciones de Weber, pero
enfatizando una diferenciación en lo que hace a la puntualización del desarrollo, por
parte de los integrantes de la organización, de actividades logradas por medio de una
coordinación conciente, deliberada y con propósito. Las organizaciones requieren de
personas que tengan predisposición a contribuir, un propósito común entre ellos y un
sistema de comunicaciones que brinde los medios para lograr la coordinación.
Barnard pone el acento en las personas, y a que son ellas las que llevan a cabo las
actividades de las organizaciones, las que tienen que estar comunicadas, las que
deben ser motivadas, las que van a tomar las decisiones. Es claro aquí el diferente
enfoque entre Weber, que enfatiza el sistema, y Barnard que centra su atención en
los integrantes de ese sistema.
Otra y a clásica definición dada por Talcott Parsons (y citada por el autor
estructuralista, Amitai Etzioni, 1975) define a las organizaciones como unidades
sociales (o agrupaciones humanas) deliberadamente construidas o reconstruidas para
alcanzar fines específicos. Etzioni incorpora dentro de la categoría de organización a
las empresas, ejércitos, escuelas, hospitales, iglesias y cárceles; excluy e de tal
categoría a las tribus, clases, grupos étnicos, grupos de amigos y familiares. Según
este mismo autor las organizaciones se caracterizan por:
1) La división del trabajo, del poder y de las responsabilidades de la
comunicación, conceptos que no son obra de la casualidad ni obedecen a un
esquema tradicional, sino que han sido deliberadamente planeados para
favorecer la realización de fines específicos.
2) La presencia de uno o más centros de poder que controlan los esfuerzos
concertados de la organización y los dirigen hacia sus fines; estos centros de

13
 poder, además, revisan continuamente la actuación de la organización y
remodelan su estructura, donde es necesario, para aumentar su eficiencia.
3) Sustitución de personal; vale decir: que las personas que no satisfacen pueden
ser removidas y sus tareas asignadas a otras. La organización puede también
combinar a su personal mediante su traslado y /o promoción.
Si bien estas características, que remarcan el carácter sociológico y artificial
de las organizaciones pueden encontrarse en otras agrupaciones humanas, en ninguna
de ellas se dan en la misma intensidad, y a que si bien ciertas unidades sociales
elaboran y utilizan planeación conciente (como un presupuesto familiar), presentan
centros de poder (jefaturas tribales) y pueden sustituir algunos de sus integrantes (por
medio del divorcio), la extensión en que estas otras unidades sociales son
concientemente planeadas, deliberadamente estructuradas y reestructuradas, y sus
miembros son reemplazados rutinariamente, es mucho menor que en el caso de lo
que se denomina organización. Es por esto que las organizaciones cuidan del control
de su naturaleza y devenir mucho más que cualquier otro grupo social.
En tanto para March y Simon (1977) las organizaciones son un conjunto de
personas que actúan unidas y son los conjuntos más grandes en nuestra sociedad que
poseen lo que más se parece a un sistema coordinador central. Si bien los autores
entran en un terreno de analogía biológica hoy superado por la doctrina, destacan que
la detallada especificación de la estructura y la coordinación dentro de las
organizaciones, en contraste con las relaciones difusas y variables entre las
organizaciones y entre individuos no organizados, señalan a la organización concreta
como una unidad sociológica comparable en su significado al organismo individual
en biología.
Por su lado, el premio Nobel Herbert Simon en su libro El Comportamiento
Administrativo (1979 b) expresa que el vocablo organización se refiere al complejo
diseño de comunicaciones y demás relaciones existentes dentro de un grupo de seres
humanos. Este diseño le otorga a cada miembro del grupo una gran parte de la
información, de los supuestos, objetivos y actitudes que entran en sus decisiones, y
también una serie de expectativas fijas y comprensibles de lo que los demás
miembros del grupo están haciendo y de cómo reaccionarán ante lo que él diga y
haga. Cabe destacar que este autor coloca un marcado acento sobre los aspectos
comunicativos como medio para la toma de decisiones, manteniendo el concepto de
grupo humano dentro de un esquema de relación formal.
Para el especialista argentino Aldo Schlemenson (1988) la organización
configura un grupo humano complejo (que actúa dentro de un contexto témporo-
espacial concreto), artificial y deliberadamente constituido para la realización de
fines y necesidades específicas. La organización está enmarcada por políticas, que
engloban los fines, y que son la expresión abstracta de conductas organizativas
deseadas.
El particular enfoque de este especialista en análisis organizacional
(metodología de abordaje de situaciones organizacionales desde una perspectiva que
incluy e el nivel motivacional profundo de las conductas personales comprometidas),

14
establece que la interacción de los integrantes de una organización y la integración
mínima que le da unidad, continuidad y trascendencia, se manifiestan en dos planos
interdependientes. Por un lado, esa integración está acotada y regulada por procesos
interpersonales, mecanismos de identificación (con los superiores, con los iguales),
necesidades, motivaciones y ansiedades inconcientes que en el ámbito organizacional
encuentran posibilidad de expresión y expectativas de realización. Por otro lado, la
cohesión opera a través de un sistema sancionado, explícito e implícito, de roles
interrelacionados que conforman una estructura susceptible de ser definida en
términos de tareas y expectativas fijadas para los ocupantes de dichos roles. Vale
decir, que para Schlemenson el eje medular de la estructura está constituido por el
sistema de autoridad que regula los roles y sus interrelaciones, por medio de un
sistema sancionado al que todos los miembros consienten acatar dentro de los límites
de la organización.
Bajo esta óptica, cuando se analiza un determinado proceso organizacional y
dentro de él las expresiones de conflictos interpersonales, resulta necesario identificar
los motivos inconcientes en que se sustentan y su particular forma de expresión,
además de descubrir los factores organizacionales que viabilizan la emergencia del
conflicto o que lo retroalimentan.
Dentro de la misma corriente doctrinaria, Etkin y Schvarstein (1992)
establecen los componentes básicos de una determinada capacidad que tienen las
organizaciones (y que ellos denominan autoorganización) y que serían los siguientes:
1) Producirse por sí solo, dado que el sistema social selecciona internamente y
realiza las actividades que él necesita para seguir operando, incluy endo la
elección de sus objetivos.
2) Mantener los rasgos de identidad frente a perturbaciones del medio
circundante.
3) Capacidad de operar en condiciones diferentes de las de origen, sin perder
continuidad ni cohesión entre las partes.
4) Autonomía, en el sentido que el sistema dispone como elementos constitutivos
a sus propias unidades de gobierno.
5) Presencia de procesos internos de control, mediante los cuales se regulan las
operaciones del sistema y se delimitan las fronteras de la organización.
6) Capacidad del sistema para realizar su propia renovación estructural cuando
se producen situaciones de crisis y catástrofes.
Para estos autores, las organizaciones son creadas por actos intencionales, y
la lógica y racionalidad están presentes en las acciones individuales, las que dentro
del marco de un sistema particular, son congruentes con las pautas de interacción
instaladas en ese sistema y con sus rasgos de identidad. Vale decir, excluy en
totalmente la idea de una naturaleza espontánea de los procesos organizacionales.
En tanto, para el prolífico y fundamental autor Peter Drucker (1993) una
organización es un grupo humano, compuesto de especialistas que trabajan juntos en
una tarea común. Así, a diferencia de los conceptos sociales tradicionales (sociedad,
familia o comunidad) una organización está diseñada a propósito y no se basa en la

15
naturaleza psicológica del hombre ni en su necesidad biológica. Está pensada para
que dure, tal vez no eternamente, pero sí por un período prolongado.
Para este autor una organización es siempre especializada: se define por su
cometido. En tanto sociedad y comunidad, por el contrario, se definen por un lazo
que mantiene unidos a seres humanos, y a sea por la lengua, la cultura, la historia o la
geografía. Una organización sólo es eficaz1 si se concentra en una única labor: una
orquesta no trata de curar a los enfermos, toca música, y el hospital cuida a los
enfermos pero no trata de tocar una obra de Beethoven. La escuela se concentra en
enseñar y aprender; las empresas en producir y vender productos y servicios; los
tribunales en impartir justicia; los militares en hacer la guerra. La sociedad, la
comunidad, la familia, son; las organizaciones, hacen.
Las personas se incorporan y retiran (normalmente) en forma voluntaria de
las organizaciones. Por lo que a diferencia de la sociedad, comunidad y familia, las
organizaciones están compitiendo para lograr un recurso que les resulta esencial:
personas inteligentes, calificadas y con capacidad de entrega y trabajo. Por lo tanto,
las organizaciones deben tratar de vender la pertenencia a ellas, sea como empleado,
voluntario o comulgante, de una forma tan completa como venden sus productos y
servicios (y tal vez más). Tienen que atraer a las personas, retenerlas, mostrarles
reconocimientos y recompensarlas, incentivarlas, servirlas y satisfacerlas.
Fines de la organización
Puede decirse que los fines son el estado de cosas que la organización se
propone obtener. De tal forma, la actividad prospectiva de la organización tiene como
guía esos objetivos, que además constituy en una fuente de legitimación de las
acciones que encaran los componentes de la organización. (Volpentesta, 1999). Los
fines se ordenan jerárquicamente en cadenas, dentro de las cuales las finalidades de
may or trascendencia tienen, en general, menor nivel de operacionalidad que los
objetivos de inferior nivel.
No siempre existe coincidencia entre lo que la organización pretende
alcanzar y lo que los participantes individuales intentan lograr; no obstante, las
acciones y perspectivas individuales influy en en un determinado grado, en el proceso
de cambio de los objetivos organizacionales. Esto es, dentro del desarrollo de una
organización se puede manifestar una sucesión de fines cuando los originalmente
planteados hay an caducado en función de su obtención o por no existir las
condiciones que los sustentaron originalmente, o bien, una agregación de fines
cuando a los originales se les adicionan otros complementarios o suplementarios.
Todas las organizaciones son entidades que cuentan con un propósito especial
y definido; por tal motivo son eficaces, y a que se concentran en un cometido. A las
organizaciones puede conceptualizárselas como herramientas y, tal como sucede con
cualquier herramienta, en tanto más especializada y específica es su función, tanto
may or su rendimiento y eficiencia. Por tal motivo, los gestores de las organizaciones
tienen la obligación de formular de la manera más clara posible los fines
organizacionales, de manera que todos sus recursos se enfoquen en su logro. Si los
fines no están claramente definidos y explicitados, la organización corre el riesgo de

16
ver diversificada su acción (con la consecuente pérdida de eficiencia) a la par de que
sus integrantes se verán tentados a satisfacer sus logros personales, los que en
ocasiones, no son coincidentes con los buscados por la organización.
Siguiendo nuevamente a Drucker (1993) puede decirse que las
organizaciones existen para producir resultados externos, en su interior sólo hay
costos. Los resultados de un ejército no son los ejercicios castrenses ni los ascensos
de sus cuadros, sino impedir una guerra o ganarla. Los resultados de una institución
educativa son egresados que ponen en práctica en su propia vida y en su trabajo, lo
que han aprendido. El resultado del hospital es un paciente curado que puede volver a
su casa (y que confía en no tener que volver al hospital). El resultado de la Iglesia es
salvar almas, por lo que dicho resultado ni siquiera es de este mundo. Estos ejemplos
muestran claramente que los resultados que una organización obtiene están a una
distancia considerable de lo que cada participante individual aporta, de manera que si
bien cada integrante hace contribuciones que resultan esenciales para la obtención de
los resultados organizacionales, ninguno de ellos, por si solo, está en condiciones de
producir esos resultados.
Una de las características salientes de las organizaciones de nuestro tiempo
es que tienen como uno de sus activos principales al saber. En una sociedad que se la
tipifica como de conocimiento, uno de los fines primordiales de una organización es
hacer que los saberes sean productivos. En este tiempo presente en que vivimos, los
recursos naturales, la mano de obra y el capital (los tradicionales factores de
producción de los economistas) no de-saparecen, pero pasan a ser secundarios.
Pueden obtenerse, y con cierta facilidad, siempre que se cuente con los
conocimientos especializados. Sin embargo, y al mismo tiempo, los conocimientos
especializados no producen nada por sí solos. Sólo podrán llegar a ser productivos
cuando se integren a una tarea. Y ésa es la razón por la que la sociedad del
conocimiento es también la sociedad de las organizaciones: el propósito y la función
de cualquier organización, tanto empresarial como de otro tipo, es la integración de
conocimientos especializados en una tarea común.
Clasificación de las organizaciones
Tal como ha venido especificándose, dentro de la sociedad actual existe un
número muy grande de organizaciones que poseen características que les son
comunes, que podrían llevar a categorizarlas de muy diversas maneras, en función
de ciertos aspectos sobre los cuales se podría enfatizar. Los esquemas de clasificación
están pensados para esclarecer sobre las diferencias significativas entre los tipos o
generos identificados. Toda clasificación permite que se vean con claridad las cosas,
pero las distintas formas en que resulta posible realizar dicha categorización, corren
el riesgo de ser parciales y fragmentadas, pues están basadas en esquemas
simplificadores. No obstante, resulta interesante considerar alguna de ellas a fin de
poder extraer las diferentes visiones que sobre el tema pueden ser presentadas.
En este sentido Dessler (1976) divide a las organizaciones en dos categorías:
1) Aquellas donde su accionar está conformado por actividades rutinarias y su
desempeño puede llegar a predecirse: en estos casos se está en presencia de

17
 organizaciones que tienden a ser cerradas y mecanicistas. En ellas sus
integrantes están fuertemente adheridos a sus roles y a la cadena de mandos,
teniendo una alta división del trabajo y una alta concentración de la
autoridad; ejemplos de este tipo de organizaciones son las empresas
productoras de bienes de consumo masivo.
2) En las antípodas de las primeras se encuentran organizaciones habitualmente
denominadas orgánicas, en las cuales la creatividad y la innovación están
alentadas por la misma dirección. Conforman un sistema abierto y orgánico,
en donde su subsistencia está asegurada en la medida en que intercambie
elementos con su contexto; por otro lado, las características propias del
entorno con el que interactúa, las condiciona (en su exigencia por ser
innovadoras y creativas), de manera que en su interior no puedan
contemplarse repeticiones rutinarias de tareas. Internamente sus integrantes
no están obligados a actuar según normas estrictas ni a soportar
cerradamente la cadena formal de autoridad. Sus tareas son menos
especializadas y la supervisión tiende a ser más colaborativa que
sancionadora. Un ejemplo de este tipo de organización son las consultoras de
desarrollo de productos.
Conviene destacar que la caracterización anterior refiere a organizaciones
que por tener diferentes objetivos, deciden la adopción de dispares características de
actuación. La elección por alguna de las dos alternativas define la filosofía que
adopta la organización, que se expresa a través de la estructura que diseñe y dentro
de la cual las personas actuantes ven condicionados e influenciados sus
comportamientos, en función de las relaciones espacio-temporales que se verifican.
Otra forma de categorización de las organizaciones en función de sus
aspectos comunes sería (sobre la base de Hermida, 1979):
1) Según sus fines, objetivos o misión:
* con fines de lucro (las llamadas empresas);
* sin fines de lucro (que persiguen un bien común):
a. con fines religiosos;
b. con fines comunitarios;
c. con fines culturales;
d. con fines políticos;
e. con fines gremiales;
f. con fines deportivos;
g. con fines altruistas (caritativos y de asistencia social).
Dentro de las que tienen como fin, objetivo o misión el lucro (las empresas
tales como bancos, comercios, industrias, que desarrollan actividades económicas a
partir de recursos que aplican a la producción de bienes y /o servicios), puede
también desarrollarse una categorización según sus aspectos comunes:
1) Según su constitución jurídica:
* unipersonal;

18
 * colegiada o institucionalizada:
a. sociedad anónima;
b. sociedad de responsabilidad limitada;
c. sociedad de capital y trabajo;
d. cooperativa;
e. sociedad en comandita por acciones.
2) Según la forma en que está integrado su capital:
* privadas;
* estatales;
* mixtas.
3) Según la procedencia de su capital:
* nacional;
* extranjera;
* multinacional;
* mixta.
4) Según su producción:
* productora de bienes tangibles;
* productora de servicios (educativos, de salud, de comunicación, entre
otros.)
5) Según su grado de integración en los procesos productivos:
* altamente integrada (abarcando varias etapas de la cadena productiva);
* medianamente integrada (con sólo algunas etapas de la cadena
productiva);
* no integrada (dependiente y vulnerable respecto de las etapas anteriores y
posteriores de la cadena productiva).
6) Según su sistema de autoridad:
* autoritarias:
a. autoritarias propiamente dichas;
b. paternalistas;
c. burocráticas.
* participativas:
a. participativas propiamente dichas;
b. de gestión colectiva;
c. de autogestión.
7) Según su dimensión:
* pequeñas;
* medianas;
* grandes.
La categorización precedente no es excluy ente: las empresas pueden ser,
por ejemplo, simultáneamente grandes, multinacionales y sociedades anónimas

19
(ARCOR, Bunge & Born). A su vez sirve para esquematizar la realidad, pero las
organizaciones adquieren más de una forma, pudiendo cambiar con el tiempo: una
empresa unipersonal puede convertirse en una sociedad anónima y una empresa
nacional pasar a ser multinacional.
Por otra parte, las personas no se mueven exclusivamente en una sola
organización, sino que sincrónicamente integran distintas organizaciones. Nacen en
un hospital, van a una escuela para su educación, hacen deportes en un club, estudian
en una universidad, trabajan en una empresa. En un mismo día pueden
desempeñarse como empleados de un organismo público, asistir a una reunión de la
cooperadora de un colegio, asesorar a una entidad bancaria.
Otro enfoque que puede utilizarse (y que parcialmente será desarrollado en
la tercera parte de este libro) es el elaborado por Mintzberg (1989, 1998), que se basa
en la forma en la cual están estructuradas las organizaciones para manejar las
contingencias que se les presentan. El modelo presenta diferentes configuraciones
representativas de organizaciones típicas.
El primer tipo de configuración que describe es la denominada estructura
simple, la que identifica con la organización empresarial, y que está ejemplificada
con un nuevo departamento gubernamental, una concesionaria de automóviles
dirigida por su propietario, una pequeña universidad manejada por un rector
absorbente. Son organizaciones chicas, con estructuras simples, poco elaboradas,
confiadas en la supervisión directa, que se mueven en entornos sencillos y dinámicos,
y que poseen una tecnología que no es sofisticada.
El segundo tipo es la burocracia mecánica, ejemplificada por una agencia
de seguridad, por una empresa de correos, por una siderurgia, por una aerolínea o
una prisión. Comparten características comunes tales como un trabajo operativo
rutinario y estandarizado, una gran dimensión, un medio ambiente estable y una gran
obsesión por el control, elementos definitorios de una estructura altamente
mecanicista.
El tercer tipo es la burocracia profesional, representada por una universidad,
un hospital, un estudio contable, una oficina de abogados. Si bien estas organizaciones
cuentan con una estructura burocratizada, los integrantes que realizan el trabajo
operativo tienen la particularidad de ser profesionales o bien personas con una gran
especialización. El trabajo interno es coordinado a través de los conocimientos que
tienen las personas, que normalmente los han obtenido con anterioridad a su ingreso a
la organización. Si bien pueden utilizar tecnología sofisticada, sus conocimientos están
perfectamente racionalizados como para poder predecir sus resultados.
El cuarto tipo es la forma divisional, característica de organizaciones que se
han diversificado para atender diferentes mercados. Ejemplo típico es el holding de
empresas, en donde cada división posee su propia estructura y actúa, en ciertos
aspectos, como si fuese una empresa totalmente independiente. Por lo tanto, una
forma divisional está integrada por un grupo de organizaciones cuasi autónomas,
unidas entre sí a través de una estructura administrativa central, denominada
« cuartel general» .

20
 El quinto tipo es la forma adhocrática, representada por una agencia espacial
como la NASA (en sus primeros años de funcionamiento), por un laboratorio de
investigaciones básicas y por nuevas organizaciones artísticas. Son organizaciones
orientadas a producir innovaciones (por lo que su eficacia se logra al precio de su
ineficiencia) en donde su estructura va modificándose continuamente a medida que
los eventos que se sucedan vay an demandando ajustes, lo que caracteriza a una
estructura altamente orgánica.
El sexto tipo es la organización misionera, que puede estar representada por
las organizaciones voluntarias con un fuerte sistema de creencias (los kibbutz de
Israel), los movimientos religiosos y sectas ideológicas, los partidos políticos
revolucionarios, grupos como alcohólicos anónimos y, en general, el manejo de las
personas que se hace en algunas de las empresas japonesas. Sus características son
las de poseer un sistema rico en valores y creencias que le dan identidad a la
organización, enraizado en el sentido de tener una misión clara, centrada, inspiradora
y distintiva que cumplir, asociada a un liderazgo carismático.
Finalmente, el séptimo tipo es la organización política, en la cual es notoria la
ausencia de cualquiera de las formas de orden que se pueden encontrar en las
organizaciones convencionales. Son organizaciones que se describen mejor en
función del poder que de su estructura, con medios de poder técnicamente ilegítimos,
a menudo desarrollados por propio interés, que alejan a la organización de las ideas
convencionales de coordinación concentrada y de influencia, para sustituirlas por el
juego político de poder informal.
LAS ORGANIZACIONES Y EL CAMBIO
Las organizaciones, a través de su permanente intercambio con el medio
ambiente que las rodea, son agentes activos del cambio social por medio de su
estructuración de la vida social y de la forma en que influy en sobre los miembros de
esa sociedad. Si bien lo expresado es claro respecto de las organizaciones
relacionadas a los gobiernos políticos, no lo es menos en aquellas situaciones de
organizaciones privadas (empresas) que a través de sus decisiones actúan como
revulsivos de las modificaciones surgidas en su contexto inmediato.
Tal como establece Perrow (citado por Hall, 1992) las personas tienen
tendencia a no recordar o bien a no aceptar, la circunstancia de que las
organizaciones cuentan con un potencial muy grande para influenciar en la vida de
todos los que de alguna manera tengan que ver con ellas. Controlan o pueden
manejar una multitud de recursos, no solamente tierra, equipos y empleados sino la
policía, gobiernos, comunicaciones, arte y muchas otras áreas. Vale decir, una
organización es un ente legalmente constituido que está en condiciones de controlar la
protección de la policía y del sistema de justicia, puede iniciar demandas y contratar
una fuerza de policía privada con cobertura y poder considerablemente más amplio
del que puede obtener una persona aislada. Puede solicitar que el poder político
responda a sus inquietudes y logre que sus normas sean legales. Puede pedir cambios
en áreas de gobierno (ley es regionales, ley es zonales, ley es para regular los
intercambios comerciales). Puede retirarse del lugar donde está establecida para

21
radicarse allí donde más le favorezcan las condiciones imperantes. Puede invertir o
dejar de realizar inversiones. Puede oponerse o respaldar las medidas político-
económicas del gobierno. En resumen, las organizaciones generan una gran cantidad
de poder que puede utilizarse en una forma que no está vinculada directamente con
la producción de bienes y servicios o con su supervivencia.
Si bien las consideraciones anteriores se han manifestado desde hace mucho
tiempo respecto de las organizaciones que persiguen fines lucrativos, esto es las
empresas, la situación ha tomado un giro muy significativo a partir de la
profundización de los procesos de globalización y de internacionalización de la
economía. En este sentido el proceso de globalización que vive el mundo ha
modificado el contexto en el que desenvuelven su accionar las organizaciones, y la
forma en que ellas se mueven dentro de él (Volpentesta, 2004).
La globalización ha provocado una significativa disminución del poder de los
gobiernos nacionales y un aumento de la influencia que las organizaciones ejercen
sobre los ciudadanos. Obviamente, ese aumento de influencia y poder tiene como
correlato una may or responsabilidad de la organización hacia la comunidad.
El hecho de que las empresas deban actuar en distintos países, y en algunos
casos en más de un bloque económico, modifica la relación entre aquellas y los
estados; éstos resignan porciones de su poder soberano al delegar determinadas
tareas y funciones a partir de su sometimiento a las nuevas estructuras
supranacionales: los bloques económicos. En el ámbito interno tratan de circunscribir
su accionar a funciones tales como las de seguridad, justicia, educación y salud,
dejando de actuar en actividades de tipo industrial, de servicios y otras.
Los espacios que dejan los estados son ocupados por corporaciones que
pasan así a tener una importancia creciente dentro de la sociedad y, en consecuencia,
una may or influencia sobre sus ciudadanos.
En ese sentido, podemos mencionar distintos niveles de responsabilidad de la
empresa para con sus clientes, empleados, accionistas, proveedores. Pero al mismo
tiempo, esa organización pasa a tener responsabilidad por las condiciones de vida de
quienes están directamente relacionados con ella de alguna manera, con las
características del sistema educativo en el que desarrollan su capacitación quienes
luego formarán parte de su plantel y, en general, con su entorno inmediato
entendiendo por tal, tanto lo social como lo ambiental.
Organizaciones orientadas al aprendizaje
Durante los últimos años ha existido un consenso generalizado respecto de
que el saber y el conocimiento conforman los recursos esenciales para las
organizaciones y para los países. En este sentido, y siguiendo a quien fuera pionero
en estos pensamientos, Peter Drucker (1996), puede decirse que así como ciertas
agrupaciones humanas (familia, comunidad, sociedad) son tradicionalmente
conservadoras, y tratan de lograr una cierta estabilidad impidiendo o frenando los
cambios, las organizaciones, en cambio, tienden a ser esencialmente
desestabilizadoras.
Si se considera que una de las características fundamentales de los últimos

22
años (y muy especialmente de los que vendrán) es que las organizaciones hagan
trabajar al saber, utilizándolo en procesos, sistemas, herramientas y productos,
resulta ineludible que esas mismas organizaciones estén debidamente preparadas
para incorporar las exigencias de los cambios constantes y que estén orientadas hacia
una gestión innovadora. Si se recuerda la definición que Joseph Schumpeter
(economista austro-húngaro) hizo de la innovación, destacando su característica de
“destrucción creativa”, las organizaciones, consecuentemente, deben prepararse
para tener establecidas estrategias que gobiernen un abandono sistemático de lo
establecido, lo estandarizado, lo cotidiano, lo cómodo, y a sea que se trate de
productos, servicios, procesos, relaciones humanas o destrezas, y organizarse en
torno a procesos innovadores que les permitan avanzar en un proceso de aprendizaje
en el cual su relación con el contexto se vuelva cada vez más eficiente.
Cabe destacar que si bien los cambios y perturbaciones del contexto afectan
a todas las organizaciones, estos procesos se agudizan en las que persiguen un fin
lucrativo, tal como las empresas, las que por actuar básicamente dentro de contextos
competitivos deben desarrollar procesos de adaptación dinámica con características
de creatividad, innovación y, cada vez más, may or eficiencia. Deben aprender para
poder seguir actuando en los mercados.
Una de las ideas respecto de las organizaciones que aprenden resulta de
integrar los procesos de innovación y de creación de lo nuevo como acciones
sistemáticas que deben desarrollarse cotidianamente. Dentro de este pensamiento se
propugnan tres prácticas sistemáticas: primero una organización necesita mejorar
continuamente todo lo que hace, proceso al que los japoneses llaman kaizen. El
objetivo del kaizen es trabajar para mejorar un producto o servicio de manera que
llegue a ser un producto o servicio verdaderamente diferente al cabo de dos o tres
años.
En la segunda práctica sistemática, todas las organizaciones tendrán que
aprender a explotar su saber, esto es, a desarrollar nuevas aplicaciones y utilizaciones
a partir de sus propios éxitos. Significa producir productos o servicios apoy ados en
una habilidad desarrollada como exitosa por la organización.
Por último, todas las organizaciones tendrán que aprender a innovar, pero la
innovación debe planearse y organizarse como un proceso sistemático de práctica
continua. Esto implica abandonar lo conocido y volver a iniciar el proceso desde el
principio. A menos que no se haga así, las organizaciones basadas en el saber (como
las actuales) pronto se encontrarán que han quedado desfasadas y han perdido la
capacidad de actuación y, con ella, también la facultad de atraer y conservar a las
personas especializadas e inteligentes de las cuales dependen.
Por lo tanto, las organizaciones orientadas al aprendizaje son aquellas en las
cuales: a) el aprendizaje se produce en el momento oportuno: prevé los desafíos y
amenazas y detecta las oportunidades; b) el aprendizaje es generador de flexibilidad
y agilidad; c) sus integrantes se perciben a sí mismos como capaces de generar
nuevas formas de obtener los resultados esperados.
CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES

23
Algunas de las características más salientes de las organizaciones
Un listado de todas las características que presentan las organizaciones sería
muy largo y poco clarificador. En función de resaltar aquellas más salientes puede
decirse, como resumen de todo lo anteriormente desarrollado, que una organización:
1) Es una creación artificial del hombre destinada al cumplimiento de
determinados fines, que trasciende la propia vida de sus integrantes y está
puesta al servicio de todos.
2) Posee un sistema propio de dirección, para lo cual se estudian y formulan
reglas de acción y operación.
3) Cubre todos los aspectos de la vida de las personas y son responsables tanto de
lo bueno como de lo malo que generan.
4) Es una unidad social (o agrupamiento humano) en la cual sus participantes,
racional y concientemente, persiguen fines comunes compartiendo para esto
recursos y restricciones, en función de tareas que también son comunes.
5) Contiene en su interior construcciones artificiales tales como la división del
trabajo, la estructura de autoridad, la toma de decisiones, las
comunicaciones. Estas construcciones, que proporcionan coordinación tanto
individual como grupal, son relativamente estables, pudiendo operar aun en
situaciones diferentes a las que les dieron origen, incluso ante perturbaciones
provenientes del medio externo.
6) Compite por la incorporación de sus integrantes, a los que recompensa por sus
actuaciones, así como también puede disponer su rotación, traslado y
sustitución.
7) Es un agrupamiento humano en el cual muchas de las características
enunciadas en los puntos precedentes son compartidas por otras
agrupaciones humanas (familia, comunidad, sociedad), pero en ninguna de
estas se manifiestan tan profundamente establecidas.
8) Opera de tal forma que la cohesión grupal se instrumentaliza a través de un
sistema sancionado (tanto explícito como implícito) de roles
interrelacionados que se manifiestan a través de una estructura pasible de ser
definida en términos de tareas y funciones.
9) Tiene la capacidad de generar su propia renovación estructural, cuando así lo
requieren situaciones surgidas en el entorno con el que interactúa; es capaz
de generar procesos de diferenciación, por los cuales se tiende a la
redefinición de los fines, a la creación de nuevas funciones y a la
modificación de las vigentes, buscando la adaptación a las transformaciones
que ocurren en el medio ambiente. La relación con el contexto es
permanente y dinámica, existiendo una interdependencia mutua, y a que
influy e y es influida por él.
10) Tiene fines propios que trata de alcanzar, los que en ocasiones no son
coincidentes con los de sus participantes. En función de los diversos fines que
se propone lograr puede ser clasificada de diferentes maneras. El fin de

24
 lucro es uno de los tantos que puede perseguir, y que identifica claramente a
un tipo especial de organización: las empresas.
11) La permanente adaptación al medio ambiente lleva al concepto de
organizaciones que aprenden, y a que a medida que el contexto cambia, la
organización debe aprender a realizar nuevas tareas y a cumplir con las
existentes, actuando con inteligencia para poder permanecer con vida a fin
de cumplir con sus metas.
Las organizaciones y las personas: los trabajos realizados
El tema de la participación de las personas en las organizaciones puede ser
enfocado desde diversas perspectivas. Un aspecto a desarrollar sería el relacionado
con los trabajos que en ellas realizan los hombres, y a que por definiciones anteriores,
prácticamente la may oría de los trabajos efectuados en las sociedades
contemporáneas se encuentran realizados dentro de organizaciones.
La literatura en administración ha recogido innumerables testimonios de
personas que trabajaban en grandes organizaciones. Sin desestimar que las
condiciones y características de los trabajos en organizaciones de tamaño menor
puedan generar iguales consideraciones, resulta y a folclórico cargar las tintas sobre
los trabajos realizados en esas grandes organizaciones.
En este sentido, son y a tradicionales las lecturas sobre las reacciones que
provocan los trabajos rutinarios, repetitivos, alienantes, altamente estandarizados y
especializados de las máquinas burocráticas. No caben dudas que tanto el volumen
como el tamaño favorecen una especialización donde la división del trabajo, en
ocasiones, es llevada a grados extremos. Pero no debe dejar de contemplarse que lo
que para una persona es enfermedad, para otra es salud: un trabajo que para un
individuo puede ser altamente alienante y sofocador, para otro, ese mismo trabajo,
puede traerle la seguridad de lo conocido y la tranquilidad de su invariancia.
Para traer un poco de claridad a la situación, debe decirse que los trabajos
variarán de acuerdo no sólo al tamaño de la organización, sino también a otros
factores que resultan determinantes, tales como el tipo de estructura que adopte, el
diseño que realice de sus procesos, el sistema de autoridad, el mercado que atienda,
la estrategia que elija, los factores situacionales, entre otros.
Por lo tanto, no debe dejar de considerarse que en los tiempos presentes,
donde resultan continuos los procesos de adecuación de las organizaciones a las
necesidades y exigencias actuales (lo que supone un proceso de transformación
altamente dinámico y profundo que requiere operar sobre todos sus componentes)
los cambios sobre las estrategias, los objetivos y las estructuras, demandan también
un cambio en la personalidad y en la manera de exteriorizarla, de todos los individuos
que forman parte de la organización.
Para Argy ris (1985) la personalidad de una persona es una gestalt que
resume una identidad de necesidades, valores y capacidades organizados de una
manera irrepetible en otro ser humano incluy endo, a su vez, aspectos tanto
concientes como inconcientes. De acuerdo a esta orientación, la personalidad se
concibe como un todo que se autorrealiza en un ambiente específico, y a que sus

25
elementos componentes (necesidades, valores y capacidades) dependen del tipo de
organización donde trabaja cada persona.
Organizaciones con estructuras muy rígidas, en las que impera una notable
separación (de tareas e intereses) entre unidades diferentes, donde sólo se percibe la
organización hasta el límite de la unidad funcional (el departamento, la sección),
donde lo dominante es la falta de colaboración, donde la disputa por espacios de
poder es una de las may ores actividades desplegadas, donde los trabajos son
altamente segmentados y cargados de rutinas, no representan un ambiente favorable
para el desarrollo de la personalidad de las personas y para el desarrollo de sus
mejores capacidades.
De modo tal que para lograr organizaciones eficientes y en proceso de
transformación continua, se deberá realizar un buen diseño estratégico, montar una
eficiente estructura y generar una cultura que permita a las personas desarrollar sus
capacidades con creatividad y con desafíos constantes, donde los trabajos que deban
realizar estén acordes con las características propias de ser « humanos con recursos»
y no tan sólo, “recursos humanos”.
Argy ris desarrolla como componentes de la personalidad de una persona
tres elementos:
1) Las necesidades: una teoría de las necesidades humanas (Maslow, 1954)
destaca dos premisas fundamentales: a) el hombre es un animal con necesidades que
dependen de lo que y a tiene. Solamente las necesidades insatisfechas pueden influir
en la conducta; en otras palabras, una necesidad satisfecha no es una motivación; b)
las necesidades del hombre se distribuy en en una jerarquía de importancia y, una vez
que se satisface una necesidad, otra surge y demanda ser satisfecha.
Las necesidades primeras o de orden inferior que el hombre busca satisfacer
son las fisiológicas (alimento, agua, sexo), luego las económicas y luego las
afectivas. Las de orden superior están relacionadas con el crecimiento personal, y
son las de estima y las de autorrealización.
Vale decir que, en general, cuando las necesidades de orden inferior están
satisfechas, dejan de suministrar motivación. Organizaciones con estructuras
mecanicistas (sumamente rígidas) y trabajos rutinarios pueden satisfacer esas
necesidades de orden inferior pero se verán, en muchos casos, impedidas de
satisfacer las de orden superior, al menos para una gran parte de sus integrantes.
2) Las capacidades: en su paso por las organizaciones las personas
desarrollan diferentes capacidades que se relacionan con las características
personales propias de cada individuo, con las características del medio en que se
encuentra, y con la forma en que opera con él.
Esto significa que aquellas personas que actúen en organizaciones rutinarias,
con alta concentración de la autoridad (restringida a pocas personas en lo alto de la
organización), con pocos estímulos y con estructuras que privilegien la
especialización particularizada (perdiendo de vista la visión de la empresa
globalmente), desarrollarán capacidades adaptadas a la rutina imperante, anulando la

26
generación de capacidades más creativas, positivas, y con una visión general
integradora.
3) Los valores: cada organización desarrolla un sistema de valores
diferenciado del resto de las otras organizaciones. Están aquellas que valoran la
puntualidad, la cantidad de horas trabajadas, la sujeción a normas y procesos, el
acatamiento en general. En tanto existen otras en donde el sistema de valores pasa
por la obtención de resultados, las soluciones creativas, las respuestas innovadoras.
Queda claro entonces que gran parte del éxito de las organizaciones actuales
se basa en el desempeño de las personas que las integran, y esto, en la medida en que
puedan desarrollar su personalidad en un ambiente adecuado.
Juntamente con estos conceptos existe un aspecto importante presente en las
personas que deben desarrollar los trabajos de una organización: la motivación; ésta
puede definirse como todas aquellas condiciones internas de una persona, descritas
como anhelos, deseos, impulsos, necesidades, que debidamente conjugadas activan o
inducen a algo. En la motivación participan el esfuerzo, la perseverancia, los
objetivos y, además, el deseo que tiene una persona para lograr el éxito.
Argy ris elaboró una teoría de la motivación basada en dos estados
individuales: el de la inmadurez y el de la adultez. De esta manera y bajo ciertos
supuestos, una personalidad puede pasar (mediante cambios del « y o» ) de la
inmadurez a la madurez cuando se manifiestan los siguientes supuestos de cambio:
1 De la pasividad a la actividad (en lugar de que otros hagan las cosas por uno,
actuar por sí mismo).
2 De la dependencia a la independencia (de necesitar ser guiado a buscar la
autonomía).
3 Del comportamiento inflexible al flexible (capacidad de cambio y adaptación).
4 De los intereses superficiales a los intereses esenciales (lograr satisfacción en
la realización y ejecución misma de las tareas).
5 De la perspectiva de corto plazo, a la perspectiva a largo plazo.
6 De la sumisión y la subordinación al deseo de igualdad o superioridad en
relación con los pares (intentar lograr influencia en la determinación de la
actividad propia).
7 Del control externo al autocontrol (capacidad de generar controles automáticos
internos).
En la actualidad a estas ideas de Argy ris se las complementan con críticas a
los diseños estructurales rígidos y centralizados (autoridad en pocas manos) que
desalientan a las personas y que no brindan los incentivos necesarios, y a que esas
estructuras van en contra de las necesidades y capacidades de las personas maduras
(que son las que integran las organizaciones) puesto que imponen a sus
personalidades un retroceso hacia un estadio anterior y menos maduro de desarrollo.
Por consiguiente, todo el potencial de las personas, sus intereses de autorrealización,
sus posibilidades creativas, sus respuestas innovadoras, se limitan desde el momento
en que se les impone actuar tal como niños que no pueden pensar por sí mismos,

27
autocontrolarse o solicitar una meta de largo plazo sin que medie una supervisión
directa sobre sus actos.
La idea suby acente tras las consideraciones anteriores es la de crear una
estrategia y un diseño estructural (tareas, procesos, procedimientos) relativamente
coherentes con los requisitos organizacionales y con los requisitos de las personas.
Personas que siendo niños crecen hasta convertirse en adultos. Todos los niños
empiezan la vida con una serie de habilidades escasas y muy limitadas. Viven en un
mundo en el que son dependientes o han de obedecer a sus padres o a las personas
que los están educando. En la may oría de las culturas, a los niños se les exige que
adquieran muchas habilidades, algunas de las cuales desarrollan con profundidad.
Para llegar al estado adulto se exige cierto grado de autonomía.
De lo que se trata es que ciertas condiciones organizacionales (de control y
especialización) permiten unas condiciones laborales que producen dependencia y
sometimiento y el uso de unas pocas de las habilidades humanas más limitadas. A
tanto la hora, he ahí los beneficios y la seguridad (es como decir: “por favor, sea un
buen chico”).
Las personas que prefieran estas condiciones infantiles encontrarán estos
requisitos tolerables y, may ormente, satisfactorios. Por el contrario, aquellas que
aspiren a condiciones más adultas encontrarán estos requisitos frustrantes e
insatisfactorios. Las primeras se acomodarán en sus posiciones, las últimas
experimentarán conflictos y tensiones.
Las organizaciones y las personas: la teoría del equilibrio
Otro enfoque que puede brindarse con respecto a la participación de las
personas en las organizaciones es el de la teoría del equilibrio; si bien ésta comienza a
desarrollarla Chester Barnard, sólo luego del excelente trabajo de Herbert Simon
(1979 b) es que se consolida dentro del universo de aportes brindados por diversos
autores en pos de un may or y mejor conocimiento del mundo de las organizaciones.
Una de las preocupaciones primarias que llevaron a estos autores a
desarrollar una teoría del equilibrio de la organización fue encontrar los mecanismos
motivacionales y las razones por las cuales las personas están dispuestas a brindar su
participación, acomodando sus comportamientos a las exigencias planteadas y
sometiendo sus fines personales a los objetivos establecidos por la organización.
Por esto, dentro de esta teoría se entiende que todos los participantes de una
organización realizan un aporte de recursos o esfuerzos, obteniendo a cambio algún
tipo de compensación que sirva de aliciente, proviniendo éste de las aportaciones
realizadas por los otros participantes de la organización. De esta manera, para lograr
el sostenimiento (y principalmente el crecimiento) de una organización, la totalidad
de los aportes deben ser cuantitativa y cualitativamente suficientes como para poder
brindar a cada miembro el aliciente correspondiente, para que de esa manera
puedan obtenerse otras aportaciones y, en consecuencia, reiniciar el ciclo.
Este razonamiento lleva a la conclusión que las personas aceptarán su
pertenencia como miembros de una organización en la medida en que sus

28
actividades dentro de ella, contribuy an directa o indirectamente, a sus propios fines
personales.
Las aportaciones que realizan los participantes pueden identificarse como
directas, cuando los fines de la organización tienen para los individuos un valor
personal directo, como sería la participación en una organización voluntaria de ay uda
a los necesitados. En cambio, las aportaciones serían indirectas cuando la
organización brinda algún incentivo material (tanto a escala económica como a otro
tipo de satisfacciones que impliquen la pertenencia a una determinada organización)
como pago a la voluntad de aportar su contribución a la organización, aun cuando sus
objetivos personales no coincidan con los organizacionales.
Los tres tipos diferentes de participantes que intervienen en una organización
son:
1 Los empleados: en este caso se debe distinguir entre aquellos que participan de
organizaciones voluntarias de aquellos que lo hacen en organizaciones
empresariales. Los primeros encuentran un aliciente directo en sus
aportaciones en la medida en que los objetivos de la organización
representan un valor personal directo para ellos; en este caso habría que
resignificar el término “empleado” por el de “voluntario”. Los que
participan en organizaciones no voluntarias reciben incentivos personales
más evidentes, tal como el salario, que viabilizan la circunstancia de que una
persona que no tiene relación directa con los objetivos organizacionales, le
resulte interesante pertenecer y aportar su contribución a una organización.
La amplitud del área de aceptación dentro de la cual un empleado acatará
las disposiciones del poder organizacional está en función de la amplitud,
importancia y naturaleza de los alicientes brindados por la organización. Vale
decir, que además del salario que se pueda percibir, contarán elementos
menos evidentes pero significativos tales como las relaciones grupales, el
status que brinda la posición, la posibilidad de progreso entre otros.
2 Los clientes: normalmente en las organizaciones lucrativas son los que aportan
dinero a cambio de la provisión de productos o servicios, por lo que su interés
en los objetivos de esas organizaciones es directo. Los pagos por esos
productos o servicios permiten obtener el aliciente principal para los otros
dos grupos de participantes (empleados y empresario).
3 El empresario: es el que tiene un interés directo en los objetivos de la
organización, relacionados genéricamente con valores de conservación de la
organización, expresados en los beneficios, en el volumen y en el
crecimiento de la misma, aunque sin desconocer que también actúan como
alicientes elementos tales como la posibilidad de detentar prestigio y poder.
Los diferentes participantes encontrarán en los objetivos de una
organización, distintas motivaciones que habilitarán su participación en ella. De
acuerdo al rol representado por cada uno de ellos, una misma finalidad va a ser
percibida de diferente manera y va a permitir una continuidad en la relación
establecida en función de dichos objetivos. Lo que no significa que los objetivos de

29
una organización no puedan cambiar a través del tiempo, y a que para sobrevivir,
aquélla deberá contar siempre con finalidades que resulten atractivas y que aseguren
la continuidad en la participación de los integrantes de los tres grupos descriptos.
Los procesos de modificación de objetivos implican negociaciones entre los
diferentes grupos de participantes de manera de lograr una acción conjunta que
consiga obtener resultados allí donde la acción de un solo grupo resulta ineficaz. Solo
esa acción conjunta permite la obtención de los objetivos, por lo que el grupo
dominante deberá ser contemplativo de las demandas de los otros grupos si pretende
obtener la colaboración de ellos.
Bajo esta visión puede asumirse que el equilibrio organizacional es un
proceso dinámico y complejo en el cual cada participante tratará de obtener los
alicientes que considere adecuados a fin de continuar colaborando con la
organización. En este entendimiento es que, entonces, puede decirse que el equilibrio
de la organización se logra en la medida en que ésta tenga la capacidad de generar
los alicientes y recursos necesarios para otorgar a cada grupo de participantes, de
manera que éstos continúen brindando sus aportes.
LA EMPRESA COMO ORGANIZACION
Tal como y a se ha expresado anteriormente, en la cotidianeidad de sus
acciones y actos el hombre contemporáneo interactúa en forma permanente con las
organizaciones, a punto tal que puede decirse que el desempeño de toda la sociedad
(incluso de cada individuo) depende cada vez más de aquéllas. Tal como lo expresa
Drucker (1978), organizaciones que a principios del siglo XX sólo representaban un
reducido núcleo de pequeños organismos, hoy abarcan aspectos tan disímiles como
el esparcimiento, la educación, la salud, la seguridad, la protección del medio
ambiente y, por supuesto, la actividad económica. Es, en este último aspecto, donde
actúan esa gran cantidad de organizaciones llamadas empresas, con las cuales cada
uno de nosotros se contacta de diversas maneras: por pertenecer a alguna (como
propietarios o como empleados); por proveerles algún bien o servicio, o por el
consumo de los bienes o servicios que ellas ofrecen.
A partir de los primeros estudios sistemáticos realizados sobre las empresas
por Frederick Winslow Tay lor, y dentro del campo de la disciplina administrativa, a
este tipo especial de organizaciones se las privilegió con un importante desarrollo de
investigaciones, ideas, y elaboraciones doctrinarias, por lo cual es corriente que en
muchísimos textos no se haga la diferenciación entre empresas y organizaciones,
siendo que estas últimas engloban, conceptualmente, no sólo empresas sino también
un nutrido y diverso abanico de agrupamientos sociales.
Pero por la particular forma en que afectó y afecta la vida de los hombres y
por el vertiginoso desarrollo que tuvieron a partir de las últimas décadas del siglo XIX
y durante todo el siglo XX, el estudio sobre las empresas concentró gran parte de la
literatura organizacional. Y dentro de ésta se elaboraron grandes cantidades de
modelos que intentaron e intentan describir, o bien prescribir, la manera en que
pueden dirigirse y controlarse esos grupos sociales deliberadamente constituidos y
orientados al logro de objetivos previamente definidos.

30
 En la actualidad, a las organizaciones en general y a las empresas en
particular se las considera dentro del modelo de los sistemas sociales (o
sociosistemas, de acuerdo a la clasificación de sistemas que se dará en el capítulo
siguiente). Éstos tienen sus propios propósitos, y sus componentes (y a sean
sociosistemas como sistemas animados) tienen, igualmente, propósitos propios (no así
los sistemas deterministas que también los integran). Los sociosistemas suelen formar
parte de sistemas sociales may ores que contienen, asimismo, a otros sistemas
sociales. Si bien hoy existe un amplio consenso sobre este modelo como
conceptualización de las organizaciones, a través del tiempo se utilizaron otros que
respondían a concepciones muy distintas de la que hoy prevalece.
Esos otros modelos que intentaban describir y entender el funcionamiento de
las organizaciones sin tomar en cuenta el concepto de sistema, aún hoy se emplean
en determinadas situaciones o bien, para explicar o comprender determinados
sectores internos de una organización. Aunque con ellos puede lograrse una eficacia
y eficiencia relativa, existe un riesgo latente de disminuir el desempeño del sistema
en su totalidad, pues debe considerarse que una parte esencial de un sistema puede
afectar el comportamiento del todo, pero nunca en forma independiente del resto de
los otros componentes esenciales.
La aceptación que actualmente se verifica con relación a la consideración
de las empresas como sociosistemas, es la culminación de una evolución que, tal
como lo expresa Ackoff (1994, 2000), puede sintetizarse de la siguiente manera:
Modelos deterministas: la empresa como máquina
Esta concepción que se sostuvo hasta los primeros años del siglo XX,
consideraba a las organizaciones como máquinas que carecían de propósitos propios
y cuy a única función era servir a sus propietarios (sus creadores), con el fin de que
éstos sí pudieran obtener sus propios objetivos que consistían, casi exclusivamente, en
la obtención de utilidades.
Bajo esta concepción, el trabajo de las personas era considerado como una
más de las partes de una máquina, reemplazable e intercambiable en cualquier
momento y circunstancia, y en la cual la condición humana y los objetivos
personales de los trabajadores no eran tenidos en cuenta.
Modelos animados: la empresa como organismo
Considerar a la empresa como organismo es atribuirle vida y propósitos
propios, que al igual que cualquier otro organismo viviente, son la supervivencia y el
crecimiento.
Por medio de una serie de analogías con organismos vivientes, se
consideraba que las utilidades representaban el oxígeno necesario para la vida (pero
no la única razón de su existencia), que la información era la sangre que circulaba
por todas las partes de la empresa, que la administración era el cerebro que dirigía
sus acciones hacia la concreción de los propósitos que se autoimponían, y que los
empleados eran los órganos encargados de llevar a cabo las tareas. A medida que se
iban produciendo diversos y profundos cambios en la sociedad, las empresas
comenzaron a preocuparse más por sus empleados, tanto en los aspectos específicos

31
del trabajo relacionados con la seguridad y la salud, como en los motivacionales y
participativos.
Modelos sociales: la empresa como sociosistema
La empresa al evolucionar de mecánica a organicista y de ésta a
sociosistémica, supera la idea de comportamiento de causa-efecto de los modelos
deterministas y el concepto de mandato biológico de los modelos animados,
asumiendo que en su condición de sistema social pasa a tener otras responsabilidades
con sus integrantes y con el medio en el que se encuentra.
La organización al ser un sistema con propósitos propios invalida la
utilización que pueda hacerse del modelo mecanicista. Al tener componentes, como
por ejemplo las personas, que a su vez tienen sus propios propósitos, no admite la
aplicación de los modelos animados. Y al integrar otro u otros sistemas que tienen sus
propios propósitos, reafirma su inserción dentro de un ambiente determinado.
Estos tres niveles de propósitos (social, organizacional y personal) le
imponen a la organización responsabilidades para con todos sus integrantes y para
con el medio ambiente en que actúa. Por lo tanto, su buen funcionamiento depende
de la actuación de sus integrantes así como de la influencia que recibe de los sistemas
de los que forma parte, dándose un juego de mutua influencia donde el
comportamiento de las personas afecta la organización pero ésta los afecta a ellos, de
la misma manera que el ambiente la afecta pero ella también influy e sobre él (más
detalles sobre la organización como sistema se desarrollan en el capítulo siguiente).
De acuerdo entonces con las características antes mencionadas y con el
estadio evolutivo actual puede decirse que, en tanto las empresas como
organizaciones, poseen las siguientes propiedades generales:
1) Artificialidad: las organizaciones son construcciones desarrolladas por el
hombre, quien diseña relaciones, situaciones, procedimientos, estructuras e
interacciones que se manifiestan entre sus componentes.
2) Complejidad: las organizaciones contemplan un alto nivel de complejidad, en
función de las características propias de su constitución y funcionamiento.
Además poseen la particularidad de aumentar su complejidad y diversidad
en la medida en que aumentan su tamaño.
3) Permeabilidad: las organizaciones no se encuentran solas en el espacio, sino
que entre ellas y su entorno se manifiesta un intercambio permanente de
diversos elementos (materias primas; personas; productos terminados;
energía; influencia).
4) Intencionalidad: las organizaciones son teleológicamente direccionadas, es
decir, el conjunto de sus actividades está orientado a través de la
consecución de determinados fines y objetivos.
Dentro de estas consideraciones es que Schlemenson (1988) establece a este
respecto seis dimensiones relevantes que deben considerarse:
1) El proy ecto en que se sustenta la organización.
2) La estructura organizativa.

32
 3) La integración psicosocial.
4) Las condiciones de trabajo.
5) El sistema político.
6) El contexto.
De la definición expresada y de estas seis dimensiones se puede inferir que:
a) La organización es un sistema con propósitos propios.
b) La organización integra otros sistemas con sus propios propósitos.
c) La organización tiene componentes (por ejemplo, las personas) que a su vez
tienen sus propios fines.
Estas características determinan que la empresa conceptualizada como
organización, tenga responsabilidades para con todos sus integrantes y para con el
medio ambiente en el que actúa: la sociedad en la que está inmersa.
Aproximación al conocimiento de las organizaciones a través de su estructura y sus
procedimientos
Nuestro mundo social contemporáneo se caracteriza por responder a un
esquema de ordenamiento en el cual las organizaciones cubren prácticamente todos
los aspectos de la vida de un hombre, desde su nacimiento hasta su muerte. El
desempeño de cualquier sociedad de nuestro tiempo es cada vez más dependiente de
las organizaciones, las que cubren casi la totalidad de las actividades humanas, desde
las más cotidianas hasta las más trascendentes.
El hombre actual vive en una sociedad de organizaciones, en la cual le
resulta imposible no pertenecer, interactuar o vincularse de alguna manera con ellas.
Ya se han comprobado suficientemente todos los beneficios que las organizaciones
pueden aportar a la humanidad; pero así como de la may oría de ellas pueden
obtenerse numerosas cosas buenas, también es cierto lo contrario, y a que muchas
son las que discriminan, contaminan el ambiente, menosprecian la capacidad
humana o bien, con sus errores involuntarios, en definitiva afectan la vida de las
personas. En consecuencia, tratar de estudiar, comprender y conocer
comportamientos y características acerca de ellas, no resulta una tarea trivial.
Ahora bien, analizadas las principales características y propiedades de las
organizaciones (y considerando a las empresas como un tipo determinado) resulta
indudable que para intentar un acercamiento a ellas en función de lograr un may or
conocimiento pueden transitarse diversos caminos, los que seguramente arribarán a
un mismo destino (la cabal comprensión y conocimiento del fenómeno
organizacional), pero cuy o tránsito depara el descubrimiento de paisajes diferentes.
Las organizaciones tienen un nivel de lectura complejo y múltiple, y a que al
mismo tiempo coexisten elementos, acontecimientos y procesos técnicos,
económicos, psicológicos y contextuales entre otros, los que en su interacción siguen
una pauta profunda de interrelación (al estar todos, de una u otra forma, relacionados
entre sí), pero que a los fines de su estudio, se les puede reconocer una cierta
autonomía relativa (llegando incluso a advertirse que no todos siguen uniformemente

33
una pauta única y cohesiva de organización, aunque ese nivel de autonomía es
generalmente reducido).
Poder distinguir y separar porciones significativas de las organizaciones
resulta un método bastante transitado a los fines de su interpretación y conocimiento,
que si bien en muchas ocasiones es eficaz, no siempre resulta, en todas ellas,
efectivo. Pero en este sentido hay que realizar una oportuna advertencia: la visión
que puede obtenerse por medio del acercamiento intelectual al fenómeno
organizacional, estará fuertemente sesgada, influida y determinada por la disciplina
desde la cual se realiza esa aproximación. Sobre un determinado acontecimiento
organizacional, la lectura que de él realice un sociólogo, un psicólogo, un ingeniero o
un licenciado en administración, no será la misma.
Adaptando un trabajo de Stuhlmam y Kreimer (1979) cuy a representación
se muestra seguidamente, puede observarse que partiendo de un modelo de
organización que presenta algunos de sus elementos constitutivos, varias pueden ser
las “puertas” por las cuales se puede ingresar para acceder a su conocimiento.
Lógicamente, cada puerta se abrirá a un ambiente distinto, encontrando en cada uno
de ellos, diferentes cosas.
Una alternativa sería ingresar a través del conocimiento del sistema técnico
utilizado; el “cómo hace” la organización representa un factor que resulta un fuerte
condicionante de la may oría de los restantes elementos organizativos. Por ejemplo,
es muy difícil encontrar grandes similitudes entre los constituy entes organizacionales
de una unidad de alta complejidad médica y los de una fábrica de muebles.
El modelo está estructurado de manera que cada elemento perteneciente a
un nivel que se encuentra por arriba de otro, estará condicionado e influido por los
elementos del o los niveles inferiores. Partir del nivel de la tecnología representa ir,
en este modelo, desde lo más tangible hacia lo más intangible, desde lo más
fácilmente observable hacia lo menos fácilmente observable. En ese sentido los
sistemas económico (cómo se distribuy en o generan los fondos) y político (cómo se
agrupa o extiende el poder) resultan menos tangibles y observables que la tecnología,
pero lo son más que los procesos, las comunicaciones, la estructura y los
procedimientos. Por último, ascendiendo en el modelo se llegaría al nivel más
abstracto, en el cual intervienen aspectos tales como los fines, las normas, la
ideología, los valores, los ritos y mitos, la organización del espacio físico.

34
 Figura 1.1: Modelo de organización adaptado de Stuhlmam y Kreimer (1979)
Todo modelo representa una visión simplificada de la realidad, que no
pretende ser una réplica de aquella, pero que selecciona sus elementos más
relevantes con el fin de facilitar su estudio. Una clasificación habitual de modelos los
distingue entre aquellos que son dinámicos y aquellos que son estáticos. Los
dinámicos permiten estudiar las diferentes instancias de combinación entre sus
elementos constitutivos y su variación a través del paso del tiempo. Los estáticos
muestran los estados de los elementos en un momento determinado de su devenir.
Por lo tanto, desde la visión de los profesionales en ciencias empresariales y
económicas, el camino elegido por este libro para lograr una primera aproximación
al mundo de las organizaciones, se cristaliza a través de dos modelos. Uno dinámico,
que refiere a cómo se realizan las actividades y se toman las decisiones necesarias
para lograr el ciclo productivo de la organización al mismo tiempo que se genera
información que permita realimentar ese mismo sistema, y que está expresado por

35
los procedimientos (parte II del libro). Al conjunto integrado de procedimientos que
se necesitan para desarrollar las actividades organizacionales básicas generando
información para el control de los resultados conseguidos, se lo conoce como sistema
administrativo. Desde un plano conceptual y práctico, uno de sus componentes
principales es el sistema de información. El otro modelo es de características
estáticas, en el cual se definen las funciones y responsabilidades de los integrantes, y
que está expresado por la estructura (parte III del libro).
Lecturas seleccionadas
Significado de las organizaciones como instituciones sociales
Pero, ¿por qué son importantes las organizaciones? Una respuesta superficial
es que las organizaciones son importantes porque la gente pasa mucho tiempo
en ellas. La masa laboral -es decir, la parte más importante de la población
adulta- pasa más de una tercera parte de sus horas hábiles en las
organizaciones que la emplean. En la vida del niño se destina casi el mismo
tiempo a la organización escolar, y un número incontable de otras
organizaciones, la mayoría voluntarias, ocupan la mayor parte del tiempo
libre del niño como del adulto. En nuestra sociedad, los niños en edad
preescolar y las amas de casa que no trabajan son los únicos grandes grupos
de personas cuyo comportamiento no es substancialmente el que corresponde
a estar en una organización.
La ubicuidad de las organizaciones no es su única o principal causa de
estudio. Como científicos sociales tenemos interés en explicar el
comportamiento humano. Desde el punto de vista del psicólogo social,
estamos interesados en saber qué influencias del ambiente hacen impacto en
el individuo humano y cómo responde éste a tales influencias. Para la
mayoría de la gente, las organizaciones formales representan la parte más
importante de su ambiente. Además, deberíamos suponer que las
organizaciones tienen aún un efecto más relevante sobre el comportamiento
que lo que sugiere el tener en cuenta simplemente la distribución del tiempo,
como hemos hecho más arriba. Si quisiéramos resumir en una sola cualidad
las características distintivas de los procedimientos de influencia en las
organizaciones comparados con muchos otros procedimientos de influencia
de nuestra sociedad, señalaríamos lo específico del primero en contraste con
lo difuso del último.
Un ejemplo concreto nos ayudará a señalar el contraste que queremos
explicar. Comparemos la transmisión de un rumor con la transmisión de un
pedido por un cliente en una fábrica. La transmisión de un rumor es un
verdadero proceso de difusión. Muy raras veces un rumor se extiende
siguiendo un solo canal; en la mayoría de los casos, pronto se acabaría si no
se extendiera con amplitud a partir de su origen. Por otro lado, el pedido de
un cliente es transmitido a lo largo de canales definidos y, en general,
relativamente pocos lo son hacia destinos específicos. No queremos con ello
indicar que no hay selectividad en la transmisión de rumores y que no hay

36
incertidumbre en el destino de comunicaciones en organizaciones formales.
Hay, desde luego, una gran parte de ambas cosas. Pero la diferencia en el
grado de especificación de los canales entre los dos casos es notable.
No solamente son característicamente específicas las comunicaciones en
organizaciones con respecto a los canales que siguen, sino que también
muestran un alto grado de especificación con respecto al contenido. Aquí
existe un fuerte contraste entre las comunicaciones en la organización y las
comunicaciones a través de un medio de masa.
Los lectores y oyentes a quienes se dirigen los periódicos y la radio no poseen
vocabulario técnico corriente; no hay ningún tema del cual tengan en común
uniformemente conocimiento preciso; no hay manera de prever lo que
pensarán cuando llegue a ellos la comunicación por un medio de masa. Al
menos en principio, el receptor de una comunicación en la organización está
en el polo opuesto. Se sabe mucho sobre sus habilidades y características
especiales. Este conocimiento se obtiene gracias a una gran experiencia
anterior con él y a un conocimiento detallado del ambiente de trabajo en que
se mueve.
March, J. y Simon, H. 1977.
Teoría de la Organización, Barcelona, Seix Barral.
El proceso tecnológico
En su forma rudimentaria, el proceso tecnológico no es más que el conjunto
de métodos usados para obtener un resultado. Como hemos sugerido antes, los
métodos usados por las organizaciones variarán de acuerdo con la naturaleza
de la industria en la cual actúa la empresa manufacturera. Los procesos
tecnológicos de las firmas que producen en grandes lotes son sustancialmente
distintos de los que emplean las empresas dedicadas a la manufactura por
orden. Asimismo, también señalan cierta diversidad las tecnologías usadas por
las organizaciones no manufactureras en las industrias de servicios de
mediación o en las actividades intensivas relacionadas con la salud y el
bienestar. Por lo tanto, en el nivel de las operaciones técnicas, la gama de
prácticas técnicas de las organizaciones es tan amplia que resulta casi
imposible llegar a conocerlas todas.
Sin embargo, éste tipo de conocimiento no es sobremanera importante para
los propósitos que aquí nos interesan. Afortunadamente, podemos señalar
ciertos aspectos generalizados del proceso tecnológico que ofrecen perfiladas
implicaciones normativas, teóricas y de organización.
En primer lugar, la racionalidad técnica ha llegado a ser prácticamente
sinónimo de eficiencia. Por lo tanto, las organizaciones, aunque no se
dediquen a la manufactura, o incluso si no persiguen fines de lucro, a menudo
usan controles de eficiencia para determinar su propia efectividad. Tan
difundido está el paradigma de la eficiencia, que suministra los criterios
normativos que permite medir a los administradores de las organizaciones. Es
la situación real, aún cuando estos administradores no dirijan empresas

37
 convencionales del comercio y la industria a las cuales se han aplicado
tradicionalmente dichas normas.
Segundo, los procesos tecnológicos aplicados en nombre del progreso crean
incentivos en virtud de los cuales los administradores de todos los tipos de
organizaciones buscan medios cada vez mejores que aumenten la efectividad
de sus actividades, pero manteniéndose siempre dentro de los límites
establecidos por los criterios normativos de la eficiencia productiva. Por
ejemplo, si se sugiriese a muchos administradores universitarios que la causa
del saber podría promoverse mejor si se prestara menos atención a la
racionalidad técnica de sus organizaciones, prácticamente la formulación
sonaría a herejía en sus oídos.
La búsqueda incansable de medios perfeccionados de realizar fines
instrumentales (fabricar coches, difundir la educación, curar a los enfermos,
hacer la guerra, enterrar a los muertos) ha tendido a impedir que los
administradores y los teóricos de la administración presten atención a los
problemas especulativos y teóricos fundamentales del hombre y la sociedad.
Si bien aceptamos el concepto de Diesing, en el sentido de que la
racionalidad técnica es el ejercicio de la razón práctica, creemos que ahora
los profesionales y los teóricos deben aportar algo más que la perfección de
los medios destinados a producir más bienes y mejores servicios. Es urgente
resolver ciertas cuestiones teóricas acerca de la naturaleza del hombre en las
organizaciones, el carácter apropiado de la metas sociales y la relación entre
el hombre y su ambiente. Estos no son temas que se presten especialmente al
examen mediante la aplicación exclusiva de la razón práctica. Es necesario
que sean abordados también por individuos dotados de una mentalidad
teórica.
Tercero, los procesos tecnológicos tienen la propiedad de determinar la
naturaleza de la estructura y el comportamiento de la organización. Si bien
por el momento nuestra comprensión de la influencia de la tecnología sobre la
estructura y el comportamiento es rudimentaria, se han realizado ciertos
intentos de aclarar estas cuestiones. La relación entre la estructura y la
tecnología es en cierto sentido una cuestión teórica. Pero en una medida
considerable es también un problema empírico, que debe abordarse mediante
la investigación.
Scott, W. y Mitchell, T. 1981.
Sociología de la Organización, Buenos Aires, El Ateneo
GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN
1) ¿Por qué se dice que la sociedad actual es una sociedad de organizaciones?
2) Con referencia a una organización con la que esté familiarizado (por ejemplo:
un hospital, una escuela, una fábrica, un banco, una entidad religiosa)
describa cuáles son, a su entender, las construcciones deliberadas que
permiten el ordenamiento organizativo.
3) De los aspectos que destacó en el punto anterior, ¿cuáles se encuentran

38
 también en otras unidades sociales, pero qué diferencias presentan?
4) ¿Cuál es el sentido de efectuar una clasificación de las organizaciones?
Mencione un tipo de clasificación posible.
5) ¿Por qué se considera a las organizaciones agentes activos del cambio?
6) De las empresas que son públicamente conocidas, ¿qué aspectos de ellas le
dan la pauta de que son organizaciones orientadas al aprendizaje?
7) Destaque la relación entre los trabajos realizados por los individuos y las
características mecanicistas u orgánicas de las organizaciones.
8) De una organización con que se encuentre familiarizado, establezca las
aportaciones y los incentivos de cada grupo de participantes.
9) Explique por qué la tecnología es determinante de muchos de los aspectos
constitutivos de las organizaciones.
1 Y en este punto es preciso aclarar que con frecuencia los términos eficacia,
eficiencia y efectividad no son cabalmente comprendidos, por lo que a
continuación se expresan sus significados:
Eficacia: es el grado en el que se alcanzan las metas. Representa la obtención de los
objetivos propuestos. El hecho de arribar a un determinado sitio elegido, después
de recorrer una cierta cantidad de kilómetros con un automóvil, indica la eficacia
del viaje realizado.
Eficiencia: es la forma en que se combinan los insumos o recursos para lograr un
determinado objetivo. Brinda una pauta respecto de un cierto resultado esperado
y el resultado efectivamente alcanzado. Si el automóvil utilizado recorre,
normalmente, 100 kilómetros con 10 litros de nafta, utilizar menos cantidad de
nafta para esos kilómetros recorridos, proporciona una idea del rendimiento
alcanzado en la obtención del objetivo.
Efectividad: representa un nivel superior de eficacia y eficiencia a conseguir luego
de haber alcanzado, precisamente, eficacia y eficiencia en una gestión.
Comprende las actividades que se deben realizar para perdurar y seguir
triunfando en el futuro.

PARTE II
PROCEDIMIENTOS

39
 CAPÍTULO II

CONCEPTOS SOBRE SISTEMAS

OBJETIVOS DEL CAPÍTULO: Identificar y describir el enfoque de

sistemas. Definir el concepto de sistema y desarrollar los conceptos clave de la
Teoría General de Sistema. Explicar algunas características salientes de la naturaleza
de los sistemas. Clasificar distintos tipos de sistemas.
SÍNTESIS CONCEPTUAL: La coexistencia del hombre con los sistemas es
propia de su naturaleza innata, razón por la cual conocer el enfoque de sistemas y los
conceptos clave de la Teoría General de Sistema significa contar con herramientas
sumamente versátiles para afrontar su estudio. Si el hombre es en sí mismo un
sistema rodeado por una infinidad de otros sistemas, no resulta irrelevante el
conocimiento de un modelo que permita su cabal comprensión y conocimiento.
EL ENFOQ UE DE SISTEMAS
El hombre contemporáneo transcurre su vida rodeado de una cantidad de
elementos a los que trata de organizar de manera de sentir que su existencia tiene
cierta sensación de orden. La complejidad del hombre mismo y de todo lo que lo
rodea -sociedad y organizaciones entre otras- se manifiesta a través de la gran
cantidad de componentes que los sistemas poseen, de sus características, de la
interrelación entre los elementos y sus atributos, y del orden relativo que ellos,
momentáneamente, pueden asumir.
El enfoque de sistemas es un esfuerzo por generar una visión amplia,
comprensiva y total del fenómeno de la complejidad y la interrelación que
caracterizan a los sistemas, a través de una perspectiva que los considere desde una
configuración total organizada y en función de los fines específicos que persiguen.
Partiendo de este pensamiento, cuando se presenta un problema y debe
solucionárselo, más que estudiar obsesivamente sus partes específicas en forma
aislada o los componentes en los que el problema se ha manifestado, debe enfocarse
la solución a partir de la consideración del problema como un todo, desde un punto de

40
vista integral, global, con una configuración más amplia: desde la perspectiva de los
sistemas.
El enfoque de sistemas tiene su origen en lo que se conoce como Teoría
General de Sistema -TGS- o también Teoría General de los Sistemas. Esta teoría
reconoce como una de sus principales fuentes los trabajos que a partir de 1930 el
biólogo alemán Ludwig von Bertalanffy comenzó a desarrollar, publicándolos en
Alemania en 1940 y difundiéndose masivamente en el mundo científico a partir de
ediciones en inglés de 1951. La TGS no busca solucionar problemas ni intenta obtener
soluciones prácticas sino que se ocupa del desarrollo de un marco teórico-sistemático
para la descripción de las relaciones generales de la realidad empírica, produciendo
formulaciones y teorías conceptuales que permitan crear condiciones de aplicación
en ese mundo empírico.
Ludwig von Bertalanffy (1976) comprobó que en forma independiente y
aislada habían surgido problemas y concepciones similares en campos científicos
muy distintos, y que existían grandes similitudes en la construcción teórica de varias
disciplinas muy diferentes entre sí, en donde muchos de los principios y conclusiones
desarrollados por una disciplina eran válidos para otras disciplinas, en especial
cuando se referían a objetos que podían ser considerados sistemas, y a sean éstos
químicos, sociales o biológicos, entre otros.
Asimismo, pueden encontrarse modelos, principios y ley es aplicables a
sistemas generalizados o a sus subclases sin importar su particular género, la
naturaleza de sus elementos componentes y las relaciones o “fuerzas” que imperan
entre ellos. Esta circunstancia hizo pensar a Bertalanffy que más que una teoría de
sistemas de clase más o menos especial, se requería una que formulase principios
universales aplicables a los sistemas en general, y a que este autor no estaba de
acuerdo con la visión fragmentada que se tenía del mundo y que se trasladaba a cada
uno de los especializados campos del conocimiento, surgidos como consecuencia del
establecimiento de fronteras arbitrarias que dejaban muchas zonas indefinidas, a
pesar de que la naturaleza no está dividida en ninguna de esas partes.
Este pensamiento se extendió sobre todos los sistemas estableciendo entonces
la TGS que las propiedades de los sistemas no pueden definirse de manera
significativa considerando en forma separada sus elementos, y a que el entendimiento
y comprensión de los sistemas se produce cuando sobre ellos se aplica una visión
integral, considerando todas las interdependencias e interrelaciones de sus partes.
Por este razonamiento el enfoque de sistemas se diferencia del enfoque
analítico, el que para analizar un problema utiliza en primer término una partición del
conjunto en sus partes más pequeñas para comprender mejor el funcionamiento del
todo. El enfoque de sistemas -sistémico- parte de una visión global, integral, y que
como se verá en el capítulo correspondiente al estudio y desarrollo de sistemas,
complementa al enfoque analítico en las metodologías de estudio.
Tanto en la teoría tradicional de organización como en muchas otras
disciplinas, las partes -subsistemas- se han estudiado en forma separada, reuniendo

41
luego esas partes en un todo unificado. El enfoque de sistemas considera que esa
metodología no es posible y que el punto de partida debe ser el sistema total.
DEFINICIÓN DE SISTEMA
Sistema es un término muy difundido y habitual tanto en el lenguaje
cotidiano como en el académico, con una amplia y variada utilización. En el ámbito
organizacional es común encontrar referencias, entre otros, a diversos sistemas:
“sistema de producción”, cuando se habla de la función de fabricación; “sistema
político”, para nombrar al proceso que establece fines, objetivos y metas
organizacionales; “sistema de información”, para designar un esquema de
circulación de información entre los integrantes de la organización.
Como consecuencia de su profusa difusión, muchas personas tienen una idea
aproximada de su significado. Pero para ingresar al estudio y diseño de los sistemas
administrativos y de los sistemas de información es necesario definir con precisión su
concepto. Dentro de la gran cantidad y variedad de bibliografía que se relaciona con
sistemas, se observa que cada autor asume una determinada orientación poniendo
may or énfasis en determinados temas. En este libro se hará hincapié en aquellos
contenidos que, principalmente, están vinculados con los conceptos que se
desarrollarán a posteriori, en especial los relacionados con las organizaciones, los
sistemas administrativos, los sistemas de información y el estudio y desarrollo de
sistemas.
A través del tiempo se han dado numerosas definiciones de sistema; algunas
de ellas son:
Conjunto de componentes destinados a lograr un objetivo particular de
acuerdo a un plan (Johnson, Kast y Rosenzwieg, 1971).
Reunión o conjunto de elementos relacionados (van Gigch, 1995).
Conjunto de elementos interrelacionados de modo tal que producen un
resultado superior a la simple agregación de los elementos y distinto de ella
(Saroka y Collazo, 1999).
Conjunto organizado, formando un todo, en el que cada una de sus partes está
conjuntada a través de una ordenación lógica, que encadena sus actos a un
fin común (del Pozo Navarro, 1992).
Conjunto de objetos reunidos, con relaciones entre dichos objetos y entre sus
atributos, conectados o relacionados entre sí y con su ambiente de tal modo
que forman una suma total o totalidad (Schoderbek, Schoderbek y Kefalas,
1984).
De la lectura de estas definiciones se destacan algunos de los conceptos que
son esenciales para la comprensión del significado del término. A los efectos del
desarrollo posterior de esos conceptos clave, se definirá a los sistemas de la siguiente
manera: Un sistema es un conjunto organizado de elementos interrelacionados que
interactúan entre sí, entre sus atributos y con su ambiente conformando una totalidad,
persiguiendo un fin determinado, y teniendo una actuación conjunta superior a la
suma de las actuaciones individuales de sus elementos.

42
 Los sistemas se caracterizan por estar compuestos de partes que interactúan
entre sí, que se relacionan de alguna manera, y que pueden ser descriptos en
términos de sus atributos o de sus partes componentes. Esas partes no se encuentran
dispersas sin un orden y a que, por el contrario, se disponen organizadamente. El
concepto de sistema connota la idea de totalidad, de que es algo más que un mero
agrupamiento de elementos: el funcionamiento del sistema siempre es may or que la
suma individual del funcionamiento de sus partes.
Cada sistema, de acuerdo con el interés o la posición de quien pretenda
estudiarlo, podrá ser entendido como sistema, subsistema o suprasistema: un sector
de producción puede ser visto como un sistema compuesto por varios subsistemas -
estampado; pintura; terminación- e integrante de un suprasistema -la empresa- que a
su vez lo contiene. El sistema total o el “todo” es el que está representado por todos
sus elementos y relaciones necesarias para la realización de un objetivo; éste define
la finalidad para la cual fueron ordenadas las “partes” y relaciones del “todo”.
Entre las partes y sus atributos y el ambiente que los rodea se establece una
unidad, un todo interrelacionado e interdependiente: el ambiente condiciona a los
sistemas a la vez que éstos influy en sobre su ambiente. Todos los sistemas existen en
un ambiente: no hay sistema sin ambiente. En realidad, es difícil definir dónde
comienza y dónde termina un sistema. Los límites entre el sistema y su ambiente se
definen en muchas oportunidades de manera arbitraria. Todo sistema tiene una
finalidad, por lo que puede ser definido a partir de la función que realiza como parte
de uno o varios sistemas may ores. Para lograr sus objetivos en ambientes que se
presentan cambiantes, el sistema debe adaptarse activando mecanismos que le
permitan encontrar equilibrios dinámicos entre él y su entorno. Si esto no se logra, el
sistema puede entrar en un proceso de entropía, por el cual entra en crisis,
desgastándose y llegando, incluso, a su desintegración.
De las ideas anteriores hay un aspecto que debe resaltarse y es el que dice
que si las partes que componen una entidad no interactúan, no conforman un sistema:
serán un agregado o una colección de elementos, pero no un sistema. Este aspecto es
importante porque las acciones de los elementos componentes consideradas en
forma separada no definen las propiedades de un sistema: éstas se derivan de la
interacción que se produce entre esas partes.
Los elementos de los sistemas pueden ser de diferentes tipos. Pueden ser
objetos, como en el caso de una computadora. Pueden ser conceptuales, como en un
lenguaje de programación. Y pueden ser sujetos, como las personas integrantes de
una determinada empresa. Los sistemas pueden integrarse con uno solo de estos
tipos, con dos o bien con los tres, como en el caso de las empresas.
Los sistemas presentan propiedades, que son atributos y cualidades que
derivan del dominio de cada sistema; el dominio es el campo sobre el cual se
extienden (van Gigch, 1995). Por ejemplo, los sistemas pueden clasificarse en
vivientes o no vivientes. Un sistema viviente es aquel que tiene funciones biológicas
relacionadas al nacimiento, la reproducción y la muerte.
Otra clasificación es entre aquellos abstractos o concretos. Un sistema

43
abstracto es aquel en que la totalidad de sus elementos son conceptos; los sistemas
abstractos son creaciones de la mente humana, y consisten en una disposición
conceptual y ordenada de ideas: los sistemas religiosos, sociales y culturales son
ejemplos de ellos. Los sistemas abstractos son no vivientes.
Un sistema concreto es aquel en el que por lo menos dos de sus elementos
son objetos o sujetos, pudiendo ser que estuvieran presentes sólo objetos, sólo sujetos,
o bien, objetos y sujetos. Los sistemas concretos son más que construcciones
conceptuales y a que exponen actividades o comportamientos. Un sistema educativo,
un sistema de información, un sistema de contabilidad son ejemplos de estos
sistemas. Los sistemas concretos pueden ser vivientes o no vivientes.
Las posibilidades de dominio de los sistemas son numerosas y, por ende,
también lo son sus propiedades. En orden a los temas que se tratan en este libro, sólo
algunos de aquellos que más se relacionan con las organizaciones serán expuestos y
desarrollados. En este sentido, sobre el final del capítulo se volverá sobre el tema
para tratar un dominio cuy o conocimiento afecta sensiblemente al entendimiento de
las organizaciones: los sistemas abiertos o cerrados.
Como el enfoque de sistemas posee una terminología muy específica y
definiciones de conceptos que requieren ser debidamente interpretados a los fines de
poder entender las ideas que quieren expresarse y, además, hacerlas operativas,
antes de avanzar hacia la presentación de otras clasificaciones y de otras propiedades
y condiciones, se desarrollarán algunos de los conceptos clave sobre sistemas.
CONCEPTOS CLAVE DE LA TEORÍA GENERAL DE SISTEMA
Una de las motivaciones para el desarrollo de la TGS fue tratar de integrar y
entender el conocimiento de una gran variedad de disciplinas especializadas; para
lograr esa meta, se desarrollaron modelos utilizables y transferibles entre varios
continentes científicos. Sin embargo, para los doctrinarios de la TGS esas
transferencias no serían posibles de no mejorar, al mismo tiempo, los niveles de
comunicación interdisciplinaria.
De nada serviría formular principios válidos para sistemas en general, sea
cual fuere la naturaleza de sus elementos componentes y las relaciones o fuerzas
reinantes entre ellos, si al mismo tiempo no se realiza un esfuerzo por eliminar, o
bien, disminuir la distorsión semántica que dificulta y torna más compleja la
comunicación entre las diferentes disciplinas.
Para mejorar esas comunicaciones la TGS introdujo una semántica
científica de utilización universal. Ese lenguaje contiene significados específicos. El
detalle de los conceptos que se desarrollan en esta sección no implica profundizar la
TGS, pero sí lograr una aproximación a ella.
En este sentido debe considerarse que ese acercamiento se hará desde la
óptica de las organizaciones, razón por la cual los ejemplos y referencias se
relacionarán con ellas, aunque la may oría de los enunciados originales no estén
dirigidos a ninguna disciplina en particular. Por otro lado, si bien todos los conceptos
desarrollados por la TGS tienen su importancia, varios de ellos la tendrán
especialmente para el estudio de las organizaciones. Sobre esos conceptos se dirigirá

44
la atención de manera especial, constituy endo los aquí presentados tan sólo una parte
de su totalidad.
Elementos
Los elementos son los componentes de los sistemas. A su vez, cada elemento
puede ser un sistema completo en sí mismo, vale decir, un subsistema. Los elementos
pueden ser vivientes o no vivientes, y desde una visión estática se los podría definir
como las partes que conforman un sistema, siendo que esas partes pueden ser
objetos, conceptos o sujetos. El hombre se vincula cotidianamente con sistemas que
presentan una agregación o mezcla entre estos diversos tipos de elementos: una
organización es un claro ejemplo.
Los elementos se relacionan entre sí, interactuando dinámicamente; desde
un punto de vista funcional, los elementos pueden definirse como las funciones
básicas que realizan cada uno de ellos. Así, los que entran al sistema serán las
entradas o entrada, los que salen serán las salidas o resultados, y los que operan sobre
las entradas realizando algún proceso de transformación, procesos o proceso.
Entradas
La interacción del sistema con su ambiente se manifiesta por elementos de
entrada y de salida. Una entrada -input- es cualquier ingreso del ambiente al sistema:
personas; energía; materias primas; información. Una materia prima que ingresa a
un proceso de producción, los estudiantes que inician sus estudios en una universidad,
un informe de ventas mensuales que recibe un gerente comercial, si bien son
ejemplos de entradas diferentes a sistemas distintos, todas tienen la característica de
ser la fuerza de arranque o de partida del sistema, provey endo el material o la
energía necesaria para que el sistema comience a operar.
Cuando se estudia un sistema resulta importante poder establecer si las
entradas están bajo su dominio o son parte del ambiente, y a que en el primer caso
serían parte del sistema en tanto que, de lo contrario, pertenecerían al ambiente.
En ciertos sistemas se genera una corriente de control sobre las entradas -
feed-forward- de modo que detecte los errores con anterioridad al ingreso, actuando
como filtro antes del proceso. Si todas las entradas fueran irrestrictas se correría el
riesgo de procesar elementos que no corresponden, incurriéndose en costos
innecesarios asociados al procesamiento, sin contar las consecuencias indeseadas de
una salida basada en elementos incorrectos. El control que se hace de los códigos de
clientes y de artículos antes del procesamiento de una factura, sería un ejemplo de
este tipo de filtro de errores en las entradas.
Salidas
La consecuencia del proceso de transformación sobre las entradas son las
salidas o resultados. Una salida -output- es cualquier elemento que sale del sistema
hacia el ambiente. En un sistema de información, los datos ingresan al sistema como
entrada y egresan, luego de un proceso de conversión, como salida con la forma de
información.
Las salidas, a las que también puede conceptuárselas como el propósito o
razón de ser para lo cual existe el sistema, pueden adoptar diversas formas:

45
productos; beneficio; información; servicios. Las salidas deben estar en consonancia
con los objetivos del sistema.
Proceso
El proceso es la actividad que el sistema aplica sobre los elementos de
entrada para transformarlos en elementos de salida; es el que produce cambios: es el
mecanismo de conversión de las entradas en salidas. Durante el proceso -throughput-
es deseable y esperable que a las entradas se les adicione valor y utilidad.
El proceso puede ser realizado por componentes químicos, por máquinas,
por personas, o por procedimientos administrativos.
En los estudios de sistemas resulta deseable poder conocer los detalles de los
procesos de transformación, pero no siempre eso es posible. Cuando no se conocen
los procesos y actividades que se realizan dentro de un sistema es necesario estudiar
con gran detalle sus entradas y sus salidas. Analizando y comparando las entradas y
salidas puede lograrse un buen conocimiento de los procesos internos del sistema;
estudiar un sistema analizando únicamente sus entradas y salidas constituy e un
método llamado de caja negra.

Figura 2.1: Sistema de caja negra

Se estudia algún sistema sobre la base de caja negra cuando no se puede
determinar lo que hay dentro, cuando se tiene poca información sobre el procesador,
o cuando su determinación resulta costosa o muy difícil.
Retroalimentación
La retroalimentación es la función del sistema que compara la o las salidas
con un objetivo o estándar previamente establecido, obteniendo información sobre su
funcionamiento, y con el fin de mantener al sistema operando de acuerdo con los
parámetros establecidos. El proceso consiste en la introducción de una parte de la
información de salida de un sistema como entrada de ese mismo sistema, de manera
que esta retroacción permita activar, de ser necesario, los ajustes que las actividades
requieran. Así, el control del sistema se produce a través de este proceso que mide su
funcionamiento y lo orienta hacia sus objetivos.
En su forma más simple, las salidas de un sistema son comparadas con las
salidas esperadas, y cualquier diferencia que se encuentre origina una
retroalimentación -feedback- en la entrada al proceso para que se ajusten sus
operaciones, de manera que se mantenga o perfeccione el desempeño del proceso,
buscando que sus salidas siempre se adecuen a los estándares u objetivos
establecidos. Los desvíos de las salidas con relación a lo esperado deben medirse a

46
través de medios programados con anticipación; dichos sensores envían la
información a dispositivos que activan los ajustes.
Un esquema de modelo de sistema con los elementos hasta aquí expuestos
puede verse en la figura 2.2.

Figura 2.2: Modelo de sistema

La cibernética es una disciplina creada por Norbert Wiener entre los años
1942 y 1947. Es la ciencia que estudia los procesos de comunicación y de control en
los sistemas: se ocupa en forma especial de los procesos de regulación y control. Es
de esta ciencia y de su teoría de los servomecanismos que se adoptan los elementos
básicos de un sistema de control.
En todo proceso de control existen elementos esenciales que son los
siguientes:
Un objetivo establecido: meta, propósito, norma.
Un sensor que efectúa la medición del rendimiento.
Un comparador que determina las diferencias con relación al objetivo.
Un activante que corrige y ajusta.

47
 Figura 2.3: Modelo básico de control de sistemas
En todo sistema debe conocerse el rendimiento esperado, el resultado que se
espera lograr. Los objetivos, metas, propósitos o normas brindan la característica o
condición que debe medirse a partir de su manifestación en alguna salida; la elección
del objetivo o propósito no es un aspecto menor, “lo que se debe controlar” es crucial
para el buen desempeño del control. Por otro lado, el proceso de control no
determina si los objetivos son los apropiados o correctos, sólo provee los medios para
determinar si los procesos del sistema producen las salidas que logren esos objetivos.
Las salidas deben medirse de manera tal que el procedimiento utilizado para
ese fin no afecte al funcionamiento del sistema. Los sensores son los mecanismos
que proporcionan información del objetivo a controlar: miden valores incluidos o
establecidos en los objetivos predeterminados.
Un dispositivo comparador luego realiza la comparación del funcionamiento
real con respecto al objetivo preestablecido; si en la verificación se detectan
diferencias, éstas indican que el sistema está operando con alguna dificultad. En todo
proceso de comparación en el cual surgen variaciones es importante señalar hasta
qué punto éstas son tolerables. Esto se logra estableciendo límites de control, tanto
superiores como inferiores, en relación con la respuesta esperada.

48
 Figura 2.4: Límites de control
El activante es un elemento que debe tomar, una vez evaluados los cursos de
acción, la decisión de aplicar las medidas correctivas generando una señal de entrada
al proceso que permita realizar los ajustes necesarios para disminuir o eliminar las
variaciones detectadas.
Aun cuando el proceso de control por medio de la retroalimentación no
juzga los objetivos o las normas establecidas, el sistema puede decidir cambiar sus
estándares como respuesta a la retroinformación producida. Por ejemplo, puede
llegar a determinarse que no existe factibilidad para lograr los objetivos.
Además, las medidas correctivas pueden ir dirigidas a las entradas, al
proceso y al mismo sistema de control. Con relación a las entradas pueden
modificarse sus características, su calidad y /o cantidad. Sobre los procesos pueden
modificarse las actividades así como sus partes componentes. Y en el sistema de
control puede cambiarse la precisión del sensor y del comparador.
Existen dos tipos de retroalimentación:
Retroalimentación negativa: es de tipo correctivo y ay uda a mantener al
sistema que retroalimenta dentro de un margen crítico de operación, vale
decir, dentro de los límites de control, reduciendo las variaciones de
rendimiento en relación con los objetivos o estándares. Corresponde al
esquema tratado hasta ahora, en el cual se busca la estabilidad del sistema.
Retroalimentación positiva: contrariamente a la negativa, la retroalimentación
positiva refuerza la operación de un sistema, tendiendo a que continúe con
los mismos rendimientos y sin modificar sus actividades. La
retroalimentación positiva confirma y refuerza la dirección en la cual el
sistema se está moviendo, haciendo que repita sus acciones.
Ambiente o contexto
Un sistema no se encuentra solo en el vacío sino que siempre está en función
de un contexto o ambiente, que es el conjunto de objetos exteriores que rodean,
contienen e influy en al sistema. Entre el ambiente y el sistema existe una intensa

49
interrelación e interdependencia. Esa mutua relación se expresa cuando el sistema
recibe influencias del ambiente a través de las entradas y cuando el sistema, a su vez,
vuelca en el ambiente la influencia que surge de sus procesos internos. Según Hall
(1974) un sistema se ve afectado cada vez que el ambiente modifica sus atributos, los
que a su vez se alteran según el comportamiento del sistema. Asimismo, la propia
influencia del sistema sobre el ambiente retorna al sistema a través de la
retroalimentación.
Para que lo “externo” sea considerado como ambiente para un sistema
deben presentarse en forma conjunta dos circunstancias: a) que el sistema no pueda
controlarlo; b) que afecte significativamente su desempeño o propiedades. Tener en
cuenta estas dos condiciones permite definir todo aquello que deber ser considerado
como ambiente de cada sistema, y a que no todo lo externo a ellos lo es. Sólo podrá
considerarse como ambiente aquello externo que se relacione en forma importante
con el sistema, sólo aquello que para él es relevante.
Una lectura más detallada del ambiente permite reconocer dos clases
diferentes de elementos. Los hay transaccionales, que son aquellos que aun cuando el
sistema no puede controlarlos sí puede ejercer influencia: proveedores y
consumidores son un ejemplo del ambiente de transacciones de una empresa. Y los
hay contextuales, que son los que el sistema no puede controlar ni modificar: la
competencia de otras empresas y los factores climáticos.
Las fuentes de energía, materiales e información de los sistemas se
encuentran en el ambiente. Pero como éste tiene un comportamiento generalmente
cambiante, el sistema debe generar procesos de adaptación a los cambios, que como
se analizará cuando se traten los sistemas abiertos, son importantes para su
supervivencia. Por lo tanto, el ambiente se configura como un proveedor de los
recursos que permiten la continuidad del sistema, así como puede transformarse en
una amenaza para su supervivencia.
Límites
Los límites separan y demarcan un sistema respecto de su ambiente; un
sistema existe dentro de sus límites y todo lo que está fuera de ellos y es relevante
para el sistema, constituy e su ambiente. Una manera de hacer operativo el concepto
es definiendo al límite como la línea que encierra elementos que comparten may or
intercambio de energía que con aquellos que se encuentran atravesando dicha línea.
Utilizar la intensidad de energía intercambiada para definir qué elementos
pertenecen o no a un sistema, aunque a priori ofrece un patrón “objetivo” de diseño
del límite, no deja de ser una cuestión “subjetiva” derivada de la definición de las
intensidades que se verifican entre los elementos. Por esto, hay situaciones donde
resulta bastante sencillo definir lo que es parte componente de un sistema y qué no lo
es; en otras, la persona que investiga el sistema debe definir sus límites
arbitrariamente.
En realidad, la delimitación de un sistema es siempre arbitraria y subjetiva.
Esto permite que la persona que estudia un sistema cuente con una herramienta
metodológica que lo habilita a explicar y conocer sólo aquellos elementos y

50
relaciones que se encuentran dentro de los límites que ha fijado, de manera tal que la
actividad logra ser más eficiente.
A pesar que en los sistemas concretos los límites surgen más claramente y a
que son una demarcación natural determinada por la estructura básica del sistema y
por sus objetivos y fines, en muchas oportunidades algunos elementos pueden
ubicarse, alternativamente, tanto fuera como dentro del sistema. Si se toma como
ejemplo un sistema de comercialización puede definirse que sus elementos
integrantes serían: los vendedores; los empleados administrativos de la oficina de
ventas; los procedimientos; el almacén de productos terminados; los equipos e
instalaciones. ¿La distribución de productos terminados está incluida en el sistema? Se
incluirá o no de acuerdo a la definición que se haga del sistema de comercialización.
En un sistema abstracto los límites son determinados según el nivel de
percepción, intención, objetivos y conocimientos del observador en relación con el
funcionamiento interno del sistema.
Como la fijación de límites es arbitraria siempre aparece una disy untiva: si
se asigna un límite muy amplio los numerosos elementos que pueden quedar dentro
el sistema pueden dificultar cualquier tarea de estudio que se intente realizar. Cuando
el límite es restringido, pueden dejar de considerarse elementos e interrelaciones
significativas entre ellos, lo que implica asumir un riesgo de suboptimización; ésta se
manifiesta cuando por una mala fijación de límites quedan fuera del sistema
elementos o procesos con una alta interacción, que pueden conducir a que las
conclusiones o consideraciones que se realicen queden total o parcialmente
invalidados.
Un concepto que no debe descuidarse acerca de los límites es que éstos
tienen la particularidad de dejar pasar más o menos intercambios con el ambiente.
La permeabilidad de los límites definirá el grado de apertura del sistema respecto del
ambiente, tal como se distinguirá cuando se estudien los sistemas abiertos o cerrados.
También hay que considerar algo y a tratado en la introducción: los límites
que se asignen a un sistema pueden estar reflejando las perspectivas intelectuales de
quienes los definen. Cuando dos personas que provienen de diferentes disciplinas
discuten sobre un mismo problema organizacional, seguramente detectarán entre sí
algunos elementos diferentes, así como desarrollarán herramientas de estudio
derivadas de cada disciplina.
Por último, pero no por esto menos importante, no debe dejar de
considerarse que cada problema que se presenta en un sistema obliga a una
definición de límites distinta para cada uno.
Subsistemas
Un sistema puede ser definido como un conjunto de elementos
interrelacionados. Cuando un componente de un sistema es en sí mismo un sistema se
lo llama subsistema. Cada sistema está compuesto por subsistemas los cuales son, a
su vez, partes de otros subsistemas. Cada subsistema dentro de un sistema se conecta
-interactúa- con otros subsistemas para lograr un fin determinado, que generalmente
es producir una salida hacia otra parte del mismo sistema, o hacia otro sistema. La

51
interrelación entre los subsistemas se expresa a través del suministro de salidas que
constituy en entradas a otros subsistemas, y por medio de la aceptación de esas
entradas que son las salidas de otros subsistemas.
Lo que determina que un conjunto de elementos sea considerado un sistema
y no un subsistema, es el punto de vista de quien lo está definiendo, de quien lo está
delimitando. Aquello que constituy e el centro de atención de un observador en un
momento determinado y en una situación concreta constituy e un sistema. En otra
situación y en otro momento ese mismo sistema puede ser considerado, por esa
misma persona, como un subsistema. Estas relaciones conducen a un concepto
básico en el pensamiento de sistemas: la jerarquía entre los sistemas. Un sistema está
integrado por subsistemas de menor orden y es también, parte de un suprasistema
que lo contiene. El número de niveles de esa jerarquía define la complejidad del
sistema.
Los procesos dentro de cada subsistema modifican, separan o combinan sus
entradas para originar una salida. Dentro del sistema debe existir algún medio de
transferencia de la información que representan estas salidas, de manera tal que
cada subsistema pueda realizar su trabajo interactuando con los demás. Estas
interacciones e interconexiones entre los subsistemas se llaman interfaz1.
Interfaz son elementos de interconexión -intermediarios- situados en los
límites de un sistema -o subsistema- por los cuales la información es transferida o
coordinada entre ellos. Tomando el ejemplo anterior del sistema comercial, los
subsistemas serían los empleados del sector, los procedimientos, el almacén de
existencias de productos terminados, los equipos y las instalaciones. Una nota de
pedido sería una interfaz entre el sistema cliente y el sistema comercial. Una nota de
retiro de mercaderías para actividades de promoción, sería una interfaz entre el
subsistema almacén de productos terminados y el subsistema promociones.

Figura 2.5: El sistema comercial y dos de sus subsistemas

Un objeto que permite observar un sistema con sus subsistemas y sus
conexiones es un modelo simplificado de una computadora tomada como sistema.

52
 Figura 2.6: Ejemplo de subsistemas e interfaz
En cambio, si se toma en cuenta a la unidad central de procesamiento como
sistema, pueden determinarse tres subsistemas:

Figura 2.7: Ejemplo de subsistemas e interfaz

Dentro del concepto de subsistemas se destacan, en particular, dos aspectos:
fragmentación y simplificación.
* Fragmentación: es una condición de los sistemas poder fragmentarse en
subsistemas. La estructura de un sistema es el resultado de la factorización o
descomposición de sus objetivos globales en una escala jerárquica de

53
 subsistemas más simples, con tareas más sencillas, de modo que cada
subsistema con sus logros, contribuy e al logro de los fines del sistema
inmediato superior y, en última instancia, a los objetivos globales
correspondientes. La estructura de un sistema refleja la combinación
jerárquica que han asumido los diferentes subsistemas.
En la fragmentación de sistemas, por consiguiente, se aprecian dos procesos:
** Proceso de descomposición: cuando un sistema complejo es difícil de
entender o analizar en su conjunto el sistema se descompone o factoriza en
subsistemas, con tareas individuales más simples. En consecuencia, cada
sistema puede descomponerse en subsistemas y, a su vez, cada uno de ellos
en otros subsistemas, conformando así una estructura jerárquica en donde
cada subsistema es un elemento de un suprasistema: el sistema superior a él.

Figura 2.8: Un sistema y su descomposición en subsistemas

**Proceso de composición: al realizarse la descomposición en forma jerárquica
se supone que la obtención de logros de los subsistemas inferiores en la
estructura van a facilitar el logro de los subsistemas superiores -
suprasistemas- que a su vez los contienen, de modo que la suma de las
soluciones parciales logre el objetivo global del sistema may or.
* Simplificación: la fragmentación jerárquica del sistema produce un gran

54
 número de interacciones entre sus partes. Una gran cantidad de interfaz
representa una barrera a la buena coordinación entre las partes. Para lograr
una coordinación eficiente se simplifica el sistema creando subsistemas
relativamente aislados. La simplificación es el proceso por el cual se
ordenan los subsistemas de modo que se reduzca el número de
interconexiones. Hay dos formas de realizar la simplificación: una es por
agrupamiento, y la otra es por desacoplamiento.
**Agrupamiento: se establecen grupos de subsistemas que interactúan entre sí.

Figura 2.9: Proceso de simplificación en sistemas

El ejemplo más simple de agrupamiento es el que se produce en la interacción
de cuatro subsistemas. El sistema 1 de la figura 2.9 muestra cómo se
producen las seis interacciones entre los cuatro subsistemas, en tanto que en
el sistema 2 se observa cómo se pueden simplificar estableciendo dos grupos
-A con B y C con D- interconectados a través de una interfaz simple.
**Desacoplamiento: para obtener la utilidad de la simplificación en el proceso de
fragmentación, es necesario que los subsistemas estén en gran parte aislados,
desacoplados, con cierta independencia parcial. La utilización de
procedimientos de desacoplamiento reduce la necesidad de coordinación
entre los subsistemas.
Algunos de los procesos que favorecen los desacoplamientos son:
1) Reducción del número de interacciones explícitas entre los sistemas: se realiza
mediante la limitación del número de entradas-salidas entre los subsistemas.
2) Estandarización de las interacciones: si un subsistema proporciona a otro
alguna entrada, el subsistema receptor presume que esa entrada cumplirá
con las especificaciones requeridas que han sido establecidas con
anterioridad. El establecimiento de códigos de comunicación en un sistema
de información es un ejemplo de estandarización de interacción.

55
 3) Almacenamiento: los almacenamientos intermedios entre las salidas y
entradas de subsistemas que interactúan permiten que éstos funcionen, en
cierta forma y por un tiempo limitado, de manera independiente. Dentro de
un sistema de producción las existencias de materias primas o de productos
semielaborados entre diferentes procesos -subsistemas- permite a éstos
trabajar durante un tiempo sin depender unos de otros.
4) Recursos flexibles: a cada subsistema se lo provee de una may or cantidad de
recursos que los estrictamente necesarios, de modo que tengan la posibilidad
de absorber contratiempos o circunstancias no previstas. Por ejemplo,
cuando se instala un equipo de procesamiento electrónico de datos siempre
se estima una potencia may or de procesamiento que la que se calculó como
necesaria.
Propósitos u objetivos
No puede concebirse un sistema sin algún propósito u objetivo. Los
elementos de un sistema interactúan para lograr alguna meta, algún estado final o
una nueva posición de equilibrio. Esta búsqueda permanente de objetivos, que se
denomina teleología, constituy e una característica presente en todos los sistemas. Los
objetivos son determinantes de la configuración del sistema y de las acciones que
realiza.
La conceptualización de cualquier sistema debe comenzar con su propósito y
objetivo. Si no se conoce el objetivo de un sistema difícilmente pueda estudiárselo y,
menos aún, intentar realizar cambios en él. Para esto, los objetivos deben poder
hacerse operativos a través de su cuantificación; ésta resulta indispensable si se
pretende medir el desempeño del sistema bajo estudio. No se va a poder establecer si
el sistema está cumpliendo con su objetivo si no se cuenta con alguna medida que
refleje su desempeño real.
Interrelación e interdependencia
La noción de sistema está indisolublemente ligada a la vinculación entre sus
componentes. La interrelación se verifica a través de los enlaces que vinculan entre
sí a los elementos, aun cuando éstos sean considerados como subsistemas. A su vez,
las relaciones connotan la interdependencia que entre los elementos interrelacionados
se produce, tal como se pudo observar al analizar el concepto de subsistema.
Las relaciones que pueden encontrarse durante el estudio de un sistema en
particular son idiosincrásicas de ese sistema. La circunstancia de que se consideren
únicas no quita que se identifiquen aquellas consideradas como más probables de
encontrar (Schoderbek, Schoderbek y Kefalas, 1984):
Relaciones simbióticas: enlazan elementos que requieren de esa vinculación
para seguir funcionando, es decir, no podrían hacerlo si son separados. Estas
relaciones pueden ser de dos tipos. Las unidireccionales indican que uno de
los elementos necesita sí o sí del otro para existir: un sector de
mantenimiento edilicio necesita de la empresa para existir, en tanto que ésta
puede decidir eliminarlo de su estructura, y no por eso la empresa dejará de

56
 existir. En las bidireccionales ambos elementos se necesitan: sin producción
no hay ventas y sin ventas no hay producción.
Relaciones sinérgicas: cuando la interrelación que se produce entre los
elementos genera un resultado conjunto may or que la suma de los resultados
individuales de esos mismos elementos.
Relaciones superfluas: en la medida en que una relación es repetida aumenta
la confiabilidad del sistema. Las relaciones superfluas generan un
mecanismo de control que se diseña para asegurar que el sistema
funcionará, y que lo hará, incluso, en condiciones diferentes a las
originalmente pensadas.
Recursos
Los recursos son los medios que poseen los sistemas y que los utilizan para
realizar las actividades necesarias para cumplir con sus propósitos. Los recursos se
encuentran en el interior de los sistemas, lo que no quita que del ambiente también
puedan ingresar recursos adicionales. Esta circunstancia es la que, en ocasiones, hace
mínima la diferencia entre entrada y recurso; sin embargo, como definición se
establecerá que las entradas son los elementos sobre los cuales se aplican los
recursos.
Los recursos de una organización no sólo son la gente, el capital, la
infraestructura, sino también la información, el conocimiento y sus mejores
capacidades, entre otros.
Totalidad
Un sistema no puede ser explicado sólo por la suma de sus partes: el sistema
en sí solo puede ser explicado como una totalidad. El concepto holístico o gestáltico
de sistemas rechaza la concepción que considera al sistema como la suma de sus
partes -elementarismo- y a que el foco de atención de los sistemas se localiza en las
interrelaciones e interdependencias más que en las propiedades constantes de los
elementos.
Atributos
Son las propiedades y características que pueden reconocerse de los
elementos y de sus vinculaciones. Los hay cualitativos y cuantitativos, así como
definidores y concomitantes. La primera clasificación tiene importancia en tareas de
medición: los primeros serán más difíciles de medir que los segundos.
Con relación a la segunda clasificación, un atributo definidor es el que
permite designar adecuadamente al elemento o relación como ser: la materia prima
“polieter flexible” debe tener 22 kilos de densidad por metro cúbico y presentar una
capacidad portante de 200 gramos por decímetro cuadrado.
Las características concomitantes son las que no establecen ninguna
diferencia con respecto al elemento o relación que se está considerando; su ausencia
o presencia no es definidora en el elemento: que la materia prima “polieter flexible”
sea blanca o azul carece de importancia en la definición del proceso productivo en
que se la emplea. Si cambiara el uso dado a esa materia prima, por ejemplo,

57
sirviendo para distinguir unos productos de otros, el atributo del color, que en su
momento se lo asumió como concomitante, pasaría ahora a ser considerado
definidor. También puede presentarse la situación inversa: atributos que en un
momento fueron establecidos como definidores, pueden convertirse en
concomitantes en otro momento o circunstancia.
Entropía
La entropía es un proceso que se verifica en el interior de algunos sistemas
por el cual éstos entran en crisis y tienden a su degeneración y deformación tanto
estructural como funcional. La entropía es una fuerza que lleva al sistema hacia un
máximo desorden, hacia una falta de transformación de sus recursos, empujándolo a
su desaparición.
La entropía se relaciona con la variedad e incertidumbre del sistema, razón
por la cual si se aumenta la información, disminuy e la entropía. La información
reduce la incertidumbre porque permite ampliar el campo posible de alternativas que
el sistema puede adoptar.
Homeostasis
La homeostasis o equilibrio dinámico es una propiedad de los sistemas que se
expresa a través de su nivel de respuesta y adaptabilidad a las fuerzas del entorno en
busca de su funcionamiento eficaz. Los estímulos externos tienden a desestabilizar el
funcionamiento interno de los sistemas de manera que para asegurar su
supervivencia dinámica, los sistemas deben lograr una adaptación permanente de sus
componentes y estructuras. El proceso tendiente a la búsqueda de ese equilibrio es
posible por la información retroalimentada que el sistema recibe. La base del
equilibrio se encuentra, en consecuencia, en la comunicación.
El proceso homeostático es un dispositivo de control que permite mantener al
sistema dentro de su funcionamiento esperado. El equilibrio dinámico se obtiene a
través del autocontrol, es decir, de la autorregulación. Cuando un sistema no logra
adaptarse dinámicamente a su contexto puede entrar en entropía.
Sinergia
Una de las propiedades más importantes de los sistemas es la que está
representada por la circunstancia de que el funcionamiento del todo -el sistema-
siempre es may or que la suma individual del funcionamiento de sus partes. Por esto,
en la sinergia se verifica que la actuación conjunta de los componentes del sistema es
superior a la suma de las actuaciones individuales de sus partes componentes.
Equifinalidad
En los sistemas mecánicos hay una relación directa de causa y efecto entre
las condiciones iniciales y el estado final al que pueden arribar. En cambio, el
concepto de equifinalidad expresa que los objetivos finales pueden ser conseguidos a
partir de diferentes condiciones iniciales, a través de diferentes maneras, y utilizando
medios o acciones distintos a los originalmente pensados. Así como también pueden
alcanzarse los mismos objetivos a partir de entradas diversas y de procesos de
conversión alternativos.

58
Complejidad
La complejidad es la condición que presenta un sistema cuando se
manifiesta al menos una de estas cuatro situaciones: a) que esté conformado por
muchos elementos que interactúan de modo no simple; b) que sus causas, efectos o
estructura no sean conocidos; c) que necesite mucha energía, tiempo o información
para ser manejado; d) que produce efectos que son al mismo tiempo deseados o
indeseados, o muy difíciles de controlar (Herrscher, 2003).
La complejidad, como una propiedad de los sistemas, es un resultado
combinado directamente proporcional a la interacción que se produce entre cuatro
elementos determinantes: a) el número de elementos que lo componen; b) los
atributos de esos elementos; c) la cantidad de vínculos e interacciones entre los
elementos; d) el nivel de organización implícita.
Organización y estructura
La organización de un sistema expresa el conjunto de las reales o potenciales
interrelaciones que pueden darse entre sus elementos. Se dice que un sistema tiene
organización cuando todas sus partes, cada una con objetivos propios y específicos,
se interrelacionan al tiempo que se adaptan al contexto, con lo cual logran mantener
dichas vinculaciones conformando un todo.
El concepto de organización es afín a la noción de estructura, y a que a ésta
se la define como la forma de las relaciones y vinculaciones que mantienen los
elementos de un sistema. En función de la cantidad y tipo de las interrelaciones entre
las partes, la estructura de un sistema puede ser simple o compleja. En los sistemas
complejos se observan jerarquías, que son niveles ordenados, elementos o partes de
subsistemas interconectados.
En consecuencia, cuando se habla de estructura de un sistema, además de
los elementos -las partes u objetos- deben considerarse las relaciones entre ellos,
aquello que los mantiene unidos entre sí. La estructura no se concibe como una serie
de relaciones fijas y permanentes entre los elementos, a la manera de un soporte fijo
y estable; por el contrario, debe entendérsela como una compleja red de
interrelación y vinculación entre esas partes.
NATURALEZA DE LOS SISTEMAS
En las secciones anteriores se introdujo el concepto de que un sistema es
más que un agregado simple de elementos u objetos. En la esencia del concepto de
sistema se encuentra la interacción de sus partes, motivo por el cual sus propiedades
y características derivan, precisamente, de esas interacciones y no de sus partes
tomadas en forma aislada, así como tampoco de las acciones que éstas puedan
realizar de manera separada. Si bien resulta importante conocer los conceptos clave
antes desarrollados, debe quedar bien claro que para estudiar un sistema hay que
hacerlo desde un punto de vista funcional, desde el comportamiento que demuestra,
y que se expresa a través de los cambios que se verifican en sus propiedades o
atributos.
La definición de un sistema como un conjunto organizado de elementos
interrelacionados que interactúan entre sí, entre sus atributos y con su ambiente

59
conformando una totalidad, persiguiendo un fin determinado, y teniendo una
actuación conjunta superior a la suma de las actuaciones individuales de sus
elementos, está expresando la importancia de la vinculación que se genera entre las
partes y el todo.
Con relación a este tema, Ackoff (1994, 2000) plantea que un sistema es un
todo compuesto por dos o más elementos que satisface las siguientes cinco
condiciones:
1) El conjunto posee uno o más atributos o funciones que lo definen: la propiedad
y característica -atributo- de una computadora es procesar datos para
transformarlos en información; la función que define a una escuela es
educar personas. Los sistemas al poseer una o más funciones pueden
pertenecer, a su vez, a uno o más suprasistemas -que los contienen-
desempeñando los roles definidos por esas funciones.
2) En cada conjunto existe un subconjunto de partes que, en uno o más
ambientes, son suficientes para realizar y definir sus funciones básicas; pero
consideradas por sí solas, esas partes son necesarias pero resultan
insuficientes para llevar a cabo las funciones básicas: los elementos a los que
se refiere este punto son aquellas partes esenciales del sistema; sin la
presencia de una de ellas, el sistema no podría realizar la función que lo
define. El dispositivo de entrada, el procesador central, la unidad de
almacenamiento, son indispensables, y a que sin ellos una computadora no
podría procesar datos. Pero también, la may oría de los sistemas contienen
partes no esenciales que pueden afectar su funcionamiento, pero no la
función que los define: parlantes, scanner, juegos, no son indispensables pero
afectan la utilización que se hace de una computadora.
3) La conducta de cada parte del conjunto tiene un efecto sobre la conducta del
todo: el ejemplo más familiarizado surge del cuerpo humano y a que cada
una de sus partes -corazón, pulmones, estómago, entre otros- puede afectar
el comportamiento y las propiedades de todo el organismo. Cada elemento
tiene algún efecto sobre el comportamiento del todo. Por eso a la parte del
cuerpo que aún no se le ha encontrado tal efecto se lo llama “apéndice”, que
significa “añadido a” y no “parte de”. Los manuales de uso de una
computadora no son parte de ella, y a que no intervienen en la realización de
sus funciones esenciales.
4) La manera en que cada parte esencial afecta el comportamiento o las
propiedades de un sistema depende, por lo menos, del comportamiento o las
propiedades de otra parte esencial del sistema: cada una de las partes
esenciales de un sistema actúa sobre el comportamiento o las propiedades
del todo en función de lo que están haciendo una -al menos- o varias de las
otras partes esenciales. Ninguna de las partes esenciales de un sistema tiene
un efecto independiente sobre el sistema: el corazón actúa sobre un cuerpo
humano dependiendo de cómo estén funcionando los pulmones, los que a su
vez dependen de las funciones del corazón, del cerebro y de otras partes.

60
 Todas las partes esenciales están conectadas directa o indirectamente e
interactúan: pueden encontrarse vínculos entre dos cualquiera de ellas. Es
ese accionar interdependiente, su interacción, y no su acción independiente,
lo que determina las propiedades y el comportamiento del sistema. En
consecuencia, para conocer un sistema es necesario conocer cómo se
vinculan -interactúan- sus partes esenciales y cuál es la función que cumple
cada parte. Por esta razón, un conjunto de computadoras sin conexión en red
no constituy e un sistema debido a que entre ellas no hay interacción, aun
cuando todas sean parte de una misma organización. En tanto, el teclado y la
unidad central de procesamiento de una computadora son esenciales en
virtud de su interacción.
5) El efecto de cualquier subconjunto de partes esenciales sobre el sistema como
un todo depende, por lo menos, del comportamiento o las propiedades de
otro subconjunto: de la misma forma que las partes individuales de un
sistema, ningún subconjunto de las partes de un sistema ejerce un efecto
independiente sobre él. Los subgrupos de elementos de un sistema están
interconectados de tal forma que no pueden formarse subgrupos
independientes de ellos. Cada subconjunto de partes esenciales de un sistema
tiene las mismas propiedades que las partes consideradas en forma
individual: cada una puede influir en el comportamiento y las propiedades
del todo, pero su efecto depende del comportamiento de otras partes
esenciales o sus subconjuntos. Las funciones de producción, compras y
comercialización en una empresa interactúan para producir el
comportamiento del todo. Si las partes que componen una entidad no
interactúan no serán un sistema sino, simplemente, un agregado de
elementos.
A través de estas características de los sistemas, puede corroborarse que sus
propiedades se derivan de las interacciones de sus partes y no de sus acciones
tomadas separadamente. Así, cuando un sistema es desmembrado pierde sus
propiedades esenciales, pierden su función los atributos que lo definen, al igual que
los de sus partes. Por eso, un sistema es un todo que no puede ser dividido en partes
independientes, de lo que se derivan dos de sus propiedades más importantes:
1. Cada parte de un sistema tiene propiedades que se pierden cuando se separan
del sistema.
2. Cada sistema tiene algunas propiedades, esenciales, que no tiene ninguna de
sus partes.
Cuando un sistema se desarma, pierde las propiedades esenciales que lo
definen. Cuando se desarma una computadora, aun cuando sus piezas se guarden en
una misma caja, deja de procesar datos, deja de ser una computadora: sólo lo es el
producto de las interacciones de esas partes.
Además, cuando un sistema se separa en partes, también sus elementos
esenciales pierden los atributos o funciones que los definen: cuando de una
computadora se extrae su unidad central de procesamiento, ésta pierde su propiedad

61
esencial, independientemente de lo importante que resulte en el funcionamiento de la
computadora. Cuando un órgano es removido del cuerpo de una persona, no continúa
operando como lo hacía cuando formaba parte de él. Por el contrario, son las
personas las que pueden correr, pensar, tocar el piano, leer y hacer muchas otras
cosas más que ninguna de sus partes puede realizar por sí sola. Ninguna parte del ser
humano es un ser humano, sólo lo es el todo.
Por último, ninguna parte de un sistema puede cumplir por sí sola con las
funciones que definen al sistema, ninguna parte puede cumplir con la función de la
totalidad. Ningún componente de una computadora por sí solo puede procesar datos.
De acuerdo con estas características, un sistema es un todo que debe ser
comprendido como tal, y que cuando se lo divide en partes independientes sufre la
pérdida de sus propiedades o funciones esenciales, por lo que las metodologías
clásicas de estudio de sistemas fundadas en el análisis, que principalmente se basan
en la partición del conjunto, se consideran incompletas al momento de realizar un
estudio de sistemas porque carecen de la concepción integradora del conjunto que
están estudiando. Este es el fundamento por el cual es necesario explicitar antes del
análisis la comprensión de todo el sistema como un conjunto completo y único,
confeccionando una síntesis que operará como continente y marco referencial de
todo el trabajo de análisis y diseño posterior, tal como se verá en el capítulo dedicado
específicamente al estudio y desarrollo de sistemas.
DIFERENTES TIPOS DE SISTEMAS
Dentro de los numerosos y diferentes tipos de sistemas que existen, se
tomarán aquellos que más estrechamente se relacionan con los temas
organizacionales que posteriormente se tratan.
Sistemas abiertos y sistemas cerrados
Los sistemas abiertos son aquellos que tienen ambiente y que con él
intercambian, regularmente, información, materiales y energía. Tienen la
característica de adaptarse a los cambios que se producen en su ambiente: se ajustan
a sus modificaciones con el fin de preservar su existencia. Ejemplos de sistemas
abiertos son los sistemas vivientes como el hombre y los sistemas organizacionales.
Estos sistemas poseen la capacidad de “auto-organizarse” adaptando su estructura y
organización a los cambios externos a partir del ciclo continuo de entrada-
transformación-salida-retroalimentación, porque la experiencia recogida en un ciclo
influy e en los próximos. Son sistemas que a partir del mecanismo de respuesta y
adaptación al contexto que se conoce como homeostasis, funcionan en un estado de
equilibrio dinámico.
En el caso que el sistema perdiera esa capacidad de ajuste dinámico y
permanente a los efectos del cambio del entorno, cesaría la tendencia a la
supervivencia dinámica y esto conduciría a un proceso de entropía que lo
desorganizaría y deterioraría, pudiendo acabar con su vida.
Por el contrario, los sistemas cerrados no tienen ambiente: son herméticos a
cualquier influencia ambiental, auto-contenidos, no interactúan con el contexto por lo
cual no lo influy en ni son influidos por él. Una reacción química desarrollada en un

62
crisol cerrado y sellado es un ejemplo de sistema cerrado. Se mueven hacia un
estado estático de equilibrio que depende únicamente de las condiciones iniciales del
sistema; si éstas cambian, cambiará el estado estable final. La tendencia natural en
un sistema cerrado es hacia la entropía, y a que no existen las entradas desde el
entorno que fomenten la adaptación.
En las organizaciones y en su sistema administrativo y de información
existen sistemas relativamente aislados del ambiente, pero no puede decirse que sean
absolutamente cerrados. En estos casos, más apropiado que el concepto de sistemas
abiertos y cerrados resulta el de sistemas más o menos permeables, que refleja
mejor el grado de relación o de intercambio de energía o información entre el
sistema y su contexto.
Sistemas predictibles y sistemas probalilísticos
Cuando un sistema trabaja de una manera predecible, cuando la interacción
de sus elementos se conoce con certeza y cuando su evolución puede determinarse
con precisión a partir del conocimiento de su estado actual y de sus operaciones, se
dice que el sistema es predictible. En éstos, cualquier estado futuro que ellos adopten
se puede precisar con antelación y sin riesgo a equivocaciones. El ejemplo más
concreto está representado por los programas de computación armados de acuerdo
con instrucciones precisas y detalladas.
En cambio, en un sistema probabilístico no se conoce con certeza su
comportamiento, lo que implica que hay a que estudiarlo en función de su actuación
probable asumiendo, por esto, un cierto nivel de error vinculado con la estimación de
su desenvolvimiento. Un sistema de determinación de ventas futuras es un sistema
probabilístico.
Sistemas hombre-máquina
El concepto de un sistema hombre-máquina implica que en el cumplimiento
de un objetivo algunas tareas son ejecutadas por máquinas y otras son realizadas por
hombres. Los sistemas de información son, generalmente, sistemas hombre-máquina
en los que los componentes de las máquinas -unidad de procesamiento, software- se
pueden asimilar a sistemas relativamente cerrados y predictibles, en tanto que los
componentes humanos se asimilan a sistemas abiertos y probabilísticos. Por ejemplo,
en los procesos de toma de decisiones tanto un componente como otro tienen distinto
grado de participación, de acuerdo a qué tipo de decisión es la que se está tomando -
programada o no programada.
Sistemas con propósitos y sistemas sin propósitos
Clasificar a los sistemas por propósitos implica considerar si en dos o más
ambientes el sistema tiene libertad de elección tanto de medios como de fines. Pero
además de considerar si el sistema tiene o no propósitos propios, también debe
definirse si sus partes, consideradas en forma independiente, tienen sus propósitos
propios. De esta manera pueden distinguirse cuatro diferentes tipos y modelos de
sistemas tal como se detalla en el cuadro 2.1 (Ackoff, 2000):

Sistemas y modelos Las partes El todo

63
 Determinista Sin propósito Sin propósito
Animado Sin propósito Con propósito
Social Con propósito Con propósito
Ecológico Con propósito Sin propósito
Cuadro 2.1: Tipos de sistemas y modelos
Sistemas deterministas
Al carecer tanto el todo como sus partes de propósitos, son sistemas cuy o
comportamiento está determinado; los elementos mecánicos son los ejemplos más
claros: aviones; computadoras; heladeras. Su función es prestar un servicio a sus
creadores, usuarios o controladores. Pueden ser abiertos o cerrados.
Una computadora que forma parte del sistema de información de una
organización, es un sistema abierto determinista que colabora con el desempeño de la
función del sistema que la contiene.
Sistemas animados
Son los que como totalidad poseen propósitos propios pero no así sus partes
consideradas individualmente. El hombre y los animales son ejemplos de sistemas
animados que presentan propósitos tales como la supervivencia, y que a su vez están
formados por partes -órganos- que si bien realizan funciones importantes para que el
sistema alcance sus objetivos, carecen de propósitos propios. Todos los sistemas
animados son sistemas vivientes, pero no todos los sistemas vivientes son sistemas
animados: las plantas pueden ajustar su desarrollo a los cambios del ambiente, pero
no pueden tomar decisiones y a que sus reacciones están determinadas.
Sistemas sociales
Empresas, hospitales, universidades, son sistemas sociales que tienen
propósitos propios y están formados por partes -que pueden ser tanto otros sistemas
sociales como también sistemas animados- que también tienen propósitos propios;
estos sistemas también contienen sistemas deterministas, como en el caso de las
organizaciones donde se encuentran tanto máquinas como hombres. Normalmente,
los sistemas sociales -o sociosistemas- forman parte, a su vez, de sistemas sociales
may ores que contienen también a otros sistemas sociales.
Sistemas ecológicos
Los sistemas ecológicos no poseen propósitos propios, como por ejemplo la
naturaleza, pero como contienen sistemas deterministas, animados y sociales,
algunas de sus partes sí poseen propósitos propios, con los que el sistema ecológico
colabora en su consecución.
Los sistemas ecológicos pueden verse afectados por el comportamiento de
los sistemas animados y sociales, si bien los efectos de esa intervención no pueden
elegirse, puesto que afectarán al sistema ecológico de una manera determinada.
Lecturas seleccionadas
Características importantes de los sistemas
La finalidad de un sistema es la razón de su existencia. Existe un sistema

64
legislativo, por ejemplo, para estudiar los problemas que enfrentan los
ciudadanos y aprobar la legislación que los resuelva. El sistema de encendido
de un automóvil tiene el claro propósito de quemar el combustible para crear
la energía que emplean los demás sistemas del automóvil.
Para alcanzar sus objetivos, los sistemas interaccionan con su medio
ambiente, el cual está formado por todos los objetos que se encuentran fuera
de las fronteras de los sistemas. Los sistemas que interactúan con su medio
ambiente (reciben entradas y producen salidas) se denominan sistemas
abiertos. En contraste, aquellos que no interactúan con su medio ambiente se
conocen como sistemas cerrados. Todos los sistemas actuales son abiertos. Es
así como los sistemas cerrados existen sólo como un concepto, aunque muy
importante como se verá más adelante.
El elemento de control está relacionado con la naturaleza de los sistemas,
sean cerrados o abiertos. Los sistemas trabajan mejor -”se encuentran bajo
control”- cuando operan dentro de niveles de desempeño tolerables. Por
ejemplo, las personas trabajan mejor cuando su temperatura es de 37 grados
centígrados. Quizá una desviación de 37 a 37.5 grados no afecte en mucho su
desempeño aunque, en algunos casos, la diferencia puede ser notable. Una
mayor desviación, sin embargo, tal como una fiebre de 39.5 grados,
desencadena un cambio drástico en las funciones corporales. El sistema deja
de funcionar y permanece inactivo hasta que se corrija su condición. Si esta
condición se prolonga demasiado, los resultados pueden ser fatales para el
sistema.
Este ejemplo muestra, además, la importancia del control en los sistemas de
todo tipo. Todos los sistemas tienen niveles aceptables de desempeño,
denominados estándares y contra los que se comparan los niveles de
desempeño actuales. Siempre deben anotarse las actividades que se
encuentran muy por encima o por debajo de los estándares para poder
efectuar los ajustes necesarios. La información proporcionada al comparar los
resultados con los estándares junto con el proceso de reportar las diferencias
a los elementos de control recibe el nombre de retroalimentación.
Para resumir, los sistemas emplean un modelo de control básico consistente
en:
1. Un estándar para lograr un desempeño aceptable
2. Un método para medir el desempeño actual
3. Un medio para comparar el desempeño actual contra el estándar
4. Un método de retroalimentación
Los sistemas que pueden ajustar sus actividades para mantener niveles
aceptables continúan funcionando. Aquellos que no lo hacen, tarde o
temprano dejan de trabajar.
El concepto de interacción con el medio ambiente, que es lo que caracteriza
a los sistemas abiertos, es esencial para el control. Recibir y evaluar la
retroalimentación, permite al sistema determinar qué tan bien está operando.

65
Si una empresa, por ejemplo, produce como salidas productos o servicios con
un precio elevado pero de baja calidad, entonces es probable que las
personas dejen de adquirirlos. En este caso, las figuras o gráficas de ventas
bajas son la retroalimentación que indica a la gerencia que es necesario
efectuar ajustes, tanto en la calidad de sus productos como la forma en la que
éstos se fabrican, para mejorar el desempeño, volver al camino y recobrar las
esperanzas.
En contraste, los sistemas cerrados sostienen su nivel de operación siempre y
cuando posean información de control adecuada y no necesiten nada de su
medio ambiente. Dado que esta condición no puede sostenerse por mucho
tiempo, la realidad es que no existen sistemas cerrados. El concepto, sin
embargo, es importante porque ilustra un objetivo en el diseño de sistemas:
construir sistemas que necesiten la menor intervención del medio externo
para mantener un desempeño aceptable. Por consiguiente, la autorregulación
y el propio ajuste son objetivos de diseño en todos los ambientes de sistemas.
Los componentes que forman un sistema pueden ser a su vez sistemas más
pequeños; es decir, los sistemas pueden estar formados por varios niveles de
sistemas o subsistemas. El cuerpo humano, por ejemplo, contiene subsistemas
tales como los sistemas respiratorio y circulatorio. Un automóvil tiene
sistemas de combustión, eléctricos y de control de emisiones. En general, en
situaciones de sistemas, es común tener varios niveles de sistemas
interactuando entre sí.
Senn, J. 1992.
Análisis y Diseño de Sistemas de Información,
México D. F., McGraw-Hill.
Sistemas cerrados y abiertos
Un sistema cerrado está definido en la física como un sistema que está
contenido en sí mismo. No intercambia materiales, información ni energía con
su medio ambiente. Un ejemplo es una reacción química en un contenedor
sellado y aislado. Tales sistemas cerrados finalmente terminarán o se
convertirán en sistemas desorganizados. Este movimiento hacia el desorden
se llama un incremento de entropía.
En las organizaciones y en el procesamiento de información, hay sistemas que
están relativamente aislados del medio ambiente pero no completamente
cerrados en el sentido físico. Éstos serán llamados sistemas cerrados, lo que
significa relativamente cerrados. Por ejemplo, los sistemas de manufactura
con frecuencia son diseñados para minimizar los intercambios no deseados
con el medio ambiente fuera del sistema. Tales sistemas son diseñados para
que sean tan cerrados como sea posible de manera tal que el proceso de
manufactura pueda operar sin problemas de los proveedores, clientes, etc. Un
programa de computador es relativamente un sistema cerrado en razón de
que acepta solamente entradas previamente definidas, las procesa y provee
salidas también previamente definidas. En resumen el sistema relativamente

66
 cerrado es aquel que tiene solamente entradas y salidas controladas y bien
definidas. No está expuesto a perturbaciones del exterior al sistema.
Los sistemas abiertos intercambian información, materiales o energía con el
medio ambiente incluyendo el azar y entradas no definidas. Ejemplos de
sistemas abiertos son los diversos sistemas biológicos (tales como los seres
humanos) y los sistemas organizacionales. Los sistemas abiertos tienden a
tener forma y estructura que les permiten adaptarse a los cambios de su
medio ambiente en tal forma que puedan continuar su existencia. Son “auto-
organizados” en el sentido de que modifican su organización en respuesta a
las condiciones cambiantes. Los sistemas vivos (células, plantas, hombres,
etc.) son sistemas abiertos. Intentan mantener el equilibrio por la homeostasis,
el proceso de ajuste para conservar la operación del sistema entre los límites
preestablecidos. Un ejemplo es el cuerpo que mantiene la temperatura dentro
de unos límites determinados.
Las organizaciones son sistemas abiertos; una característica crítica de su
existencia es su capacidad para adaptarse y afrontar los cambios de la
competencia, los cambios del mercado, etc. Las organizaciones ilustran el
concepto de sistemas de equifinalidad; más que una estructura y proceso del
sistema, pueden lograr el mismo resultado (pero no necesariamente al mismo
costo).
Los sistemas artificiales son creados, no ocurren en la naturaleza. Las
organizaciones, los sistemas de información, y los programas de computador
son ejemplos de sistemas artificiales. Los sistemas artificiales están diseñados
para apoyar los objetivos de los diseñadores y de los usuarios. Manifiestan, en
consecuencia, las características del sistema que soportan. Los principios que
se aplican a los sistemas vivientes son también aplicables a los sistemas
artificiales que apoyan los sistemas de los seres humanos y a otros sistemas
vivientes.
Davis, G y Olson, M. 1987.
Sistemas de Información Gerencial, Bogotá, McGraw-Hill.
GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN
1) ¿Por qué se considera que en un sistema el resultado obtenido es may or que la
suma de los resultados de sus partes?
2) Defina con sus propias palabras el término “sistema” y ejemplifique el
concepto con entidades de su vida cotidiana.
3) Defina las entradas, proceso y salidas para los siguientes sistemas:
a) Sistema de producción de una empresa industrial.
b) Sistema universitario de educación.
c) Sistema de calefacción hogareña.
4) Defina los límites e interfaz de los siguientes subsistemas:
a) Subsistema de contabilidad de una empresa.
b) Subsistema administrativo de la facultad.

67
 c) Subsistema de finanzas de una organización no gubernamental.
5) Piense en algún sistema con el que esté familiarizado y reflexione sobre sus
procesos de homeostasis y entropía.
6) Establezca las diferencias entre sistemas predictibles y probabilísticos.
7) ¿A partir de qué elementos evaluaría usted la complejidad de un sistema?
8) ¿Por qué cuando un sistema se separa pierde sus características esenciales?
9) ¿Cuál es el enfoque correcto que habría que utilizar para realizar un estudio de
sistemas?
1 El Diccionario de la lengua española define interfaz como la “conexión física y
funcional entre dos aparatos o sistemas independientes”, aclarando que es un
término femenino e informático. No posee plural. Y deriva del inglés interface -
superficie de contacto-; este último término no figura en el diccionario. En tanto
que el término interfase en el ámbito de la física y la química significa
“superficie de separación entre dos fases” y fase significa, en esos ámbitos,
“cada una de las partes homogéneas físicamente separables en un sistema
formado por uno o varios componentes”. Sobre esta base se utilizará en este libro
la palabra interfaz, no obstante que no sería totalmente incorrecto utilizar el
término interfase y a que figurativamente tiene asociación con el sentido que se
le da a esta función en este ámbito.

68
 CAPÍTULO III

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

OBJETIVOS DEL CAPÍTULO: Conceptualizar a las organizaciones como

sistemas abiertos. Desarrollar el concepto sociotécnico y el enfoque situacional.
Analizar el impacto de la introducción de nuevas tecnologías en las organizaciones.
Detallar sus actividades básicas y la relación entre éstas y los diferentes tipos de
información a utilizar y decisiones a tomar. Clasificar distintos tipos de decisiones y
definir el proceso de toma de decisiones. Especificar la función administrativa.
Definir el sistema administrativo. Describir sus funciones y su requisito de eficiencia.
Relacionar el sistema administrativo con la información y con el sistema de
información. Analizar el impacto que provocan las nuevas tecnologías de la
información sobre el sistema administrativo. Desarrollar el concepto de
procedimientos administrativos.
CONTENIDO ANTICIPADOR: Definir a las organizaciones como sistemas
implica considerar variadas circunstancias que no deben desconocerse si se trata de
operar sobre ellas. En la actualidad es constante la incorporación de nuevas
tecnologías en el ámbito organizacional, motivo por el cual es necesario comprender
que si el subsistema técnico cambia, los otros subsistemas organizacionales tenderán
a ajustarse en función de los cambios ocurridos. Si de lo que se trata es de realizar
modificaciones sobre las operaciones de una organización con el fin de mejorar su
eficiencia, a la vez que se considera la búsqueda de equilibrio entre los subsistemas,
es necesario conocer cabalmente circunstancias tales como los factores contingentes
propios de cada situación, las actividades características que se realizan, los tipos de
decisiones y la secuencia de pasos que se siguen en el proceso de toma de decisiones.
Para poder llevar adelante sus estrategias, desarrollar sus políticas y obtener,
en consecuencia, sus objetivos, las organizaciones deben contar con una función que
le imprima dirección y sentido a sus actos; esa función es la administración. El
sistema administrativo, a través de un conjunto integrado de procedimientos que se
ejecutan uniformemente y en un orden secuencial determinado, permite que las

69
transacciones rutinarias se realicen eficientemente y con un alto grado de seguridad
obteniendo, al mismo tiempo, información necesaria para la realización de las
actividades y la toma de decisiones del resto de la organización.
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
Enfoque de sistema cerrado
La evolución del concepto de organización responde, en realidad, a
diferentes enfoques o conceptualizaciones -por no utilizar el término “teorías” puesto
que desde el lenguaje de la ciencia no las hay tales en la disciplina administrativa-
que fueron elaborando perspectivas que la contemplaban de diversas maneras. No se
pretende aquí realizar un rastreo de cada una de las que se elaboraron a través del
tiempo sino categorizarlas en dos grupos con características definidas y bien distintas
entre sí, y muy útil para comprender su conceptualización. Esos enfoques básicos son
los que conciben a las organizaciones como sistemas cerrados o como sistemas
abiertos. Recuérdese que en el capítulo anterior se definió a los sistemas cerrados
como aquellos que tienen límites bien definidos, rígidos y no permeables, mientras
que en los sistemas abiertos los límites son más permeables y, en ocasiones, no son
fácilmente definibles físicamente, puesto que su delimitación surge como
consecuencia de sus funciones y actividades.
Considerar a las organizaciones como sistemas cerrados implica que en su
manejo se utilizarán modelos deterministas que las consideran como instrumentos
diseñados para obtener objetivos claramente definidos. Así, la actividad
organizacional está dirigida hacia la consecución de los fines, y lo hace de la manera
más racional posible. Es decir, si la meta es clara y explícita, entonces se elaboran
los procedimientos formales que permitan llegar a ella. Los trabajos totales de la
organización se dividen en segmentos definidos asignados a cada integrante, los que
tienen una esfera limitada de actuación en función de sus capacidades y de una serie
de regulaciones inherentes al puesto: posibilidad de toma de decisiones; autoridad
sobre subordinados; responsabilidades sobre las tareas; atribuciones del cargo.
Algunos autores que utilizaron este enfoque son: Frederick W. Tay lor, Henry Fay ol,
Max Weber, Luther Gulick y Lindall Urwick entre otros.
La lógica implícita en esta perspectiva es la de que una vez conocidos los
fines, los recursos con que cuenta la organización -los medios- se disponen de tal
forma que el comportamiento y los resultados son absolutamente predictibles. En un
sistema predictible un cambio que se realice sobre una de sus variables producirá un
efecto que resulta posible anticipar; este enfoque supone que la organización puede
conocer y controlar todas las variables que influy en en su comportamiento, razón por
la cual existe una concentración de reglas de funcionamiento interno que buscan
llevar al máximo la racionalidad organizacional, diseñando un enlace perfecto entre
fines y medios. Para esto es necesario conceptualizar a la organización como un
sistema cerrado, es decir, un sistema que se mantiene aislado de las influencias de las
variables externas.
Además del desconocimiento de las interrelaciones dinámicas entre la
organización y su ambiente, esta perspectiva considera que sus integrantes tienen un

70
comportamiento acorde con los deseos organizacionales, no contemplándose los
valores y necesidades de las personas. Tampoco son estudiados los subsistemas, sus
vinculaciones y los cambios que en ellos se producen.
Enfoque de sistema abierto
Al enfoque de sistema cerrado se opone el que considera a las
organizaciones como sistemas abiertos, es decir, aquellos que tienen una permanente
vinculación con su ambiente. Justamente, uno de los aspectos que más caracteriza a
las organizaciones es su permanente y dinámica interacción con su contexto, y a sea
con sus clientes, proveedores, competidores, organismos gubernamentales, entre
otros. La organización es influida por su ambiente desde el momento en que por sus
límites permeables ingresan grandes cantidades de insumos -energía, materiales,
personas. A su vez, por medio de sus salidas influy e en su entorno.
Como consecuencia de esa constante interacción con su ambiente la
organización desarrolla cierta capacidad adaptativa con respecto a los cambios que
se producen en aquél, funcionando dentro de un estado estable o de equilibrio
dinámico, al tiempo que prosigue con su continuo flujo de entrada, transformación y
flujo de salida. La retroalimentación es, por lo tanto, fundamental para mantener al
sistema dentro de ese equilibrio dinámico. Actuar en esas condiciones significa que el
sistema vive absorbiendo elementos internos y del ambiente pero funcionando dentro
de los límites fijados por su estructura (Jhonson, Kast y Rosenzweig; 1971). Se dice
que el equilibrio es dinámico porque los cambios del contexto modifican las
condiciones de equilibrio del sistema, llevándolo a una situación de un nuevo
equilibrio.
Si la organización no tuviera la capacidad de adaptarse a los cambios del
ambiente perdiendo su estado estable, ingresaría en un proceso de entropía por el
cual entraría en crisis, desorganizándose y descomponiéndose hasta el punto de llegar
a desaparecer. Por el contrario, la organización como sistema abierto desarrolla una
tendencia que la lleva a avanzar hacia un estado de may or diferenciación y
complejidad, tratando de arribar a un nivel más alto de organización estructural en
sus elementos. Esta may or complejidad crea may or especialización y
diferenciación entre sus subsistemas.
Las organizaciones consideradas como sistemas abiertos tienen otra
característica particular: la equifinalidad; significa que ellas pueden lograr sus
objetivos organizacionales de más de una manera y partiendo de condiciones
iniciales diferentes. En los sistemas mecánicos existe una relación directa de causa y
efecto entre las condiciones de un estado inicial y un estado final. En las
organizaciones al no existir esa correspondencia, los administradores utilizan varios
elementos que transforman a fin de obtener los resultados esperados.
Además de estos aspectos, las organizaciones como sistemas abiertos se
caracterizan por estar integradas por partes diferenciadas y relacionadas entre sí, que
funcionan vinculándose e influy éndose unas con otras con la finalidad de alcanzar los
objetivos organizacionales propios, los de sus integrantes, así como los del o los
sistemas may ores en los que participan.

71
 La organización es un tipo particular de sistema abierto que comparte
determinadas características con otros sistemas abiertos. Katz y Kahn (1977)
identificaron nueve características que poseen todos los sistemas abiertos:
1. Importación de energía: a través de la permeabilidad de sus fronteras los
sistemas abiertos continuamente incorporan del ambiente insumos de
elementos físicos -materiales, personas, energía- y representaciones
simbólicas -información.
2. Procesos internos de transformación: son las actividades que se realizan sobre
las entradas de acuerdo con pautas y procedimientos predefinidos,
produciendo una reorganización de los insumos.
3. Salidas: es el resultado o producto final que la organización vuelca al ambiente,
y a sea en forma de productos físicos o servicios.
4. Ciclos de sucesos: cuando la organización exporta al ambiente el producto de
su actividad, recibe de éste nuevos insumos que permiten que se reinicie el
ciclo de actividades de ingresos-transformación-salidas. Esos nuevos
insumos se observan claramente en una organización que vende sus
productos en su contexto, y por los cuales obtiene dinero que le permite
comprar materias primas y pagar las retribuciones de su personal, con lo
cual asegura la repetición de esta secuencia. En el caso de organizaciones sin
fines de lucro, es la misma actividad que se desarrolla en la organización la
que permite renovar, a través de la satisfacción moral del trabajo realizado,
la energía que reinicia nuevamente el ciclo.
5. Entropía negativa: con el fin de asegurar su supervivencia los sistemas abiertos
deben moverse para evitar la entropía: deben desarrollar entropía negativa.
Como estos sistemas tienen la posibilidad de importar del ambiente más
energía de la que necesitan, pueden almacenar parte de ella con el fin de
utilizarla para mantener el orden interno, funcionando de manera normal
aun en épocas de crisis.
6. Proceso de retroalimentación y codificación: como todo sistema abierto la
organización recibe información de las consecuencias de sus actividades con
el fin de detectar y corregir los desvíos que se observen con relación a los
objetivos. Además, a través de un proceso de codificación el sistema
selecciona los insumos que van a ser incorporados, por lo cual algunos
elementos son rechazados con anterioridad a ser ingresados.
7. Estado estable y homeostasis: por medio del permanente intercambio de
energía con el ambiente los sistemas adquieren una condición estable en su
estructura y en sus estados internos, conservando a través del tiempo el
carácter del sistema. Para adaptarse a su ambiente los sistemas reducen y
absorben la variabilidad y los efectos perturbadores de las modificaciones
que se manifiestan en las entradas de los elementos; los sistemas pueden
reaccionar o anticiparse a los cambios mediante un proceso de
autorregulación que les permite asimilar en la naturaleza de su estructura, los
insumos modificados. La homeostasis dinámica permite que los cambios

72
 externos no modifiquen la esencia de la estructura del sistema, de manera
que éste no restaura el equilibrio anterior, sino que establece un nuevo
equilibrio, más complejo y más totalizador. Este proceso de estado estable y
homeostasis se conserva incluso en condiciones de crecimiento y expansión,
donde las características básicas del sistema tienden a permanecer
constantes.
8. Diferenciación: los sistemas abiertos presentan procesos que tienden hacia la
diferenciación y la elaboración, es decir, a la creación y obtención de
nuevas funciones así como a la modificación de las actuales; los estándares
globales y difusos son reemplazados por funciones más especializadas,
jerarquizadas y altamente diferenciadas. Implícitamente, el proceso de
diferenciación conduce a la elaboración de una estructura.
9. Equifinalidad: esta propiedad indica que un sistema puede alcanzar un
determinado estado final partiendo de condiciones iniciales diferentes y a
través de la adopción de distintos cursos de acción. En la medida que el
sistema va desarrollando mecanismos reguladores -homeostasis- que
normalizan y controlan su funcionamiento, puede reducir el grado de
equifinalidad, lo cual no significa que ésta desaparezca, y a que siempre
existirá más de un método posible para lograr el objetivo.
La perspectiva de la organización como un sistema abierto presenta
elementos que permiten entender que la racionalidad organizacional propuesta por el
enfoque de sistema cerrado no es posible de aplicar, y a que existen hechos y eventos
cuy a ocurrencia sucede sin que la organización pueda ejercer control sobre ellos.
Además, en su interior se desarrollan, crecientemente, modelos de interacción,
disposiciones y estructuras que pueden estar al margen de los mandatos y
formalizaciones que oficialmente la organización elabora.
Características particulares de las organizaciones como sistemas abiertos
Las organizaciones y a se definieron como una clase de sistemas sociales;
éstos, a su vez, son sistemas abiertos. Además de compartir con otros sistemas
abiertos las características analizadas en el apartado anterior, las organizaciones
tienen propiedades que les son propias en función de su pertenencia a los sistemas
sociales. Las organizaciones son sistemas que se caracterizan por tener las siguientes
condiciones:
1. Artificialidad: una característica esencial que poseen todas las organizaciones
es la de ser una creación artificial del hombre: son sistemas inventados. Ser
una creación artificial implica considerar una dimensión de realización
optativa, efectuada o elaborada con la ay uda de conocimiento específico y
puesta al servicio de todos. Lo artificial viene precedido por una decisión
ante una elección, de manera que dentro de esta dimensión se excluy en las
realizaciones que no son objeto de decisiones sino que están programadas
naturalmente, tales como la fabricación de panales por parte de abejas y de
hormigueros por parte de hormigas. La creación de elementos artificiales,
en contraposición a los naturales, siempre es obra de seres racionales que

73
 actúan basados en el conocimiento y que persiguen con su actividad un valor
social. De esta manera son artificiales las máquinas, los dispositivos de
producción, las industrias, la agricultura, la enseñanza, la política, la cultura,
las organizaciones.
Las organizaciones son creaciones artificiales propias del hombre, que están
diseñadas intencionalmente para cumplir con fines específicos y
determinados, por lapsos de tiempo considerables -si bien algunas tienen
límites precisos de duración, la may oría se crean pensando en su
perpetuidad- y dirigidas por su propio sistema de administración, para lo cual
se estudian y formulan reglas de acción y operación. Tienen la posibilidad
de sustituir con cierta facilidad elementos o partes, lo que les asegura su
funcionamiento a largo plazo. A diferencia de los sistemas físicos o
biológicos que tienen estructuras anatómicas que pueden ser identificadas
aunque el sistema esté en reposo, las organizaciones son independientes de
sus partes físicas -lo que facilita su reemplazo- y a que la estructuración de
acontecimientos y eventos, y no la estructuración de las partes físicas, es lo
que define a su estructura. Cuando una organización deja de funcionar y a no
es posible identificar su estructura.
2. Morfogénesis: a diferencia de los sistemas mecánicos y biológicos, una
organización tiene la capacidad de modificar sus características estructurales
básicas. La constitución y estructura internas de una organización son
representativas de uno de los posibles estados que puede asumir, pero que de
ninguna manera significan una condición permanente. A través del proceso
de retroalimentación la organización compara los resultados obtenidos con
los deseados, y si no estuviera conforme, puede modificar sus
comportamientos, o bien, cambiar o incorporar nuevos objetivos; estos
cambios modificarán la estructura a fin de que el sistema siga manteniendo
la relación que desea tener con su ambiente.
3. Complejidad: las organizaciones presentan condiciones de complejidad
derivadas del resultado combinado entre la gran cantidad de elementos que
las componen, las características y atributos de esos elementos, el número
de vínculos e interacciones entre ellos, y el nivel de estructuración implícita.
En la medida que las organizaciones crecen en tamaño y en el desarrollo de
sus elementos organizativos, aumentan en su complejidad; ésta es una de las
dimensiones de su estructura que se percibe apenas se ingresa a una
organización: los niveles jerárquicos que tiene la organización, la cantidad de
secciones que presenta, la profundidad alcanzada por su división del trabajo.
Así, la complejidad se asocia a la cantidad de sub-partes que presenta cada
organización, determinando su grado de diferenciación.
4. Apertura: la condición de apertura de la organización se relaciona con la
capacidad que tienen sus límites para permitir un fluido intercambio con el
ambiente que la rodea. Como la may or parte de las organizaciones necesitan
de la interacción con su contexto para alcanzar sus objetivos, el grado de

74
 permeabilidad de las fronteras organizacionales es muy alto. Sin embargo,
esta permeabilidad no impide que los límites organizacionales traten de
mantenerse bien definidos, pues de lo contrario, si la apertura fuera total se
correría el riesgo de que la organización fuese absorbida por su ambiente,
con lo cual desaparecería.
5. Intencionalidad: las organizaciones son teleológicamente direccionadas, lo que
equivale a decir que sus acciones y actividades están orientadas a través de
la consecución de determinados fines y objetivos. Sin importar los cambios
en el ambiente o en su interior, la organización se dirige intencionadamente
hacia el logro de sus objetivos, los que sirven de orientación en la elección de
los cursos de acción a tomar.
MODELOS DE ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
En el primer capítulo de este libro se analizaron algunos aspectos de la
participación de las personas como miembros de las organizaciones destacándose
que cada integrante tiene necesidades propias que, cuando coinciden con las metas y
objetivos de la organización que integra, deberían llevar a obtener may ores
rendimientos de desempeño y de satisfacción en el trabajo. Cuando la diferencia
entre las metas organizacionales y las necesidades individuales es significativa, es
posible encontrar un deficiente desempeño, malestares y otras consecuencias no
deseadas. Este desfase entre las necesidades individuales y las metas
organizacionales puede darse por diversos motivos; algunos de los factores que
alteran esa relación son, por ejemplo, cambios en los métodos de trabajo, cambios
en los niveles de supervisión, y en un tema central de este libro, la modificación de
los sistemas administrativos y de información.
Para interpretar la forma en que se obtienen mejores desempeños
individuales y organizacionales se desarrollaron modelos que, además de entender a
la organización como un sistema abierto en constante interacción con su ambiente, la
consideran formada por dos subsistemas: el subsistema social y el subsistema
técnico.
Concepto sociotécnico de la organización
El enfoque sociotécnico surgió con el fin de lograr sistemas que permitan
obtener satisfacción plena en el trabajo junto a eficiencia tecnológica. Esas
características son las que permiten que este enfoque sea apropiado para tratar los
efectos que surgen a causa de la implementación de sistemas de información en las
organizaciones.
El concepto sociotécnico fue propuesto por los integrantes del Instituto de
Relaciones Humanas de Tavistock a mediados del siglo pasado, a partir de los
resultados de investigaciones realizadas en la explotación carbonífera británica, en
momentos en los que en esa actividad se volcaban, permanentemente, nuevas
tecnologías: equipos, mecanismos, herramientas. Las empresas de ese sector
diseñaron sus trabajos en función a la nueva tecnología que se había desarrollado,
pero sin tener en cuenta cómo las personas acusarían el impacto de esas
incorporaciones. Esto trajo aparejado un alto “costo humano”, que se trató de

75
reparar adecuando las condiciones socioeconómicas y mejorando las relaciones
humanas. Sin embargo, a pesar de la aplicación de las más progresistas políticas
administrativas para el personal, y el establecimiento de cordiales relaciones entre la
dirección y los sindicatos, todavía perduraban preocupaciones muy significativas
sobre las características y estructuras de las tareas, y sobre la naturaleza misma de
los trabajos.
Pero en esas mismas empresas se detectó que un grupo de trabajadores
lograba niveles de eficiencia y satisfacción en el trabajo por encima de los otros
grupos. Durante la investigación en busca de los motivos de tales niveles de eficiencia
y satisfacción, se encontró que en ese caso el sistema técnico -equipos y
herramientas- y el sistema social -el grupo de trabajadores- habían sido diseñados
conjuntamente para esa actividad específica. A partir de esa experiencia fue
desarrollándose el enfoque sociotécnico, dentro del cual Leavitt (1965) crea un
modelo de organización constituida por cuatro componentes interrelacionados -a
posteriori, algunos teóricos de la administración incluy en a la cultura organizacional
como un quinto elemento, tal como se podrá observar en un modelo que luego se
desarrolla:
1. Tareas 2. Personal 3. Tecnología 4. Estructura

Figura 3.1: Interacción entre los componentes de una organización

Los elementos de este modelo se agrupan en dos subsistemas:
1. El subsistema técnico: que incluy e los trabajos -tareas- que se realizan, la
forma en que se dividieron las tareas y se buscó su coordinación -estructura-
, y los equipos, instalaciones, instrumentos, y el ambiente físico y su
disposición -tecnología. Este subsistema es el responsable de la eficiencia
potencial de la organización.
2. El subsistema social: en el que se encuentran las personas, sus características
físicas y psicológicas, las vinculaciones y relaciones tanto individuales como
grupales, y las exigencias organizacionales en la realización de los trabajos.
Este subsistema es el encargado de transformar la eficiencia potencial en
eficiencia real.
El enfoque sociotécnico concibe a las organizaciones como una combinación
de tecnología y, al mismo tiempo, como un sistema social, desarrollándose entre
estos subsistemas interacciones mutuas y recíprocas. El modelo de Leavitt para la

76
comprensión del cambio organizacional se basa en la fuerte interdependencia entre
los componentes de los dos subsistemas, que lleva a que un cambio en uno de ellos
produzca efectos, planeados o no planeados, en los otros: cuando uno cambia, los
demás tienden a ajustarse con el fin de amortiguar el cambio. En las actividades de
desarrollo y diseño de los sistemas administrativos y de información es importante
considerar esta característica que el modelo asume y a que existe una tendencia por
parte de los diseñadores de hacer hincapié en la tarea -trabajos- y en la tecnología -
instrumentos y equipos utilizados en las tareas- sin contemplar todos los efectos y
consecuencias sobre el personal y la estructura. Por ejemplo, si se introduce una
nueva tecnología para incrementar la productividad, el personal puede reaccionar de
forma tal que se contrarresten los beneficios potenciales de esa nueva tecnología.
En muchos casos, al diseñar nuevos sistemas de información se cambia la
tecnología de procesamiento con lo cual varía la manera en que el personal se
relaciona con las tareas que realizan produciéndose, además, modificaciones en la
estructura y la cultura, las que deberían operar en favor del desarrollo de las tareas,
cosa que no siempre ocurre así.
En un modelo de diseño de sistemas desde la perspectiva del enfoque
sociotécnico puede observarse cómo es el proceso que permite lograr la mejor
respuesta sociotécnica: sistemas tecnológicos eficientes que producen satisfacción a
sus integrantes.

Figura 3.2: Esquema para el diseño de sistemas sociotécnicos

Un modelo posterior al de Leavitt, que agrupa de manera diferente a los
componentes organizacionales y que incluy e la cultura, permite observar a la
organización como un sistema sociotécnico abierto integrado por varios subsistemas,
tal como se presenta en la figura 3.3 que resulta de una adaptación de Kast y
Rosenzweig (1990).

77
 Figura 3.3: La organización como sistema sociotécnico abierto
Desde esta perspectiva, una organización no es simplemente un sistema
social o técnico sino, más bien, la integración y estructuración de diversas actividades
humanas en torno de diferentes tecnologías. Éstas afectan los insumos que ingresan
del ambiente, los procesos de conversión, y los resultados que son exportados al
ambiente. Pero el sistema social es el determinante de la efectividad y eficiencia en
la utilización de esas tecnologías.
Un detalle de este modelo permite observar que el subsistema de Objetivos
y Valores es el que representa la cultura organizacional. Muchos de esos valores la
organización los toma de su entorno sociocultural; y a se dijo que la organización debe
considerar no sólo sus objetivos organizacionales sino también los individuales y los
sociales.
El subsistema Técnico se refiere al conocimiento necesario para realizar las
tareas, lo que incluy e las técnicas, los equipos y las instalaciones. En cada situación
particular -hospital, metalúrgica, telefonía- se utiliza un tipo de tecnología especial y
existen requerimientos de trabajo que son específicos para esa organización. La
tecnología afecta al subsistema Estructura y al subsistema Psicosocial; éste, a su vez,
está compuesto por las personas, los grupos que ellas conforman y sus interacciones.
Aquí se contemplan aspectos tales como las necesidades, valores y motivaciones;
éstos, más otros elementos -actitudes, expectativas, sentimientos, aspiraciones- crean
el clima organizacional que es el ambiente en el cual se desarrollan las tareas. El
subsistema Estructura remite a la manera en que se dividen las tareas y cómo se
coordinan, vale decir, cómo se diferencian y luego cómo se integran.
Por último, el subsistema Administrativo cubre toda la organización; es el

78
encargado de las relaciones con el medio ambiente, de promover la fijación de
objetivos y de adecuar los recursos para la obtención de esos objetivos.
Enfoque situacional o contingente
Los conceptos de sistemas representan un modelo adecuado para entender
las organizaciones, no obstante en su esencia conllevan un nivel relativamente alto de
generalización. Por el contrario, los factores situacionales o contingentes presentan
puntos de vista que tienden a ser más concretos y específicos. Según Kast y
Rosenzweig (1990) “el punto de vista de contingencia de las organizaciones y su
administración propone que una organización es un sistema compuesto por
subsistemas y delimitado por límites identificables con respecto al suprasistema que
lo rodea. El punto de vista de contingencia busca entender las interrelaciones dentro y
entre los subsistemas, así como entre la organización y su medio ambiente, y definir
los esquemas de relaciones o configuraciones de variables. Subray a la naturaleza
multivariable de las organizaciones y trata de entender en qué forma operan bajo
condiciones variables y en circunstancias específicas. Los puntos de vista de
contingencia están finalmente dirigidos a sugerir los diseños de organización y las
acciones administrativas más adecuadas a situaciones específicas”.
En el funcionamiento de las organizaciones se encuentran factores
contingentes tales como su edad, su dimensión, la tecnología que usa en sus procesos
operativos, sus relaciones de poder, como así también ciertas características de su
ambiente: agresividad, dinámica, complejidad.
Los estudios en administración han tratado de encontrar la necesaria relación
entre los distintos subsistemas y variables controlables de la organización, por un lado,
y los factores contingentes, por otro. Así, los conceptos de sistemas considerados
junto a los factores contingentes buscan entender las interrelaciones entre y dentro de
los subsistemas, así como las relaciones entre la organización y su medio ambiente,
con el fin de establecer un esquema de estructuración eficiente de la organización.
Sin llegar al extremo en el cual se considera a cada organización y a cada situación
como casos únicos, ponderar los puntos de vista de contingencia implica elegir las
acciones y los elementos administrativos más adecuadas a situaciones específicas.
En síntesis, los conceptos de sistemas proveen un modelo amplio con el cual
es posible entender a todas las organizaciones, en tanto que los factores de
contingencia reconocen que los subsistemas de la organización y su ambiente son, en
cierto sentido, únicos, y representan la base que hay que considerar para diseñar y
administrar organizaciones específicas. Esto lleva a considerar que en cada situación
en particular existen, por un lado, ciertos principios generales de organización y
administración y, por otro, que esos principios generales tienen que evaluarse y
adaptarse a cada situación organizacional específica. Consecuentemente, los factores
contingentes actúan en cada caso en particular para especificar las alternativas,
elementos y las reglas o criterios a elegir.
Conviene tener presente estos conceptos y a que a lo largo del libro, se
establecerán generalizaciones que, en el ejercicio real de las actividades
profesionales, deberán adecuarse a los factores contingentes que se presentan en

79
cada situación. Además, en el desarrollo de varios temas se muestran esquemas
“ideales” en lo que se refiere a todos los elementos que se presentan y analizan, pero
en las situaciones reales el profesional es el que optará por uno u otro elemento, de
acuerdo con el criterio y juicio con que hay a apreciado cada situación.
LAS CONSECUENCIAS POR LA INTRODUCCIÓN DE NUEVAS
TECNOLOGÍAS
La velocidad del avance tecnológico y la alta tasa de incorporación de
nuevas tecnologías por parte de las organizaciones están produciendo un entorno
organizacional que se muestra dinámicamente cambiante. El interés por incorporar
tecnología está llevando a las organizaciones a hacerlo de una manera en la cual no
se toman en cuenta las consecuencias humanas, sociales y organizacionales. La
posibilidad que brinda el enfoque sociotécnico de Tavistock de realizar una elección
organizacional considerando la tecnología específica de cada grupo de trabajo junto
con el sistema de relaciones humanas, no siempre es tenida en cuenta.
La situación actual indica que la incorporación de nueva tecnología, que no
sólo se circunscribe a la de procesamiento de información sino también a cualquier
otra, genera un profundo cambio organizacional. El impacto que provoca la
introducción de nueva tecnología se traduce en resultados, efectos o consecuencias,
que se manifiestan expresamente en cambios significativos en las personas, en el
entorno del trabajo, en las relaciones grupales y en la estructura.
Un aspecto crítico en la incorporación de nueva tecnología es el grado de
aceptación por parte de quienes deben operar con ella, y ese nivel de aceptación está
determinado, en gran parte, por la forma en que la tecnología es anexada en la
organización. Aun cuando desde el enfoque sociotécnico se recomienda efectuar una
introducción centrada en el cambio social, lo cierto es que no siempre se produce una
utilización estratégica del cambio tecnológico para producir un cambio
organizacional.
Así, y en función de dos aspectos, el ritmo e intensidad con que se incorpora
tecnología y el control que se tenga sobre las consecuencias de su implementación,
se pueden identificar cuatro resultados del cambio organizacional, tal como lo
muestra la figura 3.4 (Prieto, Zornoza y Peiró, 1997):

80
 Figura 3.4: Consecuencias del impacto tecnológico
en el cambio organizacional
Cuando se incorpora tecnología se puede tener el control que ese cambio
genera, determinando consecuencias que sean pretendidas por la organización -
premeditadas- o no -no premeditadas. Además, debe considerarse la intensidad y el
ritmo de ese cambio por la incorporación de la tecnología; cuando la estructura y los
procesos organizacionales -tareas- son transformados de manera progresiva, ese
cambio puede ser considerado como incremental, en tanto que los cambios rápidos y
profundos que generan nuevas formas de organización y trabajo pueden ser
definidos como revolucionarios.
La contingencia del control del cambio y del ritmo e intensidad está definida
por la interrelación entre, al menos, cuatro conjuntos de factores: 1) qué se busca,
cómo y durante cuánto tiempo; 2) características de la tecnología y de su
implementación; 3) áreas en las que impacta; 4) características del usuario y del
entorno organizacional.
Cuando los cambios son buscados, en la medida en que el ritmo de
incorporación de tecnología sea incremental, es posible realizar un desarrollo
organizacional; en tanto que cuando la introducción de la tecnología genera cambios
rápidos y profundos, es posible que hay a que rediseñar por completo la estructura
organizacional. Pero cuando aparecen consecuencias no deseadas de los cambios, la
organización debe generar procesos de adaptación cuando la incorporación de
tecnología es progresiva, así como tratar de afrontar las consecuencias negativas que
pudieran surgir, cuando los cambios son revolucionarios.
Cuando se incorpore tecnología en organizaciones no debe olvidarse,

81
entonces, que el enfoque sociotécnico no considera que el factor tecnológico
prevalezca sobre los ambientales, sociales y organizacionales sino que, por el
contrario, aquel debe considerarse en interacción con el subsistema social de la
organización. Las nuevas tecnologías impactan sobre la estructura, tareas y personas,
pero no lo hacen en forma directa, sino que depende del modo en que las personas
perciben y utilizan esas tecnologías y de la manera en que son diseñadas,
implantadas y gestionadas; y estos últimos aspectos deben pensarse en función de los
factores contingentes de cada organización en particular.
ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIÓN
El sistema de información, como subsistema del sistema administrativo de la
organización, tiene que considerar en su diseño las características de las actividades
realizadas y los tipos de decisiones que toman sus integrantes, los que pueden
clasificarse en: administradores, especialistas técnico-profesionales, y personal de
oficina y operación. Las necesidades de información de cada uno de estos varían de
acuerdo con las tareas que efectúan y con el nivel de la organización en el cual
realizan su trabajo, pues cada nivel tiene actividades con características propias y
decisiones asociadas a esos trabajos. Desde esta perspectiva, en la organización se
genera una articulación permanente entre las tareas, la toma de decisiones y el flujo
de información que ellas requieren, pudiendo inferirse que esa diferente información
necesaria para cada nivel proviene de distintas fuentes. A continuación se presentan
dos enfoques que esquematizan globalmente las actividades de las organizaciones.
Enfoque de la cadena de valor
Hoy se dice que las empresas son organizaciones que están orientadas a la
creación de riqueza, y que una de las formas de generar esa riqueza es desarrollando
ventajas competitivas; éstas resultan, principalmente, del valor que una empresa es
capaz de crear para sus clientes, reflejándose en el ofrecimiento de precios menores
a los de los competidores ante productos o servicios equivalentes, o bien en la
provisión de características especiales difíciles de equiparar por la competencia
(Porter, 1991).
Asimismo, la ventaja competitiva resulta difícil de apreciar cuando a la
empresa se la observa como un todo y a que se sustenta en muchas actividades
concretas que se desarrollan en sus diferentes áreas. Para analizar las fuentes de la
ventaja competitiva de una empresa se requiere examinar sistemáticamente sus
actividades y cómo ellas interactúan, para entender el porqué se realizan a menor
costo o de manera mejor que la competencia.
Con este sentido Porter desarrolló el concepto de cadena de valor, que es un
modelo que presenta las actividades estratégicas de una empresa, aquellas que se
desarrollan para diseñar, producir, poner en el mercado, entregar y brindar servicios
de posventa a sus productos. El motivo de este análisis es el de identificar las causas
por las que la empresa genera valor, entendiendo a éste como la cantidad de dinero
que los clientes están dispuestos a pagar por lo que la empresa les ofrece; cuando el
valor generado por la empresa supera al costo por obtenerlo, se dice que su posición
competitiva es favorable, y a que su actividad será, en consecuencia, lucrativa.

82
 El modelo de cadena de valor muestra las actividades de valor, que son las
distintas actividades físicas y tecnológicas que la empresa realiza para crear un
producto que sea valioso para sus clientes, así como también el margen, que es la
diferencia que resulta entre el valor total y el costo total de las actividades realizadas.
Toda actividad de valor emplea insumos físicos -materiales, materias
primas, personas- tecnología, información. Estas actividades se dividen en
actividades primarias y en actividades de apoy o, tal como puede observarse en la
figura 3.5.

Figura 3.5: Cadena de valor genérica

Las actividades primarias son aquellas que están orientadas a la elaboración
física del producto, su venta y su entrega al cliente, así como todo lo concerniente al
servicio de postventa y son las que tienen que ver directamente con la creación de
valor. Ellas son:
Logística de entrada: actividades relacionadas con el recibo, almacenamiento
y administración interna de insumos y materias primas: control de
existencias, distribución, transporte, gestión de materiales.
Operaciones: actividades vinculadas con la conversión de insumos en
productos finales, incluy endo embalaje, mantenimiento de equipos,
controles, entre otras.
Logística de salida: agrupa a las actividades de entrega de productos a los
clientes, el manejo de los almacenes de productos terminados, la operación

83
 de los vehículos de entrega, el procesamiento de los pedidos y su
programación.
Comercialización y ventas: contiene las actividades destinadas a proporcionar
un medio por el cual se puedan comprar los productos, así como su
inducción a hacerlo: promoción, publicidad, fuerza de ventas, relaciones del
canal de distribución, entre otras.
Servicio: son las actividades que apoy an al producto, manteniendo o realzando
su valor: instalación del producto, reparaciones, provisión de repuestos.
Por su lado, las actividades de apoy o sustentan a las actividades primarias
pero también se apoy an entre sí. Proporcionan insumos comprados, tecnología,
personas y demás funciones que la empresa necesite. La línea punteada significa que
esas actividades de apoy o pueden asociarse con cualquier actividad primaria
específica, así como pueden apoy ar a toda la cadena. En cambio, la infraestructura
de la empresa no está asociada con actividades primarias particulares, puesto que
apoy a a toda la cadena. Un detalle de estas actividades es:
Abastecimiento: hace referencia a la función de compra de materias primas,
insumos, maquinarias, equipos de oficina, edificios. Esta función se
encuentra tanto en las actividades primarias como en las de apoy o.
Desarrollo de tecnología: estas actividades comprenden diferentes acciones
destinadas a mejorar productos o procesos. El desarrollo de tecnología que
se relaciona con los productos o sus características apoy an a la cadena
entera, mientras que algunos desarrollos se asocian en forma específica con
actividades primarias o de apoy o.
Administración de recursos humanos: incluy e las actividades de búsqueda,
selección, contratación, capacitación, desarrollo y compensaciones del
personal de la empresa. Respalda tanto a las actividades de apoy o como a
las primarias, por ejemplo en la contratación de personal, así como a la
cadena de valor completa, al establecer la política de negociaciones
laborales.
Infraestructura de la empresa: es una agrupación de varias actividades tales
como las relacionadas con la administración general de la empresa -por lo
que los sistemas de información forman parte de esta actividad-,
contabilidad, finanzas, planeamiento, administración de calidad y asuntos
legales. Normalmente, apoy an a la cadena completa y no a actividades
individuales.
Cada una de estas actividades puede, a su vez, dividirse en actividades
concretas y específicas. Todo lo que una empresa hace debería quedar incluido
dentro de alguna de las actividades primarias o de apoy o.
Enfoque tradicional de las actividades organizacionales
Todas las organizaciones realizan diversas actividades con el fin de arribar a
los objetivos deseados. Esquemáticamente, la forma tradicional de representar las
actividades organizacionales es a través de una pirámide donde se expresan distintos
niveles que representan en cada uno, agrupamientos de tareas comunes pero

84
diferentes a las de los otros niveles. En la figura 3.6 se representa esta jerarquía de
niveles organizativos.

Figura 3.6: Modelo de organización en niveles

En el nivel de Administración Operativa la actividad predominante es la
coordinación y supervisión de las tareas operativas, siendo por esto que se necesita
una conexión muy estrecha con el personal que las realiza con el fin de resolver
problemas propios de sus áreas. Los administradores operativos observan que los
operadores sigan los lineamientos establecidos en los procedimientos o rutinas de
cada actividad. Normalmente, diseñan programas semanales de actividades
dirigiendo el uso de los recursos y el desarrollo de las actividades de acuerdo con los
procedimientos establecidos y dentro de los presupuestos y programas establecidos
para los equipos y grupos de trabajo. El personal operativo de este nivel puede ser de
dos tipos: administrativos que procesan transacciones y participan en las tareas
administrativas de la organización, y personal de operaciones cuy as tareas se
vinculan con las actividades primarias relacionadas con producir un producto o
brindar un servicio. Dentro de los dos tipos de personal operativo se encuentran, entre
otros: auxiliares de contabilidad; operadores encargados del procesamiento de las
entradas y salidas de datos; secretarias; encargados de almacenes; operadores de
máquinas de fábrica. Como resultado del desarrollo de sus trabajos surge la may oría
de las entradas de datos al sistema de información.

85
 El nivel de Administración Táctica se ocupa de supervisar el rendimiento de
la organización y controlar las actividades que llevan a ésta hacia el logro de sus
objetivos. En este nivel se desarrollan planes, programas y presupuestos de corto y
mediano plazo, especificándose los objetivos de negocios, procedimientos y políticas
para las diferentes unidades de la empresa, distribuy endo los recursos y supervisando
su rendimiento. Normalmente, en este nivel se desarrollan tareas como la
administración del personal -reclutamiento, entrenamiento y capacitación-, la
adquisición de equipos y materia prima, el lay out fabril y, en general, la
organización del trabajo. Es usual que en este nivel se incluy an a los especialistas que
conducen las actividades profesionales y técnicas, y que trabajan
independientemente o como parte de un grupo de profesionales con la misma
especialización. Sus tareas no son de naturaleza administrativa pese a que deben
supervisar a los miembros de sus equipos. Ejemplos de estos especialistas son los
contadores, científicos de investigación, analistas de sistemas, diseñadores de
productos. Este tipo de especialistas y técnicos tienen necesidades específicas de
información que dependen de la naturaleza de su especialización.
La Administración Estratégica realiza tareas que, principalmente, son de
planeación y formulación estratégica, desarrollando los objetivos, metas y políticas
organizacionales generales; su actividad se orienta hacia la visión futura de la
organización y dirige y controla el desempeño de un reducido grupo de funcionarios
cuy as tareas básicas son realizar los planes de la empresa. La coordinación de los
esfuerzos globales de la empresa y las relaciones con otras empresas y organismos
del ambiente, son algunas de las actividades típicas de este nivel.
La existencia de esta jerarquía de niveles ha llevado a mostrar
tradicionalmente a la organización en forma piramidal. Pero la consideración de
otros enfoques organizacionales, como los que representan a las “empresas
creadoras de valor”, no excluy en la concepción jerárquica en ellas.
Aunque la diferenciación de niveles produce conceptualmente una
separación, en realidad tanto las actividades como el procesamiento de la
información de los tres niveles están interrelacionados. La Administración Táctica
desarrolla procesos que se llevan a cabo según las líneas de orientación establecidas
por el nivel superior; por lo tanto, las decisiones presupuestarias definidas por la
Administración Táctica están acotadas por las políticas y directivas surgidas de la
Administración Estratégica. El personal del nivel táctico hace planes y presupuestos
dentro de los objetivos, políticas, líneas de productos, localización de plantas, y demás
elementos que se deciden en el nivel estratégico, así como la definición que se hace
en ese nivel de la política de existencias y de la estrategia financiera, determinan y
acotan las decisiones respecto a niveles de inventarios, existencias de seguridad, y
frecuencia y cantidad de pedidos que se aplican en el nivel táctico.
Por otro lado, la Administración Operativa está estrechamente relacionada
con el nivel de Administración Táctica, y en este caso la limitación surge no sólo de
este último nivel, sino también del nivel estratégico a través de las reglas y
procedimientos establecidos.

86
 La interrelación de la información utilizada por los tres niveles se manifiesta
por la estrecha conexión de las actividades existentes entre ellos, que implica que si
no se produjera, por ejemplo, exactitud en el procesamiento de las operaciones
rutinarias diarias y en los tiempos que corresponden, se estaría trasladando a los
niveles superiores información no ajustada a los requerimientos necesarios para esos
niveles. Por ejemplo, las tareas de la Administración Operativa sobre los inventarios
-frecuencia de nuevas órdenes de pedidos, nivel de inventario de seguridad-
dependen de la exactitud en el procesamiento de las transacciones individuales tales
como salidas y entradas de materiales, y del resumen correcto de los resultados de
esas operaciones. A su vez, los resultados de esas operaciones y las realizadas por el
nivel táctico -junto a información sobre la competencia y proveedores, por ejemplo-
, permite definir al nivel estratégico cuáles serán, en definitiva, los objetivos
estratégicos en relación con las existencias.
La información por niveles organizativos
La información puede caracterizarse de diversas formas: para un problema
de decisión o para el desarrollo de una actividad, cierta clase de información puede
resultar más adecuada que otra. Esto se pone en evidencia cuando se observa la
marcada diferencia y contraste entre las características necesarias de la información
para el nivel de la administración estratégica, para el de la administración táctica y
para el de la administración operativa. En tanto el nivel estratégico demanda una
información may ormente basada en fuente externa -análisis de mercados y sus
tendencias, desarrollos tecnológicos, ingreso de nuevos competidores al mercado- los
otros dos niveles utilizan, may ormente, información generada por la propia
organización. Otra característica de la información que utiliza la administración
estratégica es que en gran parte resulta muy amplia, menos exacta que la utilizada
por los otros niveles. A su vez, la administración operativa utiliza información
específica para las tareas, debiendo ser por eso exacta y en tiempo real. Estas y otras
características de la información relacionadas con estos tres niveles organizacionales,
se presentan en la figura 3.7.

Figura 3.7: Características de la información

87
Las decisiones en la organización
Tal como se señaló con anterioridad, los tres niveles organizativos se
diferencian, básicamente, por las distintas decisiones asociadas a cada uno de ellos.
Esta distinción se establece en función de que muchas actividades administrativas
culminan, finalmente, en decisiones significativas de los administradores, y éstas son
muy diferentes en su naturaleza, y a sea que se tomen en un nivel superior o inferior
de la organización.
La decisión es un proceso por el cual se elige una entre varias alternativas
disponibles y posibles. Esto supone un comportamiento intencionado, orientado hacia
la consecución de metas u objetivos. En la decisión se realiza un proceso mental,
voluntario, deliberado, conforme a un método, a través del raciocinio, con el fin de
elegir un curso de acción -y sólo uno- entre un conjunto de cursos de acción
alternativos.
En la decisión, el hombre intenta accionar sobre la realidad que lo rodea
para modificarla cuando no le resulta conveniente para el logro de sus propias
finalidades.
Por la importancia que tienen en el desempeño de la organización, resulta
conveniente explicar dos aspectos relacionados con ellas: los tipos de decisiones y el
proceso de toma de decisiones.
Tipos de decisiones
En las organizaciones se toman diferentes decisiones que corresponden a
situaciones con características heterogéneas. Una clasificación habitual las distingue
entre programadas y no programadas.
Decisiones programadas
Numerosas situaciones organizacionales en las que hay que tomar decisiones
se presentan de manera repetitiva y rutinaria estando conformadas, además, por un
alto nivel de estructuración; en estos casos el curso de acción a seguir -la decisión a
tomar- puede ser definido con anticipación, estableciendo precisas reglas de decisión
compuestas por procedimientos previamente especificados. De manera tal que ante
una situación que puede estructurarse y en la que hay que tomar una decisión, ésta
puede programarse con may or o menor grado de automatización: ante una decisión
tomada por medio del procedimiento estándar preestablecido, en algunos casos
puede no realizarse ningún proceso de revisión posterior.
Las decisiones tomadas en los niveles inferiores de la organización tienen la
característica de ser repetitivas y rutinarias, con lo cual cada vez que se presenta la
misma situación puede aplicarse algún procedimiento resolutivo previamente
establecido. En consecuencia, este tipo de decisiones programadas se pueden definir
por un conjunto de reglas o procedimientos de decisión. Estas decisiones se reflejan
por medio de manuales sobre procedimientos administrativos, reglas, tablas o árboles
de decisión y disposiciones. Y esto es posible debido al carácter altamente
estructurado que presentan; ésta es la causa por la cual el análisis requerido para su
resolución puede estandarizarse: se utiliza una metodología en forma rutinaria y el
tipo de información necesaria para el análisis se conoce con anticipación.

88
 También puede decirse que una decisión es programada cuando se conocen:
Todas las variables que la afectan.
La interrelación entre todas las variables.
La cuantificación de todas las variables.
El objetivo a optimizar u obtener.
En función de los cuatro aspectos mencionados se concluy e que estas
decisiones se toman bajo condiciones de certeza, porque pueden conocerse sus
consecuencias o resultados a priori. Por todas estas características estas decisiones
pueden ser tomadas por el personal de más bajo nivel y de poca especialización y
capacitación. Las decisiones de otorgamiento de crédito a clientes y las de reposición
de artículos de las existencias son los ejemplos más claros de este tipo de decisiones.
En el caso de reposición de existencias la decisión puede estar totalmente
automatizada cuando el sistema de información no sólo calcula, mediante alguna
fórmula establecida, en qué momento y cuántas unidades hay que comprar, sino que
emite directamente la orden de compra a un proveedor elegido con anterioridad. En
otros casos menos automatizados, al proveedor puede elegirlo el personal de
compras.
Decisiones no programadas
En las situaciones en donde aparecen problemas no estructurados, y a sea
porque éstos son novedosos o porque se presentan por primera vez, no es posible
establecer reglas o procedimientos de decisión con antelación: en estos casos se
toman decisiones no programadas. En este tipo de decisiones no es posible establecer
reglas o procedimientos de decisión con antelación; son novedosas y no
estructuradas; en circunstancias son únicas, con el agregado que a partir de la toma
de una decisión de este tipo, los cambios que pueden producirse en las variables son
tan importantes que es imposible formular reglas de decisión con alguna anticipación.
Las decisiones no programadas no tienen una solución previa, y a que es
muy probable que la situación sea la primera vez que se presenta; en estas decisiones
no es posible establecer procedimientos de decisión con anticipación porque además
de ser, posiblemente, la primera vez que se presentan, es también probable que la
situación no hay a sido bien entendida, o sea muy cambiante, o no se justifica hacerlo
por el costo que representa. Lanzar un producto novedoso al mercado o fusionarse
con otra empresa representan ejemplos de este tipo de decisiones que el más alto
nivel debe tomar.
Tanto las decisiones programadas como las no programadas representan los
extremos de un continuo sobre el cual van a ubicarse todas las decisiones que se
toman. Esto significa que se tendrán decisiones con una estructuración más alta en los
niveles inferiores, y decisiones con una estructuración más baja en los niveles
superiores. Si se relaciona este aspecto con la frecuencia de información de los
distintos niveles organizacionales, puede armarse el modelo que presenta la figura 3.8
y que sintetiza los conceptos anteriores.

89
 Figura 3.8: Modelo de actividades organizacionales, decisiones e
información
Proceso de toma de decisiones
La decisión es un proceso continuo, complejo y, la may or parte de las veces,
lleno de incertidumbre, que supera la mera elección del curso de acción a seguir.
Simon (1979b) elaboró un modelo de toma de decisiones que consiste en tres etapas
fundamentales: detección; diseño; selección.
Detección
Para iniciar el proceso de toma de decisiones se debe tener conciencia de la
existencia de un problema, o bien, del aprovechamiento de alguna oportunidad. Un
problema estaría representado, por ejemplo, en la caída de las ventas de un producto
por debajo de un nivel esperado. Una oportunidad se verificaría si un competidor
deja de actuar en el mismo mercado en que lo hace nuestra organización.
Cuando la detección es de un problema, inmediatamente se requiere su
precisa identificación y formulación, con el fin de definirlo correctamente y
comenzar a recolectar todos los datos necesarios sobre él. Para identificar problemas
los administradores se basan en diversos indicadores: desviación del desempeño
planeado; informes de auditoría; fuentes externas.
Esta etapa tiene por finalidad la compilación de la información necesaria
con relación al problema que se intenta resolver; es la fase de inteligencia en la que
se busca conocer la dimensión del problema y las relaciones causales que lo afectan,
además de realizar un somero diagnóstico de la situación. Es aquí donde el hombre
que decide debe poner toda su atención en la interpretación de los síntomas que
presenta el problema.

90
Diseño
Durante esta etapa se desarrollan todas las alternativas posibles que aportan
solución al problema: en realidad, esas alternativas son posibles soluciones. Esto
requiere de la cabal comprensión del decisor, de modo que puedan generarse,
mediante un proceso creativo, las alternativas que luego se deben evaluar con el fin
de dar paso a la última etapa. La evaluación de las alternativas implica considerar
todas las potenciales consecuencias de cada una de ellas.
En esta etapa deben considerarse las particularidades que presenta cada
alternativa, con relación a su condición de certeza, riesgo e incertidumbre. El grado
de detalle y precisión en la etapa de diseño estará en función de la relación costo-
beneficio que plantee el problema.
Selección
Si las evaluaciones de las alternativas fueron realizadas correctamente, esta
etapa se simplifica limitándose, exclusivamente, a la elección de la alternativa más
favorable. A este esquema del proceso de toma de decisiones habría que agregarle
las etapas de implementación y de control para complementarlo. Cabe destacar que
en cualquier etapa luego de la detección, se puede volver hacia atrás, tal como se
observa en la figura 3.9.

Figura 3.9: Proceso de toma de decisiones

¿Cuál es el problema? ¿Cuáles son las alternativas? ¿Cuál es la mejor
alternativa? Estas cuestiones constituy en, en síntesis, los interrogantes de las tres
etapas respectivas.
Decidir no es simplemente elegir, es un proceso continuo que consiste en:
1. Encontrar ocasiones para tomar la decisión: identificar problemas que
requieren solución.
2. Hallar posibles caminos alternativos: establecer, analizar y evaluar cursos de
acción en función del objetivo general, que es resolver el problema.
3. Elegir una y sólo una de las alternativas que lleve a la mejor combinación de
resultados para la consecución del objetivo general.
La decisión no es un mero ejercicio intelectual sino que, por el contrario,
está concebida para la acción; pero la acción y la evaluación de sus resultados son un
paso posterior al proceso decisorio que concluy e, como y a se dijo, con la elección de
la alternativa a seguir.
EL ROL DE LA ADMINISTRACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
Si se conceptualiza a las empresas como organizaciones tendientes a
satisfacer diferentes tipos de demandas generalmente contrapuestas -propósitos

91
individuales, sociales y organizacionales- y en donde sus componentes interactúan
fuertemente conformando un sistema sociotécnico en el cual se desarrollan diversas
y variadas actividades y procesos, se requiere de una función que sea la encargada
de imprimirle dirección a esos procesos, de asegurar el desarrollo de las actividades,
de meditar sus propósitos, de fijar sus objetivos y de organizar sus recursos con el fin
de obtener los resultados deseados: esa función es la administración.
La administración es un sistema que cumple determinadas funciones dentro
de un suprasistema que es la organización; por sí misma carece de función propia y
no posee, en realidad, existencia autónoma: separada de la organización a la cual
sirve, no significa nada (Drucker, 1978). Pero a su vez, una organización sin
administración sólo sería sinónimo de caos; la administración logra que una cantidad
de recursos no relacionados -personas, tecnología, capital- se integren dentro de un
sistema total con el fin de obtener realizaciones objetivas.
La administración es la encargada de obtener de los recursos
organizacionales su máximo rendimiento, operando con la may or productividad
posible; es la fuerza que coordina las actividades de los subsistemas y las relaciones
con el ambiente; su accionar está dirigido a obtener los resultados que son la razón de
ser de la organización en la que actúa, resolviendo los problemas que plantea el
ambiente para obtenerlos.
La administración es, fundamentalmente y en esencia, práctica. Su razón de
ser está en el “hacer”, por lo que la prueba de su actuación la dan los resultados y no
la lógica. La administración organiza la actividad prescribiendo programas de acción
en función de los objetivos que se persiguen; al contrario que la tarea científica que
diseña teorías como modelos predictivos sobre el mundo real, la administración
diseña programas como modelos prescriptivos para modificarlo (Frischknecht, 1978).
Las ideas sobre la administración de las organizaciones evolucionaron desde
el énfasis puesto en el hacer hacia el énfasis puesto en el pensar, centrando la
actividad administrativa en la decisión y la influencia (Simon; 1979). El proceso pasó
de administrar las cosas en primer lugar, para luego administrar las personas y, más
tarde, administrar información; en organizaciones que cada vez más están basadas en
conocimiento, y formadas may oritariamente por trabajadores de conocimiento, la
información representa la materia prima de los trabajos y tareas. Por esta razón, hoy
la administración es una función que además de ejercer su tradicional rol de
diseñador e intérprete de programas para prescribir tareas, asume nuevas labores y
exigencias relacionadas con la información y el conocimiento organizacional, tal
como se desarrolla en las siguientes secciones.
EL SISTEMA ADMINISTRATIVO
En este mismo capítulo y a se puntualizó cómo entre actividades, decisiones
y flujo de información se produce una articulación que permite a la organización
activar sus recursos para lograr sus propósitos. La administración es la encargada de
organizar los medios que la organización dispone para alcanzar sus propósitos; como
consecuencia de esto se la definió como una función insoslay able, detallándose su
conformación en relación con las actividades, decisiones e información de una

92
organización en particular. Si se considera a estos últimos elementos como los
componentes de un sistema de administración, en este caso puede definirse al
sistema administrativo como aquella función que por medio de un conjunto integrado
de procedimientos que prescriben tareas y que incluy en información y decisión,
hace posible la obtención de los objetivos de la organización. Debe tenerse en cuenta
que el término administrativo denota actividades que hacen uso de datos o bien los
generan en su accionar; los datos utilizados o generados pueden estar soportados en
formularios, registros, notas o bien visualizarse en una terminal de computadora;
luego, esos datos son procesados para obtener un producto de calidad superior:
información. Además, el concepto es independiente del sector donde se esté
realizando la actividad, por esto estarán realizando una labor administrativa un
tomador de pedidos telefónicos, un operario que asienta la cantidad de piezas que ha
producido y una secretaria que registra los cheques recibidos de los clientes (Molina,
1993).
Para cumplir con sus objetivos toda organización necesita contar, entre otras
cosas, con productos, tecnología, mercado, capital, personas. Resulta sencillo
entender que sin capital no existirá tecnología, que sin mercado no existirán los
productos, y que sin personas la organización no será viable. Sin embargo, aun
cuando estos elementos sean determinantes para el éxito organizacional, sin una
función que los dirija adecuadamente, de nada sirven. Para que todos estos factores
interactúen logrando los propósitos estipulados, es necesario llevar a cabo múltiples
tareas que eficientemente desarrolladas, permitan que los productos sean fabricados,
que estén disponibles en los puntos de venta, que sean entregados a los clientes y que
se cobren. Una vez ingresado el dinero a la organización, se deberán observar las
decisiones que estén asociadas con los movimientos y custodia de fondos, hasta que
éstos sean aplicados al pago de cuentas de proveedores, impuestos, salarios del
personal, entre otros. Tanto la producción como la venta, así como la entrega y la
cobranza, generarán registros que, debidamente articulados, darán origen a un flujo
de información que permitirá el desempeño de la actividad organizacional en
general.
Cuando se habla de un conjunto integrado de procedimientos debe
entenderse, en consecuencia, que para que se cumplan los propósitos de la
organización, es necesario un eslabonamiento de procedimientos que permitan que
las materias primas se encuentren disponibles cuando sea necesario fabricar
productos y que éstos, una vez elaborados, sean entregados a los clientes, cobrándose
la cantidad de dinero y en las condiciones que correspondan, utilizando luego esos
fondos para abonar insumos, personal y demás gastos de la organización.
Cuando en los sistemas administrativos se habla de procedimientos, debe
entenderse como tales a la secuencia de tareas que se realizan en los distintos puestos
de trabajo destinados a una misma finalidad específica última como, por ejemplo,
cuando se debe realizar un proceso de producción. En este caso puede definirse que
el procedimiento se inicia con la llegada de un pedido específico de un cliente o un
requerimiento del sistema de inventario si el producto es para cubrir existencias. El

93
procedimiento continúa con la verificación, por parte de producción, de las
disponibilidades de materias primas, materiales y tiempos de máquina, las que una
vez contempladas originarán la emisión de las órdenes de trabajo. Concluida la
fabricación de los productos, éstos junto a una orden de traslado, son entregados al
departamento de productos terminados, concluy endo el procedimiento.
Los procedimientos están formados por tareas, y éstas son los trabajos que
se ejecutan en un puesto, dentro de un procedimiento determinado; son ejemplos de
tareas las verificaciones de existencias, la compra de materias primas, la asignación
de reservas de tiempos de máquinas. A su vez, las tareas están formadas por
operaciones, que son trabajos individuales completos en sí mismos y que en su
conjunto integran una tarea como, por ejemplo: llenar fichas de existencias de cada
producto; confeccionar órdenes de producción; emitir partes de producción.
El sistema administrativo de una organización debe entenderse como un
sistema que a través del procesamiento de todos los elementos administrativos que
surgen de la realización de las tareas organizacionales, produce la información
necesaria para todos los niveles de la organización y, además, provee los archivos y
registros necesarios para generar aquella información. El sistema administrativo es el
medio donde las políticas adoptadas por el nivel superior de la organización se
traducen en múltiples decisiones que resuelven problemas específicos cotidianos que
conforman, en conjunto, la actividad de la organización. A través de él se registran,
conservan y transmiten los soportes informativos de las decisiones adoptadas,
además de captar, elaborar y transmitir datos a los centros decisorios para poder, de
esa manera, realizar el control y cerrar el circuito de actividades.
En su esencia, los sistemas administrativos son la práctica cotidiana de las
tareas de la organización; su interés radica en encontrar la solución a los problemas
que surjan y no en definir su solubilidad; pone el acento en la decisión y no en la
decidibilidad. Su razón de ser es que las cosas se hagan. Para lo cual el sistema
administrativo debe ser diseñado considerando los objetivos que busca alcanzar la
organización; el sistema administrativo es un sistema más al servicio de la
organización y, por ende, no puede ser independiente de esos objetivos. Cada
organización diseña la estrategia que cree más conveniente para lograr sus propósitos
y la operativiza en actividades, tareas y procesos cuy o desempeño depende del
sistema administrativo; por consiguiente, éste no es ajeno ni a los objetivos ni a la
estrategia de la organización sino, por el contrario, está pensado en función a ellos.
Funciones del sistema administrativo
Por intermedio de su conjunto de actividades relacionadas dentro de un
esquema predefinido, el sistema administrativo se transforma en el medio a través
del cual las decisiones estratégicas y las políticas adoptadas por el nivel superior de la
organización se traducen y se hacen operativas en una multiplicidad de tareas y
decisiones que resuelven las rutinarias operaciones individuales y que en su
agregación, configuran la actividad total de la organización. El sistema administrativo
transmite, registra y conserva los soportes de la información por medio de los cuales
las operaciones realizadas y las decisiones tomadas se comunican

94
documentadamente a fin de impulsar el acto físico de realización de los trabajos.
Concomitantemente, el sistema realiza la captación, elaboración y transmisión de
información hacia los centros decisorios, de manera de que éstos puedan actuar en la
medida en que se esté operando fuera de los límites de control aplicando, en
consecuencia, las medidas correctivas pertinentes.
Lo anterior expresa una de las funciones más tradicionales de los sistemas
administrativos: la relacionada con la realización de las operaciones habituales de la
organización; pero tomando en consideración la definición de las organizaciones
como sociosistemas que se realizó en el capítulo anterior, las funciones del sistema
administrativo se amplían para posibilitar el desarrollo de ella, de sus participantes y
de quienes tienen con ella vinculaciones o intereses.
Y aquí el concepto de desarrollo debe diferenciárselo del de crecimiento, y a
que no son lo mismo, a pesar de que habitualmente se los asemeje y utilice de
manera indistinta. El crecimiento se relaciona con un aspecto cuantitativo; tiene que
ver con un aumento en tamaño o número. El crecimiento es característico de los
organismos que no tienen propósitos propios, y se manifiesta por el incremento que
éstos sufren tanto en número como en tamaño. Ya se expresó que éste era uno de los
objetivos de la empresa considerada como organismo, bajo el modelo animado.
Mientras que el desarrollo se entiende como una aptitud cualitativa, relacionándoselo
más con la calidad que con la cantidad, razón por la cual se lo considera ilimitado,
entendiendo que de existir alguna limitación, ésta surgirá de la propia organización.
En cambio los límites del crecimiento, normalmente, provienen de su entorno
(Ackoff, 2000).
Tanto el crecimiento como el desarrollo pueden darse el uno sin el otro. Un
montículo de desperdicios puede crecer sin desarrollarse, mientras que una persona
puede seguir desarrollándose mucho después de dejar de crecer. El sistema
administrativo deberá facilitar el desarrollo de la organización hasta el punto que sus
integrantes lo deseen facilitando, asimismo, el desarrollo de esos mismos
participantes. Y no sólo se está hablando de aquellos que forman los planos
gerenciales sino de todos los integrantes de una organización.
El sistema administrativo es responsable de esta función tanto en condiciones
estables como cambiantes, de modo que también deberá ser capaz de aprender y
adaptarse. Aprender es adquirir información y conocimiento, y significa mejorar
una actuación o comportamiento bajo condiciones que no cambian. Por su lado,
adaptarse significa responder a cambios tanto internos como externos, con el fin de
mantener o incrementar la capacidad de desempeñarse bien; cuando no se responde
a los cambios en las condiciones externas o internas, se produce una disminución en
la eficiencia o en la efectividad. Adaptarse significa aprender en condiciones
cambiantes.
Tanto el aprendizaje como la adaptación pueden asimilarse. Una
organización no podrá adaptarse y aprender si su sistema administrativo no desarrolla
la capacidad de aprender cómo aprender y adaptarse. Pero para esto se necesita un

95
flujo continuo y permanente de información que detalle todo lo que sea importante
para la organización, tanto de su interior como de su ambiente.
El sistema administrativo procesa la información de toda la organización: la
que surge de las operaciones rutinarias así como la que proviene del entorno
organizacional. Esa información afecta todas las actividades y procesos posibilitando
que las tareas sean cumplimentadas, así como también, que a partir de ella pueda
definirse su estrategia. El sistema administrativo debe estar capacitado para captar la
información que se genera en el exterior de la organización pero que es relevante
para su supervivencia, crecimiento y desarrollo.
En relación con estas premisas el sistema administrativo posee otras tres
funciones: 1) identificar las oportunidades y amenazas del ambiente; 2) tomar las
decisiones que sean necesarias; 3) mantener y mejorar el desempeño de la
organización bajo condiciones estables o cambiantes.
Estas funciones “obligan” al sistema administrativo a expandir su actividad
por fuera de los límites organizacionales, dejando de lado la tradicional definición
que le brindaba una actuación demasiado centrada en las cuestiones internas,
concentrándose en las medidas de eficiencia, pero sin considerar la efectividad de la
organización como totalidad.
Así como para la realización de las tareas cotidianas, también para definir la
estrategia es ineludible utilizar información y conocimiento. Que una persona posea
conocimiento es valioso, pero lo es mucho más cuando ese conocimiento se
encuentra a disposición de otras personas, aumentando su valor en función al grado
de accesibilidad que presenta. Por lo tanto, una nueva e importante función de los
sistemas administrativos es transformar el conocimiento tácito en explícito, creando
los procesos necesarios para que esa conversión sea posible así como los archivos
que permitan almacenar el conocimiento explícito, de manera de favorecer su
circulación y uso. El sistema administrativo es el responsable de transformar el
conocimiento en un activo organizacional valioso.
La eficiencia de los sistemas administrativos
Definir al sistema administrativo como aquella función que por medio de un
conjunto integrado de procedimientos que prescriben tareas y que incluy en
información y decisión, posibilitando la obtención de los objetivos de la organización,
no alcanza para reflejar cabalmente todos los propósitos que el sistema
administrativo intenta lograr.
En primer lugar, el sistema administrativo debe ser eficaz, es decir, debe
obtener los resultados previstos, debe alcanzar los objetivos planeados. Un sistema
administrativo que no es eficaz pone en peligro la supervivencia de la organización
misma.
Una vez alcanzada la eficacia, el sistema administrativo debe ser eficiente,
vale decir, obtener los propósitos planeados pero contemplando que cumple con los
mejores aspectos referidos a su costo de operación, velocidad, seguridad,
comunicación, entre otros aspectos. De manera que es posible hablar de sistemas

96
administrativos eficaces pero que no sean eficientes; y en el mismo sentido, no
podrán existir sistemas administrativos eficientes si éstos no han logrado sus objetivos.
Cualquier organización para alcanzar su desarrollo necesita contar con un
sistema administrativo que sea eficiente y útil, y que le permita adaptarse y aprender
dentro de un ambiente cada vez más cambiante y turbulento.
El sistema administrativo es responsable tanto de los pequeños actos
cotidianos y rutinarios, así como de favorecer y alentar uno de los objetivos más
abstractos que puede perseguir una organización, como es el desarrollo. Pero para
ello debe operar con la máxima eficiencia entendiéndose, concretamente, que los
sistemas administrativos deben:
1. Posibilitar la realización de las tareas y actos administrativos dentro de los
plazos que se consideran adecuados para su ejecución, con un costo
compatible con la naturaleza de los trabajos y con un alto margen de
seguridad.
2. Obtener periódicamente un resumen estructurado de datos, de manera de
proveer a toda la organización de información que posibilite el desarrollo de
las actividades y la toma de decisiones.
3. Promover y alentar por medio de mecanismos adecuados, los objetivos
últimos de la organización, los de sus integrantes y los de su ambiente.
Una primera pero limitada aproximación al concepto de eficiencia en los
sistemas administrativos consideraría sólo los tiempos de realización de los
procedimientos, tareas y operaciones, así como los costos incurridos (Molina, 1993).
En este sentido, suele hacerse extensivo hacia los sistemas administrativos el
concepto de eficiencia de las personas. Por ejemplo, si una persona para realizar 10
envíos de mercadería tarda 2 horas, y otra persona para realizar esos mismos envíos
tarda 1 hora, se dice que esta última es más eficiente que la primera, pues para
lograr el mismo resultado utilizó la mitad de tiempo. Ahora bien, haciendo extensivo
este concepto a los sistemas administrativos se dice que un procedimiento que
efectúa los envíos realizando 4 operaciones diferentes es más eficiente que aquel que
para lograr el mismo resultado, realiza 7 operaciones insumiendo más tiempo y
recursos. Dentro de esta perspectiva también se consideran los métodos utilizados
para realizar las operaciones, y a que afectarán los tiempos de su realización.
A pesar de que estos aspectos son importantes para determinar la eficiencia
de los sistemas administrativos, hoy resultan insuficientes en función de la aportación
que todos los componentes de la organización tienen que hacer para permitirle a ésta
lograr sus objetivos. Por lo tanto, para evaluar la eficiencia de los sistemas
administrativos y, en general, de cualquier sistema de la organización, deben
justipreciarse conjuntamente los siguientes parámetros: capacidad; comunicación;
costo; competitividad; control interno.
Estos parámetros, considerados en conjunto, permiten evaluar la eficiencia
de los sistemas administrativos. Aun cuando en el capítulo VIII se desarrollan en
detalle, se adelantan aquí las cuestiones a las que se refieren:
Capacidad: velocidad de procesamiento; volumen de trabajo; seguridad en la

97
 captación de datos; recuperación de la información.
Comunicación: transmisión de información; coordinación entre sectores.
Costos: relación beneficio-costo; conocimiento de los costos.
Competitividad: buscar y mantener clientes; mejorar acuerdos con los
proveedores; apoy ar el desarrollo de nuevos productos; alejar competidores.
Control interno: buscando satisfacer los objetivos de proveer adecuada
protección a los activos, generar información confiable y promover la
eficiencia operativa y la seguridad general.
DATOS, INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO
De todos los trascendentes, importantes y estructurales cambios que está
viviendo el mundo contemporáneo -internacionalización de la economía,
globalización, formación de bloques de países, entre otros- uno de los aspectos más
consolidados es el del afianzamiento del sistema capitalista en casi todos los países del
mundo. Pero si bien se estima que por algún tiempo la economía seguirá siendo una
economía de mercado y conservando las instituciones propias que le son
características, es cada día may or el consenso de que se está viviendo un capitalismo
de información y conocimiento.
Tanto para los países como para las organizaciones -empresariales y no
empresariales- el conocimiento ha pasado a ser el capital más importante, su
principal fuente de riqueza. En las estadísticas empresariales de los países
desarrollados, los primeros lugares están ocupados por organizaciones que tienen
como principal actividad la producción y distribución de conocimiento en lugar de la
producción y distribución de cosas, aun cuando en algunos casos ese conocimiento e
información tomen la forma de bienes concretos: las empresas de
telecomunicaciones e informática producen instrumentos y equipos para el
procesamiento de la información; la industria farmacéutica desarrolla pastillas y
medicamentos destinados a la salud. Tanto los equipos como los medicamentos
representan el envoltorio del conocimiento.
Pero el conocimiento es algo esencialmente humano, de allí que en los
últimos años se “redescubriera” que lo más importante de las organizaciones no son
sus recursos materiales sino sus integrantes, dotados de conocimientos, creatividad e
iniciativa. Pero a pesar de sus innumerables ventajas, el conocimiento tiene un
inconveniente: debe ser desarrollado. Y en las personas ese desarrollo se produce a
través del aprendizaje.
El aprendizaje individual es un prerrequisito para el aprendizaje
organizacional, y a que el conocimiento individual dentro de un contexto social de
transferencia, es transmitido a otras personas. El aprendizaje organizacional se
manifiesta en forma colectiva y, además, no se limita a la adquisición de
conocimientos sino que, fundamentalmente, implica un proceso de difusión y de
intercambio (Escorza y Maspons, 2001). Por este mecanismo es que las
organizaciones generan sus propios conocimientos.
Pero para que las organizaciones pongan en marcha su conocimiento resulta
vital que la información circule por ellas y vincule a todos sus componentes: la

98
información y sus mecanismos de circulación son el pegamento que mantiene unida
la estructura de las organizaciones.
Por lo tanto, si se acepta como válido el amplio consenso que existe en
cuanto a que el conocimiento es la principal fuente de riqueza de las organizaciones y
que la información resulta vital para ellas, resulta imprescindible definir con la
may or precisión posible términos que, dentro del ámbito organizacional, suelen
utilizarse en forma indistinta: datos, información y conocimiento.
En la vida práctica de las organizaciones no siempre resulta una tarea
sencilla separar los datos, la información y el conocimiento porque entre ellos existe
una amplia vinculación, diferenciándoselos tan sólo por una cuestión de grado; en el
mejor de los casos, sólo es posible construir un continuo entre los tres. Pero aunque
están intensamente relacionados, es importante destacar que no son conceptos
intercambiables.
La distinción entre datos, información y conocimiento resulta importante
desde el enfoque del estudio y desarrollo de sistemas administrativos y sistemas de
información, puesto que el desempeño de una organización depende de saber qué es
lo que se necesita, qué es lo que se posee y qué se puede hacer con relación a los
datos, la información y el conocimiento. Comprendiendo el significado de cada uno
y conociendo los procesos que los vinculan, es posible diseñar eficaces sistemas
administrativos y de información.
Datos
La vida del hombre está vinculada en forma permanente a objetos y
acontecimientos. A su vez, estos objetos y acontecimientos poseen determinados
atributos y características. Los datos son un conjunto de símbolos que representan
formalmente a objetos y acontecimientos, así como a sus correspondientes atributos
y características.
En el ámbito organizacional los objetos pueden estar representados por
materias primas, maquinarias, personas e inmuebles, entre otros. Cada uno de ellos
presenta cualidades o propiedades -atributos- así como rasgos distintivos -
características- que pueden ser especificados, determinados y representados
formalmente. Por ejemplo, a una materia prima puede identificársela a través de:
nombre del artículo; número o símbolo; calidad; dimensiones; usos o aplicaciones;
propiedades físicas y químicas; condiciones de fragilidad, entre otros. El registro que
exhibiera esta descripción, estaría mostrando los datos que se vinculan con los
atributos y características del objeto materia prima, a través de una representación
simbólica -en letras, números, y /o caracteres especiales.
Además, los acontecimientos de las organizaciones se vinculan a diversos
sucesos: compras; pagos; producción; ventas; cobranzas. Así como es posible
representar simbólicamente los objetos, los acontecimientos también pueden ser
descriptos a través de datos. En el caso de la compra de materia prima se verificará
la entrada de un material a la organización; esa compra tendrá una factura con el
nombre del proveedor, fecha, número, identificación tributaria, detalle de la
mercadería, montos unitarios y totales, y las condiciones de pago.

99
 Los datos surgen como producto de la observación, tanto de personas como
de maquinarias e instrumentos -altímetros, termómetros, velocímetros- y se
caracterizan por ser un conjunto de hechos discretos y objetivos sobre objetos y
acontecimientos (Davenport y Prusak, 2001).
En las organizaciones los datos fluy en abundantemente, puesto que se
generan como subproducto de cualquier transacción o acontecimiento. Así, en el
contexto organizacional, los datos pueden ser definidos más precisamente como
registros estructurados de transacciones.
Pero cuando un cliente compra un producto, aunque esa transacción pueda
ser definida por su fecha, clase de artículo, monto y forma de pago, nada dicen esos
datos sobre por qué se produjo la compra, cuál fue el criterio que el comprador
utilizó para elegir la empresa o si esa persona va a volver a comprar. Si un gerente
comercial debiera tomar una decisión sobre política de venta, esos datos le serían de
nulo o escaso valor, pues no generan reducción de la incertidumbre ni ofrecen
claridad sobre los hechos descriptos. Para que esos datos tengan alguna utilidad en
esa instancia de decisión, deberán ser procesados de alguna manera, se los deberá
dotar de importancia y propósito.
Al describir simbólicamente los hechos y acontecimientos sucedidos, por sí
mismos, los datos no tienen ningún significado si es que no son preparados en alguna
forma aprovechable dentro de un entorno valorativo. No poseen interpretación ni
opinión, por lo que no pueden utilizarse sólidamente para la toma de decisiones.
Además, aunque en ciertas decisiones los datos formen parte de ese entorno
valorativo, nada dicen sobre su propia relevancia e importancia, así como tampoco
son indicativos de los cursos de acción a tomar.
Sin embargo, no debe menospreciarse la importancia vital que los datos
tienen para las organizaciones, puesto que representan la materia prima fundamental
para la creación y el desarrollo de la información.
Información
La etimología de la palabra información proviene del verbo latín informo,
informare, que significa “dar forma a”, y que sugiere la imposición de una
organización a un material que se presenta de manera indeterminada; puede
interpretarse como darle vida y sentido, forma y significado a una representación
simbólica que, de otro modo, carecería de importancia y propósito (Schoderbek,
Schoderbek y Kefalas, 1984).
Una manera contemporánea de entender la información es describirla como
un mensaje, con un emisor y un receptor, el que a través de ese mensaje recibido -
información- puede modificar la forma de percibir una situación, cambiar su criterio
y /o conducta. Desde esta visión, sólo el receptor es el que está en condiciones de
definir si lo que recibió es información o no. Consecuentemente, la información es un
conjunto de datos que se han colocado en un contexto significativo y útil, y que se
presentan en forma inteligible al receptor, que la utiliza para tomar decisiones. La
información no sólo influy e en el receptor de alguna manera, sino que también
presenta una determinada organización en función de un propósito definido.

100
 En el marco de estas observaciones, la información son datos procesados en
forma significativa para el receptor, con valor real y perceptible para decisiones
presentes y futuras. Esta definición evidencia que los datos deben ser procesados de
alguna forma para producir información, y a que ésta es más que simples datos.
Posee un valor real perceptible para el usuario y que se agrega a lo que y a se
conocía sobre un acontecimiento o área de interés.
El receptor debe encontrar en ella algo que no le era conocido con
anterioridad o que no podría ser pronosticado, de modo que se agregue a su
conocimiento y que reduzca su incertidumbre. Si la información es relevante para lo
que se va a aplicar, reduce la incertidumbre; esto tiene valor en el proceso de toma
de decisiones y a que en la etapa de detección de un problema o de una oportunidad,
una vez identificada la problemática, la búsqueda de información permite el diseño
de las mejores alternativas que posibiliten una correcta decisión.
Debe tenerse en cuenta que un gran volumen de datos no es información,
pero que esos datos sí representan su materia prima. Para que esos datos se
conviertan en información deben ser procesados de alguna forma, deben estar
organizados para una tarea, dirigidos hacia una acción específica, identificados con
una decisión (Drucker, 1996). Efectivamente, la relación que existe entre los datos y
la información pasa por una etapa intermedia de transformación que procesa los
datos, agregándole a éstos utilidad, finalidad y significado, para convertirlos en
información, tal como lo muestra la figura 3.10.

Figura 3.10: Transformación de datos en información

La información se valora de manera importante dentro de un proceso de
toma de decisiones, puesto que su may or valor reside en la forma en que puede
afectar una acción o una decisión que se vay a a tomar. Los datos se transforman en
información cuando se los procesa con el fin de obtener un producto significativo; así,
la información está organizada para algún motivo específico o para un problema en
particular, para una persona específica, en un momento determinado y con un
propósito definido.
Nada por sí mismo puede ser considerado información, porque lo que puede
ser información para una persona, en una determinada situación, puede no serlo para

101
otra o, incluso, para esa misma persona ante otra situación o en un momento
diferente. Asimismo, lo que para una persona puede ser información, para otra
puede ser dato. Por ejemplo, para monitorear la actuación de los vendedores, el nivel
de supervisión necesita conocer los datos sobre las ventas de un período, pero
desglosadas por cada vendedor. Sin embargo, esa información no es significativa
para el gerente comercial en ocasión de evaluar las ventas totales en relación con lo
presupuestado, pues en este caso necesitará un listado con el total de unidades
vendidas, independientemente de quién las hay a vendido.

Figura 3.11: La información para un nivel de la organización es dato para

otro nivel
Un aspecto importante que permite distinguir entre datos e información es la
relevancia que tienen para una situación determinada. Hay datos que pueden tenerla
en un momento específico, y algunos que pueden no ser relevantes nunca con
relación a un suceso. El gerente comercial que debe presupuestar las ventas para el
año venidero encontrará como relevante saber que una línea de producción deberá
estar detenida tres meses por la realización de trabajos de adecuación a tecnología
automatizada. En tanto, conocer que será cambiado de lugar el comedor del personal
administrativo carece de importancia para ese gerente dentro de ese marco decisorio
establecido.
Finalmente, puede sintetizarse el concepto de la información diciendo que se
refiere a datos estructurados: datos que han sido seleccionados y estructurados en
relación con un problema, un usuario en particular, un momento y un lugar.
Como los datos carecen de valor propio, se debe generar un proceso de
transformación que los convierta en información a través del agregado de
significado. Algunos de los métodos utilizados para este fin son (Davenport y Prusak,
2001):
Contextualización: se recopilan los datos sabiendo el propósito.
Categorización: se conocen las unidades de análisis o componentes clave de los
datos.
Calculación: los datos pueden analizarse matemática o estadísticamente.
Corrección: eliminación de los errores de los datos.
Condensación: resumen de los datos.
Aun cuando la creciente tecnificación informática puede ay udar a
transformar los datos en información, lo cierto es que no siempre las computadoras
son efectivas al momento de contextualizar, y en muchas ocasiones, es el hombre el

102
que debe colaborar en la categorización, el cálculo y la condensación; esto debe
servir de advertencia a los usuarios de los sistemas organizacionales para que eviten
caer en la confusión entre la información y la tecnología que la proporciona. La
información, el mensaje que se transmite, es más importante que el medio por el
cual es transmitido, si bien el medio puede afectar sensiblemente al mensaje.
“Contar con un teléfono no garantiza, ni siquiera promueve, conversaciones geniales;
poseer un reproductor de CD de avanzada es inútil si sólo se lo usa para escuchar
polcas ejecutadas por un conjunto de sintetizadores de juguete. ... El corolario para
los gerentes de la actualidad es que contar con más tecnología de la información no
necesariamente mejorará la clase de información” (Davenport y Prusak, 2001).
La función básica del sistema de información es procesar los datos para que
se conviertan en información; la creciente utilización de computadoras en estos
sistemas ha generado una sobreabundancia de datos, los que no siempre son
convertidos convenientemente en información. Además, esa creciente tecnificación
creó la ilusión de que sólo basta con las salidas de las computadoras para tener la
información necesaria para el manejo de un negocio, siendo que cada vez más se
requiere de la intervención del hombre para transformar efectivamente esa gran
cantidad de datos en información significativa. Aun cuando es posible a través del
procesamiento electrónico de datos transformar en unos pocos instantes las entradas
de producción anual que figuran en una hoja de cálculo en un gráfico de barras de
más fácil entendimiento, alguien definió desde un primer momento cómo debían ser
representados esos datos. El hombre, con su actuación, es el que convierte los datos
en información.
Conocimiento
El conocimiento representa información con may or valía, y se caracteriza
por ser más vasto, amplio y profundo que la información y más aún que los datos. En
el conocimiento alguien ha volcado su experiencia, ha reflexionado, ha agregado su
propia sabiduría y entendimiento, y ha sabido contextualizar debidamente una
información, incorporándole significatividad e interpretación propias. “El
conocimiento es una mezcla fluida de experiencia estructurada, valores, información
contextual e internalización experta que proporciona un marco para la evaluación e
incorporación de nuevas experiencias e información. Se origina y se aplica en la
mente de los conocedores. En las organizaciones, con frecuencia no sólo queda
arraigado en documentos o bases de datos, sino también en las rutinas, procesos,
prácticas y normas institucionales” (Davenport y Prusak, 2001).
De esta definición puede inferirse que el conocimiento no tiene una entidad
de orden o simpleza. Presupone una síntesis de múltiples y variadas fuentes de
información a través del tiempo; contiene elementos estructurados formalmente así
como una fuerte incidencia intuitiva; esta última característica permite definirlo
como tácito, puesto que existe en la mente del hombre y no resulta fácil tornarlo
explícito, con lo cual su inserción en las TIC no resulta una tarea sencilla, puesto que
es difícil organizarlo por categorías; forma parte de la natural complejidad e
imprevisibilidad humana.

103
 Así como la información deriva de los datos, el conocimiento deriva de la
información, y a medida que se avanza desde los datos al conocimiento, la
participación del hombre se vuelve más importante e imprescindible. En este punto
debe considerarse que las computadoras son sumamente eficientes para manejar
datos, en ocasiones no lo son tanto para obtener información y mucho menos para
desarrollar y crear conocimiento.
Para transformar información en conocimiento se necesitan personas que
activen ciertos procesos mentales tales como (Davenport y Prusak, 2001):
Comparación: cotejo de la información de una situación determinada con
situaciones conocidas anteriores.
Consecuencias: posibilidad para evaluar y percibir las consecuencias en el
largo plazo de las decisiones y acciones actuales.
Conexiones: del conocimiento tratado con otras porciones del conocimiento.
Conversación: acerca de lo que piensan otras personas de la información que
se está tratando.
En el cuadro 3.1 se exponen las principales características de los datos, la
información y el conocimiento (Davenport, 1999).

Datos Información Conocimiento

Observaciones Datos dotados de Información valiosa de la mente

sencillas de los pertinencia y humana. Incluye reflexión, síntesis
estados del mundo propósito y contexto.
o Se estructuran o Requiere una o Difícil de estructurar.
fácilmente. unidad de análisis. o Difícil de capturar en las
o Se capturan con o Necesita máquinas.
facilidad en las consenso sobre el o A menudo es tácito.
máquinas. significado. o La transferencia no es sencilla.
o A menudo se o La intermediación
cuantifican. humana es
o Se transfieren con indispensable.
facilidad.
Cuadro 3.1: Datos, información y conocimiento
Dentro de la actual transición desde la Era de la Información a la Era del
Conocimiento el hombre es, entonces, el gran generador de conocimiento en las
organizaciones. Reconocer la importancia del conocimiento para la gestión exitosa de
las organizaciones ha llevado a que cada vez más se instrumenten acciones para
crearlo, utilizarlo y compartirlo de la manera más efectiva. Así nace el concepto de
Gestión del Conocimiento -KW, Knowledge Management- que es un proceso
sistémico que trata de adquirir, organizar, almacenar y comunicar conocimientos
tanto explícitos como tácitos, de manera que todos los integrantes de una organización
puedan usarlos para hacer más eficiente y efectiva su labor.
De lo que en realidad se trata es de generar información que pueda ser

104
convertida en conocimiento en la mente de las personas, para luego articular y
presentar de diversas maneras ese conocimiento -en textos, gráficas, conversaciones
u otras formas simbólicas- para que se transforme, nuevamente, en información. El
conocimiento así transmitido reinicia otro ciclo reproductor de nuevos conocimientos.
Ahora bien, ¿qué importancia tiene el conocimiento en el estudio y
desarrollo de los sistemas administrativos y de los sistemas de información? Hoy
existe un amplio consenso sobre cuáles son las principales y más duraderas ventajas
competitivas de las organizaciones contemporáneas: la productividad, la innovación y
el capital intelectual.
La innovación se define como un proceso informacional en el cual el
conocimiento -información con significado- es adquirido, procesado y transferido.
Desde este punto de vista, las organizaciones son exitosas si consiguen transformar la
información en un producto inteligente -conocimiento útil con valor estratégico-
brindando las condiciones necesarias para que en toda la estructura organizativa se
presente un fluir continuo de conocimientos, con el fin de obtener una rápida
integración de nuevas ideas en el desarrollo de las innovaciones, y persiguiendo su
oportuna introducción en el mercado (Hauschildt, 1994). En las organizaciones, el
conocimiento está más cerca de la acción aún más que los datos y la información.
La productividad es una medida del rendimiento obtenido por una
organización en el manejo de todos los recursos utilizados en su gestión. Pero a
diferencia de los activos materiales, que disminuy en o se deterioran a medida que
son utilizados, el conocimiento tiene la particularidad que cuanto más se lo usa, más
crece: las ideas compartidas generan nuevas y mejores ideas, y el conocimiento así
generado queda tanto en aquel que lo brindó como en aquel que lo recibió. Además,
cuando el conocimiento es puesto en acción en la organización y se aplica a las
tareas y a conocidas genera productividad, y sobre las tareas que son nuevas y
diferentes genera innovación (Volpentesta, 2002). En la figura 3.12 se grafica la
relación entre el conocimiento y su aplicación a las tareas.

105
 Figura 3.12: Aplicación del conocimiento a las tareas
Resulta entonces imperioso que las organizaciones cuenten con efectivos
sistemas de información que les permitan transformar datos en conocimiento de
valor estratégico para sus operaciones.
SISTEMA DE COMUNICACIÓN
Comunicación es aquella acción en la cual se produce un intercambio de
información y se transmiten significados por medio del uso de símbolos. El término
comunicación deriva del latín communis cuy o significado es “común”, con lo cual se
infiere que a menos que no surja un común entendimiento de los símbolos
transmitidos, la comunicación no se realizará. Pero para que se produzca la
comunicación, independientemente de si ésta es verbal, por medio de señales
manuales o medios de comunicación de tecnología avanzada, deben estar presentes
ciertos elementos básicos.
En su composición más elemental un sistema de comunicación tiene cuatro
elementos: un emisor, un canal de comunicación, un mensaje y un receptor.

Figura 3.13: Modelo elemental de un sistema de comunicación

La comunicación se inicia cuando el emisor, ante la necesidad de transmitir
una idea o información selecciona y emite un mensaje, que por medio del canal de
comunicación le llega al receptor. El primer paso en toda comunicación consiste en
el desarrollo de la idea que el emisor desea transmitir; este paso es fundamental, y a
que si el mensaje carece de valor, los pasos siguientes resultarán inútiles. Una versión

106
humorística que recoge la esencia de este paso es un impreso que suele verse en
fábricas y oficinas y que dice: Asegúrese de conectar su cerebro antes de abrir la
boca.
Pero a este elemental esquema se le incorporan otros elementos: la emisión
del mensaje se produce a través de un codificador que transforma el mensaje en una
señal que puede ser enviada a través del canal de comunicación hasta el receptor. La
codificación es la formulación del mensaje original en un código preestablecido de
símbolos que expresan el propósito del emisor: las palabras se convierten en símbolos
o gráficas, de acuerdo al medio elegido para comunicar. La codificación tiene como
función brindar una manera por medio de la cual las ideas y los propósitos puedan
ser expresados como un mensaje.
Se debe destacar, además, que cuando se decide transmitir la totalidad del
mensaje a través del método seleccionado, también se debe elegir el canal de
comunicación y la oportunidad de su emisión.
Cuando el mensaje llega a destino, el receptor debe decodificarlo para
convertir nuevamente la señal en un mensaje que pueda ser entendido; para ese fin,
el receptor debe sintonizarse en forma acorde con la recepción del mensaje: si el
mensaje es oral, es preciso que el receptor sea buen oy ente.
La decodificación es un proceso por medio del cual el receptor interpreta el
mensaje en función de sus experiencias y sus propios marcos de referencia. Cuanto
más cercana esté la decodificación al sentido e intención que el emisor intentó darle
a su mensaje, más efectiva será la comunicación. Las tecnologías informáticas
adoptan para su funcionamiento estas mismas características, y a que los datos de
entrada se transforman en señales electrónicas procesables por las máquinas, y las
señales electrónicas de la salida, a símbolos y caracteres entendibles por el usuario.
Pero no siempre las comunicaciones fluy en tan fácilmente. Puede suceder
que el canal de comunicación elegido no resulta el apropiado con relación a las
características del mensaje que se intenta transmitir. Para una comunicación verbal
simple, como la cifra de ventas del último mes que un empleado comunica a un
superior, el teléfono es un buen medio, pero puede no serlo si lo que se intenta
transmitir es la forma tridimensional de un objeto.
En otras ocasiones, surgen problemas porque el canal de comunicación no es
un perfecto conductor para los mensajes codificados a raíz de la distorsión o ruido
que pueda tener. A may or cantidad de interferencia en la transmisión, menor será la
posibilidad de que el receptor reciba el mensaje tal como fue emitido. Si la situación
se agrava, el receptor podría no recibir en absoluto el mensaje.

107
 Figura 3.14: Sistema de comunicación
Tanto para controlar errores como para bloquear los efectos del ruido y
asegurarse que la información que se emite se recibe en forma completa, se produce
la repetición de parte o de todo un mensaje. La acción de enviar más códigos que los
específicamente requeridos para transmitir el mensaje provoca una baja en la
eficiencia de la transmisión, pero a la vez aumenta su eficacia; vale decir, aumenta
su costo pero se asegura que la comunicación se hay a realizado. Una alta
redundancia no es buena, pero sí es útil cuando resalta los resultados o aspectos
importantes de la comunicación.
A los efectos de disminuir la redundancia, que al mismo tiempo de subir los
costos tiende a saturar los canales, el sistema de comunicación debe diseñarse como
un proceso bidireccional, de manera que permita su retroalimentación. Para que ésta
se verifique, el sistema debe permitir que el emisor tenga una respuesta concreta
sobre si el receptor recibió el mensaje en forma completa y si, además, se produjo
la respuesta deseada.
Todo receptor tiene la opción de aceptar o rechazar el mensaje; esta acción
es una cuestión de elección y grado que le confiere al receptor la posibilidad de
ejercer considerable control sobre la aceptación o rechazo del mensaje, en su
totalidad o en algunas de sus partes.
Finalmente, debe considerarse el uso de la información por parte del
receptor; éste puede desconocerla, ejecutar las acciones de acuerdo con las
indicaciones recibidas, guardar esa información para un uso posterior, o bien,
proceder de muy diversas y otras maneras.
Así, la comunicación bidireccional sigue un patrón determinado, y en ella
“el hablante emite un mensaje y obtiene una respuesta del receptor. El resultado es el
desarrollo de una situación de turno por turno en la que el hablante puede -y debe-
ajustar su siguiente mensaje a la respuesta previa del receptor. El emisor precisa
para ello de retroalimentación, porque sólo por este medio puede saber si el mensaje
fue recibido, adecuadamente decodificado, aceptado y usado. De ser necesario, el
emisor debe buscar y solicitar retroalimentación del receptor” (Davis y Newstrom,
2000).
Sobre esta base, puede decirse que en la comunicación no existen fracasos ni
éxitos, sólo malos o buenos resultados de comprensión. Por esto se conceptúa como
comunicación eficaz a toda aquella comunicación que, como consecuencia de ella,
permite el establecimiento de una acción positiva de acuerdo con las necesidades y
obligaciones que plantea la situación.
El sistema administrativo y la información
– El sector de almacenes de un may orista de artículos comestibles necesita saber
cuántas unidades se venden de un producto recientemente incorporado, con
el fin de ordenar la reposición antes de su agotamiento.
– El gerente comercial requiere informes de las ventas de cada producto para
poder tomar las medidas correspondientes si alguno de ellos no alcanza la
expectativa de venta prevista.

108
 – Los administradores de una empresa de transporte de pasajeros necesitan
saber los promedios de venta de pasajes de sus unidades para planear
horarios y campañas de promoción.
En estos ejemplos se observa que existe un elemento suby acente en todas y
cada una de las tareas y actividades que realiza el sistema administrativo de una
organización: la información. Tanto para concretar la serie de trabajos rutinarios que
hacen posible la operatoria de la organización como para determinar sus objetivos, se
necesita un flujo de información formalmente establecido que capte los datos que
surgen de las operaciones cotidianas, los procese, los transforme, los registre y los
transmita a toda la organización. Ya sea que la organización elabore un producto o
brinde un servicio necesita obtener y analizar información, y emprender alguna
acción basada en su interpretación. El sistema administrativo es el que administra esa
información.
Partiendo de esta premisa, el sistema administrativo y, en consecuencia, la
organización toda, se comporta como un gran procesador de información, tal como
se aprecia en la adaptación de un esquema de Lucas (1982) que muestra la figura
3.15.

109
 Figura 3.15: El sistema administrativo como procesador de información
La captación y recopilación de datos se realiza de varias fuentes, tanto
internas como externas. El sistema administrativo procesa todos los datos captados
produciendo salidas que se interpretan, tomándose decisiones basadas en esa
información. Gran parte de la información interpretada es difundida dentro de la
organización para su utilización por parte del personal. Otra parte de esa información
interpretada se utiliza para confeccionar diversas comunicaciones e informaciones a
agentes situados fuera de la organización.
La información se mueve por toda la organización pero lo hace, en su
may or parte, dentro de un esquema formalmente determinado. Todo sistema
administrativo -toda organización- depende de ese flujo de información, que se
organiza bajo una entidad abstracta denominada sistema de información. Éste es el
medio por el cual los datos circulan de una persona o sección hacia otras,
proporcionando servicio a todos los demás sistemas de la organización y enlazando a
todos sus componentes, de manera tal que éstos trabajen con eficiencia para alcanzar
sus objetivos.
Consecuentemente, los sistemas de información son subsistemas de los
sistemas administrativos, y su responsabilidad es la de hacer fluir por toda la
organización la información necesaria para que cada componente pueda realizar sus
actividades y tomar sus decisiones. Si no se tiene en claro esta relación jerárquica se
puede llegar a interpretar que los sistemas de información son la “administración” de
las organizaciones, especialmente en estos tiempos donde la vinculación entre
información y las TIC están en una etapa de explosión y expansión. Tener una
adecuada visión de todos estos conceptos resulta provechoso durante el diseño de los
sistemas de información, y a que éstos no van a poder diseñarse apropiadamente si no
existe la cabal comprensión de la naturaleza del sistema administrativo y la del
sistema administrado por éste, o sea, la organización.
Relación entre el sistema administrativo y el sistema de información
Una primera e intuitiva aproximación a la relación entre el sistema
administrativo y el sistema de información se obtiene cuando se observa la
información que circula de una parte a otra de la organización, y entre ésta y su
ambiente. Y esto se debe a que existen flujos de información que son fácilmente
observables porque corresponden a flujos físicos de elementos. Por ejemplo, ante la
llegada de un pedido de un cliente -del ambiente de la organización- el encargado de
ventas confecciona una nota de pedido que envía a contaduría para que este sector
verifique el estado de situación del cliente: que no tenga deuda atrasada y que no
hay a superado el límite de crédito asignado. Si no hay inconvenientes, se envía la
nota de pedido al sector de depósito, que luego de verificar la existencia de los
productos y asentar su salida de los registros de mercadería, prepara el pedido y
confecciona una orden de despacho que envía a facturación para que emita el remito
y la factura, de acuerdo con los precios y condiciones acordados con el cliente.
El relato precedente configura una situación típica que refleja una de las
actividades básicas de una empresa comercial o industrial, la que con ligeras

110
variantes puede encontrarse en varias y diferentes organizaciones. Las tareas
comentadas son necesarias para coordinar los procedimientos que responden a
rutinas operativas, que en el caso presentado son: atender el pedido del cliente de
acuerdo con las condiciones fijadas; mantener al día los registros de existencias de
productos para facilitar la función de compras; emitir los comprobantes de traspaso
de la propiedad de los artículos vendidos.
A las tareas que conforman estas rutinas operativas básicas que involucran
tanto a los componentes organizacionales exclusivamente, como a los de la
organización con los del ambiente -clientes, proveedores, entes gubernamentales- se
las denomina transacciones. Junto con el desarrollo de estas actividades que afectan
de alguna manera a la organización, se produce su registración con el fin de, en
primer lugar, coordinar la secuencia de tareas y, en segundo lugar, obtener una base
de información que permita desarrollar los procesos de toma de decisiones
necesarios para llevar a cabo la actividad organizacional en general. La misma
descripción anterior sobre la actividad de recepción del pedido de un cliente permite
advertir la necesidad de contar con la información que surge de las transacciones. Es
necesario registrar las transacciones de pagos de los clientes para decidir luego sobre
la entrega de un nuevo pedido, así como deben estar actualizados los registros de
existencias para que no se produzcan faltantes y, de esta manera, poder atender
satisfactoriamente los pedidos ingresados.
En consecuencia, existe una clase de información relacionada a las
transacciones rutinarias que se producen en la organización, que resulta necesaria
para el funcionamiento operativo del sistema administrativo. Cualquier sistema
administrativo depende de esa información operativa que constituy e una necesidad:
cada tarea que se realice necesita nueva información operativa. En el capítulo
siguiente se analizará cómo una parte del sistema de información se especializa en el
tratamiento de este tipo de información a través de un subsistema que se denomina
sistema de procesamiento de transacciones.
Mediante un ejemplo adaptado de Langefors (1982) puede comprobarse
cómo la información está asociada al desarrollo de las tareas transaccionales de la
organización, de manera que haciendo extensivo el ejemplo a toda la organización,
es posible observar la relación existente entre el sistema administrativo y el sistema
de información.
Tomando el ejemplo anteriormente utilizado, supóngase que la organización
posee un depósito donde recibe los productos solicitados a los proveedores y desde el
cual envía los pedidos a los clientes, tal como lo muestra la figura 3.16.

Figura 3.16: Tareas de recepción y entrega de productos

En el movimiento de productos que se realiza entre los proveedores de la
organización y sus clientes se identifican dos tareas básicas del depósito: recibir los

111
artículos de los proveedores y despachar los pedidos de los clientes. Para iniciar cada
una de estas tareas se requiere información operativa; por ejemplo, para la función
del depósito la información precedente para el despacho de los pedidos es el envío
que contaduría realiza de la nota de pedido de los clientes. La nota de pedido debe
proporcionar toda la información acerca del cliente -nombre, domicilio-, tipo y
cantidad de productos solicitados, embalajes u otros acondicionamientos requeridos,
fecha de entrega. Para iniciar la tarea de reposición se necesita información sobre
los niveles de existencias de productos, así como alguna regla de decisión que
determine en qué momento debe emitirse una orden de compra, por ejemplo,
fijando que al llegar a una cierta cantidad de productos en existencia se debe
comenzar el proceso de su reposición. También se necesita información sobre los
proveedores.
Por lo tanto, para la realización de las transacciones que implican el
movimiento físico de los productos se necesita información operativa que impulse la
actividad; además, esas tareas generan, a su vez, información que se registra y que
luego sirve de antecedente a esas mismas tareas o a otras relacionadas. De esta
manera se obtiene un sistema de información que canaliza esa información
operativa, que facilita la realización de las tareas y que, a su vez, permite realizar el
control operativo sobre esas transacciones. La figura 3.17. muestra el agregado del
sistema de información a partir de la realización del movimiento de productos;
obsérvese que el sistema de información no contiene sólo información sino también
reglas de decisión y procesos prescriptivos de aplicación de esas reglas.

Figura 3.17: El sistema de información de las

tareas de recepción y entrega de productos
Los círculos agregados a la figura representan el sistema de información. La
flecha que se dirige al círculo “nota de pedido” señala la información que se recibe
del entorno de la organización, en este caso, una necesidad de los clientes. La flecha
que sale de “nota de pedido” y se dirige a “depósito” indica que se envía información
que demuestra la necesidad de iniciar una operación de despacho de mercadería.
Finalmente, la flecha que de “nota de pedido” se dirige a “orden de compra” denota

112
que la función que es la responsable de reponer las existencias necesita información
con relación a que se inició un proceso de despacho de mercadería, con el fin de que
tenga conocimiento sobre aquellos productos a los que debe controlar si llegaron a su
punto de reposición. La flecha que une “depósito” con “orden de compra” indica la
información que esta función necesita saber sobre el estado de las existencias del
depósito; dentro de la información que se envía desde “depósito” a “orden de
compra” se incluy e la notificación sobre la recepción en el depósito de mercaderías
enviadas por los proveedores. Desde el círculo “orden de compra” sale una flecha
que señala la necesidad de emitir y enviar, cuando corresponda, una orden de
compra a los proveedores.
La flecha que se dirige desde el “depósito” hacia la “orden de compra”, y
que indica la información sobre el estado de las existencias puede provenir de dos
instancias diferentes. Una es que la información surja de inventarios físicos que se
realicen en “depósito” cada vez que se efectúa un movimiento de productos. Otra
más económica resulta de la utilización de un archivo de existencias que almacene
información actualizada sobre los niveles de existencias de los productos; en este
archivo se modificará la información cada vez que se produzca un ingreso o un
egreso de mercadería.
Sin embargo, la utilización de este tipo de archivos no prescinde totalmente
de la realización de inventarios físicos, y a que éstos se deberán realizar a intervalos
regulares de tiempo con el fin de controlar que el archivo de existencias represente,
fehacientemente, el inventario físico real. La figura 3.18 incluy e estos últimos
aspectos.

113
 Figura 3.18: El sistema de información de recepción y entrega de productos
Para que el circuito que administra las entregas de pedidos de clientes y
repone las existencias esté completo, se incorporan dos subsistemas que,
principalmente, están relacionados con el procesamiento de la información: ventas
que recoge información de los clientes y compras que se ocupa de los
reaprovisionamientos.

Figura 3.19: Procedimiento de recepción y entrega de productos

Desde esta perspectiva, el sistema de información de este sistema
administrativo tiene la función de captar datos, procesar las transacciones de manera
que esos datos se transformen en información, comunicar esa información,
mantener actualizados los archivos, y emitir informes o documentos.
Componentes del sistema administrativo
La dirección y el sentido de una organización se establecen en sus niveles
más altos a través de la definición de objetivos, el diseño estratégico dispuesto para
alcanzarlos y las políticas establecidas que de éste derivan. Pero para que la
organización pueda lograr sus propósitos necesita que en sus niveles medios y bajos
esos objetivos, estrategias y políticas se traduzcan en una cantidad muy grande de
tareas ejecutadas por sus integrantes utilizando los recursos a su disposición, y que en
su realización no sólo permiten consumar los procedimientos básicos de las
organizaciones -comprar; pagar; producir; vender; cobrar- sino también, y muy
especialmente, obtener una gran cantidad de datos sobre ellos. Esos mismos datos,
adecuadamente procesados, se convertirán en información significativa, que una vez
que comienza a circular a través del sistema de información, es recepcionada por los

114
integrantes de la organización que la transformarán en conocimiento. Esta breve
síntesis del funcionamiento administrativo permite destacar sus elementos
componentes:
1. Conjunto de procedimientos: en los sistemas administrativos hay un flujo
continuo de tareas físicas que se ejecutan para realizar las actividades
básicas tales como comprar las materias primas, recibirlas, registrar su
ingreso, almacenarlas, aplicarlas a la elaboración de los productos los que,
una vez terminados, serán entregados a los clientes en función de sus
pedidos, para luego cobrar esas ventas y registrar todas las operaciones. En
consecuencia, este conjunto integrado de procedimientos está compuesto por
una secuencia de tareas que se realizan en los distintos puestos de trabajo
destinados a una misma finalidad específica última.
2. Personas: éstas son la que con su actividad llevan adelante la may oría de las
labores administrativas. Ubicadas en los diferentes niveles de la organización
y desarrollando diversas funciones, ejecutarán tareas, tomarán decisiones,
capturarán datos, convertirán esos datos en información y ésta en
conocimiento, y almacenarán y transmitirán datos, información y
conocimiento al resto de los participantes de la organización.
3. Sistema de información: las transacciones rutinarias necesitan información
operativa para ser ejecutadas, y de ellas surgen datos e información que
realimentan el sistema de información permitiendo el funcionamiento
operativo del sistema administrativo. Este flujo de información se mueve
dentro de esquemas formalizados por toda la organización, posibilitando la
realización de las tareas, la toma de decisiones, la coordinación entre niveles
y áreas funcionales, y el control sobre las actuaciones y sobre el desempeño
total de la organización.
4. Recursos: posiblemente el recurso más asociado al sistema administrativo en
estos últimos tiempos sea la tecnología informática; cada vez son menos las
organizaciones que pueden mantenerse al margen de contar con estas
tecnologías. Además, el desarrollo de las TIC está conformando, lentamente
pero sin pausa, un escenario caracterizado por una creciente integración
entre los sistemas computadorizados y las redes de comunicación,
conectando computadoras y otros periféricos mediante redes de
comunicación, y ofreciendo una gran variedad de servicios, técnicas,
aplicaciones y servicios específicos que están cambiando la forma de hacer
negocios y las empresas mismas.
Este último componente es el que más afecta, en estos momentos, el
comportamiento de los otros y, a su vez, el que le otorga características particulares
al sistema administrativo. Por tal motivo, la próxima sección aborda cómo la
tecnología impacta sobre los sistemas administrativos imprimiéndole, de esta
manera, su particular impronta actual.
El sistema administrativo y las nuevas tecnologías de la información
La incorporación de nuevas tecnologías de la información afecta

115
sensiblemente al sistema administrativo otorgándole características especiales; los
recursos tecnológicos impactan sobre los otros elementos componentes del sistema
administrativo, razón por la cual se analizarán sus implicancias sobre los
procedimientos, las personas y los sistemas de información. El impacto de la
tecnología sobre el trabajo organizacional modificó profundamente el diseño
tradicional del sistema administrativo, marcando tendencias irreversibles sobre la
forma de concebirlos y entenderlos (Prieto, Zornoza y Peiró, 1997).
1. Impacto sobre los procedimientos: las nuevas tecnologías permiten eliminar
tareas que antes se realizaban en un procedimiento, así como introducir otras
nuevas cambiando su secuencia y estructura. La base del reemplazo de
tareas se encuentra en la sustitución e integración de funciones que
anteriormente se llevaban a cabo por otros medios, en especial el lenguaje
escrito y oral. La capacidad de los equipos electrónicos para procesar y
transportar datos permite reducir, reorientar y rediseñar procedimientos; una
tendencia importante que merece ser destacada es aquella que profundiza el
teletrabajo o trabajo a distancia, no sólo de personas individuales sino
también de grupos de trabajo, que pueden llevar a cabo sus tareas a través
de un sistema de comunicación electrónica.
A su vez, las nuevas tecnologías permiten desarrollar procedimientos basados en
nuevos tipos de relaciones con los clientes y proveedores, diluy endo los
convencionales y tradicionales límites organizacionales, rompiendo las
reglas y creando nuevas maneras de trabajar. Cuando un proveedor puede
contar con información en línea sobre las necesidades de productos de sus
clientes, no se requiere ningún proceso especial de compra, simplemente el
proveedor envía los productos necesarios. Situaciones como ésta modifican
sustancialmente el procedimiento de compra eliminando los pedidos de
cotizaciones, las órdenes de compra y el trabajo de los activadores.
Las nuevas tecnologías modifican las posibilidades de supervisión y control en los
procedimientos, posibilitando supervisiones remotas, controles automáticos,
may or acceso a las tareas realizadas por los subordinados, e integraciones de
los sistemas de control, entre otros aspectos.
2. Impacto sobre las personas: se incrementan las necesidades de aprendizaje
continuo como parte inseparable de trabajos enriquecidos que permiten
may or autonomía y discreción por parte del trabajador, incidiendo en el
grado de control sobre el trabajo y en los estándares y evaluaciones de
desempeño. Estas características denotan que los puestos de trabajo deberán
ser ocupados por personas con may or nivel de capacitación acorde con
tareas más amplias y complejas, y que deberán poseer, además, autocontrol
sobre sus actuaciones puesto que el rol tradicional de la supervisión cambia
hacia una función más orientada a la facilitación que hacia el control.
Otro aspecto que se modifica es el entorno del trabajo, tanto el social como el
físico. Las relaciones sociales, que cumplen una función instrumental para el
cumplimiento de los objetivos personales y organizacionales, se ven

116
 alteradas al modificarse los procedimientos y los trabajos y a que se
modifican las frecuencias de los contactos, el tipo de interacción y los
canales por los cuales se produce la comunicación. El entorno físico
normalmente mejora, aunque la profunda interacción que se produce entre
el hombre y la computadora en sus puestos de trabajo, aísla y genera
“distancias” entre los integrantes de la organización.
3. Impacto sobre el sistema de información: las nuevas tecnologías de la
información y de la comunicación posibilitan que los sistemas de
información procesen may or cantidad de datos y de may or complejidad,
además de potenciar comunicaciones más eficientes al reducir las
limitaciones espaciales y geográficas. La cantidad de comunicaciones y
vinculaciones aumenta, permitiendo que may or cantidad de información
esté accesible para una may or cantidad de personas en la organización;
como consecuencia de esto puede producirse una sobrecarga de
información en las posiciones gerenciales superiores que podría llegar a
entorpecer la toma de decisiones y el diseño de estrategias. También, es
posible que pueda producirse una alteración en las relaciones entre los
directivos y sus subordinados debido a la posibilidad de acceso directo por
parte de los directivos a la información que los subordinados manejan.
Cuando se piensa en la incorporación de tecnología en los sistemas
administrativos debe respetarse la esencia de éstos, independientemente de la
tecnología utilizada. En este sentido hay que evitar caer en dos extremos, ambos
peligrosos por igual: 1) tratar de estar a la “última moda tecnológica”, haciendo lo
mismo que se venía haciendo anteriormente pero con nueva tecnología y 2)
modificar la manera de hacer las cosas simplemente porque una nueva tecnología
impone hacerlas de otra forma, sin analizar debidamente si esos cambios tienen
sentido desde la perspectiva del sistema administrativo y de la organización.
Ante la propuesta de incorporación de tecnología, debe adoptarse una actitud
crítica respecto de sus posibilidades, indagando y analizando tanto sus potencialidades
como la necesidad concreta de su incorporación desde la perspectiva administrativa
y organizacional.
LOS PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
Los procedimientos administrativos se definen como la secuencia de tareas
que se realizan en los distintos puestos de trabajo destinados a una misma finalidad
específica última Los procedimientos administrativos al prescribir la realización de
las tareas, buscan asegurar el manejo uniforme de las transacciones repetitivas
(Lardent, 1976). Los procedimientos están compuestos por un conjunto de tareas que
se ordenan de una manera secuencial invariable; así se asegura que las diferentes
transacciones rutinarias que a diario se ejecutan en una organización se realicen
siempre de la misma manera, independientemente de quién sea la persona que las
ejecute en cada oportunidad. Los procedimientos enlazan más de un sector,
involucrando a varias personas que hacen tareas diferentes.
Luego que se impusiera el enfoque de la reingeniería con su fuerte énfasis

117
en los procesos, en cierta forma ha cambiado la terminología relacionada a los
procedimientos administrativos, y a que hoy se hace referencia a los procesos de
negocios, que se refieren al conjunto de tareas y comportamientos relacionados en
forma lógica que las organizaciones desarrollan para producir resultados de negocios
específicos y la forma única en que se organizan y coordinan estas actividades
(Laudon y Laudon, 2012). La importancia de este enfoque es que, a diferencia de la
manera de estructurar la organización con un fuerte énfasis en las funciones
organizativas, esta orientación a procesos dispone la estructura en función de estos
procesos de negocios.
Un procedimiento -o proceso de negocio- define qué tarea o tareas deben
ser efectuadas, quiénes son los que deben ejecutarlas y cuándo deben hacerlo,
atendiendo al orden sucesivo en que se presentan y al momento estipulado de su
realización. De esta manera se constituy en en el medio utilizado para ordenar las
actividades de una organización, asegurándose su rápida y consistente ejecución.
En su esencia el diseño de los procedimientos administrativos contiene
mecanismos que permiten dar inicio a las actividades repetitivas de la organización,
al mismo tiempo que introduce dispositivos que permiten verificar su correcto
cumplimiento. Representan la manera de lograr en un mismo momento, acción y
control.
En cada organización resulta posible encontrar una gran variedad de ellos,
pero los más representativos y los que responden a las actividades básicas de la
may oría de las organizaciones son los que contemplan las compras, pagos,
producción, ventas y cobranzas.
La importancia de un buen diseño de los procedimientos administrativos no
se basa sólo en los aspectos hasta aquí mencionados, sino que debe recordarse que
ellos son importantes para que puedan lograrse los propósitos organizacionales. Los
procedimientos administrativos representan, detalladamente, el medio que se utiliza
para que la agregación de los resultados obtenidos en cada uno de ellos, signifique la
obtención de los objetivos organizacionales.
Por otro lado, para que los niveles superiores puedan controlar el
cumplimiento efectivo de los objetivos, deben contar con información que se origina,
precisamente, durante la realización de los procedimientos.
RESUMEN Y CONCLUSIÓN SOBRE EL SISTEMA ADMINISTRATIVO
En función de los conceptos desarrollados hasta este punto puede definirse al
sistema administrativo como un conjunto de procedimientos vinculados y
relacionados dentro de un esquema predefinido, que permite desarrollar todas y cada
una de las actividades de una organización.
Estos procedimientos que conforman el sistema administrativo no bastan, por
sí solos, para asegurar el éxito de una gestión organizacional, pero son la base
insustituible sobre la cual se apoy a la organización para poder alcanzar sus objetivos,
y a que éstos no podrían obtenerse si no fuese que las múltiples actividades
administrativas se llevan a cabo eficaz y eficientemente obteniendo, a su vez, la
información necesaria para la toma de decisiones.

118
 Toda organización es expresión de una conjunción de elementos que, dada su
complejidad, no permite definiciones simplistas. Sin embargo, es evidente que la
dinámica propia de cualquier organización -en el caso de una empresa productora, la
posibilidad de que los productos sean fabricados de acuerdo a lo pedido, entregados
en fecha a los clientes, cobrados, y con ese dinero compradas materias primas, de
manera de poder recomenzar el ciclo- resulta de la combinación de múltiples
operaciones menores que deben ser cumplimentadas eficientemente. El sistema
administrativo posibilita que la organización alcance su éxito mediante su compleja
red de actividades combinadas que sistematizan la realización de pequeñas
operaciones que se realizan infinidad de veces.
En el caso de una empresa, un inventario de las rutinas administrativas que
permiten realizar esas operaciones repetitivas incluiría, mínimamente, un circuito de
actividades de compra, uno de pagos, uno de ventas, uno de cobranzas, uno de
producción, uno de liquidación de haberes. En estas rutinas o procesos de negocio
estarán especificados todos los pasos a seguir, las disposiciones que deben cumplirse,
y las relaciones y vinculaciones entre los distintos procedimientos.
Un buen sistema administrativo es aquel que posibilita el procesamiento de
las operaciones -a través de las rutinas o procedimientos administrativos- logrando
que se ejecuten en el momento preciso, ni antes ni después, al menor costo posible
compatible con la eficacia requerida, brindando seguridad y generando la
información que cada nivel organizativo necesita para una correcta toma de
decisiones.
Para que los sistemas administrativos puedan satisfacer estos requisitos, el
diseño de las actividades rutinarias debe contemplar algunos detalles significativos.
En primer lugar, la secuencia de operaciones, que debe estar claramente
determinada y especificada, tiene que ser debidamente conocida por las personas
que actuarán en cada procedimiento. Para este fin, pueden utilizarse
representaciones gráficas simbólicas, usualmente denominadas cursogramas, que
tienen la particularidad de ser un medio de comunicación claro y conciso,
permitiendo que la información de las tareas a realizar pueda ser transmitida sin
equívocos ni ambigüedades.
En segundo lugar, el diseño de la secuencia de operaciones y tareas debe
contemplar y, en algunos casos, respetar ciertos requisitos que aseguren que los
procedimientos cumplen con normas mínimas que hacen a su eficiencia, capacidad,
comunicatividad, competitividad y, especialmente, con la seguridad que serán
ejecutados a salvo de errores e irregularidades. En este último sentido, el control
interno, que de esto se trata, es el encargado de proveer la may oría de las pautas que
estarán asociadas e incorporadas en el diseño de las rutinas administrativas; un
procedimiento va a poder ser entendido en su lógica secuencial, a través del
conocimiento de las normas y principios de control interno que se hay an utilizado en
su confección. Realizando ahora un análisis desde otra posición, puede afirmarse que
el control interno dependerá de la calidad y eficiencia con que los sistemas
administrativos ejecuten sus tareas.

119
 Por último, los sistemas requieren actualizaciones y ajustes permanentes.
Para esto es necesario contar con alguna metodología de estudio de sistemas que
asegure el cumplimiento de todas las etapas necesarias que permitan realizar un
correcto relevamiento, análisis, diseño e implementación de las mejoras o reformas.
En conclusión, el sistema administrativo es el conjunto de actividades
relacionadas dentro de un esquema predefinido, en el cual las decisiones estratégicas
y políticas adoptadas por el nivel superior de la organización se traducen y se hacen
operativas en una multiplicidad de operaciones y decisiones que resuelven las
rutinarias operaciones individuales y que en su agregación, configuran la actividad
total de la organización. A través del sistema administrativo se transmiten, registran y
conservan -apoy ado a su vez en el sistema contable- los soportes de la información
por medio de los cuales las operaciones realizadas y las decisiones tomadas se
comunican documentadamente a fin de impulsar el acto físico de realización de los
trabajos. Concomitantemente, el sistema realiza la captación, elaboración y
transmisión de información hacia los centros decisorios, de manera de que éstos
puedan actuar aplicando acciones correctivas, en la medida en que se esté operando
fuera de los límites de control.
Lecturas seleccionadas
Pensamiento sistémico
Se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las hojas flamean, y sabemos que
lloverá. También sabemos que después de la tormenta el agua de desagüe
caerá en ríos y lagunas a kilómetros de distancia, y que el cielo estará
despejado para mañana. Todos estos acontecimientos están distanciados en el
espacio y en el tiempo, pero todos están conectados dentro del mismo patrón.
Cada cual influye sobre el resto, y la influencia está habitualmente oculta.
Sólo se comprende el sistema de la tormenta al contemplar el todo, no cada
elemento individual.
Los negocios y otras empresas humanas también son sistemas. También están
ligados por tramas invisibles de actos interrelacionados, que a menudo tardan
años en exhibir plenamente sus efectos mutuos. Como nosotros mismos
formamos parte de esa urdimbre, es doblemente difícil ver todo el patrón de
cambio. Por el contrario, solemos concentrarnos en fotos instantáneas, en
partes aisladas del sistema, y nos preguntamos por qué nuestros problemas
más profundos nunca se resuelven. El pensamiento sistémico es un marco
conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha
desarrollado en los últimos cincuenta años, para que los patrones totales
resulten más claros, y para ayudarnos a modificarlos.
Senge, P. 1992.
La Quinta Disciplina, Barcelona, Granica.
Complejidades organizadas
Las complejidades organizadas son fenómenos compuestos por un número
muy grande de partes que interactúan de una manera no simple. Pero esta

120
interacción de las partes está dispuesta u organizada en un sistema ordenado
y está orientada por un propósito. En otras palabras, las complejidades
organizadas tienen una estructura específica y revelan un propósito u
orientación hacia una meta. La estructura de una complejidad organizada que
más comúnmente se encuentra en los sistemas orgánicos es la de la jerarquía.
El propósito perseguido más habitualmente por los sistemas orgánicos es el
del logro de las metas o teleología. Por consiguiente, el adjetivo
“organizadas” que sucede al término “complejidades” se refiere a la vez a la
existencia de una estructura jerárquica y a la fijación de metas.
Los primeros filósofos consideraban la teleología (del griego telos, “fin”) u
orientación hacia una meta y logro de metas, como la característica
específica de los organismos vivos y como aquello que los diferencia de la
materia inorgánica. En la nomenclatura de los sistemas modernos, la
teleología es un sistema cibernético y se refiere a un “comportamiento
controlado por una retroacción negativa”.
En cibernética se ha mostrado que el comportamiento teleológico no es el
resultado de una fuerza vital peculiar a los fenómenos biológicos, sino más
bien el resultado del funcionamiento de un mecanismo activado por el error y
el corrector de errores que se encuentra por igual en las máquinas y en los
animales. Un sistema cibernético se regula comparando constantemente su
desempeño real con una meta, midiendo la desviación con respecto a la meta
y tomando medidas correctivas para minimizar la diferencia entre los dos
estados: es lo que se entiende por comportamiento teleológico en la
concepción moderna de los sistemas.
El comportamiento teleológico es el resultado de una estructura jerárquica.
En su utilización convencional respecto de las organizaciones formales, dicha
estructura jerárquica implica un ordenamiento superior-subordinado en
cuanto a autoridad. Emplearemos aquí los vocablos jerarquía o sistemas
jerárquicos según la definición de Simon. Éste afirma: “Por sistema
jerárquico o jerarquía designo un sistema que está compuesto de subsistemas
interrelacionados, cada uno de los cuales es a su vez jerárquico en estructura,
hasta que se alcanza un nivel mínimo de subsistema elemental”.
En los sistemas jerárquicos no existe una subordinación absoluta entre las
partes. En realidad, la división entre “partes” y “todos” absolutos es
arbitraria, cuando no carente de sentido. Lo que encontramos en tales
sistemas son estructuras intermedias en una serie de niveles dispuestos en un
orden ascendente de complejidad: subtotalidades que exhiben algunas de las
características comúnmente atribuibles a las totalidades y algunas de las
características comúnmente atribuibles a las partes. Los sistemas jerárquicos
de este tipo exhiben ciertas características que, si son comprendidas en forma
correcta, se pueden convertir en poderosas herramientas en manos de un
“totalista” (integralista) competente.
En toda complejidad organizada se producen interacciones en el interior de

121
los subsistemas e interacciones entre los subsistemas. El grado de interacción
entre los diferentes subsistemas determina la estructura particular de la
jerarquía, pero es posible que en algunos casos el grado de interacción sea
determinado por ciertos ordenamientos espaciales del subsistema. Por
ejemplo, lo anterior sería correcto en el caso de sistemas mecánicos con un
acoplamiento directo de partes. Pero normalmente la dispersión geográfica
de las divisiones de una empresa tiene poco efecto sobre la estructura. No
obstante, algunas empresas adoptan una determinada estructura organizativa
a causa del factor espacial, lo cual es menos importante en la actualidad que
anteriormente, cuando los sistemas de telecomunicación y las computadoras
se utilizaban con menor frecuencia.
En las complejidades organizadas parecen predominar las relaciones
codificadas. En tales casos la existencia y la calidad de los dispositivos de
exploración, los canales de comunicación y los dispositivos de decisión
determinan el grado de interacción y la conformación de la jerarquía. Una
complejidad organizada con un potente dispositivo de exploración, canales
eficientes de comunicación y una decisión precisa tendría una jerarquía con
mayor ámbito de subsistemas que otra complejidad que no tuviera estas
propiedades. No obstante, se supone que en su mayor parte las jerarquías,
dadas sus limitaciones, sólo tienen ámbitos moderados.
Las interacciones en el interior de los subsistemas y entre los mismos adoptan
la forma de ciclos de retroacción. En tal sentido, se puede describir una
complejidad organizada, considerada como una jerarquía, como una serie de
ciclos de retroacción dispuestos en orden ascendente de complejidad.
El primer nivel de la jerarquía de una complejidad organizada está ocupado
por unidades simples que mantienen metas. En este nivel comienza la
autorregulación más simple. Estos sistemas de retroacción logran sus metas
por retroacción negativa.
El segundo nivel de la jerarquía es el de los sistemas automáticos que
modifican metas. Estos sistemas de retroacción de segundo orden poseen una
“memoria” o una reserva de alternativas posibles.
El tercer nivel de la jerarquía está reservado a los sistemas reflectores que
modifican metas. Las retroacciones de tercer orden son del tipo anticipador o
del tipo informativo.
Ilustremos las consideraciones conceptuales anteriores con algunos ejemplos
familiares de actividades organizativas. Se puede encarar cualquier
organización, desde una típica manufacturera hasta una institución educativa,
como un ordenamiento jerárquico. Por ejemplo, en una empresa
manufacturera la parte inferior de la jerarquía está ocupada por simplicidades
organizadas. Cada operador de una máquina interviene en un proceso simple
de clasificación y/o transformación cuyos estándares o metas y rendimientos
reales son fijados por las configuraciones mecánicas o técnicas o por los
planes de la dirección. El operador individual de la máquina tiene escasa

122
libertad con respecto a las entradas y salidas de este proceso de información
y/o clasificación. El cajero o el contador de un banco, la perforadora de
tarjetas, el técnico de laboratorio de un hospital o el personal sanitario de una
universidad desempeñan actividades simples de trasformación y/o
clasificación.
En el primer nivel de una complejidad organizada se introduce una cantidad
mínima de libertad al mantener un nivel dado de rendimiento, regulando el
rendimiento real en relación con una meta o un estándar fijos. Por ejemplo,
un capataz de un taller industrial tiene la responsabilidad exclusiva de
mantener un nivel determinado de producción. El nivel inmediato superior de
ordenamientos de retroacción fija sus metas o estándares. Su única estrategia
consiste en ajustar los insumos de tal modo que su subsistema logre el
producto deseado. La enfermera-jefa de un hospital debe lograr que el
personal de enfermería alcance un nivel dado de rendimiento. El supervisor
del departamento contable de un banco o el del personal sanitario de la
universidad enfrentan la misma tarea.
Es característico que las jerarquías de segundo nivel tengan más libertad, en
la medida en que, quienes desempeñan esas actividades, pueden optar por
ajustar el rendimiento real, las metas o los estándares. Si bien un conjunto
determinado de estándares o metas es fijado por la jerarquía superior de los
departamentos o divisiones de producción de una empresa industrial, o por
una universidad o un hospital, el personal de la administración media tiene
alguna libertad para elegir ciertas metas o cierto conjunto de metas y de
rendimientos reales. La magnitud de la recopilación de datos y de la
generación de información afectará de algún modo el grado de libertad.
Utilizando datos que apoyan su posición, el administrador medio puede ser
capaz de modificar metas o rendimientos esperados, tal como ocurre cuando
la administración superior fija metas que son inalcanzables para la
administración media.
La línea de demarcación entre los sistemas de retroacción de segundo y de
tercer orden es por cierto fina. En el sistema de tercer orden, la
administración superior de la organización proporciona un conjunto de metas
para todas las divisiones y todos los departamentos, así como los sistemas de
retroacción necesarios. En tal caso es este último elemento el más
desarrollado. Si se desea que una organización sobreviva, ésta debe poseer
mecanismos de retroacción de tercer orden, lo cual significa que necesita
información acerca de su ambiente, información corriente acerca del estado
de las operaciones internas e información con respecto a acontecimientos
pasados recuperables a través de su sistema de memoria (políticas de
organización, registros de ventas, registros de producción, registros de
estudiantes, registros de pacientes), todo lo cual promueve el aprendizaje.
Tal conciencia, si existe en una organización, se convierte obviamente en un
elemento determinante del comportamiento del sistema. Si se separan las

123
fuentes de información mencionadas de la organización, pronto la misma
pierde el control de su propio comportamiento. Una organización no puede
operar si no dispone de datos sobre acontecimientos del pasado. De modo
similar, una organización no puede funcionar si se cortan los flujos de
información de sus diversas partes. La empresa no se puede adaptar de una
manera adecuada y sobrevivir si no sabe lo que está ocurriendo en el
ambiente que la rodea. Esas redes de información son esenciales para el
comportamiento y la supervivencia de un sistema.
Debería resultar evidente que los tres sistemas de retroacción operan en su
totalidad de una manera jerárquica. Los productos de los sistemas de nivel
inferior son insumos de los sistemas de nivel superior, lo cual, a su vez,
permite que el sistema focal fije metas para los subsistemas, y el ciclo se
repite.
Schoderbek, C., Schoderbek, P. y Kefalas, A. 1984.
Sistemas Administrativos, Buenos Aires, El Ateneo.
Procedimiento
Los sistemas administrativos sirven de apoyo para las operaciones
comerciales, financieras y productivas de la organización; asimismo, resultan
eficientes en la medida que insuman una cantidad de recursos que sean
tolerables con el nivel de actividad de la empresa.
En la jerga técnica, se conocen como “fallas de procedimiento” aquellas que
determinan que los sistemas no cumplan eficazmente su función de apoyo a la
actividad productiva, o que, haciéndolo, resulten demasiado onerosas.
De acuerdo con este enfoque, los procedimientos que pueden considerarse
satisfactorios deben cumplir dos requisitos:
a) Eficaces:
La organización tiene necesidades operativas, como comprar, vender, cobrar
o pagar. El procedimiento administrativo que se instaure debe contemplar que
la función se cumpla sin ningún tipo de problema.
Los problemas que habitualmente se presentan se refieren a la oportunidad, al
contenido y a la conveniencia de la operación.
Las operaciones deben producirse dentro de términos perentorios; su
ejecución fuera de dichos plazos puede generar inconvenientes o, en
determinadas circunstancias, ni siquiera ser válida. La liquidación y pago de
remuneraciones, por ejemplo, deben producirse en el plazo legal. Defectos en
el aparato administrativo que impidan producirla en ese término acarrearán,
sin duda, además de las posibles sanciones legales, problemas de resquemor e
inestabilidad con el personal. Si la entrega de un producto vendido debe
realizarse hasta una hora, o fecha tope, es probable que si ella se hace
posteriormente el producto sea rechazado y la venta se frustre. La provisión
de una materia prima debe ensamblarse con la necesidad de producción

124
pertinente. Su entrega, anticipada o tardía, ocasionará pérdidas por
inmovilización de capital o por paros de línea.
Cada operación tiene sus especificaciones que deben ser satisfechas con
precisión si se pretende cumplirlas con eficacia. Si se deben entregar
productos vendidos, deberán respetarse las cantidades, la identidad del
producto, los tamaños, los envoltorios, los precios y condiciones convenidas y
demás atributos de la negociación. Una entrega en donde falle algún detalle,
puede originar inconvenientes que van desde la necesidad de efectuar un
reproceso (nueva entrega, recepcionar una devolución, etc.) hasta soportar
una crisis generalizada por ruptura de relaciones con los clientes frente a la
repetición de problemas de este tipo. Es trascendente que el sistema
administrativo identifique y propenda a la ejecución de las operaciones con la
precisión necesaria.
Finalmente, las operaciones que ejecuta la organización no son unitarias en
sí, ni tienen una única y posible concreción. En efecto, el sistema
administrativo debe dar respuesta a un cúmulo de operaciones, que pueden
seguir caminos bifurcados. En cada caso pueden establecerse prioridades de
ejecución, derivando a una y otra alternativa. Tal sería el caso, por ejemplo,
de la ejecución de pagos. Ante la existencia de una masa limitada de fondos,
debe decidirse la prioridad entre los conceptos a pagar. Los sistemas
administrativos eficientes son los que prevén esquemas de prioridad o centros
de autoridad que deciden dichas prioridades; si ellos no estuvieran previstos,
y los pagos surgieran por rutina (por ejemplo, por riguroso orden de
antigüedad), sin duda el resultado final de todo el proceso no sería el más
conveniente para la organización.
b) Eficientes:
La actividad administrativa se desarrolla en apoyo de operaciones que
cumplen entes con sentido económico. En tal sentido el consumo de recursos
debe ser el mínimo posible para concretar cada una de las operaciones que
hacen al cumplimento de sus objetivos. Dos situaciones confluyen para ello:
1) que el gasto que insuma el sistema sea tolerable, o sea que el costo de
administrar no sea más alto que el beneficio directo que produce la operación
comercial y, 2) que existen alternativas de sistemas, cada una con sus
características operativas, que tiene distintos grados de eficacia y, en
consecuencia, de costo En estos casos el equilibrio es la meta del hombre de
sistemas; debe seleccionarse la variante que, cumpliendo en grado
satisfactorio las necesidades operativas (eficacia), resulte menos onerosa
(eficiencia). Se excluyen de esta forma los sistemas óptimos desde el punto de
vista técnico, pero económicamente no sostenibles, y, por el contrario, deben
desecharse las variantes económicas que no satisfagan los requerimientos
mínimos de operatividad.
Es frecuente asociar el concepto de “costo de funcionamiento de un sistema”
con la cantidad de personal administrativo; si bien la dotación es un factor

125
importante, existen otros elementos que resultan gravosos y habitualmente
pasan inadvertidos. En primer lugar cabe citarse el insumo de tiempo, si bien
tiempo finalmente es costo, él puede no reflejarse directamente. Si una tarea
lleva demasiado tiempo concretar, o se lo hace extemporáneamente, lo más
importante no es el gasto de personal en su ejecución demorada, sino el grado
de eficacia que se deteriora por no dar respuesta en tiempo oportuno. En
segundo lugar el espacio que requiere una administración puede llegar a
transformarse en factor crítico, y la conservación inadecuada de
documentación nos lleva a incrementarlo innecesariamente. Metros
cuadrados de construcción utilizados sin necesidad pueden ser mucho más
caros que el personal que opera el sistema. En tercer lugar los costos de los
soportes de información y sus elementos conexos, tales como formularios,
franqueo, archivos, etc., pueden llegar a adquirir relevancia. En cuarto lugar
el gasto en equipos de procesamiento y sus facilidades complementarias han
llegado a superar al insumo en personal, como factor de costo. En quinto
lugar, finalmente, los gastos de mantenimiento de la administración en sí, tales
como seguros, servicios de apoyo, mantenimiento de equipos, teléfonos,
movilidad de personal, etc., son factores de costo no despreciables a la hora
de evaluar alternativas de sistemas.
Magdalena, F. G. 1992.
Sistemas Administrativos, 3º edición, Buenos Aires, Macchi.
Los procesos organizacionales
La organización no es sólo la forma o articulación de los recursos y
capacidades en un momento y lugar determinados (visión sincrónica). El
concepto de organización también nos habla de la continuidad en el tiempo,
de procesos recurrentes bajo ciertas condiciones y dentro de ciertos límites
(visión diacrónica). El hospital no sólo está preparado para ofrecer salud
como un proceso continuado en el marco de su relación con la población
demandante. En el fluir de esas actividades podemos ver que:
a) se trabaja con ciertos recursos (materiales, energía, información) que se
transforman durante el proceso, como las tareas de obtención de materias
primas en producto final, en una fábrica;
b) tienen alguna lógica, un método o racionalidad dominante que se mantiene
durante la actividad y que permite identificar al proceso; por ejemplo, la
búsqueda de modos de reducir el dolor y la lucha contra la enfermedad en los
procesos de atención médica;
c) existe alguna orientación, sentido o intencionalidad en la tarea cuando
evaluamos los efectos en términos de la organización o el medio ambiente;
por ejemplo, el crecimiento de la organización a través de procesos de
inversión o capacitación de recursos;
d) hay un permanente recomenzar de las actividades (recurrentes), las cuales
no se detienen -salvo una discontinuidad por crisis o conflicto-. Por caso, es
normal decir que la organización aprende, y dado que es un proceso, ello

126
 significa que nunca termina de aprender. El proceso es algo que siempre está
en marcha. Somos nosotros, como analistas quienes le establecemos un
comienzo y un final.
El concepto de proceso se aplica a la visión diacrónica (a través del tiempo)
de la organización. Es diferente a la mirada puesta en una situación o estado
concreto, en un momento también determinado (visión sincrónica). Por
ejemplo, el proceso de la comunicación nos muestra cómo las partes están
intentando influir en sus acciones o modos de pensar. Lo hacen enviando y
recibiendo información a través del tiempo. Proceso quiere decir que las
partes se están hablando y escuchando. No es una foto de la relación, es el
movimiento en los elementos de la relación.
El concepto de proceso refiere a la idea de estar produciendo, transformando,
elaborando, en cierta dirección. En la comunicación, el proceso modifica el
saber o estado de conocimiento de emisores y receptores. Los procesos
refieren entonces a una dinámica en los hechos, aunque sus resultados
puedan llevar tanto a mantener (conservar) como a modificar el estado de
cosas. Hay cambios internos que regresan el sistema a su equilibrio anterior
(reponer el stock de mercaderías), y otros que modifican las estructuras
previas (firmar un nuevo convenio laboral). En este sentido podemos
distinguir entre el simple movimiento y los procesos de cambio.
La idea de proceso tiene que ver con el concepto de organización, en cuyo
marco se entiende. Esta relación con el sistema mayor, nos lleva a pensar en
los niveles de recursividad en la organización. Esto es, observar dentro de
qué actividad mayor se ubica, se conecta o se entiende cada conjunto de
actividades. Por ejemplo, cómo los procesos de compras operan dentro del
proceso más amplio o completo de la fabricación.
Los procesos mantienen ciertos estados considerados deseables o bien llevan
hacia algo nuevo. En los procesos de búsqueda y selección de personal,
existen valores a mantener pero también se buscan nuevos conocimientos. En
la idea de los procesos también hay un concepto de secuencia o continuidad.
Los procesos le dan continuidad a la organización y una dirección en el
tiempo. Los procesos no son actos dispersos sino que muestran una causalidad
recursiva, se reinician, se reiteran. En ese sentido podemos hablar de
procesos de control, comunicación o decisiones. Son continuados.
Etkin, J. 2000.
Política, Gobierno y Gerencia de las Organizaciones,
Buenos Aires, Prentice Hall.
GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN
1) ¿Cómo puede aplicarse en forma concreta el concepto de equifinalidad en una
organización?
2) En una secuencia de operaciones que conozca de cualquier organización
(universidad, empresa, comercio, hospital) piense cómo reaccionaría el

127
 personal si se modificaran las tareas y la tecnología con las que vienen
operando. ¿Qué propondría para evitar esas reacciones?
3) De una organización que conozca ubique dentro del enfoque tradicional de las
actividades organizacionales, cada uno de los trabajos que pueda identificar.
4) ¿Cuál es la importancia de identificar a las decisiones en las de tipo
programadas y las no programadas?
5) Relacione el pensamiento sistémico con el modelo determinista de las
organizaciones. Establezca cuáles son sus principales diferencias.
6) Busque algún ejemplo donde se utilizó la tecnología como impulsor del
cambio organizacional y piense en sus consecuencias.
7) Analice cuál es el proceso que usted sigue cada vez que tiene que tomar una
decisión y compárelo con el propuesto por Simon.
8) ¿Por qué se dice que la administración pasó de administrar cosas a administrar
información? Piense en un ejemplo concreto de administración de
información en: a) una empresa comercializadora de productos de consumo
masivo; b) un hospital; c) una universidad.
9) ¿Cuáles serían las funciones tradicionales que el sistema administrativo
debería realizar en las organizaciones citadas en el punto anterior?
10) ¿Qué tendría que realizar el sistema administrativo en esas mismas
organizaciones para transformar al conocimiento en un activo
organizacional?
11) ¿Cuál es la vinculación que existe entre el sistema administrativo y el sistema
de información?
12) A partir de una secuencia física de ingreso de valores a una organización por
cobranzas realizadas a sus clientes, establezca el sistema de información
operativa que se necesita para cumplimentar con esa operación.
13) ¿Qué ventajas se obtienen cuando las operaciones rutinarias de una
organización están especificadas en claros procedimientos administrativos?
14) Defina con sus propias palabras el concepto de “complejidades
organizadas”.

128
 CAPÍTULO IV

ESTUDIO DE SISTEMAS

OBJETIVOS DEL CAPÍTULO: Definir el estudio y desarrollo de sistemas y

analizar sus diferentes enfoques. Diferenciar las perspectivas analítica y sintética.
Establecer las diferencias y desarrollar los conceptos de mejoramiento y rediseño de
sistemas. Identificar las etapas del estudio y desarrollo de sistemas. Analizar sus
características, funciones, objetivos y actividades. Precisar la amplitud de sus
actividades. Detallar las razones que impulsan su iniciación. Describir los parámetros
utilizados para la evaluación de los sistemas. Identificar diferentes opciones
metodológicas que pueden utilizarse en el estudio y desarrollo de sistemas.
SÍNTESIS CONCEPTUAL: La exigencia que sobre sí cargan las
organizaciones y, por ende, sus sistemas de actuar con eficiencia y efectividad,
conduce a que sea habitual su sometimiento periódico a revisiones y estudios, con el
fin de determinar, en todo momento, si conservan su aptitud como facilitadores de las
actividades organizacionales. La importancia de la tarea impone la necesidad de
establecer la correcta conceptualización del enfoque a emplear, la precisa definición
de los parámetros a utilizar y la metodología que satisfaga los lineamientos que
gobiernan el accionar de cada organización.
DEFINICIONES
El estudio de sistemas es el proceso por medio del cual se examina una
organización o una parte de ella con el fin de lograr eficacia, eficiencia y /o
efectividad, a través de la realización de modificaciones en sus procedimientos,
procesos de negocios, métodos de trabajo o estructura. Las personas que lo efectúan
se denominan analistas de sistemas siendo que, como luego se razonará, esa función
involucra más tareas que las referidas sólo al análisis. Para concordar con la
amplitud de las tareas realizadas, a los involucrados en procesos de estudios de
sistemas se los denominará hombres de sistemas o gente de sistemas.
¿Pero cuáles son los sistemas que se pueden incluir en un estudio de

129
sistemas? Si tal como se definió, una organización es un sistema compuesto por varios
subsistemas, cualquiera de ellos puede incluirse en la medida de su conveniencia
económica y operativa. Los conceptos específicos así como las metodologías y
herramientas del estudio de sistemas, tienen validez y pueden ser aplicados a
cualquier conformación sistémica organizacional.
Sin embargo, desde la perspectiva abordada en este libro, interesará
especialmente todo aquello que tienda a mejorar el sistema administrativo de las
organizaciones, que de administrar personas en sus inicios, pasó luego a administrar
información y conocimiento, razón por la cual en la actualidad toda organización se
encuentra cubierta y atravesada por flujos continuos de información que se
movilizan dentro de esquemas predefinidos llamados sistemas de información, los
que intervienen en prácticamente todos los procedimientos, actividades, tareas y
decisiones de cada nivel organizacional.
Es por eso que debido al alcance, extensión y gravitación que los sistemas de
información han adquirido en los últimos tiempos, se pondrá especial énfasis en su
estudio. Cuando el estudio de sistemas se aplica para producir una solución de
sistemas de información, específicamente se denomina desarrollo de sistemas. Es
este último enfoque el que se profundizará en lo que resta del libro.
DIFERENTES ENFOQ UES SOBRE EL ESTUDIO DE SISTEMAS
Durante muchísimos años el avance en las ciencias y en los campos
disciplinares se basó en el enfoque analítico-mecánico, que refiere a la aplicación del
método científico y al paradigma de las ciencias físicas. El método científico remite,
básicamente, a la metodología analítica. El precursor del método analítico fue René
Descartes, quien en su obra Discours de la Méthode, expone que un problema puede
ser dividido en tantos elementos simples e independientes como sea posible, y endo
del todo a las partes y de lo más complejo a lo más simple; desde ese momento se
identificó al método analítico con el método científico, el que se caracteriza por ser
deductivo, y a que va de lo general a lo particular (van Gigch, 1995). Probablemente,
la denominación de “mecánico” derive de la concepción newtoniana de la ciencia,
para la cual el universo era un gigantesco mecanismo que obedecía a precisas ley es
deterministas del movimiento. Esta concepción de la ciencia tuvo mucho éxito en la
explicación de los fenómenos del mundo físico, y a que se adapta perfectamente a los
sistemas mecánicos y a los mecanismos de relojería, tal como los sistemas cerrados.
Pero a partir del inicio del siglo XX, este enfoque mecánico de la ciencia
comenzó a decaer y a que no podía explicar satisfactoriamente las propiedades de los
sistemas en campos como el social, el conductual y el biológico; sistemas que se
presentaban con complejidades organizadas, y que contaban con estructuras
complejas unidas a fuertes procesos de interacción mutua. El método de “análisis de
desintegración” o “reduccionista” resultó no ser eficaz para abarcar
conceptualmente la complejidad del hombre: su cuerpo, sus interacciones, sus
organizaciones sociales, sus sistemas económicos, su ambiente.
Así, comenzó a gestarse un pensamiento que proponía que esas
complejidades no podían simplificarse, reducirse, analizarse, ni sus interacciones

130
ignorarse o ser tratadas linealmente. Este nuevo pensamiento se basó en el enfoque
de los problemas como un todo, enmarcándolos dentro de una perspectiva más
amplia, integral, “holística”. Este enfoque que considera a los problemas como un
todo se llamó enfoque de sistemas o pensamiento sistémico. A partir del desarrollo de
esta perspectiva, a los sistemas complejos y que presentan muchos elementos
interactuantes, organizados en la búsqueda de determinados objetivos, se los comenzó
a estudiar como un “todo”, como totalidades que son irreducibles.
Sin embargo, en el hombre existe una tendencia natural a razonar de manera
analítica, tal vez por la limitación de la mente humana de procesar sólo algunos
conceptos por vez, evolucionando su entendimiento de situaciones en forma
secuencial, descomponiendo el todo en sus partes más pequeñas, examinándolas en
sus detalles para conocerlas, para luego tener, por agregación de esos conocimientos
individuales, un conocimiento completo y preciso del fenómeno total. Tan fuerte ha
sido esta forma de abordar los problemas que el término análisis es con frecuencia
utilizado como sinónimo de investigación, siendo que aquel expresa solo una de las
formas posibles de realizar una investigación.
Así, el estudio de sistemas puede ser desarrollado bajo dos perspectivas
diferentes, la del enfoque analítico y la del enfoque sistémico.
El análisis como método de estudio e investigación comprende básicamente
tres etapas:
1. El objeto bajo estudio se descompone, se toman sus partes separadamente.
2. Se trata de conocer o explicar las conductas o propiedades de cada una de las
partes separadamente.
3. Los conocimientos parciales obtenidos se agregan, estructuran y combinan
para tratar de conocer el objeto bajo estudio: “el todo”.
Estos tres pasos que conforman el método básico de investigación se inician
con una partición del conjunto -del “todo”- en sus distintas partes, para luego llegar
en la última etapa, a una síntesis que combina los conocimientos parciales con el fin
de comprender a dicho “todo”.
Históricamente, el estudio de sistemas se desarrolló siguiendo estos
lineamientos, que estaban en consonancia con el concepto que se tenía de las
organizaciones. Pero si se recuerdan las definiciones dadas en los capítulos II y III
sobre las organizaciones y los sistemas, este método resulta insuficiente y precario
para su estudio obteniéndose, en consecuencia, resultados que si bien pueden ser
eficaces, no son lo suficientemente eficientes o efectivos. Para esclarecer estos
conceptos puede seguirse nuevamente a Ackoff (1994, 2000) y recordar que un
sistema es un conjunto compuesto por dos o más elementos que satisfacen las
siguientes condiciones:
1. El conjunto posee uno o más atributos o funciones que lo definen.
2. En cada conjunto existe un subconjunto de partes que, en uno o más
ambientes, son suficientes para realizar y definir sus funciones básicas; pero
consideradas por sí solas, esas partes son necesarias pero resultan
insuficientes para llevar a cabo las funciones básicas.

131
 3. La conducta de cada parte del conjunto tiene un efecto sobre la conducta del
todo.
4. La manera en que cada parte esencial afecta el comportamiento o las
propiedades de un sistema depende, por lo menos, del comportamiento o las
propiedades de otra parte esencial del sistema.
5. El efecto de cualquier subconjunto de partes esenciales sobre el sistema como
un todo depende, por lo menos, del comportamiento o las propiedades de
otro subconjunto.
Sobre la base de estas cinco condiciones que deben satisfacer los sistemas se
puede concluir que no es posible la división de un sistema en sus partes o elementos
independientes puesto que:
1. Cada parte de un sistema tiene propiedades que se pierden cuando se separan
del sistema.
2. Cada sistema tiene algunas propiedades, esenciales, que no tiene ninguna de
sus partes.
Estas características permiten corroborar que las propiedades de los sistemas
se derivan de las interacciones de sus partes y no de sus acciones tomadas
separadamente, además de verificar que al dividirlo, se pierden propiedades
esenciales que poseen. Es por esta razón que los sistemas conforman un todo que no
puede ser entendido por medio de la metodología del análisis que, precisamente, se
fundamenta en su partición y estudio de cada elemento por separado.
Por no tener en cuenta estas circunstancias, durante largos años se realizaron
estudios de sistemas que resultaban insatisfactorios, y de los que se obtenían sistemas
técnicamente correctos pero que contemplaban sólo partes aisladas de la
organización. Por este motivo no se podían transferir sus efectos positivos sobre el
resto de los componentes, y a que durante su análisis al perder de vista a la
organización en su conjunto, operaban como si aquellos se trataran de
compartimientos estancos. Esta forma de estudiar los sistemas, aun cuando produce
resultados parcialmente eficaces y no del todo malos reduce, sin embargo, la
eficiencia total de la organización.
Desde esta perspectiva, uno de los primeros impactos que suscitó la
incorporación de las computadoras en las organizaciones fue el excesivo énfasis
puesto en la tecnología por sobre los aspectos administrativos, humanos y operativos,
con la consecuencia de que el desarrollo de los sistemas de información quedó en
manos de “especialistas en computación” que no eran “especialistas en
información”, logrando sistemas con may or velocidad en los procesamientos, pero
poca calidad en la información que salía de esos procesamientos con relación a la
toma de decisiones, por ejemplo. El desarrollo de sistemas tiene que ser hecho por
personas que sepan interpretar, comprender y conocer cabalmente a las
organizaciones, y que tengan de ellas y de su ambiente una perspectiva global.
Para efectuar desde el enfoque de sistemas un estudio organizacional, se
necesita una metodología que esté basada en el pensamiento sistémico. Aun cuando
pareciera que el enfoque sistémico se encuentra en una completa contradicción con

132
el enfoque analítico, esto no es así, puesto que la concepción sistémica no prescinde
del pensamiento analítico sino que lo complementa, en lugar de reemplazarlo. No es
lógico tratar de entender el todo sin conocer también sus partes, puesto que para
aislar al sistema bajo estudio de todos los demás sistemas que lo rodean y de su
ambiente, deben definirse sus partes y sus interrelaciones. Y allí se encuentra una
gran dificultad, y a que para aislar esas partes se debe usar el método analítico. En
consecuencia, cuando se aísla un sistema para su estudio, debe tenerse especial
cuidado de no ignorar ni subestimar las interacciones esenciales que existen entre sus
componentes (Schoderbek, Schoderbek y Kefalas, 1984).
En consecuencia, la metodología de estudio de sistemas debe satisfacer tanto
los conceptos sistémicos como los analíticos, así como también los factores
situacionales o contingentes de las organizaciones. En realidad, tanto el análisis como
la síntesis deben considerarse separadamente, pero no pueden desvincularse uno del
otro, tal como si fueran las dos caras de una misma moneda.
Esta metodología debe basarse, en primer lugar, en la síntesis, en colocar
juntas las cosas, en verlas globalmente como paso previo al análisis. La metodología
de análisis también tiene síntesis, pero en su última etapa; en el enfoque sistémico la
síntesis precede al análisis. Utilizando ambos enfoques se genera un proceso de
complementariedad que permite, aplicado a sistemas, lograr resultados eficaces,
eficientes y efectivos.
La metodología sistémica revierte los pasos del análisis, que sin excluirlo, lo
coloca como una segunda secuencia de actividades en el estudio. En consecuencia,
en una metodología sistémica los pasos consisten en:
1. Identificar el sistema -suprasistema- del cual el objeto que se va a estudiar es
una parte o subsistema. La consideración del objeto a ser estudiado se
produce, en primer lugar, en función de su inclusión en uno o más sistemas
may ores.
2. Explicar la conducta, propiedades o funciones del sistema o sistemas generales
de los que forma parte el objeto.
3. Explicar la conducta, propiedades o funciones del objeto estudiado, en
términos de su(s) función(es) dentro del sistema o sistemas generales que lo
contienen. La comprensión del suprasistema se desagrega con el fin de
identificar la función del sistema sobre el que se está poniendo atención.
Esta última etapa comprende una actividad de análisis, en tanto que la
síntesis se coloca como primer paso. En el pensamiento sistémico el objeto en estudio
se considera, en primer lugar, como una parte de un suprasistema que lo contiene,
permitiendo ampliar el campo de atención del hombre de sistemas que, de esta
forma, puede tener esa imagen o perspectiva global necesaria para evitar hacer un
trabajo de colocación de “parches” en las organizaciones.
Una vez identificado el suprasistema, se puede explicar su contenido y
conductas, luego de lo cual sí puede explicarse la conducta o propiedades del objeto
estudiado tomando en cuenta sus funciones dentro del suprasistema; a partir de allí, sí

133
se puede comenzar a aplicar el análisis, en el cual el sistema estudiado se va a tomar
como un todo a ser dividido.
Consecuentemente, comenzar un estudio de sistemas desde el análisis
provoca un achicamiento en el campo de atención impidiendo observar la inserción
del objeto en estudio, en el o los sistemas que lo contienen, y a partir de lo cual
resulta posible el entendimiento de sus propiedades o conductas. Con el enfoque
analítico se reduce el foco del investigador, en tanto que con el enfoque sistémico se
amplía. Realizar un estudio comenzando por el análisis o por la síntesis no debería
conducir a resultados opuestos o contradictorios, pero sí produce diferentes niveles de
eficiencia y efectividad en el desempeño organizacional total.
El siguiente cuadro muestra las etapas de uno y otro enfoque; comenzando
con las del pensamiento sistémico y continuando con las del analítico se obtiene una
metodología exhaustiva y perfectamente complementada.

Etapa Pensamiento Sistémico Pensamiento Analítico

Primera Identificar al suprasistema que Dividir en sus partes

contiene al objeto en estudio. componentes al objeto en
estudio.

Segunda Explicar las conductas y propiedades Explicar o conocer las

del suprasistema que contiene al conductas o propiedades de
objeto. las partes separadamente.

Tercera Explicar la conducta y propiedades del El conocimiento de cada

objeto estudiado teniendo en cuenta parte se combina para tratar
sus funciones dentro del de conocer el objeto
suprasistema. estudiado.
Cuadro 4.1: Relaciones y diferencias entre el
enfoque sistémico y el enfoque analítico
Por ejemplo, si se tuviera que explicar una organización partiendo del
enfoque analítico, en primer lugar se la dividiría en subsistemas tales como gerencia
de comercialización, gerencia de producción, gerencia de personal, entre otras; luego
seguiría la división en cada una de ellas pasando a las subgerencias, a los
departamentos, a las secciones, a las tareas. El segundo paso consistiría en explicar
propiedades y funciones de cada una de esas gerencias, subgerencias,
departamentos, secciones y tareas; finalmente, partiendo del conocimiento obtenido
en cada una de esas partes, se sintetizaría una definición de organización.
Desde el enfoque sistémico se trataría de identificar, en primer lugar, a los
sistemas que contienen a la organización: sistema económico; sistema político-social;
sistema país; sistema región. Luego se definirían las propiedades, funciones y
relaciones de esos sistemas generales que contienen a la organización. Por último, se

134
definiría la organización sobre la base de sus funciones y relaciones con esos
sistemas que la contienen.

Figura 4.1: La organización vista desde el enfoque analítico y el enfoque

sistémico
La figura 4.1 muestra que el análisis enfoca su estudio y atención hacia
dentro de la organización -o de los objetos- en tanto que por medio del enfoque
sistémico, el estudio y la atención de la organización se observan desde fuera. Tal
como explica Ackoff (2000) “el análisis de un sistema revela su estructura y su
forma de trabajar. Proporciona el conocimiento necesario para hacerlo trabajar con
eficiencia y para repararlo cuando deja de funcionar. Su producto es el saber cómo,
el conocimiento, no el entendimiento. Para que un sistema funcione con efectividad,
debemos entenderlo -es decir, debemos ser capaces de explicar su comportamiento-,
y esto requiere conocer sus funciones dentro de los sistemas may ores o generales de
los cuales el sistema no es sino una parte. El comportamiento de una corporación no
se explica describiendo sus partes, cómo funcionan éstas y el efecto de sus
interacciones, como la producción y la comercialización de un tipo de producto
específico. Sólo podremos entender el comportamiento de una corporación mediante
una conciencia de sus funciones en la sociedad, por ejemplo, la producción y
distribución de la riqueza. Si bien es cierto que el análisis no proporciona una
explicación del comportamiento o las propiedades del conjunto, nos sirve para
explicar el comportamiento de las partes al revelar su papel o función dentro del
todo, su contribución al funcionamiento del conjunto”.

135
 De lo anterior se desprende que el análisis desarrolla su labor sobre la
estructura de los sistemas, revelando cómo funcionan las cosas. En tanto que la
síntesis se concentra en la función, revelando por qué las cosas funcionan como lo
hacen. De esta manera el análisis produce conocimiento, con lo cual es posible
describir un sistema, mientras que la síntesis genera entendimiento, con lo cual se lo
puede explicar.
Por otro lado, con el análisis sólo se pueden determinar las interacciones
entre las partes de un sistema. Con la síntesis, además de prestar atención a estas
interacciones, se observan las interacciones del sistema con los otros sistemas que lo
rodean y con el ambiente.
Estos diferentes enfoques tienen consecuencias muy concretas durante el
estudio y desarrollo de sistemas. Por ejemplo, un principio de sistemas dice que por
más que cada parte de un sistema considerada en forma independiente se diseñe
para trabajar tan eficazmente como sea posible, es muy probable que el sistema en
su conjunto no trabaje con la máxima eficacia. El mismo pensamiento puede
expresarse de otra manera diciendo que aun cuando las actuaciones de las partes de
un sistema consideradas en forma separada mejoren, la actuación del conjunto
podría no mejorar. Esto se debe a que el funcionamiento de un sistema depende de
cómo interactúan entre sí sus componentes, y no de cómo actúan éstos por separado.
Cuando se utiliza exclusivamente el enfoque analítico, se puede llegar a
pensar, pero de manera errada, que encontrando las mejores soluciones para cada
una de sus partes, se logra la mejor solución para el todo. En este caso vale lo dicho
anteriormente: si bien no se consiga la mejor solución, tampoco en ese caso será la
peor.
MEJORAMIENTO Y REDISEÑO DE SISTEMAS
Cambio organizacional
Cuando se habla de estudio de sistemas, implícitamente se está hablando de
cambio. Cuando aparecen transformaciones o modificaciones en elementos que
forman el sistema organizativo, se está produciendo la ruptura del modelo de
equilibrio que hasta ese momento imperaba en la organización (Gómez Fulao et al.,
2003). Los cambios abarcan desde situaciones donde las modificaciones son
limitadas, en las cuales se tiene certeza sobre sus resultados y no se produce gran
divergencia del statu quo imperante, hasta aquellas que representan amplias
transformaciones, asociadas a una alta incertidumbre respecto de sus resultados,
debido a que se apartan grandemente del statu quo (Mohrman y Cummings, 1991).
Todo proceso de cambio busca que la situación presente sea diferente en el
futuro. Cambiar significa pasar de un estado de cosas a otro distinto, modificando lo
existente. Las motivaciones para realizar cambios en las organizaciones son variadas
y éstos no afectan a todas por igual: aplicación de nuevas tecnologías;
aprovechamiento de oportunidades; desarrollo de ventajas competitivas; aparición de
nuevos productos; superación de debilidades internas; reducción de costos operativos;
avance en los conocimientos; ingreso a nuevos mercados; surgimiento de nuevos
competidores; entre otros.

136
 Las empresas se mueven en mercados competitivos donde el cambio es la
constante. Pero para que éstos sean efectivos, se requiere capacidad de anticipación
y preparación más que velocidad de reacción ante situaciones que ameritan un
cambio: ser proactivos más que reactivos.
Cada motivo o situación que impulsa un cambio va a determinar la
profundidad y el alcance de las modificaciones, pero sin importar la envergadura del
cambio siempre se requiere que todos los integrantes de la organización sepan
debidamente de qué se trata. Resulta sorprendente observar cómo muchas empresas
inician grandes transformaciones desconociendo los principios básicos y a
desarrollados y que son conocidos por los profesionales que actúan en las empresas:
el enfoque sociotécnico y el concepto de sistema. Y las situaciones de conflicto y
tensión creadas por no tener en cuenta esos conceptos no se resuelven sólo
comunicando mejor sino conversando con las personas, trasladándoles la
información necesaria para que todos los integrantes de la organización conozcan
adecuadamente el objetivo del cambio, su instrumentación y sus plazos, y abriendo
los espacios para que cada uno pueda aportar sus ideas y conocimientos desde su
posición, de manera que sientan que son partícipes reales del cambio.
Cuando en un proceso de cambio se realiza un estudio de sistemas pueden
obtenerse afinaciones del diseño actual de los sistemas, es decir, cambios parciales y
poco significativos que buscan ajustar el funcionamiento hacia un comportamiento
cercano a un estándar o a la consideración de su condición de operación normal,
logrando un mejoramiento de sistemas, en tanto que también es posible lograr
transformaciones fundamentales que llevan a ignorar el diseño actual y sus
restricciones para concentrarse en un diseño totalmente nuevo.
Establecer esta distinción entre mejoramiento y nuevo diseño o rediseño
tiene consecuencias muy importantes, y a que en la práctica, como luego se
analizará, tanto uno como el otro se diferenciarán en el alcance de sus actividades y
en la utilización de la metodología.
Mejoramiento de sistemas
El propósito del mejoramiento de un sistema es el de ajustar su
funcionamiento a un comportamiento que se acerque al especificado en su diseño
original. En consecuencia, el mejoramiento de un sistema considera y acepta el
diseño establecido tal como está definido y convalida sus normas de operación, con
el fin de asegurar que funcione de acuerdo con las expectativas iniciales de su diseño.
El mejoramiento se inicia debido a las desviaciones producidas en los estándares de
funcionamiento, así como en la necesidad de estudiar la manera de que pueda operar
más eficientemente.
Es usual que por medio del mejoramiento de sistemas se ataquen problemas
relacionados con la no satisfacción de los objetivos definidos, con la dificultad para
alcanzar los resultados esperados, o bien, con un funcionamiento que se aparta del
inicialmente planteado (van Gigch, 1995).
La metodología utilizada para afrontar estos problemas se basa en el enfoque
analítico, que por medio de su indagación introspectiva busca en los elementos del

137
interior del sistema aquellos que presentan dificultades, asumiendo que la solución
encontrada dentro de sus límites permitirá ajustar su operación a los niveles de
rendimientos buscados.
Cuando se procede a mejorar un sistema, en primer lugar se debe definir
correctamente el problema, delimitando el campo de actuación del estudio. Luego,
deben reconocerse las partes componentes del sistema -los subsistemas- observando
sus funciones, conductas o propiedades actuales; sobre ellas se aplican técnicas de
análisis para determinar las que estarían operando ineficientemente, comparando los
rendimientos reales con los previstos. Por deducción se llega a un diagnóstico de la
situación a partir del cual se diseñan soluciones para cada parte del sistema,
esperando que la combinación y estructuración de esas soluciones parciales
conduzcan al sistema hacia su funcionamiento esperado.
El mejoramiento no cuestiona los objetivos, las funciones, la estructura y los
procesos del sistema estudiado, sino que opera sobre soluciones incrementales,
graduales, sostenidas en el statu quo imperante. El mejoramiento busca may or
eficiencia.
Desde un pensamiento sistémico radicalizado, esta forma de ver el estudio
de sistemas es muy criticada puesto que presenta muchos defectos, tales como
suponer que las causas de un mal funcionamiento de un sistema se encuentran dentro
de sus límites, o que las modificaciones realizadas no provocarán turbulencia en las
interacciones de las partes. Y esto es realmente así, razón por la cual con anterioridad
se dijo que para lograr un estudio de sistemas que mejore la eficacia, la eficiencia y
la efectividad de una organización, tanto el pensamiento analítico como el
pensamiento sintético deben complementarse. Justamente, la recomendación de
iniciar un estudio de sistemas a partir del enfoque sistémico se basa en la visión
ampliada con la que puede definirse un problema de sistemas, luego de la cual sí
puede ser factible realizar actividades de análisis.
Aun cuando en la realidad de las organizaciones muchos estudios de sistemas
comienzan directamente con un enfoque de mejoramiento, en ningún caso debería
dejar de aplicarse una metodología que a partir de la definición de una perspectiva
integral, evalúe si ese estudio debería orientarse hacia un mejoramiento de sistemas
o hacia un diseño totalmente nuevo.
Cuando un proceso de cambio organizacional se concentra en el
mejoramiento y se aplica una solución de sistemas de información -desarrollo de
sistemas- se obtienen dos modalidades de cambio (Laudon y Laudon, 2012). La más
habitual se relaciona con la automatización, mediante la cual se reemplazan tareas
realizadas manualmente por operaciones realizadas por sistemas informáticos,
ganando en velocidad de procesamiento, seguridad y eficiencia. Una modalidad de
cambio más profunda lo otorga la racionalización de los procedimientos. Cuando se
aplica la automatización, la consecuencia natural es que aparezcan nuevos cuellos de
botella en los procedimientos estándar de operación, cuy a optimización se busca a
través del proceso de racionalización.
Los procesos de mejoramiento, al no requerir significativos cambios, tienen

138
un alto grado de éxito; pero a su vez como involucran mejoras menores, tienen
beneficios relativamente modestos.
Rediseño de sistemas
El rediseño de sistemas supone un proceso creativo que, a diferencia del
concepto de mejoramiento, cuestiona los supuestos sobre los que se diseñaron los
sistemas estudiados, con el fin de volcar sobre ellos soluciones innovadoras. El
rediseño cuestiona la naturaleza misma de los sistemas y sus funciones en el
suprasistema, utilizando para esto perspectivas, métodos y procesos de pensamiento
muy diferentes a los utilizados en el mejoramiento. El rediseño comienza
cuestionando el o los propósitos del sistema en su interacción con el o los sistemas
may ores que lo contienen, de manera que invirtiendo las etapas de la perspectiva
analítica, procede desde lo particular a lo general, y mediante un proceso de
inducción y síntesis, genera diseños que no consideran ni las propiedades ni los
objetivos originales, y a que éstos pueden estar obsoletos o ser erróneos. Como puede
inferirse, el rediseño se ajusta a la visión del enfoque sistémico. Y así como el
mejoramiento opera sobre los sistemas buscando may or eficiencia, el rediseño
busca primero efectividad, y luego eficiencia.
Esta forma de abordar los estudios de sistemas no es novedosa en la
disciplina administrativa, puesto que desde que se difundió el pensamiento sistémico
estos conceptos fueron incorporados a las técnicas y herramientas administrativas, y
utilizados habitualmente en metodologías que combinan los enfoques analíticos y
sistémicos (Volpentesta, 1993, 1999 y 2004).
Pero es indudable que a partir de la gran difusión que tuvo el concepto de
reingeniería, el estudio de sistemas fue “absorbido” por el enfoque sistémico. La
reingeniería representa una manera de visualizar la transformación organizacional
que se ajusta a la perfección con el pensamiento sistémico de rediseño, y que se
opone rotundamente al mejoramiento de los sistemas, propugnando un cambio
fundamental en las formas de operación. La reingeniería es el concepto que presenta
más características de discontinuidad con relación a los principios con los que hasta
ese momento se habían creado y dirigido las organizaciones.
La reingeniería surge, al igual que cualquier tecnología que intenta operar
sobre la realidad, para solucionar un problema, que en este caso estaba relacionado
con el estancamiento de la productividad de las empresas norteamericanas, y que
ante el avance sostenido y pronunciado de las empresas japonesas, estaban siendo
desplazadas de sus mercados y en su propio territorio. Habiendo fallado en la
aplicación de las técnicas japonesas de mejoramiento continuo de la calidad, la
respuesta de las empresas norteamericanas para superar en sus rendimientos a las
japonesas fue realizar profundas modificaciones en sus sistemas, procesos y
estructuras con el fin de adecuar su funcionamiento y accionar, a las nuevas pautas
de suma exigencia y competitividad que se habían establecido en los mercados.
Conceptualmente y desde una posición extrema, reingeniería significa
reinventar el negocio de una empresa empezando desde cero y abandonando todo lo
conocido. Implica volver a pensar sin restricciones los sistemas organizacionales,

139
ideando una manera mucho mejor de hacer el trabajo. Desde esta perspectiva se
desechan los avances graduales conseguidos por mejoramiento continuo, pues se
buscan avances significativos, y a que no se trata de “arreglar” nada sino, en
ocasiones, de cambiarlo todo. El rediseño a través de la reingeniería induce a
concentrarse en los procesos críticos de las organizaciones y negocios,
rediseñándolos totalmente. Esta forma de ver el diseño connota una cierta capacidad
para abandonar lo conocido, lo probado, aun lo que tuvo éxito.
El rediseño supone dejar de lado criterios tradicionales tales como los
referidos a la división del trabajo y la especialización, característicos del
pensamiento tay loriano/fordiano sobre cómo organizar el trabajo.
Las empresas y organizaciones, tradicionalmente, estuvieron orientadas
hacia las tareas, los oficios, las personas y las estructuras, en tanto que dentro de este
enfoque deben concentrarse en los procesos, enfatizando su integración natural antes
que la fragmentación artificial comúnmente practicada.
La reingeniería se sustenta sobre la base de eliminar todo lo que no agrega
valor a los procesos, como las demoras, las verificaciones, las conciliaciones y los
seguimientos, que surgen como consecuencia de la fragmentación de los procesos;
de esta manera, las tareas pasan a ejecutarse siguiendo un orden más natural. Los
procedimientos se diseñan buscando simplicidad y agilidad, caracterizándose por ser
breves, sencillos, orientados al cliente, y con posibilidad de discriminar las
excepciones, separando lo rutinario de lo excepcional. Toda esta concepción se
apoy a en el may or aprovechamiento que pueda hacerse de las TI, efectuando con
ellas cosas nuevas en lugar de buscar rapidez en lo que y a se venía realizando.
Las fuerzas imperantes en el actual contexto empresarial y organizacional
exigen la búsqueda de incrementos sustanciales en los niveles de productividad; los
procesos rediseñados sobre la base de su ordenamiento natural representan una
buena respuesta a esa búsqueda. La necesidad de responder a mercados cada vez
más altamente segmentados y personalizados llevó a que de la producción en gran
escala se pase a las pequeñas series; a su vez, la desaparición del trabajo en serie
provoca que los trabajadores altamente especializados se transformen en
trabajadores polivalentes, necesarios para trabajar en los equipos de procesos; éstos
asumen la responsabilidad de realizar íntegramente un proceso determinado. El
cambio que supone pasar de las unidades funcionales tradicionales hacia los equipos
o células de trabajo, surge como consecuencia del rediseño de los procesos que
busca integrar en un mismo sitio a todos los trabajadores responsables de un trabajo.
Las labores dentro de estos equipos de procesos son asumidas con may or
responsabilidad individual en el desempeño de las tareas pues y a no se trata de un
trabajo rutinario orientado exclusivamente hacia las tareas, sino que se plantean
objetivos a lograr dentro del equipo, de modo que si bien la responsabilidad individual
crece, la responsabilidad total del proceso es conjunta. El desempeño se mide sobre
resultados y no sobre tareas, y de individual pasa a ser grupal. Al rediseñar los
procesos integrándolos para su desarrollo en equipos, se elimina todo el trabajo que

140
no tiene valor para el cliente final: controles; esperas; conciliaciones; transportes;
seguimientos.
Otra de las consecuencias de integrar los procesos dentro de los equipos es
que las tareas se vuelven más complejas; los oficios tradicionales se transforman en
multidimensionales necesitándose, en consecuencia, personal más capacitado. Estos
trabajadores no sólo deberán tener un correcto entrenamiento sino que deberán
poseer una educación superior a la hasta hoy requerida. Educación necesaria para
actuar con flexibilidad ante los cambios y para comprender los procesos en función
de objetivos, siendo capaces, por ejemplo, de pasar de un sistema de control “ex
post” a un sistema de control “ex ante”, o de cambiar de un proceso a otro
rápidamente. Por lo tanto, se pretenden oficios complejos para gente capacitada y
con gran poder de adaptación.
Equipos formados por personas altamente capacitadas y educadas, actuando
con un gran sentido de la responsabilidad y autocontrol no necesitan un esquema de
supervisión tal como el realizado tradicionalmente. Esos equipos necesitan líderes que
actúen como entrenadores, como orientadores de la acción; hasta el presente, la
forma de aumentar el ámbito de control era estandarizando y normalizando las
tareas de las personas, de manera que un supervisor pudiera controlar un grupo más
o menos numeroso de trabajadores; en cambio, en función de estos nuevos supuestos
la cantidad de personas a cargo de un supervisor aumenta considerablemente -a
pesar de la diversidad de tareas y, en ocasiones, de la falta de estandarización de
ellas- pues y a no se necesita controlar sino que se debe entrenar. Los trabajadores no
necesitan la orden del supervisor para actuar: saben lo que deben hacer porque
comprenden el sentido y la finalidad de su trabajo. De esta manera, las
organizaciones pueden eliminar numerosos niveles intermedios de supervisión,
logrando estructuras más achatadas, integradas en redes operativas.
La metodología que luego se desarrolla extensamente, la del ciclo de vida
ampliada, recoge la visión sistémica de la reingeniería, así como el enfoque hacia el
negocio de la organización, en el cual las actividades tienen la obligación de agregar
valor para el cliente final. Esta metodología deberá involucrar no sólo a la gente que
esté trabajando específicamente en el estudio, sino a todos aquellos que son o serán
usuarios del sistema.
OBJETIVO Y ACTIVIDADES DEL ESTUDIO DE SISTEMAS
El estudio de sistemas debe estar al servicio de la organización y en función
de sus objetivos; los sistemas de la organización, y en especial los de información, no
deben convertirse en fines en sí mismos, sino que deben prestar su apoy o a todas las
actividades y decisiones de la organización.
El estudio de sistemas es una actividad de apoy o, de servicio, de
colaboración, que debe ser ejercida para toda la organización con el objetivo de
mejorar la coordinación entre las distintas áreas y no en beneficio de algunos
sectores específicos.
Por esto, se define al estudio de sistemas como el proceso que permite
determinar las necesidades de información para la toma de decisiones y para el

141
desarrollo de las actividades de cada nivel de la organización, con el objetivo de
aumentar la eficiencia general y la efectividad de las organizaciones.
Las actividades específicas que se realizan en un estudio de sistemas son
numerosas y variadas. Pese a esto puede intentarse una síntesis no taxativa de ellas:
1. Entender situaciones en las cuales se supone o sospecha que puede aumentarse
la eficiencia o efectividad organizacional. Debe poder evaluarse a priori el
valor relativo que pueda aportar un estudio de sistemas sobre esas
situaciones.
2. Determinar las necesidades y características de información que los centros
de decisiones requieren para sus procesos de toma de decisiones: tipo de
información; características; forma de presentación; frecuencia;
características de los decisores.
3. Establecer qué tipos de informes y reportes se requieren para realizar las
demás actividades administrativas.
4. Obtener información sobre los procesos de negocios con el fin de establecer
con precisión cómo trabajan, en el supuesto que se esté realizando un
mejoramiento. Esta tarea se realiza reuniendo toda la información posible
sobre los procedimientos actuales y a sea por revisión de documentos,
observación directa, entrevistas. Todas estas actividades se registran con el
fin de documentar las características de las transacciones y poder, a
posteriori, realizar el análisis.
5. Examinar críticamente la situación actual para detectar errores o fallas que
puedan subsanarse.
6. Determinar las alternativas posibles ponderando en cada una su aporte a la
solución de los problemas y la relación beneficio-costo de su
implementación.
7. Diseñar el sistema o las modificaciones que satisfagan todos los objetivos
considerados durante el desarrollo del estudio de sistemas. Básicamente,
tanto los nuevos sistemas como las modificaciones que se implanten sobre
los sistemas existentes deben satisfacer no sólo los objetivos sectoriales o
parciales, sino el incremento de la eficiencia global de la organización.
8. Verificar cómo se implanta el sistema o sus modificaciones por parte del
personal de línea, estableciendo los mecanismos necesarios para permitir el
seguimiento de la implementación y el posterior mantenimiento del sistema
tal como fue activado.
AMPLITUD DE ACTIVIDADES DEL ESTUDIO DE SISTEMAS
Del listado anterior puede inferirse, a pesar de ser una enunciación sintética,
que las actividades del estudio de sistemas tienen una amplitud que abarca toda la
organización. Con el fin de su sistematización conceptual, a esas actividades se las
puede relacionar, por un lado, con la estructura, y por otro, con los procedimientos y
las decisiones.
Actividades relacionadas con la estructura

142
 En un sentido formal la estructura se encuentra definida por los estatutos de
la organización, reglas, procedimientos, descripciones de puestos, posiciones y
funciones. También se vincula con esquemas de autoridad, comunicación y flujo de
trabajo, así como con las relaciones que rebasan los límites impuestos por esta
estructura formal.
Los Manuales de Organización son uno de los instrumentos administrativos
que describen la organización formal. En ellos se detallan los puestos y su ubicación
relativa en la estructura jerárquica general; de cada puesto se describen: sus
objetivos; sus funciones; su autoridad y responsabilidad; su dependencia jerárquica;
sus posibilidades de delegación; la información que debe generar tanto para su uso
directo como para su integración en el sistema de información de la organización; las
relaciones tanto internas como externas; el régimen de autorizaciones que rige para
adoptar decisiones como para firmar documentos. En los manuales se incluy e total o
parcialmente un organigrama, que es la representación gráfica de la estructura
formal de la organización.
Dentro de este marco conceptual existe una distinción, y a sea que las
actividades del estudio de sistemas se vuelquen hacia un estudio estructural o hacia un
estudio funcional de la organización:
Estudio estructural: se enfoca sobre las relaciones de la estructura jerárquica,
el esquema político y la incidencia de los aspectos informales de la
organización. Al trabajar sobre esta orientación podrá: aconsejar la
modificación o redefinición del diseño estructural adoptado, proponiendo
alguna otra configuración; modificar el régimen de delegación y de
autorizaciones; suprimir, cambiar o agregar sectores reordenando total o
parcialmente la estructura vigente.
Estudio funcional: sobre la base de las áreas fijadas en la estructura
organizativa pueden establecerse las misiones y funciones respectivas. Sobre
ellas, el estudio de sistemas puede: aconsejar redefinir parcial o totalmente
las funciones de un puesto individual o de todos los puestos de la
organización; determinar los recursos necesarios para ejercer esas
funciones; establecer las interrelaciones de cada puesto en función a la
asignación de funciones; describir las tareas de cada función.
Actividades relacionadas con los procedimientos y las decisiones
Los procedimientos o rutinas son el conjunto de actividades que responden a
una operatoria específica -proceso de negocio- y que atraviesan la organización
relacionando distintos puestos y sectores en una secuencia eslabonada de tareas.
Básicamente, un procedimiento o rutina implica considerar (IRAM 34551, 1986):
Tareas y operaciones a realizar por cada área, sector o posición de trabajo de
la organización con determinación de los cursos a seguir ante cada situación
prevista.
Datos a destacar y documentos utilizados determinando: totalidad de datos a
contener; quién los emite y quién los recibe; qué actividad se realiza sobre
aquéllos y en qué momento.

143
 Almacenamiento de datos y archivos de documentos considerando su
utilización posterior por el mismo sector o por otro.
Controles tanto sobre las operaciones como sobre el patrimonio.
Usualmente, todos estos elementos se reúnen en los Manuales de
Procedimientos. En éstos, y para cada procedimiento en particular, se encuentra
definido: qué sector o sectores son los responsables; cuándo y en qué circunstancias
deben ser empleados; qué tareas y decisiones involucra. En este último caso se debe
definir:
– Descripción completa de cada tarea a realizar ante cada circunstancia
definida.
– Momento de realización de cada tarea.
– Responsable de su realización.
– Información necesaria para efectuar la tarea, e información generada por ella.
– Medios a utilizar: equipos; formularios; documentos.
– Decisiones a tomar y controles a efectuar.
Con relación al flujo de información los manuales de procedimientos deben
contener:
– Documentos y formularios; informes de salidas; tablas de datos.
– Momento en que deben emitirse o recibirse.
– Responsables de su emisión o recepción.
– Cantidad de copias y destino, y proceso a darle a cada una.
– Instrucciones de volcado de datos.
En relación con el almacenamiento y archivo deben contener:
– Información y datos a almacenar.
– Documentos a archivar: tiempo; características del archivo.
– Utilización posterior de información almacenada y de documentos archivados.
– Responsables de la custodia y del mantenimiento.
– Determinación de quiénes tienen acceso a ellos.
Los manuales de procedimientos también pueden contener cursogramas
administrativos.
Un estudio de sistemas sobre un procedimiento administrativo busca obtener
el máximo de eficiencia en estas operaciones, dada la frecuencia con que se repiten,
el volumen de datos generados y la importancia posterior que tienen los resultados
del procesamiento de esos datos. En este tipo de actividades el estudio de sistemas
sigue estrictas pautas de economicidad y de control interno, aspectos que se verán en
otra sección.
Con relación a las decisiones, algunas organizaciones cuentan con Manuales
de Políticas que describen detalladamente las pautas que deben seguir los
administradores en la toma de decisiones. Dentro de sus actividades, el estudio de
sistemas busca que como consecuencia del procesamiento de las transacciones se
genere el flujo de información necesario para cada centro decisorio, así como

144
establecer la forma, el contenido y el detalle de la información de acuerdo con las
características de cada proceso de toma de decisiones.
ETAPAS DEL ESTUDIO Y DESARROLLO DE SISTEMAS
A través del tiempo se crearon diferentes metodologías para el estudio de
sistemas. Durante muchos años la más utilizada fue la del ciclo de vida, fuertemente
basada en el enfoque analítico. En los últimos años, el pensamiento sistémico ha
ganado presencia dentro de las herramientas metodológicas planteando, tal como se
analizó con la reingeniería, enfoques sistémicos que permiten manejar con may or
efectividad la complejidad que presentan las organizaciones.
Este libro está a favor de aquellas técnicas y herramientas que contemplen
el pensamiento sistémico, entendiendo por tal la complementariedad entre los
enfoques sistémicos y analíticos.
Sobre esta base se desarrollará, en detalle, una metodología que asume esa
complementariedad y que, además, permite un abordaje de los problemas de
sistemas a partir de una posición desde la cual pueda discernirse adecuadamente,
cuándo el estudio debe dirigirse hacia un mejoramiento o cuándo hacia un rediseño.
Para esto se toma como base la tradicional metodología del ciclo de vida, la que se
amplia para hacer intervenir en ella al enfoque sistémico.
Cuando se hace referencia al ciclo de vida de un sistema se incluy en en él
las diferentes etapas por las que pasa un sistema a lo largo de su vida, desde su
concepción hasta el abandono de su uso. Diferentes enfoques metodológicos y
prácticos varían en identificar a estas etapas, cada una de las cuales tiene sus propias
características.
El planteo metodológico comienza con una síntesis, que permite tener una
visión global, integral y generalizada del objeto estudiado. Esta síntesis delineará el
marco del estudio, dentro de cuy os límites desarrollará sus actividades;
concretamente, esta etapa permite definir si el estudio se encamina hacia un
mejoramiento o hacia un rediseño.
Así, una vez definida la situación se procede a recolectar la información
necesaria para abordar el estudio, la que debe clasificarse y procesarse. La
preparación de los datos y los hechos que puedan ser recogidos y su procesamiento
en información, determinarán la mejor o peor interpretación, examen y diagnóstico
que pueda hacerse de las situaciones contempladas. Esta etapa de análisis permite
efectuar las recomendaciones para mejorar o rediseñar el sistema, según sea el
camino emprendido.
Una vez concluido el análisis se elabora nuevamente una síntesis, que en este
caso se denomina diseño; éste es el proceso por el cual, y sobre la base del
diagnóstico realizado durante el análisis, se idean y diseñan métodos y
procedimientos con el fin de reemplazar o complementar los existentes, en busca de
una may or eficiencia o efectividad. El análisis define qué debería hacer el sistema,
en tanto que el diseño determina cómo alcanzar el objetivo. En el diseño, las partes
identificadas en el análisis por medio del examen de sus actividades y funciones
deben considerarse en su interrelación con otras partes, y el total de ellas con

145
respecto al conjunto, como así también los efectos del funcionamiento del todo sobre
las partes. También hay que observar el funcionamiento del sistema y sus partes con
relación al suprasistema que lo contiene. Cuando se diseña un sistema debe
recordarse que su correcto desempeño depende de la interacción de sus partes entre
sí, y no de la actuación independiente de cada una de ellas. Nuevamente, en esta
etapa también se aprecia la necesidad de diseñar soluciones integrales y generales,
teniendo como referencia el total del conjunto y no “soluciones técnicas perfectas”
que actúan como parches y que no tienen en cuenta al sistema total. Es un error
considerar que existen problemas de sistemas y problemas de organización. Los
problemas de sistemas no existirían de no existir las organizaciones, por lo tanto,
cuando se cree tener una solución, primero se debe analizar si beneficia o no a la
organización.
El estudio de sistemas continúa con la etapa de implementación. Todo
trabajo relativo al estudio de sistemas debe culminar con la implementación del
nuevo sistema o las modificaciones al existente. Finalmente, una vez instalado y en
funcionamiento debe realizarse el seguimiento del sistema y la verificación de que su
operación se encuentra dentro de los parámetros establecidos originalmente. En esta
etapa se incluy en los trabajos de mantenimiento que se realicen sobre el sistema, los
que implican ajustes que surgen como consecuencia de sucesos novedosos o de
pequeños desfasajes sobre las normas originales de funcionamiento.
CARACTERÍSTICAS DEL ESTUDIO Y DESARROLLO DE SISTEMAS
Todo estudio y desarrollo de sistemas implica un proceso de cambio, y la
habilidad para administrar el cambio puede resultar crítica para su éxito. Todo nuevo
sistema inevitablemente genera cambios, y no todos los participantes de las
organizaciones se adaptan fácilmente a ellos. Ante estos procesos, algunos de los
problemas más comunes que suelen presentarse son los siguientes (Stair y Rey nolds,
2010):
– Miedo de las personas a perder sus puestos, poder o influencia en la
organización.
– Creencia de que los cambios traerán más trabajo del que eliminarán.
– Renuencia a trabajar con los especialistas en computación.
– Expectativas negativas sobre el impacto en la estructura.
– Creencia de que existen otros problemas más importantes que los que están
tratando de solucionar con los cambios propuestos.
– Sospecha de que los responsables del cambio no están familiarizados con “la
manera como se deben hacer las cosas aquí”.
– Falta de voluntad por aprender nuevas tareas o procesos.
Consecuentemente, frente a los problemas que pueden llegar a presentarse,
el estudio y desarrollo de sistemas debe considerar una diversidad de temas, algunos
de los cuales se exponen con más detalle a continuación.
Identificación de problemas
La actividad de sistemas se efectúa en contacto directo con las personas que

146
realizan sus tareas en las organizaciones, quienes tienen gran percepción y
sensibilidad de los problemas relacionados con los sistemas con los que operan, pero
no siempre les resulta fácil explicarlos. En otras oportunidades, creen tener
identificado claramente el problema, pero a poco de investigar se llega a la
conclusión de que el problema real no era el que se había indicado. Por ejemplo, se
puede suponer que existen inconvenientes con algunas tareas de un determinado
procedimiento, cuando en realidad lo que sucede es que el personal no comprendió
cabalmente cómo debían ser realizadas; en esta situación, el desarrollo de algunas
actividades de capacitación resolvería, seguramente, el problema.
El estudio de sistemas y las tecnologías de la información
El estudio de sistemas no es sinónimo de un trabajo que sirve para
determinar qué procesos van a desarrollarse por computadora y cuáles no. El estudio
de sistemas trata de entender y conocer una situación para determinar si sobre ella
pueden efectuarse cambios que la mejoren y, en definitiva, mejoren al conjunto. Sin
embargo, hoy resulta ineludible que las nuevas tecnologías de la información se
incorporen a los procesos de negocios. En muchos estudios de sistemas en los que se
realiza su rediseño, la tecnología actúa como un fuerte impulsor y como el medio
que permite viabilizar los cambios propuestos.
Trabajo en equipo
El estudio de sistemas se basa en un enfoque de proceso integral en el cual
no sólo participan las personas afectadas específicamente a esa labor, sino que
resulta imprescindible que se incorpore todo el personal “de la línea” a las
actividades del equipo de sistemas.
En primer lugar, estas personas deben ser invitadas a participar del trabajo
de sistemas porque al ser quienes realizan las tareas en forma habitual, adquieren
sobre ellas conocimientos que los convierte, prácticamente, en especialistas en esos
trabajos, de manera que sus comentarios son valiosos en todas las etapas del estudio.
Los usuarios que de manera permanente interactúan con un sistema, están en
inmejorables condiciones para conocer la disponibilidad de la información y las
capacidades que se requieren de uno nuevo. Los especialistas poseen los
conocimientos específicos de sistemas que los integrantes de la organización no
tienen por qué tener; pero éstos son especialistas en sus trabajos, y conocen todos los
detalles y alternativas de cada operación; la integración de esos conocimientos es
esencial para desarrollar un buen estudio de sistemas.
En segundo lugar, un estudio de sistemas no se completa sino hasta la
implementación, si corresponde, del nuevo sistema o de las modificaciones al
sistema existente. Y el éxito de esta etapa depende de la actitud favorable o adversa
que el hombre de línea adopte. Una forma habitual del trabajo de sistemas es que se
desarrolle bajo la forma de consultoría, razón por la cual los resultados del estudio se
transforman en recomendaciones que el personal de línea debe implementar. Por ese
motivo, es fundamental que dicho personal se integre desde el primer momento al
trabajo, de modo que su participación activa los motive a fin de que comprendan

147
claramente los objetivos del estudio, haciéndolos partícipes de las decisiones que al
respecto se vay an tomando.
Un sistema que se quiera implementar luego de un estudio en el cual la gente
de línea no hay a participado, resulta una sorpresa desagradable para aquellos; un
sistema así desarrollado tiene una alta probabilidad de no aportar los rendimientos
esperados y aun de fracasar, y a que es muy posible que el personal se niegue o se
resista a usarlo.
Además de estos aspectos generales que se pueden presentar con respecto al
personal existen otros, tales como los que a continuación se detallan.
Desinterés del personal clave
Es un dato de la realidad que los altos administradores tienen su jornada
cubierta de actividades, de modo que conseguir que le asignen tiempo al estudio de
sistemas no siempre es una tarea fácil de lograr. No es que estos ejecutivos lo
consideren inútil o que el sistema estudiado no les incumba, sino que son varias las
actividades que compiten por su atención y tiempo. Lograr el interés de estos
ejecutivos es fundamental para asignar recursos y motivar la colaboración de sus
subordinados.
Resistencia al cambio
El inicio de un estudio de sistemas se entiende, por parte del personal, como
sinónimo de cambios, de modo que la natural resistencia al cambio que cada
individuo posee lo impulsa, inicialmente, a no cooperar. El cambio produce una
alteración en el equilibrio de las relaciones y de las posiciones relativas entre las
personas y entre los grupos de personas que interactúan en la organización, razón por
la cual, ante la perspectiva supuesta de cambios, las personas adoptan a priori y, en
ocasiones sin fundamento, una actitud de rechazo a lo que suponen una amenaza que
atenta contra la red de relaciones interpersonales y de tareas que han formado a su
alrededor. La resistencia se manifiesta de variadas formas: desde la pasividad e
indiferencia llegando hasta una oposición activa, cercana a la rebelión.
Trabajar con suma diplomacia y con gran involucramiento y compromiso
del personal de línea, explicando claramente los objetivos del estudio, ay uda a
superar esas resistencias.
Conflicto de intereses
Los distintos grupos humanos, influenciados por su pertenencia a diferentes
departamentos funcionales o actividades, a menudo tienen una visión particular sobre
un mismo problema, y ésta es disímil para cada uno de esos grupos. Esto los conduce
a definir diferentes soluciones, de manera que éstas favorezcan sus puntos de vista.
Evidentemente, el conflicto que se genera por esa perspectiva diferenciada sobre una
misma situación traba el estudio de sistemas, y a sea porque se hace difícil la correcta
determinación de los problemas, o porque no se recibe la debida colaboración.
Asimismo, en algunas ocasiones los administradores se niegan a la
posibilidad de que otras personas puedan determinar, en el trabajo que ellos tan bien
conocen, mejoras de costos, de procedimientos o de control. Cuando estos

148
administradores detectan la “intrusión” de los hombres de sistemas dentro de sus
dominios tratan, por lo general, de obstaculizar su labor.
Apego al sistema antiguo
En otras situaciones el personal se resiste a usar el nuevo sistema, y a sea
porque no han aprendido a usarlo o no lo han entendido bien o, simplemente, porque
creen que el anterior sistema es mejor. Estas situaciones aparecen, normalmente,
cuando el personal no participó de manera activa en las etapas del estudio de
sistemas o bien, cuando no se detectaron con precisión las necesidades y
requerimientos de información. Además de subsanar estos aspectos, también es
importante el método que se utilice en la implementación, y a que cuando se realiza
el cambio en un solo momento del sistema viejo por el nuevo, no existen tantas
posibilidades de seguir utilizando el anterior. Una intensa participación del personal en
todas las etapas del estudio evita estos inconvenientes.
Implementación del sistema
Un estudio de sistemas no se considera completo si no se ejecuta la etapa de
implementación. Aun cuando sólo podrían realizarse algunas de las etapas la
implementación es necesaria por varios motivos. Uno de ellos es que la efectividad
del estudio sólo se demuestra una vez que el sistema se implanta y utiliza. Otro
motivo importante es la sensación de frustración y desencanto que provoca en la
gente de línea la no implementación. Este hecho genera una voluntad adversa de
participación en futuros estudios.
Alcance del trabajo de los hombres de sistemas
Aun cuando hasta ahora no se diferenció el trabajo de los especialistas en
sistemas, conviene aclarar que dentro de un completo estudio pueden encontrarse
diversas “especialidades”. Este tópico se correlaciona con el tamaño de las
organizaciones puesto que, por ejemplo, en las grandes es común que la síntesis, el
relevamiento y el análisis sean responsabilidad de una o varias personas que tienen la
tarea, exclusivamente, de conducir los estudios, recabando información,
examinándola y determinando el diagnóstico, encontrándose luego quienes realizan
el diseño. Por último, los programadores serán los encargados de desarrollar el
software necesario para los sistemas informáticos, respetando el diseño establecido.
En tanto que en las Py MEs los hombres de sistemas tienen más funciones que los que
trabajan en grandes organizaciones, en las que es más fácil encontrar may or
especialización.
La cuestión sobre los límites
Para poder cumplimentar la etapa de síntesis, el estudio de sistemas debe
buscar información y realizar una serie de investigaciones relacionadas con el
“afuera” del sistema para tratar de entenderlo. Sólo después de eso comienza el
relevamiento de la información que permite efectuar el análisis, que genera las
recomendaciones predecesoras del diseño. Tanto en la síntesis como en el análisis se
presenta una cuestión relacionada con los límites del sistema y sus partes.
Al definir a las organizaciones como sistemas abiertos, se indicó que
intercambian con su ambiente información, materiales y energía por límites

149
permeables que en ocasiones son difíciles de definir físicamente, y a que su
delimitación surge como consecuencia de las funciones y actividades que realizan.
Lo mismo sucede hacia su interior.
Tanto en la delimitación con el ambiente como en la fragmentación interior,
se corre el riesgo de la suboptimización, que se produce cuando al marcar límites
arbitrarios entre sistemas o subsistemas no se consideran explícitamente
interacciones significativas que puedan afectar el funcionamiento entre ellos.
Cuando se fragmentan sistemas para realizar el análisis, necesariamente se
asume el riesgo de suboptimización, pues no se puede realizar el estudio de sistemas
si no se produce esa segmentación, y a que es muy difícil trabajar con sistemas que
en ocasiones son muy grandes. Gracias a la etapa de síntesis puede lograrse una
disminución significativa de la suboptimización, y a que el sistema no es considerado
sólo como una suma de sus partes, sino que puede ser explicado como una totalidad,
en función de las interrelaciones e interacciones de sus subsistemas.
EL PROCESO DEL ESTUDIO Y DESARROLLO DE SISTEMAS
Un completo estudio de sistemas debe tener en cuenta el entendimiento
global del sistema en estudio, su análisis por medio del registro y examen crítico de
sus actividades, la definición de las propuestas tendientes a incrementar su eficiencia
o efectividad, y su implementación y seguimiento. Aun cuando las herramientas
metodológicas brindan una eficaz ay uda en su realización, no deben perderse de vista
las condiciones que satisfacen los sistemas, las que indican que la conducta de cada
parte incide en la conducta del todo. Cada cambio que se realice en una parte de un
sistema repercutirá en el resto, produciendo cambios que en algunos casos podrán
adelantarse o preverse, pero que en otros no será posible. Debe recordarse también
que las conductas y efectos de las partes son interdependientes entre sí y que ninguna
parte tiene una influencia independiente con relación al conjunto. Consecuentemente,
al programar alguna modificación se debe evaluar si ella es necesaria, y no realizar
cambios sin fundamentos que podrían alterar el equilibrio dinámico de la
organización.
Tal como se dijo, el enfoque sistémico es un importante aliado para
disminuir la suboptimización que implica la necesaria fragmentación para realizar el
análisis, pero debe decirse que prácticamente sería imposible realizar un estudio de
sistemas que agotara todas las interacciones que tuviera el sistema bajo estudio, y a
sea hacia fuera como hacia dentro. En la figura 8.1 se observó que la organización
conforma un sistema que es contenido por un sistema may or que a su vez es
contenido por otro sistema may or, y así sucesivamente. También se advierte que la
organización está compuesta por subsistemas de rango menor. Todos ellos, tanto los
superiores como los interiores, poseen sus partes interrelacionadas, que por otro lado,
son sistemas en sí mismos; la denominación de sistema o subsistema es sólo una
cuestión relativa dentro del ordenamiento jerárquico al que pertenecen.
Resulta claro que pretender realizar un estudio que contemple la totalidad de
las interrelaciones en sistemas complejos tan cambiantes y dinámicos como las
organizaciones, llevaría tanto tiempo hacerlo que, una vez concluido, posiblemente

150
los elementos considerados en un principio no serían los mismos que a su finalización.
Y si se pretendiera ir incorporando los cambios a medida que se fueran produciendo,
se iniciaría un círculo vicioso de permanente reformulación que impediría tener
terminado, en algún momento, el trabajo.
No obstante, estas observaciones no atentan contra el concepto de proceso
que tiene el estudio de sistemas. Simplemente reconocen que para su realización
práctica se requiere de la fragmentación como respuesta operativa a la compleja
realidad de las organizaciones.
Advertidos y a de asumir los riesgos de la suboptimización en la fijación de
límites, otro tema importante es cómo serán fijados. Dentro de las organizaciones, la
delimitación entre funciones, tareas y actividades no siempre se presenta de manera
clara, razón por la cual en los estudios de sistemas existe cierta arbitrariedad por
parte de los hombres de sistemas en el trazado de los límites, puesto que éstos suelen
ser creaciones intelectuales propias que no siempre reflejan, de manera exacta, el
sistema físico real. Por tal motivo, la persona encargada de realizar un estudio de
sistemas elaborará su propio criterio sobre las bases de las características de cada
situación, circunstancia que justifica la inutilidad de reglas generales que intenten
definir límites. Cada profesional, sobre la base de las premisas y objetivos con los
que comienza a realizar un trabajo, trazará los límites que crea más adecuados en
cada ocasión, y que le permitan realizar mejor su trabajo.
RAZONES PARA COMENZAR UN ESTUDIO Y DESARROLLO DE SISTEMAS
El estudio y desarrollo de sistemas es considerado un proceso que en forma
permanente comienza nuevos proy ectos en todo el ámbito de la organización; en su
concepto suby ace la idea de que su realización se sustenta en la búsqueda de un
mejor funcionamiento. Sin embargo, este marco general que justifica la iniciación
de nuevos estudios se presenta poco concreto y, aun cuando en un plano teórico la
organización en su totalidad es motivo de estudio de sistemas, en la realidad existen
factores o circunstancias que determinan más precisamente cuándo, dónde y por qué
comenzar uno nuevo. Algunos de esos factores pueden agruparse de la forma que se
muestra a continuación.
Resolución de problemas en los sistemas existentes
En una organización pueden detectarse procedimientos, tareas, actividades o
funciones que no satisfacen los parámetros fijados de desempeño y /o producen
retrasos en las operaciones, malestares en las personas, costos excesivos o algún otro
problema de discrepancia o conflicto. Una característica común de todas estas
situaciones es que existen posibilidades de corrección y solución, y a que la
organización tiene el dominio sobre las variables que en ellas participan.
Detección de amenazas
Una amenaza es cualquier acontecimiento o evento que y a ocurrió o que
podría suceder, con consecuencias negativas y directas sobre la organización. Las
amenazas provienen del ambiente y se pueden clasificar en dos categorías. Por un
lado están aquellas sobre las que la organización puede tener algún tipo de influencia,
dominio o control por medio de sus acciones, debido a que la interacción con ellas es

151
directa, como por ejemplo las amenazas surgidas de proveedores, clientes,
consumidores, inversionistas y competidores. Los problemas actuales o potenciales
que representan estas amenazas pueden contrarrestarse si la organización las detecta
a tiempo, comprende cabalmente la situación y logra adaptarse a los nuevos
estímulos.
La otra categoría de amenazas agrupa a aquellas que la organización no
puede contrarrestar o eliminar, por ejemplo: las acciones del gobierno; la situación y
el rumbo económico; la realidad política; el clima.
Sobre esta categorización es preciso puntualizar su aspecto contingente, y a
que para algunas organizaciones pequeñas y medianas los últimos aspectos sí
constituy en amenazas sobre las que sus acciones tienen poca o ninguna influencia.
Para las grandes organizaciones, y en especial para los grandes grupos económicos,
algunas de estas amenazas -y a que hasta ahora no se sabe que puedan influir sobre el
clima- podrían clasificarse dentro de aquellas sobre las que pueden accionar para
influir de alguna manera. En un sentido inverso, para muchas pequeñas y medianas
algunas amenazas pertenecientes al primer grupo, tales como las representadas por
proveedores o clientes, pueden considerarse como integrantes del segundo grupo,
debido a que no cuentan con posibilidades de influir de ninguna manera sobre ellas.
Aprovechamiento de oportunidades
Las oportunidades provienen del exterior de la empresa y pueden generarse
en cualquiera de los participantes nombrados en la sección anterior. Un competidor
que deja de operar, una política de aliento a las exportaciones, mejores precios en las
materias primas ofrecidas por nuestros proveedores, son algunas situaciones que
impulsan a trabajar sobre los sistemas, con el objetivo de ampliar o mejorar el
rendimiento económico de la organización y su competitividad.
Motivaciones de la dirección
Factores internos relacionados con valores, normas o intereses que resultan
de importancia para quienes conducen las organizaciones, por fuera de los tres
factores anteriores, representan una cuarta categoría de razones que promueven un
estudio. Por ejemplo, los altos ejecutivos pueden decidir que desean tener may or
control sobre las compras o un conocimiento más detallado sobre los intereses
pagados en las deudas bancarias. Las motivaciones pueden variar desde querer que
las tareas se desarrollen de una determinada manera, o que se cambie alguna
característica de la información, o que el desempeño organizacional adquiera otras
modalidades.
Dentro de esta categoría también se encuentran situaciones donde los altos
ejecutivos deciden un estudio de sistemas con el fin de aumentar la competitividad o
para acompañar el crecimiento de la organización.
PARÁMETROS A UTILIZAR EN EL ESTUDIO Y DESARROLLO DE SISTEMAS
La orientación del trabajo de los responsables del estudio de sistemas quedó
y a delineada, independientemente de la metodología que se elija. La utilización de
una metodología de trabajo asegura una labor ordenada y sistemática, permitiendo
utilizar oportuna y correctamente las técnicas y herramientas que en cada caso se

152
necesiten. El uso de una metodología apuntala al estudio de sistemas pero en ningún
caso puede reemplazar los conocimientos específicos que deben tener aquellos que lo
realizan.
Una metodología facilita el desarrollo de las etapas del estudio pero nada
dice, en el momento que se realiza el análisis sobre el sistema, si los aspectos
examinados son correctos y /o adecuados, y si responden o no a lo que la
organización y sus participantes esperan de ellos. Para responder a estas preguntas
deben utilizarse parámetros para comparar las cuestiones examinadas.
La identificación de parámetros generales y universales de validez para
todas las organizaciones y en todas las circunstancias resultaría una labor ímproba y,
por cierto, bastante inútil. Los factores situacionales o contingentes establecen que
algo que es adecuado y eficiente para una organización, no lo es para otra que se
encuentra en condiciones parecidas. Los factores relacionados con el tamaño, la
edad, el ambiente, la estructura organizativa, la distribución del poder, la cultura
organizacional, el estilo administrativo y el tipo de actividad entre otros, hacen
imposible la sistematización de parámetros uniformes, de aplicación generalizada y
de utilización efectiva en todas las organizaciones.
Durante el análisis se debe contar con un esquema conceptual contra el cual
comparar la realidad, y este esquema debe ser una elaboración de los responsables
del estudio, derivado específicamente de la situación de la organización estudiada. No
obstante, es posible desarrollar en una dimensión teórica y conceptual una serie de
parámetros que permitan, una vez adecuados a los factores contingentes y reales de
cada situación, contar con un marco de referencia con el cual se puedan analizar las
cuestiones concretas. Consecuentemente, cada situación bajo estudio se analizará a la
luz de las pautas y principios contenidos en los parámetros que forman ese marco de
referencia.
Adaptando un esquema de Senn (1992), los parámetros que se utilizarán son:
1. Capacidad.
2. Comunicación.
3. Costo.
4. Competitividad.
5. Control interno.
Capacidad
Las operaciones y transacciones que rutinariamente se realizan en todas las
organizaciones, además de ser repetitivas y voluminosas, tienen gran influencia en el
resto de las actividades. Las tareas y transacciones se combinan para formar los
procedimientos que se especializan en una operatoria determinada denominados
procesos de negocio. La capacidad que tenga la organización para operar con rapidez
y seguridad sobre ellos incide en el desarrollo eficiente del resto de las actividades.
En este contexto se define a la capacidad como la aptitud que tiene un sistema en su
conjunto -personas, equipos, procedimientos- para alcanzar los objetivos básicos que
justifican su funcionamiento.

153
 Existen cuatro principios a evaluar referidos a la capacidad.
Velocidad de procesamiento
La velocidad de procesamiento es el tiempo que se necesita para realizar
una transacción o todo un procedimiento: si se efectúan luego del momento en que se
considera oportuno, pierden todo su valor. Por ejemplo, si se produjo un faltante de
materia prima y la información del nivel de las existencias se procesa luego de ese
hecho, esa información no tiene valor para la actividad de reposición de inventarios,
pues la falta de materia prima y a sucedió.
Cuando se quiere aumentar la velocidad de las transacciones, las
organizaciones buscan desarrollar sistemas de información computadorizados que
realizan velozmente la may oría de las operaciones rutinarias. Sin embargo, un
procedimiento que finaliza antes de lo necesario no le agrega a éste demasiado valor.
Por ejemplo, si los listados de deudores con fechas de facturas y descuentos por
pagos a cierto plazo se obtienen rápidamente por un sistema informático, pero luego
se demora varios días su entrega a los cobradores, el hecho de haber procesado con
velocidad esos listados no agrega valor a la totalidad del procedimiento de cobranza.
Volumen de trabajo
Tanto en empresas que se inician como en aquellas que crecen, es necesario
evaluar si los sistemas de información proporcionan la capacidad de procesamiento
adecuada a la cantidad de trabajo existente. Es normal que en empresas en
crecimiento los sistemas que fueron eficientes hasta un momento se vean
desbordados por el incremento de las actividades, comenzándose a generar errores,
deficiencias en la información y atrasos en las tareas operativas. Aun cuando en este
tipo de situaciones los problemas se evidencian en los aspectos recién destacados, lo
cierto es que tienen consecuencias muy concretas que afectan de manera
significativa a la organización, como puede ser perder un negocio porque el sistema
tiene limitada su capacidad de operación, o perder clientes a causa de errores
cometidos habitualmente.
Seguridad en la captación
Ya se conoce la importancia que para las actividades de la organización tiene
la realización eficaz de las transacciones y procedimientos. El sistema que procese
las transacciones debe, por lo tanto, brindar la seguridad de que todos los datos van a
ser captados, pues un dato perdido en estas instancias puede llegar a ser
irrecuperable. Teniendo en cuenta el mismo criterio, el sistema debe prever los
archivos necesarios para la conservación de los documentos fuente de los datos.
Recuperación de información
La gran cantidad de datos que diariamente se procesan en las organizaciones
y que se relacionan con clientes, proveedores y empleados, deben ser almacenados
y estar disponibles para que posteriormente se recuperen en forma rápida cuando
sean necesarios. Esa disponibilidad debe contemplar también que la búsqueda puede
ser compleja. Un ejemplo puede aclarar la situación. En las organizaciones
multiproductoras de bienes de consumo la información sobre las unidades vendidas
de cada producto en el mercado es sumamente importante. Dentro de la

154
organización existen muchas personas que utilizan esa información, pero de distinta
manera. Al supervisor de la fuerza de ventas le interesará saber qué cantidades de
qué productos vendió cada vendedor. Al encargado de la distribución le importará
observar en qué zonas se concentran las may ores entregas. El gerente de
organización y control de la producción buscará el o los productos más vendidos para
determinar modalidades especiales de fabricación para ellos. Cada uno de estos
usuarios recuperará la información generada por las ventas pero de una manera
determinada, ajustada a sus necesidades y al uso que se le dará.
El sistema debe permitir que los usuarios interactúen en forma directa con la
base de datos, pudiendo extraer la información en la forma en que la utilizan.
Comunicación
Si las organizaciones administran información y ésta representa la materia
prima principal en sus actividades, las comunicaciones se convierten en esenciales en
la transmisión de esa información y en la coordinación e integración de las tareas
individuales. Desde esta visión los aspectos que deben evaluarse son los siguientes:
Transmisión de información
Un estudio de sistemas debe considerar de qué manera y con qué eficiencia
se desarrolla la comunicación en una organización, no sólo entre sucursales a
distancia sino también dentro de las propias oficinas. En este aspecto se incluy en los
mensajes y documentos.
Con anterioridad se destacó la importancia que tiene para las decisiones y
para las actividades recibir la información en el momento oportuno: perder una venta
en una comunicación telefónica por no poder confirmarle a un cliente que el
producto que solicita se encuentra disponible para la entrega, o tener pedidos
preparados que se entregan con retraso por no saber el sector de distribución que
estaban y a listos, son tan solo dos ejemplos de los muchos que existen y en los cuales
la transmisión de la información es fundamental.
La combinación entre tecnología de comunicación y computadoras, definida
como telemática, permite construir redes que enlazan en tiempo real posiciones de
trabajo distantes geográficamente, trabajando sobre la transmisión de voz, texto,
datos e imágenes. Hoy el debate interno de las organizaciones gira en torno de la
utilización de las redes públicas, que han mejorado y ampliado las posibilidades de
telecomunicación, o la utilización de las redes privadas que conectan computadoras,
bases de datos, procesadores de texto, impresoras, copiadoras, servicios de fax y
telefonía inteligente.
Coordinación entre sectores
Puestos de trabajo sin operaciones para realizar; posiciones saturadas de
trabajo; operaciones que no son necesarias para proseguir un procedimiento
desarrolladas antes que otras que sí son necesarias. Estos son algunos ejemplos de
mala coordinación entre sectores. Los sistemas deben generar un encadenamiento
ininterrumpido de tareas, delimitando las responsabilidades por su ejecución.
A lo largo de su existencia las organizaciones desarrollan may or
complejidad que deriva en la profundización de la especialización y, como

155
consecuencia de esto, en may or departamentalización o división en varias áreas o
sectores. Las estructuras se determinan formalmente en los manuales de
organización, donde la descripción de funciones y la determinación de
responsabilidades delimitan las tareas de áreas y sectores. Sin embargo, estas
definiciones no resultan suficientes. Son los procedimientos los que conectan
funciones ubicadas en distintos sectores de la organización, produciendo un
encadenamiento de tareas y delimitando las responsabilidades por su ejecución.
La coordinación permite que en el momento en que la tarea de un sector se
termina, las operaciones pasen a otra área para continuar con el procedimiento. El
estudio de sistemas debe examinar si este encadenamiento de actividades se realiza
sin interrupciones o alteraciones importantes, y a que una buena coordinación es un
prerrequisito para la adecuada integración de las diferentes partes en que se divide
una organización.
Costos
Existen dos cuestiones que deben tenerse en cuenta con relación a los costos.
La primera se refiere a la necesidad de operar con los costos más bajos posibles
dentro de márgenes de seguridad apropiados. La segunda, al conocimiento por parte
de la organización de los costos asociados a sus operaciones.
Relación beneficio-costo
La evaluación más común que se hace de los costos tanto en un sistema en
uso como en uno propuesto se refiere a sus gastos, salidas y erogaciones relacionadas
a su uso. Estos son costos tangibles, que pueden determinarse objetivamente. En tanto
que los costos intangibles son aquellos que suelen estar ocultos tras algunas
actividades o decisiones y no pueden determinarse con objetividad: malestar de un
cliente por un reclamo incorrectamente efectuado; pérdidas de ventas por no poder
determinar con exactitud los productos que pueden ser entregados.
Siempre se presume que un sistema que baje los costos tangibles y
disminuy a la posibilidad de generar costos intangibles es preferible a otro que no lo
haga. Pero este aspecto tiene que complementarse con una estimación de los
beneficios que genera cada sistema, razón por la cual lo que hay que considerar es la
relación “beneficio-costo”; las tareas y operaciones deben realizarse maximizando
esta función, que expresa la posibilidad de obtener el resultado esperado pero a través
del medio más económico. Es decir: sistemas eficaces -que logran sus objetivos- y
eficientes -que los logran al menor costo posible. Sobre la base de este criterio
economicista, ante dos procedimientos que cumplen satisfactoriamente con su
cometido, aquel que insuma menos recursos presenta una ventaja sobre el otro.
En este sentido hay que destacar que este criterio debe aplicarse luego de
que se hay a establecido que los procedimientos que se están comparando brindan las
mismas prestaciones de capacidad, comunicación, competitividad y control interno.
Un elemento relacionado al costo de operación de los procedimientos se
refiere al volumen de información que se necesita para desarrollar alguna actividad
o tomar una decisión. Siempre es posible tener todo el volumen de información que

156
un administrador requiera, siempre que se esté dispuesto a pagar el costo que eso
implica.
Si bien no resulta fácil estimar en cada situación la relación óptima entre la
utilidad que una información tiene para un usuario -es decir, su valor respecto de las
decisiones que se basan en ella- y el costo necesario para su obtención, puede sí
definirse un mecanismo que permita discernir cuál es el valor óptimo de la
información necesaria y cuál el costo para obtenerla.
En la figura 4.2 se puede observar la relación que existe entre el costo, el
valor y el volumen de información para cada situación. Así, cuando se fija cuál es el
volumen que se necesita de información, se deben comparar los costos entre los
procedimientos que la proveen. El volumen óptimo de la información a obtener se da
en el punto donde la diferencia entre las curvas de costo y valor es máxima. En ese
punto se consigue el may or valor al menor costo posible.

Figura 4.2: Relación óptima entre costo y valor de la información

Conocimiento de los costos
Los procedimientos deben poder expresar debidamente los costos reales de
las operaciones para estar en condiciones de determinar, en todo momento, si éstas
se encuentran dentro de los parámetros estimados como normales. La continua
variación registrada en los precios relativos de los bienes obliga a que la información

157
sobre los costos de las tareas tenga que obtenerse lo más rápidamente posible a fin de
que se detecte si alguno de aquellos excede las previsiones y afecta, de esta manera,
la rentabilidad de la organización.
Por esto, aquellos procedimientos que permitan una más clara identificación
y relación de los costos de operación con las productividades individuales o de
procesos, serán preferibles a aquellos que no puedan brindar esta información.
Competitividad
Poseer un sistema administrativo que contenga un buen sistema de
información puede aumentar la competitividad y permitir que una organización
avance sobre sus competidores en distintas áreas. Generar ventajas competitivas y
mantenerlas significa que la organización debe apoy ar por medio de los sistemas de
información las actividades que generan esas ventajas. Es decir, por un lado los
sistemas de información organizacionales pueden significar en sí mismos una ventaja
competitiva y, por otro, los sistemas de información pueden y deben apoy ar aquellas
actividades que estén logrando la ventaja competitiva. Sin embargo, ambos aspectos
están ligados entre sí de modo que en ocasiones es difícil diferenciar qué aspecto se
produjo primero o cuál dio origen al otro.
La ventaja competitiva que una organización puede ganar con los sistemas
de información se manifiesta en cada uno de los cuatro aspectos con los que tratan
las organizaciones en sus actividades comerciales: clientes, proveedores, productos o
servicios que ofrece, y competidores.
Buscar y mantener clientes
Una de las may ores preocupaciones de las empresas comerciales e
industriales es el buscar nuevos clientes y mantener los existentes. Por ejemplo, los
sistemas de información pueden prestar su apoy o a estas actividades en la medida
que la información de las actividades y operaciones de los clientes pueda manejarse
sin errores: que reciban exactamente en la fecha establecida los productos que
pidieron tanto en cantidad como en calidad; que los pagos que efectúen sean
imputados a sus deudas; que se les envíen listados de saldos periódicamente. Todos
estos ejemplos denotan una preocupación por prestar un buen servicio a los clientes
que provoca que éstos se sientan seguros y reconfortados por operar con la
organización; en suma, mejoran la imagen de la organización frente a ellos.
Además, los sistemas pueden diseñarse permitiendo que los clientes accedan
a mejores precios en los productos o servicios ofrecidos, por ejemplo, cuando una
empresa ofrece la posibilidad de definir la configuración final del producto que se
solicita pagando, en consecuencia, sólo por aquellas prestaciones recibidas. En los
productos estandarizados se incluy en muchas funciones que ciertos usuarios jamás
utilizarán, lo que aumenta los costos pero no incrementa el valor de los productos.
Mejorar acuerdos con los proveedores
La forma en que los sistemas de información pueden prestar apoy o en la
relación con los proveedores se describe con claridad a través de un ejemplo
concreto. Una organización industrial que por medio de su sistema de información
pueda prever con adecuada seguridad sus necesidades de materias primas durante un

158
período extenso de tiempo, puede realizar contratos de aprovisionamiento con sus
proveedores, de modo de establecer cuotas de entrega durante el período establecido.
Este tipo de contratos donde el proveedor sabe qué cantidades entregar y en qué
plazos, permite obtener, generalmente, una rebaja en los precios de los productos
comprados.
Apoyar el desarrollo de nuevos productos
Lo que se evalúa en este caso es la posibilidad que tienen los sistemas para la
introducción de nuevos productos, o su apoy o a las actividades que los generan.
Existen situaciones en las cuales el sistema de información es la esencia del nuevo
producto: el ejemplo de los cajeros automáticos de los bancos fue uno de los más
significativos. En otros, el sistema procesa la información adecuada para su
desarrollo.
El desarrollo de nuevos productos permite crear nuevas oportunidades
empresariales posibilitando que una empresa se expanda hacia nuevos mercados.
También en estas situaciones debe analizarse el apoy o concreto que brindan ciertos
sistemas como el CAD -Computer-Aided Desing- para realizar diseño de productos
asistidos por la computadora.
Alejar competidores
Una de las formas de alejar competidores es creando barreras que
desalienten el ingreso de nuevos oferentes en el mercado en que opera la
organización. Por lo general, esto sucede cuando se incrementa la cantidad de
inversión o la complejidad de la tecnología requerida para competir en una industria
o un segmento de mercado. Los ejemplos característicos están representados por
aquellas organizaciones cuy a operatoria está basada en un sistema de reservaciones,
como las ventas de pasajes de avión o, en menor medida, el sistema de
reservaciones de algunas cadenas de hoteles. Estos sistemas de reservación
representan el eje sobre el que se estructura el negocio, de manera que si no se
cuenta con ellos, no es posible entrar en esos mercados.
Control Interno
Uno de los aspectos que más interesan en la evaluación de los sistemas es la
comprobación de la existencia de puntos de control, con el fin de justipreciar si
aquellos tienen un alto grado de confiabilidad por sí mismos, independientemente de
quienes los operen.
La necesidad de un adecuado sistema de control interno surge y se
incrementa a medida que la organización va aumentando en tamaño y complejidad.
En tanto la organización se componga de un propietario que realiza personalmente
todas las tareas y funciones, el control interno también es otra de esas tareas y
funciones realizadas. En este caso no se puede hablar de control interno tal como se
advertirá seguidamente.
Por medio de un ejemplo se mostrará qué se entiende por control interno. Si
se toma nuevamente el caso de un emprendimiento unipersonal, en éste su
propietario participa en la totalidad de las actividades personalmente, desde la toma
de decisiones estratégicas hasta la realización de las tareas operativas, tanto las de

159
producción como las de administración. Todas las tareas y operaciones se encuentran
registradas en la mente de esta persona, que para desarrollarlas, si es que realiza
algún tipo de registración, ésta será más bien precaria. En estas circunstancias, los
“retiros” de dinero no se realizan como consecuencia de anotaciones sistemáticas
que así lo determinan, sino por la cantidad disponible en el bolsillo del emprendedor
al final de cada día. En este tipo de actividades hablar de un sistema de control
interno resulta un despropósito.
Pero a medida que su negocio crece, esta persona puede tomar empleados
para que colaboren con él en la realización de las tareas de producción y de
recepción de materias primas. El empresario y sus empleados se conocen
perfectamente, y a que de manera diaria se establece entre todos ellos una relación
cara a cara. En este punto, aun cuando el empresario puede determinar algunos
puntos específicos de control, la may or parte lo ejerce personalmente con su
presencia y su intervención en todo el funcionamiento de su organización.
Si continúa el crecimiento y se incorpora más personal, esta persona no
puede y a atender todas las tareas de coordinación, ejecución, decisión y control, de
manera que comienza a delegar algunas de ellas en personas de confianza o de su
conocimiento reteniendo, sin embargo, la may or cantidad posible de tareas que
pueda ejercer, en especial, las de decisión y control. A medida que pasa el tiempo, y
por su uso repetido, se van consolidando prácticas y procedimientos, que brindan
cierta coordinación e, implícitamente, algo de control.
Cuando y a la organización crece de tal forma que las personas no llegan a
conocerse todas entre sí, cuando posiblemente las operaciones se realizan
físicamente en varios sitios, cuando el empresario no puede manejar y a más que las
decisiones estratégicas y algunas pocas administrativas, y comienzan a faltarle
personas de confianza para actuar en puestos clave, se hace evidente la necesidad de
contar con un sistema de control interno que le ofrezca al propietario que se ha
“alejado” de los negocios, la certeza de que todas las operaciones de su empresa se
desarrollan con adecuados parámetros de seguridad.
Como síntesis puede concluirse diciendo que cuanto más se alejan los
propietarios de las operaciones, de hecho o físicamente, más se necesita la presencia
de un sistema de control interno a efectos de lograr una administración eficiente,
racional y dentro de elevados márgenes de seguridad. En este contexto, el control
interno se define como el conjunto de normas, reglas, directivas e instrucciones que
fijan los propietarios o responsables de una organización, con el fin de coordinar,
dirigir y controlar a sus subordinados en la ejecución de todas las tareas que se
realizan, con el objetivo de prevenir posibles riesgos que afecten el normal
desempeño de las tareas y el patrimonio organizacional.
El campo de acción del control interno es toda la organización, pues en cada
área o sector se encuentran controles asociados a las funciones de esas áreas o
sectores que en forma permanente cotejan el resultado real de las operaciones
realizadas contra estándares definidos con anticipación.
Objetivos y elementos del control interno

160
 El control interno se estructura como un sistema cuy os componentes son
normas, reglas, directivas e instrucciones que conforman un plan de organización
cuy os principios tienden a la satisfacción de los siguientes objetivos:
1. Adecuada protección de los activos.
2. Generación de información confiable.
3. Promoción de la eficiencia operativa y la seguridad general de la
organización.
La adecuada protección de los activos se refiere a la salvaguarda de los
bienes, tanto tangibles como intangibles, contra cualquier situación que podría
afectarlos, especialmente, los referidos a errores e irregularidades. Los errores son
fallas no intencionadas que pueden producirse en el desempeño de las tareas, tales
como no realizar algún tipo de cálculo o proceso, omitir efectuar algún control o
equivocar la operación a realizar. Las irregularidades son hechos intencionales que
perjudican a la organización: una o varias personas pueden realizar actos tendientes a
ejecutar un fraude o alguna otra actividad ilícita contra los bienes de la organización.
La generación de información confiable se refiere a la veracidad, exactitud,
velocidad y confiabilidad de los datos que se procesan a fin de que se obtenga
información que sea confiable tanto para la toma de decisiones como para la
ejecución del resto de las actividades.
La promoción de la eficiencia operativa y la seguridad general de la
organización es un concepto mucho más amplio que puede ir desde evitar que todas
las fases de una operación queden en manos de una sola persona, hasta lograr que
cada trabajo particular ejecutado por cada persona, además de la acción, provea el
control necesario para determinar que el trabajo anterior ejecutado por otra persona,
fue realizado correctamente.
Los elementos de un sistema de control interno pueden agruparse de acuerdo
con la siguiente clasificación:
1. Estructura.
2. Procedimientos.
3. Personal.
La estructura va a proveer al sistema de control interno una determinada
división de las tareas y funciones, y los mecanismos de coordinación necesarios para
desarrollarlas eficientemente. De acuerdo con los factores situacionales y
contingentes -edad; tamaño; distribución del poder, entre otros- esta estructura va a
influir en la modalidad y profundidad del sistema de control interno.
Los procedimientos se refieren a los mecanismos de realización de las
operaciones, y dentro de este aspecto es importante consignar la existencia de
manuales o registros en donde encontrar asentadas: las normas; los procedimientos
formalmente establecidos; los registros y documentos fuente correctos.
El personal se refiere a quienes dentro de la estructura de la organización
realizan los procedimientos. Las cuestiones relacionadas con el personal se

161
manifiestan desde la selección y el entrenamiento hasta la capacitación y evaluación
de sus tareas.
Tanto por sus objetivos como por los elementos que lo conforman, puede
concluirse que en la may or parte de las organizaciones existe control interno. Su
dimensión es una cuestión de grado: en ocasiones representa una estructura muy
compleja que brinda adecuada protección, y en otras, las posibilidades de fallas y
errores representan un verdadero peligro potencial. La forma en que se estructuran
los principios, que son los criterios específicos de control, permite tener una may or o
menor tranquilidad con relación a la seguridad que pueda brindar el sistema.
Estructurar de la mejor manera posible los principios no asegura la construcción de
un sistema infalible y libre de errores o irregularidades, pero proporciona may or
seguridad que aquellos sistemas inorgánicamente estructurados.
El control interno y la auditoría interna
Aun el sistema mejor estructurado, por sí solo, no asegura que se cumplan
los objetivos propuestos, de manera que la seguridad que puede proveer es
“relativa”. Esto se debe a cuestiones asociadas con el sistema, por un lado, y a
cuestiones relacionadas con las personas, por el otro. En el primer caso es usual que
los sistemas de control interno pongan énfasis en los controles de situaciones
rutinarias y repetitivas, descuidando aquellas que no cumplen con esta condición, de
manera que cuando se presentan el sistema no responde, o responde mal, por la falta
de una acción determinada con anticipación.
Lo relacionado con las personas se debe a los errores propios en la ejecución
de las tareas, por un lado, y a las irregularidades que podrían surgir si se pusieran de
acuerdo varias personas que tienen en sus manos distintas fases de una operación
completa. Cuando esto sucede, esa connivencia permite que los controles que se
colocan en cada etapa de las operaciones, dejen de hacerse o se violen adrede,
permitiendo la realización de fraude.
Para evitar este tipo de acciones existe la función de auditoría interna que
tiene como principal obligación la evaluación del sistema de control interno,
verificando que éste sea cumplido por todos los miembros de la organización.
La labor de la auditoría interna no reemplaza al sistema de control interno,
sino que busca que las personas cumplan con las normas y principios cuando
desarrollan sus actividades. Para ejemplificar el trabajo de la auditoría interna se
transcriben algunas de las normas dictadas por la 3º Convención Nacional de
Auditores Internos, referidas al alcance del trabajo de la auditoría:
1. Auditoría interna debe efectuar el relevamiento y evaluación del sistema de
control interno de la organización en su totalidad, con el objeto de determinar
su nivel de efectividad en todas las etapas del proceso administrativo,
recomendando los cambios necesarios para lograr su optimización.
2. En especial, la labor de auditoría interna debe enfatizarse en el examen de los
siguientes aspectos:
a) Confiabilidad, integridad y oportunidad de la información, tanto contable

162
 como operativa, evaluándose también los medios utilizados para
identificarla, controlarla, clasificarla y comunicarla.
b) Cumplimiento de las disposiciones legales vigentes. Políticas, planes, normas y
procedimientos, que posean o puedan poseer influencia significativa sobre
las operaciones y /o los informes de la empresa.
c) Protección de activos, revisando los mecanismos de control establecidos al
efecto y en su caso aplicando los procedimientos que se consideren
necesarios para satisfacerse de su existencia.
d) Uso eficiente y económico de los recursos, evaluando su optimización en
términos del objetivo al que son aplicados.
e) Logro de objetivos y metas de operaciones o programas, revisando las
operaciones y los programas con el objeto de comprobar que los resultados
sean coherentes con los objetivos y metas establecidas y se cumplan de
acuerdo con lo planeado, evaluando, además, que los planes fijados sean
razonables, proponiendo sugerencias relativas a su optimización.
Principios de control interno
Lograr que los elementos de un sistema de control interno alcancen los
objetivos de dicho sistema, implica poner en marcha una serie de acciones concretas
que permitan instrumentarlo. Estas acciones reciben, comúnmente, el nombre de
principios de control interno.
En la bibliografía sobre el tema se encuentran listados de enunciados tan
amplios como variados, tanto de principios con un sentido general, como aquellos que
se refieren particularmente a una situación en especial. Tanto uno como otro enfoque
tienen ventajas e inconvenientes. Si los principios se expresan en un sentido general
tienen la ventaja de abarcar un gran número de situaciones y de establecer
indicadores para situaciones similares. El riesgo que se corre es que por ser tan
amplios, no permitan su adecuada comprensión.
Si se expresan ante cada situación en particular -como puede ser ante casos
de ventas, compras, pagos- su enunciación debería ser tan extensa como detallada,
considerando también que distintos factores contingentes podrían invalidar muchos de
ellos.
Por consiguiente, la presentación que aquí se hará de los principios
contempla un esquema general que los asocia a cada elemento del sistema de control
interno, y dentro de cada uno de éstos, se enuncian principios generales referidos a
esos elementos, pero abarcando situaciones específicas que se definen con alguna
precisión may or por medio de ejemplos concretos:
1. Principios relativos a la estructura.
2. Principios relativos a los procedimientos.
3. Principios relativos a las personas.
1. Principios relativos a la estructura
a) División de funciones: el diseño de la estructura de la organización debe
contemplar que determinadas funciones tienen que ser divididas y asignadas a

163
distintos sectores. Básicamente, ningún sector debe ejercer el registro y el control de
sus propias operaciones. Si un sector con respecto a sus actividades ordinarias, incluso
cuando del ejercicio de éstas no podrían producirse irregularidades, tiene la
prerrogativa de ejercer un relativo control sobre ellas, no existiría la posibilidad de
detectar con facilidad los errores que se pudieran cometer. Como ejemplo puede
tomarse el caso de un sector de contabilidad de costos que durante la implementación
de un sistema de costos estándar tuviera también la tarea de determinar los tiempos
estándar de las operaciones. Ante esta situación, cuando más tarde los tiempos reales
fueran confrontados con los tiempos estándar y en éstos se descubriera una
estimación equivocada, es muy grande la posibilidad de que ese error no trascienda
los límites del sector. En tanto que si los tiempos estándar fueran determinados por
analistas de métodos y tiempos pertenecientes a un sector diferente al de contabilidad
de costos, sería más difícil ocultar cualquier error.
En ese mismo sentido, si la programación de la producción fuera
responsabilidad del sector encargado de la producción, un atraso o dificultad en ésta
podría ser ocultado sin dificultad. Si en cambio la programación de la producción la
realiza un sector independiente de producción, cualquier alteración sobre lo
programado tendría una inmediata consideración.
En el mismo sentido puede ilustrarse la inconveniencia de que el sector
contable realice funciones de disposición de bienes o custodia de ellos, o que tesorería
-sector natural de la custodia de valores- realice anotaciones en los registros que
controlan esos valores.
b) Definición de misiones y funciones. Asignación de atribuciones y
responsabilidades: para realizar una correcta división de funciones y, por ende, un
correcto control interno, el Manual de Organización debe contar con adecuadas
definiciones de las misiones y funciones, y de las atribuciones y responsabilidades de
cada puesto. Por misión se entiende a la enunciación sintética de los objetivos que
persigue cada puesto, y a las funciones, como las tareas que debe desarrollar. Con
estas especificaciones cada persona conoce con certeza qué es lo que se espera de su
trabajo y con qué tareas puede desempeñarlo, a partir de lo cual, a su vez, es posible
establecer las responsabilidades de cada acción con may or seguridad.
Un ejemplo de misión en el caso de un gerente de organización y control de
la producción sería:
Establecer programas de producción de conformidad con los planes de ventas
o sobre la base de las cantidades efectivamente pedidas, atendiendo a sus
fechas de entrega.
Vigilar la producción real en función de lo programado.
Establecer la política de mantenimiento de los equipos productivos.
En tanto que las funciones para desempeñar el cargo serían:
Preparar el programa maestro, determinando qué cantidades de qué productos
se necesitan cada día.
Controlar diariamente la producción y ejecutar reprogramaciones.

164
 Determinar qué repuestos críticos deben ser comprados y mantenidos como
prevención de roturas de máquinas.
La atribución de un cargo es la facultad delegada por la organización a ese
cargo; se refiere a la capacidad de ejercer autoridad inherente a cada puesto. La
responsabilidad es la obligación, no delegable, que surge del ejercicio de una
atribución. El manejo de autoridad implica responsabilidad.
Las atribuciones de un cargo no sólo se manifiestan por la capacidad de
ejercer autoridad y supervisión sobre un subordinado, sino también por la posibilidad
que el titular del cargo tiene para realizar erogaciones -los niveles de autorización
para estos gastos van asociados al nivel jerárquico del cargo-, determinar
incorporaciones, asignar horas extras entre sus empleados, entre otros. Al tener una
clara asignación de atribuciones y responsabilidades puede evaluarse objetivamente,
luego de los hechos, el comportamiento de cada agente de la organización.
c) Establecimiento de sectores o funciones de control: el más claro y
específico sector que desempeña funciones de control es el de auditoría interna; para
poder desarrollar con eficiencia y sin presiones su trabajo, este sector debe depender
del máximo nivel de la empresa, requisito sin el cual sus funciones se verían
debilitadas.
Además de la auditoría interna, se establecen sectores que aun cuando en
ocasiones su labor de control no surge tan evidente, actúan eficazmente en la
prevención de errores y, fundamentalmente, de irregularidades. La existencia de
estos sectores se justifica desde el momento que colocan una etapa intermedia, un
“filtro” entre integrantes de la organización y terceros a ella. Los ejemplos más
característicos son los sectores de recepción y de despacho. Por el primero, se evita
que los proveedores tomen contacto directo con aquellos que son los encargados de la
custodia física de los bienes en la empresa: una connivencia entre un proveedor y el
encargado del almacén en perjuicio de la organización, podría ser descubierta luego
de cierto tiempo de estar llevándose a cabo. En el mismo sentido funciona el sector
de despacho.
La ventaja de estos sectores es que su control es sencillo, y a que al no
generarse almacenamiento las entradas deben coincidir exactamente con las salidas.
Este mismo hecho refuerza el control por oposición de intereses, que como luego se
analizará, es la base para el establecimiento de estos sectores específicos.
d) Protección de bienes: dentro de los principios de control interno referidos
a la estructura, la protección de los bienes ocupa un lugar destacado por su grado de
potencialidad en la comisión de errores e irregularidades. No obstante la variada
cantidad de bienes de características tan disímiles que normalmente se encuentran en
cualquier organización, se pueden establecer algunos principios de aplicación
generalizada como los que siguen a continuación:
1. Recepción: todos los bienes que ingresan a la organización deben ser objeto,
por parte del sector de recepción, de un control cuantitativo y cualitativo. De
acuerdo con las características que presentan los bienes, este control puede
ser más o menos exhaustivo. Cuando tanto la calidad como la cantidad son

165
 fácilmente controlables, el sector de recepción realiza toda la tarea; cuando
una o ambas son difíciles de controlar, la recepción firma el remito del
proveedor con la condición de una revisión más profunda a posteriori. La
centralización del ingreso de bienes por sectores específicos, delimita
claramente las responsabilidades derivadas de su ingreso.
2. Almacenamiento y custodia: dentro de la organización los bienes deben contar
con adecuada seguridad física, debiendo estar en lugares definidos como
depósitos o almacenes si se trata de productos, o cajas fuertes o similares si
se trata de valores. Junto a esta segregación física, su acceso debe limitarse
exclusivamente a los responsables por su custodia.
3. Identificación y asignación: el concepto de identificación varía según el tipo de
bien. Si es un bien de uso, se individualiza cada equipo dentro del sector o
proceso en el que se encuentra, tomando el nombre del equipo y
asignándosele un código para su más rápida ubicación.
Tratándose de bienes de cambio o materiales usados en los procesos productivos,
además de un nombre o código se define alguna especificación técnica que
permita su mejor identificación.
En el caso de créditos a favor de la organización, la identificación tiende a
brindar may or seguridad en su cobro -o en las acciones judiciales si el cobro
no se produce- al conocerse con certeza el nombre, domicilio y demás
detalles de la persona o, en su caso, de la sociedad deudora.
En cambio, la asignación significa la responsabilidad que asume una persona
tanto por la custodia como por la disposición de bienes. En el caso de bienes
de cambio y demás materiales, será el encargado del almacén donde se
depositan estos bienes; en el caso de dinero y demás valores existirán los
cajeros y los tesoreros; los bienes de uso se asignan por sector, proceso, o
individualmente a cada operario.
4. Movimiento: cuando el movimiento de los bienes traspasa los límites de la
organización debe existir una autorización documentada emanada de un
responsable. Tanto el ingreso de bienes de cambio o materiales, el cobro a un
deudor, el depósito de cheques, el pago a un proveedor, así como la venta de
un equipo, deben contar con un documento específico que refleje esas
operaciones, debidamente firmado por sus responsables.
En los movimientos internos también es necesario un formulario o documento
para reflejar las operaciones. Tal el caso del movimiento de dinero y
valores, donde en cada entrega el que recibe, emite o firma un comprobante
que especifica el dinero que está recibiendo. Por tener características
especiales el movimiento de valores monetarios debe limitarse al máximo,
siendo deseable que la cantidad de personas que intervengan sea lo más
reducida posible.
5. Seguro y autoseguro: en este aspecto es importante que cada organización
defina, en primera instancia, si seguirá una política de asegurar sus bienes
por medio de entidades aseguradoras, si implementará una política de

166
 autoseguro, o si utilizará alguna estrategia intermedia. En cualquier
alternativa, lo más importante es la cobertura que tenga relacionada al daño
que pudieran sufrir los bienes, la interrupción de las operaciones, los robos y
los hurtos.
2. Principios relativos a los procedimientos
a) Separación de fases de una operación: una de las formas de reducir el
riesgo o la posibilidad de que se cometan irregularidades o se puedan ocultar errores
durante la realización de los trabajos es la separación en fases de las operaciones, de
modo que sea imposible que todas las tareas queden exclusivamente a cargo de una
sola persona. Cuando una operación se divide en fases y éstas son asignadas a
distintas personas, se trata de que ellas tengan intereses contrapuestos, de modo que si
una trata de actuar fraudulentamente en su propio provecho perjudique con su
accionar a otra, la que no admitirá esa situación.
Esta es la base del control por oposición de intereses, que es un tipo de
control automático, y a que el interés del que controla es opuesto al del que es
controlado. Además, tiene la particularidad de ser un control implícito, y a que en
realidad se están ejecutando distintas acciones que permiten el avance de la
operación y que, al mismo tiempo, actúan como controles. Si se toma el ejemplo de
una reposición de existencias se observa que si la persona encargada de determinar
la necesidad de compra de materias primas es a su vez la misma que realiza los
pedidos a los proveedores sin solicitar previamente cotizaciones a varios de ellos, y es
también la responsable de la recepción de los pedidos, el mantenimiento de los
registros de existencias y el pago a los proveedores, no hay dudas que las
posibilidades de cometer errores o irregularidades son muy grandes.
La separación de las fases de una operación evita posibles errores e
irregularidades reforzando el control interno por medio del control por oposición de
intereses. En un ejemplo de venta de mercaderías, el encargado de la custodia de los
bienes almacenados exigirá para su retiro por parte del sector de expedición algún
comprobante que respalde la salida de esa mercadería de los almacenes. En ese
comprobante, el encargado del almacén no permitirá que se coloque una cifra
menor a la cantidad realmente retirada, y a que si así se hiciese, él sería el
responsable por el faltante que surgiría al registrar esa salida. A su vez, la persona del
sector de expedición no aceptará que esa salida se registre por una cantidad may or,
y a que en este caso quien se vería perjudicado sería él.
Sobre la base de lo anterior se puede generalizar diciendo que el control por
oposición de intereses se manifiesta en la transferencia de productos o mercaderías,
cuando todo retiro de éstos de sus lugares de almacenamiento cuenta con un
documento que autoriza el retiro, debidamente firmado por el responsable que
corresponda; lo mismo sucede con las herramientas y dispositivos de producción.
Igual criterio se sigue con los productos u otros elementos que salen de la
organización: la solicitud debe ser autorizada y la recepción por parte del destinatario
se avalará con la firma de éste sobre el remito que acompañó a esos elementos.
Con los valores monetarios los criterios son similares: cada entrega de

167
valores debe contar con un documento que la justifique, el que será firmado por el
receptor y que será retenido por el que entregó los valores. Cuando la organización
realice pagos a terceros, exigirá de éstos un recibo que sirva como constancia de lo
entregado.
Al separar las funciones de autorización, ejecución, registro, custodia de
bienes y control, la única alternativa posible para la comisión de irregularidades o
para el ocultamiento de errores, es la connivencia entre dos o más personas.
b) Definición de normas y procedimientos: como los procedimientos son un
conjunto de funciones y tareas cuy a realización en un orden determinado conduce al
cumplimiento de un objetivo, requieren de una correcta definición para que cada
persona en su puesto de trabajo no dude respecto de la acción a tomar ante cada
circunstancia. En una sección anterior se dijo que tal cometido lo cumplen, en buena
medida, los Manuales de Procedimientos. Cuando una organización no se encuentra
formalizada, de alguna manera tendrá que establecer mecanismos para que las
tareas rutinarias y repetitivas se ejecuten en forma homogénea, de manera que
aseguren una misma respuesta ante iguales situaciones. Si se utilizan sistemas
informáticos, también deben consignarse las instrucciones de programas, para que
sea posible la correcta utilización de ellos por parte de los operadores.
Una buena definición de normas y procedimientos genera ventajas que
aumentan el control interno:
– No permite que cada puesto de trabajo desarrolle sus propios métodos de
trabajo, de modo que se evitan registros duplicados, falta de coordinación
entre sectores, superposición de tareas, trabajos realizados en exceso,
trabajos no acabados, improvisaciones, acciones a destiempo y decisiones
erróneas, entre otras.
– Favorece la correcta toma de decisiones programadas, aumentando el tiempo
que supervisores y gerentes pueden dedicarle a situaciones anormales o no
habituales -no programadas.
– Aumenta la motivación de los empleados y a que éstos conocen qué se espera
que ellos realicen y cuáles son los parámetros que se utilizarán en su
evaluación individual.
c) Correcta captación y entrada de datos: los sistemas administrativos y de
información basan y desarrollan todas sus funciones en los datos que se captan y
registran en las transacciones rutinarias. Un sistema que al captar e ingresar datos lo
haga en forma deficiente, incompleta o con errores, no va a poder prestar un
efectivo apoy o a la organización. Por lo tanto, es necesario establecer algunos
mecanismos que eviten ese problema.
En los sistemas manuales el criterio, el conocimiento y la práctica de las
personas que realizan las tareas, aportan algunos mecanismos de protección y control
que se incrementan a medida que va aumentando su experiencia en el trabajo. Sin
embargo, es necesario adoptar medidas concretas tales como:
1. Adecuadas y claras normas de preparación de documentos y formularios.
2. Soportes de datos que presenten un diseño que guíe su llenado.

168
 3. Permanente capacitación y entrenamiento del personal cuando alguna
especificación del trabajo es modificada.
4. Verificación de la consistencia de los datos mediante pruebas.
Un sistema de procesamiento electrónico no es capaz de discernir y de
realizar, por sí solo, un mejoramiento en la forma de hacer las cosas, y a que
contempla sólo aquello que está programado. La validación de los datos -tanto en su
captura de documentos fuente como en la entrada directa por terminal- que sirve
para determinar si ellos son correctos y están completos, es un primer paso necesario
e indispensable. Esta prueba de los registros de datos de entrada que significa la
validación no puede garantizar una seguridad absoluta, pero su conjunto sí refleja una
validación razonable. Algunos problemas de control y sus pruebas de validación son:
1. Eliminación de la documentación fuente: es común que los operadores de una
terminal ingresen operaciones directamente en el computador sin poseer
documento alguno: un ejemplo extendido es la toma de pedidos realizados en
forma telefónica. El inconveniente de estas operaciones es que no quedan
rastros de las autorizaciones o responsabilidades vinculadas a la operación.
Una manera de solucionar este aspecto es el de limitar el acceso físico a las
terminales sólo a aquellas personas debidamente autorizadas. Otra forma
está dada por la facilidad que brindan los equipos computadorizados de poder
establecer códigos de identificación de usuarios, de modo que sólo quienes
conocen esas claves pueden ingresar al sistema, evitando de este modo la
pérdida accidental de datos o su uso indebido. Las claves de acceso pueden
ser individuales, o bien, una general que todos los usuarios autorizados deben
conocer; estas claves se modifican regularmente para evitar que
accidentalmente lleguen a ser conocidas por personas no autorizadas.
2. Relación de cada operación con el operador, terminal o momento en que fue
realizada: de manera de individualizar responsables, controlar autorizaciones
y dejar pistas claras de auditoría.
3. Pérdida y cambio de datos: una prueba de la existencia de un dato se realiza
cuando se lo busca para verificar su registración; si el dato no se encuentra
existe un error en esa entrada. Claro que también los sistemas informáticos
tienen la particularidad de que es posible cambiar o eliminar una
información sin dejar rastros, debido a que se puede utilizar el mismo medio
de almacenamiento varias veces, algo que constituy e una gran ventaja
operativa, pero una grave dificultad desde el punto de vista del control
interno.
4. Registros de auditoría: si el sistema no cuenta con ellos, no se tiene la debida
protección, especialmente, en los sistemas que operan en línea, y a que en los
que lo hacen en lotes pueden existir copias almacenadas en otro sitio. Un
registro de auditoría permite rastrear dentro de un sistema cualquier entrada
o proceso que se hay a realizado. Una de las alternativas posibles,
especialmente referidas a la pérdida de datos, es la impresión de una copia
de la transacción antes del procesamiento. La generación automática de un

169
 archivo de transacciones previene de los cambios intencionales. En un
archivo de transacciones cada detalle de las operaciones se registra en
forma automática y sin que el usuario pueda advertirlo. Estos registros de
auditoría se complementan con los datos que el sistema puede anexar,
referidos a la hora de la transacción, la persona que la realizó y el lugar en
que se hizo.
5. Operaciones no autorizadas: por lo general, las organizaciones refuerzan los
controles sobre la entrada de datos, y a sean organizativos, físicos o de otro
tipo. Pero una vez que la información se encuentra dentro del sistema, se
presume que la operación fue autorizada. Esto permite que si alguien puede
ingresar al sistema en forma clandestina, puede lograr que le autoricen
ciertas operaciones o actos, y a que toda operación que aparente tener
autorización, el sistema la dará como válida. La manera de evitar estas
irregularidades es asegurándose que todas las operaciones son autorizadas
debidamente y que dichas autorizaciones pueden ser verificadas. De esta
forma, por más que alguien ingrese indebidamente al sistema y altere datos,
su accionar no va a ser autorizado.
6. Documentos y formularios: en un sistema, y a sea éste manual o electrónico,
cualquier documento o formulario tiene suma importancia puesto que gran
parte de los datos que ingresan y mucha de la información que egresa de
una organización, se vuelcan en ellos. En un sistema manual, el documento o
formulario soporta, gracias a su diseño, los elementos para poder realizar
varios procedimientos. Un buen diseño no sólo garantiza la correcta
captación de datos sino que también, en estos casos, un correcto
procesamiento de esos datos.
7. Razones legales: por disposiciones legales algunos documentos y formularios -
facturas, remitos- tienen que llevar numeración preimpresa, correlativa y
ascendente; en los casos donde no exista esa obligación también es una
buena medida de control interno que se numeren de esa manera, pues así
puede ejercerse un control de correlatividad sobre ellos, que consiste en
verificar la no alteración de los números y series en uso e investigar
cualquier faltante; esta prueba de correlatividad se ejerce tanto en aquellos
documentos que están en medio de un proceso como en aquellos que pasan a
archivo. Como cualquier otro bien, los documentos y formularios deben
conservarse bajo custodia de una persona responsable de ellos.
d) Precisión y seguimiento del procesamiento: cada una de las tareas
administrativas debe tener claramente definido el procesamiento de sus operaciones,
pues la falta de precisión conduce a que se generen formas particulares de procesar
aspectos iguales, que en algunos casos se resolverán favorablemente, pero que en
otros, esa falta de uniformidad hará que no se resuelvan o que lo hagan en forma
deficitaria. Esto se debe a que en el desarrollo de las tareas algunas personas pueden
ejercer cierto discernimiento que les permite ejecutar correctamente un
procedimiento por más que esté mal definido o que, directamente, no tenga

170
definición. Otras personas, por el contrario, no van a poder realizar eficientemente
ese discernimiento y, en consecuencia, el resultado no será satisfactorio.
Cuando se cuenta con sistemas informáticos la falta de precisión siempre
acarrea serios problemas, y a que la computadora no tiene discernimiento y hará sólo
aquello que el operador le pida y el programa le permita. A pesar de esto, a un
sistema computadorizado se lo puede estructurar adecuadamente en sus programas
para ejercer cierto tipo de juicio. Esto se logra cuando al programa se le indica
verificar la información que está manejando, controlando si las cantidades son
razonables o están dentro de límites establecidos. Si detecta una cantidad fuera de
esos límites, el sistema no la procesará y la rechazará. Un ejemplo habitual se da en
casos de asignaciones de crédito en un sistema de cuentas corrientes, en donde una
vez que se fijó un límite para cada cliente, el programa verifica que cada nuevo
pedido de cada cliente no exceda el límite, y a que de hacerlo, se lo rechaza.
Además, los programas deben contar con la posibilidad de realizar el
seguimiento de una transacción desde que fue registrada hasta que junto a otras
transacciones llega a formar parte de un informe; o a la inversa, rastrear desde los
totales de un informe los datos individuales surgidos de los documentos fuente. Este
seguimiento se puede realizar gracias al establecimiento de pistas de auditoría -o de
referencia del procesamiento- que permiten examinar los detalles ocultos tras un
total, o seguir los pasos de una determinada transacción. Por lo general, las
referencias de las pistas de auditoría comienzan con la entrada de datos al sistema al
incorporar un número o código de identificación a cada transacción o documento.
e) Adecuado almacenamiento de datos: en un sistema de información van a
existir diferentes tipos de almacenamiento de datos. Cuando en el sistema se usan
documentos fuente, éstos deben almacenarse en lugares específicos destinados a ese
fin, mediante algún tipo de ordenamiento determinado -alfabético, numérico,
cronológico- que sea adecuado para el procedimiento en el cual se usan esos
documentos. Este ordenamiento debe facilitar su guarda, recuperación, consulta y
control. A su vez, deben estar protegidos físicamente contra posibles sustracciones o
deterioro, tanto intencional como accidental: incendio, filtraciones de agua, roturas.
En los sistemas de información informatizados, todos los archivos -maestro,
de transacciones, de informes, bases de datos, bases de modelos- deben protegerse
de una manera especial, y a que la información almacenada electrónicamente tiene
la ventaja de que en un espacio muy pequeño puede almacenarse una gran cantidad.
Información que, por otro lado, puede copiarse y robarse con bastante facilidad y sin
que de eso queden evidencias. La solución a este tipo de problemas que pueden
presentarse consiste en ejercer un estricto control físico sobre los medios de
almacenamiento, permitiendo que sólo las personas autorizadas tengan acceso a los
archivos. Además, deben establecerse pistas de auditoría para determinar quién y
cuándo accedió a determinada información.
Así como la información almacenada en una computadora es fácil de
cambiar o de extraer sin dejar rastros, con la misma facilidad esa información puede
perderse en forma accidental; por ese motivo es esencial contar con medios

171
adecuados de respaldo -backups- que consisten en copias duplicadas de los datos, que
aun cuando el original se dañe o destruy a, garantizan que siempre existirá una copia
de los registros. También el sistema debe tener la capacidad de reconstruir el estado
actual de un archivo, considerando las operaciones que se hay an realizado desde la
última copia que de él se hizo. Estas copias deben hacerse cada vez que finaliza una
jornada de trabajo y como medida precautoria extrema ante accidentes graves -
incendios, inundaciones, daño intencional- deben almacenarse en un lugar seguro y
alejado de la organización.
3. Principios relativos a las personas
a) Contratación de personal: todas las contrataciones de personal deben estar
respaldadas por un proceso de búsqueda y selección que asegure la calidad individual
y la aptitud necesarias para el puesto a desempeñar en lo inmediato contemplando,
asimismo, las previsiones futuras que se estimen para ese puesto. Para cada posición
individual debe existir una clara definición del perfil buscado y de las pautas mínimas
que deben ser cubiertas por los aspirantes.
b) Entrenamiento y capacitación: mediante un correcto entrenamiento
inicial y una permanente capacitación, el personal puede adquirir la idoneidad
necesaria que cada posición requiere. Estos elementos también refuerzan la
motivación del empleado consiguiendo, a la par de un mejor desempeño, una may or
adhesión a los objetivos y políticas de la organización.
c) Rotación periódica: la rotación periódica de los empleados entre distintos
puestos, y el consecuente desarrollo de tareas diferentes persigue varios objetivos.
Desde el punto de vista de la realización de las operaciones, la organización se verá
favorecida al tener más de una persona que pueda ejecutar cada tarea, aunque
reconociendo que no tan bien como su titular. Este tipo de reemplazos o suplencias
temporarias se realizan, especialmente, en períodos de vacaciones; en aquellas
organizaciones que no interrumpen sus actividades, las tareas de los que gozan de la
licencia anual, las realizan las personas que siguen trabajando.
Desde el punto de vista del control interno la organización puede llegar a
conocer, por este medio, situaciones tanto erróneas como fraudulentas, que podrían
permanecer ocultas si ese trabajo lo realizase exclusivamente una única persona. Por
este motivo, también se propugna que el personal obligatoriamente se tome sus
vacaciones anuales, en especial los ocupantes de aquellos puestos donde las
oportunidades de cometer irregularidades son may ores, por ejemplo, en el manejo y
custodia de dinero. En estos casos es preferible que las personas que realizan los
reemplazos no sean del mismo sector o dependan jerárquicamente del reemplazado.
d) Contratación de seguros e incompatibilidades: los contratos de seguros de
fidelidad consisten en una cobertura de riesgos sobre irregularidades, especialmente
en aquellos casos donde existe peligro de malversación. El monto del seguro suele
tomarse por el máximo de dinero que una persona puede manejar o disponer antes
de cada rendición.
Las normas de incompatibilidad para el desempeño de un puesto se refieren
a diferentes temas; un ejemplo es la prohibición que se establece para que ciertos

172
funcionarios puedan ocupar cargos en organizaciones competidoras. Otro aspecto
contempla la inconveniencia de que tengan intereses económicos o personales con
proveedores o clientes. De esta manera se busca evitar que su comportamiento en el
desempeño de sus funciones pierda objetividad por la influencia que puedan ejercer
esos vínculos.
e) Política de evaluación, promoción y remuneración: el establecimiento de
evaluaciones periódicas de desempeño, así como de políticas claras de promoción y
remuneración, permiten que el personal sienta que existe sobre él y sobre su
actuación una observación que, en la medida que se verifique una buena labor, ésta
será recompensada con may ores remuneraciones y /o con promociones. Estos
hechos incentivan a las personas, permitiendo que no pierdan su entusiasmo por
hacer las cosas bien, sintiendo a su vez satisfacción al saber que sus esfuerzos serán
reconocidos.
Replanteo de los principios de control interno en función de los procesos rediseñados
y de cambios en las estructuras organizacionales
Diseñar organizaciones en el marco de los preceptos de la reingeniería
supone replantear los sistemas de control, generándose nuevas exigencias y
requerimientos sobre el sistema contable, al ser éste la base sobre el cual se asienta el
sistema de información integrado de la empresa. Como consecuencia, los principios
de control interno deben replantearse de modo que contemplen las nuevas ideas
sobre diseños de los procesos y las estructuras.
El replanteo de las normas, reglas, directivas e instrucciones de los principios
del control interno no altera la búsqueda de satisfacción de sus objetivos, que siguen
orientados hacia la adecuada protección de los activos, la generación de información
confiable y la promoción de eficiencia operativa y la seguridad de la organización.
Son algunos aspectos de sus principios los que se modifican frente a los
nuevos diseños estructurales y procedimentales. En consecuencia, siguiendo con la
separación de los principios de acuerdo con la estructura, los procedimientos y las
personas, se exponen las adecuaciones a los lineamientos surgidos de la reingeniería.
1. Replanteo de los principios relativos a la estructura
a) División de funciones: este principio establece que el diseño de la
estructura tiene que contemplar que ciertas funciones deben ser divididas y asignadas
a distintos sectores. Por este principio se establece que ningún sector puede registrar
y verificar sus propias operaciones, porque si así lo hiciese, sería muy difícil detectar
errores o irregularidades.
Los procesos rediseñados con énfasis en los procesos, en cambio, integran
dentro de las células de trabajo todas las operaciones que incumben no sólo lo
operativo sino también el registro de las actividades, generándose por este hecho
consecuencias estructurales importantes, tales como la desaparición de los niveles
que ejercen el control administrativo de otros niveles inferiores, la incorporación de
tareas administrativas en los procesos operativos como elementos propios de ellos, y
el cambio de la conducta de la supervisión, que pasa de ser controlante y directiva a
ser capacitadora y facilitadora del trabajo.

173
 En consecuencia, el control interno que se puede ejercer sobre estos equipos
de trabajo y a no consiste en establecer divisiones de funciones, sino en definir logros
a obtener por esos equipos, de manera que puedan verificarse los resultados globales
de sus acciones más que el cumplimiento de cada etapa que se realizó para
obtenerlos.
b) Definición de misiones y funciones. Asignación de atribuciones y
responsabilidades: la reingeniería pone énfasis en las misiones y objetivos, pero deja
librado a los integrantes de los equipos de procesos su propia organización interna, así
como la definición de atribuciones y responsabilidades que surge de la propia
interacción de sus integrantes. Este enfoque provoca que cada grupo no sólo defina
sus propias normas de operación, sino que también establezca sus pautas de
convivencia y responsabilidad, y a que si bien existe una responsabilidad individual, el
énfasis se coloca sobre la responsabilidad grupal; por esto, también se deben
establecer mecanismos de control que contemplen la obtención de logros en los
procesos más que en situaciones particularizadas.
Otra de las consecuencias de los procesos rediseñados es la asignación de
atribuciones en lo relacionado a la toma de decisiones. Los trabajos no sólo se
ejecutan siguiendo su orden natural, ampliándose la cantidad de operaciones dentro
de una posición o célula de trabajo, sino que también se amplían verticalmente,
dotando de autoridad para la toma de decisiones a aquellas posiciones de trabajo en
las cuales, anteriormente, el subordinado debía acudir al superior para que éste las
tomara. Esta ampliación vertical de tareas -o enriquecimiento de tareas, tal como la
doctrina administrativa comúnmente la denominó y que en la actualidad se conoce
como empoderamiento o, en su voz inglesa, empowerment- genera estructuras más
descentralizadas, donde decisiones de disposición patrimonial que anteriormente se
definían en niveles superiores, hoy se establecen en la base de la organización
generando, en consecuencia, la necesidad de definir rangos de decisiones de
erogación y disposición patrimonial orientados a resultados en lugar de definiciones
puntuales y específicas -en acciones y montos- de decisiones a adoptar.
c) Establecimiento de sectores o funciones de control: un aspecto tradicional
en el diseño de las estructuras organizacionales es el establecimiento de sectores o
funciones de control, siendo el más claro y específico el de auditoría interna, así
como los de recepción y de despacho. Como y a se dijo, la ventaja de estos últimos
es que su control es muy sencillo, pues al no generarse almacenamiento, las entradas
se corresponden exactamente con las salidas. Esta misma circunstancia refuerza el
control por oposición de intereses, que es la base para el establecimiento de estos
sectores.
Los conceptos descriptos y que se ajustan a los criterios tradicionales de
control interno, se modifican también desde el momento en que, por ejemplo, con el
establecimiento de algún tipo de acción de desarrollo de proveedores combinado con
sistemas de producción rediseñados y ajustados a tiempo -JIT, Just in Time- la
vinculación entre el agente externo y el personal de la empresa resulta no sólo difícil
de eliminar sino que, justamente, algo que se alienta es el permanente contacto entre

174
ellos con el fin de potenciar las acciones que lleva implícita esta forma de operar. En
estos casos también debe modificarse el eje conceptual sobre el que gira la idea
tradicional del control interno, desarrollando esquemas de verificación pero a través
de sensores ubicados dentro de los mismos procesos de operación, de manera que
suplanten los aspectos eliminados del control por oposición de intereses, por otros que
pongan énfasis en los avances de las operaciones y en la concreción de metas.
De lo expuesto hasta aquí puede inferirse que la reingeniería busca reducir el
número de tareas que no agregan valor a los procesos simplificando, al mismo
tiempo, la estructura de control de éstos. En definitiva, se pretende la integración de
controles en tareas que sí agregan valor, cambiando el criterio de detectar errores -
tan difundido por el esquema clásico de control- por el de evitar equivocaciones
tratando, a su vez, que si existen irregularidades o errores, éstos se detecten lo más
cerca posible de donde se han originado.
2. Replanteo de los principios relativos a los procedimientos
a) Separación de fases de una operación: un principio y parámetro básico en
el diseño de estructuras tradicionales es el de la separación de fases de una
operación, que busca reducir el riesgo o la posibilidad que una persona cometa
irregularidades o pueda ocultar errores durante la realización de su trabajo, por la
imposibilidad que la totalidad de las fases de una operación queden exclusivamente a
su cargo. Esta característica, sumada a un diseño centrado en el control por oposición
de intereses permite que en una operación, al intervenir distintas personas con
intereses contrapuestos, se evite que alguna de ellas actúe fraudulentamente en su
propio provecho o cometa un error en su accionar, y a que la persona encargada de
la etapa siguiente, advertida de esa irregularidad o error, no lo permitirá y a que se
vería perjudicada si así no lo hiciere. La separación de las fases de una misma
operación evita posibles errores e irregularidades, reforzando el control interno por
medio del control por oposición de intereses.
Pero lo que persigue la reingeniería, y de una manera fundamental, es la
integración natural de las operaciones, contrariamente a la fragmentación artificial
realizada de manera tradicional; por esa vía, es decir, no separando las distintas fases
de una operación integral, busca eliminar demoras, conciliaciones, seguimientos y
verificaciones, que no agregan valor al cliente final de los procesos. Este aspecto
presenta, a priori, algunos reparos con respecto a la posibilidad de poder establecer
un sistema de control que evite los errores o irregularidades. Para esto se deberá
implementar un sistema que controle no y a cada etapa o fase de operación, sino los
resultados de la gestión, entendiendo por éstos no sólo lo relacionado a la protección
de los activos, sino también a la aportación de valor que se realiza para el cliente de
esos procesos.
Los nuevos procesos rediseñados harán uso de controles sólo hasta donde
ellos sean justificados económicamente. En los procesos tradicionales suelen
controlarse todas las etapas y pasos de los procedimientos, actividad que en ocasiones
acarrea un costo may or que el de la operación que se está verificando. Los procesos
rediseñados tienen que establecer un enfoque de control global sobre operaciones y,

175
en ocasiones, control diferido. Las nuevas pautas de control deberán diseñarse con
especificaciones de tolerancias moderadas o limitadas.
b) Definición de normas y procedimientos: la estructuración clásica de
organizaciones pone el acento en una estricta definición de normas y procedimientos,
de manera que cada persona en su puesto de trabajo no dude respecto de la acción a
tomar ante cada circunstancia; esas definiciones son establecidas con anterioridad al
acontecimiento real. En cambio, la reingeniería al orientarse hacia los objetivos más
que hacia las tareas, permite que cada persona conozca qué hacer en cada
circunstancia, pero no porque esa actuación estuviera definida con anterioridad, sino
porque sabe cuál es el fin último de su trabajo y cómo su realización incide en la
obtención de los objetivos de la empresa.
Una de las ventajas de tener en las estructuras tradicionales una buena
definición de normas y procedimientos es que tal circunstancia impide que cada
puesto de trabajo desarrolle sus propios métodos de trabajo, y a que si esto sucediera
se manifestarían problemas tales como falta de coordinación de sectores,
superposición de tareas, trabajos no acabados, acciones a destiempo. Si bien dentro
de los procesos rediseñados una vez definida como eficiente una forma de operar se
la asume como estándar, esto no impide que las personas que realizan esos trabajos,
tengan la libertad para iniciar y experimentar nuevas formas de operación
alternativas, asumiendo acciones de autodirección que se ajustan a las características
de personas más educadas que desarrollan sus trabajos con pautas de autocontrol y
plenamente conscientes de los objetivos de sus trabajos y de los resultados esperados
de sus acciones.
3. Replanteo de los principios relativos a las personas
Uno de los aspectos que menos modificaciones sufre con el rediseño de los
procesos es el relacionado con los principios de control interno relativos al personal.
Los temas vinculados con la contratación de las personas, el entrenamiento y la
capacitación, la contratación de seguros e incompatibilidades y una política de
evaluación, promoción y remuneración, requieren menores ajustes que los
realizados en los anteriores principios de control interno.
OTROS ENFOQ UES DE CONTROL INTERNO
La preocupación por el control interno de las organizaciones generó, a través
de la historia, diferentes aportes de organizaciones tanto gubernamentales como
independientes, especialmente en los Estados Unidos de Norteamérica. Allí,
alrededor de 1930 y como consecuencia de la crisis económica acontecida un año
antes, se producen los primeros aportes del American Institute of Certified Public
Accountants -AICPA- los que luego son tomados como base para la creación de la
Securities and Exchange Comission -SEC- que es la entidad que regula el mercado de
capitales en ese país. En la década de 1980 un grupo de empresas de auditoría crean
una comisión nacional -Tradeway Comission- con el objetivo de emitir informes
para prevenir la información financiera falsa o inadecuada. En 1992 esta comisión
emite el informe Internal Control - Integrated Framework, también conocido como
Informe COSO -por el nombre de la entidad emisora: Committee of Sponsoring

176
Organization of the Treadway Commission- con el fin de facilitar a las empresas a
evaluar y mejorar sus sistemas de control interno. Este informe se actualiza
sucesivamente hasta que en el año 2004 se emite el informe Enterprise Risk
Management - Integrated Framework -o también Gestión de Riesgo Empresarial,
Marco Integrado- también conocido como ERM Framework o, simplemente, COSO
II -por lo que al anterior informe comenzó a llamárselo COSO I1.
La emisión del informe COSO II estuvo motivada por una serie de
escándalos y fraudes contables sucedidos unos años antes, y que provocaron
importantes pérdidas a inversionistas, empleados y otros grupos de interés. Este
segundo informe amplía el concepto del control interno poniendo especial énfasis en
la identificación, evaluación y gestión integral del riesgo; no sustituy e el marco del
control interno del informe COSO I sino que lo incorpora como parte de él,
agregando may or apertura en el componente de evaluación del riesgo, un nivel más
de objetivos y un nivel organizacional adicional. Más adelante se mostrarán estos
elementos.
Qué es el control interno para COSO
El control interno es definido en el informe COSO I -y luego es ratificado en
su validez en el COSO II, con la ampliación de los aspectos de riesgo corporativo- de
la siguiente manera: “El control interno es un proceso efectuado por el consejo de
administración, la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el
objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución
de objetivos dentro de las siguientes categorías:
• Eficacia y eficiencia en las operaciones.
• Fiabilidad de la información financiera.
• Cumplimiento de las ley es y normas aplicables.”
De esta definición pueden destacarse sus conceptos más relevantes:
El control interno es un proceso 2: no es un acto o acontecimiento aislado, y a
que su esencia radica en estar incorporado en los procesos de negocio a
través de acciones que forman parte de dichos procesos y están integrados a
ellos, permitiendo su funcionamiento adecuado y supervisando su
comportamiento y aplicabilidad en cada momento.
El control interno es un medio utilizado para la obtención de un fin y no un fin en
sí mismo; sus acciones deben estar “incorporadas” a la infraestructura de la
organización y no ser “añadidas”, y a que debe entrelazarse naturalmente a
sus actividades operativas. Este enfoque es totalmente diferente a la visión de
que el control interno es una carga inevitable impuesta por organismos
reguladores o por el diseño de una excesiva burocracia en los
procedimientos.
El control interno es llevado a cabo por personas: para este informe la
ejecución del control interno no basta que se encuentre expresado en
manuales de políticas y documentos, y a que deben llevarlo a cabo las
personas en cada nivel de la organización, mediante sus acciones y palabras:
el consejo de administración, la dirección y los demás integrantes. A su vez,

177
 el control interno afecta la actuación de las personas; cada una debe conocer
sus responsabilidades y los límites de su autoridad, existiendo un estrecho
vínculo entre las funciones de cada uno y la forma de ejecución de las
tareas, así como con los objetivos de la organización.
El control interno aporta un grado de seguridad razonable: aun el mejor diseño
del control interno no garantiza la seguridad total al consejo de
administración y a la dirección acerca del logro de los objetivos
organizacionales.
El control interno facilita el logro de los objetivos: tanto los generales de la
organización como aquellos específicos de sus operaciones o sectores. La
eficacia y la eficiencia de las operaciones se dirige a los objetivos
empresariales básicos, dentro de los que se incluy en los de rentabilidad y
salvaguarda del patrimonio. La fiabilidad de la información financiera se
relaciona con la confección y publicación de estados financieros fiables,
incluy endo documentos internos y abreviados, así como la información
financiera que se extrae de esos estados. El tercer objetivo expresado se
refiere al cumplimiento de las ley es y normas a las que está sujeta la
organización.
Componentes, objetivos y niveles de la organización
Tanto el COSO I como el II se estructuran alrededor de componentes,
objetivos y niveles de la organización. Las diferencias entre ambos no son
sustanciales, y a que en realidad COSO II coopta al primer informe adicionando un
fuerte enfoque hacia el riesgo empresarial y estableciendo algunas variaciones sobre
los componentes, objetivos y niveles, que en esencia no se modifican en su
significado. Estos elementos se muestran a continuación:
COMPONENTES

COSO I COSO II

Entorno de control Ambiente interno

Establecimiento de objetivos

Evaluación de riesgos Identificación de eventos

Evaluación de riesgos

Respuestas a los riesgos

Actividades de control Actividades de control

Información y comunicación Información y comunicación

178
 Supervisión Supervisión
OBJETIVOS

COSO I COSO II

Estrategia

Operacionales Operaciones

Información financiera Información financiera

Cumplimiento Cumplimiento
NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN

COSO I COSO II

Proceso / actividad

Filial

Unidad de negocio Unidad de negocio

División

Entidad Entidad
La relación entre estos elementos se muestra en la figura de un cubo, tanto
en COSO I y en COSO II, en el que se expresan las tres dimensiones establecidas. El
gráfico intenta expresar la relación directa entre los objetivos que la entidad -
organización- desea lograr y los componentes de la gestión de riesgos corporativos,
que representan lo que hace falta para lograrlos. El gráfico refleja la capacidad de
enfocarse sobre toda la gestión de riesgos corporativos de una entidad, o bien hacerlo
por categoría de objetivos, componente, unidad o cualquier subconjunto deseado. La
figura 4.3 muestra estas relaciones.

179
 Figura 4.3: El cubo de COSO II: matriz tridimensional de gestión de riesgos.
COSO II
A continuación se desarrollan los aspectos más significativos que surgen del
Informe EMR Framework o COSO II. De la lectura de su resumen ejecutivo se
puede observar que para este informe la premisa que suby ace en la gestión de
riesgos corporativos es que la razón de la existencia de las organizaciones -entidades-
es generar valor para sus stakeholders -grupos de interés, tales como los accionistas,
empleados, proveedores, clientes y la comunidad que rodea a la organización. Como
todas las organizaciones se enfrentan a la ausencia de certeza, el informe establece
que la incertidumbre implica riesgos y oportunidades que pueden erosionar o
aumentar el valor; “la gestión de riesgos corporativos permite a la dirección tratar
eficazmente la incertidumbre y sus riesgos y oportunidades asociados, mejorando así
la capacidad de generar valor”.
La gestión de riesgos corporativos incluy e las siguientes capacidades
inherentes3:
• Alinea el riesgo aceptado y la estrategia: en su evaluación de alternativas
estratégicas, la dirección considera el riesgo aceptado por la entidad,

180
 estableciendo los objetivos correspondientes y desarrollando mecanismos
para gestionar los riesgos asociados.
• Mejora las decisiones de respuesta a los riesgos: la gestión de riesgos
corporativos proporciona rigor para identificar los riesgos y seleccionar
entre las posibles alternativas de respuesta a ellos: evitar, reducir, compartir
o aceptar.
• Reduce las sorpresas y pérdidas operativas: las entidades consiguen mejorar su
capacidad para identificar los eventos potenciales y establecer respuestas,
reduciendo las sorpresas y los costos o pérdidas asociados.
• Identifica y gestiona la diversidad de riesgos para toda la entidad: cada entidad
se enfrenta a múltiples riesgos que afectan a las distintas partes de la
organización y la gestión de riesgos corporativos facilita respuestas eficaces
e integradas a los impactos interrelacionados de dichos riesgos.
• Aprovecha las oportunidades: mediante la consideración de una amplia gama
de potenciales eventos, la dirección está en posición de identificar y
aprovechar las oportunidades de modo proactivo.
• Mejora la dotación de capital: la obtención de información sólida sobre el
riesgo permite a la dirección evaluar eficazmente las necesidades globales
de capital y mejorar su asignación.
Asimismo, como la gestión de riesgos corporativos -ERM- se ocupa de los
riesgos y oportunidades que afectan a la creación de valor o su preservación, la
define de la siguiente manera: “es un proceso efectuado por el consejo de
administración de una entidad, su dirección y restante personal, aplicable a la
definición de estrategias en toda la empresa y diseñado para identificar eventos
potenciales que puedan afectar a la organización, gestionar sus riesgos dentro del
riesgo aceptado y proporcionar una seguridad razonable sobre el logro de los
objetivos”.
La anterior definición recoge los conceptos básicos de la gestión de riesgos
corporativos que son los siguientes:
• Es un proceso continuo que fluy e por toda la entidad.
• Es realizado por su personal en todos los niveles de la organización.
• Se aplica en el establecimiento de la estrategia.
• Se aplica en toda la entidad, en cada nivel y unidad, e incluy e adoptar una
perspectiva del riesgo a nivel conjunto de la entidad.
• Está diseñado para identificar acontecimientos potenciales que, de ocurrir,
afectarían a la entidad y para gestionar los riesgos dentro del nivel de riesgo
aceptado.
• Es capaz de proporcionar una seguridad razonable al consejo de administración
y a la dirección de una entidad.
• Está orientada al logro de objetivos dentro de unas categorías diferenciadas,
aunque susceptibles de solaparse.
Objetivos

181
 Cada organización define sus objetivos estratégicos, selecciona los caminos
para conseguirlos y establece metas que desde el nivel superior descienden a toda la
organización. El marco referencial del informe establece cuatro categorías de
objetivos:
Estrategia: son objetivos del más alto nivel que comprometen en el largo plazo
el rumbo de la organización, y deben estar alienados con la misión
establecida.
Operaciones: están relacionados con la utilización eficaz y eficiente de los
recursos de la organización.
Información: se orienta a la confiabilidad de toda la información financiera
emitida, incluy endo los estados financieros.
Cumplimiento: son objetivos relativos al cumplimiento de las ley es y normas
regulatorias de la organización y su actividad.
Esta categorización no quita que existan objetivos que puedan incluirse en
más de una de ellas; su discriminación se orienta a contemplar necesidades diversas
de la organización y que pueden ser responsabilidad directa de diferentes personas.
Componentes
El informe COSO II presenta ocho componentes que se relacionan entre sí y
que derivan de la manera en que se gestiona la organización y de qué manera se
integran a ella:
Ambiente interno: el ambiente interno define las pautas de comportamiento
que tienen influencia directa en el grado de concientización del personal
respecto del control interno de una organización; analiza el impacto que
pueden tener los elementos del ambiente interno en el éxito o fracaso de una
organización. Los factores del ambiente interno incluy en la filosofía de
gestión de riesgos de una entidad, su honradez, los valores éticos y la
capacidad del personal, el riesgo aceptado, su integridad, y la manera en que
la dirección asigna la autoridad y la responsabilidad y organiza y desarrolla
profesionalmente a sus integrantes, así como la atención y orientación que
proporciona el consejo de administración.
Establecimiento de objetivos: los objetivos organizacionales que se establecen
en el plano estratégico definen una base para los objetivos operativos, de
información y de cumplimiento. Cada organización está expuesta a un
conjunto de riesgos procedentes del contexto así como de su interior; una
condición necesaria para la identificación eficaz de eventos, la evaluación de
sus riesgos y la respuesta a ellos, es la fijación de objetivos, los que deben
estar alineados con el riesgo aceptado por la organización, siendo los que
orientan sus niveles de tolerancia al riesgo. Los objetivos estratégicos deben
estar vinculados a la misión de la organización, así como con los otros
objetivos relacionados, y todos estos deben estar alineados con el nivel de
riesgo aceptado y las tolerancias a ese nivel de riesgo.
Identificación de eventos: la dirección debe identificar los eventos potenciales,
tanto internos como externos, que de ocurrir podrían afectar a la

182
 organización, diferenciando si representan oportunidades o si pueden afectar
negativamente la capacidad de la empresa para desarrollar su estrategia y
obtener sus objetivos. Para permitir por parte del personal la identificación
de riesgos y oportunidades se establecen algunas técnicas: talleres y grupos
de trabajo dirigidos, entrevistas, cuestionarios, encuestas y análisis del flujo
de procesos, inventarios de eventos, sistemas de seguimiento de datos de
eventos con pérdidas, entre otros.
Evaluación de riesgos: la evaluación de riesgos permite que la organización
tenga en cuenta el impacto que podrían llegar a tener sobre los objetivos. La
evaluación trabaja sobre dos ejes -probabilidad e impacto- usando una
combinación de métodos cualitativos y cuantitativos para evaluar
individualmente o por clase los potenciales riesgos en toda la organización.
La evaluación tiene un doble enfoque: riesgo inherente y riesgo residual. El
riesgo inherente es aquél al que se enfrenta una organización cuando ésta no
realiza acciones para modificar su probabilidad o impacto. El riesgo residual
refleja el riesgo remanente luego que se hay an implantado de manera
eficaz las acciones planificadas por la dirección para disminuir el riesgo
inherente. Debido a que las condiciones económicas, industriales, normativas
y operacionales se modifican continuamente, se necesitan mecanismos para
identificar y enfrentar los riesgos especiales asociados al cambio.
Respuesta al riesgo: una vez evaluados los riesgos, la organización define cómo
responder a ellos. Las posibles respuestas son la de evitar, reducir, compartir
y aceptar el riesgo. En su respuesta la dirección evalúa su efecto sobre la
probabilidad e impacto del riesgo, así como sus costos y beneficios,
seleccionando la respuesta que sitúe el riesgo residual dentro de los niveles
de tolerancia al riesgo establecido.
Actividades de control: las actividades de control consisten en un conjunto de
políticas y procedimientos que tienden a asegurar que se cumplen las
directrices de la dirección con respecto a los riesgos; esas políticas y
procedimientos tienen lugar a través de la organización, y abarcan y
comprenden todas sus funciones y todos sus niveles. Comprenden una gama
de actividades tan diferentes como: aprobaciones; autorizaciones;
verificaciones; conciliaciones; revisiones del funcionamiento operativo;
análisis de los resultados de las operaciones; seguridad de los activos y
segregación de funciones.
Información y comunicación: comprende la identificación, captación y
comunicación de la información relevante -pertinente- de una manera y en
un plazo tal que permita a las personas asumir sus responsabilidades. Los
sistemas de información utilizan datos internos y externos generando
informes operacionales y financieros que permiten la dirección y el control
del negocio, facilitando la gestión de riesgos y la toma de decisiones
informadas relativas a los objetivos. Por otra parte, se debe establecer una
comunicación eficaz en el sentido más amplio, lo cual implica una

183
 circulación multidireccional de la información. La dirección es responsable
de emitir mensajes claros a todo el personal sobre la importancia de las
responsabilidades de cada uno en materia de control y de gestión de los
riesgos corporativos. Los empleados deben comprender el papel que
desempeñan dentro del sistema de control interno y cómo las actividades
individuales se relacionan con el trabajo de los demás. La dirección deberá
establecer medios de comunicación ascendentes para que el personal pueda
comunicar información importante a los niveles superiores de la
organización, así como deben existir canales que permitan una
comunicación eficaz con clientes, proveedores, organismos de control y
accionistas.
Supervisión: mediante actividades permanentes de control y /o evaluaciones
independientes se supervisa la gestión de riesgos corporativos, revisando la
presencia y funcionamiento de sus componentes, durante el transcurso
normal de las actividades de gestión. La supervisión continua se efectúa en el
marco de las actividades corrientes y comprende controles regulares
efectuados por la dirección, así como ciertas tareas que realiza el personal
en el cumplimiento de sus funciones. El alcance y la frecuencia de las
evaluaciones independientes estará en función de la evaluación de riesgos y
la eficacia de los procedimientos de supervisión permanente.
Cuando los ocho componentes están presentes y funcionan eficazmente, y
no existen debilidades significativas relacionas con ellos y los riesgos se encuentran
dentro de los niveles aceptados por la organización, puede afirmarse entonces que la
gestión de riesgos de una organización es eficaz.
Cuando se determina que en una organización la gestión de los riesgos
corporativos es eficaz para cada una de las cuatro categorías de objetivos, lo que
quiere significar es que:
• La dirección tiene una razonable seguridad de que conoce el grado de
consecución de los objetivos estratégicos.
• La dirección también tiene conocimiento, con un grado de seguridad razonable,
del nivel de logro de los objetivos operativos.
• La información generada por la organización es fiable.
• Se cumple con las ley es y normas que afectan a la organización.
METODOLOGÍAS PARA EL ESTUDIO Y DESARROLLO DE SISTEMAS
Diferentes métodos de desarrollo
A través del tiempo se han propuesto diferentes formas de llevar a cabo los
estudios y desarrollos de sistemas, siempre considerando el ciclo de vida de los
sistemas, vale decir, desde su concepción hasta el abandono de su uso. Aun cuando
pueden identificarse algunas formas básicas, en la práctica concreta de sistemas se
encuentran múltiples variantes que las interpretan y complementan. Todos los
métodos se diferencian por la manera en que se llevan a cabo sus distintas etapas.
El modelo básico es el denominado en cascada -waterfall- en el cual cada

184
una de las etapas del ciclo de vida se realiza en forma completa y de manera
secuencial, empezando la siguiente una vez finalizada la anterior, tal como se
propone en la metodología tradicional del ciclo de vida.
Este método adolece de algunas dificultades; una de ellas es que sólo puede
verse todo el sistema una vez que se completó su desarrollo. A raíz de esta
circunstancia, en la implementación suelen detectarse fallas que pueden resultar
muy difíciles de eliminar, y a que como el método tiene una secuencia ascendente de
diseño, puede llegar a dificultarse la detección del origen de esa falla. Además, en
proy ectos que insumen mucho tiempo, puede suceder que ciertos cambios en el
contexto invaliden los objetivos iniciales planteados, de manera que cuando el
sistema se hay a concluido, no se ajusta a las necesidades actuales de la organización.
Es por eso que este método es apropiado para sistemas que tienen sus requerimientos
estables y bien definidos, y su realización no se extienda por demasiado tiempo para
que no se vean afectados por cambios en las variables del contexto que pudieran
influir en su posterior efectividad.
El diseño incremental o evolutivo divide el sistema en partes o módulos
pequeños, para cada uno de los cuales desarrolla el ciclo de vida, de manera que se
producen implementaciones sucesivas de cada una de esas partes o módulos, de
forma tal que la implantación del sistema se va incrementando gradualmente, a
medida que se termina e implementa cada parte o módulo. Este método es
particularmente indicado para sistemas de grandes dimensiones y con ciclos de vida
extensos.
Esta forma de desarrollo es la recomendada cuando no resulta posible
realizar a priori un diseño completo por diversos motivos, tanto por la no precisión de
los requerimientos como por la variabilidad de factores que puedan afectarlo. Una
variante de este método es el que algunos autores denominan en espiral, en el cual se
trabaja sobre versiones progresivas que agregan sucesivamente mejoras a la
anterior, aumentando la calidad del diseño a medida que se realizan las iteraciones.
En el diseño por prototipos se analiza, desarrolla e implementa un prototipo
inicial de todo el sistema, el que contiene solo los grandes rasgos de la aplicación a
desarrollar, pero que simula su comportamiento al incorporar en él los datos y su
procesamiento pero sin efectuar realmente estas funciones. Sobre la base de las
opiniones de quienes serán sus usuarios, los diseñadores avanzan hacia versiones más
elaboradas, evolucionando desde ese primer prototipo inicial hasta llegar a la versión
definitiva que se implantará. En cada iteración, se identifican y analizan los
requerimientos y las soluciones alternativas a los problemas detectados, diseñándose
nuevas soluciones e implementándose partes del sistema.
Este método es el indicado en situaciones en las cuales los requerimientos no
pueden definirse con claridad o cuando el sistema está sujeto a condiciones
cambiantes del contexto. Cuando se presentan estas características en sistemas de
gran envergadura este método suele combinarse con el diseño evolutivo, tal como se
verá en el capítulo XII. No obstante, el uso de prototipos puede ser utilizado en
cualquier otro método de desarrollo de sistemas, y a que presta una importante ay uda

185
para que los usuarios puedan “visualizar” tempranamente las características de lo
que será el sistema definitivo.
En los últimos años, y sobre todo debido al avance registrado en el software
orientado a objetos, la utilización de prototipos, y las herramientas de lenguaje de
última generación, se han presentado propuestas complementarias de desarrollo
denominadas modelos ágiles de desarrollo. El término ágil se refiere a las frecuentes
reuniones que tienen los usuarios con los desarrolladores, en las que se modifican,
afinan y ponen a prueba los aspectos principales del sistema, trabajando
directamente los diseñadores en el ingreso de las opiniones de los usuarios en el
momento en que éstos las manifiestan, pudiendo probar y cambiar los sistemas
mientras que los desarrolladores se encuentran trabajando. Además, refiere a la
rapidez en la entrega de las aplicaciones.
Para conceptualizar estos métodos se utiliza la denominación desarrollo
rápido de aplicaciones -RAD, Rapid Application Development- que engloba el
empleo de herramientas, técnicas y metodologías diseñadas especialmente para
acelerar el desarrollo de sistemas funcionales en un período muy corto de tiempo.
Aquí se enfatiza la rapidez en la elaboración de prototipos iterativos de elementos
clave del sistema, la utilización de herramientas de programación visual y de
creación de interfaz gráfica de usuario, la automatización de la creación de código de
programa y la estrecha colaboración y trabajo en equipo entre los especialistas y los
usuarios finales.
Otra técnica con la misma filosofía es la denominada diseño conjunto de
aplicaciones -JAD, Joint Application Development- en la que se pone el acento en la
participación de los usuarios con el fin de acelerar la determinación de los
requerimientos de información y el desarrollo inicial del sistema. Para tal fin se
realizan reuniones en donde los usuarios finales y los especialistas en sistemas
debaten sobre los requerimientos y diseño del sistema, logrando de esta manera una
participación intensa de quienes utilizarán finalmente el sistema. Tanto RAD como
JAD no son, en sí mismos, tipos de ciclos de vida, sino que pueden utilizarse con
cualquiera de los métodos anteriores.
Esta forma de trabajo se basa en la idea del diseño centrado en el usuario, o
desarrollo de sistemas de usuario final, concepto que describe a cualquier proy ecto
de desarrollo de sistemas en el que los usuarios asumen el esfuerzo principal.
Metodologías de desarrollo de sistemas
Un estudio y desarrollo de sistemas es un proceso por el cual se realizan
mejoras y cambios en los sistemas de una organización, con especial énfasis en los
sistemas de información. Aun cuando el estudio de sistemas es un proceso, a cada
trabajo particular sobre un sistema o sobre una de sus partes, suele asimilárselo con
un proy ecto, y a que tal como se determinó anteriormente, debe trabajarse con
fragmentaciones de los sistemas globales dada la imposibilidad práctica de realizar
un estudio integral de todo un sistema al mismo tiempo. Un estudio y desarrollo de
sistemas se apoy a en una metodología y en un conjunto de herramientas y técnicas
que permiten ejecutar las etapas necesarias para llevar a cabo todo el trabajo.

186
Metodología se define como una disposición lógica y secuencial de pasos y
procedimientos orientados al desarrollo de una tarea.
Una metodología es una forma sistemáticamente definida de alcanzar un fin.
Cualquier metodología debe ser una guía adecuada que permita encontrar el camino
a tomar para lograr una meta. Pero aun cuando la sistematización del proceso que
proponen las metodologías es válida, esto no implica que el ordenamiento que
presentan no pueda flexibilizarse para ampliar el foco de atención. Una buena
metodología debe ser un instrumento que oriente el desarrollo del estudio de sistemas
más que un conjunto rígido e inflexible de pasos o reglas que hay que seguir en un
orden determinado; su utilización no presupone que se vay a a encontrar al final del
recorrido con aquello que era obvio en un principio, ni que su estructuración
secuencial de pasos impida la utilización de la imaginación. El uso de una
metodología no constituy e un fin en sí mismo y a que es un medio de suma utilidad
para lograr un objetivo, de manera que su utilización no suplanta las condiciones,
conocimientos y destrezas inherentes que deben poseer quienes efectúan un estudio y
desarrollo de sistemas.
En momentos en los que existe un replanteo permanente de los fundamentos
de los negocios y de las formas de llevarlos a cabo debido a la incertidumbre propia
de mercados sumamente cambiantes, la metodología que se utilice en un estudio y
desarrollo de sistemas debe ordenar el pensamiento pero no tiene que imponer
restricciones. Debe tener como supuestos de iniciación del trabajo una idea muy
clara de las fuerzas que hoy dominan los negocios y de la forma que las
organizaciones deben diseñarse para poder accionar en contextos turbulentos,
cambiantes y discontinuos. Algunas de las especificaciones que una metodología
debe contener son: profundo conocimiento de la visión, misión, objetivos y
estrategias de la organización; consideración de la satisfacción de los clientes como
fuerza impulsora del accionar organizacional; identificación de los procesos clave
que en la organización agregan valor a los clientes; consideración de la complejidad
sistémica organizacional, en la cual el desempeño del sistema depende de la
interacción de sus partes y no de su actuación independiente; entendimiento de la
organización como un sistema sociotécnico.
En algunos estudios de sistemas los aspectos a considerar pueden
establecerse con cierta anticipación y, sobre esa base, definirlos secuencialmente
antes de su inicio. En otros casos no resulta posible conocer previamente esos
aspectos, motivo por el cual debe seguirse un proceso iterativo de experimentación.
En función de estas últimas consideraciones y sobre la base de los diferentes
métodos de desarrollo de sistemas descriptos anteriormente, a través del tiempo se
generaron diferentes metodologías. En lo que resta del libro se detallan algunos de
estos enfoques metodológicos diferentes:
1. Metodología del ciclo de vida ampliada.
2. Metodología del análisis estructurado.
3. Metodología del diseño evolutivo con desarrollo de prototipos.
4. Metodología orientada a objetos.

187
 Cada una de estas metodologías presentan particularidades que las distinguen
entre sí, haciéndolas recomendables en algunos estudios y en otros no, así como
también es frecuente su utilización combinada.
En este libro se muestra con algún detalle la metodología del ciclo de vida
ampliada, tal vez la más difundida y conocida. Esta metodología responde,
exactamente, al enfoque analítico, debiéndose reconocer que su utilización en
sistemas complejos desde esa visión, genera resultados no satisfactorios. Es por eso
que se propone ampliar esa concepción metodológica, incorporando el enfoque
sistémico como complementario al analítico. De modo tal que la metodología del
ciclo de vida ampliada que se propone, incorpora como primera etapa una actividad
de síntesis que reemplaza a aquella que sólo definía formalmente al estudio.
En la etapa de síntesis se estudia y define al objeto bajo estudio en función
de su inclusión en uno o más sistemas may ores que lo contienen. Las conclusiones
obtenidas servirán para definir la manera en que se va a continuar con el estudio, que
en un sentido concreto significa decidir si el camino a seguir será el del
mejoramiento del sistema o su rediseño. Si la opción elegida es el mejoramiento, el
estudio circulará por los carriles de un “tradicional” estudio de sistemas. Pero si se
opta por el rediseño, la metodología debe contemplar otros aspectos, matices
especiales que, conceptualmente hablando, se encuadran dentro del concepto de la
reingeniería.
En realidad, si bien la reingeniería se ajusta a un modelo de diseño sistémico,
su realización concreta supone una actividad de recolección de información, de
análisis, de diseño y de implementación. Y aun cuando supone una idea de diseño
que cuestiona las bases tradicionales, no necesariamente requiere de una
metodología específica, y a que las cuestiones especiales que supone, pueden ser
contempladas a través de una ampliación de la metodología del ciclo de vida. No es
por descuido que los impulsores originales de estas ideas no hay an contemplado una
metodología especial para llevarla a cabo (Hammer y Champy, 1994).
La metodología del análisis estructurado presenta aspectos particulares tanto
en el análisis como en el diseño. Si bien esta metodología contiene todos los
elementos como para realizar un completo estudio de sistemas, es habitual que se
utilicen sus fundamentos de análisis en forma independiente o como ay uda o
complemento en otras metodologías, especialmente sus diagramas de flujos de datos;
éstos suelen utilizarse para documentar las relaciones entre los componentes de un
sistema. También se usa de la misma forma el concepto de diccionario de datos.
Así como estos dos elementos, que sin duda son los más difundidos del
análisis estructurado, se utilizan combinados con otras metodologías, también el
análisis estructurado va a tener que complementar la visión analítica que predomina
en su concepción, con una etapa de síntesis.
La metodología del diseño evolutivo con desarrollo de prototipos consiste en
la construcción de prototipos mediante la participación de los usuarios, en donde se
prueban ideas y sugerencias relacionadas con un nuevo sistema. Este método es
particularmente efectivo cuando no se pueden conocer o definir las necesidades de

188
información de un nuevo sistema, o cuando la situación que se presenta es tan
novedosa que no existe experiencia anterior que pueda servir de antecedente.
Finalmente, las metodologías orientadas a objetos modelan los sistemas
uniendo datos y procesos en artefactos denominados “objetos” y que forman parte
de él, contemplando las relaciones estáticas -herencia y composición- o dinámicas -
uso- entre esos objetos.
DEFINICIÓN DE LA METODOLOGÍA DEL CICLO DE VIDA AMPLIADA
La metodología del ciclo de vida es conocida como la metodología
tradicional para el estudio y desarrollo de sistemas. Normalmente, se le reconocen
las etapas de estudio preliminar, relevamiento de la información, análisis, diseño e
implementación, que a su vez están compuestas por una secuencia lógica de pasos en
los que se realizan diferentes tareas. A pesar de ser una metodología que cuenta y a
con varios años, continúa siendo utilizada en nuevos trabajos de estudio de sistemas,
especialmente en aquellos cuy os requerimientos son predecibles debido a su alta
estructuración como, por ejemplo, los sistemas de procesamiento de transacciones.
Esta metodología permite manejar el estudio y desarrollo como un proy ecto
en el cual cada una de sus etapas está bien definida; también es utilizada para la
creación de grandes sistemas puesto que cada etapa tiene una clara identificación de
las tareas individuales, resultados intermedios, retroinformación y control, que
permiten establecer y monitorear fechas límite para la terminación de cada una de
ellas pudiendo comprobar, de esta manera, el avance concreto de su desarrollo en el
tiempo.
Este aspecto podría hacer suponer que un estudio de sistemas bien realizado
avanza en línea recta desde su primera etapa hasta la implementación del sistema o
de la mejora, terminando cada etapa en un momento preciso y continuando
inmediatamente la siguiente. Esta evolución ideal de un estudio gráficamente se vería
tal como lo muestra la figura 4.4.

Figura 4.4: Evolución “ideal” de un estudio de sistemas

Este “ideal” en el desarrollo de un estudio de sistemas es difícil lograr en la
realidad y a que las etapas se superponen -así como las tareas de cada una de ellas- y,

189
en ocasiones, se desarrollan paralelamente. Es frecuente la necesidad de volver
hacia atrás, a otra etapa o fase anterior, para descubrir fallas de información o de
procedimientos, o porque surgieron nuevos elementos a ser considerados; por todo
esto, no es posible delimitar con exactitud la línea divisoria entre ellas y a que
mientras se está realizando una, se está pensando en la siguiente: mientras se realiza
el análisis, se va delineando el diseño. Por este motivo, una imagen más real del
estudio de sistemas es la que se muestra en la figura 4.5.

Figura 4.5: Evolución “real” de un estudio de sistemas

Pero esta metodología que se usó durante tantos años y, en algunas
situaciones, se sigue utilizando tal como se la describió, hoy no resulta totalmente
válida para realizar estudios de sistemas, puesto que de éstos se esperan respuestas
ajustadas a las exigencias que condicionan el desempeño de las organizaciones
contemporáneas.
Y esto se debe a dos motivos fundamentales. En primer lugar, la aplicación
tradicional de esta metodología responde netamente al enfoque del pensamiento
analítico que, como y a se dijo, puede resultar válido para el mundo físico, donde la
perspectiva de los sistemas se mueve dentro de los sistemas cerrados, de aquellos
cuy as respuestas son mecánicas. Pero las organizaciones son sociosistemas abiertos,
de profunda complejidad, en los que su desempeño está definido por la interacción
de sus partes y no por la actuación independiente de cada una de ellas.
La metodología esencialmente analítica del ciclo de vida se basa en la
suposición de que mejorando el desempeño de cada una de las partes de un sistema
por separado, mejora el funcionamiento del conjunto. Cuando se analiza la
perspectiva sistémica se advierte que este presupuesto de trabajo no permite generar
las respuestas más adecuadas a los problemas de los sistemas complejos, aun cuando
cabe aclarar, que tampoco brindará las peores. No serán las más eficientes ni las
más efectivas, pero no serán, seguramente, ineficaces.
En tanto, el enfoque sistémico a través de su mirada extrospectiva de los
sistemas, define que ninguna parte de un sistema debería ser cambiada sin entender

190
primero cómo impactará sobre el conjunto y luego de determinar si el efecto
resultante será beneficioso.
Toda organización es un sistema, y todo sistema es una totalidad que no
puede dividirse en partes independientes sin que en ese proceso se pierdan funciones
o propiedades esenciales. Por eso, para estudiar un sistema o cualquier subsistema de
una organización, en primer lugar hay que desarrollar una actividad de síntesis que
permita entender el objeto bajo estudio, identificarlo como componente de uno o
más sistemas may ores, explicando las conductas y propiedades de éstos para luego
explicar las funciones del sistema bajo estudio, pero vistas dentro del suprasistema
que lo contiene.
Así, cuando necesariamente se ingrese a la función de análisis, y ante la
imposibilidad de abarcar al conjunto completo si lo que se busca es su conocimiento
detallado, se correrá un menor riesgo de perder el entendimiento del sistema en su
conjunto. De esta forma, utilizando el enfoque sistémico en primer término y luego
la perspectiva analítica, se obtiene una metodología que complementa ambos
enfoques logrando mejores estudios y desarrollos de sistemas.
El segundo motivo por el cual la metodología tradicional del ciclo de vida ha
perdido validez, se fundamenta en que es una metodología que tiene una sola
orientación: el mejoramiento de los sistemas. Como y a se analizó, una actividad de
mejoramiento tiene como objetivo ajustar el funcionamiento de un sistema a los
parámetros originales establecidos, actuando cuando se detectan desvíos producidos
en los estándares de desempeño, buscando llevar al sistema a una operación más
eficiente. Esta orientación convalida el diseño establecido aceptándolo tal como fue
definido, avalando sus reglas de funcionamiento, y con el objetivo de que actúe de
acuerdo con las expectativas.
Pero las importantes modificaciones en el ambiente en el que actúan las
organizaciones generan hacia éstas nuevas exigencias de funcionamiento, que las
obliga a buscar un permanente equilibrio ante estímulos exteriores que se modifican
rápida y profundamente.
Por esta razón, numerosos supuestos que durante muchos años sirvieron para
dar respuestas adecuadas a las fuerzas del ambiente, en estos momentos se
encuentran en un intenso replanteo. Los avances tecnológicos -aparición de nuevas
industrias, nuevos productos-, los cambios en los mercados globales -bloques de
países, internacionalización de la economía-, los cambios en los mercados nacionales
-apertura, cierre, desregulación, regulación-, los cambios en la demanda -
personalización de los consumidores, disminución de los ciclos de vida de los
productos y de los procesos de investigación y desarrollo- entre otros, obligan a las
organizaciones a replantear sus objetivos y sus estrategias, y con éstas, la lógica de su
diseño estructural.
Los mercados ferozmente competitivos imponen nuevas realidades, una de
las cuales establece que cuando se estudia un sistema no puede hacérselo bajo una
sola mirada, suponiendo que los objetivos que se establecieron cuando fue diseñado,
permanecen inalterables y aún son válidos. Hoy se necesitan herramientas que

191
permitan, de ser necesario, replantear el statu quo y rediseñar los sistemas
considerando criterios que, por lo general, suponen una lógica de diseño radicalmente
diferente a la que se venía utilizando.
Es por eso que la metodología del ciclo de vida ampliada permitirá definir,
en su primera etapa de síntesis y a partir de la aplicación en ella del enfoque
sistémico, si el estudio de sistemas deberá orientarse hacia el mejoramiento o hacia
el rediseño.
Sin embargo, las exigencias antes detalladas de funcionamiento de los
mercados no deben inducir a pensar que en la actualidad todo estudio de sistema que
se inicia debe orientarse, sí o sí, a la reingeniería. Es más, luego que una organización
hay a rediseñado sus sistemas, éstos deben ser mantenidos y ajustados por medio de
actividades periódicas de revisión que se instrumentan a través del estudio y
desarrollo de sistemas.
Lo que en realidad significa es que la herramienta a utilizar debe permitir, al
inicio del estudio, la definición de cuál es el camino que se va a seguir, lo que implica
que aun cuando el objetivo manifiesto sea el de un mejoramiento, éste pueda ser
puesto en duda a partir de la aplicación de una actividad que permita visualizar al
sistema extrospectivamente, sin restricciones ni condicionamientos.
ETAPAS Y FASES DE LA METODOLOGÍA DEL CICLO DE VIDA AMPLIADA
La metodología del ciclo de vida ampliada consta de seis etapas que, a su
vez, están formadas por distintas fases, en las que se aplican herramientas que
permiten desarrollar actividades de las que se obtienen resultados concretos.

Etapas Fases Actividades y Resultados

Herramientas

Síntesis o Investigación o Entrevistas o Identificación y

sistémica o Observación y visitas definición del
o Revisión de objetivo del
documentos, estudio
antecedentes e o Integración del
información ambiental equipo
o PERT, CPM y GANTT o Formulación
del Panorama
Sincrético
o Evaluación de
factibilidades
o Aceptación o
rechazo del
trabajo

Relevamiento o Investigación o Entrevistas o Entendimiento

de la detallada o Cuestionarios y conocimiento

192
información o Revisión de registros y del objeto bajo
documentación estudio
o Observación directa
o Árboles de decisión
o Tablas de decisión
o Lenguaje estructurado
o Diagramas

Análisis o Análisis, o Técnica del o Conclusiones

evaluación y interrogatorio sobre el sistema
determinación o Preguntar ¿Por qué? actual
de cinco veces o Determinación
requerimientos o Evaluación del sistema de
con relación a: requerimientos
- capacidad del nuevo
- comunicación sistema
- costos
- competitividad
- control interno

Diseño o Diseño o Estudios de factibilidad: o Definición de

general - técnica las
o Diseño - económica especificaciones
detallado - operativa funcionales de
- organizacional diseño:
o Diagramas de flujo, de - salidas
sistemas, de programas. - archivos
Cursogramas. Manuales - procesos
y normas. Organigramas - entradas
o Prueba del sistema o Diseño físico
o Diseño del
sistema social

Implementación o Planeamiento o PERT, CPM, GANTT o Programa de

y programación o Modalidades: implementación
de la - Trabajo en paralelo o Reemplazo del
implementación - Reemplazo directo sistema anterior
o Capacitación - Sistema piloto por el sistema
y entrenamiento - Arranque por fases nuevo
del personal
o Conversión
del sistema

Seguimiento
o Seguimiento o Visita y observación o Control y
193
 o Seguimiento o Visita y observación o Control y
y directa ajuste del
mantenimiento o Consultas específicas sistema
La disposición secuencial en que aparecen las actividades en esta
metodología no es impedimento para que en una situación práctica real, la gente de
sistemas determine cuándo y de qué forma utilizarlas, pudiendo cubrir los mismos
pasos todas las veces que se crea necesario.
Por último, cabe consignar que el uso de una metodología no constituy e un
fin en sí mismo, pues siempre debe considerársela como un elemento que será de
utilidad a la persona que esté realizando el estudio de sistemas, a fin de alcanzar el
logro del proy ecto. Vale decir que, una metodología no suple las condiciones,
conocimientos y destrezas profesionales inherentes que debe poseer el analista. (Para
un análisis más completo de este tema ver Volpentesta, 2014)
Lecturas seleccionadas
El estudio de los sistemas administrativos
A medida que una empresa o institución crece y va adoptando divisiones del
trabajo más complejas (mayor especialización, más niveles decisorios) surgen
necesidades de coordinación del trabajo conjunto que exceden las formas
tradicionales de la adaptación mutua y la supervisión directa. En este punto se
requiere estudiar la trama de interrelaciones, que se ha vuelto compleja, y
establecer nuevas formas de coordinación mediante la estandarización de los
puestos y de los flujos de trabajo.
El rol del analista
La tarea de organizar una empresa es esencialmente prescriptiva, se
preocupa de normalizar el comportamiento para asegurar el logro de sus
propósitos. A tal fin los modelos más usados son dos; uno de carácter más o
menos estable, que define las funciones y responsabilidades de los
participantes: la estructura; y otro de carácter dinámico, que nos refiere
cómo se realizan las actividades necesarias para transformar los recursos que
ingresan en salidas: los procesos.
El especialista que tendrá a su cargo esta tarea es lo que Mintzberg denomina
“analista de la tecnoestructura” y que asume funciones antes detentadas por
la dirección y los gerentes, referidas principalmente a la planificación y a la
normalización administrativa.
Tradicionalmente, se denomina analistas de organización y métodos a los
responsables de estudiar la estructura y los flujos de trabajo administrativo
pero, también son usuales otras denominaciones como analista administrativo,
analista de sistemas y métodos, analista de sistemas y procedimientos, o
simplemente analista de sistemas.
Con respecto a esta última denominación, de uso muy corriente, cabe aclarar
que si bien se considera al analista de sistemas como un experto en temas
administrativos, la aparición de la computación ha traído confusión en el

194
sentido de que muchos la relacionan con la función del analista de
computación.
A nuestro entender, el análisis de sistemas incluye tanto los sistemas donde las
operaciones y el manejo de información son puramente manuales o están
parcialmente computarizados, como aquellos totalmente automatizados, pero
los requerimiento de especialización difieren cuando enfocamos los aspectos
organizativos y administrativos y cuando estamos estudiando la
automatización de un sistema.
Como hoy es difícil pensar en organización o racionalización disociadas de los
medios electrónicos de procesamiento y comunicación, es fácil advertir que
se requieren las dos especialidades.
Como no son fáciles de encontrar reunidas en una misma persona, la solución
es integrar equipos de trabajo.
A esta altura, alguien podría preguntarse ¿por qué necesitamos un
especialista en sistemas administrativos, si los distintos puestos (ventas,
compras, finanzas, contabilidad, etc.) ya están en manos especializadas? ¿Por
qué aumentar la nómina con alguien que deberá comenzar su tarea
interiorizándose de lo que aquellos ya conocen a la perfección?
Podemos contestarle que contar con personal capacitado y experimentado
para cada una de las funciones básicas de una empresa, no evita que cada
sector se convierta en un compartimiento estanco no integrado al resto o que
utilice procedimientos poco adecuados o que no proporcionen información
confiable y oportuna. Aquí es donde nuestro especialista, mediante adecuadas
técnicas de análisis y diseño, realizará su aporte.
Así concebido, el analista administrativo o analista de sistemas administrativos
constituye una función permanente y diferenciada como la de comprar o
vender. A él se recurrirá cuando aparezcan problemas de coordinación en las
tareas, faltas de sincronización, notorias disfunciones, demoras en las
decisiones, costos administrativos excesivos, información insuficiente, no
oportuna o poco fiable, errores o fraudes. ...
Gilli, J. J. y otros. 1998. Sistemas Administrativos,
3º edición, Buenos Aires, Editorial Docencia.
Interpretaciones de la definición de control interno
Muchos grupos utilizan, pero con diferente significado, el término “control
interno” o un término similar. Para responder a las necesidades de cada
grupo se han creado diferentes términos y definiciones, empleados tanto en la
práctica como en la bibliografía existente sobre el control interno.
Si bien es necesario que haya diferentes acepciones sobre el control interno,
la variedad de las definiciones impide tener una noción clara sobre el mismo.
Por ello, los responsables ejecutivos o financieros, los administradores, los
auditores internos y externos, los legisladores y organismos de control, así

195
como los inversores y los acreedores, a menudo perciben de forma distinta el
control interno.
Antes de intentar definir el control interno, sería necesario revisar el
significado de las palabras “control” e “interno”, para después considerar las
interpretaciones de las distintas partes
La palabra “control” puede tener las siguientes acepciones: comprobación,
inspección, fiscalización, intervención; dominio, mando, preponderancia;
regulación, normal o automática sobre un sistema. Estas definiciones hacen
todas referencia a la guía o dirección de actividades, pero no se centran en el
resultado final deseado. Sin embargo, el concepto de búsqueda de un objetivo
deseado sí que aparece en la siguiente definición: “Ejercer una influencia
deliberada para conseguir un objetivo predeterminado”.
Esta definición engloba dos conceptos estrechamente relacionados:
1. Para ejercer el control, es necesaria la existencia de objetivos
predeterminados. Sin objetivos, el control carece de sentido.
2. Ejercer un control implica ejercer influencia sobre alguien o sobre algo -
por ejemplo, los empleados, una unidad de negocio o toda una empresa- con
el fin de alcanzar los objetivos.
Establecer objetivos y emprender acciones para conseguirlos son elementos
fundamentales del concepto de control. Las acciones pueden consistir en
dirigir guiar, restringir, regular o gestionar. Pero para ejercer el control dichas
acciones deben ir encaminadas a conseguir unos objetivos preestablecidos.
El diccionario define “interno” de la siguiente forma: “que existe o está
situado dentro de los límites de algo”. A efectos de este estudio, ese “algo” es
una entidad o una empresa. Es decir, el centro de atención es el interior de un
negocio o cualquier otro tipo de entidad, como, por ejemplo, las
universidades, la administración pública, organizaciones sin fines lucrativos o
un plan de prestaciones sociales. De esta forma el control interno incluiría,
por ejemplo, las actuaciones del consejo de administración de una entidad, los
directores u otros empleados, incluyendo auditores internos, pero excluiría las
actuaciones de organismos de control y auditores externos.
Coopers y Lybrand. 1997. Los nuevos conceptos del control interno
(informe COSO), Madrid, Ediciones Díaz de Santos S:A:
Control Interno
Es el conjunto de reglas y normas de procedimiento que regulan el
funcionamiento administrativo de una organización con el propósito de
preservar el patrimonio de la misma de los posibles errores o maniobras
fraudulentas que pudieran llegar a afectarlo.
El control interno no se puede medir en términos absolutos, o sea, decir que
existe o no existe. En realidad es una cuestión de grado; en algunas
organizaciones alcanza niveles adecuados de protección, mientras en otras
las fallas existentes lo hacen peligroso para la empresa.

196
Ello se debe al hecho de que la instauración de niveles satisfactorios de
control interno depende de que el conjunto de reglas y normas se articulen en
un “plan orgánico y coordinado”. Ningún plan puede tildarse de perfecto;
siempre existen resquicios en origen o como consecuencia del devenir
cotidiano que abren la posibilidad al error o al fraude.
A pesar de ello, será más adecuado aquel sistema cuidadosamente
programado y periódicamente revisado. Los sistemas que no surgieron como
un todo, o sea que nacieron de la implementaci6n de normas particulares y
que luego, en el tiempo, no fueron revisados para detectar posibles
desviaciones originadas en el funcionamiento diario, son usualmente
vulnerables. No significa que carezcan totalmente de control, cosa improbable
en la práctica, pero sí que a través de los resquicios que dejan las normas
inorgánicamente ensambladas, periódicamente aparecen errores o fraudes.
Es de destacar que la existencia de control interno no depende de la creaci6n
de sectores específicos que se dediquen a la revisión total o parcial de lo
actuado por cada uno de los integrantes de la organización. El control interno
no es sinónimo de auditoría, aun cuando la existencia de ésta es uno de los
requerimientos de un sistema bien planificado. Las normas y reglas que hacen
a la instauración del control interno regulan el funcionamiento administrativo
diario, de forma tal que su simple cumplimiento por los miembros de la
organización da como resultado una operatoria con un nivel adecuado de
protección.
Es probable que si se interrogaran a distintas personas de las organizaciones
ellas proporcionarían un detalle de las tareas que realizan, sin mencionar en
ninguna oportunidad la palabra “control”. O sea que para ellas las funciones
que cumplen son típicamente de acción. Sin embargo, en forma simultánea
con la acción desarrollada, por medio del plan orgánico que ha tejido nexos
entre la labor de los distintos sectores, se produce el control, ya sea por
oposición de intereses, coordinación de resultados o revisión por repetición.
El control interno se logra sin que exista en las personas que lo instauran un
propósito manifiesto de controlar.
En las organizaciones el control interno ha ido adquiriendo cada vez mayor
relevancia. Ello se debe a que con el crecimiento de las mismas el concepto
de control directo por parte de los propietarios o de personas de “confianza”
adecuadamente distribuidas resulta cada vez menos eficaz. El supuesto de que
cada operación será objeto de verificación por ese equipo de dirección se
hace cada vez más utópico. Al crecer las operaciones se requieren cada vez
más hombres de “confianza”, que por ser tantos, ya dejan de pertenecer al
núcleo de los que puede darse tal calificativo. En la medida que dichos
hombres utilizan su posición privilegiada en provecho personal, las
direcciones se dan cuenta que el único antídoto eficaz lo constituyen sistemas
que incluyan las pautas de control interno.
Magdalena, F. 1992. Sistemas Administrativos,

197
 Buenos Aires, Ediciones Macchi.
GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN
1) ¿Cuál es el fundamento del estudio y desarrollo de sistemas? ¿Qué sistemas
abarca?
2) ¿Cuáles son las diferencias que pueden existir en un estudio de sistemas si no
se utiliza el enfoque sistémico y se lo inicia directamente aplicando el
enfoque analítico?
3) De un sistema con el que se encuentre familiarizado, establezca la secuencia
de pasos que debería considerar al integrar la metodología sistémica y
analítica, definiendo concretamente los elementos abordados.
4) ¿Por qué es necesario tener un conjunto de parámetros que permitan cotejar
las situaciones estudiadas de los sistemas?
5) Recuerde alguna compra que habitualmente realiza y trate de identificar en su
procedimiento los aspectos de control interno que intervienen.
6) De un procedimiento administrativo de cobranzas, mencione los principios de
control interno que estén relacionados con los bienes.
7) De un procedimiento administrativo de pago de sueldos y jornales, mencione
los principios de control interno que estén relacionados con el uso y manejo
de documentación.
8) ¿Por qué se considera que la utilización de una metodología es necesaria pero
no suficiente para la realización de un estudio y desarrollo de sistemas?
9) ¿Cuál es el fundamento de la metodología del ciclo de vida ampliada? ¿Y la de
una metodología orientada a objetos?
1Para el desarrollo de esta sección se tomarán como referencia los informes del
Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission;
específicamente para el denominado COSO I se utilizará la bibliografía de
Coopers y Ly brand (1997).
2 Aun cuando se nombra en singular, el control interno puede verse como una
multiplicidad de procesos.
3 Textual del resumen ejecutivo.

198
 CAPÍTULO V

SISTEMAS APLICADOS

OBJETIVOS DEL CAPÍTULO: Definir qué se entiende por diagrama.

Exponer las diferentes modalidades de diagramación de circuitos administrativos.
Explicar la utilización conjunta de diagramas. Desarrollar en forma práctica, por
medio de sistemas aplicados, los conceptos teóricos desarrollados.
CONTENIDO ANTICIPADOR: La actividad de estudio de sistemas,
requiere de instrumentos adecuados para el relevamiento y análisis de la
información obtenida. En este sentido, y con respecto específicamente a las rutinas
administrativas, los diagramas brindan may or claridad y precisión en la descripción
de la secuencia encadenada de operaciones que lo que podría brindar alguna otra
herramienta narrativa. Es por esto que su conocimiento y dominio representan
elementos clave cuando de estudiar sistemas se trata.
DIAGRAMAS
Tal como puede observarse en el cuadro del capítulo anterior, donde se
sintetizan los principales aspectos de la metodología del ciclo de vida ampliada, aquel
que estudie los sistemas administrativos y de información necesita ciertas
herramientas específicas para realizar cada una de las tareas que, precisamente,
están definidas en la metodología adoptada. Sin entrar en la descripción y análisis de
todos los instrumentos específicos necesarios para desarrollar un completo estudio de
sistemas (entrevistas, cuestionarios, árboles y tablas de decisión, lenguaje
estructurado entre otros) que exceden el marco de esta obra, resulta sí necesario
detenerse en uno de ellos, en función de su importancia y utilización extendida dentro
de las organizaciones, esto es, los diagramas, y en especial dentro de éstos, los
cursogramas administrativos.
Diagramas
Al incrementarse el tamaño de las organizaciones éstas van aumentando su
complejidad y, por ende, la de sus sistemas; por lo tanto, el estudio y desarrollo de

199
sistemas debe contar con herramientas que permitan simplificar de manera
completa y entendible tanto el registro de la información como su análisis posterior.
Una herramienta adecuada para este fin son los diagramas, que son representaciones
simbólicas, modelos abreviados de los sistemas de las organizaciones.
Los diagramas representan esquemáticamente por medio de un conjunto de
símbolos convencionales y de reglas de construcción las principales características
de los sistemas reales, con una simplificación que, no obstante ella, permite realizar
sobre aquellos el análisis que lleva a concluir sobre su funcionamiento, detectando
errores o fallas que atentan contra su efectividad o eficiencia.
Los diagramas, al ser modelos de una realidad que intentan representar,
expresan de ésta sus principales características, pero desarrollándolas con la may or
simplicidad posible, sin que esto signifique la pérdida de su correspondencia con el
sistema real. No sería útil que expresaran la complejidad total de la realidad, y a que
si así lo hicieran, se reducirían las ventajas de su expresión sintética.
Su fundamentación reside en el hecho de que por medio de un número
limitado de símbolos y normas de diagramación puede establecerse entre distintas
personas que comparten ese conocimiento una comunicación fluida y eficiente, la
que sería difícil de lograr si no se instituy era ese esquema comunicativo en común,
Independientemente de su especialidad profesional, los hombres cuentan con un
esquema comunicativo común que es el lenguaje, el que no resulta útil ni efectivo
para describir sistemas, especialmente si éstos son procedimientos o procesos de
negocios, debido, entre otros, a los siguientes motivos:
1. La descripción narrativa de un sistema por pequeño que éste sea, obliga a
escribir un volumen muy grande de palabras.
2. La descripción narrativa presenta el inconveniente que en su realización
pueden cometerse errores de gramática -y a sean morfológicos, sintácticos e
incluso, ortográficos- que podrían tergiversar el sentido de lo que quiere
describirse.
3. La narración permite que el que la realiza vuelque libremente en ella
expectativas personales, prejuicios o subjetividades, que no se correspondan
exactamente con la realidad.
4. La lectura de una voluminosa narración generalmente presenta problemas
para poder correlacionarla con el sistema real, y a que se hace difícil
“seguir” mentalmente los pasos y procedimientos, pues no resulta fácil
visualizar al sistema en su conjunto.
5. El lector de una narración puede mal interpretar lo que está escrito,
concluy endo erróneamente sobre su contenido. Dos personas que leen una
misma narración pueden darle interpretaciones totalmente distintas:
problema semántico.
6. La descripción narrativa no resulta un medio adecuado para realizar un
correcto análisis pues no permite la detección rápida y fácil de los errores,
como tampoco la falta de información.

200
Tipos de diagramas
Expresadas las razones por las que en el estudio de sistemas es preferible el
uso de diagramas a la descripción narrativa, se analizan distintos diagramas que, en
may or o menor medida, se utilizan tanto en el análisis como en el diseño, y que se
desarrollan en esta parte del libro:
1 - Diagramas de bloque.
2 - Diagramas de encadenamiento sectorial.
3 - Cursogramas.
4 - Diagramas de sistemas.
La utilización de distintos tipos de diagramas obedece a que durante el
estudio y desarrollo de sistemas existe la necesidad de reflejar aspectos y detalles
especiales, incluso de una misma situación. Por ejemplo, los diagramas de bloque
permiten realizar un acercamiento muy general sobre un sistema administrativo y su
funcionamiento, de igual manera que los diagramas de encadenamiento sectorial,
que se utilizan como una manera de comenzar a ver muy sintéticamente lo que es el
sistema; estos diagramas ofrecen una visión global, en conjunto, de lo que luego
puede ampliarse por medio de los cursogramas o de los diagramas de flujo de datos,
los que luego podrán ampliarse en sus aspectos lógicos a través de los diagramas de
casos de uso, si se está utilizando alguna metodología orientada a objetos, o por medio
de los diagramas de sistemas, que muestran y describen una solución de
procesamiento informático, o a través de diagramas de secuencia.
Diagramas de bloque
Por medio de los diagramas de bloque es posible tener una visión sintética de
un sistema o procedimiento y de la manera en que funciona. Estos diagramas se
diseñan mostrando los elementos que componen el sistema pero sin profundizar en
las particularidades que se relacionan con la ejecución de los trabajos; es decir, sólo
se describen sus partes básicas, que relatan las entradas de información, los procesos
que se realizan sobre esas entradas, los archivos que se utilizan y las salidas que se
tienen. Esta forma de ver lo que sucede en las organizaciones se denomina “visión de
procesos”, a través de la cual se analizan los elementos que producen determinadas
salidas.
Estos diagramas son utilizados cuando se está comenzando un estudio de
sistemas y se intenta tener una visión global del sistema estudiado, así como cuando
se comienza a diseñar el nuevo sistema. Su utilización tanto en un caso como en el
otro, supone que cuando se necesite desagregar los detalles del sistema, éstos se
representarán por diagramas que permitan ampliar los aspectos que en éste se
presentan de manera muy general.
Estos diagramas no utilizan símbolos especiales, y a que sólo se basan en la
disposición orgánica de sus elementos, mostrándolos dentro de rectángulos unidos por
flechas que indican el flujo del proceso; esta forma de representación se denomina
diagrama de bloque sintético. Un ejemplo es el que se muestra en la figura 5.1 que
describe un proceso de reabastecimiento.

201
 Figura 5.1: Diagrama de bloque sintético
Un proceso puede ser iniciado por diferentes entradas: una instrucción
emitida; un documento recibido; un plazo cumplido. Es sobre esas entradas que se
realizan acciones que modifican esas entradas en salidas, pero que a su vez durante el
proceso se modifican o se toma información de los datos almacenados en los
archivos, es por eso que en la figura 5.1 se muestran los archivos de entrada que se
consultan para realizar el proceso y los de salida que se actualizan como
consecuencia del mismo proceso.
Para obtener un panorama más completo de cada proceso se puede utilizar
el diagrama de bloque detallado, en el cual se muestran de manera narrativa las
actividades o elementos componentes de todo un procedimiento, así como los
archivos que se consultan, los que se actualizan y las salidas que constituy en los
resultados del proceso. La tabla 5.1 muestra un ejemplo de esta forma de expresión a
través de un procedimiento de reposición de inventarios.

Actividad (o Flujo de datos Archivos de Procesos o Archivos de

proceso) de entrada entrada tareas salida

1- Detección de - - Inventario - Verificar - Legajo de

necesidad de Requerimiento de existencias compras
reabastecimiento de sector materiales - Confeccionar
específico solicitud de
compra

2- Selección de - Solicitud de - Legajo de - Seleccionar -

proveedores compra proveedores proveedores Cotizaciones

202
 - Solicitar pendientes
cotizaciones de
proveedores

3- Adjudicación - Cotizaciones - - Seleccionar - Compras

de la compra de Cotizaciones mejor oferta adjudicadas
proveedores pendientes pendientes
de
proveedores

4- Realización - Reporte de - Compras - Emitir orden - Legajo de

del pedido adjudicación adjudicadas de compra compras
pendientes

5- Recepción de - Remito del - Legajo de - Control de - Remitos

materiales proveedor compras cantidad y - Informes de
calidad. recepción
- Confeccionar - Existencias
informe de
recepción
- Ingresar
materiales en
inventarios

6- Registración - Informe de - Legajo de - Valorizar - Subdiario

recepción compras bienes de compras
recibidos
- Registrar
provisoriamente
Tabla 5.1: Diagrama de bloque detallado
Diagramas de Encadenamiento Sectorial
Con estos diagramas se pueden representar circuitos o rutinas administrativas
con distinto grado de extensión y análisis, pero de forma sintética en relación con lo
que representarían, por ejemplo, los cursogramas; su aplicación puede ser útil en
aquellos casos en que se necesita una exposición resumida de los procedimientos,
poniendo de manifiesto sus elementos más representativos pero sin profundizar en las
particularidades de ejecución de las operaciones. Por ese motivo se utilizan para
tener una visión global, en bloque, general, del sistema en estudio cuando se inicia un
estudio: representan su primera aproximación.
En este diagrama se dibujan tantas columnas como departamentos,
secciones o áreas de la organización que se quieren representar. Estos diagramas,
conocidos desde hace mucho tiempo, son muy utilizados cuando el estudio y
desarrollo del sistema se orienta hacia el rediseño, porque muestran globalmente los

203
procesos sin entrar a especificar sus detalles. Dentro de la reingeniería se denominan
Mapas de Proceso. Para su construcción, normalmente se utilizan los siguientes
símbolos:

OPERACIÓN: representa una actividad o un conjunto de ellas;

en cada círculo se enuncia una función o actividad pero sin
determinar la secuencia de pasos que se deben realizar para
ejecutarla.

FORMULARIO: se representa por un rectángulo, pero sin

identificar la cantidad de copias.

FLUJO DE INFORMACIÓN: la flecha encadena la secuencia

de operaciones indicando la orientación del flujo de
información.
En la práctica no existen especificaciones concretas con relación al tamaño
de los símbolos, pero como dentro de ellos se incluy en ley endas sintéticas del
procedimiento o una identificación de los formularios que representan, se aconseja
que los símbolos de operación se dibujen dentro de un cuadrado imaginario de 20
mm. de lado, en tanto que los símbolos de formularios, en un rectángulo de 25 mm.
de base y 18 mm. de altura.
El ejemplo que se describe a continuación y que se muestra en la figura 5.2,
es a efectos de mostrar su diagramación:
– El departamento de ventas recibe el pedido de un cliente y emite notas de
ventas valorizadas, entregando una copia al cliente para que abone antes de
retirar la mercadería y otra copia a almacenes para que prepare el pedido.
Otra copia se archiva en el mismo departamento.
– Almacenes prepara el pedido y lo entrega contra la presentación de la factura
pagada, previo control con la nota de venta que obra en su poder. Archiva la
nota de venta.
– El cliente retira la mercadería.

204
205
 Figura 5.2: Ejemplo de Diagrama de Encadenamiento Sectorial
Cursogramas
Los cursogramas administrativos, también llamados circuitos administrativos
o flujogramas, son la representación gráfica de las rutinas o procedimientos
administrativos; representan sintéticamente en forma analógica, la secuencia
sistemática de acciones que se efectúan para satisfacer las distintas finalidades de la
organización. Además, en ellos se muestran los sectores, los soportes de información,
y un detalle de cada proceso lo suficientemente amplio como para lograr una cabal
interpretación del sistema que se está representando.
En estos diagramas se utiliza may or cantidad de símbolos que en los
diagramas anteriores, de manera que es posible indicar por medio de ellos, cuántos
formularios se emiten cada vez, cómo se ordenan los archivos y de qué tipo son,
cómo se distribuy en los formularios y hacia dónde se dirigen. De esta forma, el
especialista puede verificar si la descripción del procedimiento es completa y, de ser
así, qué fallas o errores encuentra. Los cursogramas administrativos muestran
íntegramente la secuencia de cada procedimiento y de los procedimientos
vinculados; de esta manera se advierten con claridad omisiones, reiteraciones o
superposiciones, además de cómo se utiliza cada soporte de información y cómo se
realizan las operaciones y controles.
Estos diagramas se utilizan tanto en la fase de relevamiento, a fin de que la
información obtenida quede registrada, como en la fase de diseño, donde cumplen la
función de mostrar el sistema propuesto; no se utilizan para la implementación del
sistema, y a que todos los cambios o modificaciones deberán ser notificados mediante
instrucciones escritas al personal de línea encargado de efectuarlos. La elaboración
de estas instrucciones se verá facilitada si el hombre de sistemas va siguiendo la
secuencia de operaciones sobre los cursogramas.
En conclusión, los cursogramas administrativos permiten que los
especialistas puedan evaluar, a través del análisis, qué deficiencias tiene el
procedimiento, qué errores, qué falta de controles y, en especial, dónde existen
problemas que afectan al control interno de la organización.
Hacer cursogramas implica definir una secuencia de operaciones
encadenadas, debidamente asignadas a un responsable, dentro de un determinado
procedimiento que circula por distintos sectores de la organización. En la bibliografía
sobre este tema, a estos diagramas se les asigna utilidad cuando los procesos se
realizan de manera manual, sin ay uda de la tecnología informática, en tanto que para
mostrar los aspectos informáticos del procesamiento de la información, se utilizan
otros diagramas -de sistemas, por ejemplo.
No obstante, los cursogramas pueden también incorporar la descripción de
las actividades relacionadas con la tecnología informática, claro que sin el grado de
detalle de los diagramas específicos, los que se utilizarán precisamente para ampliar
esa información tecnológica. Esta es una posibilidad que se viene postulando desde
hace y a varios años (Volpentesta, 1993).
De modo tal que a continuación se mostrará la técnica tradicional de

206
diagramación de cursogramas, en tanto que luego de la presentación de los
diagramas de sistemas, se expondrá cómo se pueden incorporar otros símbolos -
precisamente utilizados en los diagramas que muestran el procesamiento
informático- para tener cursogramas que reflejen la realidad actual de las rutinas
administrativas, en las cuales la incorporación de tecnología es un dato insoslay able.
Finalmente, una importante aclaración: debe tenerse en cuenta que estos
diagramas, al representar el flujo de información, llevan implícita su aplicación
física, es decir, la forma en que se realizan las actividades. Los diagramas que sólo
muestran los sistemas a un nivel lógico -diciendo qué debe hacerse pero no cómo se
debe hacer- se verán a través del diagrama lógico de flujo de datos, así como en los
diagramas de sistemas, de casos de uso y de actividades.
1) Simbología
La utilización de una estructura simbólica para graficar los procedimientos
posibilita la comunicación más fluida entre las personas que conocen esa simbología,
logrando su comprensión incluso por aquellos que no hablan el mismo idioma; esto se
logra cuando los símbolos utilizados tienen una interpretación única, es decir, que
existe una relación biunívoca entre éstos y su definición. En la representación de
sistemas, esta relación se torna fundamental y a que toda actividad sistematizada debe
ser fácilmente interpretable por el lector, de manera de entender claramente los
pasos involucrados en cada una de las tareas descriptas.
La simbología utilizada por distintos organismos técnicos y por especialistas
en sistemas para graficar los cursogramas es bastante homogénea -y conocida-, y
aun cuando puedan encontrarse algunas variantes y diferencias en el uso de algunos
símbolos, no existen muchas dificultades para su comprensión.
En función de lograr may or uniformidad y claridad en la realización de los
trabajos, mi elección particular siempre ha sido por las especificaciones técnicas
elaboradas por el Instituto Argentino de Normalización y Certificación -IRAM-, que
es una entidad sin fines de lucro y cuy os objetivos específicos como Organismo
Argentino de Normalización “son establecer normas técnicas, sin limitaciones en los
ámbitos que abarquen, además de propender al conocimiento y la aplicación de la
normalización como base de la calidad, promoviendo las actividades de certificación
de productos y de sistemas de la calidad en las empresas para brindar seguridad al
consumidor”.
Es por eso que toda la descripción de símbolos que a continuación se
desarrolla se basa en la Norma IRAM 34501:19841.

SÍMBOLO DENOMINACIÓN DESCRIPCIÓN

OPERACIÓN Representa toda acción de elaboración,

modificación o incorporación de
información o decisión. Con este símbolo
se representa: la emisión de un documento
o incorporación de información sobre él;

207
 autorizaciones; firmas; consultas. Se
aplica siempre que no exista otro símbolo
que represente la acción con mayor
propiedad.

CONTROL Representa toda acción de verificación:

cotejo entre comprobantes o registro y
comprobación; constatación, compulsa,
examen, sobre los datos contenidos en los
soportes de información; comprobación de
cálculos; corrección de datos; validez de
autorizaciones, entre otros.

DEMORA Representa toda detención transitoria del

proceso en espera de un acontecimiento
determinado. La denominación correcta
sería espera, ya que se refiere al hecho de
hallarse a la expectativa de ocurrencia de
un suceso, lo que no implica
necesariamente una demora del
procedimiento. Pero se prefirió esta
denominación pues su inicial coincide con
la forma del símbolo.

ARCHIVO Representa el almacenamiento

TRANSITORIO sistemático en forma temporaria de
elementos portadores de información. Su
forma triangular apoyada sobre un vértice
quiere significar la inestabilidad propia de
su carácter de transitoriedad. En estos
archivos se realizan consultas
sistemáticas, de modo que deben
presentar un ordenamiento adecuado, para
que puedan efectuarse modificaciones o
procesamientos en la información que
contienen. Se considera como elemento
portador de información a todo vehículo,
que de una u otra forma, es soporte de
datos que se emplean o consultan en un
procedimiento administrativo: formularios,
discos, cintas, microfilm.

ARCHIVO Representa el almacenamiento

DEFINITIVO sistemático en forma permanente de

208
 elementos portadores de información. El
triángulo que lo representa se apoya
sobre uno de sus lados para dar
sensación de estabilidad, propia de su
carácter permanente. Sólo se diferencia
del archivo transitorio en razón de su
característica de permanencia. Esto no
significa que la documentación deba ser
guardada indefinidamente, sino que se la
retiene prolongadamente en razón de
disposiciones legales o a los fines de
consulta durante los procedimientos.

DESTRUCCIÓN Representa la eliminación de la

información, se destruya o no el elemento
portador de ella. Esto significa que lo que
se elimina es la información, como sucede
con los discos y cintas magnéticas, los
que pueden volver a usarse repetidas
veces.

ALTERNATIVA Se utiliza para indicar que en el

procedimiento pueden originarse distintos
cursos de acción y opciones. cuando en un
punto del procedimiento se origina la
necesidad de optar por dos o más
caminos.

FORMULARIO U Representa al elemento portador de la

OTRO SOPORTE información, ya sea que ésta sea escrita o
DE de otro tipo, impresa o no: formularios;
INFORMACIÓN tarjetas; cintas; discos; planillas;
disquetes.

PROCESO NO Representa al conjunto de acciones que

REPRESENTADO se desconocen o que, definidas, no
interesa o no es necesario representar.
Normalmente comprende procedimientos
que se realizan fuera de la organización,
o que no se explicitan con el fin de
simplificar el diseño.

TRASLADO Representa el desplazamiento físico del

elemento portador de información. La

209
 flecha indica el sentido de la circulación.
Es el símbolo que une a los otros
símbolos del procedimiento. Cuando se
coloca vertical, une símbolos de una
misma columna -área o sección- y cuando
es horizontal, significa un traslado físico
entre distintas áreas de responsabilidad.

TOMA DE Representa el desplazamiento de la

INFORMACIÓN información sin el desplazamiento físico
de los elementos que intervienen en el
proceso. La flecha indica el sentido de la
circulación. Con este símbolo se expresa
todo dato que se extrae de un archivo,
listado, u otro almacenamiento, para ser
incorporado al procedimiento
administrativo. El desplazamiento puede
ser verbal o escrito.

CONECTOR Representa el nexo entre procedimientos o

procesos. Se aplica principalmente para:
1. Conectar cursogramas entre sí.
2. Conectar procedimientos que se
encuentran desarrollados en varias
páginas.
3. Conectar partes distantes de un mismo
cursograma, reemplazando de esta
manera líneas que entorpecerían su
comprensión.
2) Análisis de la diferencia entre los símbolos de demora y archivo
Los símbolos de demora y los dos símbolos de archivo, aun cuando expresan
conceptos y acciones diferentes, y en algunas situaciones que podrían definirse como
límites, podrían generar dudas al especialista respecto a cuál usar. Por esto, conviene
remarcar las características más importantes de cada uno de ellos, tal como se
muestra en el cuadro comparativo de la figura 5.3.

SÍMBOLOS CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES

Espera de un Tipo de Consulta Necesidad de

acontecimiento ordenamiento sistemática permanencia
determinado

210
 Sí, es su Puede darse Sólo en muy No es
principal un contadas permanente
característica ordenamiento situaciones
sistemático
sólo para
facilitar la
búsqueda

No; sólo puede Sistemático, Se lo consulta La

ser por plazo ya que muy permanencia
de vencimiento eventual- esporádicamente es su
legal mente puede principal
consultárselo característica

Generalmente, Sistemático, Sí, es su Su principal

no pues es de principal característica
consulta característica es la
permanente transitoriedad,
no la
permanencia
Figura 5.3: Cuadro comparativo de los símbolos de demora y archivo
3) Tamaño normal de los símbolos
La Norma IRAM 34501:1984 establece que los símbolos deben quedar
representados en un cuadrado de 10 mm. de lado, con excepción del símbolo de
formulario, que se representa por un rectángulo de 12 mm. de altura por 17 mm. de
base, y el símbolo de proceso no representado y el de alternativa, que deber
dibujarse dentro de un rectángulo imaginario de 8 mm. por 15 mm. En todos los
casos la tolerancia es de 1 mm. en más o en menos.
4) Técnicas para la diagramación
Para utilizar los símbolos de manera que se distribuy an conformando un
diagrama que sea de fácil interpretación, se necesitan normas que especifiquen qué
técnicas se van a utilizar. La Norma IRAM 345022 (1985) se encarga de establecer
esas técnicas que a continuación se desarrollan.
Dirección del diseño: el desplazamiento de las operaciones de un cursograma
debe ser en forma descendente y horizontal. Es descendente cuando las
operaciones se realizan dentro de una misma columna que representa una
unidad funcional. El sentido horizontal se producirá cuando la información se
traspase de una unidad funcional a otra. Como los sectores funcionales se
van colocando comenzando por la izquierda de la hoja a medida que van
apareciendo, el desplazamiento del diseño normalmente tiene una
orientación de izquierda a derecha.
La norma establece que podrá usarse el sentido ascendente para reflejar
retrocesos en el procedimiento y cuando se cambie de sector, siempre que

211
 lo motive la economía de espacio en el diseño. No obstante, en lo posible
estas excepciones deben no concretarse y a que pueden provocar
entorpecimiento en la lectura al no seguir la diagramación el sentido más
lógico de diseño, por más que las flechas indiquen la dirección del traslado.
Por lo tanto, el sentido normal de diseño que debe respetarse es de arriba
hacia abajo y de izquierda a derecha.
Ubicación de símbolos: los símbolos se ubicarán dentro de columnas que
representan, cada una, una unidad funcional o una persona: sector;
departamento; gerencia; secretaria. Las columnas se separan por líneas
llenas verticales, y los símbolos se ubicarán de manera que queden
centrados en cada columna donde se desarrollan las actividades.
Líneas de traslado o de toma de información: las líneas de traslado o de toma
de información se dibujan utilizando líneas rectas, continuas o punteadas -
también de trazos- respectivamente, indicándose su sentido con una flecha.
La norma exime dibujar la flecha para las líneas descendentes y para
aquellas que se dirigen de izquierda a derecha, aunque en este último caso es
común que se dibujen.
Es recomendable que la flecha indicativa del sentido no se dibuje en contacto
con los símbolos unidos por la línea a la que corresponde, sino que se la
dibuje en la mitad del recorrido entre dichos símbolos. Cuando la línea
atraviesa unidades funcionales se colocará una flecha centrada en cada una
de ellas, pues esto ay uda a la claridad del cursograma.
Cruce de líneas: en lo posible debe evitarse que las líneas de secuencias
verticales y horizontales se crucen; para esto, si es necesario, se reubicarán
tanto las columnas como los símbolos con el fin de con el fin de minimizar
los cruces. Cuando éstos sean inevitables, se utilizarán puentes en forma de
media circunferencia. La media circunferencia se dibujará sobre la línea
que cruza a otra y a dibujada de manera que la concavidad tenga el mismo
sentido de la línea a la que corta. Por ejemplo:

Figura 5.4: Cruces de líneas

Uniones de líneas de secuencia: las uniones de líneas de secuencia, tanto de

212
 traslado como de toma de información, siempre se efectúan formando
ángulo recto, tanto en el caso de líneas que continúan cuando cambian de
dirección -parte “a” de la figura 5.5- como en el caso de unión de varias
líneas que convergen en un símbolo -parte “b” de la misma figura.
a) b)

Figura 5.5: Uniones de líneas de secuencia

Entrada y salida de líneas a los símbolos: la entrada de líneas a los símbolos
podrá efectuarse por la parte superior o lateral, y su salida por la parte
inferior o lateral. De acuerdo con el sentido de diagramación la llegada
lateral a un símbolo se hará por su parte izquierda y la salida lateral se hará
por su parte derecha. La figura 5.6 ejemplifica distintas situaciones.

ENTRADA SUPERIOR SUPERIOR LATERAL LATERAL

SALIDA INFERIOR LATERAL LATERAL INFERIOR

Figura 5.6: Entradas y salidas de las líneas de vinculación a los símbolos
La única excepción que la norma indica se refiere al símbolo de alternativa,
en el cual la línea de entrada únicamente llega por el vértice superior, siendo sus
salidas por los restantes tres vértices.

213
 Figura 5.7: Entrada y salidas de líneas de vinculación del símbolo de
alternativa
A cualquiera de los símbolos sólo puede entrar una línea de traslado y sólo
puede salir una, salvo excepción hecha en el símbolo de alternativa. Cuando a un
mismo símbolo lleguen varias líneas de traslado, éstas se unen antes de su ingreso; la
misma situación se produce en las salidas.
En función de sus entradas y sus salidas, los símbolos pueden clasificarse
como:
a) Símbolo inicial: como son el punto de partida, ninguna línea de traslado llega a
ellos, en tanto que sí pueden salir una o más líneas.
b) Símbolo medio: es aquel al que llega una línea de traslado y del cual parten
una o más líneas.
c) Símbolo final: es aquel al que llega una línea de entrada pero no presenta
salida.
De acuerdo a las distintas posibilidades de ubicación que un símbolo puede
adoptar, se establece una tabla con la utilización que pueda hacerse de cada uno de
ellos.

SÍMBOLO INICIAL MEDIO FINAL

1 Operación x x x

2 Control x x

3 Demora x

4 Archivo transitorio x x x

5 Archivo definitivo x x x

214
6 Destrucción x

7 Alternativa x

8 Form. u otro soporte de inf. x

9 Proceso no representado x x x

10 Traslado x

11 Toma de información x

12 Conector x x
Figura 5.8: Tabla de posibilidades de ubicación de los símbolos
De la observación de la tabla puede analizarse que:
a) El símbolo de operación, al igual que los de archivos y proceso no
representado, puede utilizarse tanto en posición inicial, media o final. Sin
embargo, podría objetarse la posibilidad del símbolo de operación en una
posición final, cosa que no es muy frecuente de encontrar.
b) En el mismo sentido puede decirse que resulta también poco frecuente la
ubicación inicial del símbolo de control, no así su ubicación media, y a que
ésta presupone una verificación de algo preexistente dentro de un curso de
acción. Tampoco es usual que un procedimiento termine con este símbolo,
pues luego de la verificación siempre se presenta la posibilidad de que el
atributo u objeto controlado se ajuste o no a lo estipulado. Por esto, luego de
un símbolo de control, es normal encontrar un símbolo de alternativa que
identifique los caminos a seguir ante cada posibilidad.
c) El símbolo de demora como el de alternativa sólo pueden presentarse en una
posición media, y a que en ambos es necesario que se produzca una acción
previa y una continuación posterior en el procedimiento. En el caso de la
demora, luego de una acción previa se produce una espera hasta el
momento en que se manifiesta un determinado acontecimiento que permita
continuar con la acción. En el caso de la alternativa, al estar definiendo
posibles cursos de acción, necesariamente debe estar precedido y seguido
por otras acciones.
d) El símbolo de destrucción sólo puede ocupar una posición final pues no hay
curso posible de acción una vez eliminada la información.
e) El símbolo de formulario necesita ser necesariamente precedido por un
símbolo de operación que exprese su emisión o algún tipo de actividad sobre
él. Ningún símbolo de formulario puede terminar un cursograma, pues a
cada formulario debe dársele un destino. Estas dos razones justifican su
ubicación media.
f) Los símbolos de traslado y de toma de información sólo pueden ocupar una

215
 posición intermedia y a que algo anterior y algo posterior debe existir para
que el traslado pueda realizarse.
g) El símbolo conector puede ser usado tanto en posición inicial como final, lo
que resulta lógico dada su función específica.
Emisión de formularios: la emisión de formularios se representará con el
símbolo de operación, consignándose a continuación la designación del formulario.

Figura 5.9: Emisión de un formulario

Formularios con varios ejemplares: cuando se tengan que dibujar
formularios con varias copias, se dibujarán superpuestas y desplazadas tantas figuras
como ejemplares intervengan en la acción. En estos casos se recomienda que la
superposición se realice preferentemente hacia abajo y hacia la derecha, pero
cuando las necesidades de diseño así lo justifiquen, se admite el uso de las
direcciones restantes, tal como puede apreciarse en la figura 5.10.

Figura 5.10: Formularios con varios ejemplares superpuestos

Identificación de los ejemplares de un mismo formulario: se identificará
cada uno de los ejemplares mediante un número, una letra, un color u otro símbolo.
Sin embargo, la práctica profesional ha determinado la utilización de números, y a
sea comenzando por 0 o por 1, como lo muestra la figura 5.11.

216
 Figura 5.11: Identificación de formularios con ejemplares superpuestos
Distribución de ejemplares: para mostrar la distribución de ejemplares, es
decir, el traslado desde el sector en que se encuentran hasta otro sector o sectores, se
dibujarán las líneas de salida partiendo de cada uno de los ejemplares o de cada
grupo de ellos si tienen igual destino. Esto significa que cuando dos o más ejemplares
sigan un mismo curso de acción, se unirán sus respectivos vértices con una línea
diagonal, de cuy o centro partirá la línea de traslado, tal como puede observarse en la
figura 5.12 en su parte “a”. Como excepción y a los fines de ganar claridad -evitando
de esta manera cruces de líneas- puede alterarse el orden natural de los ejemplares,
como se ve en la parte “b” de la misma figura.

Figura 5.12: Distribución de los ejemplares de un formulario

Operación sobre un ejemplar de un formulario: cuando sobre uno o más
de los ejemplares que siguen un mismo curso de acción se efectúa algún control u
operación, se dibujará el símbolo de la acción correspondiente sobre la línea de
secuencia del ejemplar o ejemplares afectados, uniéndose luego la línea con las del
resto, como puede observarse en la figura 5.13.

217
 Figura 5.13: Control sobre un ejemplar de un formulario
Fraccionamiento de un ejemplar: cuando sobre un ejemplar de un
formulario deba realizarse un fraccionamiento, éste se consignará con líneas de
secuencias divergentes, que partiendo del símbolo de operación muestren luego los
documentos separados. Es deseable identificar cada una de las partes o fracciones
del formulario con un código de manera que se individualicen en todo momento.

218
 Figura 5.14: Fraccionamiento de un ejemplar
Operación y control simultáneos: cuando se produzca una operación
simultáneamente con un control, se representan ambos símbolos en forma
superpuesta, tal como se muestra en la figura 5.15.

Figura 5.15: Operación y control simultáneos

Indicación de las descripciones: la norma establece dos alternativas para
efectuar las descripciones aclaratorias de los símbolos de un cursograma:
a) Dentro del mismo diagrama y cerca de los símbolos.
b) En una columna marginal donde se detallen las aclaraciones.
a) Descripciones dentro del mismo diagrama: junto a cada uno de los símbolos
se describe la acción que se desarrolla, contemplando las siguientes pautas:
1. Símbolos de operación, control, demora, proceso no representado y conector:
se indica el tipo de operación, control, demora, proceso no representado o
conector de que se trate, junto al símbolo que corresponde, en forma muy
sintética y, preferentemente, a su izquierda, tal como puede verse en la
figura 5.16 partes “a” hasta “e”.
2. Símbolos de archivo transitorio y de archivo definitivo: se indica también junto
al símbolo respectivo, en forma sintética y, preferentemente, en su lateral
izquierdo, su forma de ordenamiento, tal como se detalla en la figura 5.16
parte “f”.
3. Símbolo de destrucción: no requiere explicación aclaratoria, por ser su
significado completo en sí mismo.

219
4. Símbolo de alternativa: el tipo de opción de que se trate se indica cerca de su
vértice superior y a la izquierda tanto del símbolo como de la línea; junto a
cada una de las líneas de salida se indica la alternativa de que se trate. La
norma contempla dos situaciones:
– Hasta tres opciones: las salidas se producen de los vértices restantes hacia los
otros símbolos, como se observa en la figura 5.16 parte “g”.
– Más de tres opciones: sale una sola línea desde el símbolo, la que se ramifica
en tantas líneas como sea necesario; la ramificación puede ser horizontal o
vertical, como puede verse en la parte “h” de la figura 5.16.
5: Símbolo de formulario u otro soporte de información: la norma establece que
en este caso se indica la denominación del formulario u otro soporte de
información junto al símbolo, en su lado izquierdo y en forma sintética o
codificada, por ejemplo: Factura, Nota de Crédito, -figura 5.16 parte “i”.
Cuando se representen otros elementos portadores de información que no
sean formularios, la denominación del tipo de elemento portador se indicará
dentro del símbolo, como se ve en la parte “j” de la misma figura.
En la práctica, aun cuando se trate de formularios, se los suele identificar con su
inicial colocada en el ángulo inferior o superior izquierdo.
b) Descripciones en una columna marginal: en este caso las descripciones se
escriben en una columna ubicada, normalmente, a la derecha del gráfico.
Para identificar a cada descripción se le asigna un número, que también se
coloca dentro de los símbolos correspondientes. La figura 5.17 muestra un
sintético ejemplo.

220
221
 Figura 5.16: Formas de descripciones de las acciones en los distintos
símbolos

Figura 5.17: Ejemplo de descripciones en columna marginal

Identificación del símbolo conector: cada vez que sea necesario
interrumpir el diseño de un curso de acción para volver a retomarlo en otro lugar, es
necesario recurrir a un símbolo conector. Cada conector deberá ser identificado con
un código: la indicación del código se hará de manera que su ubicación en el
cursograma sea sencilla.
Cuando la conexión es con una parte del procedimiento pero representado en
otra hoja, se lo denomina interpágina; si en cambio la conexión es con algún otro
procedimiento -que también está diagramado en otra página- se lo denomina
interprocedimiento. En este tipo de conexiones exteriores, por ejemplo en el de
interprocedimiento, se indica dentro del símbolo conector el código de identificación
y a un costado, preferentemente a su izquierda, la denominación del procedimiento
del cual viene, si es de entrada, o al que lleva, si es de salida.
Cuando la conexión es con otra página pero de un mismo procedimiento -
interpágina- además del código que corresponda, se indica a página tal o de página
tal. Cuando la conexión es interior, es decir, dentro de un mismo procedimiento en
una misma página, sólo se requiere colocar el código correspondiente. Todos estos
casos están representados en la figura 5.16, partes “k” hasta “ñ”.
Distancia de los símbolos entre sí y de los símbolos y los traslados: se
establece una distancia mínima de 5 mm., excepto en los casos de símbolos de
ejemplares superpuestos.
5) Formularios a utilizar
Este tema lo trata la Norma IRAM 34503 (1974) que establece los
lineamientos generales para el diseño de formularios para representación gráfica de
los procedimientos administrativos. Los temas que trata son los siguientes:

222
 Formato de los formularios: tomando como referencia otra norma del
instituto -la 3001- que se refiere a los formatos de papeles, cartulinas y cartones, los
formatos de los formularios podrán ser los siguientes:
IRAM A4 de 210 mm. x 297 mm.
IRAM A3 de 297 mm. x 420 mm.
IRAM 3A4 de 297 mm. x 630 mm.
IRAM 4A4 de 297 mm. x 840 mm.
Las hojas podrán ubicarse en forma vertical o apaisada, prefiriéndose en el
formato A4 la colocación vertical y en el formato A3 la colocación apaisada. Al
tener todos los formatos un lado de 297 mm. se facilita el archivo de los formularios,
cualquiera sea su tamaño.
Márgenes: se establece que se reservará un margen de sujeción no menor
de 25 mm. y márgenes laterales apropiados a las necesidades y presentación. Este
margen de sujeción estará ubicado a lo largo del lado sobre el cual el formulario se
archivará, es decir, sobre el que mide 297 mm. De esta manera, quedará siempre a
la izquierda o en la parte superior del diagrama.
Plegado de formularios: para esta operación se deberán tener presentes
los siguientes requisitos:
– Que quede libre el margen de sujeción.
– Que en el formulario plegado quede visible el encabezamiento que sirve para
acceder al formulario.
– Que el formato del formulario plegado sea el A4.
Componentes del formulario:
– Encabezamiento. Podrá contener los siguientes datos: denominación de la
entidad; denominación del procedimiento; indicación de si se trata de un
procedimiento relevado, propuesto o aprobado; identificación y fecha de su
realización o de su entrada en vigencia. El encabezamiento se colocará en el
ángulo superior izquierdo o en el margen izquierdo.
– Acciones. Se refiere a la incorporación de una columna en la cual se volcarán
las descripciones aclaratorias de las operaciones dibujadas en las columnas
del diagrama. Si se utiliza esta opción, la columna tendrá dos partes, una
destinada al código de identificación de cada operación y otra para la
descripción de la operación así identificada. Su inclusión es optativa,
quedando a criterio de quien realice o utilice el formulario.
– Datos complementarios. Se prevé la conveniencia de reservar espacios para
los datos complementarios, utilizándose para este fin, en forma preferencial,
los ángulos libres.
Diseño del formulario: de acuerdo con las definiciones anteriores, los
formularios podrán adoptar las formas que se observan en la figura 5.18.

223
224
 Figura 5.18: Diseño de formularios
6) Ejemplo de cursograma
Sólo a efectos de apreciar cómo se conjugan todas las normas anteriores, en
la figura 5.19 se representa un circuito de compras may ores, que se describe a
continuación.
PROCEDIMIENTO DE COMPRAS MAYORES

ALMACENES Los viernes de todas las semanas -si éste es feriado, el

jueves inmediato anterior- el encargado del sector
examina las fichas de existencias de las cuales es el
responsable, y por cada artículo que se encuentra por
debajo de su punto de pedido, emite una Solicitud de
Pedido -SP- por duplicado, de la cual archiva
transitoriamente la copia por numeración correlativa. El
original lo envía a Compras.

COMPRAS Consulta el archivo de proveedores y selecciona a tres de

ellos. Emite un Pedido de Cotización -PC- en original y
duplicado, enviando el original a los proveedores
seleccionados. Los duplicados los archiva

225
 transitoriamente por número de PC junto al ejemplar de la
SP, a la espera del envío de las cotizaciones.

PROVEEDORES Reciben el pedido de cotización y envían posteriormente

las cotizaciones.

ADMINISTRACIÓN Es el sector encargado de recibir las Cotizaciones -C- y

GENERAL tomar nota de ellas en una Planilla de Cotizaciones -Pl.C-
que archiva transitoriamente para efectuar luego un
control de gestión de la función de compras. Envía las
cotizaciones a Compras.

COMPRAS Compara las cotizaciones recibidas con el PC. Si no está

conforme con ninguna de las cotizaciones recibidas,
consultará nuevamente a otros proveedores. Con las
cotizaciones que satisfacen los requisitos realiza la
elección de la mejor. Emite la Orden de Compra -OC-
para ese proveedor en original y tres copias que distribuye
de la siguiente manera:
Original: al proveedor
Duplicado: a Recepción
Triplicado: a Administración General
Cuadruplicado: lo archiva transitoriamente por número de
OC
junto a la Cotización del proveedor, a la SP y
al resto de las cotizaciones recibidas.

RECEPCIÓN Archiva transitoriamente por número de orden de compra

el duplicado de la OC.

ADMINISTRACIÓN Junto con la Pl.C que tenía archivada- realiza un

GENERAL procedimiento no relevado de control de gestión.

PROVEEDORES Entregan la mercadería pedida en Recepción junto con

dos ejemplares del Remito -R.

RECEPCIÓN Recibe las mercaderías y los Remitos y procede a

controlarlos con la OC que tenía archivada. Si existe
alguna diferencia, se ingresará a un proceso de reclamo
no relevado. Si no encuentran diferencias, firma el
duplicado del R al proveedor con la condición de “A
Revisar” tanto las cantidades como la calidad. Emite un
Informe de Recepción -IR- en original y tres copias que
distribuye de la siguiente manera:

226
 Original: a Compras
Duplicado: a Almacenes
Triplicado: a Administración General junto con el original
del Remito.
Cuadruplicado: lo archiva definitivamente junto con la OC
duplicada, por número de IR.

ALMACENES Controla la mercadería que recibe por medio del IR

duplicado y la SP que tenía archivada. Actualiza las fichas
de existencias y archiva definitivamente la documentación
por número de IR.

COMPRAS Archiva definitivamente el IR por número de IR junto con el

resto de la documentación que originó la compra.
Diagramas de sistemas
Cuando se utilizan cursogramas para registrar procedimientos que tienen, por
ejemplo, procesamiento electrónico de datos a través de un equipo central -
mainframe-, los diagramas describen todas las tareas realizadas por el hombre, pero
cuando interviene el procesamiento electrónico, sólo se muestran las entradas de
datos y las salidas de información en una columna que representa al sector de
procesamiento, generalmente bajo el nombre de Centro de Cómputos. En estos casos
puede utilizarse un diagrama de sistemas para mostrar en forma separada y con
detalles, las tareas que desarrolla el equipo informático.
También, como con los cursogramas, los diagramas que muestran el
procesamiento electrónico de datos emplean un conjunto de símbolos que unidos de
una determinada manera, permiten seguir la descripción lógica y los pasos del
procesamiento en la solución de un problema, contemplando el camino de los
documentos, los flujos de información y las acciones correspondientes. Así, los
diagramas pueden reflejar distinto grado de detalle: desde un panorama general que
muestre y describa sólo los principales aspectos de una solución de procesamiento,
hasta aquellos que describan la lógica interna de cada paso de un programa de un
sistema. Para el primer caso se tiene a los diagramas de sistemas, en tanto que para
el segundo se ubican los diagramas de programa.
En algunas etapas del estudio de sistemas, sólo se necesita de los diagramas
de sistemas, pero para tener una clara noción de éstos, es necesario distinguirlos de
los diagramas de programas; para aclarar estos conceptos y definir la relación entre
estos dos diagramas diferentes se realiza una aproximación a la solución desde lo
general a lo particular, buscando apoy o en el gráfico de la figura 5.20, a partir del
cual es posible extraer las siguiente conclusiones:

227
Figura 5.20: Esquema relacional-jerárquico de un sistema informático
1. En cada organización existen distintos sistemas informáticos -aplicaciones- que
resuelven diferentes problemas con características propias; así, se
encuentran los sistemas de: administración de personal; compras; ventas;
control de existencias; contabilidad general.
2. Como se observa en la figura 5.20, los sistemas están compuestos por un
número determinado de procesos, los que cumplen una función específica
dentro del sistema. El proceso queda delimitado por la inclusión dentro de él,
de todos aquellos programas que, a efectos de cumplir con la función
específica del proceso, deben inevitablemente ejecutarse, y deben hacerlo
en una forma secuencial, y a que entre ellos existe una relación tal de
dependencia, que para la ejecución de cada uno se necesita la ejecución
previa de uno o varios otros. El ejemplo siguiente permitirá aclarar un poco
más el tema:
SISTEMA Compras

228
 PROCESO Cuentas a pagar
PROGRAMAS – Control y consistencia de los datos de entrada:
facturas de los proveedores.
– Ordenamiento de las entradas en forma compatible
con el ordenamiento del archivo maestro.
– Actualización de saldos del archivo maestro.
– Emisión del informe de cuentas a pagar.
También es habitual clasificar a los procesos de acuerdo con la periodicidad de
su ejecución, de modo que en un sistema se tienen procesos: diarios;
semanales; mensuales; anuales.
3. Cada proceso se integra por distintos programas que tienen la función de
resolver un paso dentro del proceso, tal como pudo verse, por ejemplo, en el
caso anterior con los programas de control y consistencia de datos de
entrada, ordenamiento de entradas, actualización de saldos y emisión de
informes.
4. A su vez, cada programa está compuesto por rutinas, que son el conjunto de
instrucciones que resuelven una tarea particular dentro del programa. Cada
programa desarrolla en su ejecución un conjunto de funciones que, en suma,
justifican su pertenencia en el sistema. Cada función se desarrolla con una o
varias rutinas que agrupan en sí, las instrucciones necesarias para
desarrollarlas.
5. Tal como se dijo, las rutinas se componen de instrucciones, que son órdenes en
particular que se transmiten a la computadora: un movimiento de datos; una
comparación lógica; una operación de cálculo.
Sobre la base de las consideraciones anteriores se define a los diagramas de
sistemas como los gráficos en los que se muestran los procesos de un sistema,
exponiendo de dichos procesos la función básica de los programas que los integran,
mostrando de éstos la secuencia en la que deben ejecutarse, y con indicación de las
interfaz de entrada-salida que los relacionan.
Por lo tanto, el diagrama de sistemas expondrá los medios de entrada y de
salida, la descripción sintética que permita la identificación de los programas que
intervienen, y los soportes de archivos utilizados. Como se expresó anteriormente, el
interés en este punto radica en los diagramas de sistemas, y a que éstos se utilizan
cuando los programadores inician la estructuración real del software para el nuevo
sistema. En tanto que un diagrama de programa muestra las actividades específicas
desarrolladas dentro de los mismos programas, las que debe seguir la computadora al
procesar esos programas en particular. Es una representación gráfica de lo que se
desea que haga la computadora.
1) Uso de los diagramas de sistemas y justificación de su elaboración
Estos diagramas, que se pueden utilizar tanto en la etapa de relevamiento
como en la de diseño, permiten explicitar los siguientes aspectos de cada uno de los
distintos sistemas de la organización:

229
 1. Puntos de iniciación y finalización para el procesamiento del sistema.
2. Datos y documentos de entrada así como los medios a través de los cuales
serán alimentados.
3. Cantidad de procesos que incluy en.
4. Cantidad de programas que componen los distintos procesos.
5. Secuencia y periodicidad de los programas.
6. Cantidad y tipo de archivos que manejará ese sistema, y sus formas de
actualización.
7. Documentos y resultados de salida, medios de salida y número de copias.
2) Simbología
Tal como se hizo con los cursogramas, la simbología a utilizar para los
diagramas de sistemas tomará como base una Norma IRAM, en este caso la 5807
(IRAM-ISO 5807:2009), que es la adopción idéntica por parte del instituto argentino,
de la norma del mismo número de la International Organization for Standardization -
ISO3. Esta norma establece los símbolos por utilizar en la documentación de
procesamiento de información en: diagramas de flujo de datos; diagramas de flujo
de programas; diagramas de flujo de sistemas; gráficos de redes de programas;
gráficos de recursos de sistemas. Para esta norma los diagramas de flujo de sistema
representan el control de operaciones y el flujo de datos de un sistema. En tanto que
los diagramas de flujo de programas representan la secuencia de operaciones en un
programa.
No todos los símbolos que la norma presenta se utilizan en todos los
diagramas. A continuación se muestran y definen los que se usan en los diagramas de
flujo de sistemas.

SÍMBOLO NOMBRE DESCRIPCIÓN

DATO Representa datos, sin

especificar el medio que
los contiene.

DATOS EN MEMORIA Representa datos

guardados en una forma
adecuada para ser
procesados, sin
especificar el medio que
los contiene.

MEMORIA INTERNA Representa datos cuyo

medio de conservación
es la memoria interna.

230
 MEMORIA DE Representa datos a los
ACCESO que sólo puede
SECUENCIAL accederse
secuencialmente, por
encontrarse en un medio
del tipo cinta magnética,
en rollo, cassette o
magazine.

MEMORIA DE Representa datos

ACCESO DIRECTO accesibles
directamente, en los que
el medio es, por
ejemplo, un tambor o
disco magnético o disco
flexible.

DOCUMENTO Representa datos

legibles por el ojo
humano, pudiendo ser el
soporte o material de
base de una salida
impresa, un documento
OCR -Optical
Character
Reconognition-
Reconocimiento Óptico
de Caracteres o MICR -
Magnetic Ink Character
Recognition-
Reconocimiento de
Caracteres Magnéticos,
microfilm, formulario
continuo y formularios
de entrada de datos.

ENTRADA MANUAL Este símbolo representa

datos, en cualquier tipo
de medio, en los que la
información se ingresa
manualmente en el
momento de ser
procesada, por ejemplo,
un teclado, por posición

231
 de llaves, botones, lápiz
óptico o banda de
código de barras.

TARJETA Este símbolo representa

datos contenidos en una
tarjeta, por ejemplo,
tarjetas perforadas,
tarjetas magnéticas,
tarjetas con marcas
sensibles, tarjetas con
salientes, tarjetas para
escaneo.

CINTA PERFORADA Este símbolo representa

datos contenidos en una
cinta de papel.

VISOR Este símbolo representa

datos contenidos en un
medio de cualquier tipo
en el que la información
es presentada para uso
humano, por ejemplo,
pantallas de video,
indicadores en línea.

OPERACIÓN Representa cualquier

tipo de función de
proceso, por ejemplo,
ejecutar una operación
definida o un grupo de
operaciones que
resulten en un cambio
en valor, forma o
ubicación de la
información, o en la
determinación de cual
dirección ha de
seguirse entre varias
direcciones de flujo.

232
 OPERACIÓN Representa un proceso
PREDEFINIDA identificado con nombre
que consiste en una o
más operaciones o
pasos de programas
que se especifican en
otra parte, por ejemplo,
una subrutina o un
módulo.

OPERACIÓN MANUAL Representa cualquier

proceso realizado por
un ser humano.

PREPARACIÓN Representa la
modificación de una
instrucción o grupo de
instrucciones con el fin
de efectuar alguna
actividad subsiguiente,
por ejemplo, ajustar un
conmutador, modificar
un registro de índice o
la inicialización de una
rutina.

DECISIÓN Representa una

decisión o una función
de tipo selección que
tiene una sola entrada
pero donde puede existir
una cantidad alternativa
de salidas, de las cuales
una y sólo una puede ser
activada siguiendo la
evaluación de las
condiciones definidas
dentro del símbolo. Los
resultados apropiados
de la evaluación se
pueden escribir
adyacentes a las líneas

233
 que representan los
caminos posibles.

TRABAJO EN Representa la
PARALELO sincronización de dos o
más operaciones que
funcionan en paralelo.

LÍMITE DE BUCLE Este símbolo, en dos

partes, representa el
comienzo y fin de un
bucle. Las dos partes
del símbolo tienen el
mismo identificador. Las
condiciones para
inicialización,
incremento, terminación,
etc., aparecen dentro del
símbolo al comienzo o al
final según la ubicación
de la operación de
prueba.

LÍNEA Representa el flujo de

datos o control. Cuando
sea necesario para
indicar la dirección del
flujo, se deberán
agregar puntas de
flecha sólidas o lineales,
que también se pueden
agregar para mejorar la
legibilidad.

ENLACE DE Representa la
TELECOMUNICACIÓN transferencia de datos
por un enlace de
telecomunicaciones.

LÍNEA DE TRAZO Representa una relación

alternativa entre dos o
más símbolos. El
símbolo también se usa

234
 para rodear una zona
con una indicación.

CONECTOR Representa una salida

hacia o una entrada
desde otra parte del
mismo diagrama de flujo
y se usa para cortar una
línea y para continuarla
en otra parte. Los
símbolos de conector
correspondientes deben
contener la misma
identificación única.

TERMINACIÓN Representa una salida

hacia o una entrada
desde el ambiente
exterior, por ejemplo,
comienzo o final de un
diagrama de flujo de
programa, uso externo y
origen o destino de los
datos.

ANOTACIÓN Este símbolo se usa

para agregar, para
aclarar, para
comentarios
descriptivos o notas
explicativas. Las líneas
de guiones en el
símbolo de anotación
son conectadas al
símbolo relevante o
puede rodear un grupo
de símbolos. Es
conveniente que el texto
de notas y de
comentarios se coloque
cerca de la forma
recuadrada.

ELIPSIS
Este símbolo -tres
235
 Este símbolo -tres
puntos- se usa en los
diseños para
representar la omisión
de un símbolo o de un
juego de símbolos
cuando no tiene que ser
definido ni el tipo ni la
cantidad de símbolos.
Este símbolo se usa
sólo entre símbolos de
líneas. Esto se aplica
especialmente en
diseños que muestran
soluciones generales
con una cantidad abierta
de repeticiones.
3) Técnicas de diagramación
En primer lugar, hay que considerar que entre los procesos que se realizan
en una computadora, existen tres circunstancias claramente determinadas e
independientes: un primer paso referido al ingreso y al control de las novedades; un
segundo paso que se refiere al cómputo y actualización de archivos y, por último, la
elaboración y emisión de resultados. Estas circunstancias se relacionan con el
esquema básico de diagramación, que se compone como lo muestra la figura 5.21.

Figura 5.21: Esquema básico de diagramación

Este esquema permite observar que en ningún caso pueden vincularse
directamente entre sí las entradas, los almacenamientos y las salidas:
inevitablemente debe pasarse por el proceso, y a que las salidas surgen
ineludiblemente de una transformación que se efectúa sobre las entradas.
Otro aspecto a considerar en la diagramación es el referido al grado de

236
fragmentación que se tendrá en el sistema; para ejecutar un proceso se deben
desarrollar una serie de funciones que pueden distribuirse en un número variable de
programas de acuerdo al grado de fragmentación que se realice, es decir, si esas
funciones eligen concentrarse en pocos programas, o bien, distribuirse en un número
may or.
En cuanto a la dirección del diagrama puede optarse tanto por la
diagramación vertical -de arriba hacia abajo- o por la diagramación horizontal -de
izquierda a derecha- tal como se muestra en la figura 5.22.

Figura 5.22: Dirección de los diagramas

4) Ejemplo de diagrama
En la figura 5.23 se muestra un ejemplo de diagrama de sistema4.

237
238
 Figura 5.23: Ejemplo de diagrama de sistema del proceso de ventas
Técnica combinada de diagramación de cursogramas
Hasta antes de la incorporación masiva en las tareas administrativas de
tecnología de la información, en especial las computadoras personales, era usual
graficar las actividades de las rutinas administrativas mediante los cursogramas
administrativos, representando la utilización de los equipos de computación tan sólo
como entradas y salidas de datos. Desde ese enfoque, los diagramas de sistemas
informáticos podían entenderse como auxiliares que mostraban, justamente, las
tareas realizadas por medio de computadoras, en especial cuando los procesamientos
los ejecutan grandes equipos centralizados. Esta forma de trabajo provoca la pérdida
de la visión del conjunto y una cierta incomodidad al tener que trasladarse por varios
y diferentes diagramas en busca de la información. Además, refuerza la idea de la
existencia de una profunda sectorización de conocimientos al separar lo relativo a los
circuitos administrativos del procesamiento electrónico de la información.
La Norma IRAM 34501:1999 avanzaba sobre este aspecto, presentando
símbolos que permitían la unificación de la información en un solo diagrama,
utilizando símbolos tanto de los cursogramas tradicionales como de los diagramas de
sistemas, aun cuando no contenía referencias específicas sobre cómo utilizarlos
gráficamente5.
Como se dijo anteriormente, hace y a tiempo que se propuso utilizar dentro
de los cursogramas la información del procesamiento electrónico de datos
(Volpentesta, 1993). Para tal fin, se incorporan en la diagramación sectores
recuadrados con líneas de puntos dentro de los cuales se dibujan los símbolos de
sistemas que muestran sintéticamente las actividades de los equipos electrónicos. De
esta forma quedan claramente expresadas e identificables las tareas que realizan los
equipos electrónicos y, por consiguiente, aquellas que realiza el hombre.
Los símbolos de sistemas que pueden utilizarse son los que recién se
expusieron de la norma 5807. Los diagramas de las figuras 5.54 y 5.25 muestran dos
circuitos administrativos en los que se diagraman las actividades que realizan los
equipos de procesamiento electrónico de datos; de esta manera, y a sea que se trate
de procesamientos interactivos o en lotes, el diagrama mostrará un conjunto
unificado de información que permite al especialista tener una visión global y a la
vez detallada del total de las actividades de un procedimiento.
SISTEMAS APLICADOS
Los sistemas administrativos tienen como propósito cristalizar en las
actividades cotidianas de las organizaciones los objetivos definidos en la estrategia
elegida; ésta se concreta a través de un conjunto de procedimientos y tareas que
permiten, entonces, que los objetivos organizacionales puedan alcanzarse.
La variedad de los procedimientos que se desarrollan no impide que se
identifiquen algunos de los que facilitan la realización de las transacciones básicas de
cualquier organización, y que en conjunto conforman su sistema operativo, es decir,
aquellos que permiten que la organización adquiera recursos del contexto, se consiga

239
financiación de terceros, se procesen los insumos, se vendan y distribuy an los
productos y servicios, cobre por ellos y se retribuy a a los proveedores y empleados.
Esta sección tiene la finalidad de expresar, mediante un enfoque práctico, las
premisas y las herramientas hasta aquí desarrolladas, pero asociadas a algunos de
esos procedimientos que son los que le dan vida a las organizaciones. En este sentido,
se presentan algunas de las rutinas administrativas más usuales y características de
las organizaciones empresariales, divididas a tal fin, en los siguientes grupos de
actividades:
Actividades de Ventas.
Actividades de Cobranzas.
Actividades de Compras.
Actividades de Pagos.
La variedad y multiplicidad de situaciones que pueden presentarse en la vida
real de las organizaciones impide desarrollar ejemplos para cada una de ellas; por
eso se ha adoptado el criterio de presentar, de manera general, los lineamientos de
control interno que deberían tenerse en cuenta en la confección de cada
procedimiento, sin entrar en detalles referidos a documentaciones, formularios o
planillas administrativas. No obstante, para cada grupo de actividad, se presenta un
caso ejemplificativo, con el detalle de su dinámica y los fundamentos utilizados en su
confección.
ACTIVIDADES DE VENTAS
Contemplan una serie de acciones tendientes a la venta y entrega de los
productos de la empresa entre los compradores de un mercado. Normalmente, esas
acciones se encuentran limitadas desde el momento de la recepción del pedido hasta
la entrega del producto o la prestación del servicio. Como se advierte, se dejan fuera
de estas rutinas otros aspectos relacionados con la función comercial de la empresa.
Dentro del variado mundo empresarial existen diversas modalidades de
ventas, que afectan las operaciones realizadas con el fin de completar la secuencia
necesaria para cumplir enteramente con la actividad.
Las posibilidades de realización de ventas son numerosas: por vendedores;
telefónicas; por correo; al mostrador; por Internet; al contado; a crédito; en cuenta
corriente; por tarjeta de crédito; a clientes locales; a clientes del exterior; a
may oristas; a minoristas. La gran variedad de situaciones que existen, exime
cualquier intento por tratar de elaborar circuitos específicos para cada una de ellas.
Sin embargo, sí resulta válido realizar un detalle de los principales aspectos
de control interno que deben ser tenidos en cuenta en el diseño de los circuitos.
Específicamente resulta importante destacar:
Principios relativos a la estructura
Establecimiento de sectores o funciones de control: el sector de expedición
representa un claro ejemplo de un sector creado para que el control por
oposición de intereses se encuentre activado permanentemente. El
encargado del sector firma un comprobante cada vez que recibe un producto

240
 o pedido, y debe hacer firmar otro comprobante, por la misma cantidad y
calidad de producto, cada vez que hace la entrega a un cliente o a aquel que
hará la entrega. Precisamente, la causa de la facilidad de control de estos
sectores es que no generan inventarios, y a que exactamente todo lo que
ingresa debe salir de estos sectores. Este es un sector muy utilizado en las
actividades de venta.
Protección de bienes: hasta que los productos son entregados a sus
compradores, siempre debe existir en la empresa alguien que sea el
responsable de su almacenamiento y custodia. La circulación dentro y fuera
de la empresa en todo momento debe estar respaldada por un comprobante
que en todos los casos deberá estar firmado por el que recibe esos productos.
En el caso de la entrega al cliente, ésta se hará acompañada por un Remito.
Principios relativos a los procedimientos
Separación de fases de una operación y división de funciones: dentro de este
aspecto debe verificarse que se encuentren separadas las operaciones que
intervienen en una venta -registros de existencias; otorgamiento de créditos;
imputación en cuentas corrientes de clientes; facturación; expedición- de
manera que se verifique la existencia del control por oposición de intereses.
Si el que vende es al mismo tiempo el que asigna el límite del crédito y el
que tiene acceso a la registración de la cuenta corriente del cliente, no sería
sorprendente encontrar, en consecuencia, una cantidad importante de
errores o irregularidades.
Definición de normas y procedimientos: una actividad como la de ventas, que
tiene tantas consecuencias patrimoniales, debe contemplar la elaboración de
un cuerpo orgánico escrito -manual de procedimientos- que especifique
todas las operaciones, actividades y procedimientos relacionados con la
actividad. Por ejemplo: revisión de facturas en cuanto a identidad del cliente;
precios de los productos; condiciones de pago; bonificaciones y descuentos;
control de devoluciones en cuanto a su cantidad, calidad, motivo,
procedencia.
Correcta captación y entrada de datos: al respecto deben existir normas claras
sobre preparación de documentos y formularios, los que deben presentar un
diseño que facilite y guíe su llenado. Por ejemplo, los comprobantes de
remito y factura deben tener un diseño que permita verificar fácilmente la
consistencia entre las cantidades y artículos entregados y facturados. Todos
los formularios deben contener numeración preimpresa, correlativa y
ascendente, tener asignados lugares precisos de archivo y un responsable de
su custodia. En el caso de las facturas, remitos, notas de crédito y notas de
débito esta exigencia surge de disposiciones legales; en el caso de los demás
comprobantes internos, su uso es altamente recomendable, y a que permite
realizar fácilmente un control sobre su correlatividad.
Ejemplo práctico
Circuito de ventas en un local comercial

241
 “Rolnnan” es una cadena de farmacias que posee locales distribuidos en toda
la Ciudad Autónoma de Buenos Aires y del Conurbano de la Provincia de Buenos
Aires. Su actividad principal es la venta de medicamentos -y a envasados- que
compra a los grandes laboratorios. No se dedica a la venta de preparados de
medicinas, las llamadas recetas magistrales.
Las ventas que se realizan en cada uno de sus locales se clasifican en dos
tipos:
Ventas libres.
Ventas con receta.
Las ventas libres son aquellas para las cuales no se requiere que el cliente
posea una receta médica indicando el producto -medicamento- que se solicita.
Las ventas con receta son aquellas para las cuales sí se necesita que el
cliente posea una receta médica indicando el medicamento que se le debe
suministrar. En estos casos, el medicamento se entregará sólo si se posee la receta
médica, la cual se archivará junto con la factura de venta.
Cada laboratorio entrega a “Rolnnan” listados con los medicamentos que son
de venta libre y los que son de venta con receta, los que se encuentran archivados en
una carpeta ordenada alfabéticamente, aunque también se pueden consultar en las
terminales individuales del sistema informático.
Todas las facturas se emiten por el sistema informático de facturación, que
se encuentra en red, teniendo todos los vendedores una terminal a su disposición.
A continuación se detalla el circuito y los procesos normales que sigue cada
sucursal para la venta de un medicamento.
Este circuito se inicia cuando un cliente entra al local. Cada cliente que entra
al local es atendido por un vendedor, el que le solicita amablemente, le indique el
medicamento que está buscando y /o le entregue la receta respectiva. Si el cliente
decide no comprar, porque tan sólo entró a consultar sobre la existencia del
medicamento o su precio, el circuito finaliza allí. Si el cliente decide comprar, el
vendedor determinará si corresponde a un medicamento de venta libre o a uno de
venta con receta.
Ventas Libres: como es una venta libre no se requiere la receta respectiva; una
vez consultada su existencia, el vendedor emite la factura por triplicado.
Ventas con Receta: el vendedor le pedirá la receta correspondiente. Si el
cliente no la tuviera, no se le venderá y el circuito de venta finaliza allí. Si el
cliente entrega la receta, el vendedor la controla: si la encuentra correcta,
emite la factura por triplicado. En caso contrario, no se realizará la venta.
Adjuntará la receta al duplicado de la factura.
Al cliente se le entrega el original y el duplicado de la factura -y si
correspondiere, con la receta abrochada- para que éste se traslade al sector Caja en
donde abonará su compra. Al sector de Entregas se envía el triplicado de la factura y
el medicamento comprado.
Cuando el cliente se presenta en la Caja entrega las dos copias de la factura

242
al cajero quien controla el importe y el tipo de medicamento: venta libre o venta con
receta. Si corresponde a una venta con receta controla que se encuentre adjunta al
duplicado de la factura.
Si la receta no estuviera, no seguirá el proceso de cobro, debiendo el cliente
trasladarse a Ventas, donde el vendedor solucionará el inconveniente o anulará la
venta. El proceso de anulación de venta se considerará para este relevamiento, como
“proceso no relevado”.
Terminados los controles realizados por el cajero y si todo estuviera
correcto, se procederá a cobrar la venta, se sellará como “PAGADO” el original de
la factura que se devolverá al cliente. El duplicado de la factura lo archivará
definitivamente, junto con la receta, en el caso de corresponder.
El dinero recibido se guardará en la caja.
El cliente con el original de la factura sellada, se trasladará al sector
Entregas en donde presentará su factura sellada.
El empleado de Entregas controlará que posea el sello de “PAGADO”.
Cuando así sucede, le entregará el medicamento y sellará el triplicado y el original
de la factura con el sello de “ENTREGADO”.
El original de la factura quedará en poder del cliente y el triplicado se
archivará definitivamente. Si no estuviera el sello de “PAGADO” no se entregará la
mercadería y seguirá un proceso no relevado. Fin del circuito.
Codificación:
F = Factura
MED = Medicamento
$ = Dinero
R = Receta
1 = Original
2 = Duplicado
3 = Triplicado
Fundamentaciones del circuito
Como puede apreciarse, los sectores de:
Ventas
Cobranzas (Cajas)
Almacenes (Entregas)
se encuentran separados, debido a que en este circuito se consideraron los
principios y objetivos del control interno. En función de esto es que se aplicó la
división de tareas y el control por oposición de intereses.
Manteniendo en forma separada la función de ventas, de cobros y custodia
de los medicamentos, quien tiene contacto con los medicamentos no lo tiene con el
dinero. De la misma forma, quien entrega los medicamentos y quien cobra no es
quien, en definitiva, autoriza esa venta. En este circuito nadie se autoriza a sí mismo,
y a que la autorización se ve reflejada en el control que se produce en dos partes:

243
 1º) cuando el vendedor no vende si el cliente no tiene la receta;
2º) cuando el cajero controla que al duplicado de la factura se adjunta la receta.
La protección de los activos se ve reflejada en la separación de las etapas
del circuito; el control por oposición de intereses también se logra mediante la
división de las tareas porque el cajero controla que el duplicado tenga adjunta la
receta -si correspondiere-, y el encargado de entregas controla el importe y el
medicamento que surge del original de la factura, la que debe encontrarse sellada
como “PAGADO”, previo a la entrega de la mercadería.
Si en una instancia posterior, se quisiera controlar cada venta individual -o en
forma global- se obtendrían los datos del sistema informático de facturación, y se los
podría cruzar con la información disponible en los duplicados de las facturas, que se
encuentran en poder del cajero, y con los triplicados en poder del encargado de
entregas.
El sello colocado en los formularios permite invalidar esos documentos, de
modo que sólo sean utilizados una vez.
Se advierte que existe un preciso detalle descriptivo del procedimiento en la
medida en que los empleados realizan las tareas como están determinadas, no
realizándose ventas sin recetas de aquellos medicamentos que figuran en el listado de
ventas con receta.
La figura 5.26 detalla el diagrama con el circuito relatado.

244
245
 Figura 5.26: Circuito de ventas en un local comercial
ACTIVIDADES DE COBRANZAS
Dentro de este grupo de actividades se encuentran aquellas operaciones que
se realizan para que la organización perciba, efectivamente, los derechos que tiene
contra terceros, surgidos en su may or cantidad por las ventas que efectúa, y que se
instrumentan por medio de documentos, o bien, por saldos en cuenta corriente. Sus
operaciones se encuentran limitadas desde el momento que surge la información de
la posibilidad de cobro de algún derecho, hasta que esa cobranza se realiza y los
valores son remitidos o puestos a disposición de la empresa, considerando también
como operaciones destacadas la emisión de recibos fehacientes de cobro y las
registraciones contables pertinentes. De manera que intervendrán en esta rutina,
usualmente, los sectores de cobranzas, tesorería y contaduría.
Al igual que en las actividades de ventas, en las de cobranzas las
modalidades posibles no se agotan en un simple listado, no obstante lo cual puede
decirse que algunas caracterizadas como típicas son las cobranzas efectuadas: por
cobradores; por correspondencia; en caja; por transportistas o repartidores; por
depósitos en bancos; por acreditación de tarjetas en cajas de ahorro; por
transferencias electrónicas.
Los principales aspectos de control interno a considerar en estas actividades
son:
Principios relativos a la estructura
Protección de bienes: por las características antes apuntadas deben extremarse
las medidas de control interno: el acceso a los ingresos del sector Caja debe
estar restringido sólo a las personas autorizadas; los talonarios de recibos que
no se encuentren en uso deben ser custodiados por persona ajena al sector de
Cobranzas; los cheques inmediatamente recibidos deben endosarse
restrictivamente a favor de la empresa.
Principios relativos a los procedimientos
Separación de fases de una operación y división de funciones: como el
principal ingrediente de estas actividades son los derechos sobre créditos y el
dinero de las cobranzas, los aspectos de separación de fases y división de
funciones adquieren may or relevancia. Por ejemplo: que el personal de
Caja no tenga autorización al ingreso de los registros de Cuentas a Cobrar;
que ese mismo personal no sea el que recibe directamente los valores; que
un sector ajeno a Caja coteje las registraciones asentadas en el registro de
cheques y valores recibidos con las anotaciones efectuadas en el registro de
cobranzas.
Definición de normas y procedimientos: deben existir normas e instrucciones
precisas, claras y documentadas sobre el procedimiento de cobranzas; los
descuentos a realizar deben estar claramente estipulados y aquellos que son
excepcionales, deben estar aceptados por personal autorizado; deben existir
especificaciones concretas en el caso de créditos que se dan de baja
aduciendo incobrabilidad.

246
 Correcta captación y entrada de datos: deben existir controles periódicos sobre
la correlatividad numérica de los comprobantes utilizados en la operatoria; se
debe controlar que la emisión de los comprobantes se realice sin dejar
alguno sin llenar, de modo que no puedan ser cubiertos con posterioridad;
debe verificarse si alguien efectúa el control numérico de los recibos
emitidos con anterioridad al depósito de los valores, analizando también la
vinculación de esa persona con el cajero.
Principios relativos al personal
Entrenamiento, capacitación y rotación periódica: dadas las particulares
características de estas actividades, debe verificarse si el personal que
participa de ellas está debidamente capacitado, si es rotado habitualmente y
si dispone de sus vacaciones anuales.
Ejemplo práctico
Circuito de cobranzas de valores recibidos por correspondencia
La empresa “Catálogo’s” comercializa artículos del hogar que adquiere a
diversos fabricantes locales y del exterior, utilizando para su venta el sistema de
catálogos; éstos son enviados periódicamente a un listado de clientes y potenciales
clientes, seleccionados por sus manifestaciones de consumos de otros bienes.
El sistema de venta contempla la posibilidad de que, una vez que los clientes
hay an recibido los productos elegidos, los pagos sean efectuados a través de cheques
que pueden ser enviados por intermedio de un servicio especial de transporte de
valores de un operador de correos internacional.
El circuito establecido para la recepción de los valores por correspondencia
es el siguiente: cada cliente envía los valores a través del servicio especial de remesa
de valores por correspondencia.
Esta correspondencia es recibida por la Secretaría de Gerencia como
medida de control interno, evitando que el sector naturalmente relacionado con el
flujo de fondos -Tesorería- reciba los valores directamente; Secretaría de Gerencia
es un sector ajeno al movimiento de los fondos, de modo que actuaría al igual que lo
hace el sector de Recepción de mercaderías. Una vez abierta la correspondencia, se
coloca a los valores un sello de endoso restrictivo, por el cual esos cheques sólo
pueden ser depositados en una cuenta bancaria de la empresa. Con los cheques en su
poder, el representante del sector confecciona la planilla de valores -PV- recibidos
por correspondencia en original y 3 copias. La PV contiene los siguientes ítems: a)
fecha de recepción de valores; b) nombre del cliente que remite; c) datos del cheque:
importe, número, banco, fecha, firmante; d) número de la factura que se cancela -si
el cliente hace mención-; e) firma de la persona que recibe los valores y
confecciona la planilla. El original, la primera y la última copia se remiten, junto con
los valores, a Tesorería. El triplicado se envía a Contaduría que lo archiva
transitoriamente por orden cronológico.
Tesorería controla, ante la presencia de la persona que porta la PV y los
valores, si éstos coinciden con los registros de la PV. En el caso de existir
discrepancias, genera un pedido de reclamo a Gerencia General -proceso no

247
relevado- que es firmado conjuntamente. Tesorería firma el duplicado de la PV que
devuelve a la Secretaría de Gerencia; ésta lo archiva cronológicamente en forma
definitiva.
Tesorería guarda en forma transitoria los fondos, y el original de la PV lo
archiva transitoriamente por orden cronológico. Envía a Cuentas Corrientes el
cuadruplicado de la PV debidamente firmado, para que este sector, una vez
realizadas las imputaciones correspondientes, lo devuelva a Tesorería con la
constancia de haber efectuado el crédito en el saldo del cliente. La conveniencia de
realizar este paso en este momento, se da más por una promoción a la eficiencia
operativa que por una cuestión de control interno, y a que si esta información no la
recibiera Cuentas Corrientes al momento en que se produce, podría llegar a
generarse un reclamo de pagos, de modo que la imagen de la empresa ante sus
clientes dejaría mucho que desear.
Tesorería emite el Recibo Oficial -RO- cuy o original es enviado al cliente
como constancia efectiva de su pago. El duplicado se envía a Contaduría -junto con
el cuadruplicado de la PV- y el último ejemplar del recibo, se archiva
definitivamente.
El sector de Contaduría al recibir el RO lo verifica con el triplicado de la PV;
de existir diferencias, inicia un reclamo no relevado que eleva a Gerencia General.
Si no existen diferencias, envía el duplicado del RO junto con el triplicado de la PV a
Cuentas Corrientes para que coteje con la información recibida anteriormente en la
PV. Cuentas Corrientes devuelve inmediatamente el duplicado del RO -en cuy o
reverso indica la verificación realizada- y archiva definitivamente el triplicado de la
PV. Contaduría archiva por orden numérico el duplicado del RO en forma definitiva
y en forma transitoria el cuadruplicado de la PV.
Al día siguiente, Tesorería deposita los valores que tiene en custodia,
emitiendo una boleta de depósito -BD- en original y copia. El cajero del banco recibe
los valores y firma y sella la boleta de depósito, devolviendo la copia a la empresa.
Tesorería controla las BD intervenidas por el banco con el original de la PV
que había archivado transitoriamente. Confecciona un Informe de Valores
Depositados -IVD- que envía a Contaduría junto a la BD.
El sector de Contaduría controla el IVD con las BD. De existir discrepancias
inicia un proceso de reclamo a Gerencia General -no relevado. De verificar que no
existen diferencias, firma el IVD que devuelve a Tesorería, para que ésta archive
definitivamente la PV junto al IVD.
Contaduría coteja el depósito verificando la BD con el ejemplar de la PV
intervenida por Cuentas Corrientes. Realiza los asientos contables correspondientes y
guarda por orden cronológico y en forma definitiva la documentación.
Codificación:
CH = Cheque
PV = Planilla de Valores
RO = Recibo Oficial

248
 BD = Boleta de Depósito
IVD = Informe de Valores Depositados
Fundamentaciones del circuito
Aun cuando las principales fundamentaciones de control interno se volcaron
en el enunciado del caso, de ellas surge de manera evidente la preocupación por
establecer una significativa separación de todas las fases que intervienen en esta
operatoria. De acuerdo con el diseño adoptado, el control por oposición de intereses
es significativo; su manifestación más elocuente se presenta en la decisión de que un
sector ajeno al movimiento de fondos -Secretaría de Gerencia- sea el responsable
por la recepción original de los valores, estableciendo así un sector destinado -en esta
actividad de cobranzas- a una actividad específica de control.
Asimismo, se pueden observar lineamientos muy claros relacionados con la
custodia de los bienes por una persona o sector responsable, como también una
severa preocupación por la correcta captación e ingreso de los datos, al exigirle a la
recepcionista de los valores, que vuelque en la PV todos los datos de los valores que
permitan una identificación clara y concreta, tal como puede observarse en la figura
5.27.

249
250
Figura 5.27: Circuito de cobranzas de valores recibidos por correspondencia
ACTIVIDADES DE COMPRAS
Las actividades de compras están orientadas hacia la obtención de los
recursos -tanto de bienes como de servicios- que necesita una organización para su
normal desenvolvimiento. Esta actividad debe regirse por parámetros bien definidos:
debe actuar tratando de conseguir el mejor -menor- costo, con la mejor calidad
asociada y en el momento en que la organización lo determine. Normalmente, se
acota esta actividad desde el momento en que algún sector de la organización detecta
una necesidad de aprovisionamiento hasta el momento de recepción de los bienes o
servicios solicitados, con su debida contabilización.
Las posibilidades de encontrar diferentes modalidades de compras están
definidas por las características propias de las empresas, y a que en esta actividad en
particular, el tamaño y el desarrollo organizacional son determinantes. Igualmente,
es posible diferenciar las compras habituales de bienes destinados a la producción o
al mantenimiento -dividido a su vez en compras menores y compras may ores de
acuerdo al monto de la operación-, las compras destinadas a bienes de uso, las
compras realizadas a proveedores del exterior.
Los principales aspectos de control interno a considerar en estas actividades
son:
Principios relativos a la estructura
Establecimiento de sectores o funciones de control: estos sectores que actúan
como filtro entre los integrantes de la organización y los terceros a ella -
proveedores- evitan que exista un contacto directo entre los proveedores y
aquellos que tienen a su cargo la custodia física de los bienes evitando, de esa
manera, la posibilidad de connivencia entre ellos. Al ser sectores cuy a
característica es que no generan almacenamientos, el control se simplifica
y a que todo lo ingresado debe haber egresado en algún momento.
Protección de bienes: los bienes recibidos deben ser verificados tanto en su
cantidad como en su calidad. De no poder efectuarse los controles
pertinentes en el momento de la recepción, debe consignarse en el remito
del proveedor que la recepción está sujeta a un posterior control y
aceptación. Los productos ingresados deben estar debidamente identificados
y deben ser puestos en custodia por los responsables de los sectores de
almacenamiento.
Principios relativos a los procedimientos
Separación de fases de una operación y división de funciones: como principio
general debe considerarse la existencia de una separación bien definida
entre la actividad desarrollada por el sector Compras, y las actividades
relacionadas con la adquisición de bienes que realizan los sectores de
Contabilidad, Cuentas a Pagar, Control de Existencias, Almacenes y
Recepción: esto es, la registración por un lado, y el manejo físico de los
bienes, por el otro.
Definición de normas y procedimientos: los responsables de las compras

251
 deben basar su accionar en disposiciones expresas y claramente estipuladas,
de manera de evitar las prácticas que surgen por el uso y la costumbre. En
este aspecto es importante destacar la homogeneidad y coherencia en los
procesos de decisión frente a casos que se presentan similares o guardan
relación en los no similares.
Correcta captación y entrada de datos: la documentación a utilizar debe
contemplar la posibilidad de determinar el beneficio obtenido en la decisión
de compra frente a las diferentes alternativas presentadas. Asimismo, se
debe controlar si la documentación cubre las expectativas de información
para el análisis preciso, previo a la toma de decisiones. La emisión de
órdenes de compra -si ese es el procedimiento habitual- debe justificar toda
adquisición de bienes o servicios. Ante la designación de cada proveedor
resulta necesario observar si se han considerado los siguientes elementos:
antecedentes del proveedor, calidad del producto, precio y condiciones de
pago, plazo y seguridad de entrega, servicio de post-venta.
Ejemplo práctico
Circuito de compras de una empresa de telecomunicaciones
La empresa Multicomunicaciones S.A., dedicada a la telefonía móvil en
varias provincias del país, posee el siguiente procedimiento para un determinado tipo
de compras:

Multicomunicaciones S.A. Manual de Normas y Procedimientos.

Comunicaciones al servicio de la Circuito: Gestión de Compra.
gente. Características: Compras sin Concurso de
Precios.

Emitido por: Autorizado por: Gerencia de Vigencia: 6/13 al 6/15

Gerencia Control de Gestión y Planeamiento. Reemplaza a: Circuito
General Estado: Vigente de compras medianas.
GESTIÓN DE COMPRA
OBJETIVO Y ALCANCE
Establecer el procedimiento para regular la Gestión de Compras de la
Empresa, considerando las actividades que se desarrollan desde el requerimiento
realizado por el Sector Solicitante e ingresado al Sector de Compras, hasta la
formalización de la compra.
ÁREAS AFECTADAS
Sectores Solicitantes: Sectores de Recepción de bienes y servicios
Sector de Control de Gestión y Planeamiento
Sector de Compras
Sector Cuentas a Pagar
RESUMEN
Este procedimiento regula la gestión de compras para montos may ores de

252
U$S 1.000 hasta U$S 250.000, sin incluir IVA.
Las compras menores de U$S 1.000 se realizarán sin emitir una Orden de
Compra o Contrato y a través del Fondo Fijo. Las compras superiores a U$S 250.000
se realizarán a través del procedimiento de Licitaciones.
GENERALIDADES
1. Las adquisiciones de la Empresa deberán ser efectuadas por el Sector de
Compras mediante la emisión de la Orden de Compra o Contrato y estar
sustentadas en requerimientos de necesidades incluidas dentro del
presupuesto del ejercicio.
2. Registro de Proveedores: en forma resumida se indican los aspectos a tener en
cuenta con relación a la organización del Registro de Proveedores que debe
implementar la Empresa. El Sector de Compras será responsable de
organizar un Registro de Proveedores, con el fin de evaluar y homologar -
previo a la etapa de la adjudicación- a los proveedores de bienes y servicios
identificados como críticos para el negocio de la Empresa.
Este Registro permitirá, a su vez, evaluar el desempeño de los proveedores
recurrentes. No se deberá invitar a cotizar a proveedores que tengan
evaluación de desempeño vigente no satisfactoria, emitida por el Sector
competente. Este Registro deberá ser único y común a toda la Empresa. Su
fin es facilitar la toma de decisión para la compra, mediante reportes de
antecedentes y desempeño.
3. Legajo de Compra: el sector de Compras será responsable por la integración
del Legajo de Compra, del foliado de la documentación que contiene y
posterior archivo en su área, para su guarda y custodia, hasta 2 años
posteriores a la extinción o cumplimiento de la Orden de Compra o Contrato.
Cumplido el plazo citado precedentemente, por una cuestión de espacio
físico, se podrá remitir al archivo definitivo que disponga la Empresa para su
custodia, por un plazo adicional de 8 años. Cumplidos así 10 años acumulados
de resguardo, y de no mediar decisión expresa en contrario, el Legajo de
Compra podrá ser destruido.
Dicho Legajo de Compra deberá contener como mínimo:
– Solicitud de Bienes y Servicios.
– Cartas de invitación a cotizar a distintos Proveedores.
– Cotizaciones de los Proveedores.
– Informe Técnico sobre las ofertas presentadas, cuando corresponda. En los
casos específicos de compras de material informático, debe adjuntarse la
evaluación técnica solicitada a la Dirección de Informática.
– Planilla Comparativa de Ofertas.
– Documento de formalización de la compra: Orden de Compra o Contrato.
– Todo elemento de juicio adicional: informe técnico e informe financiero -
ambos en caso de existir- consultas de proveedores y su correspondiente

253
 respuesta, que contribuy a a una mejor gestión y seguimiento de la
transacción.
PROCEDIMIENTO
1. Requerimientos
1.1. Recepción y Análisis del Requerimiento
1.1.1. Todo requerimiento de compra, por montos may ores de U$S 1.000 hasta
U$S 250.000, sin incluir IVA, será documentado fehacientemente a través de
la emisión de la Solicitud de Bienes y Servicios. Si el requerimiento de
compra estuviera complementado con adjuntos, éstos deberán estar en
poder del Sector de Compras para dar inicio a la gestión; caso contrario este
sector podrá devolver el requerimiento al Solicitante.
Los requerimientos, de no contar con una especificación técnica adjunta,
deberán tener la descripción de los ítem solicitados en forma precisa y
completa, realizada por el sector competente. Comprende a todos los
sectores de la Empresa, sin excepción.
1.1.2. Cada Sector tendrá en su poder talonarios prenumerados y preimpresos de
Solicitudes de Bienes y Servicios. Se identificarán los formularios con el
código del Sector al que corresponde.
En el Sector Solicitante se llevará un archivo de las Solicitudes, actualizado por
correlatividad numérica, que incluirá a los formularios que, en caso de no
concretarse el requerimiento, hay an sido anulados. Las Solicitudes de Bienes
y Servicios se emitirán por duplicado.
1.1.3. Las Solicitudes de Bienes y Servicios deben estar debidamente autorizadas,
de acuerdo al Régimen de Autorizaciones.
1.1.4. Asimismo, deben ser intervenidas por el Sector de Control de Gestión y
Planeamiento, quien indicará si los bienes y servicios que se pretenden
adquirir, cuentan con partida presupuestaria aprobada. Esta condición es
indispensable para la prosecución de la gestión de compra.
1.1.5. Una vez aprobadas por Control de Gestión y Planeamiento las Solicitudes
de Bienes y Servicios -las 2 copias-, deberán ser entregadas al sector de
Compras, el cual procederá de la siguiente forma:
a) Controlará que el formulario esté completo, con la documentación
complementaria en caso de corresponder, que cuente con el nivel de
aprobación correspondiente y que se hay a efectuado el control
presupuestario; caso contrario lo devolverá al Sector Solicitante, con la
aclaración de los motivos de su rechazo -el formulario prevé un lugar para
observaciones.
b) Insertará un sello por la recepción con fecha e inicial de quien recibe, en todas
sus copias.
c) Devolverá la copia prevista para el Sector Solicitante -duplicado.
d) Registrará en un archivo computadorizado.
e) Iniciará la gestión de compra.

254
 f) El original del formulario -documentación en trámite-, que será la base para la
selección de los Proveedores que se invitarán a cotizar, permanecerá en un
archivo transitorio, hasta que se complete la gestión, momento en el cual
integrará el Legajo de Compra.
2. Cotización de precios de proveedores
2.1. Solicitud de Cotización
2.1.1. El Sector de Compras solicitará la cotización de precios a los proveedores,
variando la cantidad de ellos de acuerdo con el monto, según el siguiente
detalle:
Para adquisiciones de hasta U$S 50.000: a tres proveedores como mínimo,
sugeridos por el Sector Solicitante o por el Sector de Compras, pudiendo en
este último caso, no estar incluidos en el Registro de Proveedores.
Para adquisiciones superiores a U$S 50.000: a tres proveedores sugeridos por el
Sector Solicitante y a otros tres proveedores sugeridos por el Sector de
Compras.
Para estos montos de adquisiciones, también deberá consultarse el Registro de
Proveedores -que el Sector de Compras llevará en forma computadorizada,
a efectos de contar con información acerca de los antecedentes del
Proveedor-, con el fin de agregar seis proveedores más, en la medida que
dicho Registro cuente con dicha cantidad.
2.1.2. En el criterio de selección de las empresas a cotizar deberá tenerse en
cuenta la magnitud y característica de los bienes y servicios a adquirir y
deberán evaluarse los antecedentes de transacciones anteriores -si las
hubiera- con relación a plazos de entrega y calidad del producto y servicio.
2.1.3. Con el fin de asegurar la transparencia de la gestión, deberá adoptarse un
sistema que permita asegurar la rotación entre los proveedores. Asimismo,
deberá invitarse al último adjudicatario cuando su desempeño hay a
resultado favorable.
2.1.4. En todos los casos, cualquiera fuese el monto de la adquisición, el Sector de
Compras emitirá una Carta de invitación a cotizar, la cual deberá contener
las especificaciones del bien o servicio que se pretende adquirir, las
condiciones de pago, plazo de entrega, entre otros.
2.1.5. La Carta de invitación a cotizar se emitirá por duplicado; el original se le
remitirá al Proveedor y el duplicado quedará en el archivo transitorio a la
espera de las cotizaciones, que luego integrará el Legajo de Compra.
2.1.6. Asimismo se deberá indicar que la cotización debe ser emitida en papel
con membrete del Proveedor.
2.2. Recepción de Cotizaciones de Proveedores
2.2.1. El Sector de Compras recibirá las cotizaciones de los proveedores, tanto las
de los Proveedores propuestos por este sector como las de los sugeridos por
el Sector Solicitante, luego que las mismas hay an ingresado por el Sector de

255
 Control de Gestión y Planeamiento, el que realizará un listado con las
cotizaciones recibidas
2.2.2. Los oferentes harán llegar sus ofertas por carta en papel con membrete,
siendo la modalidad de recepción de acuerdo al monto, según el siguiente
detalle:
Para adquisiciones de hasta U$S 10.000: en sobre abierto.
Para adquisiciones superiores de U$S 10.000 hasta U$S 50.000: en sobre cerrado
-no existirá una fecha preestablecida de apertura de los sobres.
Para adquisiciones superiores de U$S 50.000: en sobre cerrado -existirá una
fecha preestablecida de apertura de los sobres.
2.2.3. Cuando las cotizaciones sean recibidas en sobre cerrado -para compras
que superen los U$S 10.000-, el Sector de Compras firmará un acuse de
recibo.
Dichos sobres permanecerán en el Sector de Compras sin abrir, hasta el
momento de efectuar la etapa de apertura de las ofertas -que se realizará en
las fechas de acuerdo a lo indicado en 2.2.2.- o cuando se hay an recibido
todas las ofertas.
2.3. Apertura de ofertas
2.3.1. Para compras que superen los U$S 10.000 en el acto de apertura de ofertas
participará el Gerente del Sector de Compras, un representante del mismo
Sector y un representante del Sector Solicitante.
2.3.2. Cuando se trate de compras requeridas por las Sucursales y que superen
los U$S 100.000 se invitará al acto de apertura a un tercero independiente del
Sector de Compras.
2.3.3. Todas las ofertas deberán constar en papel membrete de la empresa que
cotiza y contar con todos los datos solicitados.
2.3.4. Se controlará que se cotice exactamente de acuerdo con las
especificaciones solicitadas. El Sector Solicitante será el responsable de
emitir una opinión acerca de los aspectos técnicos de cada una de las ofertas.
2.3.5. Cada uno de los participantes firmará en la nota que contiene la cotización
emitida por el Proveedor.
2.3.6. El Sector de Compras registrará los datos en forma computadorizada en la
Planilla Comparativa de Ofertas.
2.3.7. Cuando el total de la cotización que será objeto de la adjudicación supere
el 20% del valor estimado por el Sector Solicitante -que es el que figura en la
Solicitud de Bienes y Servicios-, deberá remitirse la documentación al Sector
de Control de Gestión y Planeamiento a efectos de que apruebe el nuevo
valor.
2.4. Adjudicación de la Compra
2.4.1. La compra se adjudicará al/los proveedor/es de acuerdo con las
cotizaciones de precios y demás condiciones contempladas en las ofertas
recibidas.

256
 2.4.2. Los precios ofertados serán equiparados homogeneizando las condiciones
de pago/financieras, los niveles económicos o precios referidos a distintas
fechas y las variantes técnicas.
2.4.3. La adjudicación para adquisiciones de hasta U$S 10.000 será efectuada
por el Gerente del Sector de Compras y cuando superen los U$S 10.000 por
el Director de Explotación.
Ambas decisiones serán registradas en la Planilla Comparativa de Ofertas,
fundamentando las razones de la adjudicación, luego de analizar la totalidad
de la documentación respaldatoria.
2.4.4. En el caso de que se hay a recibido u obtenido una sola oferta, el Gerente
de Compras deberá solicitar la aprobación al Director de su área.
2.4.5. La opinión técnica vertida por el Sector Solicitante será de fundamental
importancia para la adjudicación en los casos de igualdad de ofertas.
2.4.6. Cuando la adjudicación se asiente en priorizar una variable que no sea
precio, deberá dejarse constancia escrita de los motivos y criterios
evaluados para adjudicar.
2.4.7. La Planilla Comparativa de Ofertas, juntamente con todas las cotizaciones
de los Proveedores se archivarán transitoriamente con el resto de la
documentación, pasando a integrar al final de la gestión, el Legajo de
Compra.
3. Formalización de la Compra
Los comprobantes de compra -Orden de Compra o Contrato-, se deberán
formalizar con antelación a la recepción de los bienes o prestación de los servicios,
para lo cual los requerimientos de compra deberán ser remitidos al Sector de
Compras con la antelación que cada caso requiera.
Los comprobantes de compra, una vez aprobados de acuerdo al Régimen de
Autorizaciones, deberán ser firmados en conformidad por el proveedor -cuando
corresponda- dentro de las 48 horas hábiles de la comunicación de la puesta a su
disposición, teniendo en cuenta que en los casos de Orden de Compra los ejemplares
enviados al proveedor no deberán tener firma del personal de Multicomunicaciones
S.A.
3.1. Orden de Compra
3.1.1. El Sector de Compras será el encargado de emitir la Orden de Compra, la
que será prenumerada, preimpresa y en 4 ejemplares.
3.1.2. La Orden de Compra es el documento que formaliza la adquisición de
bienes y /o servicios, estableciendo los términos y condiciones en los cuales
se efectuará dicha adquisición.
3.1.3. Establecerá en forma taxativa la cantidad requerida, el precio unitario y
total, la fecha de entrega efectiva de los bienes y /o servicios, más todas las
condiciones generales y particulares que regulen la relación con el
proveedor: condiciones generales, plazos de entrega, formas de pago,
garantías.

257
 3.1.4. Una vez que la Orden de Compra sea aprobada por el nivel
correspondiente, se realizará la siguiente distribución:

Original: Proveedor -no firmado-

Duplicado: Sector de Compras. Esta copia deberá ser firmada por el

Proveedor notificándose de la adjudicación de la compra.
Este ejemplar deberá archivarse en el Legajo de Compra.

Triplicado: Sector Solicitante: a la espera de la recepción del bien.

Cuadruplicado: Cuentas a Pagar: a la espera de la Factura del Proveedor.

3.1.5. En los casos en que no sea necesario formalizar la relación con el
Proveedor -servicio de consultoría, seminarios- igualmente se deberá emitir
la Orden de Compra, indicando explícitamente que se trata de una Orden de
Compra Interna.
Esta Orden de Compra, se distribuirá como las mencionadas precedentemente,
pero sin remitir ningún ejemplar al Proveedor.
3.1.6. En los casos que el proveedor requiera la firma por parte de la Empresa en
los ejemplares que recibe de las Órdenes de Compra, el Sector de Compras
deberá elaborar un acta firmada entre ambas partes, cuy o contenido será el
siguiente:
“En caso de corresponder el impuesto de sellos, éste estará a cargo del
Proveedor/Contratista, excepto que el documento de compra prevea lo
contrario, obligándose éste a presentar una constancia de pago del tributo
junto con la primera factura correspondiente al documento de compra
firmado. Cuando el proveedor no presente dicha constancia, se retendrá el
pago de la primera factura correspondiente al documento de compra hasta
tanto la presente”.
El Sector de Compras, al emitir el acta deberá remitir copia al Sector de Cuentas
a Pagar para que éste proceda a la verificación del ingreso. El Sector de
Cuentas a Pagar no procederá al pago de la factura hasta tanto el proveedor
no demuestre haber ingresado el impuesto respectivo. La Orden de Compra
deberá ser firmada, por parte de Multicomunicaciones S.A., por el
responsable jerárquico establecido en el Régimen de Autorizaciones,
debiendo ser éste apoderado de la Empresa.
3.2. Contrato
3.2.1. Los contratos serán emitidos por el Sector de Compras, pero en todos los
casos, el texto definitivo deberá estar avalado por la Asesoría Legal de la
Empresa. Asimismo, deberá consultarse antes de la emisión del Contrato, a
los sectores de Administración y Finanzas, Impuestos u otros, en los temas de
su particular incumbencia, los que deberán efectuar sus observaciones y /o
confirmación.

258
 3.2.2. Los Contratos por servicios se harán por escrito y sus cláusulas deben
estipularse en forma clara y concisa. En caso de tener necesidad de
practicar alguna variante en los términos del contrato, ésta no debe
efectuarse verbalmente, sino por escrito.
Las cláusulas referidas a especificaciones, cantidad, precio y condiciones de
pago, plazo de entrega, inspección, garantías, indemnizaciones y otros
aspectos particulares del contrato que se formaliza, deben redactarse con
sumo cuidado.
Podrá emplearse un modelo estándar de Contrato por servicios y en todos los
casos deben contar con el asesoramiento e intervención de la Asesoría Legal
de la Empresa.
El contrato es aquel que establece un objeto, un plazo de vigencia determinado
con el precio unitario y un monto tope. Cuando se alcance el objeto y /o plazo
de vigencia y /o el monto tope, se dará por cumplido el mismo.
3.2.3. Las copias de los Contratos que se emitan, deben ser numerados para un
control interno de la Empresa.
3.2.4. Los Contratos deben ser inicialados en todas sus páginas y firmados en la
última de acuerdo al Régimen de Autorizaciones. Los firmantes de los
Contratos deberán ser apoderados de la Empresa.
3.2.5. Su distribución será la siguiente:

1º original Proveedor.

2º original Legales.

copia Compras -para Legajo de Compra.

copia Cuentas a Pagar.

copia Sector Solicitante -para la certificación del servicio.

Como documento de formalización de la compra se emite Orden de Compra o
Contrato.
3.2.6. En caso de que se deban realizar modificaciones a la Orden de Compra o
Contrato, el Sector de Compras deberá comunicarlo con anterioridad al
Director de Administración y Finanzas, remitiendo la documentación de
soporte, para que lo apruebe.
4. Excepciones a la Comparativa de Ofertas
4.1. Se admitirá, excepcionalmente, la realización de compras o
contrataciones directas -para casos especiales como por ejemplo para la adquisición
de un bien que, por las características del mismo existe un único proveedor o para el
caso de cursos o seminarios-, siempre que el Sector Solicitante exprese por escrito,
con la firma del Director correspondiente, la justificación y motivos para la

259
contratación directa de un proveedor determinado, y que la decisión de prescindir de
la solicitud de cotizaciones, sea autorizada por el Director correspondiente al sector
Compras.
4.2. Las solicitudes de excepción deberán ser por escrito y estar
debidamente fundamentadas y autorizadas por el Director del sector
correspondiente, en el caso de gestión para montos de hasta U$S 50.000, o por el
Director General para montos may ores a U$S 50.000 -hasta el tope establecido en el
Régimen de Autorizaciones.
4.3. Esta documentación formará parte del Legajo de Compra y la
Dirección de Administración y Finanzas deberá ser informada de tales decisiones de
excepción.
4.4. En caso afirmativo, se procederá a la elaboración y formalización de la
compra, con la intervención previa de la Dirección de Administración y Finanzas y
de Legales en los aspectos de su competencia.
5. Recepción de Bienes/Certificación de Servicios
5.1. Sector de Recepción de bienes
El Sector Solicitante será el encargado de recibir los bienes, para lo cual
deberá cumplir la siguiente función:
– Sólo recibirá bienes amparados por una Orden de Compra o Contrato,
previamente autorizados.
– Sobre todos los documentos -Remitos, certificados o actas- recibidos, colocará
la fecha efectiva de recepción de los bienes y la ley enda “Recibido – a
controlar cantidad y calidad”, “sujeto a control” o ley enda equivalente y
firma y aclaración de quien recibe.
– Deberá controlar, en el mismo día que se recibieron los bienes, la
concordancia entre la cantidad y la descripción de los bienes, de acuerdo a
lo estipulado en la Orden de Compra. Deberán dejarse evidencias del control
realizado entre ambos documentos.
– Realizará 2 fotocopias del Remito y su distribución será la siguiente:

Original Sector Cuentas a Pagar: el Remito junto con la Orden de

Compra/Contrato -recibida oportunamente- servirán como
respaldo para la posterior liquidación de la Factura del
Proveedor.

1 Sector Solicitante: se archiva junto con la Orden de Compra y

fotocopia la Solicitud de Bienes y Servicios.

1 Sector de Compras: para el Legajo de Compra.

fotocopia
– El Receptor de los bienes deberá remitir al Sector Cuentas a Pagar, la
documentación de recepción con la aprobación asentada en ella, en el plazo

260
 de hasta 5 días corridos desde la fecha de recepción del Remito o documento
equivalente -tarea a realizar por el Gerente del sector- siempre que dichos
bienes, servicios u obras se encuentren totalmente finalizados, entregados y /o
cumplidos los hitos contractuales establecidos en la facturación.
– La recepción de bienes se deberá realizar con tolerancia en cantidad 0 -cero-
excepto que se establezca un grado de tolerancia determinado en el
documento de compra o especificación.
– En caso de devolución de los bienes, se le notificará al proveedor que dispondrá
de 72 horas hábiles para retirarlos del Depósito, en caso contrario la
Empresa podrá disponer de su devolución con cargo al proveedor de los
costos incurridos: fletes y seguros de traslado.
5.2. Sector que certifica los servicios
El Sector Solicitante del servicio, será el encargado de la certificación del
servicio prestado por el Proveedor. Dicha certificación deberá constar en la Factura
del Proveedor mediante firma y sello del responsable de acuerdo al Régimen de
Autorizaciones vigente.
RÉGIMEN DE AUTORIZACIONES
Gestión de Compra: montos mayores de U$S 1.000 hasta U$S 250.000

Concepto Nivel jerárquico autorizante Monto

Solicitud de Bienes y Solicitud del bien: Hasta U$S

Servicios Gerente Sector Solicitante 10.000
Director Sector Solicitante De U$S 10.001
Presupuesto: (1) hasta U$S
Gerente Sector Control de Gestión y 250.000
Planeamiento. Hasta U$S
Director de Administración y 10.000
Finanzas De U$S 10.001
Firma conjunta: Director General y hasta U$S
Director de Administración y 100.000
Finanzas De U$S 100.001
hasta U$S
250.000

Recepción de Gerente de Compras Sin límite

Cotizaciones –
Adjudicación

Orden de Gerente de Compras Hasta U$S

Compra/Contrato Director de Explotación 10.000
De U$S 10.001
hasta U$S

261
 250.000
Para todos los casos en los que no exista partida presupuestaria, el Director
de Administración y Finanzas debe autorizar la compra, cualquiera sea el monto. La
figura 5.28 muestra el circuito relatado.

262
263
 Figura 5.28: Circuito de compra de una empresa de telecomunicaciones
Codificación:
SBB. = Solicitud de Bienes y Servicios
CIC. = Carta de Invitación a Cotizar
LC = Listado de Cotizaciones
PCO = Planilla Comparativa de Ofertas
OC = Orden de Compra
BC = Borrador de Contrato
C = Contrato
R = Remito
Fot. R = Fotocopia de Remito
F = Factura
ACTIVIDADES DE PAGO
Consisten en un conjunto de operaciones que tienden a cancelar las
obligaciones asumidas por la organización. El origen de estas obligaciones es diverso:
sueldos y jornales del personal de la empresa, compra de bienes y servicios,
impuestos, servicios bancarios. Usualmente a esta operatoria de Cuentas a Pagar, se
la considera desde el momento en que se determina la efectiva obligación de pago de
la organización hasta que se verifica su pago a través de Tesorería, por medio de la
entrega de valores o dinero a los acreedores y la recepción de la constancia del pago
a través de un recibo emitido por el acreedor, incluy endo las debidas registraciones
de todas las operaciones.
Existen diferentes formas de cancelar obligaciones, tales como las que se
realizan: para saldar los sueldos y jornales; a través de una institución bancaria; a un
proveedor; por correspondencia; a través de un fondo fijo. Cada una de estas
modalidades presenta particularidades que no escapan a las apreciaciones generales
de control interno que deben ser consideradas en estas operaciones:
Principios relativos a la estructura
Protección de bienes: un aspecto de suma importancia es que, dadas las
características del elemento con que se trata, la custodia y el manejo de los
fondos debe estar concentrado en una persona: el Tesorero. A su vez, resulta
importante constatar periódicamente que las personas firmantes de los
cheques tengan la autorización pertinente del órgano de dirección. Los
talonarios que no están en uso deben estar debidamente custodiados de
manera que se impida su uso indebido. Para un may or control sobre los
fondos, es recomendable que los provenientes de cobranzas estén separados
de los de pagos; de esta manera todas las cobranzas deben depositarse en
cuenta corriente bancaria y todos los pagos deben realizarse por medio de
cheques -excepto aquellos por montos menores, para los cuales puede
utilizarse un fondo fijo.
Principios relativos a los procedimientos
Separación de fases de una operación y división de funciones: como en toda

264
 actividad que reúna movimiento de dinero y valores, estos aspectos cobran
may or relevancia. En este sentido es importante verificar que el sector de
Cuentas a Pagar se encuentre separado de Recepción, de Tesorería y de
Contaduría. Resulta importante que se manifieste el control por oposición de
intereses, comprobando que quien efectiviza el pago no es el mismo sector
que realiza la registración. En un sentido secuencial, la recomendación es
que deberían estar separadas las actividades de: autorización del pago;
preparación de la orden de pago; firma de los cheques; entrega del dinero al
acreedor. Cada movimiento de valores debe contar con un comprobante que
lo justifique, firmado por el receptor y retenido por el que hizo la entrega de
los valores. Debe verificarse que las líneas de autoridad y responsabilidad
estén definidas y sean claras y precisas.
Definición de normas y procedimientos: los procedimientos que se aplican en
operaciones de pago deben ser claros y precisos, estar respaldados por
instrumentos escritos -normas, manuales, cursogramas- y ser de aplicación
homogénea para situaciones y operaciones iguales. Específicamente para
los pagos, deben contemplarse las siguientes situaciones: en la consideración
de que todos los pagos deben realizarse por medio de cheques, debe
establecerse claramente que los cheques tienen que estar firmados al menos
por dos personas; que la segunda persona que firma establezca controles
sobre la documentación que da respaldo; todos los cheques deben estar
emitidos “no a la orden” del acreedor, de manera que exclusivamente
puedan ser depositados en cuentas corrientes de ese acreedor; cada vez que
se firma un cheque la documentación que le da respaldo debe estar
completa y controlada; la utilización de un fondo fijo para pagos menores
debe estar restringida a un responsable perfectamente identificado;
existencia de definiciones claras y precisas respecto de arqueos sorpresivos
de caja.
Correcta captación y entrada de datos: al igual que en restantes operaciones de
la empresa, los formularios involucrados en esta actividad deben tener
numeración preimpresa, correlativa y ascendente, estar archivados en
lugares definidos y precisos, y tener un responsable de su custodia. Deben
establecerse procedimientos de control con relación a la correlatividad de los
formularios en uso y los archivados.
Principios relativos al personal
Principalmente en esta operatoria debe estipularse una política de personal de
manera que periódicamente se realice la rotación de todos aquellos que
estén afectados al manejo de los fondos. También debe verificarse que las
personas involucradas en esta actividad se tomen las vacaciones anuales
correspondientes, siendo reemplazadas por personas ajenas al sector y que
no tengan amistad con ellas.
Ejemplo práctico
El proveedor entrega la mercadería solicitada por la empresa en el sector de

265
Recepción, junto con el original y duplicado del remito correspondiente. En el
momento de la entrega, si es posible se verifica la calidad y cantidad recibida; de no
hacerlo se firma y sella el duplicado con una ley enda de “mercadería a controlar”.
Se le devuelve al proveedor el duplicado del remito y a firmado y sellado.
Recepción emite un Informe de Mercaderías Recibidas cuy o original envía,
junto con el original del remito, a Contaduría. Recepción retiene y archiva
definitivamente por fecha el duplicado del Informe de Mercaderías Recibidas.
Contaduría al recibir la documentación, extrae del archivo transitorio de
Órdenes de Compra pendientes de cumplimiento -que viene del circuito de compras-
el duplicado de la Orden de Compra correspondiente. Adjunta la documentación y la
archiva transitoriamente a la espera de la llegada de la factura por parte del
proveedor.
Cuando la factura es recibida por Contaduría, se la coteja con el legajo que
se encuentra archivado transitoriamente. Una vez efectuado el control de la
documentación, se emite la Orden de Pago cuy o duplicado es archivado
transitoriamente a la espera que toda la documentación regrese para su imputación
contable. El original de la Orden de Pago junto con el resto de la documentación es
enviada a Tesorería.
Tesorería recibe la documentación y la controla. Si existe alguna
discrepancia, devuelve a Contaduría. De no existir diferencias, emite el cheque y
coloca la primera firma. A toda la documentación componente del legajo le coloca
un sello con la fecha y la ley enda “Pagado”. El cheque junto con el legajo lo envía a
la Gerencia Administrativa que controla la documentación recibida. En caso de no
estar satisfecho, devuelve a Tesorería. Si está de acuerdo, coloca la segunda firma al
cheque y lo retiene a la espera de su búsqueda por el acreedor. Envía a Contaduría la
documentación.
Cuando Contaduría recibe la documentación realiza las registraciones
correspondientes, y archiva todo el legajo provisoriamente a la espera del recibo
oficial del acreedor, que se obtiene cuando el acreedor obtiene el cheque que se
encuentra en Gerencia Administrativa.
Cuando se cuenta con el recibo oficial, se lo adjunta al legajo que se archiva
definitivamente por orden alfabético.
La figura 5.29 muestra el circuito relatado.
Codificación:
R = Remito
IRM = Informe de Recepción de Mercaderías
F = Factura
OP = Orden de Pago
OC = Orden de Compra
CH = Cheque
RO = Recibo Oficial
Lecturas seleccionadas

266
Cursogramas: conceptos, objetivos y ventajas
Los cursogramas o circuitos administrativos (o “flow-charts”) reflejan la
representación gráfica de información y acontecimientos referentes a un
procedimiento, que han transcurrido en una serie de acciones de una o varias
operaciones, realizadas en forma secuencial y sistemática, o sea repetitivo,
con un fin determinado. En forma de resumen, un cursograma es la
representación gráfica de un procedimiento o rutina. El alcance de dicho
procedimiento queda a la libre voluntad del analista, según lo que intenta
normalizar.
Existe una variante en la representación gráfica de procedimientos: el
diagrama en bloque , que se diferencia perfectamente del cursograma.
En el diagrama en bloque se demuestran los más importantes movimientos de
información y destacadas acciones que se producen en un procedimiento. Por
su parte, en el cursograma se ilustra la trayectoria de todos los documentos
que participan en la operación, con cada uno de sus correspondientes
ejemplares.
El cursograma es empleado por personas que se ocupan del área de los
sistemas administrativos. Por su parte el diagrama en bloque no analiza a
fondo cada etapa del proceso y debido a la poca cantidad de símbolos que
utiliza, ubica rápidamente al lector sobre el objetivo perseguido por el
procedimiento. Por lo expuesto, se puede deducir que la comunicación con
empleados o directivos de un proceso, se realiza con mejores resultados a
través del diagrama en bloque.
El objetivo básico es el de representar una rutina. Dicha representación no
debe ser compleja a fin de que las personas que la analizan interpreten su
desarrollo.
Se puede deducir fácilmente que los circuitos administrativos se utilizan a los
efectos de:
1. Confeccionar el recorrido de rutinas.
2. Preparar las normas de los procesos que se graficarán.
3. Analizar periódicamente los procedimientos en curso.
4. Cotejar los distintos procesos en vigencia dentro de la empresa para
estudiar su interrelación.
5. Observar la posibilidad de reemplazar procesos por otros que posean más
ventajas.
Podemos citar entre las ventajas que presenta todo circuito administrativo:
1. Resulta más sencillo y rápido apreciar un proceso que leer toda la norma.
2. Posee un poder de síntesis que ubica a cualquier lector en el tema sin
mayor dificultad.
En definitiva, se puede decir que un cursograma es una herramienta
interesante a utilizar cuando se normalizan los procedimientos administrativos.
Klein, M. 1982. Circuitos Administrativos,

267
Buenos Aires, Editorial Tesis.
Análisis de procedimientos
Dentro del mundo dinámico y competitivo en que vivimos, los entes
económicos sobrevivirán en la medida en que alcancen un grado de
efectividad y de eficiencia tal que los coloque en un nivel aceptable de
competencia en el espacio en que actúen.
Cuando la estructura de la organización se vuelve compleja y la diversidad y
cantidad de hechos alcanzan niveles importantes, estos pierden su condición
de “hechos aislados” y penetran en lo que podría procedimientos
denominarse un laberinto de operaciones. En estas condiciones, la calidad del
diseño de los a la necesidad de lograr la más eficiente combinación de las
operaciones que integran esos procedimientos.
Las organizaciones económicas deben tender a ser cada vez más efectivas y
más eficientes. El nivel de efectividad se mide a través del grado de
cumplimiento de los objetivos que persigue la organización. La eficiencia de
la organización se evalúa a través del conjunto de recursos (humanos,
materiales, etc.) que emplea para alcanzar o producir una unidad: la
eficiencia aumentará a medida que tiendan a decrecer los recursos
empleados para realizar una gestión de producción, o bien cuando ésta se
incrementa, permaneciendo estables aquéllos.
Debe agregarse que la eficiencia operativa no es privativa de un solo sector
del ente, sino que abarca el total de funciones que se desarrollan dentro de la
empresa. Obviamente el resultado real o práctico de la eficiencia operativa
es más visible y fácil de reconocer en las gestiones de producción (sectores
productores de bienes y servicios) que en las gestiones administrativas. No
obstante esto último, es mucho lo que puede hacer el responsable en análisis y
diseño de procedimientos administrativos para evitar el “desperdicio” de
recursos (horas de trabajo, materiales, esfuerzo inútil) en la gestión
administrativa y acrecentar la fluidez y velocidad de respuesta en este campo
de acción.
Lardent, A., Gomez Echarren, M. y Loro, A. 1992.
Técnicas de Organización, Sistemas y Métodos,
Buenos Aires, Club de Estudio.
Sistema de ventas: principales características
En el sistema de ventas podemos diferenciar, por un lado, la venta que abarca
desde que el cliente solicita el producto o servicio hasta que el mismo está a
disposición de aquél, y por otro, la distribución, que es la actividad que tiene a
su cargo hacer llegar los productos terminados del productor al consumidor.
El proceso de venta es uno de los principales teniendo en cuenta que debe
tender a la satisfacción del cliente y actualmente se considera que lo más
importante es conservar el cliente porque resulta menos costoso que salir a

268
buscar nuevos. Drucker sostiene que la venta es una de las pocas, si no la
única actividad que genera ingresos a la empresa.
Hay una correlación entre el cliente satisfecho que tiende a permanecer y el
insatisfecho que si tiene otras opciones se va. La satisfacción del cliente está
vinculada a los pequeños detalles en la relación cotidiana, por lo tanto, un
sistema de calidad tiene que prestar más atención al valor que se agrega y a
la calidad de cada una de las interfaces con los cliente que a los índices
globales de satisfacción de los mismos.
Son las pequeñas fallas o aciertos los que determinan que un cliente decida
cambiar de proveedor o continuar con nosotros, por lo tanto, el diseño de un
sistema de ventas estará integrado a un plan general de retención de clientes
que optimice el uso de los recursos aplicados y asegure la coherencia con la
estrategia fundamental de la organización.
Las ventas pueden tener diferentes modalidades. Si los clientes se encuentran
en el país serán ventas locales y los procedimientos difieren de las que se
realizan a clientes en el extranjero. Se pueden distinguir las condiciones de
ventas si se trata de los clientes mayoristas que compran en grandes
cantidades o de las ventas a clientes minoristas.
Los procedimientos de ventas varían si la entrega del pedido se realiza en el
salón de ventas, por los vendedores que visitan a los clientes, por correo o por
teléfono. También cambian los procedimientos si las modalidades de pago no
son las mismas, por ejemplo, si son a crédito, con cheque, con pagaré o con
débito automático en cuenta bancaria. El uso de Internet determina una
nueva manera de efectuar las ventas, que depende de la tecnología disponible
en las empresas.
Actualmente, el personal a cargo de la investigación de mercado y de las
ventas tiene que definir las políticas y tomar las decisiones ejecutivas en
forma conjunta. La fuerza de ventas en las cuentas grandes de los clientes
debe formar parte de la estrategia general de la empresa y requiere un
enfoque integrado, mientras que en las cuentas pequeñas la fuerza de venta
compite con el telemarketing, el correo electrónico directo, los catálogos, las
publicidad y los diferentes canales de distribución, que pueden complementar
la tarea en algunos casos.
Las empresas pueden contar con una Administración de Ventas que se ocupe
de concretar los presupuestos de ventas en las operaciones de venta, dar
apoyo a la gestión de ventas en lo relativo a pedidos, archivos, consultas de
clientes, distribución y seguimiento interno de los pedidos de los clientes.
El sector de distribución se ocupa del almacenamiento de los productos
terminados, la planificación de las cargas y despachos de los pedidos. Esta es
una de las actividades que actualmente las empresas tercerizan en las
compañías que más entienden sobre esta tarea de distribución. Se debe tener
claro que no siempre tercerizar es lo mejor, hay que considerar la
complejidad del proceso, la necesidad de reducir costos, la capacidad de la

269
gente, las capacidades para acceder a los clientes y a los sistemas con que
cuente cada uno de ellos.
Es muy importante que las organizaciones definan sus canales de distribución,
en especial cuando se trata del lanzamiento de un nuevo producto que
requiere un nuevo sistema de distribución y si no está bien diseñado se puede
constituir en una barrera para ingresar al mercado. Por ejemplo, las líneas
aéreas tienen que hacer frente a dos problemas de distribución: deben
comprar puertas de acceso en los aeropuertos y obtener entrada en los
sistemas informatizados de reservas que utilizan las agencias de viaje para
vender pasajes.
Los centros de logística, distribución y transporte son actualmente la clave de
la capacidad competitiva de muchas empresas. Contar con una flota de
reparto a los locales de venta, diseñada a medida y rentable porque se adapta
a los períodos de temporada alta o baja, a los repartos nocturnos y
acelerados, y el compromiso de los transportistas que colaboran con la
mejora continua del sistema hacen que la inversión en centros y
equipamientos sea rentable y permite que la mejora continua y la gestión de
inventarios justo a tiempo sean una realidad.
Gilli, J. J. y otros. 2000.
Diseño y Efectividad Organizacional, Buenos Aires, Ediciones Macchi.
Tipos de compras
Existen diferentes procedimientos de acuerdo con las compras y
contrataciones que debemos efectuar en una organización:
Compras normales locales: son aquellas que realizamos dentro del ciclo
habitual de aprovisionamiento de materias primas, materiales e insumos en el
mercado local para el proceso productivo. Generalmente, son compras
presupuestadas dentro del presupuesto general y, por lo tanto, son de
consumo habitual en la empresa.
Compras normales en el exterior: son aquellas importaciones de bienes y/o
servicios. En la actualidad, los proveedores locales no siempre pueden
satisfacer ciertas necesidades de innovación tecnológica en la fabricación de
ciertos productos; es cada vez más frecuente el uso de fuentes de
aprovisionamiento internacionales. La competencia y la reducción de costos
requieren muchas veces elegir la adquisición de partes o componentes en el
extranjero. Es muy común observar asociaciones estratégicas entre empresas
locales y proveedores extranjeros para compartir asistencia tecnológica en el
desarrollo de capacidades de proceso y productos, con el objetivo de
flexibilizar su proceso industrial.
En el proceso de compras en el exterior, debemos contemplar ciertas
particularidades:
– Selección y calificación del proveedor del exterior.
– Capacidad del proveedor para brindar asistencia técnica y de calidad.

270
– Verificación de las mercaderías en origen, de acuerdo con las
características técnicas internacionales.
– Cálculo de costos de nacionalización de las mercaderías a importar
(derechos, tasas e impuestos).
– Formación del precio de compra (costos, seguros, fletes).
– Bancos intervinientes.
– Negociación de precios y términos: anticipos del precio final, condiciones
de financiación-.
– Tipo de moneda en que se efectúan las operaciones.
– Plazos de entrega, embalaje, formas y lugares de embarque.
– Seguros de garantías y caución.
– Características y efectos jurídicos del contrato a celebrar por las partes.
Compras menores o compras por fondo fijo: son aquellas adquisiciones de
elementos e insumos que por su escaso monto generalmente se realizan con el
fondo fijo asignado a cada uno de los sectores que lleva a cabo la erogación.
Estas compras, por lo general, no están presupuestadas, por lo tanto su
aprovisionamiento surge en el momento en que se necesita su utilización o
consumo.
Compras de bienes de uso: son las compras destinadas a la incorporación de
activo fijo en la empresa. En muchas organizaciones, no existe un
procedimiento estandarizado para la compra de estos bienes, ya que muchas
veces las negociaciones presentan condiciones muy específicas.
Las características que generalmente se observan son:
– A veces requieren una gran inversión, por lo tanto, deben ser autorizadas
por los niveles jerárquicos de la organización.
– No son de reposición permanente y, por lo tanto, son bienes amortizables en
el transcurso de la vida útil asignada.
– Pueden ser adquiridos a proveedores locales o internacionales. También
pueden ser bienes de procedencia extranjera, pero adquiridos a proveedores
locales. Es necesario tener especial cuidado en la selección del proveedor,
sobre todo, si necesitamos instalaciones complejas con servicios de garantía y
asistencia técnica comprobables.
Compras por licitaciones: son aquellas que se realizan sobre la base de un
concurso competitivo abierto. Estas pueden ser de carácter público o privado,
y generalmente son utilizadas en el ámbito gubernamental, donde existen lees
y regulaciones específicas para las asignaciones de estas compras.
En este tipo de concursos, el área de compras especificará las características
que deben cumplir cualesquiera de las empresas vendedores para ser
calificadas.
El sistema de llamado a licitaciones formalmente consta de un pliego con la
siguiente información:
– Un detalle completo de las especificaciones que deben ser cumplidas por

271
 los artículos que se desea adquirir.
– Cómo, cuándo, dónde y de qué forma se cumplimentarán las
adjudicaciones.
– Condiciones legales generales y especiales que deben satisfacer los
licitadores para poder concursar.
– Precios, descuento, plazos y fianzas y garantías que presentará el licitador.
Compras de servicios: normalmente son las que se realizan para la
contratación o locación de los servicios necesarios para apoyar a la
producción o administración de la organización. Cuando los proveedores de
servicios son habituales, se realiza una orden de compra abierta por los
servicios que prestarán en un lapso de tiempo. La afectación de la orden de
compra se producirá con cada certificación de avance de locación de
acuerdo con la prestación efectiva de servicios.
Gómez Fulao, J. C. et al. 1999.
Sistemas Administrativos. Buenos Aires, Ediciones Macchi.
GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN
1) Sintetice las ventajas y desventajas del uso de diagramas como herramientas
en el estudio de sistemas.
2) De un procedimiento con el que se encuentre familiarizado, trate de realizar
su diagrama de encadenamiento sectorial.
3) Realice la ubicación conceptual de la utilización de cursogramas dentro de un
estudio de sistemas y defina sus aportes más significativos.
4) Según la Norma IRAM 34.501 con qué símbolos se representan:
• los soportes de información
• los controles
• los diferentes cursos de acción
• las actividades
5) De acuerdo a la Norma IRAM 34.502, qué se establece sobre las siguientes
cuestiones:
• ubicación de los símbolos
• descripción de los acontecimientos
• dirección de la graficación
• emisión de formularios con varios ejemplares
• fraccionamiento de un ejemplar
6) ¿Qué son y para qué se utilizan los diagramas de sistemas?
7) Trate de seguir un procedimiento administrativo de cualquier organización,
diagramándolo sobre la base de los símbolos aportados por la Norma IRAM
34501:1999, y compárelo con el diagrama que surgiría de utilizar la Norma
IRAM 34501:1984.
8) De una empresa que tenga conocimiento, reconozca tres normas de control

272
 interno aplicadas a cada una de las actividades. De esa misma empresa,
piense en tres normas que no aplican y que a su criterio deberían aplicarse.
9) ¿Cuál es la información que surge del procedimiento de cobranzas de valores
recibidos por correspondencia?
1 Esta norma, como su actualización del año 1999 fueron reemplazadas por la norma
IRAM-ISO 5807 -que se desarrolla más adelante- la cual no hace mención a los
cursogramas administrativos, y a que está destinada a diagramas de flujo de
datos, programas y sistemas, gráficos de redes de programas y de recursos de
sistemas.
2 También reemplazada por la IRAM-ISO 5807.
3 Llama la atención que esta norma no reemplaza a otra que específicamente trata
sobre estos mismos temas, la IRAM 36022:1987.
4 Tal como se presenta en la norma IRAM-ISO 5807:2009.
5 Debe recordarse que esta norma fue reemplazada por la IRAM-ISO 5807:2009.

273
Podrá encontrar este gráfico con may or claridad en
www.osmarbuy atti.com/actualizaciones
Figura 5.19: Procedimiento de compras mayores

274
275
Podrá encontrar este gráfico con may or claridad en
www.osmarbuy atti.com/actualizaciones
Figura 5.24: Ejemplo de cursograma combinado

276
Podrá encontrar este gráfico con may or claridad en
www.osmarbuy atti.com/actualizaciones
Figura 5.25: Ejemplo de cursograma combinado
Podrá encontrar este gráfico con may or claridad en
www.osmarbuy atti.com/actualizaciones
Podrá encontrar este gráfico con may or claridad en
www.osmarbuy atti.com/actualizaciones
Podrá encontrar este gráfico con may or claridad en
www.osmarbuy atti.com/actualizaciones

277
Podrá encontrar este gráfico con may or claridad en
www.osmarbuy atti.com/actualizaciones
Figura 5.29: Circuito de Pagos a Proveedores

278
 PARTE III
ESTRUCTURAS

279
 CAPITULO VI

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

OBJETIVOS DEL CAPITULO: Comprender el concepto de estructura

organizacional. Reconocer las diferentes partes de una organización. Desarrollar una
metodología de diseño de estructuras organizacionales, identificando todos los
elementos intervinientes en su proceso. Analizar la oportunidad para los cambios
estructurales.
CONTENIDO ANTICIPADOR: Si bien en las organizaciones son variadas y
diversas las fuentes de productividad y rentabilidad, la contribución que a éstas hace
la estructura con que aquéllas cuentan, no es menor. Una buena estructura no asegura
el éxito organizacional, pero una mala estructura puede trabar la consecución de los
objetivos. El diseño, como actividad transformadora que se ejerce sobre las
creaciones artificiales del hombre, representa la herramienta que permite que las
organizaciones puedan contar con las estructuras que necesitan para poder cumplir
con su misión y objetivos.
CONCEPTO DE ESTRUCTURA
De acuerdo con definiciones habituales y con las características mas
comunes que presenta, una organización es un grupo humano deliberadamente
constituido en torno a tareas comunes en función de la obtención de fines y objetivos
específicos. Como construcción artificial que es, presenta en su interior determinados
esquemas que definen, entre otras cosas, su propio sistema de dirección, cierta
división del trabajo, niveles y tipos de autoridad, red de comunicaciones.
Para poder alcanzar los objetivos propuestos partiendo, como en la casi
totalidad de las situaciones, de recursos limitados, resulta necesaria la construcción de
esquemas que permitan la adecuada interrelación e interacción de sus elementos. La
estructura será, entonces, aquella herramienta que le permita a la organización
alcanzar sus objetivos a través de una determinada disposición de sus recursos, que le
facilitará realizar sus actividades y coordinar su funcionamiento.

280
 Una estructura determina la forma en que una organización realiza su
distribución del trabajo facilitando la coordinación de las actividades y el control de
las acciones de sus integrantes. Según Mintzberg (1998) la estructura de la
organización puede definirse simplemente como el conjunto de todas las formas en
que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las
mismas. De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la
obtención de los objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables
de la organización.
Diseñar la estructura de una organización implica la descomposición de
tareas completas en trabajos individuales (juntamente con la autoridad delegada para
que se lleven a cabo), y su posterior reunión en sectores, departamentos o unidades
de un tamaño adecuado; como consecuencia de esta actividad, el comportamiento de
los empleados es regulado (predecible), reduciéndose la incertidumbre frente a su
comportamiento.
Una estructura organizacional cumple ciertas funciones básicas. En primer
lugar, debe servir para lograr los objetivos organizacionales. En segundo lugar, regula
el comportamiento de las personas, imponiendo a los individuos una adaptación a la
organización. Por último, la estructura es el medio por el cual se ejerce el poder, se
toman decisiones y se llevan a cabo las actividades de las organizaciones (Hall,
1992).
Por lo tanto, toda definición que se haga del concepto de estructura incluirá,
necesariamente, los siguientes elementos:
1. Especificación de las tareas a realizar en cada posición de trabajo (puesto) y
agrupamiento de las tareas similares y /o relacionadas en unidades, sectores
o departamentos, los que también serán agrupados, a su vez, en unidades
may ores que los contengan, considerando su especialización, similitud o
vinculación de sus procesos o de sus funciones.
2. Determinación del sistema de autoridad por el cual se consolidarán los niveles
jerárquicos, los procesos de toma de decisiones, las asignaciones de
atribuciones, los alcances de las responsabilidades.
3. Fijación de los mecanismos instrumentales que posibiliten la coordinación
vertical y horizontal de las personas entre sí, por un lado, y de las unidades o
departamentos, por el otro.
Considerando estos aspectos es comprensible que las organizaciones posean
diferentes estructuras así como una misma organización puede tener, a través de su
historia, diferentes diseños estructurales, y a que éstos serán el resultado de las
decisiones que, específicamente, se adopten en cada momento de la historia de cada
organización respecto de la división de las tareas, la delegación de autoridad y los
criterios de departamentalización. Así, las tareas a realizar por las personas pueden
ser más o menos especializadas, la autoridad puede estar concentrada en pocas
manos o dispersa por la organización, y los puestos de trabajo estar agrupados de
acuerdo a criterios o bases diferentes en unidades o departamentos variables en
número y composición.

281
 Por lo tanto, la estructura emerge como consecuencia de las decisiones de
diseño tomadas por los directivos de una organización. En consecuencia, puede ser
modificada cuando las necesidades de la organización así lo requieran. Esto es, si
bien la estructura define de manera relativamente estable las posiciones de trabajo y
sus respectivas actividades rutinarias que en su combinación y agregación permiten
la obtención de los objetivos de la organización, esa característica de estabilidad no es
sinónimo de eternización del status quo, y a que nuevas condiciones que afecten a la
organización, pueden llevar a una nueva determinación y definición de esos
elementos.
En la actualidad se considera que no existe una solución única a los
problemas estructurales. No existen modelos universales que permitan un ajuste
unívoco a las demandas organizacionales sobre estructura, ni diseños que se
consideren superiores. La estructura de una organización, tal como los otros
elementos que la forman, deberá diseñarse en función de una lógica procedimental
que asegure la contemplación de todos los aspectos que intervienen y que, en
consecuencia, permita obtener un diseño que coady uve a la eficacia, eficiencia y
efectividad organizacional.
LAS PARTES DE UNA ORGANIZACION
Como paso previo a la consideración del proceso lógico de diseño estructural
y, por ende, a la comprensión de cómo se estructuran las organizaciones, resulta
pertinente conocer y considerar las diferentes partes que se reconocen como
componentes de las organizaciones en general. Para Mintzberg (1998) las partes que
componen la organización se pueden expresar gráficamente de acuerdo al esquema
de la figura 6.1.

282
 Figura 6.1: Las partes de la organización según Mintzberg
En la parte inferior de esta representación organizacional, se encuentra el
Núcleo de Operaciones, lugar en el cual los operarios realizan el trabajo fundamental
de la organización, y a sea fabricando productos o brindando servicios. Los
integrantes de este sector son los encargados de las tareas que aseguran los insumos
necesarios para la producción (los inputs): tareas de compra y recepción de
materiales. Además, son los encargados de realizar el procesamiento de esos
insumos, transformándolos en salidas rentables para la organización (los outputs).
También se encuentran los responsables de la distribución de esas salidas, vendiendo
y distribuy endo físicamente los resultados del proceso de transformación. Por último,
prestan actividades de apoy o directo a las tres actividades anteriores: por ejemplo,
manteniendo los medios de producción.
En el extremo opuesto al núcleo de operaciones, se encuentra el Ápice
Estratégico, que congrega a todas aquellas personas que tienen la responsabilidad de
la dirección general de la organización (a los que se agregan quienes los asisten
directamente). Esta parte tiene la obligación de ejercer la dirección de la

283
organización hacia la obtención de su misión y objetivos. Para esto realiza
básicamente tres funciones. La primera, es coordinar las actividades de la
organización mediante la supervisión directa, de manera que toda la organización
funcione correctamente como un sistema integrado. A tal fin, la supervisión directa
se ejerce asignando recursos, resolviendo conflictos, designando al personal,
emitiendo órdenes de trabajo, tomando decisiones importantes para la vida de la
organización, verificando el accionar de los empleados además de motivarlos y
recompensarlos.
La segunda de las funciones se relaciona con la realización de actividades de
vinculación con el entorno de la organización, con el objeto de ser la cara visible de
la organización, de obtener información, o bien de lograr acuerdos con agentes
externos (proveedores, inversionistas, agencias de gobierno).
Finalmente, tiene la obligación de realizar el diseño estratégico de la
organización. Tal función resulta de su ubicación y perspectiva, y a que esa tarea no
podría ser efectuada si no se contara con la posibilidad de acceso a fuentes externas
de información, a poseer una visión general de la organización, y a la capacidad de
interpretación de las señales del entorno (que se tenga esta capacidad de
interpretación no garantiza que el resultado de esta actividad siempre sea exitoso).
La Línea Media es el elemento que une el núcleo de operaciones con el
ápice estratégico, estando formado por todas aquellas personas que tienen autoridad
formal sobre el trabajo de otros. Desde gerentes del más alto nivel hasta los
capataces de la planta de producción conforman este sector donde se encuentra esta
cadena de autoridad descendente, que se configura en una verdadera jerarquía
organizativa en la medida en que se van estratificando los niveles de la organización.
Esta disposición permite que, por un lado, las directivas emanadas en la parte
superior de la organización se transformen en operaciones concretas en su parte
inferior; esta mediación se ejerce principalmente por medio de la supervisión
directa. Por otro lado, actúa como un verdadero relay de información en el proceso
que ésta realiza desde sus niveles inferiores hacia arriba de la organización, portando
los elementos retroinformativos necesarios para la verificación y el control de las
actuaciones.
Tal como se aprecia en el esquema presentado, estas tres partes si bien
muestran aspectos diferenciales, están integradas en un solo cuerpo a través del cual
se manifiesta una sola línea de autoridad formal. En consecuencia, las dos secciones
que a continuación se describirán se encuentran por fuera del flujo de autoridad
formal, significando esto que su influencia sobre los sectores anteriores sólo será
indirecta.
En el primero de estos sectores, la Tecnoestructura, se encuentran los
analistas y asesores que mediante su actividad, si bien ésta no pertenece al flujo de
operaciones de trabajo, afectan el desarrollo de la organización. Su trabajo puede ser
muy variado. Por ejemplo, puede consistir en establecer los mejores métodos de
operación de las actividades de producción (normalizando los contenidos de trabajo);
pueden capacitar al personal de línea en los trabajos que deben realizar; pueden

284
establecer cuáles deben ser los resultados a alcanzar en las operaciones
(desarrollando presupuestos y planes estratégicos). Estas actividades le confieren la
posibilidad de realizar su labor, asesorando desde la cumbre estratégica hasta el
núcleo de operaciones.
Por su lado, el Staff de Apoy o está formado no y a por personas individuales
sino, fundamentalmente, por un grupo de unidades cuy a función es la de prestar
apoy o a la totalidad de la organización, pero en cuestiones que se presentan por fuera
del flujo de trabajo de operaciones. Vale decir, sus tareas no están directamente
vinculadas con las actividades esenciales que realiza la organización, pero sí prestan
ay uda indirecta en el cumplimiento de sus objetivos. A diferencia de la
tecnoestructura, en general no prestan servicios de asesoramiento sino que
desempeñan funciones determinadas: relaciones públicas; investigación y desarrollo;
servicios de comedor y de limpieza de la organización.
Finalmente, la Ideología (denominada usualmente cultura de la
organización) es el conjunto de tradiciones, creencias, valores y normas que
condiciona la forma en que los integrantes de una organización perciben e interpretan
la realidad, se comunican entre sí y actúan, otorgando cierta diferenciación a cada
organización en particular. La ideología le permite a cada participante de una
organización interpretar correctamente las exigencias y comprender la interacción
de las personas con la organización (Guiot y Beaufils, 1992). A la ideología no puede
situársela en un lugar determinado, y a que se la comprende cubriendo e
impregnando a toda la organización.
El esquema de las partes de la organización con los integrantes de cada una
de ellas quedaría conformado de la siguiente manera:

285
 Figura 6.2: Integrantes y unidades de una empresa de fabricación
CONCEPTOS INTRODUCTORIOS PREVIOS
Previamente al desarrollo de los elementos específicos de diseño estructural,
resulta conveniente considerar, brevemente, algunos conceptos necesarios para
poder contar con una mínima comprensión sobre aspectos que se incluirán en los
contenidos estructurales específicos.
a. Productividad
La noción del concepto de productividad implica considerar aspectos
relacionados con los resultados de una gestión: una producción determinada y los
factores de producción que han intervenido en el proceso o gestión. Según la Oficina
Internacional del Trabajo (OIT) la productividad es la relación entre producción e
insumo o también, el cociente entre la cantidad producida y la cuantía de los recursos
que se hay an empleado en la producción:
Productividad = producción
insumos

286
 Cabe aclarar que a los fines de la definición los recursos representan la
forma en que los factores de la producción, que son generalizaciones, se concretan
en la realidad: tierra; materiales; instalaciones, máquinas y herramientas; servicios
del hombre; capital.
La productividad, al ser definida como la relación entre una cierta
producción y ciertos insumos relacionados con esa producción no es, de ninguna
manera, una medida de esa producción ni de la cantidad que se ha producido. Es una
medida de lo bien que se han utilizado y combinado los recursos e insumos para
obtener los resultados esperados.
La productividad implica la interacción que se produjo entre todos los
factores del lugar de trabajo al producir los bienes y /o servicios. En tanto que la
producción se refiere a la función y actividad de producir bienes y /o servicios. No
obstante esta clara distinción, es común encontrarse con que gran cantidad de
personas confunden el término “productividad” con el de “producción” considerando
que aumentar la producción implica, automáticamente, aumentar la productividad. Y
esto no es necesariamente cierto en todos los casos (Volpentesta, 2002).
b. División del trabajo
Significa que en lugar de que una sola persona realice todas las operaciones
de una tarea completa, ésta se divide y descompone en una serie de acciones, cada
una de las cuales es desarrollada por diferentes personas. Estas últimas logran una
especialización en su desempeño, por lo que su actividad se torna rutinaria, monótona
y repetitiva. Los trabajos realizados por diferentes operarios en una línea de montaje
son el ejemplo característico del concepto.
La referencia obligada de los primeros antecedentes sobre división del
trabajo, lleva a lo considerado por Adam Smith en su trabajo de 1776 nominado
Investigación Acerca de las Causas de la Riqueza de las Naciones. En él hace
referencia al aumento de la productividad como consecuencia directa de la
aplicación de la división del trabajo, en un ejemplo y a clásico de fabricación de
alfileres.
Para Adam Smith la especialización de las tareas, derivada directamente de
la división del trabajo, explica las razones del aumento de la productividad, por los
siguientes motivos: 1) mejora en las destrezas de los trabajadores; 2) ahorro de
tiempo que se produce al no tener que cambiar de tareas; 3) desarrollo de nuevos
métodos y máquinas que tienen su origen en la especialización. Estas tres razones son
las que permiten explicar la vinculación entre el concepto de especialización de las
tareas y la productividad: la repetición de las actividades.
Cuando los trabajos se diseñan bajo estos conceptos, las tareas son
perfectamente especificadas, acotadas en todos sus aspectos de realización,
altamente racionalizadas, por lo que el comportamiento de la organización se torna
altamente predecible, configurando un comportamiento de tipo burocrático.
Tal como se verá más adelante, la división del trabajo presenta elementos
positivos y negativos, y a que el grado de profundidad en la especialización puede

287
variarse desde posiciones razonables hasta aquellas en que su exageración, sólo
provocan deseconomías en las organizaciones.
c. Autoridad y responsabilidad
La autoridad es otro de los conceptos más antiguos de la disciplina
administrativa; tan es así que Fay ol (1991) en su obra publicada en 1916, Principios
de Administración Industrial y General, la definió como el derecho de mandar y el
poder de hacerse obedecer, distinguiendo la autoridad legal, que es inherente al cargo
detentado, de la autoridad personal que un jefe tiene, conformada por una mezcla de
inteligencia, valor moral, aptitud de mando y experiencia, la cual es un complemento
indispensable de la legal.
Por otro lado, también agrega que no se concibe la idea de la aplicación de
la autoridad sin la responsabilidad, esto es, una consecuencia que acompañe al
ejercicio del poder. La responsabilidad es la consecuencia natural de la autoridad, su
contrapeso indispensable, y a que en cualquier ocasión en que se ejerza la autoridad,
nace una responsabilidad.
En elaboraciones doctrinarias más modernas (en neoclásicos de la
administración como Chester Barnard y Herbert Simon) el concepto de autoridad se
reelaboró y redefinió a través del concepto del proceso de influencia organizativa;
éste consiste en la formación en el empleado operativo de actitudes, hábitos y un
estado de espíritu que lo conduzca a una decisión ventajosa para la organización. El
concepto radica en suplir, may ormente, la utilización de la autoridad, para
reemplazarla por la influencia organizativa, proceso que resulta de may or
efectividad cuando en los subordinados, previamente, se hay a generado una
importante dosis de lealtad hacia la organización.
Las posiciones contemporáneas del concepto de autoridad han transitado por
otras consideraciones tales como el trabajo en equipos, la participación, la
consideración de los superiores como facilitadores del trabajo. Estas situaciones han
relativizado las posiciones excluy entemente autoritarias entre superiores y
subordinados, poniendo más énfasis en liberar las capacidades de los empleados que
en supervisarlos (Volpentesta, 2000).
d. Delegación y jerarquía
La delegación representa el proceso mediante el cual quien posee una
autoridad superior, otorga a otro una autoridad específica, que al aceptarla se
responsabiliza ante su superior por el cumplimiento de la tarea. De la definición surge
que quien delega autoridad transfiere responsabilidad, pero en el caso de las
organizaciones, la responsabilidad transferida es la relacionada a las cuestiones
operativas, las de ejecución de las acciones tendientes a la realización de las tareas.
Por esto, el que delega autoridad conserva la responsabilidad última, lo que significa
que un administrador es responsable, en última instancia, por las acciones de sus
subordinados a quienes se les ha delegado autoridad y transferido la responsabilidad
operativa.
Como consecuencia directa de la asignación de la autoridad y del proceso de
delegación emerge el concepto de niveles jerárquicos, que no es más que el

288
ordenamiento por niveles de la autoridad que poseen desde los jefes en la parte
superior de la organización, hasta los supervisores en su parte inferior.
Por la jerarquía transita la autoridad de la organización y por ella se
transmiten las órdenes, de arriba hacia abajo, y se produce el proceso de
retroinformación, desde abajo hacia arriba.
e. Estructuras mecanicistas y orgánicas
En el Capítulo I se hizo referencia a la categorización dada por Dessler
(1976) sobre organizaciones mecanicistas y orgánicas. Esta categorización permite
formular generalizaciones respecto de las características más salientes de las
organizaciones, de manera de lograr una rápida comprensión de cada situación que
se presente en particular.
Las organizaciones mecanicistas son aquellas en las cuales su accionar está
conformado por actividades rutinarias y su desempeño puede llegar, en cierta forma,
a predecirse. Las empresas productoras de bienes de consumo masivo, las grandes
oficinas de correo, la agencias administradoras fiscales nacionales, son ejemplos
típicos de estas organizaciones donde sus integrantes están fuertemente adheridos a
sus roles y a la cadena de mandos, teniendo una alta división del trabajo y una alta
concentración de la autoridad.
En función de estas dimensiones estructurales puede decirse entonces que
una organización mecanicista estará caracterizada por una gran complejidad
(may ormente por su diferenciación horizontal, aunque no se excluy e también mucha
diferenciación horizontal y espacial), mucha formalización en su accionar en general
(especialmente en el núcleo de operaciones) y poca participación de los niveles
medios y bajos (principalmente) en el proceso de toma de decisiones.
Estas características configuran organizaciones piramidales rígidas, poco
flexibles y adaptables a los cambios del entorno, con una gran importancia en la
autoridad establecida en cada nivel a fin de lograr la coordinación necesaria para su
accionar la que, por otra parte, no siempre se logra. También reciben el nombre de
organizaciones burocráticas, en relación directa con el tipo “ideal” de estructura
delineado por Max Weber (1947) a principios del siglo XX. En el modelo weberiano,
la descripción de la estructura incluy e fuertes componentes de división del trabajo (y
su consecuencia, una alta especialización), jerarquía de la autoridad (fuertemente
centralizada), formalización del comportamiento (dado por reglas, normas,
disposiciones), comunicaciones controladas y normalización de los procedimientos y
de los conocimientos necesarios para ocupar cada una de las posiciones. Estructuras
con estos componentes aseguran comportamientos predecibles y normalizados.
En el extremo opuesto a las mecanicistas se encuentran organizaciones
habitualmente denominadas orgánicas, en las cuales la creatividad y la innovación
están alentadas por la misma dirección. Son organizaciones poco complejas y poco
formalizadas, que poseen redes comunicacionales que unen tanto vertical como
lateralmente su estructura. Por otro lado, sus integrantes son alentados
permanentemente a participar en el proceso de toma de decisiones.
Conforman sistemas abiertos y orgánicos que buscan su subsistencia en el

289
permanente intercambio de elementos con su contexto; por las propias características
del entorno con el que interactúan, su accionar presenta exigencias de innovación y
creación permanentes. Así, en su interior no resulta habitual encontrar tareas que son
desarrolladas de manera repetitiva. Son estructuras especialmente caracterizadas por
su grado de adaptación a situaciones donde prevalezcan condiciones de
incertidumbre e inestabilidad. Como la actuación dentro de esos contextos impide
tener jerarquías bien definidas y estrechas especializaciones, sus integrantes poseen
características más flexibles de actuación, siendo la supervisión más facilitadora y
colaborativa que sancionadora.
Toda organización, en función de su misión y objetivos, y de acuerdo a una
serie de determinados factores (entorno, tecnología, tamaño entre otros), decidirá la
forma particular de su estructura. La elección de un tipo u otro, definirá la filosofía
que guiará el accionar organizacional, que se materializará a través de su diseño
estructural, dentro del cual los participantes verán acotados y condicionados sus
comportamientos, en función de las relaciones temporo-espaciales que se verifican.
METODOLOGÍA DE DISEÑO DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Antes de exponer los factores que intervienen y los pasos que deben seguirse
para lograr el diseño de la estructura de una organización, resulta necesario comentar
algunas consideraciones que deben tenerse en cuenta en dicho proceso. Para
desarrollar su trabajo, el responsable del diseño o rediseño de la estructura tiene que
elegir entre varias alternativas, las que en ocasiones se presentan contradictorias y
mutuamente excluy entes entre sí. De este proceso de decisión se deriva la
circunstancia de la diferenciación que presentan en sus estructuras las
organizaciones, aun aquellas que, por estar dentro de una misma actividad, “en
teoría” deberían presentar estructuras con similares características.
Quien diseñe la estructura de una organización podrá, en principio, dotar a
ésta de una gran cantidad de niveles jerárquicos, o bien, incluir tan solo unos pocos.
Las tareas de los participantes podrán estar más o menos acotadas por normas,
disposiciones o reglas. La posibilidad de tomar decisiones podrá estar extendida en
toda la estructura, o bien, concentrada en unos pocos puestos.
Algunos de los elementos que históricamente se han considerado como
componentes esenciales de toda estructura organizacional, y que reciben el nombre
de dimensiones de la estructura son: la complejidad; la formalización; la
centralización.
a. Complejidad
A medida que las organizaciones crecen en tamaño y en el desarrollo de sus
elementos organizativos, aumentan en su complejidad; ésta es una de las dimensiones
de la estructura que se percibe apenas se ingresa a una organización: los niveles
jerárquicos que tiene la organización, la cantidad de secciones que presenta, la
profundidad alcanzada por su división del trabajo. La complejidad se asocia así a la
cantidad de subpartes que presenta cada organización, lo que determina su grado de
diferenciación.
A la complejidad puede identificársela sobre la base de tres dimensiones:

290
diferenciación horizontal; diferenciación vertical; diferenciación espacial.
La diferenciación horizontal está relacionada con la forma en que la
organización realiza la división de las tareas entre sus miembros, y a un mismo nivel
en la escala jerárquica. La complejidad en su dimensión horizontal crecerá en la
medida en que una organización designe una gran cantidad de ocupaciones distintas
que necesiten de saberes y competencias específicas. Esquemáticamente, puede
decirse que una posibilidad es que la organización divida de tal forma las tareas a
realizar que cada empleado sólo realice su trabajo desempeñando una o muy pocas,
con características repetitivas y uniformes (como el operario que trabaja en una
línea de montaje). En el otro extremo, se tendría a un trabajador al que se le ha
dotado con la posibilidad de realizar tareas o trabajos completos (como el trabajo
realizado por un profesional o experto).
La complejidad horizontal crece a medida que se subdivide el trabajo para
llevar a cabo las tareas, y cuanto más extendida horizontalmente es una organización,
may or será el esfuerzo para realizar su coordinación y la comunicación entre sus
miembros.
La complejidad establecida en una organización está influida y asociada a
diversos factores. Dependerá del grado de profesionalización de los trabajos a
realizar o, por el contrario, de la poca capacitación requerida. También influirán los
factores tecnológicos (el sistema técnico utilizado) y el tamaño de la organización (a
may or tamaño es posible realizar una división del trabajo más profunda).
La diferenciación vertical está referida a la cantidad de niveles que posee la
escala jerárquica, esto es, a su profundidad. Cuanto más niveles de supervisión hay
entre los integrantes del ápice estratégico y los del núcleo de operaciones, tanto más
compleja resulta la organización.
La diferenciación vertical supone el tratamiento de los temas de delegación
y descentralización y a que existe, en principio, una relación bastante directa entre el
nivel de autoridad que se posee y el nivel que se ocupe en la jerarquía: cuanto más
alto es el nivel jerárquico, may or será la autoridad que se tenga. Si bien esta
suposición estaría determinando la profundidad de la estructura organizacional, puede
suceder también que la ocupación de un determinado nivel no esté directamente
asociada al grado de autoridad que se posea. De hecho, muchas organizaciones que
presentan numerosos niveles jerárquicos, concentran la autoridad en la parte superior
de ellas, por lo que los participantes que están en posiciones intermedias, sólo realizan
rutinarias tareas administrativas, dentro de las cuales una de las más importantes es la
transmisión de la información hacia los niveles superiores.
En este tipo de diferenciación también resultan determinantes la tecnología y
el tamaño de la organización, siendo este último aspecto el que se encuentra
consistentemente vinculado a la diferenciación vertical, expresándose a través de una
tasa decreciente. Esto es, a may or tamaño may or será la cantidad de niveles
jerárquicos, los que crecerán a una tasa menor que la del aumento del tamaño (Hall,
1992).
Al igual que en la diferenciación horizontal, a medida que aumenta la

291
complejidad organizacional mediante la diferenciación vertical, se agravan los
problemas de control, de coordinación y las comunicaciones. Así, cuando proliferan
los niveles jerárquicos, los altos mandos ven incrementada su dificultad para
supervisar ajustadamente las actuaciones del personal operativo. Además, deben
aumentar las tareas de coordinación de las decisiones puesto que se entorpece la
sincronización y unificación de las acciones que llevan al fin común. Finalmente,
tienen que ser más cuidadosos con las comunicaciones, pues éstas al tener que pasar
por varios niveles, corren may or riesgo de malas interpretaciones y distorsiones.
La última dimensión de la complejidad, la diferenciación espacial, está
referida al grado de dispersión geográfica que presenta una organización respecto de
sus instalaciones físicas y la ubicación de su personal. Esta última diferenciación no
deja de ser una especial forma de diferenciación horizontal y vertical, y a que una
organización puede realizar las mismas actividades con la misma forma de división
del trabajo e iguales niveles jerárquicos, en diferentes localizaciones geográficas.
Aun así, el desarrollo de actividades dispersas espacialmente aumenta la
complejidad de la organización, por más que la diferenciación horizontal y vertical
en esas unidades sean idénticas. Siempre resulta más sencillo coordinar y controlar el
accionar de una decena de locales comerciales ubicados en una misma ciudad, que
esa misma cantidad de locales ubicados a lo largo de todo el país.
En consecuencia, a medida que crece la complejidad en una organización,
más difícil y trabajosa se vuelve su gestión. Dirigir eficientemente una organización
con unidades que tienen tareas con amplias diferencias y con trabajadores cuy as
actividades presentan una gran variedad, genera un may or costo que cuando se debe
dirigir una estructura que presenta may or similitud. No obstante, ese may or costo
asociado a la complejidad, normalmente puede ser compensado con el aumento que
se manifiesta en la productividad proveniente de la may or especialización obtenida
(Donnelly y otros, 1994).
b. Formalización
La formalización resulta para las personas que intervienen en las
organizaciones la variable central de su actuación dentro de ellas, y a que no se trata
de un concepto neutral. La formalización se refiere al grado en que las reglas, los
procedimientos, las normas, las políticas y todos los elementos que conforman las
expectativas de los trabajos, están expresamente especificados y orientados hacia la
regulación del comportamiento de las personas (lo que no implica, necesariamente,
que esas especificaciones se encuentren por escrito, si bien esto es lo usual y
corriente). Cuando una organización está muy formalizada, esto es, que las opciones
para manejar las contingencias que se presentan están establecidas de antemano, sus
miembros tienen pocas oportunidades para desarrollar libremente su trabajo, y a que
sus actuaciones estarán muy limitadas, prefigurándose anticipadamente ante cada
situación, qué deberá hacerse, cuándo se lo hará y de qué manera.
Así, la formalización supone un control y un comportamiento uniforme de
los trabajadores pudiendo esperar, en consecuencia, que diferentes personas que

292
realizan un mismo trabajo y manejan los mismos insumos, obtengan producciones
uniformes y estandarizadas.
Las organizaciones pueden elegir entre opciones de máxima y de mínima
formalización. En el primer caso, existirán descripciones detalladas de los
procedimientos a seguir y de las actividades a realizar en cada posición o puesto de
trabajo (estandarización), normas y reglas específicas con respecto a las actitudes y
comportamientos a adoptar, comunicaciones y decisiones pertinentes en cada
situación particular. Cuando la organización adopta poca formalización, los
empleados tienen la libertad de decidir qué hacer, cómo y cuándo, y a que no
existirían métodos estandarizados de actuación. En la medida en que la formalización
sea baja, may or serán las potenciales aportaciones que las personas puedan hacer en
el desarrollo de sus trabajos. Una alta estandarización de los trabajos deja fuera la
posibilidad de que los empleados generen y consideren alternativas a las y a
previamente establecidas.
Si bien es claramente entendible que el grado de formalización de diferentes
organizaciones puede ser muy distinto, dentro de una misma organización también se
encuentran variaciones de la formalización, según se consideren sus diferentes
partes. De hecho, el lugar donde se espera, normalmente, que exista may or
formalización es en el núcleo de operaciones, y a que es el lugar donde se presenta
más estable y repetitivo el trabajo, y donde se requiere may or uniformidad respecto
de las salidas. Por lo tanto, como norma general las tareas rutinarias (y los
trabajadores que las realizan, como ser operarios y administrativos) están más
afectadas de formalización que las no rutinarias (tareas de investigación, de dirección
general). Así, por ejemplo, en el ápice estratégico es usual encontrar muy poca
formalización del comportamiento entre sus integrantes.
Si bien el grado de formalización de una organización depende, en muchas
ocasiones, de la voluntad política de sus dirigentes que deciden si la organización debe
“endurecer” o no sus normas y procedimientos, lo cierto es que existe una cierta
correlación entre la complejidad y la formalización. A may or complejidad, se
asocia may or formalización, y a que para que se manifieste la primera, es necesario
contar con claras definiciones de tareas, puestos y procedimientos que permitan
lograr resultados homogéneos y comparables.
c. Centralización
La centralización se refiere al grado en que el proceso de toma de decisiones
está concentrado en algunos puntos clave de la organización, esto es, a la distribución
del poder dentro de ella. La centralización supone el derecho a tomar decisiones y se
materializa, en las organizaciones, a través de la designación de quién o quiénes
tienen la posibilidad de tomar qué tipo de decisiones y cuándo. Cabe destacar que
este concepto sólo incluy e los aspectos de autoridad formal, es decir, los inherentes a
cada posición individual.
Cuando los altos dirigentes son los encargados de tomar todas las decisiones
y, por ende, los niveles inferiores sólo se limitan a cumplir las directivas emanadas
por esos niveles superiores, se dice que la organización es may ormente centralizada.

293
En cambio, cuando la posibilidad de la toma de decisiones es llevada hacia abajo en
la jerarquía, hacia los administradores que están más cerca de la acción, se dice que
la organización es may ormente descentralizada. La realidad indica que las
organizaciones se ubican en algún punto entre esos dos extremos, y a que son más o
menos centralizadas, pero nunca son totalmente centralizadas o descentralizadas.
Resulta evidente que organizaciones que presenten diferente grado de
(des)centralización, tendrán estructuras inherentes asociadas. Una organización con
una alta descentralización, podrá operar con may ores expectativas de éxito en
ambientes que requieran respuestas rápidas. Mercados o ambientes poco cambiantes
y estables, facilitan la adopción de mecanismos de centralización.
En la centralización, al igual que en la formalización, se está expresando la
visión que cada organización tiene respecto de su personal; en una situación de
descentralización el personal puede realizar sus actividades de manera más
autónoma, pudiendo generar may ores y mejores aportaciones, en función del nivel
de motivación que en ellos opera al trabajar bajo esos parámetros, lo que se traduce
en una may or sensación de pertenencia y en un may or compromiso con el accionar
total de la organización. Situaciones de centralización insinúan cierta desconfianza al
accionar autónomo del personal en relación con la toma de decisiones, así como
respecto del autocontrol que puedan ejercer sobre sus acciones.
LÓGICA DE DISEÑO
El diseño de la estructura de una organización se presenta, normalmente,
bajo dos situaciones: la posibilidad de trabajar en una organización que se va a crear
“desde cero”, o la de una organización que busca “rediseñar” su estructura. Esta
segunda posibilidad es la que suele presentarse con may or frecuencia. Y es en ella
en la cual el diseñador se encuentra con muchos elementos que, de alguna manera,
limitan y condicionan un supuesto de estado ideal de diseño, en el cual y en teoría, un
diseñador podría elegir libremente todos los elementos de diseño sin restricciones (lo
que se supondría que podría suceder en la primera alternativa presentada).
Sin embargo, y aun dentro de la situación de un diseño “desde cero”, la
realidad indica que el diseño estructural se encontrará con decisiones y a tomadas por
quienes son los propietarios: la tecnología que se utilizará, la misión y objetivos, el
mercado en el que se actuará, son algunas de ellas (Volpentesta, 2000).
En consecuencia, en ambas situaciones el diseño de la estructura
organizacional avanzará a través de la lógica de un proceso en el cual deben
considerarse diversas y variadas variables. Algunas de ellas actuarán como factores
limitativos, de manera que acotarán la posibilidad de elección de elementos de diseño
debido a que vendrán dadas por procesos anteriores de decisión, conformando un
marco dentro del cual, a posteriori, debe moverse el diseño estructural; la misión y
los objetivos, las estrategias y la tecnología utilizada las representan. Otras,
conformarán un conjunto de variables situacionales propias de cada organización,
que no pueden desconocerse al momento de pensar la estructura, y que
condicionarán algunas decisiones de diseño, tales como el tamaño y la edad, el
ambiente y la distribución del poder. Por último, se encuentran las variables que

294
(dentro de las limitaciones y los condicionantes establecidos) serán de libre elección
por parte del diseñador:
Variables decisorias históricas
• Misión y objetivos
• Estrategias
• Tecnología utilizada
Variables de libre selección
• Actividades fundamentales
• Procesos
• Diseño de puestos individuales
• Agrupamiento de las unidades
Variables situacionales
• Tamaño y antigüedad de la organización
• Ambiente
• Poder
El diseño de la estructura descansa, entonces, en las variables de selección
que el diseñador, limitado y condicionado por las otras variables contingentes que
normalmente escapan a su dominio, combina de la manera más efectiva posible en
cada situación en particular. Si bien la linealidad y secuencialidad de pasos que
expresa toda metodología resulta importante en la tarea de ordenar y organizar el
trabajo, la realidad del trabajo profesional de diseño altera y y uxtapone etapas, en
pos de una síntesis que exprese en la estructura buscada, todos los elementos que
deben ser tenidos en cuenta y que tienen gravitación en ella.
A los fines de comprender y conocer todos y cada uno de los elementos que
resultan pertinentes considerar en función del objetivo de lograr estructuras
organizacionales eficaces, eficientes y efectivas, se procederá a su análisis
basándose en la agrupación establecida, y a que representa una secuencia lógica y
válida de los pasos requeridos a los fines de lograr buenos diseños estructurales.
Variables decisorias históricas
Misión y objetivos de la organización
Las organizaciones son agrupamientos humanos que persiguen objetivos
comunes de manera racional y conciente, sujetas a diversas restricciones y en
función de determinados recursos. La determinación de objetivos permite a la
organización tener una guía en su accionar, algo que le ay uda a encauzar sus
acciones, evitando así andar a la deriva.
Pero el cíclico proceso de fijación de objetivos (que cuando son múltiples
pueden entrar en conflicto) que toda organización realiza durante su existencia,
supone un proceso complementario previo realizado en un nivel superior, cuy o
resultado es la definición de la misión de la organización, que como concepto, tiene
may or relevancia y duración que los objetivos.
La misión de una organización representa la síntesis esencial de la razón de

295
su existencia, con características superadoras y prescindentes de su acotamiento
témporo-espacial, por lo que se ubica así, delante y por sobre cada objetivo en
particular. Su enunciación, bajo una perspectiva amplia, conlleva una definición
precisa de la actividad central o negocio de la organización.
Aunque parezca sencillo y obvio establecer el carácter de la actividad
específica de una organización, la realidad es que no es ni una cosa ni la otra. No
siempre resulta fácil poder establecer una definición lo suficientemente dinámica,
que no se auto restrinja y que a su vez, esa síntesis clara y precisa, sirva para guiar el
destino de la organización. No obstante, estas características no la eximen de
revisiones periódicas, pero lo concreto es que una misión perfectamente definida,
debe poder perdurar por mucho tiempo. A este respecto, Drucker (1978) ejemplifica
una de las primeras definiciones de misión en la historia de la Administración, la
establecida por Theodore N. Vail cuando estaba al frente de la American Telephone
and Telegraph Company (AT&T), la empresa monopólica de comunicaciones de
Estados Unidos de Norteamérica de principios del siglo XX: Nuestra empresa es
servicio. Como en muchas otras ocasiones, una vez formulada, parece casi una
obviedad.
Sólo cuando una organización logra desarrollar una definición precisa y
clara de su misión, es posible la determinación de objetivos que sean específicos,
realistas y conducentes de su accionar. Por lo tanto, el punto de partida del diseño
estructural es la consideración de la misión establecida por la organización, y a que
ella fundamentará sus objetivos, las estrategias, los planes y sus actividades. Todos los
elementos organizacionales derivan de la respuesta a “qué es la organización y qué
debiera ser”. Por lo pronto, los objetivos derivados de la misión determinan en gran
parte la estructura de la organización, y a que definen las actividades esenciales que
deben cumplirse y la ubicación de las personas entre esas actividades.
Consecuentemente, los objetivos fundamentarán los trabajos de cada posición
individual (cada puesto de trabajo) y de cada unidad.
El particular e idiosincrásico proceso de determinación de la misión, se
asocia con una categorización que permite clasificar a las organizaciones en
diferentes tipos (ver Capítulo I, clasificación por aspectos comunes), que a su vez
estará limitando la libre selección de las variables de diseño estructural que pudieran
utilizarse en cada caso.
Evaluación de la/s estrategia/s adoptada/s para la consecución de los objetivos
Una vez definida la cuestión de “qué es nuestra organización y qué debería
ser”, una organización debe plantearse cuál será la estrategia que le permita alcanzar
los objetivos y metas establecidos. A su vez, como la estructura es un medio que
ay uda a la organización a llegar a obtener esos objetivos y metas, es lógico suponer
que entre estrategia y estructura, existe una estrecha relación. Y esta relación tiene
un orden de prelación: la estructura debe ajustarse a la estrategia.
Cada organización representa una forma única y orgánica, por lo que el
trabajo de diseño de su estructura no puede responder al ajuste mecánico de formas
estandarizadas sino que, para ser efectivo, debe subordinarse a la estrategia. Puesto

296
de otra forma, para alcanzar los objetivos y metas organizacionales, el trabajo de
estructura debe partir de las estrategias y de los objetivos fijados.
La génesis de este pensamiento puede ubicarse en los trabajos realizados por
Alfred Chandler (Donnelly y otros, 1994), quien luego de un trabajo de investigación
sobre importantes empresas norteamericanas, concluy ó que los cambios en las
estrategias organizacionales, preceden y conducen a cambios en la estructura
organizacional.
A su vez descubrió que las empresas tenían un patrón común en sus
estrategias de crecimiento: por lo general, las empresas comienzan operando con un
único producto o línea de producto. Para este estadio inicial la estrategia es poco
elaborada, de modo que para desarrollarla se requiere de una estructura sencilla y
simple, donde lo usual será encontrar una gran concentración de la autoridad en las
personas ocupantes del nivel más alto, así como pocas reglamentaciones y
disposiciones que regulen el comportamiento del resto de los participantes. Este tipo
de estructuras posee características orgánicas.
Una vez que las empresas han completado el crecimiento en el volumen de
sus operaciones, vendiendo o distribuy endo may or cantidad de producto o servicio al
mercado en el que operan, buscan expandirse geográficamente operando en otros
mercados de la misma manera que en el mercado de origen. Esta situación
determina el desarrollo de una gran adaptabilidad y flexibilidad, al tener que
enfrentarse a entornos diferentes y complejos.
La evolución continúa cuando las empresas realizan operaciones de
integración comprando, por ejemplo, las empresas de sus proveedores (integración
hacia atrás) o empresas situadas en los canales de distribución de sus productos
(integración hacia delante). Al aumentar la cantidad de interdependencia e
interrelación entre las unidades de la empresa, ésta debe trabajar,
fundamentalmente, en los aspectos de coordinación.
Finalmente, la empresa empieza a operar en nuevos mercados con nuevos
productos, y a sea a través de la compra, fusión o creación de otras empresas. Esta
nueva estrategia supondrá una asignación más ajustada y centralizada de los
recursos, may or tarea de coordinación, control y manejo centralizado de los fondos,
y la determinación de la responsabilidad de sus integrantes a través de la fijación de
estándares de desempeño.
A medida que las empresas se encuentran en crecimiento, sus estrategias (y
la organización toda) experimentan may or complejidad y ambición. Por lo tanto, y
siguiendo las conclusiones de Chandler, la estructura asociada a cada etapa de
crecimiento deberá reflejar la complejidad y elaboración que cada una de las etapas
requiere. Así, y de acuerdo al enfoque planteado, la estructura irá cambiando de
orgánica hacia mecanicista.
Tanto si la organización está creciendo, o bien está eligiendo una
determinada estrategia de comportamiento en el mercado en que opera, como
podría ser liderazgo en costos, diferenciación, o enfoque (Porter, 1991), la estructura
debe ser objeto de estudio, toda vez que hay a cambios en la estrategia adoptada.

297
La tecnología y la estructura
El término tecnología deriva del vocablo griego “techne” que significa
“conocimiento útil” y también “aptitud organizada”, por lo que puede decirse que
tecnología se refiere a la manera en que la organización por medio del conocimiento
útil y de una cierta organización de su aptitud de gestión, transforma sus insumos en
productos. De manera general, puede plantearse que la tecnología involucra, por un
lado, a los conocimientos y habilidades que se utilizan en la organización y que
resultan necesarios para transformar sus recursos (materiales, humanos,
financieros). Por otro lado, la tecnología incluy e al sistema técnico que se utiliza, esto
es, los medios técnicos tales como máquinas, equipos, dispositivos y todo instrumento
colectivo que utilizan los integrantes de la organización para realizar su trabajo. De la
manera que sea, resulta evidente que para que una organización pueda realizar su
trabajo (fabricar muebles, automóviles, heladeras o bien atender enfermos, alumnos
o clientes) siempre va a hacer uso de una tecnología, que puede ser tanto en forma
de dispositivos físicos y máquinas como de conocimientos y habilidades (Volpentesta,
2004).
El tema central de este punto refiere a la manera en que la tecnología
utilizada acota la posibilidad de elección de elementos estructurales, resultando un
factor contingente que influy e en el diseño de las actividades, en las especificaciones
de los puestos de trabajo y en el agrupamiento de las unidades. Tal como se
determinó en el Capítulo I por medio de la adaptación del modelo de Stuhlmam y
Kreimer, la estructura organizacional (al igual que muchos de los otros componentes
organizativos) debe adaptarse a su tecnología. Visto de otra manera, la tecnología es
un gran determinante de la estructura que pueda adoptar una organización.
Basado en un trabajo de John Hunt (1972), Mintzberg (1989) realiza la
separación entre el concepto de sistema técnico (como tecnología de operaciones,
esto es, los instrumentos que se utilizan para realizar los trabajos de transformación
de recursos) y el concepto del conocimiento y habilidades necesarias en la
organización (como tecnología del conocimiento). Al sistema técnico se le reconocen
dos dimensiones: regulación y sofisticación.
La regulación del sistema técnico se refiere a la manera en que éste
condiciona el trabajo de los operarios, al grado que los operarios ven controlados o
regulados sus trabajos por los instrumentos que utilizan. La regulación puede variar
desde un extremo en el cual resulta muy fuerte (por ejemplo, el trabajo que puede
realizar un operario en una línea de ensamblaje), donde los trabajadores tienen muy
poca libertad de acción y de disposición de cuándo poder realizar las tareas, y a que
tanto el ritmo como la especificación de las actividades vienen dadas con el diseño
del trabajo. En el otro extremo se encuentran sistemas técnicos poco reguladores,
que les permiten a sus operadores, tener may or control sobre sus actividades, fijar su
propio ritmo de trabajo y especificar sus métodos de trabajo. Un diseñador de
prototipos que trabaje con su computadora o un cirujano que lo haga con su bisturí,
son ejemplos típicos de sistemas técnicos poco reguladores.
La sofisticación de los sistemas técnicos refiere a su complejidad o a lo

298
intrincado y difícil que resulta su conocimiento y comprensión. La sofisticación hace
referencia a lo complicado que resulta el sistema técnico en sí mismo, en lo
relacionado a su diseño y mantenimiento, separando lo que significa el manejo de
ese mismo sistema técnico. Por ejemplo, el manejo de una computadora puede
llegar a convertirse en una tarea sencilla, pero el diseño de sus componentes (tanto el
hardware como el software) así como su mantenimiento requiere de un soporte
técnico altamente especializado y desarrollado, que generalmente es realizado por
personas (expertos técnicos) que no pertenecen al grupo de los que operan con esos
instrumentos (integrantes del núcleo de operaciones), sino que se ubican en sectores
de apoy o (investigadores, ingenieros de sistemas, programadores, diseñadores de
sistemas). Por lo tanto, cuanto may or sea la sofisticación del sistema técnico, may or
será en una organización la presencia de unidades de apoy o.
En cuanto al conocimiento y habilidades requeridas en la organización,
entendidas como tecnologías del conocimiento, se puede identificar la dimensión
relacionada a su complejidad o a su simplicidad. La complejidad se manifiesta a
través de la gran cantidad de conocimientos, habilidades o destrezas que deben estar
disponibles para la organización, en lo relacionado con los productos, clientes,
procesos y otros factores. La complejidad de ese conocimiento puede transformarse
en simple cuando existe la posibilidad de poder racionalizarlo, mediante la partición
en elementos de fácil comprensión.
De esta manera pueden comprenderse algunas particularidades de la
tecnología, como se aprecia en el siguiente ejemplo. Para muchas personas el
manejo de un automóvil resulta una tarea sencilla, si bien para la may oría de ellos
son desconocidos sus procesos de funcionamiento. En este caso, el automóvil
representa un sistema técnico sofisticado, no obstante lo cual, para su conductor, el
manejo resulta una labor sencilla. Ahora bien, para el fabricante de autos, ese
sistema técnico que es sofisticado para el usuario, representa un cúmulo de
conocimientos simples, dada la racionalización operada en la producción de los
automóviles y en la consecuente acumulación de conocimientos sobre cómo se
fabrican los automóviles.
Otro ejemplo típico habla respecto del bisturí del cirujano como un sistema
técnico no sofisticado, poco regulador, pero que requiere para su utilización de
habilidades y conocimientos muy complejos.
La doctrina administrativa reconoce como uno de los trabajos pioneros en la
consideración de la tecnología como elemento contingente de la estructura
organizacional, a los realizados por Joan Woodward (1965). A través de un estudio de
campo realizado en el sur de Inglaterra, Woodward efectuó una clasificación de las
tecnologías de las empresas que había relevado, a las que dispuso de la siguiente
manera:
a) Producción de unidades: este tipo de producción es la que satisface los pedidos
específicos de los clientes, se realiza por unidades o bien en lotes pequeños
de manera artesanal, y se comienza a producir una vez que se ha recibido el

299
 pedido. Ejemplos de este tipo de producción serían la labor de los sastres de
medida, o bien la fabricación de prototipos.
b) Producción en serie: en este tipo de producción masiva la fabricación se
realiza para engrosar los inventarios, los que luego de un esfuerzo de
comercialización, son demandados por los consumidores. Esta producción en
grandes cantidades es característica de las fábricas de automóviles, de
heladeras, de televisores.
c) Producción por procesos: en este caso la producción está determinada por
procesos continuos de fabricación, tales como los realizados por refinerías de
petróleo o por industrias químicas.
En sus conclusiones, Woodward expresó la relación existente entre la
diferente eficiencia de las empresas en función de la integración presentada entre la
tecnología y la estructura. Así, aquellas que habían logrado adaptar su estructura a los
requerimientos tecnológicos, presentaban mejores rendimientos que aquellas que no
lo habían logrado.
En este sentido, las empresas con producción de unidades que fabricaban
artículos a pedido que quizá nunca más volverían a producir, presentaban en su
núcleo de operaciones trabajos que no podían ser formalizados ni estandarizados
existiendo, en consecuencia, poca especialización. A su vez, el sistema técnico
utilizado era poco regulador, de manera que los trabajadores contaban con bastante
control sobre sus tareas. También presentaban escasa complejidad, y a que la
característica netamente artesanal de las producciones, no necesitaba de una
elaborada estructura jerárquica puesto que el control y la coordinación caían bajo la
responsabilidad del primer nivel de supervisores de línea, que conformaban junto con
los operarios, pequeños grupos de trabajo. Esta forma de trabajo determinaba,
consecuentemente, una estructura poco centralizada, que junto con las características
antes mencionadas, permitían la configuración de empresas bastante orgánicas.
En tanto, las organizaciones con producciones en serie, partían precisamente
de una naturaleza reguladora y normativa de sus sistemas técnicos. Las
características de las producciones en serie llevaban a requerir de los empleados
comportamientos muy formalizados, con trabajos muy estandarizados, en los cuales
no existía lugar para la libre elección respecto de lo que había que hacer, cómo y
cuándo. Los trabajos realizados por los integrantes del núcleo de operaciones se
presentan así como muy rutinarios, alienantes, repetitivos, de baja calificación
laboral (esto es, que requieren de pocas habilidades para ser realizados). La
organización demanda una importante complejidad para funcionar, y a que la alta
división del trabajo que se manifiesta conduce a una may or diferenciación tanto
horizontal como vertical, estando además muy desarrollada la tecnoestructura,
responsable de todos los aspectos relacionados con la formalización del trabajo del
núcleo de operaciones. La autoridad normalmente se presenta centralizada, en tanto
los integrantes de la tecnoestructura conservan cierta autoridad informal. Todos estos
componentes configuraban organizaciones con características mecanicistas.
Finalmente, en las empresas de producción por procesos el sistema técnico,

300
al ser tan regulador (aproximándose al concepto de automatización) y de fácil
manejo, no requiere de muchas personas realizando trabajos rutinarios, sino de unas
pocas poseedoras de una may or calificación laboral, que actúan como supervisores
de procesos continuos que una vez puestos en marcha, funcionan por sí solos, tal el
caso de una refinería de petróleo. En estas empresas las normas y reglas vienen
incorporadas con las maquinarias, no con los operarios del núcleo de operaciones, de
modo que si bien el sistema técnico es absolutamente regulador, lo es sólo para las
máquinas. La may or parte del personal de estas empresas se encuentra en las
unidades de servicio de mantenimiento de los equipos, en los grupos de diseño de los
sistemas técnicos, y en los equipos de investigación y desarrollo. Estos grupos de
trabajadores no necesitan ser controlados mediante reglas, consecuentemente la
estructura presenta poca formalización del comportamiento. A su vez, y dado el
carácter especializado y calificado del trabajo realizado, los participantes retienen
importantes franjas de poder, configurando organizaciones descentralizadas. El
conjunto de estas características permite la configuración de estructuras orgánicas.
Estas conclusiones (más otras investigaciones tales como las de Charles
Perrow, James Thompson, Jay Galbraith, Proy ecto Tecnológico de Yale, Instituto
Tavistok de Relaciones Humanas) son demostrativas que los problemas de diseño de
la estructura, reconocen importante influencia y limitación en los factores
tecnológicos utilizados por la organización.
En función a esto, Mintzberg (1991) expresa algunas conclusiones que
permiten reflexionar acerca de las implicancias que la tecnología tiene en el diseño
de la estructura:
a) A medida que el sistema técnico crece en regulación, será may or la
formalización de los trabajos operativos y may or será la burocratización que
se encuentre en el núcleo de operaciones. Los operarios al no poder contar
con libertad para decidir respecto de sus tareas, éstas devienen en rutinarias,
repetitivas, predecibles, de manera que se prestan más fácilmente para ser
definidas por medio de una alta formalización y normalización. De este
modo, el comportamiento del núcleo de operaciones se vuelve altamente
mecanicista, poco flexible, y muy burocratizado.
b) A medida que el sistema técnico crece en sofisticación, será may or la
elaboración de la estructura administrativa, especialmente los sectores del
staff de apoy o, may or será la descentralización operada a favor de esas
unidades y may ores serán los esfuerzos de la organización para lograr una
buena coordinación de ellos. En la medida que la organización utilice
maquinaria compleja va a necesitar de un grupo de especialistas que sean
capaces de diseñarla, conocerla, mantenerla y modificarla, circunstancias
que llevarán a que sean poseedores de una considerable cuota de poder. La
conformación de estos grupos especializados se cristalizará en una compleja
estructura administrativa, la que requerirá de grandes esfuerzos de
coordinación y a que por la misma especialización y calificación de sus

301
 trabajos, tienden a formar verdaderas estructuras cerradas, conformando
cuerpos estancos con tendencia al aislamiento.
c) Si el núcleo de operaciones se automatiza, la estructura administrativa
burocrática se transforma en una estructura orgánica (menos rígida). Al
incorporar automatización en las operaciones del núcleo de operaciones se
sustituy en los trabajos rutinarios y repetitivos realizados por operarios de
baja calificación laboral por maquinarias que realizan el trabajo por sí solas,
que pasan a ser controladas por personal de may or calificación laboral, por
especialistas técnicos que tienen gran poder y control sobre sus trabajos y
que, por ende, no justifican regulaciones de ningún tipo. De esta manera, los
cambios operados al pasar de un núcleo de operaciones con un sistema
técnico regulador manejado por operarios no calificados a uno
automatizado, implican que la estructura deja de lado sus características
mecanicistas para transformarse en una con características orgánicas.
d) En la medida que los conocimientos utilizados por la organización son más
complejos, may or descentralización se encontrará en su estructura. Cuando
el conocimiento que requiere una organización no puede ser coordinado por
una sola persona, el conjunto de decisiones que deben tomarse (operativas,
administrativas y estratégicas) deben ser divididas y asignadas a otras
personas o grupos de personas las cuales, entonces, pasan a tener una parte
del poder de la organización.
Si bien la influencia de la tecnología puede verse claramente reflejada en las
condiciones estructurales del núcleo de operaciones, también se extiende sobre los
planos medios de las organizaciones. En este sentido, un sistema técnico regulador
normal tiende a burocratizar (mecanizar) al núcleo de operaciones; en la medida que
se vuelve más sofisticado, influy e sobre las unidades del staff de apoy o; cuando se
torna totalmente automatizado, lleva a la desburocratización de la estructura superior
del núcleo de operaciones.
Variables de libre selección
Dentro de las posibilidades de elección que permiten las variables decisorias
históricas y las situacionales, y que actúan como factores limitantes y
condicionantes, el diseñador debe buscar la manera más efectiva de combinar
aquellos elementos que le van a permitir a una organización, contar con una
estructura que le facilite obtener sus objetivos. Así, una vez identificadas las
actividades fundamentales y determinados los procesos, se pueden diseñar los
puestos individuales y su posterior agrupamiento, conformando la estructura de la
organización. Debe considerarse que tanto el diseño de los puestos como el
agrupamiento están definidos por una variada serie de factores que son los que le dan
su identidad particular a cada estructura (según Mintzberg, los denominados
parámetros de diseño: especialización del cargo; formalización del comportamiento;
capacitación y adoctrinamiento; agrupamiento en unidades; tamaño de las unidades;
sistemas de planificación y control; dispositivos de enlace; descentralización vertical;
descentralización horizontal).

302
Identificación de las actividades fundamentales
Una estructura organizacional no puede ser la consecuencia de una
traslación acrítica de modelos exitosos provenientes de realidades, en ocasiones, nada
comparables con el aquí y ahora de cada organización en particular. La
estructuración de organizaciones eficientes requiere un estudio particularizado e
idiosincrásico de todos aquellos elementos que intervienen sobre la decisión final del
diseño estructural. Así, Drucker (1978) sostiene que el diseño y la estructura de la
organización requieren reflexión, análisis y un enfoque sistemático. Que la mejor
estructura será aquella que facilite el desempeño y las aportaciones de sus
integrantes y a que el propósito que debe guiar a toda organización es el de liberar y
movilizar las energías humanas.
Consecuentemente, establece que cada organización debe realizar su diseño
estructural alrededor de las actividades fundamentales, las que son apropiadas para la
obtención de su misión y para el desarrollo de sus estrategias. De esta manera, sólo
cuando se realiza un análisis de las actividades fundamentales (de aquellas que
soportan estructuralmente la organización), partiendo de los objetivos y estrategias,
se puede lograr la estructura que la organización realmente necesita.
Para Drucker, la preocupación central del diseño estructural se relaciona con
las actividades que son esenciales para el éxito de una estrategia empresaria y para
la realización de los objetivos de la organización, las que requieren ser identificadas,
definidas, organizadas y situadas centralmente. A tales fines, desarrolla tres preguntas
cuy as respuestas servirán para identificar cuáles son las actividades fundamentales
de cada organización:
a) ¿Cuál es el área que requiere excelencia para alcanzar los objetivos
organizacionales?
b) ¿En qué área un mal desempeño conspira contra la obtención de los
resultados, llegando a afectar la supervivencia de la organización?
c) ¿Qué valores son los que realmente importan a la organización?
Drucker realiza una clasificación de las actividades fundamentales (que
variarán de acuerdo a cada organización en particular) en función al tipo de aporte o
contribución que realizan:
a) Actividades que producen resultados: son aquellas cuy os resultados
mensurables (que pueden o no estar representados por ingresos) pueden
relacionarse, directa o indirectamente, con los objetivos de la organización.
Ejemplos de este tipo de actividades son: las relacionadas con la venta
(investigación de mercado, pronóstico de ventas, administración de ventas);
las innovadoras; las de fabricación; las logísticas; las informativas.
b) Actividades de apoy o: no originan en sí mismas resultados, pero son
necesarias y a veces esenciales para la realización de otras actividades.
Dentro de éstas se encuentran: actividades que generan o refuerzan la
cultura de la organización (las que suministran la visión de la organización,
las que determinan valores y normas); actividades de capacitación y
asesoramiento; actividades del departamento legal.

303
 c) Actividades de higiene y atención interna: son auxiliares de las demás y en
nada contribuy en directamente a los resultados y el rendimiento de la
organización, aunque su mal funcionamiento puede causar dificultades:
servicio de limpieza; servicio de comedor; atención médica del personal.
Adicionalmente y fuera de esta clasificación, Drucker determina las
actividades de dirección, aquellas que tienen la responsabilidad de la dirección de la
gestión, de la determinación de la misión, objetivos y estrategias, y del
establecimiento de las políticas adecuadas a esos fines.
Determinación de procesos
La organización es un gran procesador de inputs, y a que son numerosas y
diversas las entradas que recibe así como los procesos que se utilizan para generar los
outputs, sus salidas. Al definir las actividades fundamentales de la organización no se
está explicitando la forma en que se llevarán a cabo. Normalmente no existen
formas universales que permitan desarrollar esas actividades, de manera que el
diseño estructural deberá considerar cuál es el criterio a seguir para poder
transformar los insumos que utiliza la organización en productos y servicios, esto es,
cuál será la secuencia de acciones que permita, en cada caso, la realización de las
actividades fundamentales.
En la segunda parte de esta obra se ha desarrollado el enfoque de procesos,
dentro del cual se han podido observar determinados procedimientos específicos
(cobranzas, reposición de inventarios, pagos), que presentan la particularidad de
reunir, secuencialmente, determinadas acciones que enlazan, en su ejecución,
diferentes funciones y sectores de la organización.
El diseño de las organizaciones en los últimos años ha puesto el acento en el
enfoque de procesos, considerándoselos, en la lógica de su diseño, de manera
diferente a la que se lo había venido haciendo durante muchos años.
El enfoque de reingeniería (que de eso se trata, y del cual se han delineado
sus pautas principales en el Capítulo IV), ha respondido a las exigencias del contexto
actual reconsiderando los principios y fundamentos administrativos sobre los que se
diseñaron, organizaron y dirigieron organizaciones durante el siglo XX,
especialmente en todo lo relacionado con los aspectos derivados de las ideas sobre de
la división del trabajo y la especialización, piedras basales conceptuales sobre las que
se edificaron las organizaciones tay lorianas-fordianas durante más de 100 años.
Sobre la base de estas tradicionales premisas, la visión del diseño estuvo enfocada,
principalmente, sobre las tareas, los trabajos y los oficios, en tanto que bajo el
enfoque de la reingeniería el acento es colocado sobre los procesos, considerando
más la integración natural de ellos que su fragmentación artificial operada en aras de
la división del trabajo y la especialización.
Para dos de los pioneros de estas ideas, Hammer y Champy (1994), un
proceso puede definirse como una serie de tareas que, tomadas conjuntamente,
producen un resultado valioso para el cliente, tanto interno (otra persona de la
organización) como externo (quien paga por un producto o servicio). Y es en torno a
estos procesos que la organización debe buscar su estructuración. Pero debe hacerlo

304
eliminando de los procesos, todo lo que no agrega valor para el cliente del mismo y
que son producto de la fragmentación que sobre ellos se realiza: conciliaciones,
verificaciones, seguimientos, demoras.
La necesidad de respuestas por parte de las empresas a los mercados
altamente cambiantes, turbulentos, personalizados y cada vez más segmentados, ha
llevado a que por medio de las tecnologías flexibles, se hay a pasado de la producción
de altas cantidades a series pequeñas de fabricación, generalmente producidas por
equipos de trabajadores polivalentes, que dejan de realizar trabajos especializados
para realizar trabajos más completos y complejos. Dentro de estos grupos los
procesos no se fragmentan artificialmente, de manera que se eliminan todos los
factores que provocan demoras, verificaciones y controles.
Como los trabajos a realizar se vuelven más complejos, aumentan los
requerimientos de calificación del personal de manera que las personas empleadas al
tener may or capacitación y educación, están más facultadas para tener may or
control sobre las propias tareas que realizan. Pero personas con estas características,
que poseen mucho sentido de la responsabilidad y de la autodirección, no necesitan
un esquema de control de sus operaciones bajo la forma de una rígida supervisión,
sino que requieren coordinadores de tareas, personas que resulten facilitadores y
orientadores de las acciones.
Es así entonces que, definida cualquier actividad fundamental de la
organización, los criterios del diseño de sus procesos pueden variar desde una
concepción donde prevalezca una alta división del trabajo o bien, otra donde se
privilegie la integración natural de los procesos de trabajo. Ya sea que la elección se
oriente hacia un enfoque u otro, diferente será la composición inicial de las
dimensiones de formalización, complejidad y centralización que intervengan en la
estructura.
Si bien muchos de los procesos de una organización van a estar definidos por
la tecnología utilizada (tal como y a se analizó), muchas otras actividades van a poder
ser diseñas con independencia de la tecnología utilizada. En ellas, el criterio que
predomine para el diseño de los procesos, será un elemento de vital consideración en
la determinación de los elementos estructurales.
Diseño de puestos
En la estructura de una organización el puesto es su componente más
pequeño. Sobre él hay que definir qué labores son las que le corresponden, cuán
variadas serán las tareas que deba ejecutar, qué grado de control se tendrá sobre el
trabajo a realizar, cómo se logrará su coordinación, control y supervisión, cómo será
de formalizado y a través de qué medios se logrará la formalización, y qué
conocimientos y habilidades se requerirán para su ejecución.
Para analizar los elementos que configuran un puesto, se abordarán los
temas relacionados con los mecanismos de supervisión, con la especialización de las
tareas, con la formalización de la posición, y con los aspectos de preparación para las
tareas y el adoctrinamiento.
a) Mecanismos de supervisión, comunicación, coordinación y control

305
 Uno de los aspectos fundamentales que se requieren para el armado de una
estructura es la forma en que la organización va a instrumentar los medios para
lograr comunicar, supervisar, coordinar y controlar las diferentes partes en las que
ha dividido su trabajo total. La utilización de diferentes mecanismos de coordinación
(denominación que en adelante aglutina, además, a los procesos de comunicación,
supervisión y control) permitirá que las distintas y variadas tareas en que se ha
dividido la actividad total de la organización, no obstante esa partición, se mantengan
mancomunadas en función de los objetivos comunes que las guían.
La doctrina reconoce diferentes mecanismos de coordinación, tales como la
adaptación o ajuste mutuo, la supervisión directa y la estandarización o
normalización; a su vez, esta última se presenta de cuatro diferentes formas: de los
procesos de trabajo; de los resultados o productos; de las destrezas, conocimientos o
habilidades; de las reglas. Todos ellos persiguen el mismo fin, aunque su
instrumentación resulte diferente. La elección preponderante de uno u otro no
significa que la organización puede depender exclusivamente de uno de ellos y que
no utilice los restantes, sino más bien, en una organización razonablemente
desarrollada se utiliza una combinación de ellos, dependiendo de las tareas o
actividades y de las partes de la organización en los que se aplican.
1- Adaptación o ajuste mutuo
Es un mecanismo que se basa en el proceso de adaptación recíproca y que
se manifiesta a través de la comunicación informal que utilizan las personas que
están involucradas en la realización de alguna tarea en común. Cuando el número de
esas personas es lo suficientemente reducido como para que se verifique el proceso
de comunicación “cara a cara”, la adaptación mutua provee un buen medio de
coordinación de sus acciones. Al ser un mecanismo tan simple, es normal encontrar
su utilización en las organizaciones más simples, donde no existen demasiados
condicionantes relacionados con la complejidad y la formalización (además de que
estas organizaciones cumplen con el requisito del número reducido de componentes
del grupo). Pero lo que resulta paradójico es que también es utilizado en las
organizaciones donde los trabajos son más complejos, y a que por la falta de
normalización y formalización de las actividades así como por la naturaleza
compleja del conocimiento utilizado, este mecanismo resulta el más apropiado para
que los especialistas que normalmente las forman, puedan ir adaptándose entre sí a
medida que determinan cuál es el camino que se debe seguir para lograr el objetivo
que se persigue (por ejemplo, organizaciones que investigan la clonación de seres
superiores de la escala animal).
2 - Supervisión directa
Cuando la organización crece en número de participantes y en complejidad
el mecanismo de adaptación mutua resulta insuficiente para lograr comunicaciones
efectivas, generando una coordinación que tiende a resentirse. En ese momento se
requiere que el proceso de coordinación se concentre en una persona que tome la
responsabilidad individual por el trabajo interrelacionado de los otros, actuando como
emisor de las directivas e instrucciones y supervisando sus actuaciones, de manera

306
que el control generado realimente el proceso. El mecanismo de supervisión directa
se presenta como una lógica continuación del de adaptación mutua, en la medida que
la organización crece en tamaño y en complejidad de sus actividades, transfiriendo
parte del control del trabajo desde el trabajador hacia el supervisor.
3 - Normalización de los procesos de trabajo
En la medida que la organización siga incrementándose en tamaño y
complejidad, va a requerir, no y a adaptación mutua ni supervisión directa, sino algún
mecanismo de normalización cuy o diseño sea previo a la realización efectiva de las
actividades y que permita que dichas actividades se correspondan con una normativa
preestipulada, de manera que no sea necesario que las personas lleguen al lugar del
trabajo para decidir cómo accionar.
Considerando que todas las organizaciones utilizan más de un mecanismo en
forma combinada, la normalización de los procesos de trabajo consiste en la
especificación detallada de los contenidos de cada una de las tareas que se
desarrollan dentro del flujo interrelacionado de los procesos que se ejecutan. La
consecuencia de la normalización de los contenidos de trabajo es una serie de
instrucciones, disposiciones y directivas que normalmente se originan en la
tecnoestructura, y que permiten tener programados y regulados los trabajos.
4 - Normalización de los resultados o productos
Este tipo de normalización se manifiesta cuando la salida de un proceso está
especificada, cuando sus outputs están definidos. Los outputs que pueden
normalizarse varían desde las medidas que debe tener un producto hasta los
resultados económicos que debe producir una división de la organización. Este tipo de
normalización también es usual que se desarrolle en la tecnoestructura, y su
consecuencia es que quien tiene normalizado su trabajo en función de resultados,
puede elegir libremente la forma de llegar a ellos (los contenidos de trabajo no están
estipulados), y a que su actuación va a ser evaluada en función de la concordancia
lograda con los resultados esperados.
5 - Normalización de las destrezas, conocimientos o habilidades
Cuando una organización tiene dificultades, en razón de la actividad que
desarrolla, de coordinar a través de la estandarización por procesos o por resultados,
debe recurrir a otra forma de normalización. En ese caso, se normaliza el tipo de
destreza, conocimiento o habilidad que debe poseer la persona que se contrate para
ocupar el puesto. Esta preparación requerida para la realización de las tareas se
consigue antes de ingresar a la organización, de manera que ésta confía en los
antecedentes que presentan las personas.
Las instituciones que preparan a estos especialistas (médicos, abogados,
administradores) les proporcionan todo el herramental necesario para desempeñarse
con idoneidad en sus tareas, de manera que la coordinación que se logra entre ellos
reside en los conocimientos normalizados que han adquirido, y en las rutinas de
trabajo con que se han capacitado.
6 - Normalización de reglas
Este tipo de normalización apela a un conjunto de enunciaciones,

307
generalmente inflexibles y rígidas, que afectan el funcionamiento de la organización
y las acciones de cada uno de sus miembros. Normalmente presentan reglas que
conforman un verdadero cuerpo doctrinario (como en las órdenes religiosas) de
manera que infunden en sus miembros la realización de un comportamiento
determinado, igual para todos. En las organizaciones (burocráticas en esencia) que
apelan a este tipo de normalización, la ideología que la domina es un importante
fundamento y génesis de las reglas que cubren (literalmente) todos sus rincones.
b) Especialización
La división del trabajo tiene como consecuencia fundamental una
determinada partición de las tareas en unidades más reducidas, lo que se ha dado en
llamar especialización. A ésta puede definírsela como la destreza, habilidad o
conocimiento que adquiere una persona como consecuencia de la dedicación
volcada a una determinada tarea o actividad. Dentro de los procesos de trabajo de la
organización, y según el criterio o enfoque utilizado para realizar la división del
trabajo, puede decirse que la especialización surge de la división de las tareas
considerando dos dimensiones (Dessler, 1976): el ámbito y la profundidad de la
tarea.
El ámbito de la tarea refiere al número de tareas y operaciones diferentes
que una persona ejecuta en su puesto de trabajo. El ámbito puede ser estrecho o
amplio según el ocupante del puesto realice solo una o unas pocas tareas o tenga que
realizar múltiples tareas. En el primer caso, el empleado realiza una labor con
características repetitivas (cuanto más frecuentemente un operario repita un ciclo de
trabajo, más repetitiva será su tarea y, por lo tanto, más estrecha); esta forma de
realización de los trabajos tiene como consecuencia diseños de tareas que resultan
monótonas e incluso alienantes, con el consecuente riesgo de que quien realice
actividades de este tipo, se aburra y esté falto de motivación. No obstante, este tipo de
especialización horizontal ha constituido una parte intrínsecamente inseparable de las
organizaciones, así como de muchas manifestaciones humanas fuera de las
organizaciones.
El principal fundamento de esta especialización horizontal lo representa el
aumento de la productividad que se produce como consecuencia de ella, al repetir
permanentemente un mismo proceso (aspecto y a tratado anteriormente). Una
concepción estructural que profundice la especialización va a requerir no sólo un
gran volumen de actividad que lo justifique, sino que también va a necesitar de
mucho trabajo de coordinación que permita que los diferentes trabajos fluy an de
manera mancomunada a la obtención de los fines organizacionales. Cuando los
puestos son muy especializados surgen problemas de coordinación y comunicación.
Otro aspecto que se considera beneficioso de la especialización es la
posibilidad de que los trabajos puedan ser ejecutados por personas que necesitan
poca capacitación y aprendizaje. Un trabajo sumamente acotado facilita el
aprendizaje por cuanto centraliza la atención del trabajador.
Tareas con una alta especialización suponen una alta formalización del
comportamiento, así como la posibilidad de que ellas sean estandarizadas,

308
consiguiendo de ese modo que el resultado de tales desempeños se obtenga con
may or uniformidad y con la may or eficiencia.
Cuando el ámbito de la tarea es amplio se entiende que el trabajador realiza
una extendida variedad de actividades, pasando de una a otra durante el desarrollo de
su trabajo. En esta ampliación horizontal, el trabajador puede realizar las tareas o
bien secuencialmente, o bien individualmente cada una, pero con la posibilidad de
efectuar una distinta cada vez.
En cuanto a la otra dimensión de la especialización, profundidad de la tarea,
se pone el énfasis en la separación entre lo que representa la ejecución concreta del
trabajo y los aspectos relacionados con las acciones administrativas que lo definen,
tales como las decisiones sobre su planeamiento y control. Bajo estos conceptos, una
alta especialización vertical del puesto significa que la persona ejecuta su trabajo sin
pensar cómo ni por qué, configurando una posición con poca o ninguna autonomía
respecto de decisiones tales como cuándo iniciar su trabajo, qué herramientas
utilizar, qué mantenimientos realizar y todas las demás decisiones que impliquen la
realización de una labor.
Esta alta especialización del puesto denota que la persona no posee ningún
tipo de dominio o control sobre su actividad, situación que por otro lado se expresa a
través de una alta formalización y un estrecho sistema de supervisión, coordinación o
control externo sobre la posición. Como los trabajadores que ocupan estos puestos
tienen una perspectiva limitada respecto de sus trabajos, las funciones de control y
coordinación deben pasar a otro nivel superior con suficiente capacidad, formación y
amplia visión que permitan lograr la coordinación de los diferentes trabajos.
Cuando un puesto tiene ampliación vertical de tareas (esto es, una baja
especialización vertical), su ocupante posee un gran control sobre las tareas que
realiza, pudiendo decidir no sólo sobre las modalidades propias del trabajo (qué tarea
realizar, cuándo, cómo) sino también sobre aspectos tales como los objetivos y
criterios que rigen esas decisiones.
La mezcla de especialización horizontal y vertical que pueda volcarse sobre
un puesto determinado, surgirá como consecuencia de, en primer lugar, las
características del puesto. Y esto es así y a que hay puestos que naturalmente tienen
características de especialización claramente definidas: el trabajo de un profesional
(un médico, un ingeniero, un abogado, un contador) tiene una alta especialización
horizontal producto de la diferenciación propia de cada disciplina, pero posee una
baja especialización vertical, y a que el rango de las cuestiones asociadas al
planeamiento y control de sus actividades, se encuentra ampliado de tal manera, que
tiene (en la may oría de los casos) un dominio y control absoluto sobre sus acciones.
En general, a los trabajos complejos que tienen una alta especialización horizontal y
una ampliación vertical de tareas, se los denomina trabajos profesionales. En tanto,
los trabajos simples que poseen una alta especialización tanto horizontal como
vertical, se conceptúan como trabajos no calificados. En función de su posibilidad de
formalización y estandarización y, consecuentemente, su aportación a la

309
productividad, estos últimos puestos son frecuentemente encontrados en los núcleos
de operaciones.
En segundo lugar, la combinación más adecuada de especialización
horizontal y vertical estará dada por lo que el diseñador entienda como conveniente
en cada caso, con las limitaciones surgidas a partir de las consideraciones anteriores,
y a que hay trabajos que no van a poder especializarse ni ampliarse más de lo que
naturalmente son, y a que las consecuencias disfuncionales de tales decisiones se
verían rápidamente reflejadas en el funcionamiento de la organización.
c) Formalización del comportamiento
En el inicio del presente capítulo se consideró como una de las dimensiones
de la estructura a los aspectos relacionados con la formalización, definiéndola como
el proceso a través del cual la organización determina las normas, procedimientos y
reglas que deben respetar sus integrantes, y los medios para garantizar que se
cumplan. Dada la influencia que tiene en la actuación de los participantes de una
organización, es que se la denomina como formalización del comportamiento, y a
que incide directamente en la libertad (más claramente, en su proscripción) con la
que aquéllos pueden accionar.
Las normas, disposiciones y reglamentaciones delimitan (en ocasiones, de
una manera extrema) las acciones de cada persona en la organización, prescribiendo
cuál es el comportamiento que debe asumirse ante los diferentes eventos que se
producen. Una formalización excesiva provoca que los empleados de la organización
asuman como desideratum de su actuación, el más estricto cumplimiento posible de
las reglas, de manera que pasan a cumplirlas por razones de las reglas en sí mismas,
y a que de su observancia depende la evaluación que se hará de su desempeño. De
esta manera, las reglas asumen una importancia may or que los objetivos que las
inspiraron, delineando un estilo de gestión en el cual, por ejemplo, cuando se sucede
una situación no prevista, lo primero que se piensa es en hacer una regla. Bajo esta
concepción, la organización pasa a tener un sentido burocrático, mecánico, rutinario,
cerrado, y poco adaptativo de sus actuaciones (baste recordar la diferenciación
establecida entre organizaciones mecanicistas y orgánicas).
Donde se espera encontrar may or cantidad de formalización del
comportamiento en una organización es en su núcleo de operaciones, y a que es el
lugar donde el trabajo se presenta más repetitivo, estable y con necesidades may ores
de aseguramiento de salidas uniformes. Si bien lo anterior representa una
generalización bastante aceptada, lo cierto es que la formalización del
comportamiento tiene una correlación muy fuerte con la característica de los
trabajos realizados, entendiendo que en los trabajos menos calificados se espera
encontrar may ores niveles de formalización, en tanto que en los trabajos más
calificados (los denominados “profesionales”) la formalización suele ser menor.
Aunque en numerosas ocasiones la profesionalización es una característica
que no se encuentra situada en la organización (y a que el profesional se forma fuera
de ella), tiene efectos similares a la formalización interna. No obstante, la realidad
indica que si bien los profesionales tienen un comportamiento en gran parte

310
estandarizado, organizado y regulado por su profesión, siempre va a hacer necesario
incorporar aspectos de formalización interna, aunque en menor medida que en los
trabajos no profesionales.
Si una organización permite a sus miembros un libre comportamiento, éste
posiblemente se torne impredecible, inestable, y organizacionalmente ineficiente.
Pero si les brinda muy poca libertad es probable que sus integrantes se sientan
oprimidos, sofocados, alienados y con tendencia a seguir las reglas por las reglas
mismas. La formalización es un elemento indispensable en toda organización, pero su
grado de aplicación y profundidad configurará realidades diferentes que ay udarán a
comprender a cada organización y a sus actuaciones y desempeño.
Para Mintzberg (1998, citando a Björk) las organizaciones formalizan el
comportamiento de sus integrantes con el fin de reducir su variabilidad, llegando
incluso a predecirlo y controlarlo. Para esto se establecen tres medios distintos:
1- Formalización centrada en el puesto: para cada posición de la organización se
definen sus actuaciones estableciendo, en forma precisa y por medio de
instrucciones, cada uno de los actos a realizar respecto de su ocasión
(cuándo), su medio (cómo) y su lugar (dónde).
2- Formalización centrada en el flujo de trabajo: más que en la posición
individual, el trabajo puede formalizarse a través de la interdependencia
natural de las distintas etapas de un mismo proceso de trabajo.
3- Formalización centrada en las reglas: a través de éstas se especifican todos los
aspectos que la organización quiere que queden establecidos como pautas
estables de comportamiento, tanto en lo relativo a los puestos de trabajo, a
los procesos como a los trabajadores.
d) Capacitación y adoctrinamiento
Otro aspecto de suma importancia en el diseño del puesto resulta la
definición de los conocimientos y habilidades que se requerirán para su ejecución,
así como los preceptos que se deben cumplir. Resulta esperable que a través del
reclutamiento y la asignación de puestos puedan captarse buenos agentes para la
organización, pero ello no quita que luego se los oriente y se los impulse a una
preparación continua, que a su vez permita la interiorización de los comportamientos
que la organización espera de ellos. Para este fin la organización utiliza dos
mecanismos: la capacitación y el adoctrinamiento.
La capacitación es un proceso permanente de preparación que permite que
los empleados alcancen altos niveles de rendimiento, mejorando sus destrezas
iniciales y perfeccionándolos en sus puestos de trabajo. Es usual caracterizar a la
capacitación asociada a los trabajos de tipo profesional, y a que es en ellos donde las
exigencias de ajuste de los conocimientos es más crítica. El concepto de capacitación
se refiere así al proceso de adquisición como también de desarrollo de conocimientos
y habilidades para responder adecuadamente a las tareas y responsabilidades de un
puesto de trabajo (Aquino y otros, 1993).
Los conocimientos son aquellos cuerpos de ideas, teorías, principios,
técnicas, métodos y sistemas que en el campo laboral derivan de la experiencia

311
directa y se han comprobado como ciertos y funcionales. En tanto, las habilidades
consisten en la facilidad para realizar una actividad, tarea u operación (tanto mental
como física) dentro de determinados parámetros de eficiencia y con el mínimo de
energía necesario.
La capacitación se caracteriza porque está orientada a que el personal pueda
mejorar su actuación en el desempeño de sus tareas, fundamentada en la mejora de
los conocimientos y habilidades supeditados a necesidades específicas, con el fin de
una aplicación casi inmediata en el trabajo, de los nuevos saberes aprehendidos.
En tanto, el adoctrinamiento se refiere al proceso de socialización al que es
sometido el trabajador, de manera que internalice las normas, escala de valores y
pautas de comportamiento normalizadas, y que son propias de cada organización.
Por medio del proceso de adoctrinamiento el trabajador hace suy as las
actitudes y las conductas que caracterizan el comportamiento de los integrantes de la
organización. Las actitudes son los marcos de referencia (de naturaleza emocional) a
partir de los cuales es posible juzgar la realidad y condicionar la conducta individual,
constituy éndose en predisposiciones para actuar. Representan el conjunto de ideas,
valores y creencias que garantizan y dan seguridad al accionar de una persona
dentro de una determinada organización.
En tanto, las conductas representan la forma de actuar de las personas.
Consisten en los modos en que los hombres se vinculan y relacionan con sus
semejantes y con las cosas que los rodean, representando el “deber ser” que la
organización espera que cumplan sus integrantes.
Agrupamiento en unidades
Una vez concluido el proceso de análisis de los puestos de trabajo de la
organización hay que elaborar algún proceso de síntesis que permita la agregación de
esos puestos en unidades homogéneas, lógicas y consistentes. En consecuencia, las
cuestiones fundamentales que abarcan conceptualmente esta acción versarán sobre
los criterios a partir de los cuales deben agruparse los puestos en unidades y éstas en
unidades may ores, y sobre la dimensión que tendrán que tener estas unidades.
A medida que se aplica el criterio de especializar los trabajos individuales,
aumenta la necesidad de coordinar sus acciones. A través del proceso de agrupar en
unidades (o “departamentalizar”) se busca la maximización de las ventajas de la
especialización conjuntamente con la minimización del costo de la coordinación.
Estos dos objetivos del proceso de departamentalización son evidentemente opuestos;
así, en la medida en que se profundice la especialización en busca de may or
eficiencia, aumentan los problemas de coordinación. Por el contrario, en la medida
en que se mejora la coordinación con el fin de minimizar su costo, se resigna
eficiencia por no especializar las tareas.
En consecuencia, puede decirse que la departamentalización es un proceso
que consiste en agrupar actividades, tareas o funciones, sobre la base de un
determinado criterio de homogeneidad y de vinculación logrando, de esta manera,
que la organización quede estructurada en departamentos o sectores especializados,
idóneos para actuar bajo criterios de eficiencia adecuados dentro del área de su

312
especialidad, coordinados por medio de algún mecanismo que permita una correcta
integración del conjunto. La departamentalización de una organización es
habitualmente presentada por medio de un organigrama, siendo éste la
representación gráfica del proceso de agrupamiento que se ha efectuado.
El proceso de agrupamiento de unidades tiene consecuencias concretas en la
organización (Mintzberg, 1998):
a) Como a cada unidad o sector se le asigna un responsable (gerente, jefe,
supervisor), la departamentalización define un sistema de supervisión común
entre puestos y unidades, de manera que por su intermedio queda
implementado el mecanismo de supervisión directa en la organización.
b) Obliga a las posiciones individuales y a las unidades a compartir recursos
comunes.
c) La agrupación permite el establecimiento de medidas comunes de de-
sempeño, tanto de sus inputs como de sus outputs.
d) Favorece la adaptación mutua, dado que los que intervienen en una unidad
deben coordinar informalmente el uso de los recursos comunes.
De estos efectos que la departamentalización provoca en una organización se
puede derivar otra consecuencia importante: si bien la agrupación favorece la
comunicación y la coordinación dentro de una misma unidad, genera inconvenientes
de coordinación entre diferentes unidades, y a que se crea dentro de cada unidad una
actitud de compartimento estanco, donde pasan a priorizarse los objetivos propios de
cada sector por sobre los de la organización en su conjunto.
A través de la historia de las organizaciones las bases sobre las que se
realizaron las departamentalizaciones fueron variadas. Siguiendo una consideración
tradicional (March y Simon, 1977) pueden reconocerse dos criterios para dar forma
a la departamentalización: por proceso y por propósito. Más recientemente,
Mintzberg (1998) las denomina funcional y por mercados respectivamente.
Siguiendo el criterio de agrupamiento por proceso (o funcional) se pueden
clasificar aquellas sobre las funciones y sobre los procesos o equipos de trabajo. En
tanto, dentro de la departamentalización por propósito (o por mercados) se
encuentran los agrupamientos sobre base geográfica, sobre el producto (o las
salidas), sobre los clientes y sobre el momento o tiempo.
Departamentalizaciones por proceso o funcional
1 - Departamentalización por funciones
Una de las formas más generalizadas de agrupación es la que se basa en las
funciones que realiza una organización. Esta tradicional forma de agrupación sobre la
base de los conjuntos de las diferentes actividades que se desarrollan en una empresa
y a fue definida con precisión por Henri Fay ol en su obra publicada en 1916,
Principios de Administración Industrial y General.
Si bien se han ido agregando diferentes funciones (así como se han
desarrollado organizaciones que no eran conocidas en la época de Fay ol) toda
organización va a buscar la creación o el aumento de valor de un bien o servicio,

313
razón por la cual va a tener una función de producción. En una empresa industrial se
podría definir esa función como el desarrollo de los métodos y planes más rentables
para la fabricación de los productos, compra de los insumos, herramientas y
materiales, y fabricación efectiva de los productos. Las actividades específicas
serían, en consecuencia, planeamiento y control de la producción, compras y
fabricación, entre otras.
De la misma manera, en cualquier organización se irá en la búsqueda de
personas que quieran los productos o servicios producidos, y estén dispuestos a pagar
un precio por ellos, función que se conoce como comercialización. De acuerdo a la
organización de que se trate, se incorporarán otras funciones (finanzas, ingeniería,
relaciones industriales, investigación y desarrollo, relaciones externas), las que se
agruparán, en consecuencia, teniendo en cuenta si son o no parecidas en tanto y
cuanto giren alrededor de un concepto general de actividad.

314
315
 Figura 6.3: Departamentalización por funciones de una empresa de servicios
(línea aérea)
De alguna manera puede decirse que la departamentalización por funciones
es característica de las empresas manufactureras. Este tipo de agrupamiento está tan
extendido en su uso que no sorprende encontrarlo en algún nivel de las
organizaciones, aun cuando principalmente se hay a elegido otro criterio para su
departamentalización principal.
Un ejemplo del agrupamiento funcional de unidades de una empresa de
servicios (línea aérea) se presenta en la figura 6.3.
2 - Departamentalización por proceso o equipo de trabajo
Este tipo de departamentalización (que suele ser también característico de
las empresas manufactureras) considera como base de agrupamiento a las
operaciones técnicas de un proceso o un equipo. Por ejemplo, la fabricación de un
producto puede abarcar la fundición de las piezas, el prensado de ellas, luego su
tratamiento galvanoplástico y finalmente su pintado; mediante este tipo de
agrupamiento, tanto la mano de obra como los materiales se ubican en esos sectores
para llevar a cabo esas tareas específicas. Como este tipo de agrupamiento debe
estar justificado por razones económicas (cuando las razones técnicas no actúen
como demandantes de esta forma de agrupar), no resulta habitual encontrarlo en las
pequeñas empresas, pero sí en las grandes organizaciones que pueden justificar con
su volumen de operaciones las ventajas económicas de este tipo de
departamentalización. La figura 6.4 muestra el agrupamiento por proceso de trabajo
de la gerencia de fabricación de una empresa industrial.

Figura 6.4: Departamentalización por procesos de trabajo de una empresa

industrial
Un ejemplo de la departamentalización por equipos, por fuera de los
sectores productivos de las organizaciones, son los sectores de sistemas, en los cuales
se concentra el procesamiento electrónico de datos.
Departamentalizaciones por propósito o por mercado
1 - Departamentalización por zona geográfica
Consiste en el agrupamiento dentro de diferentes áreas geográficas de todas
las actividades que se realizan en ellas. Este tipo de departamentalización suele
utilizarla especialmente la gran organización que tiene sus actividades física o
geográficamente dispersas en varios territorios o regiones. Resulta particularmente
ventajosa cuando se desea estimular la participación local en la toma de decisiones

316
(fijando responsabilidades a niveles menores de la jerarquía) y se pretende obtener
economías propias de ciertas operaciones regionales (tal como podría ser la
utilización de personal local de venta, con la ventaja de su conocimiento sobre el
medio en donde se va a trabajar). Asimismo, resulta apropiada económicamente
cuando la ubicación regional disminuy e los costos en transporte, especialmente
cuando lo que se regionaliza es la fabricación de los productos.
Siempre que se emprende la realización de una departamentalización por
zonas geográficas surge la cuestión sobre cuáles serán las actividades de la
organización que se deberán dispersar físicamente, así como cuál será el grado de
autoridad que deberá ser descentralizada para la toma de decisiones. Estas cuestiones
evidencian algunos de los aspectos desventajosos, y a que esta modalidad de
agrupamiento requiere may or cantidad de personal con capacidad administrativa y
directiva, agrava el problema del control a alto nivel y provoca la duplicación de
muchas actividades que podrían operar centralizadamente en el caso de una
organización de tipo funcional. La figura 6.5 muestra la departamentalización por
zonas geográficas de una empresa manufacturera, donde se mantienen centralizadas
ciertas funciones, en tanto que otras son ubicadas regionalmente.
2 - Departamentalización por productos
En este caso el criterio de agrupamiento son los productos o servicios que
realizan las unidades que se forman. Este tipo de departamentalización surge de una
evolución de las organizaciones funcionales que han ido incrementando los servicios,
o los productos o líneas de productos ofrecidos, de tal manera que ese aumento de
salidas hizo más compleja la organización, de forma tal que comienzan a tenerse
problemas de coordinación en algunas actividades, especialmente aquellas
relacionadas con la fabricación y la comercialización.
Es así como, por ejemplo, una empresa manufacturera puede tener un
agrupamiento especial para cada servicio, producto o líneas de productos que ofrece
a sus clientes. El ejemplo de la figura 6.6 muestra cómo una productora de
vestimenta ha agrupado algunas de sus actividades por líneas de productos en su
gerencia de producción.

317
Figura 6.5: Departamentalización por zonas geográficas
de una empresa manufacturera

318
 Figura 6.6: Departamentalización por productos de una
empresa productora de vestimenta
De la misma forma, si la organización ofrece servicios se podrían agrupar
cada uno de ellos en forma autónoma. Por ejemplo, un estudio de abogados podría
tener departamentos especializados para asuntos penales, civiles, comerciales, de
familia. Un estudio contable podría agrupar las actividades de atención de impuestos,
auditoria, contabilidad, personal, costos.
Este tipo de agrupamiento permite la utilización más rentable de bienes de
capital especializados, provoca mejoras en la coordinación de las actividades
relacionadas con un mismo producto o servicio, aprovecha al máximo los
conocimientos, habilidades y destrezas especializadas del personal, determina
responsabilidades por los resultados de cada línea y permite el crecimiento y la
diversidad de productos y servicios. Cuando una organización adopta este tipo de
orientación, “los objetivos esenciales se centran en el producto o servicio. La
influencia dominante la ejercen quienes se interesan por la integridad de la
producción, y los premios, ascensos y controles están dominados por las
consideraciones respecto al producto, proy ecto, servicio, o a las tres cosas” (Nadler
y Tushman, 1999).
Las desventajas se inscriben en los mismos tópicos que los tratados para la
departamentalización por zonas geográficas, y a que se evidencian duplicaciones de
funciones, actividades y equipos, necesidad de may or personal con capacidad
gerencial y problemas de coordinación.
3 - Departamentalización por clientes
El tipo de cliente especial al que quiere llegar la organización también se
puede usar como criterio de agrupamiento. Esta departamentalización permite que
una organización que opera con clientes que tienen diferentes características, pueda
determinar una unidad de organización separada para atenderlos y servirlos
adecuadamente. Por ejemplo, una universidad puede establecer diferentes unidades
para atender sus carreras de grado, sus cursos de posgrado, sus carreras de
doctorado, sus carreras de master (figura 6.7). Una empresa de seguros puede tener
agrupaciones diferenciadas que atiendan a clientes particulares, a empresas, a
instituciones públicas. Una empresa comercializadora puede tener
departamentalizada su gerencia de ventas en función de ventas a minoristas,
may oristas, supermercados, empresas, organismos públicos.

Figura 6.7: Departamentalización por clientes de una universidad

319
 Las ventajas de este tipo de agrupamiento se fundamentan en que se pueden
conocer más certeramente las necesidades y características de los diferentes clientes
que atiende la organización, logrando una may or especialización de la unidad. La
desventaja asociada es la dificultad que surge en la coordinación entre esas unidades,
así como la presión que ejerce cada una de ellas en pos de tratamientos especiales y
excepciones.
4 - Departamentalización según el tiempo
Este tipo de agrupamiento es habitual en los niveles más bajos de las
organizaciones, donde por razones tecnológicas o económicas, un turno de trabajo no
suele ser suficiente. El agrupamiento responde al momento en el cual se realiza el
trabajo, desempeñando las distintas unidades los mismos trabajos, con los mismos
medios y de la misma forma, pero en diferentes momentos. El aspecto más
importante a tener en cuenta radica en que la habilitación de un turno de trabajo
adicional modifica la estructura de costos fijos y variables de la organización, razón
por la cual habrá que evaluar si los rendimientos marginales obtenidos en ese tiempo
extra, recompensa adecuadamente ese may or esfuerzo en costos. La figura 6.8
muestra este tipo de agrupamiento en una empresa que tiene fabricación y venta
permanente de productos alimenticios.
La utilización de estos diferentes tipos de agrupamientos de actividades,
responde a distintos criterios que sirven para encontrar pautas de homogeneidad y
vinculación. En ese sentido Mintzberg (1998) reconoce cuatro criterios básicos que se
utilizan para agrupar los puestos de trabajo en unidades, y se basan en diferentes
interdependencias:

Figura 6.8: Departamentalización por tiempo de una

empresa productora de alimentos
a) Del flujo de trabajo: este criterio responde al concepto de que para agrupar

320
 las posiciones individuales hay que considerar atentamente las
interdependencias que se verifican en la corriente de trabajo y que
responden a las vinculaciones naturales entre tareas diferentes de un mismo
trabajo o proceso. Cuando se departamentaliza funcionalmente se corre el
riesgo de que tareas que responden a un mismo flujo continuo de trabajo,
queden bajo sectores diferentes que responden a “intereses” distintos, de
modo que surgen problemas de coordinación y comunicación que, dada la
característica de unidades separadas que presenta la forma funcional, llegan
a niveles superiores para ser resueltos; estos niveles, por otro lado, están
alejados de las corrientes de trabajo y no tienen la suficiente claridad
respecto de los temas sobre los que tienen que decidir. En cambio, cuando la
departamentalización es por propósito o mercado, existe un sentido más
definido de la integridad de los procesos, y a que la lógica organizativa de
ellos está claramente especificada y es comprendida por el personal, el que
soluciona los problemas que pudieran surgir mediante la comunicación
informal entre los trabajadores o, cuando esto no basta, por la autoridad
jerárquica de la unidad.
b) De los procesos: este criterio se refiere a los diferentes procesos que se utilizan
en la corriente de trabajo. Por ejemplo, en una empresa metalúrgica se
tendrían los procesos de matricería, de fresado, de tornería, entre otros. Los
que realizan estas actividades tienen una vinculación establecida por la
realización de los mismos procesos, lo que los lleva a consultarse y a
auxiliarse en la realización de los trabajos. Este tipo de interdependencia
favorece el establecimiento de un tipo de departamentalización funcional.
c) De escala: corresponde al concepto de economía de escala, de manera que el
criterio homogeneizador es la cantidad de puestos que se necesitan agrupar
dentro de una unidad para que ésta funcione eficientemente.
d) Sociales: se refiere a las relaciones sociales que rodean un trabajo más que al
trabajo mismo. Baste recordar el concepto de la organización como un
sistema sociotécnico para comprender cabalmente que los factores sociales
pueden incidir, determinantemente, en el diseño de las unidades
organizacionales, lo que lleva a decir a Mintzberg que “todo diseño de una
superestructura acaba siendo un compromiso entre los factores “objetivos”
de las interdependencias de flujo de trabajo, procesos y escala, y de los
factores “subjetivos” de personalidad y necesidad social”.
Características, ventajas y desventajas de las departamentalizaciones por proceso o
funcional
Cuando una organización determina una agrupación por proceso o funcional
está privilegiando los criterios de interdependencias de procesos y de escala, en
detrimento de los de la corriente del trabajo. Este tipo de agrupamiento favorece la
especialización de las actividades permitiendo obtener niveles técnicos específicos
más elevados.
Sin embargo, cuando se adopta este tipo de departamentalización, las

321
diferentes unidades suelen perder de vista el objetivo global de la organización, para
pasar a sustituirlo por los objetivos específicos del área. Se crea una visión muy
centrada en la función, dentro de la cual todo lo que no pertenezca a esa unidad (aun
los otros sectores de la misma organización) se lo considerada foráneo y perturbador.
El clima general de relación entre las unidades es de ausencia de colaboración,
siendo normal que se incorporen mecanismos adicionales de coordinación a los y a
establecidos originalmente. No obstante esto, al tener tan especializadas sus
operaciones y, por lo tanto, poseer una alta formalización, se convierten en
organizaciones con comportamientos burocráticos y mecanicistas.
Características, ventajas y desventajas de las departamentalizaciones por propósito o
por mercado
Las unidades agrupadas sobre la base de consideraciones de mercado,
normalmente, contienen en su interior formas completas de corrientes de trabajo.
Esto les permite estar en condiciones de responder más rápida y eficientemente a las
señales del mercado, y a que están preparadas para actuar inmediatamente porque
disponen de los recursos para hacerlo consiguiendo, en consecuencia, un
comportamiento más orgánico y flexible.
Si bien con este tipo de agrupamiento se pierde en especialización, las
unidades resultantes tienen la posibilidad de realizar may or cantidad de actividades y
de modificarlas, y a que conservan bastante independencia entre sí, circunstancia que
también le permite a la organización la posibilidad de cerrar, abrir o bien
intercambiar unidades sin que esto afecte al resto de la estructura.
Este tipo de departamentalización permite una mejor asignación de
responsabilidades con respecto al desempeño de cada unidad, pudiendo establecer
concretamente cuáles fueron las aportaciones a resultados de cada una de ellas.
Distinción entre línea y staff
Es usual realizar en las tipologías estructurales una distinción entre los
conceptos de la función de línea y la función de staff. Tal distinción está basada en la
consideración de la autoridad: mientras la función de línea lleva implícita la autoridad
delegada del ápice estratégico, la función staff se caracteriza por las actividades de
asesoramiento y consulta (tecnoestructura y staff de apoy o). La función de línea
permite la realización de las actividades de operación de la organización en un
sentido directo, mientras que el staff actúa como consejo y apoy o de la anterior. La
función de línea contribuy e directamente al logro de los objetivos organizacionales,
en tanto que el staff facilita el logro de los principales objetivos, pero de una manera
indirecta. El staff no tiene autoridad sobre la línea, esto es, no tiene autoridad sobre el
trabajo de los subordinados de un gerente de línea determinado.
Una forma habitual de representación de la función staff es la que se
presenta en la figura 6.9.

322
 Figura 6.9: Función de línea y función de staff
Dimensión de las unidades
El segundo aspecto a considerar en el proceso de agrupamiento es la
determinación del tamaño que tienen que tener cada una de las unidades. Esta
cuestión estuvo en tratamiento doctrinario durante muchos años bajo el concepto de
ámbito o alcance de control, y pretendía definir la cantidad de personas que cada
supervisor podía tener a su cargo. Los estudios realizados (especialmente por los
neoclásicos de la Administración) estaban basados casi exclusivamente en los
aspectos de control por parte del superior respecto del trabajo de sus subordinados a
través de la supervisión directa definiendo, en consecuencia, alcances de control
muy limitados.
En realidad, el tamaño de cada unidad es un problema más complejo que el
que consideraban los neoclásicos (Urwick, Gulick, Newman, Koontz, Graicunas) y a
que en su determinación deben analizarse otros aspectos. Uno de los más importantes
es la consideración de cuál es el mecanismo de coordinación, supervisión,
comunicación y control que predomina en la unidad que se está analizando, puesto
que si lo que predomina es la supervisión directa, el ámbito de control va a ser
naturalmente reducido. En tanto que si lo que predomina es alguna forma de
estandarización, la cantidad de personas a cargo de un superior puede crecer
significativamente.
Otro aspecto de suma importancia que debe considerarse es la similitud de
las tareas que deben ser realizadas dentro de cada unidad, y a que si los trabajos
presentan características similares, es posible generar ámbitos de control más
extensos. Por ejemplo, existen ciertos trabajos profesionales independientes que, en
función de las pautas brindadas por la misma profesionalización, permiten
agrupaciones numerosas. En tanto, existen otros trabajos profesionales que son
interdependientes y que, por lo tanto, llevan a la conformación de unidades más
pequeñas, como la de aquellos profesionales que en función de la complejidad de sus
trabajos, necesitan de un contacto permanente con sus colegas.
Mintzberg (1998) determina que “el tamaño de la unidad aumenta con (1)
los cuatro tipos de normalización, (2) la similitud de las tareas desempeñadas en una
unidad determinada, (3) las necesidades de autonomía y de realización personal de
los empleados y (4) la necesidad de reducir la distorsión en el flujo de información

323
ascendente en la jerarquía. Por el contrario, disminuy e con (1) la necesidad de una
estricta supervisión directa, (2) la necesidad de adaptación mutua entre complejas
tareas interdependientes, (3) el grado en que el directivo de una unidad tenga que
cumplir con obligaciones ajenas a la supervisión y (4) la necesidad de un frecuente
acceso al directivo para consultas y consejos por parte de los miembros de la
unidad”. Vale decir, que en la medida en que los trabajos a supervisar sean similares,
tengan características rutinarias, y que la competencia de los supervisores y
trabajadores sea may or y la proximidad entre ellos sea cercana, aumentará la
amplitud del área de control, al igual que si los supervisores no deben realizar tareas
ajenas a su posición.
La dimensión de las unidades tendrá consecuencias en la forma definitiva de
la estructura de la organización, y a que si aquellas son reducidas, la organización
deberá utilizar más niveles jerárquicos para su completamiento, configurando
estructuras con muchos niveles jerárquicos (“altas”), en tanto que aquellas
organizaciones que contengan unidades relativamente grandes, obtendrán estructuras
más “planas”.
En las estructuras altas se manifiesta una larga cadena de autoridad con
sectores que poseen áreas de control reducidas, generando una supervisión más
cercana a cada puesto de trabajo, alargando los canales de comunicación, e
incrementando los costos de supervisión y coordinación. En contraste, las estructuras
planas, que son el resultado de ámbitos de control más extensos, acortan los canales
de comunicación que llevan la información desde los niveles inferiores hacia los
superiores de la organización, teniendo una supervisión más general, y a que cada
gerente o supervisor dispone de menos tiempo para dedicarle a cada subordinado a
su cargo.
Consideraciones sobre el poder de decisión en la estructura, resultante de las
elecciones anteriores
El poder para la toma de decisiones en las organizaciones siempre se ha
considerado una dimensión fundamental del diseño estructural. Cuando en una
estructura el poder de decisión se concentra en algún punto clave, se dice que existe
centralización; así, cuando ese poder se encuentra disperso, se dice que existe
descentralización (ver en este mismo capítulo, dimensiones de la estructura).
Una vez que se diseñaron los puestos y se definieron las unidades, y a la
estructura contará con una determinada conformación respecto de la concentración
del poder de decisión, en función de los elementos elegidos hasta ese momento.
Cuando a un puesto se lo ha diseñado con una alta carga de formalización, de
manera que el comportamiento esté acotado y limitado, la consecuencia será una
centralización del poder hacia niveles superiores con respecto a esa posición. En
cambio, si se ha decidido instrumentar procesos de capacitación y adoctrinamiento
otorgándole a las personas ciertas dosis de empoderamiento, el resultado será la
creación de posiciones con suficiente autonomía, las que podrán hacer uso de
bastante poder sobre las decisiones.
Lo mismo sucede al seleccionar los elementos del diseño de las unidades;

324
por ejemplo, cuando se eligen agrupamientos de mercado, automáticamente se está
dotando de poder de decisión a los responsables de esas unidades, resultando una
lógica derivación puesto que un agrupamiento de ese tipo busca responder más
rápidamente a los estímulos propios de su entorno. Diferente es el caso de los
agrupamientos funcionales, y a que ellos permiten que la descentralización del poder
pueda asignarse más libremente. Consecuentemente, la concentración de poder en
esas estructuras depende de las decisiones de diseño que al respecto se adopten.
Mintzberg (1998) basándose en un trabajo de Paterson (1969) establece una
clara diferenciación respecto del poder que se ejerce sobre las diferentes etapas del
proceso de decisión, de manera que en la medida que se tenga control sobre todas
ellas, puede decirse que el proceso de toma de decisiones se encuentra centralizado.
A medida que el control sobre algunas de esas etapas pasa a otra u otras personas, el
proceso se descentraliza.

Figura 6.10: Etapas del proceso de decisión

325
 Una vez que se ha detectado la necesidad de tomar una decisión, se debe
recolectar información sobre la situación. Esta circunstancia proporciona en
numerosas ocasiones un gran poder, en especial cuando la información es filtrada de
manera que se orienta la decisión que pueda tomarse. Esa información puede
recibirla directamente el decisor o bien pasar por una etapa de asesoramiento, que en
ocasiones representa la verdadera instancia de elección. Esta situación muestra un
aspecto del poder que puede llegar a tener esa actividad de asesoramiento. El
proceso continúa con lo que sucede una vez que se ha elegido una alternativa, y a que
también representa un importante poder, por ejemplo, cuando existe una instancia
que deba realizar la autorización, y a que el poder de veto sobre una decisión tomada,
bloquea la posibilidad de su concreción. La ejecución de la decisión también expresa
cierto poder sobre el proceso, en la medida que quien sea el encargado de la
realización no intervenga para cambiarla o modificarla.
Esta diferenciación de las etapas del proceso de decisión le permite a
Mintzberg identificar diferentes modalidades de descentralización:
a) Descentralización vertical: es la dispersión del poder formal desde el ápice
estratégico hasta la línea media, a través de la escala jerárquica y por medio
de la delegación de autoridad.
b) Descentralización horizontal: corresponde al grado en que los procesos de
decisión pasan a ser controlados por analistas de la tecnoestructura y por
expertos de la organización, los que pueden estar tanto en la tecnoestructura,
en las unidades de apoy o, en el núcleo de operación como incluso, en la
línea media.
A su vez, establece una clasificación respecto del tipo de descentralización
que pueda manifestarse. La descentralización selectiva refiere a que distintos tipos de
decisiones (comerciales, financieras, productivas) pueden situarse en diferentes
puntos de la organización (en una unidad de apoy o, en la tecnoestructura, en el
núcleo operativo). En tanto la descentralización paralela refiere a que distintos tipos
de decisiones puedan ser tomadas en un mismo nivel de la organización, como en los
casos de agrupamientos por mercado, donde los gerentes de las unidades de mercado
tienen la facultad para tomar muchas y variadas decisiones (comerciales,
productivas, financieras).
Consideraciones acerca de la necesidad de lograr una buena coordinación en la
estructura
Llegados a este punto, la estructura resultante debería y a contener todos los
elementos necesarios para lograr su correcto funcionamiento. Pero sucede que en
ocasiones los mecanismos de coordinación elegidos no resultan suficientes para
lograr toda la coordinación que una organización necesita. Así, los diseñadores han
definido una serie de dispositivos que actúan como enlace y vinculación entre
posiciones que requieren de una determinada coordinación. Estos dispositivos son los
sistemas de planificación y control, por un lado, y los dispositivos de enlace, por otro.
a) Sistemas de planificación y control
La planificación es un proceso cuy a orientación es hacia el futuro: qué debe

326
lograrse y cómo hacer para lograrlo. Incluy e acciones de permiten determinar los
objetivos para el futuro y los medios necesarios para lograrlos. Los objetivos son
definiciones respecto de condiciones futuras que se esperan lograr: “nuestra
rentabilidad debe crecer el próximo año al 12%” o “la participación de nuestra
empresa en el mercado debe llegar al 20% en los próximos 6 meses” son ejemplos
que marcan una determinada condición (12% de rentabilidad y 20% de participación
en el mercado) que se espera obtener en un tiempo específico en el futuro (un año en
un caso, y 6 meses en el otro). Para lograr esa condición se requiere una
determinación específica y planificada de los medios o actividades que permitan
acceder a tales resultados, para lo cual es necesario determinar cursos de acción que
deben contemplar los recursos con que cuenta o podría contar la organización. Todo
plan que resuma los cursos de acción debe especificar las cantidades y clases de
recursos necesarios, así como las fuentes concretas y potenciales, como también su
asignación. Todos estos elementos son volcados, luego, en los presupuestos.
La planificación no se circunscribe necesariamente a una sola unidad sino
que, comúnmente, la imposición de determinadas decisiones y las acciones
propuestas a ser realizadas atraviesan los límites funcionales de las diferentes
unidades de la organización. Así, en una organización departamentalizada
funcionalmente, la planificación puede comprender la especificación de todos los
aspectos que competen al flujo del trabajo, desde los aspectos más generales hasta
los más específicos. “La planificación de acciones es el medio a través del cual
pueden diseñarse como un sistema integrado las decisiones y acciones de toda una
organización, típicamente estructurada a base de sus funciones. Todo ello se
determina de antemano, en la mesa del diseñador. La formalización del
comportamiento diseña la organización como un sistema integrado, pero sólo en lo
que a sus actividades rutinarias se refiere. La planificación de acciones es su
equivalente en cuanto a las actividades no rutinarias, los cambios. Especifica quién
hará qué, cuándo y dónde, a fin de que el cambio se produzca del modo deseado”
(Mintzberg, 1998).
Por su parte, la actividad de control incluy e las acciones que se llevan a cabo
para verificar que los resultados reales concuerden con los planificados, razón por la
cual va de suy o que sin planificación previa no puede existir control efectivo (así
como no valdría la pena planificar, si luego no se va a controlar). A partir de la
planificación es posible el establecimiento de estándares derivados de los objetivos,
los que reciben el nombre de metas; éstas pueden expresarse a través de términos
físicos o monetarios, y en consideraciones cualitativas o cuantitativas. En la medida
que la información que surge de las actividades reales marca diferencias con lo
planificado, se deben tomar acciones correctivas que permitan rectificar las
acciones.
Así como la planificación de actividades permite regular acciones
específicas, el control regula el rendimiento general para un plazo determinado de
tiempo, pero sin referencia a acciones concretas. Por esta característica, el control
del rendimiento se adecua más eficientemente a las departamentalizaciones sobre la

327
base del mercado, y a que en este tipo de agrupamiento es factible definir objetivos
que pueden ser obtenidos bajo la responsabilidad de cada unidad, y a que éstas son
autocontenidas, tienen bastante libertad y autonomía y, además, outputs definidos y
precisos.
Los conceptos de planificación y control, indisolublemente unidos, permiten
realizar algunas distinciones respecto de su utilización en la gestión de las
organizaciones. En un caso, por medio de la planificación se puede lograr una
actuación muy ajustada del personal a los lineamientos establecidos en los planes. De
esta manera puede establecerse exactamente qué, cuándo y de qué manera hay que
realizar las actividades en cada puesto de trabajo, situación que coarta grandemente
la libertad que el ocupante del puesto puede tener respecto de sus acciones y de su
comportamiento.
En otro caso, la gestión puede dirigirse al establecimiento de los resultados a
obtener por cada posición, situación que le permite a las personas desarrollar más
libremente sus actividades, y a que la evaluación de sus desempeños surgirá de las
salidas que generen mediante sus trabajos.
La adopción de una como de otra forma de gestión, conduce a los mismos
resultados: la normalización y regularización de las salidas (outputs) de la
organización.
b) Dispositivos de enlace
Luego del diseño de todos los puestos y de su agrupamiento en unidades, y
del desarrollo de mecanismos de planificación y control, pueden verificarse
interdependencias que no pueden ser cubiertas por los elementos anteriores. En estos
casos la organización debe recurrir al mecanismo de adaptación mutua para hacer
frente a esos eventos. El ejercicio de esta adaptación mutua, que puede desarrollarse
informalmente por fuera de la estructura, puede volcarse directamente en el diseño
realizado. Estos mecanismos laterales de comunicación facilitan la toma de
decisiones en el nivel donde se manifiesta una necesidad, evitando que un problema
ascienda en la jerarquía reduciendo, de esta manera, el número de situaciones que
deben decidirse en niveles superiores.
Galbraith (1980) sistematizó las diferentes formas de relaciones laterales
destacando que las organizaciones las emplean en proporción a la cantidad de
incertidumbre de la actividad que realizan, partiendo de mecanismos simples hasta
llegar a los más elaborados de una manera acumulativa, y a que las formas más
elaboradas se agregan a las más simples y no las sustituy en.
Estos dispositivos de enlaces laterales se organizan conformando un continuo
que en un extremo considera los contactos directos de dos posiciones y, en el otro
extremo, las estructuraciones matriciales. A continuación se analizarán en su
evolución de las más simples a las más elaboradas.
1- Contacto directo: se refiere al ajuste mutuo que se produce entre dos
posiciones de diferentes unidades, por ejemplo entre dos gerentes, los que
ante un determinado problema se ponen en comunicación directa, evitando
por esa vía informal el traslado de la situación a niveles superiores. Si bien

328
 esta posibilidad se la catalogaba como fuera de la estructura y, por lo tanto,
no formal y no recomendable, en las estructuras modernas el espíritu de
colaboración reinante entre las diferentes unidades estimula y promueve
este tipo de vinculaciones.
2- Roles de enlace: cuando el volumen de contactos entre dos departamentos
crece lo suficiente se requiere de un rol especializado en el manejo de la
comunicación entre ambos. Esta posición de enlace, si bien carece de
autoridad formal, permite encauzar la comunicación entre esas unidades sin
necesidad de recurrir a las vías jerárquicas verticales. Un ejemplo de esta
posición es la que pivotea entre los sectores de ventas y de producción
tratando de ajustar las ventas posibles a las factibilidades de producción.
3- Grupos de trabajo: hasta ahora, los mecanismos de vinculación y enlace se
referían a dos posiciones que tenían necesidad de una may or coordinación.
Cuando la necesidad de coordinación se extiende a más unidades, los
contactos directos se tornan insuficientes. En estas situaciones la mejora en
la coordinación se logra a través de la creación de grupos de trabajo,
conformados por un representante de cada departamento afectado. Una vez
que se solucionó el problema que originó la creación de esta agrupación, sus
integrantes regresan a sus tareas habituales. De esta manera, la organización
institucionaliza uno de los principales elementos utilizados y que facilitan la
adaptación mutua: la reunión de personas. El ejemplo aportado por Galbraith
es el de una empresa aeroespacial que efectúa revisiones semanales de
diseño, que ante la detección de un problema significativo, para su solución
designa a un grupo con una actuación temporal precisa, de acuerdo al
criterio establecido por el mismo grupo.
4- Equipos: cuando las tareas son menos predecibles y la aparición de problemas
se vuelve más frecuente, resulta necesaria la creación de equipos
permanentes (también llamados comité o comisiones), que se forman en
función de los problemas más habituales. Estos equipos tienen establecidas
reuniones regulares que se utilizan para la resolución de los problemas que
requieran compromisos que sus integrantes puedan asumir. Los equipos
pueden formarse en todos los niveles y hacerlo en función de clientes
comunes, funciones, procesos, zonas geográficas, proy ectos o productos.
5- Rol integrador: esta posición representa un avance sobre los mecanismos
anteriores, de manera que la persona que ocupa este rol integrador de-
sempeña el papel de un mini gerente general, que aunque no posee autoridad
formal ni personal a cargo, presta ay uda a los gerentes que supervisan los
trabajos, de manera que las actividades realizadas respondan a los objetivos
de la organización.
6- Rol gerencial de enlace: es una posición similar a la anterior pero dotada de
autoridad formal, que toma para sí algunas actividades de los procesos de
decisión que le competen a diferentes departamentos, pero con la salvedad
que los que integran esos sectores (gerentes y sus subordinados) no están

329
 sometidos a su autoridad formal (lo que lo transformaría en jefe del sector y
no en un gerente de enlace). Para ejercer su influencia debe utilizar sus
poderes de persuasión y negociación. Mintzberg (1998) presenta un claro
ejemplo: “Pensemos en el responsable de una línea de productos en una
empresa de productos de consumo. Es una especie de minidirector general,
responsable del éxito de unos productos determinados, a quien se mide su
rendimiento según los resultados que obtenga en el mercado. Tiene que
entender cómo funcionan las compras, la fabricación, el embalaje, los
precios, la distribución, las ventas, la promoción, la publicidad y el
marketing, y poder desarrollar planes para sus productos, confeccionando
previsiones de ventas, presupuestos y calendarios de producción. No
obstante, carece de autoridad directa sobre los departamentos comercial y
de producción, viéndose obligado a negociar con ambos departamentos, al
igual que los demás responsables de líneas, para la producción y
comercialización de sus productos. En cambio, sí controla el presupuesto de
los mismos, y dispone de libertad de acción para utilizarlo (contratando su
elaboración con distintas fábricas, por ejemplo), pudiendo disponer de un
poder considerable. Se produce así una superposición de un conjunto de
directores de líneas de productos que compiten entre sí dentro de una
estructura funcional tradicional, utilizando todos tanto su poder como sus
técnicas de adaptación mutua (la persuasión, por ejemplo) para dar ímpetu a
sus propios productos a través del sistema”.
7- Diseño matricial: este tipo de mecanismo de coordinación se produce cuando
a una determinada estructura organizacional se le superpone otra, de manera
que al flujo normal de tareas y actividades de los departamentos, se le
agregan otras interdependencias orientadas a proy ectos específicos. Lo usual
es que la organización utilice una base de agrupamiento (funcional) para uno
de los tipos de actividades a la que le superpone otra agrupación pero
orientada a mercado. De esta manera se trata de aprovechar las ventajas de
ambas bases de agrupación. (Un may or desarrollo de este tipo de estructura
se verá en el capítulo siguiente).
Variables situacionales
El tamaño y la antigüedad de la organización
La doctrina administrativa cuenta con abundante bibliografía que define la
importancia del tamaño de la organización como un determinante de la estructura.
Pero antes de considerar esa relación, es conveniente definir qué elementos se
consideran para definir el tamaño y qué se entiende por pequeño, mediano o gran
tamaño.
Dentro de la primera cuestión, los elementos que se han utilizado para definir
el tamaño de las organizaciones han sido diversos y variados. Hall (1992) citando a
Kimberly (en un artículo denominado Organizational Size and the Structuralist
Perspective: a Review Critique, and Proposal publicado en la revista Administrative
Science Quarterly en 1976) expresa que el tamaño tiene cuatro componentes:

330
 a) El primero de ellos es el relacionado a la capacidad física de las
organizaciones: cantidad de aulas de una institución educativa, cantidad de
líneas de producción de una empresa industrial, cantidad de camas de un
centro de salud.
b) El segundo se vincula con la cantidad de personal que la organización tiene a
su disposición, siendo éste el parámetro más difundido en la literatura
administrativa.
c) El tercero está expresado por los inputs y por los outputs de la organización.
Las entradas pueden estar representadas por agrupamientos de insumos tales
como el número de clientes o el número de estudiantes de una institución
educativa, en tanto que la salida más habitualmente considerada es el
volumen de ventas.
d) Finalmente, el último aspecto se relaciona con la cantidad de recursos o
activos netos que libremente puede disponer la organización.
Si bien todos los componentes tienen una vinculación muy estrecha, una
posición muy consensuada por la doctrina administrativa es la de utilizar la cantidad
de personas que pertenecen a la organización como el elemento distintivo respecto
del tamaño.
Por su parte Drucker (1978) expresa que para calificar el tamaño de una
organización habría que considerar una serie de factores por demás diversos:
“empleos, ventas, valor agregado (donde ello es posible), la complejidad de la
tecnología, etc. Pero también debe considerarse la estructura de la industria en la
cual opera la firma, y su participación en los mercados, así como una serie de
distintos factores -ninguno de ellos decisivos en sí mismos. La única expresión válida
de esta configuración que es el tamaño es la administración y su estructura. ... la
única característica auténtica del tamaño es la estructura administrativa que el
mismo requiere”.
No obstante, para Drucker como para la may oría de los doctrinarios, el
número de personas empleadas es una referencia muy importante en cuanto a la
definición de tamaño. Define como pequeñas empresas a “una entidad que requiere
a lo sumo un hombre dedicado exclusivamente al trabajo de alta dirección, y
separado de las distintas tareas funcionales requeridas. Por lo tanto hay un solo
criterio que, con discreta confiabilidad, indica si una empresa es pequeña, mediana o
grande. En una empresa auténticamente pequeña, el hombre que ejerce la dirección
sabe quiénes son los pocos miembros de la organización a quienes corresponde la
responsabilidad de los principales resultados, y para saberlo no necesita consultar los
registros o hablar con cualquiera de sus colaboradores. Sabe cuáles son las tareas
asignadas a este personal. Conoce sus antecedentes, sus tareas anteriores, y la
eficacia con que se desempeñaron en ellas. Sabe lo que pueden hacer. También
conoce sus limitaciones -o por lo menos eso cree. Y en general, sabe cuál será
probablemente la próxima tarea que se le encomiende. Lo cual significa por supuesto
que el grupo fundamental es reducido. Al margen del título y la posición, difícilmente
superará los doce a quince hombres -que es aproximadamente el número más

331
elevado de individuos a quienes un hombre puede conocer realmente, y con los que
puede estar familiarizado.
En una empresa mediana –la categoría empresaria siguiente, y en ciertos
aspectos la más importante– el director general y a no puede por sí mismo identificar
y conocer realmente a todos los hombres verdaderamente importantes de la
organización. En este sentido, se necesita reunir un grupo de tres o cuatro hombres.
Es típico que en la organización mediana, cuando se pregunta al director general
quiénes son los individuos más importantes, llame a algunos de sus asociados más
estrechos, y ambos respondan a la pregunta colectivamente y no en forma
individual. En una organización de mediano tamaño el número de personas
importantes, y cuy a actividad se considera fundamental para el desempeño y los
resultados de la organización, puede elevarse a cuarenta o cincuenta individuos.
Cualquier empresa en la cual un pequeño grupo de hombres de la dirección
y a no puede decir, sin previa consulta con otros o sin consultar diagramas o registros,
quiénes son los individuos fundamentales, dónde están, de dónde provienen, qué
hacen y adónde irán probablemente, es una gran empresa”.
La relación entre tamaño y estructura llevó a Mintzberg (1998) a elaborar
tres hipótesis que correlacionan ambos aspectos. En la primera de ellas enuncia que a
may or tamaño de la organización, may or será su complejidad, esto es, habrá may or
especialización en sus tareas, estarán más diferenciadas sus unidades y será más
desarrollado su componente administrativo. Esta enunciación deriva de la
circunstancia de que a medida que la organización crece tiende a dividir
(especializar) aún más el trabajo, llevando al agrupamiento de unidades con trabajos
más homogéneos dentro de sí, pero más diferenciadas entre ellas. Tal como y a se ha
referido, a la par de aumentar la diferenciación horizontal, aumentan los problemas
de coordinación necesitándose, en consecuencia, de una may or jerarquía que
permita la coordinación entre las unidades. No obstante, el incremento de tamaño
tiene un ritmo decreciente de impacto en la complejidad, puesto que la
diferenciación se incrementará en un principio rápidamente, para luego tener un
crecimiento más gradual. En cambio, en la diferenciación vertical su ritmo de
modificación (la incorporación de más niveles jerárquicos) es siempre decreciente.
La segunda hipótesis establece que a medida que el tamaño de la
organización aumenta, también aumenta el tamaño de sus unidades. Nuevamente, la
especialización que se produce al crecer la organización permite explicar esta
aseveración, esto es, a medida que en las unidades el trabajo se vuelve más
especializado es más fácil normalizarlo, de modo tal que los medios de coordinación,
supervisión, comunicación y control pueden ir desde la supervisión directa a algún
tipo de estandarización, permitiendo que el ámbito de control se amplíe
conformando, en consecuencia, unidades con may or cantidad de personas.
La última hipótesis establece que a may or tamaño de la organización, más
formalizado estará su comportamiento. El aumento de tamaño tiende a que se repitan
los comportamientos que, consecuentemente, se tornan más predecibles, facilitando
su formalización. Además, y considerando las dos hipótesis anteriores, en la medida

332
en que crece la especialización, la diferenciación entre unidades (y su consecuente,
la coordinación entre ellas) y la jerarquía administrativa, la organización necesitará
cada vez más de normas, procedimientos y de una red claramente establecida de
comunicación formal. Todo esto favorece comportamientos de tipo mecanicista y
burocrático.
La vinculación entre los aspectos tratados entre tamaño y estructura se
pueden apreciar en la figura 6.11.
La dimensión temporal en su influencia sobre los procesos de diseño
estructural es evidente en cuanto a sus derivaciones: cuanto más antigüedad tenga
una organización, may or formalización se encontrará en ella. Y esto es lógico desde
el momento en que la circunstancia de estar haciendo durante mucho tiempo una
actividad o trabajo, permite lograr una correcta racionalización y,
consecuentemente, su normalización. Cuando una organización avanza en su curva
de aprendizaje, trata de ir “congelando” aquellos procedimientos, tareas y acciones
que han sido constatados y corroborados como los mejores a realizar en cada
situación particular.
El contexto de la organización
El medio ambiente en el cual se mueve la organización es un elemento
crítico para entender y justificar lo que sucede dentro de ella, por consiguiente los
aspectos de diseño estructural no escapan a este aserto. Por contexto, entorno o
medio ambiente se entiende a todos los acontecimientos o fenómenos que son
externos a la organización y que la afectan, real o potencialmente.
Dentro de los elementos que son ajenos a la organización y que la afectan se
encuentran tanto los aspectos locales, regionales como los nacionales e
internacionales (globalización mediante). Los participantes de esos entornos son los
clientes, proveedores, competidores, órganos de gobierno, organismos reguladores,
entre otros. Desde el crecimiento del concepto de la responsabilidad social
empresaria a los integrantes del contexto de las organizaciones suele denominárselos
stakeholders. Como toda organización es un sistema dentro de un suprasistema, debe
buscar su equilibrio dinámico a través del intercambio de elementos que realiza con
su entorno, de manera que en éste encontrará tanto oportunidades como amenazas
para su crecimiento y desarrollo.

333
 Figura 6.11: Vinculación entre tamaño y estructura de la organización
(Mintzberg, 1998)
Por lo tanto, y de acuerdo a las características del contexto en el que la
organización se mueva, ésta ajustará sus configuraciones internas de manera de
responder acentuando sus fortalezas y subsanando sus debilidades.
Si bien en la historia no es posible encontrar situaciones donde no se hay an

334
producido modificaciones en el entorno del hombre, el proceso de transformación
que viven las sociedades actuales es de una profundidad y velocidad tal como nunca
antes se vio. Su característica estructural y la vertiginosidad de sus mutaciones se
presentan como elementos distintivos de otros procesos de cambio vividos en el
pasado.
Como consecuencia de estos cambios se han producido importantes
modificaciones en el mundo de las organizaciones. Tal es así que los entornos hoy
presentan condiciones permanentes de turbulencia y discontinuidad, mercados
decrecientes y altamente cambiantes, alta fragmentación y personalización de los
consumidores, acortamiento de los ciclos de vida de los productos, acortamiento de
los procesos de Investigación y Desarrollo, e incremento de la commoditización, la
diferenciación y el marquismo de productos.
Sin embargo, no todas las organizaciones se enfrentan a las mismas
condiciones contextuales, de modo que es posible determinar una cierta
diferenciación entre ellas.
Fred Emery y Eric Trist (citados por Robbins, 1994) establecieron que una
organización tiene cuatro entornos diferentes:
a) Plácido-casualista: con relativamente pocos cambios (que se dan en forma
gradual) y con pocas amenazas para la organización, lo que representa un
entorno bastante predecible.
b) Plácido-grupal: donde los cambios también se presentan lentamente, pero en
el que pueden aparecer amenazas en grupos por parte de elementos del
entorno.
c) Disturbante-reactivo: donde una organización o varias organizaciones son lo
suficientemente grandes como para influir decididamente en el
comportamiento del contexto.
d) Turbulento: es el más dinámico y es el que contiene el may or grado de
incertidumbre, y a que los cambios son permanentes (y discontinuos) y los
elementos del contexto están intercorrelacionados.
Considerando esta clasificación puede decirse que los dos primeros
escenarios representan entornos estables, y a que sus lentos cambios se tornan
previsibles. De esta manera los trabajos que debe realizar la organización son
absolutamente predecibles. En este tipo de entorno los clientes son siempre los
mismos, no existe un gran desarrollo de la tecnología, los productos tienen pocos
cambios y es muy poca la necesidad de realizar tareas de innovación para
permanecer competitivos.
En tanto, los dos escenarios restantes representan entornos dinámicos, en los
cuales los cambios son impredecibles, aumentando el grado de incertidumbre de la
organización respecto de sus acciones a fin de enfrentarlos con éxito. Este tipo de
escenario responde a la caracterización de los contextos actuales que deben enfrentar
las organizaciones presentes, donde son frecuentes los cambios tecnológicos,
competitivos, regulatorios, conductuales.
Las organizaciones que deben enfrentarse a este último tipo de entorno

335
requieren estructuras más orgánicas, que les confieran flexibilidad y rápida respuesta
a las discontinuidades presentadas. En tanto, las que tengan entornos estables podrán
optar por estructuras más mecanicistas o más orgánicas, en función de los otros
factores de diseño que, y bajo esta circunstancia, serán más determinantes que éste.
Otra clasificación, establecida en este caso por Khandwalla (Hall, 1992),
indica que los entornos pueden ser amigables u hostiles. Se quiere representar por
contexto amigable aquel que presta colaboración y respaldo a la organización,
brindándole apoy o y mantenimiento, y en el cual la organización encuentra
facilidades para acceder a los canales de distribución, a recursos humanos
capacitados y a recursos financieros, entre otros. Un medio ambiente hostil expresa
diversas amenazas a los elementos internos de la organización, manifestándose a
través de las acciones de la competencia, de su relación con los organismos
regulatorios, gubernativos y con otros grupos de poder, y de su imposibilidad de
acceso a medios de financiamiento.
Cuando la organización se encuentra frente a este tipo de entorno tenderá a
cerrarse en sí misma, centralizando el poder en algún punto de su estructura a fin de
responder rápidamente a los estímulos recibidos, y estandarizando y concentrando
sus operaciones de manera de tener el may or control sobre ellas.
Finalmente, dentro del entorno la organización puede encontrarse con
mercados integrados o con mercados diversificados. Los mercados integrados están
representados por productos o servicios únicos que la organización ofrece, así como
también es única la zona geográfica en que se desempeña. Los mercados
diversificados pueden expresarse a través de una amplia gama de productos o
servicios ofrecidos, o de varias zonas o regiones donde se comercializan. En este
último caso, la organización va a tender a departamentalizarse en unidades basadas
en mercado (en la medida que el volumen de operaciones así lo permita).
El poder dentro y fuera de la organización
Normalmente, el poder puede definirse de manera bastante simple sobre la
base del entendimiento de que en las relaciones entre dos o más actores (personas,
organizaciones, grupos), el comportamiento de uno (X) está afectado por el otro (Y),
de manera que Y tendrá poder sobre X en la medida en que éste realice cosas que no
realizaría si no mediara la intervención de Y.
Esta simple definición deja en claro, por otro lado, una conclusión
determinante: el poder se expresa a través de una relación, y el poder no tiene
sentido en sí mismo a no ser que se ejerza. No se tiene poder en el aislamiento, y a
que se necesita de una dependencia de una parte respecto de otra.
Esta dependencia es fácilmente visualizable en el interior de las
organizaciones, que naturalmente requieren de la existencia de interdependencias
personales y funcionales. Mintzberg (1989) considera a las personas que forman una
organización (y que se posicionan en las diferentes partes reconocibles de ellas)
como personas influy entes, conformando una coalición interna, esto es, un sistema
en el cual las personas rivalizarán entre sí con el fin de configurar una cierta
distribución del poder interno de la organización.

336
 Además, y tal como se muestra en la figura 6.12, tomada del texto de ese
autor, “otras varias personas del exterior también tratan de ejercer influencia sobre
la organización, intentando afectar las decisiones y acciones realizadas en el interior.
Estas personas influy entes externas, que se muestran en la figura 6.12 creando un
campo de fuerzas alrededor de la organización, pueden incluir a los propietarios,
clientes, compañeros, competidores y todo tipo de público, en forma de gobiernos,
grupos de interés especiales y así sucesivamente. Puede pensarse en todos ellos
juntos como si fueran una coalición externa.
A veces, la coalición externa es relativamente pasiva (como en el
comportamiento típico de los accionistas de una corporación de capital disperso o los
miembros de un gran sindicato). Otras veces está dominada por una persona activa o
cierto grupo de personas que actúan concertadamente (tal como el propietario de una
firma empresarial de fuerza o el intento de una comunidad de imponer cierta
filosofía sobre el sistema escolar). Y en otros casos más, la coalición externa puede
estar dividida, cuando grupos diferentes tratan de imponer presiones contradictorias a
la organización (como en una prisión zarandeada por dos grupos de la comunidad,
uno a favor de la custodia, el otro a favor de la rehabilitación)”.

337
 Figura 6.12: El poder dentro y fuera de la organización
Respecto del poder expresado dentro de la organización, la tendencia de sus
participantes a luchar por el control del poder para ampliar sus intereses o para
controlar las decisiones que afectan a su propio trabajo (y puedan afectar al de los
demás), lleva a que esta puja genere presiones hacia la configuración de estructuras
con may or centralización, esto es, con may or retención de poder en algunas
posiciones clave de la organización.
Si bien este factor es condicionante respecto de las posibilidades estructurales
que se puedan seleccionar, cabe destacar que su influencia es menos determinante
que cambios en el tamaño, o en la estrategia o en la tecnología. Las estructuras de
poder cambian muy lentamente (cuando cambian), con características más
evolutivas que revolucionarias. Sin embargo, en situaciones de cambio los aspectos
relacionados con el poder requieren decisiones rápidas y precisas por parte de
quienes dirigen las operaciones, puesto que al menor indicio de cambio se origina una

338
fuerte actividad política, con particular participación de quienes se oponen al cambio,
desviando energía y atención de las actividades cotidianas (Nadler y Tushman,
1999).
Respecto del poder ejercido por la coalición externa, en la medida en que
ese poder sea may or, más centralizada y formalizada resulta la estructura de la
organización, y a que al tener que expresar y justificar ante terceros aspectos de su
actuación, se utilizan más mecanismos de formalización tales como normas y
procedimientos uniformes que aseguran igual tratamiento a las mismas situaciones.
Estos elementos surgen como consecuencia de la may or responsabilidad que los
grupos externos cargan sobre quienes son la cabeza visible de la conducción de la
organización, imponiendo sobre ellos niveles de exigencia claramente definidos que
llevan a esa may or formalización como elemento de resguardo y justificación de sus
acciones.
OPORTUNIDAD DE LOS CAMBIOS ESTRUCTURALES
¿Cuándo una organización debe pensar en realizar un diseño o rediseño de su
estructura? ¿Ante qué cambios deben realizarse ajustes estructurales? ¿Qué aspectos
denotan la necesidad de un cambio estructural? Cuando una organización está por ser
creada, y existe la posibilidad de pensarla “sobre el tablero” antes de su concreción
real, no caben dudas sobre la necesidad de su diseño.
En organizaciones que se encuentran en funcionamiento, las oportunidades
de rediseño estructural estarían determinadas ante cambios en los objetivos, en las
estrategias, en su sistema técnico, en sus procesos, o cuando se altera algún aspecto
contingente en forma determinante. Otras oportunidades surgen cuando una
organización ha experimentado un crecimiento (aspecto cuantitativo) sin un
adecuado desarrollo (aspecto cualitativo) y se encuentra con una estructura no
pensada racionalmente, la que hay que modificar para lograr su adaptación a las
exigencias de su presente.
Estos puntos de partida configuran diferentes supuestos en la iniciación de un
estudio estructural. En la consideración específica de organizaciones en crecimiento,
y sobre la base de la relación entre el tamaño de la organización y su edad, un
estudio realizado por Greiner (1972) y considerado como un clásico en la doctrina
administrativa, muestra las diferentes fases por las que atraviesa una organización en
su crecimiento, ubicando entre cada fase a una crisis o grado de revolución, que
configura un punto de no retorno respecto de la fase anterior. Entre las crisis se
ubican los períodos de crecimiento, que denomina grados de evolución. En el
modelo, cada grado de evolución determina influencias estructurales que concluy en
en una crisis que impacta en la estructura, exigiendo adecuaciones a esa nueva
realidad organizacional, que de no realizarse, dejaría a la organización debilitada
frente a las amenazas del medio y sin posibilidades de aprovechar sus oportunidades
(figura 6.13).

339
Figura 6.13: Fases de crecimiento de las organizaciones

340
 Una de las dimensiones del modelo de Greiner es la edad de la organización;
respecto de ésta determina que ciertas acciones administrativas no se mantienen
durante largo tiempo en las organizaciones como, por ejemplo, el concepto de
descentralización, que puede tener significado para describir prácticas organizativas
en un período dado de tiempo, pero puede no tener esa fuerza explicativa en otro
período. El modelo muestra cómo el paso del tiempo lleva a la institucionalización de
las actividades administrativas, así como a las propias de la conducta de sus
participantes, volviendo más predecibles sus acciones, pero también más resistente a
los cambios.
La otra dimensión, el tamaño, la define a través del número de empleados y
del volumen de actividades. Una organización que no crece en dimensión, está en
condiciones de retener muchas de las mismas prácticas a través de largos períodos.
Cuando la dimensión aumenta, se originan y amplían los problemas de coordinación
y comunicación, emergen nuevas funciones, se incrementan los niveles en la
jerarquía administrativa y las tareas se vuelven más interrelacionadas.
A los períodos de crecimiento prolongado los denomina período evolutivo, y
son los que surgen luego de una crisis. Los describe como períodos calmos en los que
sólo se requieren de modestos ajustes para mantener el crecimiento bajo las
prácticas administrativas consolidadas.
Los sucesos que enmarcan los períodos de crecimiento se denominan
períodos de revolución, siendo momentos de una especial turbulencia, y que exhiben
una marcada ruptura en las prácticas administrativas consolidadas en el período
anterior de crecimiento. Aquellas organizaciones que no puedan abandonar las
prácticas y a superadas y realizar los cambios en su estructura, es probable que
retrocedan o que se estanquen en su tasa de crecimiento.
La particular importancia de la dirección de la organización en cada período
de crisis radica en encontrar un nuevo juego de prácticas organizativas que se
transformen en el basamento del ordenamiento administrativo para el próximo
período de crecimiento evolutivo. No obstante, estas nuevas prácticas sufrirán
nuevamente agotamiento, conduciendo a un nuevo período de revolución. Cabe
considerar que cada crisis que se presenta en la vida de las organizaciones está
influenciada por las condiciones internas e históricas, además de los factores externos
gravitantes en cada situación.
Respecto del funcionamiento de su modelo y tal como se exhibe en la figura
6.13, dice Greiner: “cada período evolutivo está caracterizado por un estilo de
manejo administrativo dominante, utilizado para alcanzar el crecimiento. Por el
contrario cada período revolucionario se caracteriza, por el problema de manejo
administrativo dominante que debe resolverse antes, para que el crecimiento pueda
continuar. Las pautas exhibidas en el cuadro parecen ser típicas de las empresas
industriales de crecimiento moderado durante un largo período; mientras que las
empresas de crecimiento industrial más rápido tienden a experimentar las 5 fases
mucho más rápidamente, y las empresas de crecimiento más lento se encuentran
solamente con 2 o 3 fases durante muchos años.

341
 Es importante hacer notar que cada fase es al mismo tiempo un efecto de la
fase previa y una causa para la próxima. Por ejemplo, el estilo evolutivo del manejo
administrativo de la fase 3) es la “delegación”; crece fuera de él y se convierte en su
solución, demandando una may or autonomía en la anterior revolución (fase 2). El
estilo de delegación, usado en la fase 3, sin embargo, provoca eventualmente una
crisis revolucionaria may or que está caracterizada por intentos de reconquistar el
control sobre la diversidad creada a través de una delegación aumentada. La
implicancia principal de cada fase es que las acciones administrativas se prescriben
con may or estrechez si el crecimiento sobreviene. Por ejemplo, una empresa que
está experimentando una crisis de autonomía en la fase 2 no puede retornar a la
administración directiva como solución, debe adoptar un nuevo estilo de delegación
para marchar hacia delante”.
Para Greiner, el concepto reinante de su modelo es el que cada fase es
efecto de la anterior y causa de la siguiente, así como también una organización no
puede resolver sus crisis volviendo hacia atrás, sino que debe asumir la realidad del
crecimiento, avanzando hacia la solución que le corresponda al momento que está
viviendo.
Este modelo refuerza entonces el concepto de que las necesidades de
adecuación estructural, surgen como consecuencia de determinadas circunstancias
internas (en concordancia con la historia evolutiva particular de cada organización) y
de determinadas exigencias externas que gravitan sobre el funcionamiento,
crecimiento y desarrollo de cada organización.
Lecturas seleccionadas
Reestructurando las organizaciones
Mejorar la productividad en la fabricación y el traslado de cosas exigió
cambios drásticos en la organización de] trabajo; no obstante, no exigió más
que pequeños cambios en la estructura de la organización. Sin embargo,
mejorar la productividad de los trabajadores del saber y de los servicios
exigirá cambios fundamentales en la estructura de las organizaciones;
inclusive exigirá organizaciones totalmente nuevas.
La remodelación del equipo para que el trabajo fluya de forma adecuada
llevará a la eliminación de la mayoría de los “niveles de dirección”. En la
orquesta sinfónica varios cientos de músicos altamente especializados tocan
juntos pero sólo hay un “ejecutivo”, el director, sin niveles intermedios entre
él y los miembros de la orquesta. Este será el modelo de organización para la
organización que se basa en la información. Veremos así un abandono radical
de la tradición por la cual los resultados se premiaban principalmente con
ascensos a posiciones de poder, esto es a los niveles de dirección. Las
organizaciones no tendrán ninguno, o tendrán muy pocos de esos puestos de
mando; veremos que cada vez hay más organizaciones que operan como el
conjunto de jazz, en el cual el liderazgo dentro del equipo cambia según lo
que hay que hacer y es independiente del “rango” de cada miembro. La
palabra “rango” debería desaparecer por completo del vocabulario del

342
trabajo del saber y del trabajador del saber; debería sustituirse por “misión”.
Este cambio provocará tremendos problemas de motivación, recompensa y
reconocimiento.
Drucker, Peter (1993). La sociedad poscapitalista.
Editorial Sudamericana. Buenos Aires.
Las estructuras organizacionales cambian: de jerárquicas a planas
Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la
administración del proceso se convierte en parte del oficio del equipo.
Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes requerían juntas de
gerentes y gerentes de gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos
en el curso de su trabajo normal. Transferir las decisiones relativas al trabajo
a las mismas personas que hacen el trabajo significa que las funciones
tradicionales del gerente han disminuido. Las compañías ya no necesitan tanto
“pegamento” gerencial como necesitaban antes para mantener unido el
trabajo. Después de la reingeniería ya no se necesita tanta gente para volver
a reunir procesos fragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles
administrativos.
En la compañía tradicional, la estructura organizacional es una cuestión
importante a la cual se dedican enormes cantidades de energía. ¿Por que?
Porque es el mecanismo por el cual se resuelven muchas cuestiones y se
contestan muchos interrogantes.
Recuérdese que la unidad básica de la organización tradicional es el
departamento funcional: un grupo de personas que realizan tareas similares.
La organización global se compone de estos departamentos ordenados en
distintas formas. El orden varía mucho entre las compañías. En las llamadas
funcionales, todos los departamentos funcionalmente relacionados entre sí se
combinan en una sola división funcional: todos los departamentos de ventas se
reúnen en una división de ventas. En una estructura basada en unidades
estratégicas, los departamentos funcionales se agrupan por mercados, de
modo que una compañía podría tener una división institucional, o una división
para la costa del Pacifico, etc.
Gran cantidad de energía se destina a estas organizaciones porque su forma
determina muchas cosas, desde como se organiza el trabajo de la compañía
hasta los mecanismos de ejercer control y el seguimiento del desempeño. La
estructura organizacional establece las líneas de comunicación dentro de la
empresa y determina la jerarquía de toma de decisiones.
En las compañías que se han rediseñado, por el contrario, la estructura
organizacional no es una cuestión tan seria. El trabajo se organiza en tomo a
procesos y a los equipos que los ejecutan. ¿Líneas de comunicación? La gente
se comunica con quien sea necesario. El control está en manos de las
personas que ejecutan el proceso.
Por consiguiente, cualquier estructura organizacional que quede después de

343
 la reingeniería tiende a ser plana, pues el trabajo lo ejecutan equipos
formados por personas esencialmente iguales unas a otras, que operan con
gran autonomía y tienen el apoyo de unos pocos gerentes - pocos porque
mientras que un gerente puede supervisar sólo a unas siete personas, puede
entrenar a cerca de treinta. Con una relación gerente-trabajador de uno a
siete, la organización necesariamente será jerárquica, pero lo será mucho
menos si la relación es de uno a treinta.
Stephen Israel, vicepresidente senior de IBM Credit, cuando se le preguntó
por el organigrama de su empresa después de la reingeniería, contestó: “Sí,
tenemos un organigrama, pero nunca lo consultamos”. La estructura de su
organización se ha convertido en una frase: un puñado de gente que trabaja.
Una compañía así no se fía de la estructura en sí para resolver muchas
cuestiones, Después de la reingeniería, la cuestión de estructura ha
disminuido notablemente de importancia.
Hammer, M. & Champy, J. (1994).
Reingeniería. Editorial Norma. Bogotá.
GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN
1) Basándose en el concepto de estructura organizacional, piense en semejanzas
y diferencias respecto de otros usos dados al concepto de estructura: en la
construcción de edificios; el esqueleto como estructura del cuerpo humano;
la estructura del pensamiento del hombre.
2) De una organización que conozca y con la cual esté familiarizado, trate de
identificar sus partes componentes y los ocupantes de esas respectivas
partes. Fundamente el porqué de la ubicación de cada persona en la posición
que usted le asigna.
3) De la universidad a la que usted asiste o de la empresa en la que trabaja,
establezca los elementos de complejidad, formalización y centralización que
pueda identificar.
4) Si se toma como ejemplo una organización comercial que provee alimentos
(del tipo Mc. Donalds o Burger King), piense y describa todos los elementos
que reconoce de los puestos de trabajo allí desarrollados, en los aspectos
relacionados con los conceptos de formalización y de centralización.
5) De la misma organización del punto 2), trate de determinar cómo influirían las
variables decisorias históricas ante un diseño estructural.
6) Piense, ante cada situación presentada, cuál mecanismo de coordinación sería
el más adecuado a utilizar:
A- Equipo de cirugía en una operación de trasplante de órganos.
B- Remeros con timonel (donde hay 8 remeros y una persona que es el que
marca el ritmo de las remadas y gobierna el timón).
C- Bomberos apagando un incendio por medio de la utilización de
autobombas que poseen tanques de agua y escaleras de altura.
D- Grupo de amigos dispuestos a pasar un fin de semana en una ciudad

344
 donde existen muchas posibilidades de distracción y esparcimiento.
E- Artesanos compitiendo en la elaboración de una escultura que simbolice
la fraternidad.
F- Agentes del servicio secreto actuando aisladamente en territorio enemigo
durante el transcurso de una guerra.
7) Ante una organización que fabrica y vende sus productos en todo el país,
piense en las ventajas y desventajas que representaría fabricar los productos
centralmente en Buenos Aires, o producirlos en cada localidad donde se
venden.
8) Reflexione de qué manera se vincula el tamaño y la especialización de las
operaciones dentro de una organización.

345
 CAPITULO VII

TIPOLOGÍAS ESTRUCTURALES

OBJETIVOS DEL CAPITULO: Comprender y analizar diferentes tipologías

estructurales: estructura simple; burocracia mecánica; forma divisional; burocracia
profesional; estructura matricial; adhocracia; estructura de red; organización
misionera.
CONTENIDO ANTICIPADOR: Se define a una sociedad de organizaciones
como aquella en la cual las organizaciones se involucran en las vidas de sus
habitantes como fuerzas influy entes e invasoras, determinando cómo estudiar, cómo
trabajar, qué comer y cómo curar las enfermedades. La forma en que los hombres
tratan de controlar las organizaciones y éstas, a su vez, controlar a los hombres, es un
tema que resulta trascendente en la vida contemporánea. Intentar responder a esta
última cuestión implica tratar de obtener el mejor conocimiento de las formas en que
pueden presentarse estructuradas las organizaciones.
EL DISEÑO ESTRUCTURAL
Una vez analizado el proceso y los diferentes aspectos que intervienen en el
diseño de una estructura, debe tomarse conciencia de que no existe un modelo único,
exacto y perfecto de diseño para todas las organizaciones. Cada una de las diferentes
organizaciones que existen en el mundo real, configuran sucesos únicos,
idiosincrásicos y, por lo tanto, ameritan un análisis particularizado y enfocado en las
circunstancias propias y particulares de cada caso.
Durante muchos años la teoría clásica de la organización trató de imponer
modelos y principios categóricos e invariables para ser utilizados acríticamente en
todas las organizaciones y en todo momento, en forma indiscriminada. A posteriori,
la crítica a estas consideraciones y la investigación empírica lograron demostrar que
las organizaciones sólo pueden ser efectivas si su diseño se adecua a las diferentes
funciones que realizan, y a las circunstancias sociales y técnicas que las rodean
(Simon, 1979 b).

346
 La estructuración efectiva de organizaciones implica realizar un análisis
pormenorizado de todos los factores contingentes que sobre ellas actúan, a fin de
seleccionar aquellos elementos de diseño que, logrando una armonización interna
entre sí, logren a su vez una armonía respecto de los primeros.
La imposición acrítica de modelos o tipologías estructurales no puede traer
más que problemas organizativos. Los responsables de la gestión de las
organizaciones tienen la responsabilidad de establecer en cada momento y ante cada
situación, las soluciones estructurales que permitan vehiculizar las acciones tendientes
al logro de la misión y objetivos organizacionales. En este sentido el diseño
representa, como una de las actividades fundamentales en la conducción de las
organizaciones, la capacidad de alterar las situaciones existentes a través de la
selección de las variables de diseño de libre elección en una combinación armónica
entre sí (procesos, mecanismos de supervisión, especialización de los trabajos,
centralización, formalización, capacitación y adoctrinamiento, departamentalización,
cantidad de puestos en una unidad), a la vez que se logra una consistencia básica con
los factores contingentes propios de cada situación (variables decisorias históricas y
variables situacionales) (Volpentesta, 2000).
Si bien el número de combinaciones posibles de los elementos a tener en
cuenta en el diseño estructural daría como resultado una cantidad de configuraciones
imposible de representar, la realidad indica que sólo un número limitado de
combinaciones de elementos de diseño y contingentes dan como resultado un diseño
efectivo. Estas formas que pueden ser consideradas como modelos o configuraciones
típicas, permiten explicar la may oría de las orientaciones en materia de
estructuración, permitiendo satisfacer muchas de las necesidades que surgen de los
requerimientos organizativos.
Considerando entonces que sólo son modelos que sirven para intentar
comprender, de manera simplificada, las diversas formas más habituales de
estructuración, y en la comprensión y en el entendimiento de que cada estructura
representa una lógica de diseño particular para cada organización en especial, es que
en este capítulo se presentan algunas tipologías estructurales que pueden catalogarse
como típicas o clásicas.
Estructura simple u organización empresarial
La estructura simple (también llamada organización empresarial) es la que
suele encontrarse, principalmente, en las etapas iniciales de la formación de las
organizaciones. De acuerdo con el modelo de Greiner (1972), sería la forma
estructural de las organizaciones que se encuentran en la fase 1, de crecimiento a
través de la creatividad. Y esto se fundamenta en el hecho de que en las primeras
etapas del funcionamiento de una organización, una sola persona (o unos pocos
socios, por ejemplo) realiza todas las tareas junto a un pequeño grupo de
colaboradores.
Si bien puede pensarse que los inicios de una organización se caracterizan
por no presentar una estructura, esto no es así, y a que si bien la característica
principal de este tipo estructural es su poca elaboración (definida como la “no

347
estructura” por Mintzberg, 1998), esto no quita que existan relaciones de autoridad,
procesos de control, canales de comunicación, mecanismos de coordinación.
Además de las organizaciones en sus inicios, son representativas de este tipo
estructural: una universidad con un rector muy activo; una tienda minorista; un taller
de reparaciones de electrodomésticos; una carpintería metálica.
Principales características de las variables de libre selección
Cuando se observan organizaciones de este tipo, puede pensarse en la
ausencia de una estructura. Lo que sucede es que las estructuras simples presentan
pocos elementos estructurales de manera elaborada. Así, la utilización de los
mecanismos de planificación y las rutinas de preparación son escasas, como así
también pocas de sus actividades están formalizadas. Generalmente, se dispone de
una poco desarrollada (y normalmente inexistente) tecnoestructura y staff de apoy o,
una leve división del trabajo (consecuentemente, la diferenciación entre unidades es
casi nula) y reducida jerarquía directiva; ésta está conformada por el propietario y
algún colaborador cercano, que centralizan el poder, ejerciéndolo personalmente,
mediante un amplio ámbito de control.
El ápice estratégico es el que ejerce el principal mecanismo de
coordinación, supervisión, comunicación y control de la organización: la supervisión
directa. De hecho, esta estructura se presenta como una organización plana, muy
orgánica, donde el núcleo de operaciones depende del ápice estratégico, tal como lo
ilustra Mintzberg (1998) mediante su esquema (figura 7.1).

Figura 7.1: La estructura simple

En el núcleo de operaciones el flujo de trabajo es sumamente flexible, y a
que las tareas son poco especializadas e intercambiables. Esto conduce a que la
agrupación de unidades, que suele presentarse sobre la base de la función a realizar,
esté definida de manera muy poco estricta, recay endo en el propietario la obligación
de realizar la coordinación entre ellas. De este modo, el propietario se encuentra
normalmente involucrado en todos los procesos realizados en el núcleo de
operaciones, de manera que torna innecesaria la existencia de integrantes en la línea

348
media. Todos los participantes rinden cuenta directamente al jefe, mediante un
amplio flujo de comunicación informal.
Al estar las decisiones altamente centralizadas, el proceso de decisión se
dinamiza, permitiendo rápidas respuestas a los cambios producidos en el contexto y a
los acontecimientos sucedidos en el interior de la organización. Esta destacada
actuación centralizada en la figura del dueño de la empresa torna el diseño
estratégico y el desarrollo de la gestión como un acontecimiento espontáneo e
implícito, poco o nada formalizado, sustentado en proy ectos específicos de naturaleza
estratégica que van definiendo la historia de largo plazo y el proceso de acumulación
de activos de la organización.
La circunstancia de que por el cerebro de una persona pase todo el arsenal
administrativo y estratégico de una empresa tiene como consecuencia una débil
formulación de objetivos, a la par de una marcada confusión entre los objetivos
personales y los específicos empresariales. A su vez, puede resultar borrosa la
separación entre elementos estratégicos y elementos operativos, los que pueden no
encontrar el equilibrio necesario de atención y, de esta manera, resultar perjudicial
para la organización. Así, es usual la aplicación de acciones operativas incongruentes
y contradictorias, surgidas ante la poca claridad en la definición estratégica. Por
ejemplo, la mala ponderación de las fortalezas y debilidades de la empresa dentro
del clásico esquema de detección de amenazas y oportunidades existentes en el
ambiente, puede conducir a no tener objetivamente esclarecidas las fortalezas y las
debilidades que se poseen, impidiendo encarar políticas que acierten en la
compatibilidad entre las situaciones beneficiosas y el potencial poseído para
aprovecharlas, así como puede dejar desguarnecida a la organización al no tomar
prevenciones de amenazas sobre las zonas débiles que se tienen.

Figura 7.2: La estructura simple de una pequeña empresa manufacturera

Variables situacionales
Así como el propietario centraliza y se ocupa de la may or parte de las
cuestiones que tienen que ver con la administración de la organización, también es el
encargado del diseño estratégico. Para esto es normal la utilización de procesos poco
analíticos, intuitivos, rodeados de incertidumbre, pero orientados netamente a la

349
búsqueda de oportunidades. El propietario debe internalizar adecuadamente las
incertidumbres y turbulencias del contexto, elaborando una síntesis que sobre todo se
presenta sensiblemente sesgada hacia la impronta particular del propietario
(optimista, pesimista, proactiva, inactiva). Bien ejercida, esta particularidad permite
que la organización se beneficie con una rápida reacción estratégica apoy ada en un
profundo conocimiento del núcleo de operaciones. El propietario puede adaptar la
estrategia conforme varían las condiciones ambientales, de manera que los detalles
de estas estrategias suelen emerger a medida que se desarrollan.
Para que esto pueda ser aplicado deben darse ciertas características
contingentes. En lo relacionado al conocimiento que requiere la organización, éste
tiene que ser simple, puesto que debe permitirle al propietario su cabal comprensión,
y a que un solo cerebro debe realizar la síntesis de los elementos contextuales,
traduciéndolos en la ideación y planeación de innovaciones a partir del uso de los
conocimientos tecnológicos y organizativos; vale decir, el propietario tiene que tener
el completo conocimiento del negocio, tanto en sus procesos como en sus productos.
A su vez, el contexto debe presentarse como dinámico, de modo que al no poder
prever su estado futuro y, por ende, no poder utilizar mecanismos de normalización,
permita gestionar orgánicamente la estructura. Además, “otra condición común de
las estructuras simples es un sistema técnico que no es ni sofisticado ni regulador: los
sistemas sofisticados requieren elaboradas estructuras de staff de apoy o en las cuales
tiene que delegarse poder correspondiente a las decisiones técnicas, mientras que las
estructuras reguladoras precisan una burocratización del núcleo de operaciones”
(Mintzberg, 1998).
Mientras estas condiciones se mantengan dentro de estas características, la
estructura simple puede funcionar eficientemente. El riesgo radica en que, por
ejemplo, su entorno se estabilice y requiera, en consecuencia, salidas normalizadas.
O bien, si la organización ha aumentado de tamaño y el conocimiento que necesita
utilizar se ha hecho más complejo, puede perder eficiencia al mantener centralizado
su poder.
Otro aspecto a destacar de esta tipología estructural es el relacionado con el
sentido de la misión. Existe gran cantidad de personas a las que les gusta trabajar en
organizaciones pequeñas con una cercana presencia de un líder fuerte. De esta
manera pueden hacer propias las metas de la organización y tienen la posibilidad de
ver cómo sus trabajos contribuy en efectivamente a la concreción de dichas metas.
Estas condiciones pueden ser muy atractivas cuando las organizaciones son nuevas y
con características emprendedoras. Pero, por otro lado, este tipo de estructura puede
presentarse como muy restrictiva y paternalista en exceso, en la medida en que el
líder actúe controlando absolutamente todo y tomando todas las decisiones
importantes, así como también las menos importantes. La estructura simple no deja
de ser la propiedad de un solo individuo y la expresión de su voluntad, impidiendo que
se desarrollen en su interior poderes que la contrarresten, y que pueden llevar a que
se presenten verdaderos abusos de autoridad. Uno de los mecanismos que se
manifiestan en este tipo de organizaciones es el concepto de “confianza en las

350
personas”, que prevalece por sobre la idoneidad de éstas, a la vez que la estabilidad
se adquiere, may ormente, sobre la base de “llevarse bien con el jefe”.
Fortalezas y debilidades
Una de las principales ventajas de este tipo de estructura es su extrema
sencillez, lo que le permite una actuación rápida y flexible con un bajo costo de
mantenimiento, y a que no existen los niveles de una estructura jerárquica elevada;
este último aspecto, el de su economía, se refiere a la casi ausencia de un
componente administrativo desarrollado y de sectores técnicos especializados. Su
comportamiento altamente orgánico le permite una respuesta eficiente en término de
tiempos, ante los estímulos del entorno.
La presencia cercana y cotidiana de un líder fuerte permite que sus
integrantes adopten un gran sentido de la misión de la organización, permitiendo ver
cómo las actuaciones individuales contribuy en al logro concreto de los objetivos.
Dentro de sus debilidades se encuentra la circunstancia de que es una
organización que está sustentada en grado extremo por una sola persona, la que no
puede ausentarse físicamente y a que esto significa, en muchos casos, la de-
saparición misma de la organización.
Otro elemento desventajoso se encuentra en la confusión existente entre los
temas estratégicos y de operaciones, hecho que puede generar respuestas
inadecuadas tanto en uno como en otro aspecto. Además, la concentración de la
autoridad permite la existencia de manifestaciones de abuso de poder por parte de la
persona que lo detenta (Volpentesta, 2004).
Pero quizá su principal debilidad sea su limitada aplicación, y a que por sus
características estructurales es incapaz de absorber el aumento de tamaño que se
puede generar al incrementarse el volumen de sus operaciones.
La burocracia mecánica
En la medida en que una organización aumenta el volumen de sus
operaciones y supera su estadio de estructura simple, presenta una crisis de
conducción que deriva, a posteriori, en un crecimiento a través de la dirección
(Greiner, 1972) en el cual se incorpora una conducción profesional que provee a la
organización de may or especialización en sus actividades y funciones,
estandarizando y normalizando, a su vez, los procesos de trabajo. Este tipo de
estructura es llamada burocracia maquinal (Mintzberg, 1998) así como organización
funcional (Drucker, 1978).
Cuando una organización debe proveer productos en grandes volúmenes y a
bajos precios, debe adoptar una forma de operación que permita tornar predecible su
comportamiento, a la vez que altamente estandarizado y normalizado. Para esto
establecerá un trabajo de operaciones con características rutinarias, muy sencillo y
repetitivo, teniendo una alta normalización de los procesos de trabajo. Este tipo de
condiciones suelen encontrarse en numerosas organizaciones desde fines del siglo
XIX hasta nuestros días: una fábrica de productos de consumo masivo; agencias de
seguridad; organismos de administración y fiscalización de ingresos públicos;
compañías aéreas; instituciones bancarias.

351
 Una estructura burocrática presenta una serie de características muy
definidas, las que pueden racionalizarse a través del modelo de control social
presentado a principios del siglo XX por Max Weber. Su modelo de burocracia
persigue como objetivos la eficiencia y la racionalidad, para lo cual se apoy a en una
estructura jerárquica, impersonal, con fuerte centralización y sumamente inflexible.
Weber expone su modelo como un “tipo ideal” de estructura, entendiendo por “ideal”
su carácter de puro y no su condición de perfecto.
El funcionamiento del modelo weberiano responde a las siguientes
características (Hermida, 1979):
1) El modelo de Weber cuenta con una autoridad legal, absolutamente
despersonalizada que nutre de autoridad a todos los cargos y establece la
distribución de funciones, autoridad y responsabilidades en toda la estructura.
2) La autoridad legal queda definida por una cantidad de ley es, decretos,
normas, reglamentos, etc., que la nutre y la dinamiza.
3) Las personas deben actuar en forma absolutamente impersonal, siguiendo
exclusivamente los lineamientos que la autoridad legal ha definido.
4) Existen los cargos, creados por la autoridad legal; cada uno de ellos está
delimitado por funciones y por un nivel de autoridad y responsabilidad. Los
cargos son ocupados por funcionarios y por agentes.
5) Son funcionarios quienes ocupan los cargos de alto status en materia de
autoridad; sus acciones son impersonales; deben mandar sólo en función de
lo que indique la autoridad legal.
6) Los cargos con status operativo son llenados con agentes, quienes deben
obedecer a los funcionarios tal como se especificó en su respectiva norma
legal.
7) Existe una delimitación clara y expresa de los cargos, con las funciones que
debe desarrollar y con el nivel de autoridad que cuenta respecto de sus
subordinados (agentes), identificándose además a sus puestos en cantidad y
en tipo de relaciones funcionales. Al mismo tiempo se indica de quién o
quiénes depende cada cargo y qué tipo de dependencia y características
existen. De esta forma se constituy e la estructura de la organización.
8) Los cargos están dispuestos en un orden jerárquico que une a todos entre sí
con el objeto de lograr un nivel de operación eficiente. El conjunto de la
organización está reglado por un conjunto de procedimientos y normas
escritas que indican cómo debe hacerse cada cosa. Dado que esto fue
aprobado por la autoridad legal, nadie puede desobedecer y operar en forma
distinta.
9) Cuando un funcionario o agente considere que alguna norma, procedimiento o
nivel de funciones resulta inadecuado no puede modificarla por su cuenta,
sino que, por el canal de la superioridad correspondiente, formulará una
sugerencia de cambio o modificación. Esta será guiada a un cargo
especialmente creado que lo analizará. Este cargo es el departamento de
organización y métodos o la gerencia de sistemas, la cual estudiará el

352
 problema y si de dicho análisis resultara que ese cambio sería beneficioso
para la eficiencia y no altera el nivel de control social, dicho órgano
recomendará su aprobación, con lo cual se generará un expediente de
modificación de normas o procedimientos que la autoridad legal aprobará y
exigirá que desde ese momento se realicen las operaciones de la forma
ahora dispuesta. Es así tan sólido el concepto de control que nadie puede
cambiar nada, si no es aprobado previamente por la autoridad legal y
revisado en forma profunda por una unidad que analizará prioritariamente si
los cambios solicitados no afectan el nivel del control.
10) Cada cargo debe ser llenado sobre la base de la capacidad de las personas,
buscando a las personas más idóneas para cubrir cada cargo, teniendo
siempre en cuenta sus características y no los factores de tipo personal,
amistad, vínculos familiares, etcétera.
11) Las personas que ocupen los cargos no deben tener ningún tipo de relación
patrimonial con la organización (ni accionistas, ni dueños, ni relaciones
efectivas, hijos, esposas de dueños o accionistas). Quienes desempeñan las
funciones y se les paga por ello deben ser funcionarios profesionales. Con
esto se pretende asegurar la objetividad en el desempeño del puesto e
impedir la interferencia de otros factores, sean personales, efectivos,
etcétera. Como conclusión Weber enfatiza que los funcionarios y agentes
deben estar totalmente separados de la propiedad de los medios de
producción y administración y deben tener su residencia personal fuera de
la organización.
12) Los cargos no pueden ser monopolizados por ningún titular y no serán de por
vida, sino que serán dados o quitados según las necesidades de la
organización.
Aclara Weber que se debe asignar prioridad en la cobertura de un cargo a
los funcionarios del nivel inmediato inferior, siempre que cuenten con la idoneidad
para ello. A tal fin debe existir un sistema permanente de capacitación y
entrenamiento en todos los niveles, de manera que en cualquier momento un
funcionario pueda remplazar a otro, sin que ello afecte la eficiencia organizacional.
De acuerdo al modelo weberiano se puede definir una estructura como
burocrática hasta el punto en que su comportamiento es predeterminado o
predecible, en consecuencia, estandarizado, y a sea mediante procesos de trabajo,
producciones, destrezas o normas, y y a sea o no centralizado (Mintzberg, 1991).
Principales características de las variables de libre selección
Quizá uno de los elementos que más sobresalga a primera vista de este tipo
de organizaciones, sea su extendido núcleo de operaciones que presenta,
invariablemente, un flujo de trabajo sumamente racionalizado, esto es, trabajos
repetitivos y sencillos, que requieren muy poca capacitación para su realización, la
que normalmente se provee dentro de la misma organización. Los puestos de trabajo
están definidos por una alta especialización de sus tareas, tanto horizontal como
vertical, coordinados a través de la normalización de los procesos de trabajo

353
obteniéndose, en consecuencia, elementos de formalización del comportamiento
altamente desarrollados, lo que permite, como resultado de la combinación de estos
elementos, comportamientos predecibles y normalizados. Este tipo de
funcionamiento otorga a las organizaciones los más altos niveles de productividad que
puedan obtenerse.
De esta manera, el agrupamiento de las unidades, que presentan un tamaño
considerable, suele realizarse sobre la base de funciones similares: producción;
finanzas; comercialización; administración. Como consecuencia de este
agrupamiento funcional se requiere de una estructura administrativa compleja, con
numerosos niveles jerárquicos, que permita lograr la coordinación entre los
diferentes sectores funcionales.
Una actuación destacada en este tipo de estructuras está a cargo de la
tecnoestructura, y a que en ella se encuentran los analistas responsables de la
normalización de los contenidos de los trabajos realizados en el núcleo de
operaciones. De acuerdo a una de las características fundamentales de este tipo de
estructura, esto es, la diferenciación que se manifiesta tanto a escala horizontal como
vertical, también existe una gran diferenciación entre la función de línea y la de staff
(entre quienes realizan el trabajo y aquellos que lo planifican y diseñan). Este último
sector sólo asesora a la línea respecto de, en este caso, los mejores métodos de
trabajo, siendo luego los integrantes de la línea jerárquica los responsables de aceptar
o no el asesoramiento, así como también de su posterior implantación.
La circunstancia de que la tecnoestructura determine la forma de operación
del resto de la organización, le otorga un poder informal de experto muy amplio.
No obstante, lo usual es que la toma de decisiones siga la cadena de
autoridad formal, la que se encuentra claramente establecida y definida, así como
los canales de comunicación formal, a través de las reglas, disposiciones y normas
que inundan todos y cada uno de los sectores de la organización, diseñados de forma
tal que conducen a centralizar la toma de decisiones. “Así pues, la burocracia
maquinal tiende a funcionar con máxima claridad de acuerdo con los principios
clásicos de la gestión: la autoridad formal se va filtrando en sentido descendente por
una jerarquía claramente definida, a través de la cual se mantiene con sumo cuidado
el principio de la unidad de mando, así como la rígida distinción entre línea y staff.
Por consiguiente, el verdadero error de los teóricos clásicos no radicaba en sus
principios per se, sino en su afirmación de que éstos eran universales; de hecho, sólo
se aplican a ésta y a otra de las configuraciones estructurales: la forma divisional”
(Mintzberg, 1998).
Otra de las características de este tipo estructural es la permanente obsesión
que profesa por el control. Una de sus manifestaciones más evidentes es el intento de
eliminar todo tipo de sobresaltos para que la maquinaria burocrática funcione de
acuerdo a lo previsto, para lo cual tiende a aislar el núcleo operativo de las
influencias externas. El otro aspecto importante donde se manifiesta la obsesión por
el control es en lo relacionado a la contención de los conflictos que suelen
presentarse, dado que este tipo de estructura no se caracteriza por la resolución de

354
ellos sino, por el contrario, por la presentación de mecanismos que fomentan una
cerrada atmósfera laboral, rígidamente controlada, donde los trabajos puedan
hacerse a pesar de los conflictos.

Figura 7.3: La burocracia mecánica

Variables situacionales
Dado que el ápice estratégico es el único sector que posee una visión integral
y general de la organización, además de concentrar gran parte del poder, es el
responsable directo de la elaboración de las estrategias. A este sector llega toda la
información generada por la organización, la que se suma a la obtenida del contexto,
con el fin de elaborar una síntesis que luego es enviada hacia la parte inferior de la
jerarquía, donde se convertirán en políticas y planes específicos. Por lo tanto, el
ápice estratégico es el responsable de la formulación de las estrategias, y la línea
media y el núcleo de operaciones, los responsables de su implantación.
Esto último también es posible gracias a que las organizaciones que adoptan
este tipo de estructuración, suelen ser organizaciones maduras, con un tamaño
suficiente como para poder tener un volumen de operaciones que justifique la alta
especialización (repetición y normalización) y la edad suficiente como para haber
podido determinar las normas más convenientes para su funcionamiento. A su vez
esto se apoy a en que este tipo de organizaciones recurren a sistemas técnicos muy
reguladores, lo que permite rutinizar el trabajo a través de su normalización,
proporcionando el comportamiento homogéneo y predecible que de ellas se espera.
Al estar diseñadas como verdaderas máquinas destinadas a la fabricación de

355
productos específicos, el ambiente que más le favorece es aquel que tiende a no
cambiar, a permanecer estable. Los ambientes dinámicos desnudan la imposibilidad
de la estructura de adaptarse rápidamente a ellos.
De la misma manera, el conocimiento tiende a ser simple, esto es, cuando
las características del producto no requieren conocimientos sumamente
especializados, lo que permite su racionalización en tareas sencillas de manera de
poder realizar producciones masivas y seriadas. Las empresas de producción en
serie son las más representativas de este tipo estructural, si bien este tipo de
configuración no se limita sólo a este tipo de organizaciones privadas grandes o de
fabricación, y a que también es posible encontrarla en pequeños talleres de
fabricación, en empresas de servicios (bancos, seguros, hoteles), en empresas
minoristas. Cabe consignar que ante la automatización del núcleo de operaciones
(reemplazo de mano de obra directa por máquinas que realizan ese mismo trabajo)
cambian las condiciones de este tipo estructural, y a que desaparecería una de sus
principales características: trabajo estandarizado, rutinario y repetitivo realizado por
personas.
Otro aspecto contingente que caracteriza a este tipo de estructura es la
posibilidad que se vea sometida a control externo, lo que provoca en su interior una
alta centralización y una desarrollada formalización, porque no sólo su trabajo es
rutinario y repetitivo sino, fundamentalmente, porque todo lo que tienen que hacer
(atención de clientes, contratación de personal, compras de bienes), tiene que ser
justo y equitativo, de allí la proliferación de normas y reglamentos que definen su
actuación. Esta característica explica el porqué las organizaciones que se
desempeñan en el negocio del control (prisiones, policías, oficinas recaudadoras de
impuestos) adoptan este tipo de estructuración.

356
 Figura 7.4: Una empresa industrial
Fortalezas y debilidades
Una de sus fortalezas más evidentes es la utilización que realiza del principio
de especialización, y a que cuando las tareas pueden ser racionalizadas de tal manera
que se traducen en operaciones sencillas y repetitivas a ser realizadas por personas
en un ajuste preciso y consistente, la burocracia mecánica es la única forma
estructural más eficiente. Por esto están diseñadas para realizar producciones en gran
escala a bajos costos, en función de la desarrollada habilidad adquirida por sus
integrantes (debido a la alta especialización con que realizan sus trabajos) y de la
posibilidad de operar obteniendo economías de escala. Como toda construcción
maquinal, la burocracia mecánica es fácil de controlar y es precisa y eficiente en su
funcionamiento (aunque sólo para lo cual fue creada, de allí que cuando se producen
cambios en su entorno, no le resulta fácil su adaptación).
Gracias a las burocracias mecánicas los mercados de productos y servicios
han podido masificarse, poniendo a disposición de los consumidores bienes a precios
accesibles.
Desde el punto de vista interno de funcionamiento de la estructura, la

357
burocracia mecánica provee a los gerentes especialistas gran control sobre las
funciones a su cargo debido a la homogeneidad de las tareas realizadas en cada
unidad, y del poder de que disponen al estar gran parte de éste, centralizado en esos
niveles.
Pero de las mismas ventajas que este tipo de estructura tiene, surgen las
debilidades que la aquejan. En primer lugar, si bien la analogía con elementos
mecánicos permite explicar la eficiencia de su funcionamiento, de hecho las
organizaciones están formadas por seres humanos que no encuentran, en este tipo de
estructuras, posibilidades de desarrollo y consideración de sus problemas. Los
trabajos repetitivos y rutinarios, altamente especializados en su dimensión horizontal
y vertical, pueden llevar a la alienación de quienes los desarrollan. El conflicto que
surge de la necesidad humana de may or realización personal en el trabajo, genera
en las personas respuestas disfuncionales (ausentismo, alta rotación en los empleos,
trabajo descuidado, huelgas) y no encuentra soluciones en este tipo de estructuras, y a
que no están preparadas para la solución de conflictos, sino para la obtención de
resultados, esto es, los trabajos hay que realizarlos tal como fueron diseñados a pesar
de las personas.
En segundo lugar, ese gran poder dado a los gerentes especialistas, provoca
en la estructura grandes problemas de coordinación, y a que cada responsable de
cada unidad, va asumiendo objetivos propios (los de “su” área) como el elemento
más importante a obtener, de manera que todo lo que esté fuera de los elementos de
su sector, pasa a tener una importancia menor. De esta manera, se generan
verdaderas estructuras de “reinos”, donde sólo pasa a tener importancia aquello que
sucede dentro de cada sector. Así, resulta muy difícil la conformación de una
estrategia común, de un patrón integrado de comportamiento, de un espíritu de
colaboración en la obtención de los objetivos organizacionales.
Bajo estas condiciones, cuando surge un problema entre sectores, se recurre
a la vía jerárquica para llegar a una posición de supervisión común entre ellos que
además tenga una visión general del problema, de manera que allí se resuelva el
conflicto. Esto provoca una gran lentitud en la resolución de los problemas y en la
toma de decisiones, además de situar muy lejos de la acción el lugar de decisión.
Si bien la burocracia mecánica resulta eficiente en la producción de grandes
volúmenes de de bienes a bajo costo, cuando los mercados que atiende la
organización se diversifican, la estructura pierde eficiencia y a que la alta
especialización, la toma de decisiones en niveles altos alejados de los problemas y la
falta de coordinación entre sectores, la transforma en rígida y poco adaptable como
para tratar con diferentes mercados, que requieren acciones y respuestas rápidas y
adecuadas a las características propias de cada uno de ellos.
La forma divisional
Cuando las organizaciones se diversifican actuando en mercados diferentes
mediante la presentación de productos distintos en cada uno de ellos, la forma
burocrática mecánica pierde eficiencia ante la complejidad de la situación.
Fundamentalmente, porque surge la imposibilidad de controlar el desempeño

358
aportado por cada producto o línea de producto, puesto que existe gran dificultad para
medir los costos fijos e indirectos de las estructuras compartidas por todos los
productos. Si no hay posibilidades de determinar el grado de aportación de utilidades
de cada producto, no se está en condiciones de administrar eficazmente el portafolio
de negocios, teniendo la imposibilidad de determinar aquellos productos que conviene
impulsar su venta, como aquellos que conviene dejar de ofrecer.
Para poder responder adecuadamente a estas condiciones, la forma
estructural adecuada es la divisional o descentralización federal (Drucker, 1978), en
la cual una organización se divide en un conjunto de unidades independientes,
semiautónomas, integradas en su conjunto a través de una estructura administrativa
central. Estas unidades de la línea media que se denominan divisiones o unidades de
negocios se integran dentro de una misma organización a través de un sector que las
reúne, denominado cuartel central o sede central. Esta condición provoca que la
forma divisional no se presente como una estructura integrada sino como una
estructura sobrepuesta, y a que las divisiones que contiene tienen a su vez su propia
estructura (que tiende a presentarse may oritariamente bajo la forma de una
burocracia mecánica). Si bien cada una de estas divisiones parece ser un negocio
independiente, por supuesto que no lo son. Existe una central que le otorga identidad a
la organización y la diferencia de lo que podría ser una colección de negocios
independientes.
Principales características de las variables de libre selección
En esta forma estructural los recursos se organizan a través de la agrupación
sobre la base del mercado para cada una de las divisiones, las que atienden
exclusivamente a un mercado, realizando para esto sus propias actividades de
compra, fabricación, venta y administración. Esta posibilidad de que las unidades
dirijan los negocios de forma casi autónoma, realizando todas las actividades
operativas necesarias, permite que las diferentes unidades puedan actuar sin
necesidad de coordinar sus acciones entre sí.
Este funcionamiento le otorga a los responsables máximos de estas unidades
el poder necesario para tomar las decisiones correspondientes a sus propias
operaciones. De allí que suele identificarse a este tipo estructural como
“descentralizado”, aunque en verdad sólo se delegan del cuartel central los aspectos
que se requieren para manejar la unidad en los aspectos operativos. No obstante, los
gerentes de estas divisiones tratan de conservar mucho de ese poder delegado por el
cuartel central, reteniendo para sí la may or cantidad de decisiones que la unidad
deba tomar.
El cuartel central permite que las divisiones adopten este funcionamiento
casi autónomo puesto que, a posteriori de la acción, realizará el control de los
resultados que hay an obtenido. Vale decir que las divisiones son administradas por
objetivos en términos de desempeño que deben obtener, de manera tal que la
coordinación, supervisión y control que la casa central realiza sobre ellas se basa en
la normalización de los resultados que se esperan obtener, para lo cual implementa
un desarrollado sistema de control del rendimiento. Este mecanismo de coordinación

359
de las divisiones provoca que el ámbito de control del ápice estratégico pueda ser
bastante amplio.
La conjunción de los elementos de diseño analizados hasta el momento
determina la estructura básica: “unidades formadas a base de los mercados en la
parte superior de la línea media, descentralización paralela vertical a dichas unidades
(pero no necesariamente dentro de ellas) y uso de la normalización de los outputs de
las mismas mediante sistemas de control del rendimiento, para que la sede central
pueda ejercer su control sobre las divisiones. Éstas forman una configuración ideal.
La agrupación de unidades a base del mercado permite la autonomía de las
divisiones, fomentándose así la descentralización hacia las mismas y permitiendo
además una fácil identificación de sus outputs, que pueden coordinarse acto seguido
mediante los sistemas de control del rendimiento” (Mintzberg, 1998).
Por todo esto la forma divisional tiene la tendencia a dirigir las estructuras de
sus divisiones (aun cuando la tendencia natural de la estructuración de la división sea
otra) bajo la forma de burocracias mecánicas: éstas son las que más se prestan a la
determinación de un resultado concreto, y a que sus resultados pueden normalizarse
y, por ende, aplicarse sobre ellos controles de rendimientos (ninguna de las otras
formas estructurales se prestan con tanta facilidad al establecimiento de normas de
desempeño). Independientemente de la circunstancia que las divisiones se presenten
mínimamente acopladas entre sí, en su interior se presentan como un solo sistema
integrado, orientado bajo un solo conjunto consistente de objetivos los que, por otro
lado, deben estar traducidos en medidas cuantitativas.
De esta manera al cuartel central le cabe (dentro de la clara división del
trabajo entre éste y las unidades) ejercer el control del rendimiento. Alejado de la
necesidad de supervisar, coordinar e impulsar el trabajo operativo, la alta dirección
puede ocuparse de los aspectos que le permiten otorgar a la forma divisional su
propia característica de funcionamiento.
Teniendo en claro que las divisiones tienen el poder necesario para poder
gestionar sus propias unidades, actuando sobre las operaciones y determinando las
estrategias que les permitan operar en los mercados donde se encuentran, el cuartel
central ejercerá el poder organizacional sobre aspectos bien definidos.
Uno de los poderes principales que se desarrollan en el cuartel central es la
determinación de la estrategia corporativa global de producto/mercado, que se
traduce en la determinación de la cartera de negocios en la cual operará la
organización. Para esto la sede central define los mercados en los que le interesa
actuar, para lo cual creará o comprará una división, así como podrá vender o cerrar
divisiones que no se ajusten a esa estrategia de producto/mercado.
Un segundo poder que retiene el cuartel central es el control de la
distribución de ciertos recursos fundamentales. Uno de ellos, el financiero, implica
que la sede central es la receptora natural de todos los fondos obtenidos por las
divisiones, los que luego serán suministrados o invertidos en las divisiones que la
central crea conveniente independientemente de qué división los hay a generado,

360
como también podrán ser utilizados para la adquisición o desarrollo de nuevas
unidades.
Otro de los recursos fundamentales que maneja la sede central es la
asignación de personal a las divisiones, y a que es responsable de la sustitución y
nombramiento de los directivos de las divisiones, puesto que éstos son un recurso de
toda la empresa y no de una determinada división.
La forma divisional exige controles centralizados y normas comunes de
medición, de manera que otro de los poderes reservados al cuartel central es,
precisamente, el diseño del sistema de control del rendimiento de las divisiones. De
los datos que surjan de éste, se evidenciará qué división está cumpliendo con el
resultado previsto y cuál no. El cuartel central podrá, en este último caso, intervenir
directamente sobre la división, a través de la supervisión directa que ejerce sobre los
gerentes divisionales.
Por último, el cuartel central brinda a las divisiones un conjunto de servicios
de apoy o comunes, tanto correspondientes a actividades de la tecnoestructura como
al staff de apoy o, los que en algunos casos pueden encontrarse dispersos en las
unidades (investigación y desarrollo, asesoría legal, relaciones públicas, auditoria).

Figura 7.5: La forma divisional

Variables situacionales
El ambiente al que responde este tipo de configuración no difiere demasiado
del que se presenta en las burocracias mecánicas, y a que de hecho, las divisiones
están agrupadas bajo esa tipología estructural. Lo que realmente diferencia al
ambiente es la diversidad de mercados, y es lo que lleva a una organización a
adoptar este tipo de configuración. Una organización que debe enfrentarse a un
mercado integrado no necesita partirse en entidades semiautónomas; cuando los
mercados son diferenciados, se posee un incentivo para crear una unidad que tenga
que operar en cada uno de ellos. “Hay tres clases principales de diversidad de
mercados (producto y servicio, clientes y región). En teoría, las tres pueden llevar a
la divisionalización. Pero cuando la diversificación se basa en la variación de clientes
o regiones en oposición a la de productos o servicios, a menudo la divisionalización

361
resulta ser incompleta. Con idénticos productos o servicios en cada región o para
cada grupo de clientes, se fomenta el que la central mantenga el control de ciertas
funciones críticas para asegurar unos estándares comunes de operaciones para todas
las divisiones. Y eso reduce seriamente la autonomía de las divisiones y conduce así
a una forma de divisionalización menos completa” (Mintzberg, 1989).
Respecto del tamaño, Drucker (1978) sostiene que la forma divisional fue
diseñada como respuesta a un problema de tamaño, y a raíz del deterioro que se
produce en las estructuras funcionales cuando superan un determinado tamaño
mediano. Cuando una organización crece en su mercado (realizando incluso
integraciones verticales hacia atrás -con sus proveedores- o hacia delante -con sus
clientes) y no le queda más mercado por ganar, comienza un proceso de
diversificación que la lleva a la divisionalización. Llegado a este punto, no hay duda
respecto de la relación entre el tamaño y la forma divisional. De la misma forma la
edad está vinculada con esta forma estructural, y a que en organizaciones maduras, la
expansión de los mercados tiene su límite, lo que lleva a las mismas conclusiones que
con respecto al tamaño.
Con relación al sistema técnico, es necesario que el de cada división pueda
estar independizado del de otras divisiones. Cuando el sistema técnico impide su
separación en cada unidad (por ejemplo, en el caso de las grandes acerías o en los
productores de aluminio) la organización tiende a no diversificar sus líneas de
productos.
Finalmente, el poder es un elemento que le otorga a la forma divisional
rasgos diferenciados, representado en los directivos de las unidades que fomentan el
crecimiento, la diversificación y la divisionalización, a fin de que sus puestos
adquieran may or relieve dentro de la organización.

362
 Figura 7.6: Organigrama de una empresa manufacturera divisionalizada
Fortalezas y debilidades
Una de las ventajas de la forma divisional es la eficiente asignación del
capital organizacional, y a que al tener centralizadas las decisiones de inversión, el
cuartel central puede elegir en qué mercados (divisiones) invertir, en cuáles dejar de
operar, de qué divisiones absorber fondos y a cuáles asistir financieramente.
El desarrollo de los administradores representa otra importante ventaja, y a
que esta forma estructural es la única que permite la temprana preparación y prueba
de las personas encargadas de las divisiones, con vista a la asunción de
responsabilidades de la dirección superior. La circunstancia de que el cuartel central
rote a los directivos por las diferentes divisiones es funcional a esta preparación para
ocupar, a posteriori, puestos relevantes en la dirección superior.
En tercer lugar, es la que mejor permite diversificar los riesgos, y a que al
operar en diferentes mercados, reduce la posibilidad de que la suerte de la
organización se encuentre atada a los avatares propios de un solo mercado.
Por último, la forma divisional es estratégicamente sensible, y a que permite
que mientras las divisiones ajusten sus eficientes actuaciones burocráticas, el cuartel

363
central puede decidir sobre la cartera estratégica de negocios. Cada gerente
divisional se encuentra cerca del lugar donde deben tomarse las decisiones, y esto
permite que su acción esté orientada al desempeño de su unidad, reaccionando
rápidamente ante las situaciones que se presenten, lo que permite que los clientes se
sientan mejor atendidos. En tanto el cuartel central, al no tener que ocuparse de las
cuestiones operativas, puede dedicarse totalmente al análisis de la marcha de la
organización.
Los aspectos débiles de la forma divisional también se presentan en cantidad.
En primer lugar, existe la duplicidad de recursos y actividades que produce un
aumento en los costos de la organización y una reducción de su eficiencia. Por
ejemplo, cada división puede contar con un servicio legal, o con un departamento de
investigación y desarrollo, los que si se encontraran centralizados, tendrían un costo
de funcionamiento mucho menor.
En ocasiones, se provocan problemas de coordinación cuando el personal de
una división no se puede transferir a otra, en función de la fuerte diversidad de los
mercados en que operan (por ejemplo, divisiones que se dediquen a petroquímica,
servicios informáticos y productos textiles).
Otra debilidad se expresa en el equilibrio que debe mantenerse en la
autoridad delegada a los gerentes divisionales, y a que es factible encontrar
situaciones donde los directivos de la casa central, retengan parte del poder que
debiera ser delegado a las divisiones, centralizando decisiones del desarrollo de la
estrategia de mercado/producto propias de cada unidad. Esto genera un resentimiento
en los directivos divisionales, los que pueden sentir que poseen menos autoridad que
responsabilidad.
Finalmente, este tipo de estructuración puede generar conflictos entre las
divisiones, en circunstancias en las cuales entre ellas se verifican ciertas
vinculaciones. Por su marcada tendencia a la obtención de resultados concretos
medidos en pautas específicas de desempeño, las divisiones no encuentran grandes
incentivos para la cooperación entre ellas. Este aspecto se agrava cuando ciertos
servicios de apoy o comunes a todas o varias divisiones, son ubicados dentro de una
división determinada.
La burocracia profesional
En la actualidad, para la producción de bienes o servicios, numerosas
organizaciones requieren de personas que posean cada vez más especialización en
sus conocimientos. Existen ejemplos que son evidentes: universidades, hospitales,
estudios de abogados, empresas consultoras, escuelas. Esto ha generado la creación
de organizaciones que requieren el trabajo de personal especializado para la
producción de bienes o servicios normalizados, que dependen de personas que
dominan habilidades y conocimientos específicos, circunstancia que a su vez les
proporciona una gran libertad y autonomía para realizar sus trabajos.
De esta manera se obtiene un núcleo de operaciones donde los
comportamientos son predecibles, normalizados, a pesar de que se desarrollen
trabajos complejos, los que por poseer esa característica le transfieren a quienes los

364
realizan, un gran control y dominio sobre sus actividades, de manera que si bien la
organización puede ser burocrática (especialmente por la normalización de sus
resultados) es a su vez descentralizada. Como los trabajos son tan especializados que
requieren de personas que se hay an preparado profesionalmente para realizarlos, la
supervisión que se puede ejercer es mínima, por esto es que se confía en la
estandarización de los conocimientos y habilidades como mecanismo de
coordinación, supervisión y control.
Principales características de las variables de libre selección
Las burocracias profesionales necesitan contar en su núcleo de operaciones
con personas altamente capacitadas y preparadas para la realización de trabajos que
resultan sumamente complejos y que requieren mucho conocimiento para su
realización. La preparación de estas personas, generalmente profesionales, se realiza
en instituciones especializadas de formación, previamente a su ingreso a las
organizaciones.
Cuando una organización contrata a uno de estos profesionales, y en función
de las características de los trabajos realizados, le confiere un gran poder y control
sobre sus propias tareas, de modo que devienen posiciones que poseen una alta
especialización horizontal pero una considerable ampliación vertical. Como las tareas
a realizar son sumamente complejas, la organización confía en la estandarización de
los conocimientos, habilidades y destrezas para lograr la coordinación entre sus
integrantes. Si bien los conocimientos se encuentran racionalizados y normalizados,
su complejidad garantiza que recaiga en estos profesionales una considerable
autonomía en su realización.
El control sobre las actividades que tienen estos profesionales significa que
pueden realizar un trabajo relativamente independiente del de sus colegas pero
íntimamente relacionado con sus clientes, con los cuales tienen un trato personal y
directo, sin intermediarios: el médico con sus pacientes, el maestro con sus alumnos.
El profesional, a través de su formación inicial y su posterior capacitación,
cuenta con una internalización de normas que benefician al cliente y permiten la
coordinación con sus colegas. Pero a diferencia de la burocracia mecánica que
determinaba sus propias normas de estandarización (mediante el trabajo de la
tecnoestructura), las burocracias profesionales delegan esa función en los organismos
de formación profesional y de regulación de la actividad profesional, vale decir, en
asociaciones que se encuentran fuera de su propia estructura y sobre las cuales no
ejerce (generalmente) ninguna influencia. Estos organismos determinan normas
universales que son impartidas a los futuros profesionales durante su formación, y
que luego forman parte del comportamiento propio de cada profesional en el
desempeño de sus actividades. Por lo tanto, al no tener supervisión directa de sus
trabajos, el control sobre los profesionales surge en forma indirecta, a través de las
organizaciones que regulan el trabajo de las profesiones.
Como los conocimientos que necesitan los profesionales para realizar su
trabajo son sofisticados pero plenamente racionalizados, adquieren características de
estabilidad. Por lo tanto, para comprender cómo funciona este tipo de organizaciones

365
en su núcleo de operaciones, “resulta útil concebirla como un repertorio de
programas normativos –en realidad, el conjunto de habilidades que están dispuestos a
utilizar los profesionales– que se aplican a situaciones predeterminadas, denominadas
contingencias, que también están normalizadas. Se trata de un proceso de
encasillamiento. En este sentido, el profesional tiene dos tareas básicas: 1) categorizar
la necesidad del cliente de acuerdo con una contingencia, indicando así el programa
normativo que habrá que utilizar, tarea denominada diagnóstico, y 2) aplicar o
ejecutar dicho programa” (Mintzberg, 1998).
De acuerdo a la descripción realizada hasta este punto, queda claro que el
núcleo de operaciones representa en este tipo de organizaciones, su parte central (y
de alguna manera, la única plenamente desarrollada, y a que sólo el staff de apoy o
presenta un cierto desarrollo, estando orientada su actuación a la prestación de
servicios al núcleo de operaciones).

Figura 7.7: La burocracia profesional

Variables situacionales
Un aspecto interesante que presentan las burocracias profesionales es el
relacionado a la formación de la estrategia, y a que en este tipo de organizaciones
cambia el sentido de ser una sola pauta integrada de decisiones comunes a toda una
organización. Como cada profesional cuenta con una gran autonomía y libertad,
puede plantearse una estrategia propia de actuación (elección de determinados
clientes, determinación de los métodos a utilizar), la que estará condicionada por las
normas y las habilidades que ha internalizado durante su formación. Es por eso que
se plantea la situación de que este tipo de organizaciones tienen determinadas sus
estrategias, hasta cierto punto, por las organizaciones profesionales que norman y
regulan la actuación profesional.
Las organizaciones pueden pretender establecer sus propias estrategias las
que, sin embargo, estarán influenciadas por el resultado acumulativo a través del
tiempo, de las iniciativas o proy ectos de los profesionales que las integran: compra de
un nuevo equipo de diagnóstico en un centro médico; desarrollo de una nueva carrera
de posgrado en una universidad; creación de un departamento de litigios familiares
en un estudio de abogados.

366
 Con relación al ambiente, éste se presenta lo suficientemente estable como
para que los conocimientos y destrezas aplicados puedan definirse y normalizarse, a
pesar de ser conocimientos sumamente complejos que requieren de muchos años de
preparación para poder ser aplicados correctamente. A su vez, el sistema técnico se
presenta como poco regulador, poco sofisticado y poco automatizado. De esta
manera se produce una combinación de conocimientos muy complejos con
instrumentos muy sencillos que permiten aplicar esos conocimientos (por ejemplo, el
bisturí del cirujano, la pinza del dentista).

367
368
 Figura 7.8: Organigrama de un instituto de formación en biotecnología
Fortalezas y debilidades
La fortaleza de la burocracia profesional es que puede realizar trabajos
especializados y complejos (que requieren el conocimiento y habilidades de
profesionales) con la misma eficiencia relativa con la que actúa la burocracia
mecánica. Son organizaciones que generan tranquilidad a los clientes que se acercan
a ellas, y a que otorga seguridad en su accionar por la permanente repetición en sus
trabajos, de sus conocimientos y habilidades.
Por otro lado, permite satisfacer necesidades básicas de los profesionales
que en ellas actúan: autonomía en la realización de los trabajos y colaboración entre
colegas, depositando un gran poder en ellos; tan es así que esta autoridad
descentralizada le confiere características democráticas a la estructura. Estos
elementos generan una gran satisfacción en el desempeño de las tareas, lo que
aumenta el grado de motivación de sus participantes.
A su vez, la autonomía que gozan los profesionales, les permite que puedan
perfeccionar sus habilidades y conocimientos, al poder aplicarlos intensivamente e
intercambiar experiencias con otros colegas.
Pero el hecho de que no existan prácticamente controles por fuera de los
ejercidos por los organismos reguladores de las profesiones, lleva a que este tipo de
configuración presente algunas zonas vulnerables. Así, al igual que en las burocracias
mecánicas, se presentan graves problemas de coordinación entre los mismos
profesionales, los que suelen buscar sus propios objetivos estrechos, suboptimizando
los intereses de otras funciones y de la organización en general. El proceso de
encasillamiento genera muchos problemas al presentar situaciones que sólo pueden
ser resueltas a través de la coordinación entre sectores diferentes, esto es, esta
estructura tiene poca flexibilidad para resolver situaciones que no se pueden
encasillar en los conocimientos normalizados que realiza.
Otra circunstancia de debilidad se presenta en la total libertad que el
profesional tiene en su relación con el cliente, y a que al no existir controles directos
sobre las actuaciones, la burocracia profesional poco puede hacer frente a
profesionales que no ejerzan adecuadamente su profesión (el proceso de selección
puede ser aquí un elemento determinante en este sentido). Como las normas
profesionales son, en esencia, las que proveen el control sobre las actuaciones de los
profesionales, pueden manifestarse actitudes imprudentes, desatención de tareas o
incompetencias en el desempeño, sobre las que no existe posibilidad de detección
inmediata.
Por último, las burocracias profesionales son poco propensas a realizar
innovaciones, y a que para ello haría falta un gran compromiso de colaboración y
cooperación. Además, “al igual que la burocracia maquinal, la burocracia
profesional es una estructura inflexible, adecuada para la producción de sus outputs
normalizados pero inadecuada para adaptarse a la producción de otros nuevos. Todas
las burocracias están concebidas apoy ándose en entornos estables; son estructuras de
rendimiento, diseñadas para perfeccionar los programas correspondientes a

369
contingencias predictibles; no son estructuras de solución de problemas, diseñadas
para crear programas nuevos para necesidades que nunca hay an surgido
anteriormente” (Mintzberg, 1998).
Estructura matricial
También conocida como estructura por proy ecto o estructura en malla
representa, tal como pudo observarse en el capítulo anterior en el continuo de
relaciones laterales presentados por Galbraith (1980), una superposición en una
misma estructura de dos bases de agrupación, que sean capaces de contener todas las
interdependencias posibles: por mercado y funcionales. En consecuencia, es normal
encontrar la combinación entre una estructura departamentalizada en forma
funcional, a la que se le solapa otra con base a mercado, que normalmente responde
a la concreción de algún proy ecto.
Así, la organización puede acceder a la fortaleza de la departamentalización
funcional que reside, justamente, en la posibilidad de reunir en un mismo sector a los
especialistas permitiendo hacer un uso eficiente de los recursos, y a que la cantidad
de especialistas necesarios se reduce y, además, se comparten los recursos físicos.
Pero esta base de departamentalización tiene la debilidad que surge de lo dificultosa
que resulta la coordinación de las diferentes actividades realizadas por los
especialistas funcionales, a fin de integrarlas dentro de una secuencia que permita su
terminación a tiempo y dentro de presupuesto. En cambio, la departamentalización
con base en el mercado facilita la coordinación entre los especialistas en función de
una clara determinación de las responsabilidades relacionadas con la base elegida
(por ejemplo, un determinado producto), pero duplica las actividades y los costos.
Con la estructura matricial la organización trata de cubrir todos los frentes a
un mismo tiempo utilizando para esto ambas formas de agrupamiento obteniendo, de
esa forma, los beneficios que surgen del agrupamiento funcional de las actividades,
con el desarrollo de proy ectos basados en mercado. En consecuencia, resulta una
estructura con una alta sensibilidad a los mercados y a la tecnología (Volpentesta,
2000).
Principales características de las variables de libre selección
El nombre de estructura matricial responde a su representación gráfica
como matriz de doble entrada donde, por lo general, las columnas representan a la
jerarquía funcional y las filas a las relaciones laterales de coordinación y autoridad,
surgidas de proy ectos específicos. La figura 84 muestra una típica conformación
funcional en la cual se presentan diversos proy ectos. Cada posición sometida a esta
forma estructural reporta a un administrador funcional o de línea (su jefe jerárquico)
así como también a un jefe de proy ecto o producto. Esta circunstancia provoca que
la cadena de autoridad se fragmente, dando lugar a una naturaleza dual de la
influencia que provoca un debilitamiento de la unidad de mando, y a que se verifica
que los directivos de línea y los directivos de proy ectos tienen, en numerosas
ocasiones, facultades de toma de decisiones sobre iguales aspectos.

370
 Figura 7.9: Estructura matricial
Esta particularidad surge de la necesidad que tienen las organizaciones de
hacer a alguien responsable de la obtención de determinados resultados (directivo de
proy ecto), para lo cual deberá dotarlo de poder formal. Por ejemplo, cuando una
empresa que fabrica aceites comestibles desea poner al frente de cada producto a un
responsable, puede organizar la estructura en divisiones integradas (producción,
comercialización, investigación y desarrollo) por productos. De esta manera el jefe
divisional será el responsable directo. Pero en aquellas situaciones donde por razones
tecnológicas y /o económicas no sea posible establecer una división separada para
cada producto (esto es, la empresa continúa con su departamentalización funcional a
la que se superponen las diferentes líneas de producto), la única manera de lograr la
responsabilidad por los resultados es dotando de autoridad a los responsables de
productos. Si este jefe de producto no tuviese autoridad formal no tendría
posibilidades de influir sobre los departamentos funcionales a fin de que éstos
desarrollen actividades relacionadas con su proy ecto. Sólo se limitarían a ser
espectadores e informantes de las decisiones de los jefes funcionales.
Estas características estructurales definen a organizaciones que, utilizando los
beneficios de un agrupamiento funcional (con toda la carga de formalización y

371
complejidad que esto significa), explotan la posibilidad de desarrollar proy ectos
basados en mercado, pero con una fuerte apoy atura en los conocimientos y a
establecidos y asimilados por la organización. Como la may or parte de estos
agrupamientos se apoy an en la departamentalización funcional, la existencia de
elementos formales, disposiciones, reglas y normas, predisponen a sus integrantes a
la obtención de eficiencia en sus actividades, de modo que si bien se pueden
desarrollar proy ectos específicos, éstos no poseen características innovadoras como
los que se pueden encontrar en una variedad de este tipo estructural (en la forma
adhocrática). Los proy ectos buscan la combinación novedosa de saberes y a
constituidos, de forma tal que los criterios de eficiencia se mantienen consistentes
considerando, además, que uno de los factores que definen la utilización de este tipo
estructural suele ser la disponibilidad de recursos limitados. Cuando la innovación en
situaciones complejas es lo que se privilegia, la eficiencia es un parámetro que
pierde relevancia.
Según Mintzberg (1998) pueden distinguirse dos tipos de estructuras
matriciales. Una es de carácter permanente, donde se verifica que las
interdependencias permanecen de manera más o menos estables, lo que lleva a que
también permanezcan estables las unidades y las personas implicadas. Tal sería el
caso del ejemplo anterior de la empresa productora de aceite, donde los negocios
(diferentes productos o líneas de productos) permanecen durante mucho tiempo en la
organización (adoptando la característica de programas rutinarios).
La forma variable de la estructura matricial está básicamente orientada al
desarrollo de proy ectos (considerados como acontecimientos que se manifiestan por
única vez, en los que los outputs son diferentes en cada ocasión), de manera que las
interdependencias y las personas (con la orientación basada en mercado), cambian
de situación en forma frecuente. En esta última variante los equipos para el trabajo
de proy ectos (formados sobre la base de mercado) son agrupados en forma
diferente para cada proy ecto en especial, si bien sus integrantes no dejan de provenir
de unidades funcionales donde están agrupados por funciones homogéneas sobre la
base de la realización de sus actividades cotidianas.
Variables situacionales
De acuerdo al esfuerzo que se debe realizar en la coordinación de las
relaciones laterales con las áreas funcionales debido a la may or complejidad que
esto genera, y unido a la necesidad que surge de resolver conflictos y diferencias
mediante el ajuste mutuo entre los directivos de línea y de proy ecto, cabe suponer
que esta tipología estructural es factible encontrarla en organizaciones adultas.
Esta estructura habilita a la organización a actuar en mercados diversificados
al tener la posibilidad de ofrecer diferentes productos. Dada su combinación
funcional y de mercado, permite afrontar ambientes cambiantes, sujetos a
incertidumbre, pudiendo ofrecer con economías de escala sus productos los que, por
otro lado, no pueden ser demasiados.
El tamaño necesariamente debe ser de mediano a grande, y a que tiene que

372
tener un volumen de actividad que justifique la diferenciación horizontal que
presenta.
Fortalezas y debilidades
Es una estructura adecuada cuando se tienen muchas actividades complejas
e interdependientes, y a que tiene gran capacidad para facilitar su coordinación
conjunta. El contacto directo y permanente entre diferentes especialistas permite
mejoras en la comunicación y más flexibilidad de respuesta, y a que la vinculación
lateral y vertical permite que los integrantes de las unidades funcionales dejen de
considerar su área como lo único importante enfocándose adecuadamente en los
objetivos organizacionales generales.
Otra ventaja es la más eficiente asignación de recursos, los que al
presentarse limitados, deben ser utilizados de la mejor forma, tal como la actuación
de los especialistas respondiendo tanto a cuestiones funcionales como de mercado,
circunstancia que lleva al aprovechamiento de las economías de escala actuando
rápidamente frente a los cambios del contexto. De esta manera, se cuenta con un
medio efectivo que permite equilibrar las exigencias de los demandantes en cuanto a
los requisitos de los productos, con las necesidades de eficiencia económica de la
organización.
Las debilidades surgen de muchos de los aspectos ventajosos. Así, cuando se
cuenta con más de un superior, se produce un cierto grado de tensión que surge de la
ambigüedad que provoca la falta de unidad de mando. Como en ocasiones no queda
en claro quién depende de quién, se producen conflictos que se expresan en disputas
respecto del reconocimiento de méritos o del cumplimiento de objetivos.
También pueden presentarse problemas cuando se pierde el equilibrio de
poder entre los directivos de línea y los directivos de proy ecto, que podría retrotraer
a la estructura hacia una jerarquía de mando única, con la consiguiente pérdida de
las ventajas de la estructuración matricial. Y aún cuando el equilibrio de autoridad
formal se mantuviera (y no surgieran luchas de poder), si los directivos no tienen la
capacidad de solucionar los muchos problemas que se presentan por medio de la
adaptación mutua (que representa un tiempo muy alto dedicado a reuniones), la alta
dirección vería sumamente recargado su trabajo, quitándole tiempo para sus labores
específicas.
Por último, esta estructura requiere de personas que tengan una amplia
formación y una desarrollada capacidad para el trabajo en equipo. Esta
circunstancia provoca que, por un lado, la cantidad de directivos que son necesarios
para el funcionamiento de la organización sea may or que en otros tipos estructurales,
encareciendo su costo. Por otro lado, la cantidad de comunicaciones que se deben
establecer para llegar a esa cantidad may or de personas, también encarece el
funcionamiento de estas estructuras.
La adhocracia
Cuando una organización tiene como objetivo la realización de una
innovación sofisticada de la cual (fundamentalmente) no existen antecedentes, va a
requerir la combinación de expertos provenientes de distintos campos, a los que va a

373
tener que disponer formando equipos multidisciplinarios de proy ectos ad hoc que
funcionen sin impedimentos (ad hoc: voz latina que significa “que conviene” o “a tal
fin u objeto”). Si bien en ocasiones este tipo de configuración puede llegar a adoptar
una agrupación basada en la forma matricial, se la especifica separadamente y a que
adopta características propias, tales como la “obligación” de generar innovaciones
complejas y sofisticadas que, partiendo de conocimientos o saberes y a establecidos,
representan formas totalmente diferentes de combinación y de resolución. Su misión
es el abordaje de situaciones únicas, para lo cual los aspectos contingentes que se van
sucediendo a medida que se avanza en la obtención de los objetivos, representan
motivos que habilitan cambios tanto operativos como estratégicos, situación que
sumada a la posibilidad de ofrecer respuesta a ambientes complejos y cambiantes,
se traduce en una estructura muy orgánica. Son ejemplos de este tipo de
estructuración: empresas de equipos de consultores; agencia de publicidad creativa;
productor de prototipos de ingeniería; empresas de exploración aeroespacial.
Principales características de las variables de libre selección
Este tipo de configuración presenta características muy particulares. En
principio, el estar netamente orientada a innovar le impone no quedar sujeta a pautas
establecidas, de modo que no puede utilizar ningún tipo de normalización para
realizar su coordinación. Para lograr su funcionamiento orgánico, flexible y auto
renovador, debe utilizar una baja y casi inexistente formalización del
comportamiento, pocos dispositivos de planeamiento y control, una floja división del
trabajo y escasa diferenciación entre unidades (si bien, en principio, para la atención
de los aspectos domésticos puede agrupar a los expertos en unidades funcionales).
Dado que los proy ectos suelen representar trabajos que se realizan por primera y
única vez, no se pueden obtener los beneficios de los trabajos repetitivos, de manera
que los antecedentes de trabajos previos suelen no tenerse en cuenta, de allí la poca
cantidad de reglas, instrucciones y disposiciones.
También presenta una alta especialización horizontal del puesto, y a que la
adhocracia debe tomar personas que tengan una profunda preparación formal de los
conocimientos, a las que luego les otorga la posibilidad de ejercer una cierta cantidad
de poder en función de la naturaleza de las decisiones que hay a que tomar. A
diferencia de la burocracia profesional, la adhocracia no puede utilizar la
normalización de los conocimientos, habilidades y destrezas para su coordinación, y a
que esto llevaría a una utilización repetida de los conocimientos, y no a su aplicación
en innovaciones.
Estos expertos son agrupados en equipos multidisciplinarios formados
alrededor de un proy ecto determinado de innovación, en donde se amalgaman los
saberes y se trasvasan los límites tradicionales de la especialización y la
diferenciación horizontal, en función de la construcción de conocimientos nuevos y
complejos. Como no es posible utilizar la normalización de destrezas, esta
configuración utiliza básicamente la adaptación mutua entre sus integrantes, de
manera que la obligación de la coordinación no recae en una sola persona sino que es
obligación de todos sus participantes.

374
 Como los equipos deben tener dimensiones reducidas para poder funcionar
por medio de la adaptación mutua el ámbito de control de los jefes es reducido,
generando una proliferación de dispositivos de enlaces laterales que tratan de
mejorar la coordinación entre los diferentes grupos.
Mintzberg (1998) reconoce la existencia de dos tipos de adhocracias: la
operativa y la administrativa. La adhocracia operativa es aquella que innova y
soluciona problemas a pedido de sus clientes, operando habitualmente sobre la base
de un contrato que establece el trabajo a realizar. “En realidad, para cada adhocracia
operativa hallamos una burocracia profesional correspondiente, que realiza un
trabajo parecido pero con una orientación limitada. Al encontrarse ante un problema
con un cliente, la adhocracia operativa inicia un esfuerzo creativo para dar con una
solución novedosa; la burocracia profesional lo encasilla para que corresponda a una
contingencia conocida a fin de poder aplicarle un programa normativo. La primera
se dedica al pensamiento divergente, ansiosa de innovación, mientras que la segunda
se inclina por el pensamiento convergente, ansiando la perfección” (Mintzberg,
1998).
La característica de esta forma estructural radica en que los trabajos
administrativos no se encuentran diferenciados de los operativos, encontrándose
además poca disparidad entre todos los integrantes, y a sean administrativos,
operativos o de las unidades de staff de apoy o (los que en esta configuración
representan un sector muy importante por su preparación).
La adhocracia administrativa, en cambio, desarrolla sus propios proy ectos
de los cuales piensa sacar provecho para sí misma. En este caso, sí se manifiesta una
separación entre el componente administrativo y el núcleo de operaciones, el que
pasa a tener una importancia menor que en la adhocracia operativa. La escisión del
núcleo de operaciones se produce para que el componente administrativo pueda
estructurarse bajo la forma de la adhocracia.
Existen diferentes formas de truncamiento del núcleo de operaciones:
cuando la organización debe operar en su componente administrativo como
adhocracia en tanto que su núcleo de operaciones debe hacerlo bajo la forma de
burocracia mecánica; cuando es posible eliminarlo completamente y contratarlo a
terceras empresas; cuando se lo automatiza de manera que sea capaz de
autogestionarse.
Las anteriores consideraciones marcan una forma estructural donde, de
hecho, se produce una débil diferenciación entre directivos, integrantes de línea y de
unidades de staff, y a que todos ellos se amalgaman en el trabajo conjunto de los
proy ectos. De esta manera, el poder de decisión no es posible encontrarlo definido en
alguna posición determinada sino que, por el contrario, fluy e hacia cualquier
participante dotado del conocimiento y experiencia que la situación requiera.
La figura 7.10 muestra la forma que adopta, donde las “partes convergen en
una masa amorfa en el centro. En la adhocracia operativa, esta masa incluy e la línea
media, el staff de apoy o, la tecnoestructura y el núcleo de operaciones. La
adhocracia administrativa incluy e a las mismas a excepción del núcleo de

375
operaciones, que se mantiene apartado en una estructura burocrática truncada,
mostrada en la sección de la línea de puntos situada debajo de la masa central. El
lector observará asimismo que el ápice estratégico de la figura también está algo
fusionado con la masa central” (Mintzberg, 1998).

Figura 7.10: La adhocracia

Como la adhocracia no necesita normalización ni formalismo, la
tecnoestructura casi no se manifiesta. Además, como todos sus integrantes (línea
media, personal de línea y staff) son profesionales expertos, no se verifican las
diferencias tradicionales entre supervisor, empleado, línea y staff conformando, en
consecuencia, un grupo central de personas que aportan sus conocimientos en
función del proy ecto que los une.
Variables situacionales
Si bien la determinación de los objetivos organizacionales se localiza en la
alta dirección, en este tipo de configuración no es posible encontrar un punto
específico donde ubicar la creación de estrategias, y a que por las características
complejas y no racionalizadas de las actividades que se realizan, la estrategia no se
expresa en una enunciación concreta puesto que se presenta como el resultado de las
diferentes decisiones que los expertos van asumiendo a medida que avanzan en el
desarrollo de sus trabajos. Estas decisiones provocan importantes cambios en las
cuestiones operativas y en las estratégicas, y son producto de confrontar con
ambientes que se presentan dinámicos a los que hay que responder con
conocimientos complejos. Estas exigencias requieren, por un lado, que la estructura
sea orgánica, y por el otro, que sea descentralizada, de manera que sus integrantes
tengan el poder de tomar decisiones en las áreas de su especialización.
Otro aspecto situacional se relaciona con su edad; una forma que se presenta
como muy inestable y poco formalizada, no puede permanecer así por mucho

376
tiempo, y a que estará sometida por sus propios integrantes, para ir adquiriendo
may or normalización (burocratización) de manera que las comunicaciones y
vinculaciones dejen de ser tan ambiguas. Por este motivo es posible encontrar esta
configuración en organizaciones jóvenes (si bien las adhocracias administrativas
pueden extender su vida más tiempo).
Uno de los motivos que puede llevar a una organización a adoptar la forma
adhocrática es la frecuente variación de los productos que debe producir; este
carácter dinámico de su vinculación con el mercado puede inclinar a la organización
a configurarse de manera tal que le permita producir cada vez un producto diferente,
como en el caso de una empresa fabricante de prototipos.
Fortalezas y debilidades
Esta configuración expresa la mejor manera de estructurar una organización
que tenga exigencias en cuanto a la generación de innovaciones sofisticadas ante
problemas novedosos, en tanto las condiciones contingentes obliguen a responder en
forma creativa y con gran capacidad de adaptación. A su vez, los expertos que la
integran, agrupados en equipos multidisciplinarios por proy ectos específicos, gozan
de gran libertad para ejercer su trabajo, que unido a la poca diferenciación que se
practica entre los sectores administrativo, operativo y de staff, representa una
distribución equitativa del poder por toda la estructura.
Por otro lado, son organizaciones ideales para el manejo de actividades
técnicas, no programadas y sumamente complejas, que requieren del concurso de
profesionales con formaciones diferentes, pero concientes de la integración que
deben hacer de su conocimiento junto al de otros profesionales, en función del
proy ecto que los ocupa. Son las más adecuadas para enfrentar los nuevos
paradigmas tecno-organizativos.
Entre sus debilidades puede señalarse que si bien es eficaz en cuanto a la
solución de problemas complejos y mal estructurados, esa eficacia se logra al precio
de su ineficiencia, medida en términos económicos. Es una estructura que si bien
puede resultar exitosa en su proy ecto en particular, no resulta competente para la
realización de acciones ordinarias, y a que la esencia de su creación es la resolución
de cuestiones extraordinarias de modo que al tener que afrontar cada vez un
problema diferente, no está en condiciones de normalizar, razón por la cual no puede
acceder a niveles de eficiencia adecuados. Esto sin contar con la necesidad que tiene
de utilizar tecnología sofisticada y conocimientos complejos, cuy a adquisición y
mantenimiento no resultan económicos.
Además de este aspecto, no resulta económica por el elevado costo de sus
comunicaciones y de su administración, dada la cantidad elevada de directivos con
que cuenta y su particular sistema de toma de decisiones.
Otro aspecto vulnerable se presenta en la sensación que experimentan las
personas que en ellas actúan, y a que la laxitud de las reglas y la difusa relación jefe-
subordinado, es fuente permanente de conflictos. No todas las personas están en
condiciones de afrontar la ambigüedad que significa trabajar en una organización
donde existe poca estabilidad y donde las vinculaciones no están claramente

377
definidas ni establecidas que, por otro lado, promueve climas competitivos (en
ocasiones agresivos) entre sus integrantes.
Estructura de red
Los profundos, irreversibles y permanentes cambios que afectan a los
mercados globales han inducido a las organizaciones que intentan participar en ellos
con adecuados niveles de productividad y rentabilidad, a adoptar nuevas formas de
estructuración que les permitan enfrentar con éxito los desafíos presentes y futuros.
La necesidad de adecuar las estrategias y la gestión a una acelerada redistribución de
los recursos organizacionales, ha generado el desarrollo de estructuraciones
reticulares que permiten que las organizaciones respondan con gran flexibilidad a las
nuevas tecnologías y a los feroces embates competitivos que se manifiestan en los
mercados.
Las estructuras de redes se presentan sumamente efectivas para tratar con
acontecimientos que exigen adaptabilidad y flexibilidad, puesto que por sus
características es posible elaborar un conjunto único de vinculaciones tanto internas
como externas para cada proy ecto particular que asuma. En tanto las burocracias
presentan como principal característica el armado de un sistema de relaciones fijas
para procesar todas las situaciones que se les presentan, las estructuras reticulares
presentan la particularidad de amoldarse a cada situación.
Si bien las burocracias fueron durante muchos años las estructuras que
permitieron conseguir altos niveles de eficiencia en la obtención de bienes y servicios
estandarizados, nunca demostraron ser capaces en la resolución de situaciones no
repetitivas, en las cuales las estructuras de redes se muestran especialmente aptas. En
esencia, la estructura de red se presenta dotada de una gran flexibilidad, con una alta
descentralización del planeamiento y el control, y con vinculaciones laterales que le
dan gran capacidad de respuesta ante las situaciones novedosas. Esto permite que sus
miembros desarrollen un alto grado de integración con la organización, y a que ni las
posiciones formales ni las divisiones funcionales son asumidas como elementos de
separación, obteniéndose en cambio fuertes relaciones interpersonales entre los
distintos grupos y en el interior de los mismos.
Principales características de las variables de libre selección
La red representa una organización pequeña, altamente centralizada, que
depende de otras organizaciones para realizar sus actividades de producción,
comercialización u otras funciones básicas. Esta pequeña organización madre se
concentra en la realización de aquellas actividades que por las capacidades y
competencias desarrolladas, justifican que se puedan integrar en el núcleo principal o
profesional de su estructura, asignando otras actividades a unidades que se
encuentran por fuera de su estructura. De esta manera se busca integrar la estrategia,
la estructura y el proceso de dirección en una red dinámica de entidades que
“orbitan” alrededor de la casa central.
Las actividades de estas otras unidades se fijan a través de convenios que
pueden estar basados en contratos de tercerización o bien en asociaciones
estratégicas, las que son coordinadas, supervisadas y controladas por la organización

378
central. Estas vinculaciones se realizan sobre la base de un horizonte temporal
extendido, lo que le otorga características de may or estabilidad y cooperación a las
mismas.
Este tipo de estructuración reconoce a la tecnología informática como uno
de sus más firmes sustentos, y a que ha permitido que estas organizaciones con
relaciones que no se expresan necesariamente en una vinculación patrimonial,
puedan establecer verdaderas “empresas virtuales” que presentan negocios diversos,
pero integrados bajo una misma lógica organizacional. En este sentido, “la red
representa un marcado contraste con las estructuras divisionales que cuentan con
numerosos niveles de administración vertical y aquellas con las que las
organizaciones buscan controlar su destino a través de la propiedad. En tales
organizaciones, la investigación y el desarrollo se realizan en casa, la producción en
plantas de fabricación propias y las ventas, así como la mercadotecnia son
desempeñadas por sus empleados. Para apoy ar todo esto, la administración tiene que
contratar personal adicional, incluy endo a contadores, especialistas en recursos
humanos y abogados. En la estructura de red, la may or parte de estas funciones son
adquiridas fuera de la empresa. Esto da a la administración un alto grado de
flexibilidad y permite a la organización concentrarse en lo que hace mejor” (Robbins
y De Cenzo, 1996).
Como consecuencia de esta desintegración vertical, los recursos humanos y
los miembros de la alta dirección se reducen, conformando la masa crítica de la
organización, esto es, aquello que realmente refleja la esencia de la organización.

379
 Figura 7.11: Estructura de red entre empresas
Si bien hasta ahora se ha hecho referencia a un tipo de estructura de red que
comprende a proveedores, distribuidores y clientes (y a sea que estas relaciones sean
estables o bien se manifiesten por algún negocio en particular), también dentro de las
organizaciones el concepto de estructura de red se hace presente, al diseñar la
organización sobre la base de las relaciones laterales y horizontales de las diferentes
actividades, dejando de lado las rígidas relaciones jerárquicas verticales. En este tipo
de organizaciones las agrupaciones responden más a los procesos y a los resultados
de ellos, que a las jerarquías formalmente establecidas.

Figura 7.12: Estructura de red en el interior de una empresa minorista

Variables situacionales
Las organizaciones que adoptan este tipo de configuración se enfrentan a

380
mercados sumamente complejos, cambiantes y turbulentos, con exigencias de
respuestas rápidas lo que las obliga a adoptar características muy flexibles de
operación. De esta manera están en mejores condiciones de satisfacer las
cambiantes demandas de sus clientes.
La conformación de verdaderas “empresas virtuales” es una herramienta
útil para enfrentar las nuevas condiciones competitivas que presentan los mercados
globalizados, altamente fragmentados, donde las altas producciones de grandes
volúmenes de producción han dejado paso a la fabricación de pequeñas series,
dirigidas a mercados cada vez más personalizados.
El tamaño parece no ser una variable relevante en la elección de este tipo
estructural, y a que por sus características se adapta tanto a pequeñas como a grandes
empresas, las que normalmente podrán hacer un may or aprovechamiento de la
configuración.
La conformación de la estrategia queda reservada a la casa central, la que
dedica la may or parte de su tiempo a la definición del sector de producto/mercado
en los que va a operar, además de realizar la coordinación, supervisión y control de
las unidades vinculadas.
Fortalezas y debilidades
La principal fortaleza de esta forma estructural reside en que permite, a las
organizaciones que la adoptan, enfrentar en mejores condiciones las nuevas
exigencias competitivas, respondiendo rápidamente a las cambiantes situaciones del
contexto, ofreciendo los productos que éste requiere y pudiendo destinar parte de sus
esfuerzos al desarrollo de nuevos productos.
Este tipo de estructuración requiere menor cantidad de capital para operar,
y a que aprovecha la aportación que en ese sentido realizan las organizaciones
integradas a la red. Esta reducida masa crítica permite que la organización concentre
todos sus esfuerzos en los aspectos realmente diferenciadores que la caracterizan.
La vinculación entre las organizaciones integradas a la red, permite el
desarrollo de actividades de aprendizaje entre ellas, generando una sinergia que
provoca la generación de beneficios compartidos may ores que los que se podrían
obtener actuando en forma independiente.
Entre sus aspectos vulnerables se encuentra la posibilidad que la casa central
vay a perdiendo la capacidad para desarrollar sus propios conocimientos, sus propias
habilidades organizativas. En este sentido, resulta crucial que la organización defina
claramente y con precisión cuáles son sus aspectos diferenciadores, de manera que
no sólo los conserve, sino que trabaje para desarrollarlos.
Cuando las integraciones entre los diferentes miembros no están definidas
adecuadamente, puede comenzar a generarse una tendencia a la rivalidad entre los
integrantes de la red. Esta circunstancia, unida a la complejidad que agrega la
diferenciación espacial de los miembros, exige de la casa central un esfuerzo may or
en la coordinación. Adicionalmente, se requiere de un adecuado programa de
desarrollo de proveedores con los cuales resulta necesario establecer normas

381
equivalentes y consensuadas de calidad de los productos brindados o de los servicios
prestados.
La organización misionera
Si bien todas las organizaciones tienen su propia cultura (su sistema propio de
valores y creencias, su forma de ver y hacer las cosas) no todas tienen desarrollada
su propia ideología organizacional (también un sistema de valores y creencias
altamente desarrollado, profundamente enraizado y compartido por sus miembros
pero que permite distinguir a una organización en particular de todas las demás
organizaciones). No siempre la ideología de una organización es tan fuerte como
para que toda su estructura se desarrolle tras ella, pero cuando eso sucede su
dirección se realiza a través de las reglas y creencias, en vez de normas y
procedimientos. En estos casos, la ideología actúa como un aglutinante que le da
sentido de integración a la persona respecto de la organización, que le da espíritu de
cuerpo, sentido de misión y que, además, permite una alta integración entre los
objetivos individuales y los de la organización, produciendo una sinergia superior que
en otros tipos estructurales. Esta circunstancia define un tipo especial de
organizaciones: las misioneras.
La ideología bajo la que se estructuran estas organizaciones misioneras,
normalmente, procede de una evolución donde, en una primera instancia, un grupo
de personas se unen tras un líder carismático que es el encargado de identificar una
misión (prestar un servicio, producir algún producto), la que se proponen alcanzar en
conjunto. El liderazgo ejercido debe fundamentarse en una genuina fe en la misión
establecida y en una dedicación honesta hacia las personas que deben llevarla a
cabo.
Una vez establecida la misión, ésta se fortalece en el tiempo a través del
establecimiento de tradiciones. Las acciones que va tomando una organización sirven
de compromiso y definen precedentes. “Los comportamientos se refuerzan a sí
mismos con el tiempo, y las acciones se infunden de valor. Cuando esas fuerzas son
potentes, la ideología comienza a emerger por propio derecho. Esa ideología está
fortalecida por historias –a veces llamadas “mitos”– que se desarrollan alrededor de
acontecimientos importantes del pasado de la organización. Gradualmente, la
organización establece su sentido exclusivo de la historia. Todo esto -los precedentes,
hábitos, mitos, historia- forman una base común para la tradición, que comparten los
miembros de la organización, consolidando así la ideología” (Mintzberg, 1989). La
organización pasa así a tener una identidad propia.
Por último, esa ideología y a consolidada se refuerza cuando otras personas
entran a la organización y se consustancian con sus creencias. Si bien estos nuevos
integrantes traen su propia cultura, sus comportamientos posteriores una vez dentro
de la organización van a estar muy determinados por la ideología organizacional
existente, con la que se identificarán y a la que le darán muestras de lealtad.
Principales características de las variables de libre selección
Cuando una organización tiene un rico sistema de creencias y valores con el
que se identifican plenamente sus integrantes, aquella lo puede utilizar para realizar

382
su coordinación en lugar de otros mecanismos como la supervisión directa o la
normalización del trabajo, producto o conocimiento, dando lugar a una organización
misionera. Para esto es necesario que la misión establecida sea clara y centrada,
inspiradora y distintiva.
La coordinación que mantiene unida a la organización se instrumenta a
través de la normalización de reglas, que consiste en compartir las creencias y
valores organizativos. Este tipo de normalización puede tener lugar en el momento
mismo de la selección de los nuevos integrantes, durante el proceso informal de
socialización o bien, por medio del adoctrinamiento, que adopta la forma de
programas formalizados tendientes a desarrollar y reforzar la identificación con la
ideología. Estas reglas son tan fuertes que desplazan a cualquier otro medio que se
quiera utilizar para realizar la coordinación. Como los integrantes actúan de acuerdo
con las creencias que impregnan toda la organización, su trabajo operativo puede
realizarse con relativa independencia, existiendo pocos elementos formales, poca
especialización de los trabajos, poca utilización de los mecanismos de planificación y
control formal, poco control directivo y, consecuentemente, poca jerarquía de
autoridad y una casi inexistente tecnoestructura. Directivos, personal de staff y
operarios, una vez que son socializados, tienen poca diferenciación entre sí, y a que
todos actúan indistintamente en plena cooperación bajo los lineamientos de la
ideología común (figura 7.13).

Figura 7.13: La organización misionera

Sin embargo, es habitual que las unidades de la organización misionera sean
reducidas (pequeños enclaves) porque la ideología fuerte depende mucho del
contacto personal; además, están débilmente organizadas, presentando una fuerte
descentralización pero con severos controles normativos.

383
Variables situacionales
No existen parámetros situacionales determinantes respecto de la
organización misionera; esto es, puede manifestarse este tipo organizacional tanto en
organizaciones jóvenes como maduras, pequeñas como grandes (y a que a través de
los enclaves siempre las unidades permanecen reducidas), con diferentes sistemas
técnicos y con variada complejidad respecto del conocimiento a utilizar en su
desempeño, si bien es normal encontrar trabajos sencillos y repetitivos en su núcleo
de operaciones.
Fortalezas y debilidades
El sentido de misión que tienen todos los integrantes unido a su clara
identificación con ella, induce y condiciona a que las actuaciones personales estén
orientadas a alcanzar los objetivos organizacionales (los que a su vez hacen propios)
sin necesidad de un control central, determinando un accionar bastante independiente
que configura un tipo estructural que presenta bastante descentralización, lo que le
permite a sus miembros sentir gran satisfacción.
Su nivel de estandarización puede llegar a ser tan alto que, por un lado, su
comportamiento puede predecirse tal como sucede con las formas burocráticas, pero
por otro, puede llegar a configurar estructuras aún más rígidas, que las de las más
formalizadas burocracias mecánicas. Un ejemplo histórico de este tipo de
organizaciones fueron las misiones jesuíticas que se instalaron en el territorio
americano en tiempos de la conquista española.
La organización política
La política como expresión de uno de los sistemas de influencia junto con la
autoridad, la ideología y los conocimientos técnicos, existe en todas las
organizaciones. Si bien estos tres últimos se pueden considerar como legítimos (la
autoridad al basarse en un poder sancionado legalmente, la ideología en las creencias
aceptadas y los conocimientos técnicos en poderes certificados oficialmente), la
política es el reflejo de medios y fines de poder ilegítimos, y a que no está autorizada
formalmente, no es ampliamente aceptada ni oficialmente certificada. La actividad
política se realiza normalmente por propio interés, generando perjuicio y conflictos
que enfrenta a las personas o a las unidades entre sí. Si bien las organizaciones
desarrollan medios de coordinación, la política actúa en detrimento de éstos,
desintegrando y desordenando lo que y a existe.
Normalmente, la actividad política envuelve e impregna a las organizaciones
convencionales, pero en ocasiones es lo bastante importante y fuerte como para
generar su propia configuración: la organización política (figura 7.14).

384
 Figura 7.14: La organización política
La principal característica de las organizaciones dominadas por la política es
la notoria ausencia de las tradicionales formas e ideas convencionales de
coordinación concentrada y de influencia, las que son reemplazadas por la fluidez del
poder informal que se ejerce por medios no legitimados en las organizaciones
convencionales, y que se utiliza para imponerse en temas individuales. Son
organizaciones que se describen mejor en función del poder que de su estructura, y a
que el ejercicio de ese poder informal desplaza las consideraciones tradicionales de
coordinación y descentralización de la autoridad.
Estas organizaciones tienen su génesis en conflictos circunscriptos (entre
unidades o entre elementos de la coalición interna y la coalición externa) que pueden
surgir dentro de las organizaciones. En función de la caracterización del conflicto se
pueden reconocer diferentes formas de organizaciones políticas. Siguiendo a
Mintzberg (1989) puede decirse que “ese conflicto puede desarrollarse gradualmente
o puede estallar en un instante. Puede que se resuelva posteriormente, pero cuando es
intenso, puede que tienda a extenderse, al ir siendo atraídas hacia un lado u otro las
demás personas con influencia. Pero y a que pocas organizaciones pueden sostener
una actividad política intensa durante mucho tiempo, ese tipo de conflicto tiene que
moderarse a sí mismo posteriormente (a menos que hay a hundido antes a la
organización). Sin embargo, el conflicto puede perdurar en forma moderada, incluso
cuando impregna a todo el sistema, siempre que la organización pueda suplir sus
pérdidas, quizás por estar en una posición privilegiada (como en el caso de una
agencia de reglamentación siempre conflictiva que está sostenida por un presupuesto
gubernamental, o una corporación politizada que opera dentro de un cártel seguro).

385
 Con lo que vamos a parar a conflictos de dos dimensiones, primero
moderado o intenso y segundo, confinado o extendido. En realidad, una tercera
dimensión -duradero o breve- se combina con la primera (el conflicto intenso tiene
que ser típicamente breve, el conflicto moderado tiene que ser posiblemente
duradero). Combinando estas dimensiones, vamos a parar a las cuatro formas que
adopta la organización política:
• Confrontación, caracterizada por conflictos que son intensos, confinados, y
breves (inestables).
• Alianza inestable, caracterizado por conflictos que son moderados, confinados,
y posiblemente duraderos (relativamente estables).
• Organización politizada, caracterizada por conflictos que son moderados,
extendidos, y posiblemente duraderos (relativamente estables, mientras
estén sostenidos por una posición privilegiada).
• Arena política completa, caracterizada por conflictos que son intensos,
extendidos y breves (inestables)”.
La forma de confrontación presenta conflictos intensos pero contenidos,
presentados por dos bandos distintos. Estos conflictos se tratan de moderar, de
superar. Son situaciones típicas de divergencias entre un sector externo a la
organización y uno interno. La forma de alianza inestable se produce cuando se
enfrentan dos centros de poder internos que tienen la necesidad de coexistir buscando
un cierto equilibrio, para lo cual contiene el conflicto. La organización politizada
presenta conflictos moderados (que a su vez trata de contener) que están enraizados
en todo el sistema de poder, pero que alguna fuerza especial permite sostener la
ineficiencia provocada por esos conflictos (una posición monopólica o bien un apoy o
gubernamental). En la arena política completa los conflictos son intensos y extensos,
representados por personas de la coalición externa que no están de acuerdo en sus
intereses y con influencia sobre la organización, a la vez que dentro de la
organización las relaciones políticas son conflictivas y perjudiciales.
En estas organizaciones la política es perjudicial y costosa, y a que destina
energía y recursos que podrían utilizarse más eficientemente, además que por
intermedio de la acción política muchas veces se consiguen efectuar cambios que
han sido bloqueados por los sistemas legítimos de influencia, así como también se
utiliza para sostener sistemas obsoletos de poder llegando, incluso, a paralizar la
actividad de la organización. No obstante, en ocasiones la configuración política
(Mintzberg, 1989) “sería funcional cuando:
1. Fomentara una reordenación del poder de la organización exigido por el
cambio en una de sus condiciones fundamentales o el fracaso de su centro
de poder establecido.
2. Corrigiera un cambio anterior del poder que era disfuncional.
3. Existiera una alianza inestable que reflejara unas fuerzas naturales,
equilibradas e irreconciliables de la organización.
4. Acelerara la muerte de una organización acabada”.

386
TENDENCIAS EN EL DISEÑO ESTRUCTURAL DE LAS ORGANIZACIONES
Tal como pudo observarse a lo largo del libro, las organizaciones en general,
y en especial sus estructuras, han evolucionado desde conceptos puramente
mecanicistas hasta su concepción actual como sociosistemas. Y es por eso que como
dice Drucker (1996), esta evolución pone de manifiesto que en realidad no se puede
pensar en una sola teoría organizacional y en una sola estructura ideal. El presente y a
nos muestra distintos tipos de organizaciones según sus propósitos, tareas, personas
que la integran y cultura a la que pertenecen. De modo tal que no es posible ir tras la
búsqueda de una estructura ideal, y a que el presente organizacional nos depara
muchos y distintos tipos de ellas. Lo que se puede hacer es observar los cambios
acontecidos y las tendencias que se proy ectan hacia el futuro para tratar de entender
cómo podrían ser las futuras estructuras, sin dogmatizar ni establecer modelos que
puedan asumirse como prescriptivos.
Las organizaciones están sujetas a los profundos cambios que se manifiestan
en sus contextos, siendo que muchos de esos cambios son iniciados y potenciados por
ellas. La adaptación necesaria de sus estructuras y procesos internos deberán
contemplar determinadas características que hoy tienen las organizaciones en su
funcionamiento y que necesariamente deben plasmarse en su diseño estructural.
Algunas de esas características son:
Flexibilidad
La premisa fundacional de las organizaciones contemporáneas es la
flexibilidad. Su forma y funcionamiento cambian conforme lo hace su ambiente y
los requerimientos a los que debe responder. Así, la estructura que fue efectiva en el
pasado, tal vez deje de serlo en el presente o el futuro pudiéndose convertir, incluso,
en una barrera para lograr nuevos éxitos.
La flexibilidad efectiva debe incorporarse a la cultura organizativa. Para
adaptarse a las cambiantes demandas del entorno y a las propias tensiones internas su
cultura y liderazgo deben promover el aprendizaje continuo de todos sus miembros y
en todos sus niveles. La organización debe desaprender viejos paradigmas para
adoptar otros supuestos y nuevas pautas de funcionamiento. Y debe hacerlo
desarrollando su resiliencia, es decir, la capacidad para asimilar el cambio
presentando niveles mínimos de comportamiento disfuncional.
Gestión del conocimiento
El conocimiento representa para las organizaciones uno de sus principales
activos generadores de riqueza. Y el desafío que las organizaciones tienen en este
sentido es el de transformar el conocimiento tácito, el que tiene cada persona, en
conocimiento explícito, de manera que pueda ser codificable como un recurso
organizacional y, de esa manera, ser transferido de una persona a otra de la
organización.
El conocimiento aplicado en las organizaciones activa dos vectores que se
vinculan con las características que éstas deben poseer en el futuro, y a que el
conocimiento aplicado a tareas conocidas, genera productividad. Y el conocimiento
aplicado a tareas novedosas, genera innovación.

387
 Además, debe considerarse que día a día se acrecienta la tendencia de
sustentar la may or parte de los trabajos realizados en el conocimiento. Aun las tareas
más sencillas en la actualidad son ejecutadas por mecanismos que para su operación
requieren de personas poseedoras de conocimiento especializado.
Empleabilidad
De todas las tendencias de cambio y de las características actuales que las
organizaciones poseen, puede decirse sin temor a equivocación que el capital
humano será el elemento medular en su constitución. Las organizaciones deberán
poder captar y retener al mejor personal. Pero esto último sugiere algunas
dificultades desde el momento en que hoy las personas no ven viable la realización
de toda una carrera laboral dentro de una misma organización, así como la empresa
tampoco puede garantizar un trabajo para toda la vida. De manera tal que si la
seguridad laboral no deriva del hecho de estar empleado, debe hacerlo el hecho de
ser empleable.
La empleabilidad significa saber que el trabajo que hoy se realiza en una
organización, añadirá valor a la persona en términos de oportunidades futuras. En
consecuencia, las organizaciones deben intensificar un parámetro de diseño clave
para esta circunstancia, como lo es el de la capacitación, detectando las aptitudes
centrales de las personas y diseñando programas de capacitación eficaces y
coherentes con la estrategia de la organización con el fin de fidelizar a sus
integrantes, aun cuando exista la conciencia de que esos integrantes van a tener una
gran rotación por diferentes trabajos durante su vida activa.
Los equipos de trabajo
Desde hace unos años existe una fuerte tendencia en el diseño estructural
que consiste en concentrarse en los procesos, asignándolos a grupos de personas que
realizan todas las tareas de un proceso desde su inicio hasta su finalización. Cuando
todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administración y el control
de ese proceso se convierten también en parte del trabajo de ese grupo, de manera
que las funciones de supervisión y control ejecutadas por los supervisores,
necesariamente deben cambiar.
Los equipos auto-dirigidos y auto-administrados son la fuerza impulsora de la
flexibilidad de la organización. A medida que cambia el ambiente de los negocios, la
organización puede adaptarse y a que su estructura interna es flexible para incorporar
esas modificaciones. Los equipos pueden formarse para solucionar problemas, que
una vez resueltos, son disueltos o sus integrantes reorganizados en otros equipos para
realizar otros trabajos o solucionar otros problemas.
Fronteras más permeables
En la evolución de las estructuras organizacionales las fronteras rígidas
aparecieron como un medio para asegurar la estabilidad y el orden internos. Lo que
se aprecia hoy es que cada vez más se flexibilizan los límites que separan personas,
tareas, procesos y lugares.
Algunas de las fronteras que se hacen más permeables en las organizaciones
son:

388
 1) Las Verticales, entre niveles y sectores: que lleva a redefinir la jerarquía y a
dotar de poder a los empleados, proceso conocido como empoderamiento o
empowerment. Esto tiene como consecuencia la toma de decisiones más
rápidas y más cercanas a la acción.
2) Las Horizontales, entre funciones y disciplinas: que permite que las personas
dejen de enfocarse exclusivamente en las tareas de su sector, en defender el
“territorio propio”, y se vuelquen los may ores esfuerzos en satisfacer las
necesidades de los clientes finales de los procesos.
3) Las Externas, entre la organización y los proveedores y clientes: de modo que
al articular operaciones entre sí, se favorece toda la cadena de
abastecimiento con reducciones de costos y may or agilidad en las
operatorias.
4) Las Geográficas, entre lugares, culturas y mercados.
Concentración en las capacidades nucleares
Hace y a un tiempo que Hamel y Prahalad (1995) propusieron un modelo de
organización basado en las competencias nucleares (core competenses), es decir,
aquello que la organización sabe hacer mejor, aquello que más y mejor conoce.
Definidas esas capacidades centrales, la organización se organiza en torno a ellas, sin
descuidar las nuevas oportunidades.
Esta concentración en las competencias nucleares favorece la contratación a
terceros de las funciones no centrales -lo que se denomina tercerización o
outsourcing. Muchas organizaciones entienden que no hay tiempo ni recursos para
invertir en funciones que no sean las centrales.
Importancia de la tecnología
El desarrollo tecnológico y su incorporación a los procesos organizacionales
impactan significativamente sobre la estructura organizacional. Al decir de Peter
Drucker (1996) con la tecnología antes que hacer más rápido lo que y a se está
haciendo, hay que hacer cosas nuevas.
Cuando se produce la incorporación de la tecnología hay que tener en cuenta
que las organizaciones son sistemas sociotécnicos, de manera tal que un diseño
efectivo debe considerar tanto el subsistema técnico como el subsistema social.
Organicidad de las estructuras
Como consecuencia de las características anteriores las estructuras van
dejando atrás funcionamientos mecanicistas para transformarse en estructuras
orgánicas, menos rígidas, en las cuales el trabajo se realiza en equipos auto-dirigidos
y auto-controlados que desarrollan procesos completos, en los que se facilita la
comunicación y la resolución de problemas, y a que las decisiones son
descentralizadas en función de las capacidades y el empoderamiento otorgado a sus
integrantes.
Estos equipos funcionan como una red que está en permanente
reconfiguración, y en función de dar respuestas rápidas y efectivas a las cambiantes
demandas del contexto.

389
El resultado de los cambios
Como consecuencia de las nuevas exigencias presentadas por los contextos
actuales, la tendencia central en las organizaciones es reducir las grandes y lentas
estructuras, erradicar la burocracia, descentralizar las decisiones, tener en cuenta las
necesidades y expectativas del personal, lograr capacidad de reacción rápida ante los
nuevos acontecimientos del contexto, y redistribuir las responsabilidades y el
liderazgo, pasando de una cultura de suspicacias a una de confianza y
empoderamiento de las personas.
Por otro lado, las organizaciones serán cada vez más “virtuales”. Ya no serán
lugares tan visibles y tangibles como hasta ahora, puesto que no será necesario reunir
a todo el personal en un mismo lugar y al mismo tiempo para realizar las tareas.
Cuando la información y el conocimiento es la materia prima del trabajo, el espacio
común se torna innecesario: la gente realiza su trabajo desde su casa, con el cliente,
desde el tren o el avión.
Tampoco será necesario contar con una gran planta estable de personal. Se
contratarán servicios externos, se crearán condiciones de trabajo flexibles. Como
dice Charles Handy (1998), en el futuro se empleará a la mitad de la gente, se le
pagará (y trabajará) el doble, y producirá el triple. Aun cuando no todas las
organizaciones tomarán formas tan desacopladas, cada vez se encuentran más
ejemplos de organizaciones con una masa crítica muy pequeña, que contratan,
alquilan o compran de otros recursos fuera de ellas.
A pesar de la cantidad y profundidad de los cambios actuales, y
seguramente serán todavía muchos más en el futuro, hay algo de lo que hay
seguridad de que no va a cambiar: la estructura de la organización seguirá siendo la
herramienta para viabilizar la estrategia de la organización.
Algunos de los diseños estructurales que contemplan estos cambios son los
siguientes:
La organización en trébol
Este modelo es propuesto por Charles Handy (1998) y consta de varias
partes diferenciadas. Una de ellas es la organización permanente, aquella que reúne
al núcleo duro o central de la organización, con un alto nivel de conocimiento y con
una vinculación estable. Es la parte que reúne la masa crítica de la organización,
aquella que se dedica a explotar sus competencias nucleares, y que puede estar
configurada de diversas maneras.
Una segunda parte estaría formada por otras empresas en las que se
tercerizan las funciones que no se consideran nucleares; empresas que también
tendrán su propia configuración estructural.
Y una tercera parte compuesta por una fuerza de trabajo flexible, que es
contratada de acuerdo a las necesidades, y que puede ser personal contratado
directamente por la organización o bien por intermedio de terceros. Algunos autores
también incorporan una cuarta parte -quedando así formado un trébol pero de cuatro
hojas- y que está formada por las actividades que se transfieren al cliente.
Ejemplos de este tipo de organización son algunas empresas constructoras y

390
los supermercados.
Los mecanismos de coordinación que prevalecen en este tipo estructural son
los de la estandarización de los conocimientos y también la normalización de
resultados, siendo la alta dirección el nexo fundamental entre las partes.
Es un tipo de configuración que puede presentar problemas de coordinación
y articulación al tener cada una de sus partes estructuras y principios
organizacionales diferentes.
La organización en forma de reloj de arena
Ya se analizó el gran impacto que sobre las organizaciones tiene el desarrollo
tecnológico. En este caso, los cada vez más relativamente baratos equipos de
procesamiento de datos y de comunicación a distancia -TIC- facilitan la
coordinación directa entre el nivel estratégico y el nivel operativo, permitiendo
configurar organizaciones en las cuales prácticamente desaparecen los niveles
medios, los que tradicionalmente ocupaban mucho de su tiempo en trasladar
información retroalimentada hacia la cabeza estratégica y desde ésta hacia abajo en
forma de directivas, ejerciendo básicamente la supervisión directa.
Es importante destacar que si bien esta configuración puede parecerse en su
forma a la estructura simple, la diferencia es que no existe la interacción entre los
integrantes del ápice estratégico y los del núcleo operativo, cara a cara y en un
mismo lugar físico de trabajo, tal como sucede con la estructura simple.
La organización horizontal
A esta forma estructural se la asocia con el movimiento generado por el
concepto de la reingeniería, de modo que al poner el énfasis en los procesos se
produce una confrontación con la tradicional forma piramidal de estructuración. Al
enfocarse en los procesos, el trabajo se desplaza desde la responsabilidad individual a
la responsabilidad del equipo, el que realiza todas las tareas desde su inicio hasta su
fin, incluy endo las tareas administrativas y de control. De esta manera, y a no se
necesitan tantos gerentes ni jefes, puesto que también la tecnología de las
comunicaciones y el procesamiento de datos permiten incrementar el alcance del
control gerencial.
Las nuevas formas surgidas bajo la influencia de la reingeniería tienen en
común: la eliminación de niveles en la jerarquía así como los límites
departamentales; la transformación de las grandes unidades en unidades más
pequeñas; el énfasis en la colaboración; un creciente grado de tercerización; más
estrechas relaciones con los proveedores y con los clientes, los que a veces forman
parte de los mismos equipos, con el consecuente incremento en las habilidades y
educación del personal, al que se lo faculta y empodera.
Puede decirse que los elementos clave de la organización horizontal son:
1) El agrupamiento de las unidades en torno a los procesos del negocio en lugar
de hacerlo en torno a las funciones.
2) Eliminación de los niveles de supervisión y de tareas de conciliación y de

391
 control, reduciendo la artificial fragmentación del trabajo, con lo cual se
diseña dejando de lado los criterios tay lorianos fordianos.
3) Intensificación de los equipos multidisciplinarios de trabajo, los que están
descentralizados, con total facultad para la toma de decisiones.
4) Maximización de los contactos con proveedores y clientes, construy endo
relaciones basadas en la confianza y la comunicación, más que en los
contratos.
5) Personal altamente calificado y polivalente.
6) Desempeño medido sobre los resultados y no sobre las tareas.
La organización hipertexto
La producción y creación de conocimiento organizacional son hoy requisitos
ineludibles para muchas empresas. En gran parte de este siglo, las arquitecturas
organizacionales se han movido entre dos formas básicas: la burocracia y la fuerza
estratégica. Las cuales han demostrado que cuando se trata de la creación de
conocimiento no resultan muy efectivas. En consecuencia, los expertos en desarrollo
organizacional manifiestan que se necesita una combinación o síntesis de ambas.
Para Nonaka y Takeuchi (1999), existe un modelo sorprendente que logra tal
síntesis, que denominan organización hipertexto. Básicamente, el ejemplo que toman
es el ejército de Estados Unidos de América, el cual es burocrático en tiempos de
paz, pero en gran medida tendiente al tipo de fuerza estratégica durante los tiempos
de guerra. Consideran los especialistas antes mencionados que la victoria
estadounidense sobre Japón en la II Guerra Mundial fue una victoria
“organizacional” de la estructura sintetizada (ejército USA) sobre una estructura cien
por cien burocrática (ejército japonés).
La movilidad entre burocracia y fuerza estratégica comienza en el siglo XIX
cuando Max Weber declara que las organizaciones más racionales y eficientes de la
sociedad moderna tienen características burocráticas. La estructura burocrática
funciona eficientemente cuando las variables son estables pues enfatiza el control, y
la previsibilidad de las funciones son específicas. Mientras que la fuerza estratégica
es una arquitectura organizacional diseñada precisamente para señalar la debilidad
de la burocrática. Es flexible, adaptable, dinámica y participativa. En las
corporaciones mundiales, la fuerza estratégica es un tipo institucionalizado de equipo
o grupo que con un fundamento intensivo y flexible reúne a representantes de varias
unidades, en muchos casos para tratar un tema temporal. Sin embargo, el modelo de
fuerza estratégica también tiene sus barreras. Como consecuencia de su
temporalidad, el nuevo conocimiento o “know-how” creado en los componentes de
fuerzas estratégicas no es fácil de transferir a otros miembros de la organización una
vez que un proy ecto termina.
Una organización hipertexto está formada por varios niveles de texto,
mientras que el texto tradicional tiene una sola capa: el texto mismo. Los textos que
aparecen en una pantalla de computadora pueden ser párrafos, frases, esquemas o
gráficos. En un hipertexto, cada uno de los textos es guardado aparte en un archivo
distinto. Un hipertexto permite que un operador tenga acceso a varias capas. Esta

392
característica hace posible que cualquier persona que mire la pantalla no sólo “lea a
través” del texto, sino que también se puede “introducir” en él buscando más detalles
o material de apoy o. La característica esencial del hipertexto es su habilidad para
entrar y salir de múltiples textos o capas. Tales capas deben concebirse como los
contextos posibles. Estos elementos colocan el conocimiento del documento de
hipertexto en otro contexto.
Como un documento de hipertexto real, la organización basada en estos
conceptos está estructurada por capas o contextos interconectados: el sistema de
negocios, el equipo de proy ecto y la base del conocimiento. Es una estructura que
superpone planos organizativos.

Figura 7.15: La organización hipertexto

1. La capa más importante es la del “sistema del negocio”, la cual está
representada por las operaciones normales y rutinarias. Como la estructura

393
 burocrática es adecuada para realizar con eficiencia el trabajo rutinario, esta
capa sigue la estructura piramidal jerárquica.
2. La capa superior es la del “equipo de proy ecto” que atraviesa la capa de
negocios, en donde múltiples equipos de proy ectos llevan a cabo actividades
de creación de conocimiento e innovación, como el desarrollo de nuevos
productos. Los miembros de los equipos de proy ectos son convocados de
diferentes unidades organizacionales del sistema de negocios y son asignados
exclusivamente a un equipo de proy ecto hasta que éste se hay a terminado.
3. En el trasfondo del modelo se encuentra la capa de la “base de conocimiento”,
en la que el conocimiento organizacional generado por las otras dos capas es
re-categorizado y re-contextualizado. Esta capa no es una entidad
organizacional real, pero se basa en la visión corporativa, la cultura
organizacional y /o la tecnología. La visión corporativa proporciona la
dirección en la que deben avanzar los productos o la tecnología de la
compañía, y determina el o los escenarios en que se quiere actuar. Por su
parte, la cultura organizacional sirve de apoy o para orientar la mentalidad y
las actividades de cada empleado. A su vez, la visión corporativa y la cultura
organizacional brindan la plataforma de conocimiento necesaria para crear
conocimiento tácito, la tecnología clasifica el conocimiento tácito generado
en los otros dos estratos.
El modelo de organización de tipo hipertexto es una síntesis dinámica entre la
estructura burocrática y la fuerza estratégica, y obtiene beneficios de ambas. La
estructura burocrática implanta, explota y acumula nuevo conocimiento
eficazmente, a través de la interiorización y la combinación; mientras que la fuerza
estratégica es indispensable para generar nuevo conocimiento por medio de la
socialización y la exteriorización. En la organización hipertexto se parte de un modelo
de creación de conocimiento el que se disemina en la organización mediante la
interacción dinámica entre los individuos, lo cual permite la transformación de
conocimiento tácito en conocimiento explícito y viceversa, emergiendo de este ciclo
continuo una espiral creciente de conocimiento.
Lecturas seleccionadas
El final de la empresa de molde
No serán muchos los niños que en estos tiempos de alta tecnología hayan
llegado a conocer un molde para hacer galletas. Este sencillo utensilio de
cocina se compone de un fleje cortante en forma de estrella, corazón o lo que
se quiera, que va soldado a una varilla terminada en un mango de madera.
Cuando se oprime con él una lámina de masa, recorta la forma de lo que
acabará por ser una sabrosa galleta. Usándolo, se pueden hacer tantas
galletas idénticas como se quiera, Para una generación de más edad, el
molde de hacer galletas era un símbolo de la uniformidad.
La gran era de la producción en serie, que ahora se va desdibujando en el
pasado, no sólo fabricaba productos idénticos, sino que también hacía
compañías de molde.

394
Eche una ojeada a cualquier organigrama. Lo más probable es que se
componga de líneas rectas que enlazan pequeños rectángulos entre sí, todos
iguales. Rara vez se ven organigramas que usen formas diferentes para
representar las diversas unidades empresariales -una espiral, por ejemplo,
para indicar que un departamento está en época de rápido crecimiento, o una
malla para representar a otro que tiene muchos enlaces con otras unidades, o
un trazo ensortijado para simbolizar una unidad que tiene altibajos en su
actuación.
El organigrama, como los productos de la firma y la burocracia que
representa, está estandarizado.
Ahora bien, si tenemos en cuenta que el marketing de nichos está suplantando
al marketing masivo y la producción adaptada a las necesidades del cliente
está haciendo que la producción en serie resulte obsoleta, no es ilógico
esperar que las estructuras de las empresas también se “desmasifiquen”
pronto. Dicho de otra manera, los días de la empresa de molde han pasado. Y
lo mismo sucede con las estructuras de poder, también de molde, que las
grandes sociedades regentaban.
En La tercera ola hablábamos de innovaciones tales como el horario flexible,
los complementos salariales flexibles y otros aspectos “flexibles” que
empezaban a tratar a los trabajadores como personas y que, al mismo tiempo,
daban una flexibilidad a la empresa mucho mayor, también. Hoy en día, tales
ideas son tan corrientes que Newsweek titula así uno de sus artículos: “Una
ojeada al futuro “flexible”.”
Sin embargo, lo que las empresas no han llegado a comprender todavía es
que la flexibilidad tiene que calar mucho más hondo, hasta la propia
estructura de la organización. La firme y rígida estructura de la empresa debe
ser sustituida por una serie de diferentes esquemas organizativos. La
disgregación de las grandes compañías en unidades empresariales
descentralizadas es un tímido y renuente paso en esa dirección. El siguiente
paso para muchas empresas será la creación de la firma totalmente flexible.
Toffler, Alvin (1991). El Cambio del Poder.
Plaza & Janes Editores. Colombia.
Organización significa gente
Una vez que las raíces históricas del sistema industrial japonés han sido
comprendidas, debe aclararse en qué sentido “organización” significa
“gente” en Japón. Pero demos un paso atrás en la historia.
La mayor parte de las corporaciones japonesas carecen hasta de una
razonable aproximación de lo que debe ser un organigrama. Honda, con
volumen anual de negocios de 5 mil millones de dólares, es obviamente una
compañía flexible, con orientación estratégica, capaz de tomar decisiones
rápidas y de un gran alcance. Con todo, nadie sabe cómo está organizada,
aun cuando utiliza equipos de proyecto frecuentemente. En casi todas las

395
grandes corporaciones, los directores ejecutivos (jomu), que gozan de una
enorme influencia sobre las operaciones, ni siquiera aparecen en los
organigramas lineales; sólo se les anota como “encargado de...” Muchos
“delegados” (título que con frecuencia se le otorga al segundo ejecutivo de
una sección o de un departamento) tienen responsabilidades lineales, pero
éstas no aparecen en los organigramas. Desde el punto de vista corporativo
occidental, este tipo de arreglos es confuso e inoperante. No obstante, casi
todas las corporaciones japonesas pueden reaccionar a un cambio en el
medio ambiente con mayor rapidez que sus contrapartes occidentales.
El concepto de organización en occidente, y esto hay que recordarlo, está
copiado del ejército. Es una organización sin redundancias, diseñada para
eliminar cualquier confusión en las líneas de mando y para responder
infaliblemente en momentos de emergencia. Separa a quienes piensan de
quienes actúan, y a los recolectores de información de los estrategas. A pesar
de lo extraño que parezca, los japoneses copiaron este concepto de las
corporaciones occidentales. Sin embargo, y en forma muy propia, sólo
copiaron la forma; la sustancia siguió siendo japonesa, comunal.
Si hiciéramos una burda simplificación, se podría decir que cada miembro de
la aldea es igual y un generalista. En lo que concierne a la división del
trabajo, de mutuo acuerdo un trabajador puede manejar la contabilidad
mientras otro hace el trabajo de ingeniería. Pero los gerentes se cambian
unos por otros con frecuencia, por lo que, en teoría, todos tienen las mismas
oportunidades de llegar a la presidencia. Naturalmente, esta teoría raya en la
fantasía en lo que se refiere a las grandes corporaciones establecidas en el
presente, pero sí ilustra lo que es el espíritu fundamental de la organización.
Ese mismo espíritu provoca que un empleado al que se ha dado cierta
responsabilidad no se limite sólo a esa responsabilidad, sino que interprete su
tarea como parte de algo más amplio. Al sentirse vinculado con la compañía
para toda la vida y saber que sus fortunas crecerán o desaparecerán al
unísono, tiene, hasta cierto punto, una perspectiva de alta dirección. Sabe que
sus colegas lo serán de por vida y que todos deben llevarse bien. Así, el
empleo de por vida inhibe el que esos generalistas expansivos se lancen a
luchas destructivas por el poder y, por lo general, los encauza a buscar un
consenso más razonable, el cual no es otra cosa que el bienestar a largo plazo
de la propia corporación.
La organización occidental de tipo militar, además, define los puestos a priori
mediante una descripción funcional y trata de que el trabajador se amolde al
puesto. El trabajador que mejor se adapta a la descripción del puesto tal vez
no satisfaga todos los requisitos del mismo. Comúnmente, siempre carece de
algo. Si resulta un estupendo ejecutante y el puesto le queda chico,
abandonará la compañía o será promovido a un puesto más alto. De esta
forma, una corporación occidental nunca llega a estar integrada por gerentes
que exceden las calificaciones requeridas; así que casi siempre está

396
 integrada por gerentes de calidad inferior a los que les falta experiencia o
práctica o, habiéndole adquirido, su desempeño nunca llega a superar lo que
podría calificarse como mediocre (el tan conocido Principio de Peter).
Ésta es la razón por la que tantas compañías occidentales no logran
reaccionar a los cambios ambientales con tanto éxito como las corporaciones
japonesas, que con increíble rapidez se ajustan a las crisis de energía, a las
fluctuaciones de las monedas, a las revoluciones de la microelectrónica, a los
adelantos extraordinarios en las tecnologías de producción o a otras variantes
importantes. Estas causas de obsolescencia competitiva acontecen
principalmente en las áreas de comunicación funcional, lo que viene a
complicar más el problema para las organizaciones occidentales
Ohmahe, Kenichi (1990). La Mente del Estratega.
McGraw Hill Book Inc. Colombia.
GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN
1) De una organización simple que conozca, trate de definir la característica del
liderazgo ejercido por su propietario, y cómo éste influy e en el trabajo de la
organización.
2) Piense en las características estructurales que diferencian a una burocracia
mecánica de una burocracia profesional.
3) Establezca cuáles son las ventajas de que las divisiones de una forma
divisional se configuren bajo la forma de burocracias mecánicas.
4) Piense cómo pueden combatirse los problemas de ambigüedad en una forma
adhocrática.
5) Trate de encontrar ejemplos de organizaciones misioneras en empresas con
fines de lucro.
6) Identifique de qué forma pueden evitarse los problemas surgidos en las
estructuras matriciales debido a la duplicación de la autoridad.
7) Determine las ventajas que presenta operar en los mercados actuales con una
estructura en red.

397
Índice

PREFACIO A LA TERCERA EDICIÓN 7

PREFACIO A LA SEGUNDA EDICIÓN 8
PREFACIO A LA PRIMERA EDICIÓN 9
CAPITULO I : INTRODUCCIÓN A LAS NOCIONES
11
ELEMENTALES SOBRE ORGANIZACIONES
CAPÍTULO II : CONCEPTOS SOBRE SISTEMAS 40
CAPÍTULO III : LAS ORGANIZACIONES COMO
69
SISTEMAS
CAPÍTULO IV : ESTUDIO DE SISTEMAS 129
CAPÍTULO V : SISTEMAS APLICADOS 199
CAPITULO VI : LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 280
CAPITULO VII : TIPOLOGÍAS ESTRUCTURALES 346

398