Dirección Estratégica

Profesor: Dr. Joaquín Javaloyes Ruiz

2. Actualidad y evolución de
la Dirección Estratégica

Universidad Internacional de La Rioja

Contenido de la asignatura

Caso 2
Presentación
y discusión por
grupos
5. Herramientas
de generación
de opciones
estratégicas (i)
Caso 2
Conclusiones

2. Actualidad y 6. Herramientas
1. La Naturaleza 3. Herramientas 4. Herramientas
evolución de la de generación 8. Implantación 9. Gestión del
de la Dirección dirección de análisis de análisis de opciones
Estratégica estratégico (i) estratégico (Ii) de la Estrategia Cambio
estratégica estratégicas (II)

Caso 1
Caso 3
Presentación Caso 1
Presentación
y discusión por Conclusiones y discusión por
grupos
grupos
7. Evaluación,
selección y
formulación de
estrategias

Caso 3
Conclusiones

2
Índice

► Creación de valor compartido para (todos) los grupos de interés

► Ventajas competitivas (transitorias)
► La innovación como fuente de ventaja competitiva
► Nuevos modelos organizativos facilitadores de la innovación

3
Índice

► Creación de valor compartido para (todos) los grupos de interés

► Ventajas competitivas (transitorias)
► La innovación como fuente de ventaja competitiva
► Nuevos modelos organizativos facilitadores de la innovación

4
• ¿una rentabilidad superior a la de los competidores?

• ¿una rentabilidad superior al coste de oportunidad de mi capital?

• ¿cumplir unos objetivos que trascienden la mera rentabilidad

económica?

• ¿generar valor –económico y no económico- para la empresa y los

grupos de interés con los que se relaciona?

• … Sostenido en el tiempo…

5
generar valor –económico y no económico- para la empresa y los
grupos de interés con los que se relaciona

Proveedores

Cl i entes Fi nanciadores

¿es posible Soci edad en

general
Empresa Si ndicatos

satisfacer a
todos por
Grupos de
igual y al i nterés
INTERNOS
mismo Comuni dades
en Red
Acci onista
Es ta do
Gobi erno
Di rectivos
tiempo? Tra ba jadores

Orga nizaciones
Competidores
s ociales

6
Clasificación de grupos de interés (Mitchell)
Poder& Legi*midad& Urgencia&
Un#grupo#)ene#más#poder# Un#grupo#)ene#mayor# Un#grupo#)ene#mayor#
en#la#medida#de#que#es# legi)midad#en#la#medida# urgencia#en#la#medida#en#
más#capaz#de#alcanzar#sus# que#sus#obje)vos#estén# la#que#el#)empo#requerido#
propios#obje)vos,#aunque# iden)ficados#con#lo#que#la# para#el#cumplimiento#de#
el#resto#de#agentes#oponga# sociedad#normalmente# sus#obje)vos#es#más#crí)co#
resistencia## en)ende#por#“bien# y#/#o##estos#obje)vos#son#
común”# de#extrema#importancia.#

✔# ✔# ✔# Grupos#de#
Defini)vos# interés#
cruciales#

✔# ✔# F# Dominantes#

Grupos#de#
F# ✔# ✔# Dependientes# interés#
expectantes#
✔# F# ✔# Peligrosos#

✔# F# F# Durmientes#

Grupos#de#
F# ✔# F# Discrecionales# interés#
latentes#
F# F# ✔# Demandantes#

F# F# F# No#son#grupos#
F#
de#interés#

7
Índice

► Creación de valor compartido para (todos) los grupos de interés

► Ventajas competitivas (transitorias)
► La innovación como fuente de ventaja competitiva
► Nuevos modelos organizativos facilitadores de la innovación

8
Algunas citas

Cada mañana en África, una gacela se despierta. Sabe que deberá ser
más rápida que el león más rápido... o no sobrevivirá.

Cada mañana un león se despierta. Sabe que deberá ser más rápido
que la gacela más lenta... o morirá de hambre.

No importa si usted es gacela o león... Cuando el sol salga, arranque a

correr.

Anónimo.
Algunas citas
Cada mañana en África, una gacela se despierta. Sabe que deberá ser
más rápida que el león más rápido... o no sobrevivirá.

Cada mañana un león se despierta. Sabe que deberá ser más rápido
que la gacela más lenta... o morirá de hambre.

No importa si usted es gacela o león... Cuando el sol salga, arranque a

correr.

Anónimo.

El éxito se basa en tener alguna

ventaja diferencial sobre los rivales
generar
¿Qué es valorel–económico y no económico- para la empresa y los
valor añadido?
grupos de interés con los que se relaciona

• GENERACIÓN Y CAPTURA DE VALOR ECONÓMICO

Valor capturado por

el cliente Valor
Precio creado
Valor capturado por
por la
la empresa empresa

11
25
Crear ventajas competitivas desde las operaciones

Para ventaja • Realizar las operaciones de forma

competitiva en más eficiente que los
costes: competidores

• Realizar las operaciones de modo

Para ventaja que se contribuya a reforzar los
competitiva en intangibles del producto y ofrecer
diferenciación: una propuesta de valor más
atractiva que los competidores

12
4. Fuentes de ventaja competitiva

Factores
Ventajas
competitivas
EFICIENCIA genéricas

BAJOS
COSTES
CALIDAD
VENTAJA
COMPETITIVA
(Mayor
rentabilidad)
INNOVACIÓN PRODUCTO DIFERENCIA-
CIÓN DE
PRODUCTO

CAPACIDAD
SATISFACCIÓN
AL CLIENTE

13
Niveles de la estrategia
¿En que nivel se forman las ventajas competitivas?
• ¿Dónde competir?
Estrategia
• Diseño del conjunto de mercados y negocios en los que la empresa
Corporativa quiere estar.
o de • Contenidos: misión y visión; definición campo de actividad; fusiones,
empresa adquisiciones y alianzas, etc.
• Búsqueda de sinergias entre negocios

Estrategia • ¿Cómo competir mejor en un negocio?

Competitiva o • Necesaria en empresas con diversos negocio
de negocio • Contenidos: creación y mantenimiento de la ventaja
competitiva, creación, mejora y explotación de recursos
valiosos, etc.

• ¿Cómo utilizar mejor los recursos en cada área

Estrategias funcionales
funcional?
u operativas • Contenidos: Áreas de producción, comercial,
personal, financiación, I+D, etc.
Distintos diseños de operaciones para distintas
propuestas de valor

15
Distintos diseños de operaciones para
distintas propuestas de valor

16
Ciclo de vida de las ventajas competitivas

Extinción Nueva idea

Difusión
gradual por Obtención de
imitación, factores para
perdida de crear la
ventaja
relevancia en
la industria competitiva

Obtener Desarrollar la
rentas ventaja
superiores competitiva

17
Estrategia “de combate” como alternativa a la
estrategia “como proceso”
1.
6. Ejecución
Monitorización
de acciones
continua del
de combate
entorno

5. Definición 2. Identificación
Generación y dotación de nuevas
de nuevas de acciones oportunidades o
ideas de combate amenazas

4. Análisis
3. Análisis de
del encaje
impacto
con la
económico y de
estrategia ya
posicionamiento
definida

18
 ¿Hay que esperar a la extinción para empezar a
trabajar en nuevas ventajas competitivas)
CAMBIOS
Horizonte 3: Preparación de la
compañía a la posible disrupción
del sector. Evolución modelos de
negocio (2.2)
Horizonte 2: Consolidación del
nuevos modelos de negocio (2.1)
Horizonte 1: Crecimiento orgánico
modelo de negocio actual 1.0
TIEMPO
Análisis de las tendencias para identificar los
distintos escenarios a m/l plazo:
Aplicación del modelo de planeación de
escenarios y lo hacemos a muy largo plazo:
10 años.
Este horizonte temporal permite abrir la
estrategia hacia futuros menos obvios y que
potencialmente podrían suponer mayores
amenazas y oportunidades
Consolidación de los cambios diseñados para
el Horizonte 1, y una posible redefinición del
modelo de negocio.
Algunas de las iniciativas pueden iniciarse
inmediatamente, y otras deberán ser antes
testadas.
Listado de propuestas de mejora a c/p:
• La gran mayoría son propuestas
relativamente evidentes, que buscan los
“quick wins”
• Serán priorizadas y calendarizadas.
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Índice

► Creación de valor compartido para (todos) los grupos de interés

► Ventajas competitivas (transitorias)
► La innovación como fuente de ventaja competitiva
► Nuevos modelos organizativos facilitadores de la innovación

20
La capacidad innovadora como fuente de ventaja
competitiva
• Hablamos de capacidad innovadora y no de innovación, porque lo
que nos interesa estudiar desde la dirección estratégica no son las
innovaciones en sí, sino la capacidad de las empresas para
desarrollar innovaciones, y cómo con ellas se pueden desarrollar
ventajas competitivas sostenibles, o incluso «romper» la estructura
de los mercados, sus cadenas de valor, creando nuevos modelos
de negocio.

• Con base en todo ello, se podría definir la capacidad innovadora

de la empresa como: el conjunto de recursos, funciones y rutinas
organizativas de la empresa, que le permiten generar, desarrollar
e implantar innovaciones, de una manera dinámica que posibilita
la adaptación a los cambios competitivos del sector y a los cambios
en la demanda de los clientes.

21
La capacidad innovadora es una capacidad dinámica

Rentabilidad
Nuevos + superior por
procesos
liderazgo en
(Recursos)
costes
-
Erosión por Rentabilidad
Innovaciones difusión, superior
(Recursos) imitación o sostenida en el
sustitución tiempo
-
Nuevos
productos o
+ Rentabilidad
superior por
servicios
diferenciación
(Recursos)

Desarrollo o Capacidad
Aplicación de
Decisión estratégica adopción de Adaptación continua a Innovadora
las innovaciones
de innovar innovaciones competencia y demanda (Capacidad
(Capacidad)
(Capacidad) Dinámica)

Innovación continua

22
Joseph A. Schumpeter y la creación destructiva
• Creación de valor monopolista

• Creación de valor ricardiana

• Creación de valor
schumpeteriana:
– El equilibrio oferta-demanda en
un mercado se rompe por la
innovación, que lleva a un
nuevo punto de equilibrio.
– Ese punto de equilibrio se
vuelve a mover por difusión de
la ventaja producida por la
innovación (p.e. Por imitación),
o por la aparición de nueva
innovación.
Ministro de Finanzas en Austria – Esa dinámica de creación
(1919-1920) y profesor de destructiva sería la fuente del
la Universidad de Harvard desde crecimiento económico.
1932 hasta su muerte en 1950

23
 La innovación como factor clave de supervivencia empresarial
en el entorno económico y tecnológico actual.
• El entorno competitivo actual es mucho
más impredecible, existente hace apenas
una década.

• Se desdibujan las fronteras entre los

sectores, con lo que las herramientas de
análisis sectorial no tienen una aplicación
directa (ej. Modelo 5 fuerzas M.Porter).

• “Technolgy push” más fuerte que el

“demand pull”.

• Nuevas empresas que compiten de

maneras completamente innovadora,
saltándose las barreras de entrada de
industrias muy consolidadas.

• La cantidad de información disponible

hace mucho más transparente la
estructura de los precios y genera nuevas
formas de competir y nuevos negocios
(data driven business models).
• El ciclo de vida de los productos se reduce
drásticamente.

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 La innovación como factor clave de supervivencia empresarial
en el entorno económico y tecnológico actual.
• El entorno competitivo actual es mucho
más impredecible, existente hace apenas
una década. Para sobrevivir en este entorno, no
• Se desdibujan las fronteras entre los
basta con aplicar mejoras discretas
sectores, con lo que las herramientas de e incrementales al modo habitual de
análisis sectorial no tienen una aplicación operar
directa (ej. Modelo 5 fuerzas M.Porter).

• “Technolgy push” más fuerte que el Se hacen necesarios cambios más

“demand pull”.
• Nuevas empresas que compiten de
maneras completamente innovadora,
saltándose las barreras de entrada de
industrias muy consolidadas.
• La cantidad de información disponible
hace mucho más transparente la
estructura de los precios y genera nuevas
formas de competir y nuevos negocios
(data driven business models).
• El ciclo de vida de los productos se reduce
drásticamente.
profundos, se hace necesaria la
transformación del negocio.
Y esta transformación no se
improvisa, ni se puede realizar a
golpe de «acciones de combate»
pero tampoco se puede abordar
como una extensión de los procesos
de reflexión estratégica
tradicionales.

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Índice

► Creación de valor compartido para (todos) los grupos de interés

► Ventajas competitivas (transitorias)
► La innovación como fuente de ventaja competitiva
► Nuevos modelos organizativos facilitadores de la innovación

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Innovación abierta e inteligencia colectiva

Se ha denominado innovación cerrada al modelo de integración vertical

en el que las actividades internas de innovación conducen a productos y
servicios desarrollados dentro de la empresa, que a continuación se
distribuyen (p.e. Empresas japonesas actuales)
Innovación abierta: el uso de los flujos internos y externos de
conocimiento para acelerar la innovación interna y ampliar los mercados
para el uso externo de dicha innovación.

En los procesos de innovación abierta se hace uso tanto de ideas y/o

productos generados dentro de la empresa (internas), como de aquellos
desarrollados por otras empresas (externas) que pueden ser útiles dentro
de nuestras plataformas, arquitecturas y sistemas.
La innovación abierta hace uso de lo que se denomina inteligencia
colectiva.

27
28
¿Metodologías ágiles para la planificación estratégica?
ón
a ci t Av
n i fi c p r i n d i a nc
s
P la e l ar e
d io
Conexión con
Documentación siguiente
base y/o producto y/o

ón d e o
liz a c i
producto(s) Sprint presentación al

ct
Ac tu a l
comité, según

p ro d u
Previo(s)
proceda

ma n
l
s e vis ió
na
Re
Co rrec c
iones

KANBAN del Sprint

Backlog Planificado En curso Finalizado Desechado

29
www.unir.net