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SESIÓN 09:

El Proceso Estratégico: Estrategias externas,

Estrategias internas
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Elección de estrategias

 El proceso estratégico consiste en realizar las actividades que combinen los insumos para
producir las estrategias que lleven a la organización del presente al futuro deseado.

 La elección de las estrategias externas e internas constituyen algunas de las partes más
importantes del proceso estratégico.

 Se soporta en la intuición estratégica, ya que no existen reglas, sino matrices que ayudan y
exigen de la gerencia el uso de sus propias cualidades creativas, inspiradoras y de
presentimientos para obtener resultados exitosos.
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Elección de estrategias

Las matrices más utilizadas como

herramientas para la generación y elección
de estrategias son:

• FODA

• PEYEA

• BCG
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Matriz FODA

• Es una de las mas interesantes por las cualidades intuitivas que se exige a los
analistas y es posiblemente la más importante y conocida.

• Se atribuye su creación a Heinz Weihrich en 1982, como una herramienta de

análisis situacional.

• Se requiere de un concienzudo razonamiento para generar estrategias en los

cuatro cuadrantes de la matriz: Fortalezas y Oportunidades (FO), Fortalezas y
Amenazas (FA), Debilidades y Oportunidades (DO) y Debilidades y Amenazas
(DA).

• Desarrollar un serio y juicioso análisis del entorno, de la competencia y del

ambiente interno ayudará en gran medida a generar las estrategias en estos
cuatro cuadrantes.
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Matriz FODA Pregrado
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Análisis Fortalezas: F Debilidades: D

Interno (Liste las fortalezas) (Liste las debilidades)
1. 1.
2. 2.
3. 3.
Análisis 4. 4.
Externo 5. 5.
Oportunidades: O
(Liste las oportunidades) Estrategias FO Estrategias DO
1. (Use las fortalezas para sacar ventaja (Mejore las debilidades para sacar
2. de las oportunidades) ventaja de las oportunidades)
3. Explote Busque
4. Maxi – Maxi Mini – Maxi
5.
Amenazas: A
(Liste las amenazas) Estrategias FA Estrategias DA
1. (Use las fortalezas para neutralizar las (Mejore las debilidades y evite las
2. amenazas) amenazas)
3. Confronte Evite
4. Maxi – Mini Mini – Mini
5.

Adaptado de “The TOWS matrix – A tool for situational análisis”, por H. Weihrich, 1982, Long Range Planning, 15, p. 61
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Matriz de la Posición Estratégica y Pregrado
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Evaluación de la Acción (PEYEA)

• Matriz elaborada por Dickel en 1984, es usada para determinar la apropiada postura
estratégica de una organización o de sus unidades de negocio.

• La matriz PEYEA (SPACE por sus siglas en inglés) tiene 2 ejes que combinan los
factores relativos a la industria (la fortaleza de la industria y la estabilidad del entorno)
y otros dos ejes que combinan los factores relativos a la organización (la fortaleza
financiera y la ventaja competitiva) en sus extremos alto y bajo.

• Se forma un marco de cuatro cuadrantes, cada uno asociado con una postura
estratégica básica: agresiva, conservadora, defensiva o competitiva.

• El resultado del uso de PEYEA indica la postura estratégica más apropiada para la
organización.
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Matriz de la Posición Estratégica y Pregrado
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Evaluación de la Acción (PEYEA)


Matriz de la Posición Estratégica y
Evaluación de la Acción (PEYEA)
Postura conservadora: alta fortaleza financiera (FF) y baja
ventaja competitiva (VC)
• Típica de un mercado estable de crecimiento lento.
• La empresa debe enfocarse en alcanzar estabilidad financiera.
• El factor crítico es la competitividad de productos.
• Se debe reducir línea de productos, reducir costos, enfocarse
en mejorar flujo de caja, proteger productos competitivos,
desarrollar nuevos productos y ganar entrada en mercados más
atractivos.
Postura defensiva: baja estabilidad del entorno (EE) y baja
ventaja competitiva (VC)
• Típica de una industria no atractiva en la cual la organización
carece de productos competitivos y fortaleza financiera.
• El factor crítico es la competitividad.
• Se debe preparar para salir del mercado, descontinuar productos
marginalmente productivos, reducir costos agresivamente, reducir
capacidad instalada y diferir o minimizar sus inversiones.
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Postura agresiva: alta fortaleza financiera (FF) y alta fortaleza de
la industria (FI)
• Típica en una industria atractiva con poca turbulencia del entorno.
• La empresa goza de una clara ventaja competitiva que puede
proteger con su fortaleza financiera.
• El factor crítico es la entrada de nuevos competidores.
• Se debe sacar total ventaja a las oportunidades, buscar
candidatos para ser adquiridos en su propia industria o industrias
relacionadas, aumentar su participación de mercado y concentrar
recursos en los productos que marca una clara ventaja
competitiva
Postura competitiva: alta fortaleza de la industria (FI) y baja
estabilidad del entorno (EE)
• Típica en una industria atractiva.
• La empresa goza de una ventaja competitiva en un entorno
relativamente inestable.
• El factor crítico es la fortaleza financiera.
• Se debe adquirir recursos financieros para aumentar los
esfuerzos en marketing, mejorar la fuerza de ventas, ampliar o
mejorar la línea de productos, invertir en productividad, reducir
costos, proteger la ventaja competitiva en mercados en declive e
intentar fusionarse con una compañía solvente en caja.
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Matriz Boston Consulting Group Pregrado
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(BCG)

• Matriz de portafolio desarrollada por el Boston Consulting Group (BCG), tiene como base:
(a) la relación estrecha entre la participación del mercado relativo y la industria y la
generación de efectivo con (b) la tasa de crecimiento de las ventas en la industria y el uso
de efectivo.

• Puede tener múltiples utilizaciones, como para evaluar en forma general a la organización
con la competencia, comparativamente las divisiones dentro de una corporación, la
competencia en la industria o los productos en un sector y subsector industrial y la
competencia de los productos o líneas en una organización o en la industria, entre otras
acepciones.

• Tiene 2 ejes: el eje “x” corresponde a la posición de la participación relativa a la industria.

El eje “y” corresponde a la tasa de crecimiento de las ventas de la industria en porcentajes.
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Matriz Boston Consulting Group Pregrado
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(BCG)

Matriz Boston Consulting Group
(BCG)
Estrellas
• Alta participación relativa del mercado y alta tasa de
crecimiento de la industria.
• Constituyen las mejores oportunidades de largo plazo
para crecimiento y rentabilidad.
• Requieren inversión sustancial para mantener o
consolidar la posición dominante.
• Son aplicables las estrategias de integración, las
estrategias intensivas y las aventuras conjuntas.
Vacas lecheras
• Alta participación relativa del mercado, aunque compiten
en una industria de bajo crecimiento.
• Generan exceso de liquidez para sus necesidades.
• Este exceso es recolectado para otros propósitos.
• Deben ser administrados para mantener una posición
sólida el mayor tiempo posible.
• Es conveniente aplicar estrategias de desarrollo de
productos y diversificación concéntrica.
• Si se debilita la reducción o el desposeimiento son
estrategias aplicables
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Signo de interrogación
• Baja participación relativa del mercado, aunque compiten
en una industria de alto crecimiento.
• Las necesidades de efectivo son altas.
• La generación de caja es baja.
• La organización debe decidir si fortalecerse con
estrategias intensivas o desinvertir.
Perros
• Tiene una baja participación relativa del mercado y compite
en un mercado lento o de poco crecimiento.
• Tanto su posición interna como externa es débil, la cual
provoca la aplicación de estrategias de liquidación,
desinversión o reducción.
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Presentación de Informe Avance II