capitulo 6

El planeamiento
Estratégico

Sumario

El pensamiento estratégico, la actitud estratégica, el planeamiento estratégico, las etapas del

planeamiento estratégico, los niveles de la estrategia, las orientaciones de la estrategia y las
técnicas de análisis estratégico.

Los objetivos de este capítulo:

El estudiante deberá ser capaz de:

1) Comprender el proceso de planeamiento estratégico.
2) Interpretar los fundamentos del planeamiento estratégico.
3) Comprender la estructura del plan estratégico y la formulación de la estrategia.
4) Aplicar las diferentes orientaciones estratégicas.
5) Conocer las técnicas de análisis estratégico.

1. El pensamiento estratégico
1.1. El concepto de pensamiento estratégico
El pensamiento estratégico supone la aplicación del juicio de los miembros de una
organización basado en la experiencia y la percepción del futuro para determinar las posibles
direcciones en la que puede actuar. Para ello es necesaria la coordinación de las mentes
creativas existentes dentro de una empresa a partir de una perspectiva común que permita
avanzar hacia el futuro de la manera más satisfactoria para llevar a cabo los propósitos, la
misión, los objetivos globales y la estrategia en base a una visión compartida. La razón de ser del
pensamiento estratégico es ayudar a explotar los desafíos futuros tanto aquellos que puedan ser
previsibles como aquellos que puedan ser imprevisibles.
 El pensamiento estratégico descarta la posibilidad de la existencia de un futuro único sino la
experiencia indica que pueden existir futuros múltiples a los que no se pueden acceder
anticipadamente. En vista a lo afirmado anteriormente del hecho de que una dimensión de la
tarea directiva es enfrentar lo imprevisto, para lo cual es necesaria la capacidad para improvisar,
en este caso es necesario apelar a la racionalidad existencial que se nutre abundantemente de las
emociones y de la intuición como bases para formular una estrategia El pensador estratégico
divide un problema en sus partes constitutivas una vez que ha descubierto el sentido de cada una
de las partes, luego las ensambla nuevamente obteniendo nuevo un conjunto que le permite
lograr los resultados buscados.
La importancia del pensamiento estratégico consiste en que: 1) es un juicio razonable y
colectivo,2) permite tener claros el nivel de la política y el nivel de la estrategia de la empresa y
3) es posible tomar decisiones consistentes sobre lo que debe hacer la dirección general ya que
en este proceso se incorporan valores, propósitos, visión, misión y objetivos globales que
fundamentaran la estrategia de la empresa. Este proceso es el resultado del análisis de la
información existente a la luz de la racionalidad económica, de la intuición y en los aspectos
emocionales de los miembros de la empresa, lo que conforma el cimiento de las decisiones
estratégicas. El pensamiento estratégico fundamenta la plataforma que permite la acción política
para que los miembros de la empresa se orienten a la búsqueda de resultados dominando su
entorno competitivo.
Los directivos inspirados en el pensamiento estratégico son los que formulan las estrategias y
los planeadores, en caso de que existan, solo adoptan un rol de apoyo en la creación y la puesta
en práctica de las estrategias. Los directivos y los miembros de la empresa que son los únicos que
tienen influencia sobre el destino de la empresa a través del pensamiento estratégico, se puede
transformar la organización para que pueda mantener la capacidad de crear riqueza. La creación
de riqueza significa tres cosas: 1) manejar la brecha del rendimiento, ponerlo a la par con los
mejores del sector; 2) anticipar y manejar los cambios estructurales en los negocio, su capacidad
para adaptarse y 3) manejar las nuevas oportunidades. Las empresas necesitan hacer estas tres
cosas bien para crear riqueza. 1
El pensamiento es el proceso de reflejo en la conciencia del hombre de la esencia de las cosas,
de los vínculos y relaciones regulares entre los objetos o fenómenos de la realidad 2 . El
pensamiento es el proceso activo del reflejo del mundo objetivo en los juicios, conceptos, teorías y
otros fenómenos vinculados con la solución de problemas. Es un producto superior de la materia
especialmente organizada en el cerebro. Las principales características del pensamiento son: surge
como resultado en el proceso de la actividad de la psiquis humana, existe en relación con las
actividades que se realizan, permite la existencia del fenómeno del lenguaje y la expresión a
través del habla y permite la capacidad de formar conceptos y juicios.
El pensamiento desde el punto de vista psicológico tiende a utilizar la experiencia del
pasado; el hombre siempre utiliza los conocimientos existentes sobre las experiencias del pasado.
Los directivos en el proceso de la toma de decisiones tienden a generalizar experiencias del
pasado, lo que puede impedir llevar a cabo nuevas estrategias que no tengan que ver con ellas.
El pensamiento estratégico tiende a desarrollar en un continuo las etapas de la dirección
estratégica con la creación de estrategias lo que difiere del pensamiento vulgar; se trata de un
pensamiento individual o colectivo que incluye la aplicación del juicio basado en la experiencia
para determinar las direcciones futuras. El pensamiento estratégico en la organización es la
coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva común que le permita a una empresa
avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos. El propósito del pensamiento
estratégico es ayudarle a explotar los posibles desafíos futuros que puedan o no ser previsibles.
El pensamiento estratégico es lo que permite seleccionar los valores, los propósitos, la
misión, la visión y las estrategias que pueden ser elementos intuitivos (basados en la
racionalidad existencial) más que del resultado del análisis (basados en las racionalidades
económica o técnica). La planeación puede ser efectiva cuando el proceso del pensamiento
estratégico permite la participación de todos los miembros de la empresa en la formulación de la
política y de la estrategia en tiempo real por la retroalimentación entre los niveles estratégico,
táctico y operativo.
El pensamiento estratégico está teñido de valores, de convicciones, de creencias, de
experiencias, de ideologías, de sentimientos y de emociones, de los enfoques filosóficos de los
directivos y de los miembros de la empresa que se originan en su cultura y en su identidad que le
dan sentido a cómo debe ser la empresa en el futuro. El diseño de una estrategia es simplemente
la resultante lógica de nuestro pensamiento habitual pero basado en un pensamiento flexible,
desprovisto del peligro del perfeccionismo, sin preocupación por los detalles y enfocado en lo
factores clave. 3
4
Igor H. Ansoff describe el pensamiento estratégico haciendo la distinción entre
mentalidades estratégica y creativa: 1) ambas se concentran en el futuro, 2) ambas subsisten por
cambios novedosos y desconocidos, 3) reconoce las mentalidades de los otros como legítimas y
tienen perspectivas no ortodoxas, 4) posee las habilidades para identificar el menor número de
variables en un problema complejo y desconocido e inventa los factores clave de éxito y
variables nuevas, 5) se guían por medio de una orientación empresarial y 6) toleran el fracaso.
En tanto que el proceso formal, el pensamiento estratégico algunas veces comienza en la
dirección general y en el equipo formado por los directivos de las áreas, pero para que sea
efectivo tiene que abarcar a toda la empresa porque cuando es un proceso colectivo busca el
compromiso de todos sus miembros. La clave siguiente será que todos tienen la responsabilidad
de la ejecución del pensamiento estratégico.

1.2. El origen del pensamiento estratégico

El pensamiento estratégico tiene su origen en el rechazo generalizado de describir la realidad
solamente con aquellos aspectos que pudieran ser descriptos en categorías que pudieran ser
analizados, cuantificados y también predecir el futuro en forma lineal tal como lo plantea el
paradigma de la planificación estratégica tradicional. La realidad total no puede ser analizada,
no todo puede ser cuantificado y la evolución del futuro no es lineal. Keniche Ohmae 5 afirma
que el éxito de los directivos japoneses no se puede explicar por el razonamiento tradicional sino
que tienen un conocimiento intuitivo de cuáles son los elementos de la estrategia. La clave de
este proceso es su agudeza y perspicacia debido a que son creativos, en parte intuitivos y a
menudo contrarios al statu quo, los planes resultantes podrían desde el punto de vista del
analista carecer de validez. Lo que confiere su extraordinario impacto competitivo a estas
estrategias es el elemento creativo de los planes, así como la determinación y la voluntad de la
mente que los concibió.
En la década de los 80´s este nuevo modo de enfoque estratégico impactó en las empresas
estadounidenses que fueron jaqueadas por los nuevos competidores extranjeros porque fueron
más ágiles para competir porque no se basaban en el enfoque racional conocido y en las
estrategias tradicionales. El nuevo presidente de General Electric John F. Welch desmanteló el
departamento de planeación estratégica porque que éste departamento estaba demasiado
alejado de la realidad tanto de los sectores como de los mercados, no prestaban suficiente
atención a la competencia ni a la creación de mercados y los ejecutores de las estrategias no
tenían ninguna participación.

1.3. La importancia del pensamiento estratégico

El pensamiento estratégico es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas; sin este
fundamento las decisiones de política y de estrategia y las acciones estratégicas podrían ser
fragmentadas e inconsistentes en el largo plazo de la organización, es mucho más que un
proceso intuitivo para enfrentar el futuro. Es importante que haya congruencia entre los
miembros de la organización y la intención de su negocio sobre los principios bajo los que se
pretende operar y sobre la dirección hacia la que se debe avanzar. El pensamiento estratégico es
el campo para soñar el futuro sin que le estorben los beneficios inmediatos, No sólo es aceptable
sino deseable planear lo que a cualquiera le gustaría que se convirtiera su organización sin
preocuparse de si es posible o no. Las condiciones operativas que hacen importante el
pensamiento estratégico son:
1. el juicio con fundamento, aunque puede basarse en información inadecuada, es lo
más importante para dirigir una organización;
2. para que sea efectivo el juicio colectivo dependerá de que quienes toman las
decisiones importantes deberán tener una visión clara y consistente del futuro de la
organización;
3. la visión de la organización se basa más en la forma en la que los que deciden puedan
ver y sentir los resultados ante cualquier análisis sistemático;
4. el pensamiento estratégico incorpora los valores, los propósitos, la misión, la visión y
la estrategia que tienden a ser aspectos intuitivos y
5. llegar a un acuerdo sobre estos aspectos entre los miembros de la organización, ya
que es un prerrequisito esencial para la planeación efectiva.

1.4. ¿Pensamiento estratégico o planeamiento estratégico?

La ineficiencia del planeamiento estratégico sin la dirección estratégica es necesario
recordarlo nuevamente; en lo mediados de la década del 60’ Henry Minztberg 6 afirma que se
buscó que el planeamiento estratégico fuera la mejor manera de generar e implementar
estrategias. Por esta razón nacen nuevos especialistas: los planeadores estratégicos que
buscaban las mejores estrategias y los pasos para implementarlas correctamente. Los resultados
de su implementación no fueron los esperados porque planeamiento estratégico no es igual que el
pensamiento estratégico.
El planeamiento estratégico se basa en el análisis, en la formalización y la programación
estratégica en el proceso de crear estrategias. En cambio el proceso de crear estrategias en el
pensamiento estratégico se basa en la síntesis, la poca formalización y la definición de la
estrategia. El planeamiento formal para lograr resultados copia estrategias o extrapola las del
pasado, el estilo es calculador porque no alienta el compromiso, limita la participación de los
directivos medios en la creación de estrategias, lo que se logra es limitar el pensamiento
estratégico y desalienta el cambio.
 Las falacias del planeamiento estratégico son la predicción, la separación y la formalización.
La predicción es poco probable por la existencia de las discontinuidades; la separación de las
actividades de la planificación de la otras actividades de la dirección es imposible ya que los
mejores resultados surgen de un proceso integrado realizado por toda la organización y la
formalización no es pertinente en este caso porque la internalización, la comprensión y los
símbolos seguirán siendo responsabilidades de los seres humanos.
Las cuatro claves para el éxito directivo son:1) crear una ventaja competitiva, 2) los planes
rígidos no funcionan, 3) los directivos, no los especialistas, planifican y ejecutan y 4) el
desarrollo de la estrategia es un proceso multidimensional en la que int ervienen: la
racionalidad, la intuición, la experiencia y la emoción; es decir existe una visión existencial de
la empresa.
Las funciones del especialista son utilizar al máximo el tiempo disponible, detectar
estrategias, realizar la programación estratégica y actuar como un catalizador y un analista; lo
que podría ser una ventaja pero en los hechos indican lo contrario. Los planeadores deberían
hacer su mayor contribución acompañando al directivo en el proceso de elaboración de la
estrategia en vez de formularla.
El directivo descubre, crea y formula la estrategia en el poco tiempo disponible. Tiene una
visión global y sintética de la realidad, tiene acceso a la información blanda, autoridad para
comprometer al personal y prima la acción sobre la reflexión y la transmisión oral es más
importante que lo escrito. Los directivos deben encargarse completa y efectivamente del
proceso de elaboración estratégica.

La otra posición sobre la ineficacia del planeamiento estratégico proviene de Eric Abrahamson
7
quien afirma que el orden es una obsesión que heredamos de la revolución industrial que
generó el paradigma de la eficiencia. Las organizaciones con planeamiento estratégico no son
más exitosas que las otras que no lo tienen y los únicos estudios que muestran las bondades de
este tipo de planeamiento son los realizados por los especialistas en el tema. La creatividad y los
buenos resultados provienen algunas veces de la desprolijidad y del desorden. En la vida de las
empresas aparecen nuevas situaciones, nuevos mercados y nuevos productos que no surgen de un
plan formal sino de la misma acción de la empresa para lo cual hay que seguir adelante sin
reorganizarse y replantear un nuevo plan.

Planeador convencional y no convencional

Cuadros 6.1 y 6.2

2. La actitud estratégica
La actitud estratégica se refiere a la necesidad de un cambio de la orientación de la
organización para posibilitar su rápida adaptación a un entorno cada vez más turbulento y se
debe enfatizar el desplazamiento del centro de atención de la dirección desde el ámbito interno
y la eficiencia hacia las relaciones empresa- entorno que la orienta a la eficacia.
La dirección debe orientarse hacia la efectividad o lo que es lo mismo centrar la atención en
lograr el cumplimiento de los objetivos estratégicos con eficiencia y eficacia , ambos objetivos no
deben verse como excluyentes sino como complementarios desde el punto de vista estratégico. El
reto que enfrentan actualmente las organizaciones es ser cada día más eficientes y eficaces en la
satisfacción de las necesidades de los clientes como la actitud estratégica más deseable.
Los elementos esenciales de la actitud estratégica son: 1) la adaptabilidad a la circunstancias
que se derivan de la interacción de las fuerzas que se encuentran en el entorno. Esto implica que
las organizaciones asumen una actitud específica ante cada problema que enfrenta, que
posibilita, retrasa o impide el cumplimiento de los objetivos; 2) la actitud voluntarista para
convencer a todos los miembros de la organización de la necesidad de que un buen desempeño
futuro depende del empleo adecuado de la dirección estratégica, rechazar la pasividad y la
neutralidad y concretar los cambios internos que sean necesarios; 3) el carácter proactivo de la
organización, lo que supone adelantarse a los fenómenos que pueden impactarla, ver después no
vale8 , lo que vale es ver primero y estar preparados. Ello implica no dejarse sorprender por los
cambios de las circunstancias; 4) la actitud crítica supone evitar la inercia y buscar nuevas
soluciones y evitar la rutina por lo que es necesario no aplicar la dirección estratégica como una
fórmula solamente; 5) la flexibilidad que permita introducir cambios que fortalezcan la
implementación de las estrategias y adaptar las mismas según se mueven los competidores para
lograr sostenibilidad de las ventajas competitivas de la empresa y 6) la integración de las
variables soft (socio-psico-culturales) y hard (técnico-económicas), además se debe tener en
cuenta todas las variables tanto externas como internas que pueden influir tanto positiva como
negativamente en el proceso de dirección.

3. La intención estratégica
La intención estratégica puede definirse como el deseo deliberado de hacer algo como
sinónimo de voluntad e instinto, se refiere a la voluntad del impulso de la dirección de una
empresa para comprometer a todos los niveles para liderar cada paso que permita desarrollar un
sistema de dirección con características nuevas que contribuyan a mantener y fortalecer el
pensamiento estratégico y la actitud estratégica. Sin estos tres elementos, aunque su esencia
puede parecer extremadamente subjetiva, ningún sistema de dirección estratégica será
suficientemente efectivo.

4. El planeamiento estratégico
El nivel más alto de planeamiento es el normativo o teleológico; la teleología ha sido
interpretada como un concepto de propósito también como la idea de causa final o causa última.
El éxito del plan normativo depende del éxito de las operaciones que se llevan a cabo en los otros
niveles que delimitan las operaciones: el plan estratégico (kinético que significa movimiento), el
plan táctico o directivo y el plan operativo (o mecánico).
El planeamiento estratégico es el proceso de desarrollar estrategias que buscan colocar a la
organización en una relación ventajosa frente a su entorno. Para ello debe hacer un despliegue
general y total de todos sus recursos para alcanzar sus objetivos a través de programas de acción
específicos para hacer frente a la competencia, a los cambios en la tecnología, a los cambios en
las necesidades de los clientes y a los cambios sociales. El objeto de las estrategias es, pues,
ofrecer un marco general para orientar el pensamiento y la acción de los directivos.
 Paulo de Vasconcellos Filho 9 tiene una forma original de definir el planeamiento
estratégico, este autor afirma que una buena manera de explicar qué es el planeamiento
estratégico es aclarar lo que no es: no es planificar, porque ello consiste en hacer planes para
cumplir objetivos establecidos; no es planeamiento a largo plazo, ya que éste en una economía
de mercado no es posible, sólo se pueden hacer proyecciones sin mucha utilidad práctica; no es
administración por objetivos, ya que ésta es un instrumento de dirección y es una técnica que
se puede aplicar a nivel directivo y operativo y no es planeamiento táctico o directivo porque
éste no optimiza la organización como un todo, sólo un área específica. Entonces, el
planeamiento estratégico es un componente de la dirección estratégica, es una metodolo gía de
pensamiento participativo, con vistas a definir la dirección que la organización debe seguir, es
decir los negocios, las actividades o la misión a través del descubrimiento de los objetivos
globales, las políticas generales y específicas, las estrategias y la forma de ejecutar el plan
estratégico.
Las empresas tradicionales que producen o venden un solo producto o servicio pueden utilizar
una sola estrategia que abarque toda su operatoria, pero la realidad del mundo de los negocios
que compiten en espacios económicos amplios (por ejemplo Mercosur) y globalizados no hay lugar
para tales empresas. Independientemente de sus tamaños las empresas se diversifican en
negocios, mercados y productos. En el nivel estratégico se definen los negocios, se desarrollan las
diferentes estrategias que en el conjunto conforman la estrategia corporativa o la gran estrategia
que surge de cada uno de los negocios de la organización. Es un concepto comprensivo de la
estrategia, de las firmas que ofrecen diferentes líneas de productos o tienen diferentes negocios
no relacionados entre sí. Lleva implícita las siguientes ideas: en qué negocio deberíamos estar y
cómo lograr el éxito. El planeamiento estratégico a nivel corporativo le da orientación a la
organización como un todo. También se define la función y la importancia de cada negocio en el
conjunto. La estrategia a nivel de negocio de cada división responde a la preocupación de cómo
competirá en el mercado. Tiene varios componentes: los productos o servicios que serán
ofrecidos, el mercado, los segmentos del mercado a focalizar y las relaciones con un conjunto de
organizaciones, personas y otros factores.
La alta dirección es responsable del planeamiento estratégico siendo su foco sus operaciones
en el futuro y el vector producto-mercado, la preocupación en este nivel es el largo plazo. El plan
estratégico se refiere al análisis del entorno y al análisis interno de la organización y la elección
de los propósitos, de la misión, de los objetivos, de la estrategia y la asignación de los recursos
para ejecutar el plan.
Fig. 6.1

4.1. El objetivo del planeamiento estratégico

El objetivo del planeamiento estratégico es lograr la mayor competitividad posible, es decir
la posición ideal que deberá tener una organización para que le garantice su supervivencia en el
tiempo. El nivel de competitividad depende del sector en el que la organización desarrolla su
actividad, de la eficacia de su estrategia y de la eficiencia con que opere dentro del sector en
relación a sus competidores. La metodología a través de la cual la organización logra y mantiene
su competitividad se denomina planeamiento estratégico. Por este camino la organización busca
su competitividad de manera consciente.
El producto final es el plan estratégico, éste a su vez, genera un tipo de dirección diferente a
la concepción tradicional de la década de los sesenta. Pero de todos modos se busca mejorar el
potencial de crecimiento de la organización e implantar una disciplina en los directivos y en la
gestación de las propuestas de cómo lograrlo. Este planteo es actual en el mundo y muy
especialmente en la Argentina: la economía crece si crecen las empresas y éstas deben
establecer cómo hacerlo.
La brecha de planeamiento (planning gap) plantea la posición que se debe alcanzar y la que
realmente se alcanza, si los resultados son inferiores a los que deberían conseguir teniendo en
cuenta su posición competitiva y los recursos que se disponen habría que replantear la situación.
El planeamiento estratégico permite desarrollar el potencial de negocio cubriendo la distancia
entre el lugar que ocupa la organización en el entorno, siguiendo las tendencias actuales y la
situación en la que debería ser ubicada. Se especifica la brecha y la manera de cómo cerrarla a
través de las acciones concretas. Este es uno de los objetivos más importantes del planeamiento
estratégico.

4.2. Las ventajas del planeamiento estratégico

Las ventajas del planeamiento estratégico son varias: permite a los directivos de una
organización descubrir los objetivos que deben ser alcanzados y le da una dirección cierta a la
organización. Se pueden tomar decisiones estratégicas independientemente de las voluntades de
las personas y se toma como referencia la realidad del contexto y permite detectar cuáles son los
problemas internos y externos de la organización y cuáles son las prioridades. Es posible
diagnosticar las oportunidades en las actividades actuales y las que pueden encontrarse fuera de
ellas. Permite asignar adecuadamente los recursos en donde se lograrán mejores resultados y se
pueden prevenir los enfoques subjetivos.
Este método permite desarrollar una serie de instrumentos administrativos para lograr
conjuntamente la eficacia y la eficiencia; es la base para la elaboración de los planes tácticos o
directivos y los planes operativos. El planeamiento estratégico es la planificación básica porque
provee los objetivos y las políticas que son las bases para todo el sistema de planificación.
Los planes estratégicos están vinculados a los aspectos vitales de una organización que son los
que se refieren al comportamiento de las variables externas de la organización tales como la
política económica, el mercado, la tecnología y la competencia. La forma cómo se prevea como
se comportarán dichas variables se formularán los cursos de acción alternativos para enfrentar
ese comportamiento.
El nivel estratégico define, a través de un sistema de objetivos y políticas, la imagen del tipo
de organización que se pretende y el tipo de negocio en el que se estará y del que se servirá para
guiar la planificación. Este nivel genera planes generales de acción para el logro de los objetivos
de alcance amplio. La estrategia como método de pensamiento permite clasificar y jerarquizar
los acontecimientos para luego escoger los medios más eficaces para lograr ciertos fines.
El planeamiento es un proceso en dos direcciones: de arriba hacia abajo y de abajo hacia
arriba, es un proceso participativo y democrático aunque la decisión final sea de la alta
dirección, por consiguiente todos los miembros de la organización deben tomar conciencia de su
importancia.
En una organización se obtienen resultados si los ejecutores participan en su elaboración, por
tal razón tiene que haber consenso ya que planifican todos los niveles de la organización y se
logra de éste modo mayor sinergia. Las personas no son «robots», por lo tanto tienen que
comprender y tomar conciencia del rumbo de la organización y de su estrategia y promover
iniciativas que permitan obtener ideas en todos los niveles. Un mecanismo que da resultado es
formar grupos de trabajo para detectar, discutir y elaborar propuestas para cubrir el «planning
gap» y la relación costos-beneficios. Se puede de este modo potenciar propuestas diferentes con
capacidad para generar sinergia y para crear una ventaja competitiva sostenible.

Cuadro 6.3

5. Las etapas del planeamiento estratégico

5.1 El nivel de la visión de la organización
El nivel de la visión de la organización juega un papel importante porque es entendido como
el impulso creativo y privativo de la función empresaria que se fundamenta en la experiencia, en
las habilidades y en los conocimientos de los que ejercen tal función que son las bases de la
innovación organizacional y que motivan los cambios de los propósitos. En la visión juegan un
papel importante diversas variables de localización tales como los ámbitos local, regional,
nacional, Mercosur o mundial. También influyen las emergencias de nuevos negocios o la
evolución de los existentes, las nuevas necesidades de los clientes, las restricciones internas y
otros aspectos.
La visión es la imagen mental futura de la organización que tienen los miembros de alta
dirección. Es un viaje mental que va de lo conocido a lo desconocido que permite crear el
futuro. La visión está influida por las creencias y los valores predominantes en la organización, en
términos empresarios es la capacidad para crear los negocios del futuro. La capacidad visionaria
genera las políticas, los objetivos y los diferentes tipos de planes. La estrategia global de
organización es el resultado de la visión de los directivos, siendo ella el instrumento para llevar a
cabo los objetivos.
La visión es la forma de motivar a los miembros de una organización para lograr un estado
ideal lo que puede ser visto como un sueño, como una imagen del futuro al que se quiere llegar
mediante el máximo desarrollo de las capacidades de una empresa. Es crear el futuro a partir de
una combinación de hechos, de esperanzas, de sueños, de peligros y de las oportunidades
actuales. La visión puede ser entendida por la construcción mental que se refiere a la
construcción del futuro.
Fig. 6.2

5.2. El nivel de los propósitos de la organización

Los propósitos representan las decisiones permanentes que permiten la existencia de una
organización, los que pueden ser modificados por cambios en la visión de los negocios y por otras
diversas circunstancias. Es el conjunto de ideas directrices que permiten el nacimiento, el
mantenimiento, la supervivencia, el crecimiento y el desarrollo de una organización. Es la
ideología que se expresa como una mística que permite la existencia de una organización frente a
los grupos de referencia que compiten o que cooperan en el marco de su entorno específico.
Los propósitos expresan también la filosofía fundamental de la organización y la orientación
tecnológica que sustenta la misión. Los propósitos concretan el proyecto fundamental que
sostiene la vida de una organización a través del tiempo y señala el rumbo de la misma y está
expresando por qué está en un negocio determinado.
 Los propósitos de una organización están sujetos a restricciones internas, autoimpuestas tales
como las financieras, las organizativas o las culturales y las restricciones externas derivadas de
la interacción empresa-entorno, que son aquellas que escapan a su control, tales como la política
económica, las tendencias demográficas, la moda y otras. Se pueden describir los propósitos de
una empresa pero no se debe confundir con la misión de la misma. Por ejemplo, Apple se
propone “contribuir al mundo produciendo herramientas para la mente, que permitan el progreso
de la humanidad”. Disney: “Hacer feliz a la gente”; Merk: “Estamos en el negocio de preservar y
mejorar la vida humana”.

5.3. El nivel de la declaración de los valores y de las creencias

La declaración de los valores y de las creencias de una organización se refiere a la posición
que tiene con respecto a todos los actores: los clientes, el personal, los proveedores, la
comunidad, los competidores y el resto del entorno. También se denomina la filosofía de la
organización porque son las creencias y los valores específicos que tiene y que le confieren a ésta
unas características que la distinguen de otras. También ella influye en el comportamiento de los
directivos y del personal tanto en sus conductas como en la forma y la naturaleza de las
decisiones que se toman. Los valores y las creencias pueden ser tácitas o explicitas y son la base
para definir los rumbos de la organización.

5.4. El nivel de la misión de la organización

La definición del (de los) ámbito(s) del (de los) negocio(s) es conocida como la misión de la
organización. «Entendemos que a ésta la componen los fines que pretenden obtener de la misma
sus propietarios, así como la imagen que pretenden proyectar a su entorno, dentro de una
perspectiva territorial» 10 .La misión de una organización define el negocio, los vectores
productos-mercado que abarcará, qué necesidades va satisfacer, a qué tipo de cliente, a cuál
mercado y qué tecnología empleará. Es más concreta y acotada que los propósitos, está sujeta al
juego competitivo y puede ser modificada por la visión; puede considerarse una fuente de
motivación para los miembros de una organización y una clara definición de la misión permite
definir una estrategia adecuada. La misión también diferencia una organización de otra y expresa
la razón de ser de ella. Ejemplo de misión de un banco: «Desarrollar un banco nacional, de banca
globalizada y universal; promoviendo negocios regionales y comprometiéndose en prestar
servicios a personas y a pequeñas y medianas empresas».
La misión está relacionada con la razón de ser de la organización: en qué negocio/s estamos
hoy y en qué negocio/s estaremos mañana. Es la visión en un horizonte amplio de tiempo, en
términos de qué quiere ser y a qué mercados servir: cuál es la finalidad de la empresa, cuáles son
los clientes, cuáles productos o servicios, cuáles mercados y qué tecnología. «La definición de la
misión es algo más concreto, ya que se refiere a la clase de negocio o actividad que desarrolla o
que desea desarrollar la empresa. Por lo tanto, describe el producto-mercado de la empresa».11
El nivel de la misión de la organización es más concreta y más acotada que el nivel de los
propósitos es algo así como los fines que pretenden los propietarios y que están sujetos a las
contingencias del juego competitivo en el que participan, así como la posibilidad de proyectar la
imagen de la empresa en su entorno dentro de la perspectiva espacial o territorial. Los fines son
permanentes en tanto y en cuanto los propietarios o los directivos no los cambien o tengan que
ser revisados y modificados por los cambios que se produzcan tanto en la organización como en su
entorno. La misión es el aspecto contingente de los propósitos, por lo tanto está sujeto a
cambios y es la forma en que se puede hacer tangible la visión, es la respuesta de la
organización a los grupos de referencia a: los clientes, los proveedores, el personal, los
competidores, la comunidad y cualquier otro grupo social que se pueda relacionar.
Los objetivos, las políticas y la estrategia se basan en la misión; en realidad la misión tiene
dos partes: la filosofía básica de la organización que basa en los valores, creencias y
lineamientos para la acción y las bases que establecen las actividades que desarrollará y la clase
de organización que se propone ser.
En el caso de que una empresa tenga varios productos-mercados, la misión describe los
diversos productos-mercados y define las unidades estratégicas de cada negocio; cada una se
define como una parte de la empresa cuyos productos o servicios, competidores, clientes y
organización son diferentes del resto de las actividades de la empresa. La misión es lo que
permite también distinguir a una organización de todas las demás.
Los ejemplos de misión de algunas empresas. Chrysler Corporation: entregar a nuestros
clientes el más alto nivel de satisfacción con nuestros productos y servicios. Mc Donald’s:
satisfacer el apetito del mundo con una buena comida, bien servida y a precios que la gente
pueda pagar.
La misión describe el carácter y el concepto de las actividades que realiza actualmente la
empresa y que puede realizar en el futuro de una manera concreta y específica en términos de
vector producto- mercado; es un modo de expresar los objetivos o las orientaciones generales de
los esfuerzos a desplegar en función de la posición deseada.
La misión tiene como objetivo hacer de los propósitos y la visión una realidad, Jean-Paul
Sallenave,12 sostiene: Para el gerente, la misión es lo que la cancha es para el futbolista,
enmarca su acción y sus movimientos (estrategias). El juego no puede desarrollarse fuera de la
cancha. Por lo general fracasan las compañías que cometen el error de salirse de la cancha y
lanzarse a negocios que no corresponden a su misión... Peter y Waterman afirmaron: “Zapatero a
tus zapatos”. En el caso de una empresa que tenga varios vectores productos- mercados, la
misión debe describir las diversas unidades estratégicas de negocio y no la empresa en su
conjunto.
En general se acepta que la misión es la definición del negocio en un horizonte de largo
plazo, en términos de lo que quiere ser y a quién servir, lo que desea ser en el futuro y a quién
servirá, de manera clara y específica. También debe ser lo suficientemente amplia para enfrentar
nuevos problemas, que pueda ser comunicable a todos los grupos de referencia desarrollando las
capacidades distintivas frente a todas las demás organizaciones.
El modelo teórico de Abell para definir un negocio plantea tres aspectos: grupos de
clientes:¿a quién satisface?; necesidades del cliente: ¿qué se satisface? y habilidades distintivas:
¿cómo se satisfacen las necesidades del cliente?
En cambio, el modelo de misión de Ashridge parte del propósito (por qué existe la empresa),
luego se plantea la estrategia (la lógica comercial), después los valores de la empresa (lo que
cree la alta dirección) y los estándares y comportamientos (las políticas y las normas que guían la
forma en que opera la empresa).
La misión establece los límites para guiar la formulación de la estrategia, establece los
estándares de los resultados a través de múltiples dimensiones, los parámetros de la conducta
ética individual de los directivos necesarios para establecer objetivos globales y formular la
estrategia. El propósito de la misión es establecer el contexto organizacional dentro del cual se
tomarán las decisiones estratégicas proporcionándole el enfoque y la dirección.
 En la misión aparecen cuatro componentes claves: las necesidades, el mercado, el producto o
servicio y cómo hacer y entregar dicho producto o servicio. Peter Drucker formula las cinco
famosas preguntas para definir la misión de la empresa:
1) ¿Cuál es nuestro negocio?
2) ¿Quién es nuestro cliente primario?
3) ¿Qué considera valioso el cliente?
4) ¿Qué resultados hemos producido?
5) ¿Cuál es nuestro plan?
La misión puede tener cuatro dimensiones o formas: el desarrollo a largo plazo para
conquistar una posición en el mercado, la estabilización que implica mantener una posición
competitiva, el relanzamiento para evitar la declinación y la rentabilización al máximo de
algunas de las actividades.

Cuadro 6.4

5.5. El nivel de los objetivos globales

El nivel de los objetivos globales son los logros que se pretenden realizar a partir de las
intenciones generales en un horizonte de tiempo y son los resultados que una organización tendrá
en un momento determinado, es decir es la situación deseada en un momento del futuro. Pueden
estar definidos en términos absolutos para ser verificados porque expresa la forma en que se
utilizarán los recursos. Los objetivos pueden tener una expresión cuantitativa o cualitativa pero
se recomienda la primera por su precisión y por la posibilidad de ser evaluados con pertinencia.
El nivel de los objetivos globales de una organización, tanto a nivel corporativo como a nivel
de una unidad de negocio, siempre están asociados a la competitividad. Tanto los propósitos, la
misión, como los objetivos globales son diferentes jerarquías de objetivos, estos últimos son los
que establecen un grado más concreto de alcance y de medida en la dirección. Los objetivos por
su naturaleza son las pautas previstas que una organización debe alcanzar en un período
determinado ya que es el modo operativo de llevar a cabo la misión, define una posición que
tiene que alcanzar y que le garantice la supervivencia en el tiempo.
Los objetivos globales son los designios premeditados considerados como un todo porque se
refieren a las posiciones deseadas que tienen que ser logradas en el largo plazo, procuran
anticiparse a los cambios del entorno y permiten la adaptación porque prevén la alteración de
la relación organización-entorno. En la concepción de los objetivos existen los siguientes
elementos:
1) el elemento psicológico: los valores, las actitudes, las motivaciones y los deseos y
2) un conjunto de instrumentos que serán aplicados para el logro de los objetivos.

Los objetivos globales se consideran como la guía para los esfuerzos que tienen que realizar la
organización, los grupos y los individuos, son los que determinan el ámbito de acción que
establece la misión de la empresa y los resultados que se quieren obtener. Son pautas
establecidas para que la organización lleve a cabo su misión, se define lo que se quiere llevar a
cabo en aspectos tales como: productos, mercados, tecnología, técnicas comerciales, obtención
de materias primas, métodos de distribución, tamaño y crecimiento de la empresa, beneficios y
rentabilidad. Los objetivos globales son las posiciones proyectadas para una empresa o una
unidad estratégica de negocios como un todo, aceptadas por los directivos como deseables y
posibles, buscando un resultado específico llevando a cabo la misión de la misma.
 Las áreas de objetivos según Peter Drucker son:

1. Posición en el mercado: porcentaje de participación en el mercado o nicho de

mercado a cubrir.
2. Innovación: desarrollo de nuevos productos o servicios.
3. Productividad: la eficiencia medida en términos de resultados, relacionando los
recursos utilizados con las salidas obtenidas.
4. Recursos físicos y financieros: se refiere a cómo se adquieren y se usan los recursos.
5. Rentabilidad: la forma en cómo es medida la rentabilidad en términos del retorno
sobre la inversión, ganancia por acción o la rentabilidad del capital empleado.
6. Rendimiento y desarrollo gerencial: se refiere a la efectividad del comportamiento
gerencial y mejorándolo a través del planeamiento de la carrera, entrenamiento y
programas de desarrollo.
7. Rendimiento y actitudes del personal: cómo lograr una conducta adecuada en el
desempeño del personal, manteniendo en ellos una actitud positiva, para reducir el
ausentismo y la rotación.
8. Responsabilidad social: cómo es la respuesta de la empresa a los diversos grupos de
interés.

Áreas clave de objetivos

Los objetivos globales abarcan diferentes aspectos tales como la rentabilidad, la posición en
el mercado, la gama de productos, los recursos financieros, el personal, la organización, la
flexibilidad y la posibilidad de lograr la estabilidad.
Cuadros 6.5 y 6.6

5.5.1 La naturaleza de los objetivos globales

Las condiciones en que puede operar una organización depende de cómo se formulen sus
objetivos globales; siguiendo las ideas de Herbert Simon, quien expresa que las organizaciones no
tienen objetivos sino los tienen las personas que la componen, no cabe la menor duda que
implícitamente existe un objetivo común que es preservar la organización y lograr la
supervivencia de la misma, aspecto que está dependiendo de su competitividad.
Si la misión es una respuesta a los grupos de referencia, la pregunta es obvia: ¿Cuáles son los
objetivos que priman? ¿Los objetivos de los clientes, de los de los inversores, los de los directivos,
los de los proveedores, los del personal, los de la comunidad? Por ejemplo: ¿qué se hace con los
beneficios o las pérdidas? Los objetivos globales se plantean, en este marco de referencia, los
diferentes objetivos que interactúan en una organización; en la economía hay dos clases de
sujetos que toman decisiones:
1) los clientes, que tratan de maximizar la utilidad y
2) las organizaciones que tratan de hacer rentables las operaciones; todos los demás
objetivos tendrán de alguna manera que subordinarse a los mencionados.
No obstante existe una jerarquía de objetivos que conforman y satisfacen tanto a los actores
internos como a los actores externos, pero ellos no son sólo los resultados a obtener durante un
período sino que también son evidencia de las fortalezas internas de la empresa y de su grado de
competitividad.

La jerarquía de los objetivos en una organización es:

1) satisfacer las necesidades de los clientes;
2) mantener la calidad total de la dirección empresaria;
3) tener una rentabilidad adecuada de la inversión;
4) lograr la acumulación, reproducción y autoexpansión del capital;
5) asegurar las inversiones estratégicas;
6) ejercer la responsabilidad social;
7) mantener la liquidez;
8) maximizar las ventas y
9) afectar el entorno globalmente.

El problema básico de una organización -según el enfoque tradicional- es que para que se
pueda maximizar el beneficio se debe tener una función de precios de insumos o de productos,
de ingresos o de salidas y la necesidad de obtener beneficios. En una función de producción
para obtener una cantidad determinada de productos debe utilizar ciertas cantidades de
insumos. Para estos insumos existen precios sobre los que la empresa puede ejercer escaso o
cierto control en cuanto a su posicionamiento frente al mercado de factores. Esta empresa
puede controlar las cantidades de insumos a través de una gestión orientada a la productividad.
¿Cuál es el vector que maximiza el beneficio? El beneficio será máximo cuando el ingreso
marginal sea igual al costo marginal. Se objeta que la función de producción es una abstracción
porque no es posible predecir el output exacto. Aun existiendo la función de producción, los
que toman decisiones no la pueden conocer en su totalidad. Tampoco hay certeza de que los
precios sean los convenientes y que sean independientes de las cantidades.
¿Por qué sucede esto? Porque cualesquiera que sean los objetivos siempre hay
incertidumbre. ¿Cuál es la solución? Desde el punto de vista de la dirección de la organización
es necesario tener unas hipótesis realistas sobre el entorno, manejar las diversas y posibles
fortalezas internas y analizar si las decisiones a tomar son siempre tan claras y estructuradas
como se supone. A partir estos supuestos de entorno cambiante y con incertidumbres, las
decisiones pueden hacer variar más de un objetivo de la jerarquía anteriormente propuesta. Si
la definición de los objetivos son decisiones a priori no significa que coincidan con los
resultados. El beneficio o la rentabilidad no son los únicos factores que intervienen; esto
explicaría la existencia de la jerarquía de objetivos. Los factores no crematísticos, la
incertidumbre y el tiempo pueden obligar al decisor a “correrse” en un continuo de objetivos.
No es posible aceptar la maximización del beneficio de la organización como objetivo único
y excluyente desde el momento que se introduce la incertidumbre. La dirección puede aceptar
deliberadamente otros objetivos pero manteniendo la idea de la maximización. Los otros
objetivos que van más allá de la maximización del beneficio surgen porque la incertidumbre es
un límite a su logro como fin último, siendo también el resultado de comprender que una
empresa forma parte de la realidad social y que ella es un subsistema de ésta. De ahí nace la
posibilidad de objetivos múltiples, en último caso buscará la maximización de la rentabilidad
ya que este concepto incorpora la posibilidad de más de un objetivo y la existencia de
restricciones para alcanzarlos. Herbert Simon es el creador del concepto del hombre
administrativo como contraparte del hombre económico. No cabe la menor duda de que en el
marco de una economía de mercado se tiende a la maximización de la rentabilidad pero sin
tenerlo como objetivo único, ya que esto sería una visión simplista de la realidad tomando
como excusa que muchos de los otros objetivos son de dudosa cuantificación. Probablemente
existen diversos argumentos para hacer de la maximización del beneficio el eje de los
objetivos:

• los objetivos no económicos no se podrían lograr sin obtener beneficios,

• simplifica la tarea gerencial y empresaria,
• es el objetivo más fácilmente cuantificable,
• a mayor beneficio se puede ampliar el espectro de los objetivos y
• es más fácil la toma de decisiones a través de la descentralización y de la delegación
por medio del criterio de costos y utilidades.

La jerarquía de objetivos se puede alcanzar en condiciones de crisis ya que es la máxima

expresión de la incertidumbre y ésta conspira con los objetivos de supervivencia, crecimiento y
beneficio. Cualquier restricción se supera a través de la naturaleza misma de los objetivos.
Siguiendo al citado autor Jean Paul Sallenave: 1) No hay objetivo sin restricción; y 2)
generalmente, ni la empresa ni los empresarios tienen objetivos. Ellos sólo manifiestan
preferencias sistemáticas frente a alternativas de acción. Este tema es ampliamente tratado por
diversos autores: A. G. Papandreu, H. Simón, R. Cyert y H. Mintzberg. En fin, una organización en
realidad persigue varios objetivos a un mismo tiempo, ésta no sólo debe satisfacer a sus
miembros y a los clientes sino también a otros actores que forman parte de su entorno y a los que
buscará satisfacer a pesar de todas las trabas o restricciones existentes.

5.5.2. Las características de los objetivos globales

Las características de los objetivos globales son: tienen que ser visionarios, satisfacer los
aspectos psicológicos, responder a los elementos instrumentales y lograr beneficios satisfactorios.
Los objetivos globales son visionarios cuando puedan satisfacer o hacer posible la misión de la
empresa.
En los objetivos globales existen dos elementos presentes para su concepción , Raimar Richers
13
afirma que son los elementos psicológicos: valores, actitudes, motivaciones y deseos de las
personas y los elementos instrumentales que son los recursos que deberán ser aplicados para
lograr los objetivos (técnicos, financieros, humanos, etc.). Se trata de desplegar los recursos de
la organización para lograr las posiciones proyectadas como un todo; definidos -como ya lo
expresáramos- por sus miembros como deseables y de posible logro.
Una organización sólo busca beneficios satisfactorios que dependerá del poder que tenga en
el entorno y de la flexibilidad en el manejo del continuo de objetivos. La estructura de mercado
puede condicionar el tipo de actuación de la empresa, por tal razón selecciona un orden en sus
objetivos y en los cursos de acción pertinentes. En cada sector y en cada organización se tiene
como un dato dado las características de la oferta y de la demanda. En el mundo de la
experiencia económica sólo encontraremos estructuras de mercado que no son de competencia
perfecta. Si los precios de una organización son aceptados por sus clientes y sus costos son
soportados en la medida en que puedan absorber y trasladar continuamente los mayores costos y
manejar el continuo de objetivos de modo que la efectividad reduzca los costos medios variables
los beneficios pueden ser satisfactorios.
 Los beneficios satisfactorios suponen la capacidad de la organización para lograr las
situaciones deseadas a través del esfuerzo de la dirección. Es la búsqueda del equilibrio dinámico
en un entorno con incertidumbre tiene que afectarlo a través de los precios y de otros
mecanismos. Se aprovecha del proceso de aprendizaje que tiene lugar en su relación con el
sistema económico en el que actúa. Si varían los elementos del costo, el precio debe cambiar por
el aumento del costo medio variable.

5.5.3. La importancia de los objetivos globales

Los objetivos existen siempre en cualquier organización pero no siempre son explicados y
comunicados claramente a sus miembros. La enumeración de los objetivos expresados
formalmente no aseguran su cumplimiento, siempre existirá la secuencia: cambios en los
propósitos, cambios en la misión y cambios en los objetivos globales. El cambio en la misión
supone también cambios en los objetivos globales. Lo recomendable es que no sólo se formulen
explícitamente sino también se deben documentarlos por escrito para su difusión. Los aspectos
que se pueden tener en cuenta en la formulación de los objetivos son:

• El tamaño de la organización: cuanto mayor sea el tamaño mayor será la necesidad

de formular los objetivos.
• La centralización: a mayor descentralización mayor es la necesidad de formular los
objetivos.
• El grado de profesionalización, cuanto más profesionalizada esté la organización
mayor será la necesidad de formular los objetivos.
• Los objetivos son impartidos por la misión.
• Toda organización tiene objetivos.
• No hay estrategias sin objetivos.
• No existen estrategias malas solamente malos objetivos.
• Algunos de los componentes de los objetivos son:
1. El atributo, es decir la dimensión específica que lo define: ejemplo rentabilidad.
2. La escala de medida: ejemplo la tasa de rentabilidad.
3. La norma: ejemplo 15 % de rentabilidad de la inversión.
4. Horizonte temporal: ejemplo un año.
• No hay objetivos sin restricción.
• Las preferencias sistemáticas reemplazan los objetivos frente a la acción.
• Cuando las preferencias sistemáticas son aceptadas por la coalición dominante en una
organización se transforman en objetivos.
• La comunicación de los objetivos refuerza el poder de la coalición dominante.
• La madurez de la organización entendida como el grado de experiencia de los
directivos, ayudan al logro de los objetivos.

5.5.4. Los objetivos globales

Los objetivos globales se refieren a los resultados clave: los relacionados con los resultados
financieros y los relacionados con los resultados estratégicos, éstos están relacionados con los
competidores.
Los objetivos globales, también llamados estratégicos se refieren a los objetivos corporativos
que permiten focalizar a la organización como un todo en términos tanto cualitativos como
cuantitativos, se pueden clasificar en estratégicos y financieros. Ellos declaran lo que la
organización quiere llevar a cabo en áreas tales como productos, mercados, tecnologías, métodos
de ventas, recursos naturales, métodos de distribución, tamaño/crecimiento y retorno de la
inversión/utilidades.
La productividad es el primer objetivo específico de una organización, está referido a la
relación entre los bienes y servicios producidos y los recursos utilizados en el proceso de
producción. Los recursos son tanto los humanos como los materiales. En la situación particular en
la que vive la República Argentina, se puede elevar la productividad a través de la capacitación
de los recursos humanos. Es una relación entre producto e insumo; cuando más alto es su valor,
mayor es la productividad. Pero es necesario destacar que el trabajo del hombre no es la única
fuente de mejora de la productividad.
El resultado de la productividad es una mayor cantidad de bienes y servicios, con una misma
cantidad de esfuerzo a través del camino de la eficiencia. En este resultado juega un papel
preponderante el ejercicio de la función de dirección en los diferentes niveles de la organización,
la tecnología y la inversión. El incremento de la productividad trae aparejados la disminución de
los costos unitarios, un aumento de las unidades, posibilidad de aumentar los salarios y la
reducción de los precios de venta.
Los objetivos presupuestarios son también objetivos específicos, ya que permiten evaluar
constantemente la marcha de una organización. Los presupuestos se expresan a través de los
diferentes estados financieros dentro de un período determinado. Éstos se originan en objetivos
que permiten evaluar el flujo de los fondos, el desempeño de las diferentes áreas funcionales,
etc.
Finalmente, hay un grupo de objetivos específicos tales como: el monto de ventas para un
período, las unidades a producir, la cantidad de personal a incorporar, la disminución de cantidad
de productos rechazados, el rendimiento de la inversión, el costo por producto y otros. Además,
puede haber objetivos cualitativos que se pueden evaluar de acuerdo con su cumplimiento en
términos cualitativos.

5.6. El nivel de los objetivos de las unidades de negocio en las empresas

diversificadas
Los objetivos globales luego tienen que acotarse a nivel de cada unidad de negocio,
comparten sus principales características y las áreas claves de resultados. En las empresas de un
solo negocio los objetivos globales también indican el modo de ejecución de éstos.
Los objetivos de las unidades de negocios se deducen de su plan y son los medios para llevar a
cabo la misión de la unidad. Se concretan con un plan financiero para cada negocio, que luego se
desgrana en objetivos intermedios y objetivos a nivel de ejecución.

5.7. El análisis del entorno o análisis externo

El análisis del entorno o análisis externo es el cuestionamiento de la organización y de sus
recursos frente a un escenario posible y a los objetivos que se buscan lograr, es el paso previo. La
concepción sistémica del planeamiento incluye en primer lugar auscultar el entorno de la
organización, a los efectos de detectar las amenazas y las oportunidades que tendrá la
organización en cuestión. El cambio en el entorno es permanente, por eso es importante el
manejo de la información que proviene del mismo; la organización es un sistema abierto por tal
razón la información externa es importante para formular las decisiones.
 La estrategia se caracteriza por ser un método de decisión especulativa e interdependiente
en situación de incertidumbre, de conflicto y en condiciones de peligro y de oportunidades. La
alta dirección tiene que detectar qué cambios se pueden operar en el futuro y cuáles son las
posibles consecuencias.
En la actualidad a través del uso de la computadora y de los modelos matemáticos es posible
pronosticar de algún modo los aspectos económicos del futuro (nivel de empleo, P.B.I., ingreso
nacional, productividad, evolución de la tecnología y aspectos de la evolución social y política).
Las dos vertientes que nos permitirán conocer la posible evolución del entorno son: el análisis
de mercado y el análisis competitivo propuesto por Michael Porter.
Es necesario analizar las principales características económicas del entorno tales como
cuáles son las fuerzas motrices, como es la competencia en sus actividades actuales y futuras,
cuáles son los factores de éxito en la industria y cuál es el grado de atracción del sector. Es
mediante este análisis que se pretende describir el entorno en el que la organización desarrolla
su actividad. El análisis del entorno culminará con un diagnóstico en términos de oportunidades y
de amenazas.
La dimensión espacial nos permite ubicar y acotar a la organización en su entorno o entornos,
es en el que ella realiza sus actividades y la oferta de cada par producto-mercado lo define una
unidad estratégica de negocio. Se tienen tener en cuenta los clientes finales y el territorio o
espacio en el que se encuentran. En la dimensión de las interacciones entre los diversos actores
se define el sector de actividad, la demanda y otros agentes externos que influyen y también sus
características más destacables que puede realizarse a través de un estudio de mercado. En el
análisis de la oferta comprende las variables relativas al sector de actividad y las variables que
permitan el conocimiento de las empresas de la competencia. Michael Porter creó el modelo de
competencia de las cinco fuerzas, que describimos en la figura 6.4.
El análisis de la demanda requiere considerar a los clientes intermedios, los clientes finales y
los clientes prescriptores porque éstos tienen comportamientos de compra distintos. El método
de análisis de la demanda comprende: cómo salen los productos del lugar de producción y cómo
llegan al cliente final, es decir, cuáles son los canales de comercialización, cuánto consume cada
canal, cuáles son las organizaciones más relevantes por su consumo y por qué se adquieren los
productos. El análisis competitivo se refiere al estudio de los clientes, los proveedores, los
competidores, barreras de entrada y salida y productos sustitutos porque todos son competidores
potenciales.

Cuadro 6.6
Fig 6.4

5.8. La evaluación interna de la organización

La evaluación interna se refiere a la evaluación de las capacidades actuales y futuras de la
organización para enfrentar un escenario determinado y ejecutar una estrategia. Una vez
conocido el panorama externo se hace necesario conocer la capacidad de respuesta de la
organización. Para lograr un desempeño ventajoso se necesita conocer fehacientemente los
puntos fuertes y débiles de la organización; los recursos internos pueden definir o no una
importante ventaja estratégica frente a la competencia que permitirá la elección de las posibles
alternativas estratégicas.
Los puntos fuertes de una organización proporcionan las ventajas estratégicas que están en
las características que son propias de cada organización. Este es un análisis que nos permite
conocer la dimensión y el comportamiento de los distintos factores que componen la
organización. Para lograr la eficacia exige conocer cómo es, en qué parte de la cadena de valor
está ubicada, cómo se puede adecuar al juego competitivo y cómo podrán incidir los cambios que
ocurran en el entorno en su comportamiento. Esta es la razón por la que es necesario adecuar el
sistema de información para tal propósito y realizar una comparación con los competidores.
Las diferentes propuestas que existen sobre qué es lo que hay que analizar en una empresa
son numerosas porque esto tiene como objetivo realizar un diagnóstico. No se puede prescindir
de diferentes análisis, tales como el financiero, el de los costos, el de los márgenes, el de la
rentabilidad, el de la estructura de la organización, en la evaluación de las personas que
componen la organización, el sistema de producción y la capacidad de innovación. Si se trata de
una empresa industrial los temas de análisis serían: el producto, las operaciones, marketing, la
organización, la calidad de la gerencia y la situación económico-financiera. El producto-mercado,
la identidad, las características y la actitud actual y la futura: las líneas de productos, la
composición, el diseño, la calidad, el precio, la marca y la tecnología. Las operaciones, la
captación y asignación de recursos: los procesos, el equipamiento, los insumos, la tecnología y la
calidad. El marketing comprende todos los factores que permiten que el producto pueda llegar al
cliente: ventas, demanda, distribución, comercialización y competidores. El estudio de la
organización comprende: cómo se emplea a las personas como factor de producción: el
organigrama, los procedimientos y la política de personal. Es necesario evaluar también la
actuación de los directivos y cómo se obtienen los resultados: los órganos de gobierno, el estilo
directivo y qué papel desempeñan los propietarios. En lo que se refiere a la situación económico-
financiera tiene importancia los indicadores de solvencia y el valor patrimonial de la
organización que es consecuencia de la rentabilidad y de la administración de los recursos
propios y ajenos: liquidez, punto de equilibrio, ratios, rentabilidad, estructura financiera, capital
de trabajo y costos.
Los eslabones de la cadena de valor se tienen que conocer para analizar el desempeño de los
procesos y el uso de los recursos físicos, humanos y financieros que son fuentes de ventajas
competitivas. La estructura del sector afecta de forma diferente a las diversas partes de una
organización, esta agrega valor cuando vende aquellos inputs que compra fuera de ella a un
precio superior al de compra. La organización se descompone en sus partes básicas, agrupándolos
según su tecnología. La cadena de valor sirve para identificar el valor que se agrega y el costo de
las actividades que permite a los directivos que toman decisiones medir las capacidades
competitivas de la organización.
Cuadros 6.7 y 6.8 (corregir: proporcionado a la …..)
Fig. 6.5

5.9. La evaluación de las alternativas

La misión y los objetivos globales establecidos deben ser contrastados con los análisis
externo e interno. Se tiene que confirmar su validez o modificarlos si corresponde. El próximo
paso consiste en determinar la posición competitiva de la organización en su entorno, para lo
cual hay que compararla con la competencia para evaluar quién atiende mejor a los clientes, cuál
es la dimensión de cada competidor y conocer el comportamiento de los principales factores de
la cadena de valor. Surgirán las fortalezas que son los activos competitivos que dan ventajas
competitivas y las debilidades que representan pasivos competitivos que son aquellos puntos en
los que tenemos una posición de desventaja competitiva. Esto nos lleva también a definir cuál es
nuestra posición en el sector al que pertenecemos.
 Las ventajas competitivas son la causa por la que algunas empresas de un sector pueden
vender a un precio más alto porque los clientes perciben un valor mayor que el de sus
competidores. También el mercado percibe una ventaja competitiva cuando una empresa puede
vender a precios bajos porque tiene costos bajos. Una organización debe crear capacidades
fundamentales para crear una ventaja competitiva.
Para este análisis se puede aplicar el modelo de fortalezas y debilidades de nuestros
competidores para poder hacer comparaciones con nuestra organización. Los pasos siguientes
son: análisis de la posición competitiva de producto-mercado, análisis de la posición competitiva
respecto de la competencia-oferta, análisis de la posición competitiva ante la entrada de nuevos
competidores, análisis de la posición competitiva respecto a la evolución de la demanda y análisis
de la posición competitiva respecto de los productos sustitutos y de los mercados
complementarios.
En la evaluación del entorno se deben buscar las mejores oportunidades de crecimiento y
crear todas las defensas posibles contra las amenazas a su posición competitiva y a los posibles
resultados a obtener en el futuro. Las oportunidades industriales más relevantes para una
compañía son aquéllas que ofrecen importantes vías de crecimiento y aquéllas en las cuales una
organización tiene el mayor potencial para lograr una ventaja competitiva. En el entorno habrá
factores que imponen amenazas a una organización: nuevas tecnologías, nuevos productos,
entrada de nuevos competidores y otros. Como respuesta la organización deberá desarrollar
estrategias para buscar nuevas oportunidades y superar las amenazas externas.
El análisis DAFO (puntos débiles, amenazas, fortalezas y oportunidades) permite identificar y
analizar las posibles salidas estratégicas considerando la evolución del entorno y la situación de la
organización. A través del análisis DAFO la dirección tendrá información sobre: qué es y cómo está
la organización, cuál es su entorno de referencia, quiénes son y cómo se comportan todos los
actores que intervienen en su entorno, qué ajustes y desajustes se pueden producir como
consecuencia de la interrelación de todos esos actores en la actualidad y cuáles serán las
tendencias en el futuro. Se podrán deducir cuáles son los factores clave de competitividad para esa
organización y en ese entorno: oferta, demanda, eslabones de la cadena de valor, acción de los
competidores y aparición de productos sustitutos; luego se deducirán las estrategias
correspondientes.
Figs. 6.6 y 6.7

5.10. La formulación de la(s) estrategia(s)

5.10.1. Concepto de estrategia
En la organización en la que se ha realizado el análisis DAFO se identificarán y analizarán
diferentes opciones estratégicas. El planeamiento estratégico tiene por fin lograr que una
organización se posicione para obtener el máximo valor de sus capacidades que la distinguen de
sus competidores.
La estrategia se refiere a la optimización del uso de los medios teniendo en cuenta: los
adversarios (los competidores), el espacio (territorio) y el tiempo (planeamiento). La estrategia
competitiva comprende las decisiones que se toman en función del entorno económico. La
estrategia de una organización consiste en acciones combinadas que ha emprendido la dirección y
que pretende lograr los objetivos financieros y estratégicos y luchar por la misión de la
organización. Se trata de alcanzar el punto decisivo gracias a la libertad de acción obtenida por
una buena economía de fuerzas. La lucha por la libertad de acción es la esencia de la estrategia.
Una estrategia empresarial es un plan de utilización y de asignación de los recursos disponibles
con el fin de modificar el equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a favor de la empresa
considerada.
Los enfoques sobre el concepto de estrategia son diferentes, esta palabra que parece estar de
moda, aparece porque las organizaciones son sistemas abiertos, porque existen técnicas que
permiten calcular con anticipación los resultados, la informática permite aplicar técnicas de
planificación en tiempo real por lo que es necesario aplicar muchas formas organizativas, cambiar
el rol de la dirección y por otra parte los objetivos de una organización son múltiples. El concepto
proviene de un militar chino (500 a.C.) llamado Sun-Tsu, incluye dos ideas básicas: una
elaboración intelectual de la estrategia y la acción. La estrategia sería el modo mediante el cual
una organización se ajusta a su entorno para lograr la supervivencia, el crecimiento y el
desarrollo y alcanzar sus objetivos al menor costo posible y desarrollando la capacidad para
competir.

A continuación resumiremos los principales conceptos vinculados a la estrategia: es el conjunto

de decisiones que determinan el comportamiento exigido en un período dado de tiempo. Es la
habilidad que se aplica para resolver un problema. La estrategia es el producto de un acto creador,
innovador, lógico y aplicable que genera un conjunto de acciones coherentes, de asignación de
recursos y de decisiones tácticas. El objetivo es que la organización alcance una posición
competitiva ventajosa. La estrategia puede ser analizada como un problema, se puede considerar
como historia, es también un conjunto de soluciones y es un como modo de pensar.

Los elementos de una estrategia

En el enfoque de Igor Ansoff hay cuatro elementos: el campo de actividad en el cual la
organización se sitúa (productos-mercados), la dirección o vector de crecimiento, sus ventajas
competitivas (innovación y originalidad) y el potencial de crecimiento. Henry Mintzberg sostiene
que la estrategia tiene cuatro «P» que se complementan y forman un todo: percepción, posición,
plan y patrón de comportamiento. Algunos autores afirman que los elementos son: los objetivos,
el plan, los programas y los recursos. Se puede expresar que para que exista una estrategia son
necesarios los siguientes elementos o componentes: objetivos globales, mercado(s), producto(s),
nivel de integración vertical, competencia, entorno, recursos, un nivel de inversión adecuada y
sinergia.

La función de la estrategia
La estrategia trata de provocar cambios, modificar situaciones actuales o futuras, su función
es reorientar a la organización o de darle una dirección determinada. Se trata de un proceso
continuo a través del cual se establecen los caminos para lograr los objetivos, regula la relación
de la organización con su entorno, logra un posicionamiento adecuado, funciona como un
mecanismo que le permite a la organización reaccionar como un todo y la ajusta al entorno.
La función de la estrategia es resolver el problema estratégico: las oportunidades y las
amenazas del entorno, las fortalezas y las debilidades de la organización, los mercados actuales o
los mercados nuevos y los productos actuales o los productos nuevos. Lo que significa un examen
sistemático de los factores externos e internos y una explotación de opciones y alternativas; es una
forma de pensar, un modo de administrar, un concepto sutil, una habilidad y una actitud.
Cuadro 6.9

5.10.2. Los niveles de la estrategia

La estrategia corporativa
La estrategia corporativa es la que diseña la alta dirección con la intención de lograr los
objetivos de la organización como un todo. Este tipo de decisión determina el tipo de negocios en
los que la organización quiere estar y cuáles de los actualmente existentes tendrían que
replantearse. En este orden también comprende las decisiones de desinversión de los negocios
actuales y la inversión en nuevos negocios.
En este nivel se define el grado de diversificación que debería elegir la organización, cómo
puede mejorar los negocios actuales, cómo lograr mayor sinergia entre los negocios existentes,
establecer las prioridades de inversión y cómo utilizar adecuadamente los recursos existentes.

Las estrategias de crecimiento

Las estrategias de crecimiento son las típicas estrategias corporativas, son las estrategias de
diversificación, las estrategias de integración, las estrategias de cooperación y las estrategias de
internacionalización.

a) Las estrategias de diversificación

Las estrategias de diversificación son aquellas que le permiten a una organización producir
una variedad de productos o de servicios para diferentes mercados. Es desarrollar diferentes
vectores producto-mercado a través de distintas unidades estratégicas de negocios, es una
organización que tiene varios negocios.
Es un proceso de desarrollo horizontal que permite que una organización pueda capitalizar sus
fortalezas, tales como: los conocimientos, las habilidades y la tecnología. Las organizaciones se
diversifican por cuatro razones fundamentales:
1) cuando la expansión del mercado tiene un límite, se puede seleccionar un modo de
crecimiento,
2) puede hacer el mejor uso de los recursos financieros excedentes,
3) se puede explotar mejor las nuevas oportunidades para mejorar el uso de los recursos
y
4) utilizar mejor las ventajas competitivas logrando más estabilidad.
La diversificación puede ser relacionada y no relacionada, en el primer caso las unidades
estratégicas de negocios están vinculadas entre sí, sus negocios son similares en términos de
productos o servicios o clientes. En el segundo caso es lo contrario, se ofrecen productos o
servicios totalmente diferentes destinados a nuevos clientes.
En nuestro medio y nuestro país tenemos organizaciones diversificadas tales como ARCOR S.A,
el grupo SOCMA, el grupo EXXEL, Perez Compac y Aceitera Gral Deheza S.A. La tendencia es la
diversificación no relacionada.

b) Las estrategias de integración

Las estrategias de integración se presentan cuando una organización incorpora todas las
actividades de producción o comercialización de un producto o servicio, se llama integración
vertical. La integración puede ser hacia atrás cuando se toma el control de las actividades de sus
proveedores, esta estrategia puede mejorar los costos cuando puede hacer mejor las actividades
que hacen sus proveedores. La integración es hacia delante es cuando una organización asume las
actividades de sus distribuidores acercándose al cliente, esta estrategia tiene la ventaja de
asegurarse los canales de distribución. La estrategia es de integración horizontal cuando una
organización adquiere una firma competidora para aumentar el control del mercado.
Las organizaciones integradas verticalmente no son frecuentes, pero empresas exitosas que
las practican , son los casos típicos de integración hacia atrás y hacia adelante : ARCOR S.A.;
Volkswagen Arg.S.A es un caso de integración hacia atrás.

c) Las estrategias de desarrollo

Las estrategias de desarrollo consideran a una organización como un organismo vivo que
crece. La lógica de los negocios es el crecimiento pero sin embargo una organización puede sufrir
procesos patológicos que impiden crecer, por lo tanto en esta situación se puede llegar a la
muerte.
El desarrollo puede significar pasar de una situación existente a otra diferente habiendo antes
experimentado distintas formas de crecimiento. Esta estrategia implica mayor volumen de
negocios, el aumento y el mejoramiento de las líneas de productos, nuevos mercados, nuevas
fábricas, participación societaria en otras firmas y la internacionalización de la organización.

Desarrollo
a) Desarrollo interno.
El desarrollo interno se produce cuando una organización a partir de sí misma solamente
emprende nuevas actividades. Para lo cual invierte en distintos rubros, amplía su planta de
personal, realiza actividades de investigación y de desarrollo y mejora sus métodos y sus recursos.
b) Desarrollo externo.
El desarrollo externo se produce cuando una organización se relaciona con otra mediante
mecanismos de compra o integración total o controla empresas proveedoras o clientes. Este
mecanismo se suele utilizar en los casos de diversificación aprovechando las experiencias de
otros.

Nuevos negocios
Los nuevos negocios o New Ventures son aquellos que suponen una novedad en los sectores
nuevos, los mercados, los productos, las materias primas o las tecnologías porque son el resultado
de los procesos de innovación.

Las estrategias de cooperación

Las estrategias de cooperación son formas de asociación conjunta entre dos o más
organizaciones que lo hacen por una necesidad mutua y comparten los riesgos a fin de alcanzar
un objetivo común. La cooperación entre organizaciones permite acceder a más recursos de los
que puede poseer o adquirir una sola.

Las estrategias de mundialización

Las estrategias de mundialización de una organización significan integrarla de algún modo a la
oferta y a la demanda de productos, servicios e inversiones con otras empresas o mercados
nacionales o extranjeros. Se refiere a las empresas o productos extranjeros que concurren al
mercado internacional.
Se pueden mencionar varias razones que impulsan la internacionalización de una empresa:
 1) La reducción de costos, buscando ventajas competitivas en diferentes países en los
que se localiza.
2) La necesidad de buscar un tamaño mínimo eficiente, este es un motivo técnico que le
permita seguir operando en su país de origen y buscando en otros países el volumen
de ventas necesarios.
3) El estancamiento de los mercados.
4) Las características de la industria en que la organización opera, si ésta es una
industria global que concurre a mercados globales debe mundializarse.

Joint Ventures
Los Joint Ventures o empresas mixtas con socios que provienen de diferentes países se
asocian para fabricar un producto o una línea de productos. Un ejemplo se da en el Mercosur por
las barreras arancelarias que establecen sus socios para terceros países para impedir la entrada
de productos que se fabrican fuera de nuestro bloque económico. Las empresas que no
pertenecen a los países del Mercosur se asocian con empresas brasileñas, o argentinas, o
paraguayas o uruguayas. También pueden ser emprendimientos comunes entre las empresas del
Mercosur para competir en la región y en el resto del mundo logrando el efecto de escala o
explotando las ventajas competitivas de sus socios.

Las adquisiciones y fusiones

Las adquisiciones y fusiones son mecanismos para el desarrollo y de diversificación. La
adquisición es un mecanismo de desarrollo externo que implica la compra de una empresa o la
toma de participación en otra con el objetivo de entrar en nuevos negocios o reforzar los ya
existentes. Para lograr los propósitos antes expuestos supone que la organización evita los riesgos
que supone el desarrollo interno.
La fusión es un procedimiento que permite la integración en una sola empresa de los activos y
los pasivos de dos o más sociedades. La absorción es el caso en el que cuando la empresa que
absorbe conserva su personalidad jurídica, pero la pierde la empresa absorbida.

La franquicia
La franquicia es un método de colaboración entre una empresa franquiciadora por una parte,
y varias empresas franquiciadas por otra. En nuestro país funcionan muchas franquicias, entre
ellas, se pueden mencionar: Dr. School, Mc Donald´s, Beneton, Vantage, calzado Cerro y muchas
más.
La franquiciadora tiene la propiedad de uno o varios elementos de atracción para el cliente
como un saber-hacer que se transmite a las empresas franquiciadas y puede referirse tanto a
productos como a servicios. El franquiciado paga un arancel fijo o un porcentaje sobre las ventas
a la franquiciadora.

La estrategia a nivel de unidad estratégica de negocio

Las organizaciones diversificadas están compuestas por varios negocios diferentes, cada uno
de ellos se denomina unidad estratégica de negocio que es una forma de organización que
permite aumentar la competitividad.
 Las unidades estratégicas de negocio existentes son el resultado de la estrategia a nivel
corporativo; cada una de ellas tiene una misión distinta, opera en un entorno diferente, tiene sus
propios competidores, es autónoma y su gerente puede formular e implementar su propia
estrategia en forma independiente. En este nivel se formulan las estrategias simples o genéricas,
que trataremos en el siguiente párrafo.

Las estrategias simples o genéricas

Las estrategias simples o genéricas que tienen por mentor a Michael Porter, son simples
porque pueden aplicarse a un solo negocio y genéricas porque pueden aplicarse a todo tipo de
organización, pequeñas o grandes, industriales, comerciales o servicios, con fines de lucro o sin
fines de lucro.
La investigación demuestra que las empresas que son rentables y que crecen en un sector
determinado es porque tienen costos más bajos que sus competidores o que sus productos son
más diferenciados que otros o se han especializado en un segmento de mercado.
La experiencia del pasado permite afirmar que estas estrategias son mutuamente excluyentes
y que no se puede pasar de una estrategia a otra. Pero en los tiempos actuales, no se puede
afirmar esto tan rotundamente. Hay casos que no son mutuamente excluyentes, especialmente
las dos primeras. Mc Donald´s, algunas empresas aéreas, las cadenas de farmacias y en otras
actividades se utilizan estrategias que combinan el bajo precio y la diferenciación.

a) Los costos o los precios más bajos

Es una estrategia que pueden normalmente utilizar las empresas que fabrican productos
simples, de venta masiva y que están estandarizados cuando se trata de una producción en serie
que permita la economía de escala. Los costos más bajos para ofrecer productos o servicios a
precios más bajos que otros oferentes, no solamente contribuyen los costos de fabricación sino
tambien otros que contribuyen a la eficiencia global de una empresa.
Los costos bajos se obtienen a partir de un diseño adecuado, de instalaciones con una
tecnología de producción apropiada, con gastos generales compatibles con la estrategia y una
alta participación en el mercado. El precio tiene un papel importante como medio para competir
entre organizaciones pero esto depende de la capacidad de tener la mejor estructura de costos.
En un sector determinado normalmente hay un solo líder de costo que obtiene los mejores
beneficios, mayor poder de negociación con los compradores, se protege de la entrada de
productos sustitutos y establece barreras de entrada contra nuevos competidores.
En la industria automotriz mundial se ofrecen productos finales con bajos precios: Subaru,
Suzuki y General Motors. En la industria de los hipermercados Carrefour y Walt-Mar desarrollan
una estrategia de precios bajos.
b) La estrategia de diferenciación
La estrategia de diferenciación de un producto o de un servicio que lleva a cabo una
organización consiste en que éste o algunos de sus componentes sea percibido por el cliente
como único y que esté dispuesto a pagar más por él. Hay modelos de coches como Mercedes Benz
, de BMW, Ferrari o marcas de relojes como Rolex que se perciben como «exclusivos» o únicos.
La diferenciación permite al diferenciador obtener más beneficios para su organización. La
estrategia de diferenciación, en general, es incompatible con una alta participación en el
mercado. El costo que genera la diferenciación se traslada al precio por eso un diferenciador
compite contra otro diferenciador.
 c) La estrategia de foco
La estrategia de foco, también conocida como estrategia de nicho, se da cuando una
organización tiene en cuenta las necesidades y los deseos de un segmento del mercado al que
ofrece diferenciación o bajo costo. Se ofrecen productos o servicios con precios más bajos que
sus competidores y productos que son diferentes.
La organización ataca a un segmento preciso: un grupo de clientes o un grupo de productos,
esta puede ser una estrategia ideal para las pequeñas y medianas empresas.
Esta es una estrategia adecuada en la medida que:
1) el segmento del mercado tenga un potencial de crecimiento;
2) sea lo suficientemente grande para que sea rentable y
3) no sea posible la entrada de rivales.

La estrategia a nivel funcional

La estrategia funcional es la se formula en cada uno de los departamentos funcionales que
son claves en una organización: comercialización, finanzas, investigación y desarrollo, recursos
humanos, producción y compras. Las estrategias funcionales apoyan la ejecución de la/s
estrategia/s corporativas y la/s de la/s unidad/es estratégica/s de negocio, según sea el caso,
para obtener los objetivos globales. Le proveen a las estrategias de los otros niveles
sustancialmente los métodos específicos de organización y aplicación de los recursos para llevar a
cabo los objetivos funcionales y ejecutar las líneas estratégicas a través de planes y acciones
organizadas para su implementación.
La estrategia corporativa, la estrategia de cada unidad estratégica de negocio, las estrategias
funcionales y los planes de acción crean un sistema estratégico integrado. La estrategia funcional
está referida al área de decisión de cada una de las funciones, definiendo los objetivos y el
despliegue de los medios a su disposición para ejecutar la estrategia, es un tipo de estrategia
orientada a la implementación.

5.10.3. Las diferentes orientaciones estratégicas

Tipos de estrategias
Jean Paul Sallenave se refiere a las estrategias de supervivencia: refuerzo, redespliegue y
acción política. Hay también estrategias de crecimiento: expansión y diversificación; productos
similares a los actuales, productos nuevos, mercados actuales o nuevos mercados.
El autor brasilero De Pinho Reboucas de Olivera 14 hace en sus publicaciones una clasificación
didáctica de estrategias posibles de acuerdo a la postura estratégica, analizando las
oportunidades, las amenazas, las fortalezas y las debilidades:
1. Predominio de las amenazas y de las debilidades: postura estratégica de supervivencia.
a) Reducción de costos.
b) Desinversión.
c) Liquidación de la empresa.
2. Predominio de las amenazas y de las fortalezas: postura estratégica de adaptación.
a) Estabilidad.
b) Nicho.
c) Especialización.
3. Predominio de las oportunidades y de las debilidades: postura estratégica de crecimiento.
 a) Innovación.
b) Internacionalización.
c) Joint Venture.
d) Expansión.
e) Fusión.
4. Predominio de las oportunidades y de las fortalezas: postura estratégica de crecimiento.
a) De mercado.
b) De producto o servicio.
c) Financiera.
d) De capacidad.
e) De estabilidad.
f) Nuevos negocios.
g) Diversificación.

Hay otra clasificación, teniendo también su tipología, de acuerdo a la posición estratégica

(relación entre la situación externa e interna) hay cuatro grupos:
1) Si predominan las amenazas y las debilidades, estrategias defensivas (nuevas
inversiones).
2) Si predominan las amenazas y las fortalezas, estrategias reactivas (calidad de la
atención a los clientes).
3) Si predominan las oportunidades y las debilidades, estrategias adaptativas (nuevos
productos).
4) Si predominan las oportunidades y las fortalezas, estrategias ofensivas (promoción de
marca).

5.11. Las políticas generales

Las actividades que no se incorporan a ninguna de las áreas funcionales de la organización se
consideran de orden más elevado como las tareas de dirección que es el núcleo central de la
función empresarial. El papel del empresario, en general, lo desempeña la alta dirección tanto
sea un individuo o un grupo. La política de la empresa es el modo en que las empresas
desempeñan el papel de empresario. Es el primer paso hacia la racionalización de los problemas
de la alta dirección: comprende los procesos de decisión relativos a los objetivos más generales y
más relevantes de la empresa y la asignación de los recursos para lograrlos.
Una política es una directiva general a la que se subordina la toma de cualquier decisión, una
política acota lo suficiente la orientación para proveer a los tomadores de decisiones un sentido
de dirección, pero suficientemente flexible para que se puedan tomar las decisiones cada vez que
sea necesario. Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a observar
en la toma de decisiones sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una
organización. Una política es un plan permanente que proporciona directrices generales a los
directivos para la toma de decisiones. Su principal propósito es unificar los criterios de los
directivos de la organización y darles una casuística en la que basar la toma de decisiones. 15 Por
lo tanto también existen políticas a nivel directivo y táctico que trataremos en el próximo
capítulo.
Una política es un principio o un conjunto de principios relacionados, junto con su regla o sus
reglas de acción, que permiten alcanzar con éxito objetivos específicos de la organización. Las
políticas son lineamientos para la toma de decisiones. Ellas permiten solucionar situaciones
similares, enfrentadas por diferentes personas, en forma independiente.
Las políticas generales son las decisiones fundamentales que toman los directivos de una
organización inspirados por sus creencias y sus valores y orientados por la visión que tienen del
futuro de la organización. Son las guías de acción y los canales por los cuales fluye el
pensamiento de la alta dirección y abarcan todos los aspectos globales de la misma que se
expresan en forma cualitativa y condicional.
En una organización es necesario formular políticas para decidir los cursos de acción, son
normas que fijan ciertos límites existentes para la toma de decisiones y contribuyen al logro de
los objetivos. Las políticas son criterios que necesitan los directivos para dar coherencia a la
gestión, teniendo en cuenta la misión y los objetivos globales.
Las normas guían el pensamiento y la acción el logro de los objetivos, serán especialmente
necesarias cuando los resultados puedan sufrir interferencias por situaciones imprevisibles y por
la aparición de dificultades.
Las políticas son lineamientos necesarios para la toma de decisiones y forman las estructuras
básicas de los planes a largo plazo y permiten canalizar las decisiones hacia los objetivos. Son los
enunciados generales que guían la toma de decisiones y definen los límites entre los cuales se las
puede tomar.
Las políticas pueden referirse a la organización en su totalidad, a las Unidades Estratégicas de
Negocios, a las áreas funcionales o a cualquier aspecto operativo. También pueden referirse a
todos aquéllos que están vinculados a la organización: accionistas, socios, proveedores, clientes,
empleados, sindicatos, competidores, instituciones financieras, etc.

5.12. La implementación del planeamiento estratégico

La formulación de la estrategia es parte del proceso de planeamiento estratégico y éste es
parte de un proceso más amplio que es el planeamiento estratégico. La clave es alcanzar los
objetivos globales o estratégicos, la implementación se refiere al proceso de ejecución de la
estrategia. Los elementos básicos son: la definición del modelo de organización, la cultura
organizativa, el planeamiento directivo y operativo, los procesos de dirección, las personas que
conforman la organización y el sistema de información.
La planificación estratégica es la planificación básica porque provee los objetivos y las
políticas, las bases de la planificación operativa y es la de más largo alcance. Los planes
estratégicos están vinculados a los aspectos vitales de una organización, se refieren al
comportamiento de las variables externas a la organización tales como la política económica, el
mercado, la tecnología y la competencia. De acuerdo a cómo se prevea que se comportarán
dichas variables, se formularán cursos de acción alternativos para enfrentar ese comportamiento.

6. Las técnicas de análisis estratégico

Las técnicas de análisis estratégico son los modelos analíticos que pueden ser utilizados en la
formulación de las estrategias siendo cada uno de ellos un modo único para realizarlo. Los
modelos constituyen herramientas para formular la estrategia corporativa, la estrategia de cada
unidad de negocios y la estrategia funcional.
 Se trata de matrices bidimensionales que seleccionan dos características que pueden influir
en el éxito de la organización, se las llevan a dos ejes coordenados y luego se representan
diversas situaciones. Este método permite captar los problemas que influyen en los resultados de
una organización.

6.1. El análisis de la cartera de negocios

El análisis de la posición competitiva de la empresa puede utilizar los instrumentos que
combinan variables que provienen tanto del análisis externo como del análisis interno con las
denominadas matrices estratégicas o técnicas de planificación estratégica. Estos instrumentos se
pueden utilizar en aspectos relativos al análisis estratégico, para la evaluación y la selección de
estrategias. Estas técnicas se utilizan normalmente en las empresas con varios negocios o que
están diversificadas aunque también se puede aplicar para el análisis de la cartera de productos
de una organización. General Electric ha sido la empresa pionera en este aspecto a partir de
1960. Lo que busca es desarrollar un sistema efectivo de planificación corporativa con nuevos
instrumentos de análisis.
Los modelos «matrices de cartera» permiten analizar cada negocio dentro de una «cartera de
negocios». La matriz representa:
1. La posición de la empresa con respecto a la competencia, en los productos o grupos
de productos considerados.
2. El interés que tiene la empresa por los productos o grupos de productos y la
importancia que tienen en la cartera.
3. Cómo se asignan los recursos.
4. Cómo lograr una combinación adecuada.

La utilización de las matrices estratégicas supone la existencia de unidades estratégicas de

negocios (UEN) que sería la unidad de planificación. En una UEN se formula una estrategia
específica porque es un negocio que tiene un número determinado de productos relacionados
entre sí y cuyos costos no se comparten con otros negocios.
Las matrices están basadas normalmente en dos dimensiones estratégicas que están
relacionadas con la posición competitiva de la empresa y el grado de atractivo del el sector en
que opera; la diferenciación entre matrices se basa en la forma en que se miden las variables
mencionadas.
Las matrices son instrumentos que permiten conocer la cartera de negocios o de productos
que tiene la empresa y su posición frente a la competencia en un punto del tiempo y que pierde
su validez en el momento en que las condiciones cambian. Por tal razón es conveniente diseñar la
matriz en diferentes tiempos para su comparación.
La utilidad de las matrices en la formulación de estrategias según Robert M. Grant 16 puede
ser:
1. Permite la adecuada asignación de recursos; es posible la comparación de atractivo de
inversión de una unidad de negocios con las de otras basado en el atractivo del sector
y la posición competitiva de la empresa.
2. El análisis de la cartera aporta criterios para formular la estrategia.
3. Es un medio para establecer los objetivos de cada unidad de negocio.
 4. El análisis del equilibrio de la cartera es posible por la forma del diagrama de las
posiciones de los distintos negocios de la empresa, es una forma mensurable de
representar el equilibrio, la cohesión y el potencial de los resultados conjuntos. Las
dimensiones del equilibrio de la cartera son: el flujo de caja, la continuidad del
negocio y el riesgo.
Fig. 6.8

6.2. La matriz de Boston Consulting Group

La matriz de Boston Consulting Group (B.C.G) es un modelo bidimensional que toma como
base para el análisis dos variables para predecir si una unidad estratégica de negocio podrá
producir o usar fondos. La primera variable es el crecimiento de la tasa de mercado dentro del
negocio que indica la necesidad de fondos y la segunda es la participación en el mercado que
indica la generación de fondos. La mayor participación en el mercado supone más producción
acumulada y mayor experiencia que se expresa en menores costos y mayor margen que dispara la
rentabilidad y la posibilidad de generar fondos.
La tasa de crecimiento del mercado refleja el crecimiento de la actividad porque la
participación en el mercado es la parte que representa la organización en la actividad. El negocio
con más rápido crecimiento de mercado necesita fondos para aumentar su producción, nuevas
instalaciones, desarrollo de nuevos productos, mejora del sistema comercial, etc. En cambio en
los negocios con mercados declinantes, su demanda tiene un límite y suficientes activos para la
demanda actual. Esta situación supone una generación de efectivo que debe invertirse en alguna
actividad. Los negocios que tienen mercados que crecen necesitan más fondos de los que
disponen y los que están en mercados maduros o declinantes tienen más fondos de lo que
necesitan.
La matriz B.C.G. sugiere que una alta participación en el mercado supone una gran
generación de fondos, la matriz muestra cómo se combina el crecimiento del mercado con la
participación, cada celda de la matriz indica las diferentes situaciones en las que se encuentran
las distintas actividades de la organización y podrá ser la base para la asignación de recursos a
las diferentes actividades.
Los negocios «vacas lecheras» producen más efectivo de lo que realmente necesitan, el
crecimiento es débil pero tiene una alta participación en el mercado, se trata de actividades
maduras y que no requieren grandes inversiones para mantener su posición. Por lo ta nto
están en condiciones de financiar otros negocios que pueden asegurar el futuro de la
empresa.
Los negocios «perros» tienen bajo crecimiento y baja participación en el mercado por lo que
no pueden convertirse en fuente de recursos financieros y su rentabilidad es baja; de lo que se
deduce es que no se debe invertir en ellos y utilizar los fondos que producen en negocios mejores
ya que representan los fracasos de una empresa. No se puede lograr una posición dominante y por
lo tanto no tienen futuro; lo importante es considerar que se convierten en fuente de déficit.
Los negocios «interrogantes» tienen baja participación y un alto crecimiento del mercado
pero pueden representar el futuro con alta participación en el mercado, con la posibilidad de
convertirse en «vacas lecheras» pero en el caso que no puede lograrse el aumento en la
participación se convertirá en un negocio «perro». Es el caso de nuevos negocios en los que las
reglas del juego en el sector no están totalmente definidas, pero el potencial de crecimiento
atrae a muchos inversores y sus rendimientos son bajos para cubrir la inversión que necesitan.
 Los negocios «estrellas» son los que aseguran el futuro de la organización porque tienen una
alta participación, un rápido crecimiento del mercado y la empresa tiene una posición
dominante. Pero sus flujos de fondos son mínimos o negativos por una penetración más rápida
que los competidores. Por tal razón es necesario desarrollarlos, mantenerlos y esperar que el
crecimiento del mercado aunque sea más lento que los ingresos futuros de fondos ya que con el
tiempo se puede transformar en «vacas lecheras» cuando la actividad madure.
Esta matriz nos muestra cuáles son los negocios que generan fondos y cuáles son los que los
necesitan. La clave es cuánto representan unos y otros en una empresa diversificada y el
resultado final entre ambos. Se indican las posiciones relativas de cada negocio dentro de la
cartera. Las actividades de rápido desarrollo requieren un flujo de capital constante que les
permita ampliar su capacidad y las actividades de crecimiento lento deben generar un flujo de
caja positivo.
Una cartera equilibrada debe tener suficientes «estrellas» para el desarrollo de la empresa
en el presente, algunos «interrogantes» para el futuro más lejano, algunas «vacas» para financiar
las actividades actuales con futuro y unos «perros» que sólo deben mantenerse para lograr el
equilibrio de la cartera. Este modelo es útil para determinar las necesidades financieras en las
empresas diversificadas, ya que a medida que crecen necesitan equilibrar sus carteras de
negocios combinando los negocios que necesitan capital con otros que generan capital. Una vez
definida la matriz se pueden representar los diferentes negocios de la empresa por círculos de
tamaño proporcional a la importancia de cada negocio en el conjunto de la empresa.
La matriz BCG indica las posiciones relativas de las unidades de negocio de una cartera,
determina si existe equilibrio entre las unidades de negocios y es un medio para determinar las
necesidades de financiación en las empresas diversificadas. Las unidades de negocios en sectores
de rápido desarrollo, necesitan un flujo de capital constante y en los sectores de crecimiento
lento generan fondos.

Figs 6.9 y 6.10 y 6.11

6.3. Matriz de la madurez del sector y la posición competitiva

Esta matriz fue desarrollada originariamente por Arthur D. Little, la diferencia con la matriz
B.C.G. es que no considera una amplia cantidad de factores que afectan la generación de fondos,
el crecimiento y la participación. Esta matriz relaciona la posición competitiva con las etapas del
ciclo de vida del sector.
La posición competitiva se refiere a la evaluación conjunta basada en un amplio rango de
factores considerando la posibilidad de ganar y mantener una ventaja competitiva. El ciclo de
vida del sector se refiere a que puede desarrollarse en etapas: introducción, crecimiento,
madurez y declive lo que define cuatro tipos de sectores. Los indicadores del grado de madurez
del sector son: evolución de la tecnología, la línea de productos, la tasa de crecimiento de la
industria con respecto al PBI, el grado de concentración y las barreras de entrada y de salida. La
posición competitiva de la empresa puede ser baja, moderada o alta.
Esta matriz muestra también la posición frente a la competencia y el grado de riesgo que asume,
también nos muestra que la generación de fondos y los requerimientos de inversión supone diversas
combinaciones de posiciones competitivas y etapas del ciclo de vida del sector. El grado de madurez
de un sector en que se encuentra una organización como indicador de atractivo del mismo; a medida
que cambia la situación del sector cambia las condiciones del juego competitivo. Las estrategias
pueden ser: atacar, invertir agresivamente; precaución, invertir selectivamente, riesgo, cosechar y
abandonar.
Fig. 6.12

6.4. La matriz de posición competitiva-atractivo de la industria

La matriz de posición competitiva atractivo de la industria fue desarrollada por McKinsey
Consulting y General Electric. Esta matriz permite ubicar los distintos negocios de la organización
de acuerdo a su posición competitiva en el sector y al nivel de atractivo que tiene la industria. En
la evaluación se pueden aplicar tanto criterios cualitativos como cuantitativos, por tal razón
tiene importancia la selección de los criterios.
Es una evaluación subjetiva basada en amplias posibilidades de oportunidades del entorno y
de amenazas que no puede controlar la gerencia. La posición de la organización es una valoración
subjetiva sobre cómo puede ser creada una fuerte ventaja competitiva por una amplia posibilidad
de fortalezas y debilidades de la empresa. Trata de determinar las perspectivas de cada una de
las unidades de negocio.
Para evaluar la posición competitiva se puede tener en cuenta:
• la participación en el mercado;
• el crecimiento de las ventas de la empresa;
• la rentabilidad y el margen por unidad;
• la imagen de la empresa;
• la política tecnológica.

Para evaluar el nivel de atractivo de la industria se puede tomar en cuenta:

• el tamaño del mercado;
• el crecimiento del mercado;
• la cantidad de segmentos del mercado;
• la conformación de la competencia;
• las barreras de entrada para nuevos competidores;
• el desarrollo tecnológico.

Las estrategias posibles son:

• en las unidades de negocio con potencial de rentabilidad es necesario invertir y hacer
crecer,
• en las unidades de negocio de comportamiento promedio que deberían mantenerse y
• en las unidades de negocio que no tienen futuro en las que hay que desinvertir y
cosechar.

El análisis del sector permite determinar el «atractivo de la industria»: tamaño e importancia

de la industria, grado de madurez, la intensidad de la competencia, las regulaciones del
gobierno, la rentabilidad media y los factores clave de éxito. El análisis interno de la empresa
permite evaluar la «posición competitiva», en cuanto a sus capacidades y cómo puede asumir los
factores clave de éxito del sector.
Fig. 6.13

Resumen
El pensamiento estratégico supone la aplicación del juicio de los miembros de una
organización basado en la experiencia y la percepción del futuro para determinar las posibles
direcciones en la que puede actuar. Para ello es necesaria la coordinación de las mentes
creativas existentes dentro de una empresa a partir de una perspectiva común que permita
avanzar hacia el futuro de la manera más satisfactoria para llevar a cabo los propósitos, la
misión, los objetivos globales y la estrategia en base a una visión compartida.
El pensamiento estratégico tiene su origen en el rechazo generalizado de describir la
realidad solamente con aquellos aspectos que pudieran ser descriptos en categorías que
pudieran ser analizados, cuantificados y también predecir el futuro en forma lineal tal como
lo plantea el paradigma de la planificación estratégica tradicional. La realidad total no puede
ser analizada, no todo puede ser cuantificado y la evolución del futuro no es lineal.
El pensamiento estratégico es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas, sin este
fundamento las decisiones de política y de estrategia y las acciones estratégicas podrían ser
fragmentadas e inconsistentes en el largo plazo de la organización, es mucho más que un
proceso intuitivo para enfrentar el futuro.
La ineficiencia del planeamiento estratégico sin la dirección estratégica es necesario
recordarlo nuevamente; en lo mediados de la década del 60’ Henry Minztberg afirma que se
buscó que el planeamiento estratégico fuera la mejor manera de generar e implementar
estrategias. Por esta razón nacen nuevos especialistas: los planeadores estratégicos que
buscaban las mejores estrategias y los pasos para implementarlas correctamente.
La intención estratégica puede definirse como el deseo deliberado de hacer algo como
sinónimo de voluntad e instinto, se refiere a la voluntad e el impulso de la dirección de una
empresa para comprometer a todos los niveles de la organización.
El planeamiento estratégico es el proceso de desarrollar estrategias que buscan colocar a la
organización en una relación ventajosa frente a su entorno. Para ello debe hacer un despliegue
general y total de todos sus recursos para alcanzar sus objetivos a través de programas de acción
específicos para hacer frente a la competencia, a los cambios en la tecnología, a los cambios en
las necesidades de los clientes y a los cambios sociales.
El objetivo del planeamiento estratégico es lograr la mayor competitividad posible, es decir
la posición ideal que deberá tener una organización para que le garantice su supervivencia en el
tiempo.
Las ventajas del planeamiento estratégico son varias: permite a los directivos de una
organización descubrir los objetivos que deben ser alcanzados y le da una dirección cierta a la
organización.
El proceso de planeamiento estratégico comprende establecer la visión, determinar los
propósitos, declarar los valores y las creencias, establecer la misión, realizar los diagnósticos
externo e interno, evaluar las alternativas, formular la estrategia, definir las políticas generales e
implementar el proceso.
 Los aspectos vinculados a la formulación de la estrategia dependen de la mente del
estratega, el pensamiento estratégico y las decisiones estratégicas.
Los niveles de la estrategia son tres: el nivel el corporativo, el nivel de las unidades
estratégicas de negocio y las estrategias funcionales. Las organizaciones pueden tener diferentes
orientaciones estratégicas: las estrategias de crecimiento, las estrategias de desarrollo, las
estrategias simples o genéricas y las estrategias funcionales.
Las principales técnicas de análisis estratégico son: el análisis de la cartera de negocios, la matriz
de Boston Consulting Group, la matriz de la madurez del sector y la posición competitiva y la
matriz de la posición competitiva-atractivo de la industria.

Autoevaluación
1. ¿Qué se entiende por pensamiento estratégico?
2. ¿Cuál es la opinión de Henry Minztberg sobre el planeamiento estratégico?
3. ¿Qué se entiende por intención estratégica?
4. ¿Qué es la planificación estratégica?
5. ¿Cuáles son la las ventajas del planeamiento estratégico?
6. ¿Qué se entiende por visión de la organización?
7. ¿Qué se entiende por propósitos de la organización?
8. ¿Qué se entiende por valores y creencias de la organización?
9. ¿Qué se entiende por misión?
10. ¿Qué entiende por objetivos globales?
11. ¿Qué se entiende por análisis externo? ¿Por qué debe hacerse?
12. ¿Qué se entiende análisis interno? ¿Por qué debe hacerse?
13. ¿Por qué debe hacerse la evaluación de alternativas?
14. ¿Cómo se debe implementar un plan estratégico?
15. ¿Cuáles son los principales aspectos vinculados a la formulación de la estrategia?
16. ¿Cuáles son los niveles de la estrategia?
17. ¿Cuáles son las orientaciones estratégicas de una organización?
18. ¿Cuáles son las estrategias de crecimiento?
19. ¿Cuáles son las estrategias de desarrollo?
20. ¿Cuáles son las estrategias genéricas?
21. ¿Cuáles son las estrategias funcionales?
22. ¿Cuáles son las técnicas que se utilizan en el análisis estratégico?

Ejercicios para el estudiante

Caso: Fábrica de soda Burbujas.
La fábrica de soda Burbujas es una empresa unipersonal del señor Antonio Gerez, quién
también desempeña la función de gerente general. La responsabilidad de la función de
fabricación está a cargo de su hijo Rafael.
Los productos de esta empresa son: sifones de soda de un litro y de medio litro.
 La fábrica cuenta con una superficie de 700 metros cuadrados, empleando la tecnología más
avanzada en la industria, por lo que es considerada la número uno en el sector. La capacidad
instalada es de 1000 cajones diarios de seis unidades, cubriendo sólo el 75 % de la capacidad
instalada. Las máquinas son rotativas y tiene una cinta transportadora para 500 cajones. Tiene
un sofisticado sistema de control de calidad del agua.
La distribución se realiza a través de 13 repartidores independientes que tienen como margen
el 33% sobre el precio de venta. El precio de venta es de $ 0,50. El margen promedio bruto es del
30%. Es un producto estacional. Cada día aparecen nuevos competidores.
En síntesis, el Sr. Gerez quiere crecer pero la economía es recesiva, quiere ampliar el
mercado actual, utilizar adecuadamente los recursos que tiene y mantener la calidad de atención
al cliente actual.
El mercado es la zona noroeste de la ciudad de Córdoba que no penetra de acuerdo a la
potencialidad. El 60 % de los clientes son familias y el 40% de los clientes son restaurantes,
almacenes y comercio en general. El 80 % de las ventas son sifones de un litro y el 20 % de las
ventas son sifones de medio litro. La mayoría de sus clientes se encuentran en barrios de ingresos
medios y bajos.
La empresa tiene 8 empleados en la fabricación, un empleado administrativo, un promotor y
un Ingeniero Químico como asesor.
El objetivo del propietario es cubrir toda la ciudad de Córdoba en un plazo razonable.
El gerente general, Antonio Gérez, normalmente consulta tanto a su hijo como a sus
empleados sobre sus proyectos. Su proceder es cauto, es progresista, no se apresura para decidir
y está convencido que puede mejorar su negocio si incorpora tecnología.
El mercado puede crecer a través de las acciones de promoción con visitas a clientes finales
entregando un folleto ilustrativo.

Preguntas
1. ¿El sector está en crecimiento?
2. ¿La empresa puede crecer?
3. ¿La recesión es un obstáculo?
4. ¿Qué técnica de análisis estratégico puede utilizar?
5. ¿Cuál es la estrategia que debe llevar a cabo el Sr. Gérez?

1
Prahalad C.K., En defensa del pensamiento estratégico, Mercado, Junio 1995.
2
Rubinstein, S. L., El desarrollo de la Psicología. Principios y métodos, Pueblo y Educación, La Habana, Cuba, 1979.
3
Omahe Keniche, La mente del estratega, Mc Graw Hill, Bogotá, 1985.
4
Ansoff Igor H, La dirección estratégica en la práctica empresarial, Addison-Wesley Iberoamericana, Wilmington,
Delaware, USA, 1997.
5
Ohmae, Kenichi, o/c.
6
Minztberg, Henry, Fall and Rise of Strategy Planning, Harvard Review.
7
Abrahamson, Eric y David H. Freedman, A perfect mess. The hidden beneficts of disorder, Columbia Bussiness School,
La Nación, 11/2/07.
8
Martí, José, citado por Rubenstein S.L.
9
De Vasconcellos, Filho Pablo, “A final o que é planajamento estratégico”, Revista de Administración de Empresas
Fundación Getulio Vargas, Río de Janeiro, 1978, pág 10.
10
Cantera Sojo, José Miguel, La planificación estratégica: un método, Administración de la Comunidad Autónoma del
País Vasco, Bilbao, 1989.
11
Ortegazo, José Ignacio, Dirigir estratégicamente, CISS Gestión, Valencia,1994.
12
Sallenave, Jean Paul, o/c.
13
Richers, Raimar, o/c.
14
De Pinho, Rebouças de Olivera Dyalma, Estrategia Empresaria, Atlas S.A, Sao Paulo, 1988.
15
Bittel, Lester R., Curso de Management, McGraw–Hill, Madrid, 1992.
16
Grant, Robert, Dirección Estratégica, Civitas, Madrid, 1995.