UNIVERSIDAD DE CARABOBO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES

ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES

PLANIFICACION I

DNA POR RESULTADOS, COMPETENCIA Y PROCESOS

Berroteran, Nisyolex. V-25.133.807

Gómez, Deynni. V-23.411.745

Guerra, Marifer. V-24.647.949

Mercado, Cleidymar. V-22.407.617

Sutil, Alexandra. V-21.485.535

Marzo, 2023.

 Similitudes:
- Cada una de ellas va orientada a una necesidad o necesidades en particular en la organización.

- Dichas necesidades pueden ser desarrolladas en los trabajadores, en sus habilidades y

destrezas que no le permitan efectuar adecuadamente su desempeño e imposibilite el logro de
los objetivos.

- Buscan contrastar el desempeño que tiene el trabajador con el desempeño que debe de
tenerse para lograr los objetivos.

 Diferencias

DNA por Resultados

- Desarrolla un sistema dinámico que integra la necesidad de desarrollo de una organización y

sus miembros con los objetivos de crecimiento.

- Mejora la eficacia de la organización a la vez que los miembros de la organización comprenden

en detalle cuáles son las labores que contribuyen al cumplimiento de los objetivos de la
organización y a su desarrollo a nivel profesional.

-El objetivo principal de la gestión por resultados es dirigir los recursos y esfuerzos de una
organización hacia el cumplimiento de sus fines misionales.

- Se deben identificar los objetivos para partir de allí con el proceso.

- Se tienen los indicadores actuales de lo que se tiene, contrastando con las metas que desean
alcanzarse.

- Tomar en consideración el desempeño deseado para el logro de los objetivos.

- Las necesidades de aprendizaje, es decir el desempeño que se desea con el aprendizaje

requerido para alcanzarlo.

 Ventajas:

La gestión por resultados hace parte de una nueva concepción de la gerencia que evalúa el
histórico de lo que sucede en los sectores público y privado, identifica problemas comunes y
particulares y busca priorizar la racionalidad económica buscando eficiencia y eficacia. Este
objetivo es su mayor ventaja pues prioriza el cumplimiento de lo que es realmente importante
al interior de una organización, sin embargo, algunas de las ventajas prácticas de la gestión por
resultados son:

- Alineación de toda su organización, en cascada, con los objetivos de su organización.

- Mejor comprensión por parte de sus colaboradores de cuáles son las tareas prioritarias y por
qué lo son.

- Mejores análisis del rendimiento general y procesos de toma de decisiones con menor
incertidumbre.

 Desventaja

La gestión por resultados representa retos variados en su implementación al interior de las

organizaciones. No se trata simplemente de una relación causa-efecto en la que con la
implementación del modelo de gestión se obtienen de forma instantánea los beneficios. Los
obstáculos que se pueden presentar:

- La implementación de la gestión por resultados requiere un cambio social al interior de la

organización y es natural que los miembros de la organización sientan reticencia ante este
cambio. Demostrarles que esta transformación no permitirá sólo el crecimiento organizacional,
sino que también construirá un ecosistema de trabajo eficiente y transparente para ellos es
crucial.

- El almacenamiento y la visualización de la información son cruciales para que los esfuerzos por
definir objetivos y rutas de acción no sean en vano. Una vez empiezan las acciones es
fundamental evidenciar el avance en el cumplimiento de los objetivos y poder contar con un
histórico de información que facilite el análisis y la toma de decisiones en la evaluación.

Lograr claridad y precisión en estos dos puntos es un reto determinante.

 DNA por Competencia

Se constituye en una metodología que permite al área de Gestión Humana y desde ella a sus
procesos: Diseño de cargos, reclutamiento, selección, gestión del desempeño, capacitación y
desarrollo, entre otros, contribuir al logro de los objetivos organizacionales desde las
capacidades de los individuos.

- Debe haber una alineación estratégica en cuanto a tomar en consideración revisión de la

misión, visión y los valores de la organización.

- La identificación del diccionario de competencias, es decir las definiciones relacionadas con las
competencias. Perfiles del cargo.

- Todo lo relacionado a los mecanismos de diagnóstico, diseño del instrumento para

posteriormente realizar el diagnóstico de las competencias.
- La identificación de las brechas, es decir el diagnóstico y autodiagnóstico de los ocupantes. Se
compara los valores obtenidos con el perfil requerido por el cargo.

- Se identifican las necesidades y de allí se procede a la búsqueda de las acciones formativas.

- Dentro del análisis deben estar involucrados los cargos afectados directamente.

 Ventaja:

- La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad, ya que

están orientados a la excelencia (desempeño superior) en el puesto de trabajo.

- El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área específica de
trabajo.

- La identificación de los puntos débiles permitiendo intervenciones de mejoras que garantizan

los resultados.

- El gerenciamiento del desempeño sobre la base de objetivos medibles, cuantificables, y con

posibilidades de observación directa.

- El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.

- La concientización de los equipos para ir asuman la corresponsabilidad de su autodesarrollo.

Tomándose en un proceso de Ganar - Ganar desde el momento en que las expectativas de
todos están atendidas.

- Cuando se instala la gerencia por competencias de evita que los gerentes y sus colaboradores
pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen que ver con las
necesidades de la empresa o las necesidades particulares de cada puesto de trabajo.

- La posibilidad real de cuantificar y observar en términos económicos los resultados de la

inversión hecha en capacitación.

 Desventaja:

- Teniendo en cuenta que para cada cargo específico requieren unas competencias específicas
posteriormente a la identificación se debe desarrollar la competencia, sin embargo, esto
representaría que para cada puesto de trabajo se deba asignar una metodología y disponer un
determinado número de recursos, esto hace que el desarrollo de las competencias pueda
elevar los costos económicos del modelo.
- El desarrollo de competencias es un proceso largo que, según sea el caso específico y la
competencia que se requiera desarrollar, se determinará el tiempo necesario para lograr el
resultado deseado.

- Para el modelo se pueda aplicar de forma adecuada a toda la organización, es necesario que
sea fácil de entender y ejecutar por los niveles inferiores, esto representa una dificultad que de
no ser superada genera controversia y una desarticulación del modelo.

 DNA por Procesos

- Se establecen los procesos claves (que serían las mismas áreas críticas) que van directamente
a la misión y visión del negocio y los procesos de apoyo que van directamente e indirectamente
a la contribución y apoyo de los procesos claves (por ejemplo, el departamento de Recursos
Humanos funciona como unidad de apoyo en los procesos claves donde no están directamente
involucrados).

- Se analiza desde el proceso (interno de la organización) como se está desenvolviendo (la

entrada, retroalimentación y la salida).

- Se habla del perfil del cargo, ya que se está trabajando con las necesidades de formación,
donde se encuentran los conocimientos, habilidades y destrezas y/o actitudes, así como
también la educación y la experiencia.

- El perfil de adiestramiento que representa el conjunto de eventos de capacitación a un

trabajador para lograr los niveles de desempeño.

- Los itinerarios ocupacionales representan la ocupación en una determinada rama, de forma

ascendente un horizontal y el itinerario de formación representa el tiempo y los conocimientos
requeridos de un cargo a otro.

 Ventaja:

- Incrementar la eficacia.

Reducir costes.

- Mejorar la calidad.

- Reducir los tiempos y reducir así, los plazos de producción y entrega del servicio.

- Analizar las limitaciones de la organización funcional vertical para mejorar la eficiencia de la

empresa.

- Especificación de responsables de los procesos.

- Reducción de etapas y tiempos.

- Reducción y eliminación de actividades sin valor añadido.

 Desventaja:

La mayor dificultad no se debe al componente técnico de esta forma de gestión, sino al cambio
de actitud de las personas.

Algunos de los paradigmas bajo los que nos hemos educado, como la lógica Tayloriana (la
jerarquía, la división del trabajo, la necesidad de un control minucioso, la jerarquía
administrativa), se cuestionan al igual que determinados valores culturales vistos ahora como
un freno a la creatividad. La tendencia natural de las personas es la de resistirse al cambio.

Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, además de una
cultura que permita acoger las buenas iniciativas y aprovecharlas, así como desechar las malas.
Los cambios de comportamiento se deben llevar a cabo especialmente en mandos y directivos,
que son los que gestionan la organización.

Entonces, a nivel general, las ventajas en las tres (3) metodologías van orientadas a las
necesidades y que a partir de allí partimos para encontrar las brechas y aplicar el proceso para
el logro de los resultados.

En tal caso, la metodología por DNAR es eficiente y eficaz, ya que permite el logro de las
respuestas en tan poco tiempo en los resultados que desea la organización. Del mismo modo,
como se menciona anteriormente, la metodología de DNA por competencia permite establecer
los criterios aún más cuando la organización trabaja por competencia, ya que directamente se
tienen los factores tales como: los conocimientos, habilidades, destrezas, y/o actitudes que
requiere dicho cargo.

Y por último, la DNA por procesos permite indagar en lo más profundo de la organización que
son los procesos de trabajo y como se desenvuelve la organización, de allí surgen los perfiles del
cargo, de adiestramiento y los itinerarios ocupacionales y de formación.